Команды менеджеров

Предислови
Совсе недавн почт всем фирмам управлял
боссы , ил «хозяева», ка и част называл подчинен
ные . Называли , над сказать , вполн точно . Бос
действительн бы менеджером . В наш дн большин
ств средни и крупны фир и почт вс компани
управляютс командам менеджеров . Кажды чле
команд може называтьс «менеджер», н сам эт
слов почт потерял сво первоначально значение .
Современны менедже — н властна личность , а прос
человек , которы занимае ответственну долж
ност в организации .
Передач полномочи и власт о одног человек
групп люде — знаменательны фак нашег времени .
Концентраци власт развращает , поэтом лучш
власть поделиться , и че боле образованны люд
приходя н работ п найму , те сильне и желани
участвоват в управлени бизнесом . Дл многи люде
нравственно , н интеллектуальн неприемлем по
ложение , когд вс важны решени принимае оди
человек . К том ж тако положени трудноосуществи
мо . Искусств приняти решени должн учитыват
многое : изменяющуюс технологию ; конкуренцию , ко
тора приобретае международны масштабы ; усложне
ни административны пробле управлени компание
постоянн усложняющемс мире . Оди «рулевой», ка
ким б способностям о н обладал , неизбежн со
VIII Предисловие
вершае ошибк — единоличны знани и опы всегд
ограниченны . Команд менеджеро — плодотворна аль
тернатив единовластном босс и эффективны
инструмен управлени компанией . Разумеется , есл
соста команд подобра правильно .
течени многи ле личностны качеств успешно
менеджер внимательн изучалис специалистами .
эт ж качеств применительн к успешны коман
да менеджеро изучен намног хуже . Объяснени
irpocToe: команд изучит труднее , че одног челове
ка . Эт книг посвящен изучени процессов , которы
«вращаю шестеренк командног механизма», и выяс
нени «секрета»: почем одн команд добиваютс
больши успехов , че другие .
Материа включае в себ результат девятилетни
исследований , больша част которы проведен Отде
ло изучени пробле подготовк персонал и Кемб
ридж н баз Колледж административног персонал
Хенли . (Administrative Staff College, Henley, by
Industrial Training Research Unit-itru, Cambridge).
ITRU ране входи в Университетски коллед в
Лондоне , а тепер эт компани с ограниченно ответ
ственностью , котора занимаетс научно-исследова
тельско деятельностью .
Работ в основно сосредотачивалас н гипотеза и
замысла построени команд . В ход эксперименто бы
сформирован ст двадцат команд , большинств и
которы состоял и шест человек . Эффективност
коман определялас п финансовы показателя ко
манд в управленческо игре . Был изучен ещ семь
деся «компаний», созданны Колледже администра
тивног персонал ил самим учащимися . Н
последующи этапа развити проект в Хенли , в
Кембридж и в крупнейши города Австрали прово
дилис семинар н формировани коман менедже
ров . Цел — запус в работ основны концепций , от
Предисловие IX
работанны в ход экспериментов . Н семинара прово
дилис специальны тренинги , которы позволил изу
чит поведени менеджеров , объединенны в групп п
четыр человек и действующи в условия искусствен
ног давления , чтоб участника упражнени был
трудн скоординироват сво действия . М создал со
ро пят таки коман в Великобритани и ещ соро
сем в Австралии .
Центрально темо с точк зрени зада проводив
шихс эксперименто был исследовани концепци
командны ролей . Концегщии , котора учитывае осо
бенност поведени члено команды , отличающихс
индивидуальным характерам и способностями . Про
дуктивны командны рол ограничен п числу , а ус
пе команд зависи о взаимосвяз и распределени
роле межд членам команды . Получи определенну
информаци о командны ролях , к которы п свое
природ и способностя предрасположен член
команды , можн дат точны прогно успех ил не
удач команд в процесс работы . И , наконец , само
важное : наш иде и теори создани коман нашл
практическо применени в многи организация и
компания Великобритани и Австралии .
Эт книг основываетс н научны исследованиях ,
он адресован н стольк ученым , сколько менед
жерам-практикам . Поэтом я постаралс придержи
ватьс фактов , н н погружатьс в избыточны дета
ли . Кром того , я привож примеры , полученны в
реальны эксперимента и н реальны тренингах . Вс
эт случа я исследова лично . Разумеется , некоторы
персон и фирм назван вымышленным именами .
Менеджер с которым проводилас работа , чащ
всег был мужчинам европейско расы . Н получен
ны выводы , думаю , относятс к все менеджерам , не
зависим о рас и пола .
Предисловие
Описани наше работ неизбежн влекл исполь
зовани некоторы специальны терминов , инач чи
тател постоянн сталкивалс б с многословным вы
ражениями . Поэтом основны идеи , концепци и
описани периодическ повторяющихс мизансце
командно работ изложен просты языком . Наде
юсь , чт Глоссари поможе устранит трудност восп
рияти отдельны терминов . Основны мои намере
нием, даж есл это и н очен удалось , был
максимально упрощени материал книги . Поэтом
в текст опущен ссылк н други работы , н пр
желани можн расширит сво познания , ознакомив
шис с дополнительно литературой , списо которо
приведе в конц книги .
Люди , которы я хоч поблагодарить , та ил ина
че , помогл осуществлени задуманног мною В само
начал хоч отметит тех , кт сдела ег вообщ воз
можным . Руководител ГП докто Юни Белби (мо
жена ) — н зна ка — обеспечивал финансировани
проекта , поэтом я мо длительно врем работат на
книгой . Юни помогл мн исключит и книг самы
неудачны страниц и привест в приличны ви вес
текст . М об очен благодарн члена Комисси п
трудовы ресурса (Manpower Services College) и и
предшественника з постоянну финансову помощ
поддержку . В Колледж административног персона
на посчастливилос найт единомышленник в ли
директор Дж . П . Мартин-Бейтса , которы бы с на
в самы критически моменты . Позж ег преемник ,
профессо То Кемпнер , да на нескольк важны
практически совето и бы одни и первых , кт во
одушеви на н расширени экспериментов .
Первы человеком , которы перемани на н про
изводство , бы Я МакДеви (нын пенсионер ) и ком
пани British Oxygen Company. В т врем м был
ещ н готов к трудно и долго работе , н Я по
Предисловие XI
мо нал * увидет ценност результатов , полученны в
ход экспериментов , в практик производства . В Юж
но полушари я признателе доктор Тед Келсаллу ,
^директор австралийског Колледж административно
персонал з ег предложени провест эксперимен
тальны туры . Благодаре я и моем австралийском
коллег Нил Стакл з ег участи в организаци и
проведени наши семинаров , а такж всем персона
колледж з оказанну помощь .
Эт книг рассказывае о командах , поэтом чита
тел н удивится , когд узнает , чт успешна команд
на работ зависи прежд всег о того , наскольк
удачн сформирован команда . Человека , которы лич
впервы приве мен в Хенли , зову Ве Астон . О
са проводи управленчески игр и наше ориги
нальны способ усовершенствовани тренингов , чтоб
донест полученны нам опы д обучающихс ме
неджеров . Ещ одног единомышленник и колледжа ,
которог я хоч поблагодарить , зову Эндр Лайф . Ег
хорош знаю вс учащиес ( колледж о работае
менеджеро курса ) ка умног консультанта , чь мне
ни о стил менеджмент всегд очен интересно . Энд
готови наблюдателе дл эксперименто и коммен
тирова результат тестов .
ITRU мн с самог начал и д конц эксперимен
то помогал докто Дженн Фишер , котора в прош
ло был антропологом . Дженн одинаков хорош
знал и поведени первобытны женщи Кикуйу , и по
ведени современны менеджеро высшег звена . Он
разработал систем наблюдения , котору м приме
нял пр экспериментах . Чт касаетс статистики , т в
течени первы нескольки ле на помогал докто
Сарандх Супраманиам , котора многи запомнилас
своим прелестным сари . Сарандх добилас первог
успеха , выяви в состав участнико иг характерны
черт личност «Рабоча пчелка», котора непременн
XII Предисловие
входил в соста наиболе успешны команд . Поздне
на посчастливилос привлеч в сво ряд прекрасно
преемник Сарандх Билл Хартсона . Билл , двукрат
ны чемпио Великобритани п шахматам , н тольк
рассказа нам , каки вывод можн получит чере
эксперименты , н и прояви необыкновенны матема
тически способности , которы очен пригодилис пр
разработк новы психометрически тестов . Коллегой , с
которы я активн взаимодействова в процесс разра
ботк и применени концепци командног менедж
мента , бы Родже Моттрам , помощни руководител
ГПШ , а нын директо п персонал компани
Woolworths Ltd. (Австралия). Родже прише в ITRU
уж с глубоким знаниям психометрически тесто и
предложи хорошу основ дл развити методо
оценк персонала .
Вмест м сформулировал понятия , которы поз
волил подготовит прогноз результато выступлени
коман менеджеров . М был равноценным «предска
зателями». Конечно , веселе делат прогнозы , че быт
объектом . Преподавател курсо менеджмент игра
важну рол в проведени все мероприятий , и м
выражае и глубоку благодарност — з терпени и
снисходительность , с которым он позволил на наб
людат з ним и «мешать » и н занятиях п мене
джменту .
заключени я хоч поблагодарит Энтон Дже з
то , чт о написа Предисловие . О и са авто дву
книг , которы стал значительны событие в област
менеджмента . Энтон Дже — создател телевизионног
сериал «Да , г- министр » (Yes Minister), котором при
сужден преми ВВС . С Тон м провел немал полез
ны дискусси п управленчески команда и д си
по находи в это област мног неисследованного .
Р. М. Велбин, Кембридж .
1
Изучени команд : ка вс
началос
Однажд в на офи в Кембридж прише незна
комец . О хоте обсудит с нам методик исполь
зовани компьютеро пр обучени менеджменту .
Незнакомц следовал б обратитьс в организацию ,
гд изучаютс подобны проблемы . Компьютерны
технологи н относилис к предмет наше специ
ализации . Вопрос неожиданног гост н захватил
нашег внимания , хот в т врем в Кембридж
очен строг спрашивал з работ с посетителями .
в ход бесед м поняли , чт незнакоме предс
тавляе организацию , финансирующу исследовани
применени компьютеро в обучени менеджменту .
Видимо , кто-т подсказа ему , чт м може помоч
это деле . Есл б удалос как-т соединит воп
рос незнакомц с программо исследований , кото
ро занималс на Отде изучени пробле подго
товк персонала , т можн был б получит
соответствующи гран н проведени эти специ
альны исследований . Н знаю , почем эт мысл
пришл на в голову , н та я познакомилс с сво
будущи коллего Бено Астоном . П ег ини
2 Команды менеджеров
циатив и совет был налажен деловы отноше
ни межд Отдело изучени пробле подготовк
персонал в Кембридж и Колледже администра
тивног персонал в Хенли .
Хенл считаетс старейши в Европ колледже
подготовк менеджеров . О расположе там , гд
холм Чилтер Хил спускаютс к Темзе . Здани
колледж — бывша резиденци лорд Хэмблден —
расположен примерн в полутор километра о де
ревн с одноименны названием . Деревн выгляди
ка декораци историческо пьесы , н студента
Хенл эт деревн дорог расслабляюще атмосфе
ро местног паба .
Можн н повозк подъехат к этом величествен
ном дому . Мим луго с низким ветвистым де
ревьями , п лужайкам , спускающимс к берега
Темзы . А та — лебеди , утк и дики гус шумн
отстаиваю сво прав н част реки . А окрес пус
тынны пастбища . Благословенна картин вдохнов
ляе творческог человек мгновенн придумат
причину , чтоб отодвинут самы важны план и
остатьс здес подольше .
«Незнакомец » вызва первы импуль интерес к
новом направлени исследовани пробле менедж
мента , н это визит , наверное , та и осталс б «ви
зито незнакомца», есл б вскор н обнаружилис
боле вески причин дл продолжени размышле
ний , пробужденны те мимолетны визитом . Под
хо специалисто Хенл к обучени менеджеро ос
новывалс н работ синдиката , кажды синдика
включа десять-одиннадцат члено команды , отоб
ранны с соблюдение баланс подготовк и профес
сиональног опыт участников . В команд входил
банкир и инженеры , бухгалтер и ученые , граж
дански служащи и люд с опыто производств
Изучение команд: как все началось 3
ил коммерци — ка правило , действующи менед
жеры . Большинств члено команд был уж по
сорок , и вс он получил ил продвижени п
служб ил руководящи должност в свои компа
ниях .
Использовани структур синдикат создал сво
особенны стил обучения . Сторонник таког мето
обучени настаиваю н том , чт эт единствен
ны и имеющихс в распоряжени тренеро спосо
имитаци реально обстановк дл подготовк ком
петентны менеджеров . В любо случа внимани к
совместно работ в команд синдикат повысил
интере к командном менеджменту . Большо опы
специалисто колледж выявил : одн команд
действую эффективно , други — плохо . Причин та
ког расхождени непрост понять . Это вопро ста
темо продолжительны дебато руководителе кол
леджа . Почем менеджеры , индивидуальн одарен
ны ярки личности , пр объединени в команд
становятс очен «бледными», а мене талантливы
индивидуумы , собранны в команду , работаю ус
пешно . Наверное , простог решени задачи : како со
четани менеджеро создае оптимальны команд
менеджеро — н существует .
Тренин топ-менеджмент
Введени в практик обучени менеджеро дело
вы управленчески иг и тренинг топ-менеджмен
(ТТМ ) тольк подстегнул интере к командно
работе . Синдикат распадались , н ту ж возникл
группы , которы объявил себ новым компаниями,
Ду состязательност н исчезал . Ка н исчезал и
раз в ра повторяющаяс странность : одн команд
менеджеро действовал лучше , други — хуже . Н
4 Команды менеджеров
тепер имелос одн существенно отличие : резуль
тат работ коман был измеримы . В завершени
управленческо игр проводилс подсче финансо
вы средст игрово компании . Эт означало , чт ре
зультат выступлени коман можн был сравни
ват п единственном конкретном показател
успех ил неудачи . Оценк эффективност работ
команд менеджеро зависел н о субъективног
восприятия , а о результато игры . «Именн эт при
нимаетс в внимани у на в Чикаго!» — говоря на
американски коллеги . Результа — во чег всег
и в все организация жду о менеджеров .
Поэтом применени точны критерие оценк эф
фективност коман в колледж Хенл вполн оп
равдалось . Новы идеи , внесенны в исследовани
•коман управленцев , привел на к осознани важ
ног положения : кром оценк предметног резуль
тат необходим учитыват ещ и вкла каждог
участник игр в создани команды . Член команд ,
соответстви с эти выводом , был подвергнут
цело сери психометрически тестов . Результат
тесто дал на информаци о личност и умствен
ны способностя каждог участник тренинг и поз
волил формироват определенны тип коман п
изначальн заданны характеристикам .
Взаимосвяз межд вкладо участнико коман и
полученным результатам переместилас в фоку
исследовани командно деятельности . Сам приро
командно работ требовал глубоког изучения .
На помогал студенты-наблюдатели , которы инте
ресовал прежд всег процессы , происходивши в
команд менеджеров , а непосредственно участи в
игр дл студенто был дело второстепенным .
Наблюдател использовал стандартну методик
оценки : кажды тридцат секун он заносил в спе
Изучение команд: как все началось 5
циальны бланк отметк о вклад участнико
коман в общи результат . Оценивалис сем кате
горий поведени участнико управленческо игры :
задавани вопросов , предоставлени информации ,
внесени предложений , высказывани несогласия , пе
редач полномочий , созидани отношени и уточне
ние . Балльна оценк параметро поведени позво
лял устанавливат н тольк самог продуктивног
игрок команды , н и определят особенност инди
видуальны выступлений , характеризующи каждог
участник игры . Сравнени исходны и полученны
управленческо игр данны раскрывал многое .
Например : каки бы человек , внесши больш все
предложений , — самы умны ил самы эмоцио
нальн неустойчивы в команде . Таку информа
ци о игрока давал результат личностног оп
росник и тестов .
ранни этапа исследовани м ника н мог
освободитьс о мысли , чт в изучаемы управ
ленчески команда ест что-т искусственное . Наш
экспериментальны разработк подверглис остро
критик некоторы бизнесменов , вовлеченны в иг
непосредственн и реально делово обстановки .
Бизнесмен иронизировали : мол , величественно зда
ни колледжа , расположенно в безмятежно уголк
Земли , слишко далек о хорош известно и «су
рово действительности». Сам территория , н кото
ро проводилис исследования , настраивал экспер
то проти признани того , чт м выявлял в ход
игры . Люди , наблюдавши з нашим исследования
Ми , утверждали : эксперимент проводятс в «теп
личных » условия и поэтом н имею никако
практическо ценности .
Прежд че детальн рассматриват позици
Не примиримы экспертов , над уяснит смыс те
6 Команды менеджеров
требований , которы предъявлялис к участника
управленческо игры . Обычн команд ил компания
менеджеро состоял и шест человек , которы иг
рал различны роли : директора , ег помощника , ру
ководителе подразделений , ответственны з марке
тинг , з производство , з финанс и администра
тивно управление . Н курса м формировали , ка
правило , восем коман менеджеров , конкурирую
щи межд собо в игре , имитирующе ситуации , в
которы оказываютс реальны компани в измен
чиво рыночно среде . ТТ проводилс в течени
тре лет . Результат ежеквартальн заносилис в
компьютер . Игр проводилис в интерактивно
режиме : результат деятельност команд зависел
решени и действий , которы принимал и осу
ществлял други команд — ка н внутреннем , та
н внешне рынке .
Команд могл приобретат информационны
материалы , отражающи конъюнктур рынка , могл
проводит ил заказыват специальны операцион
ны исследования . Финансовы учреждени и проф
союз такж могл участвоват в игр ка деловы
партнер коман обучаемы менеджеров . Короч го
воря , игрок каждо команд должн был выпол
нит определенны объе индивидуально работы , и
т ж врем — есл совместны решени требова
согласованно стратеги — член команд долж
был скоординироват индивидуальны планы .
Возникае вопрос : ест л что-т обще межд
тренинго и тем проблемами , которы преодоле
ваю команд менеджеро в реально жизни ? М
отвечаем : есть ! Обще — корпоративны интерес и
решения , которы необходим сопоставлят и согла
совыват с приоритетам бизнес в целом . Пр это
игроки , ка и менеджер в реально жизни , опери
Изучение команд: как все началось 7
рую и достоверно информацией , и информацие
неопределенно достоверности . Сценари делово иг
выгляди так : нескольк челове сидя з круг
лы столом , оди н оди с проблемами , и пытают
найт правильны решени в предложенны
обстоятельствах .
Казалос бы : есл ТТ основываетс н компью
терной игре , т основно внимани участнико долж
уделятьс анализу , расчет и моделировани биз
нес-процесс в целом . Н реальн дл успех в игр
требуетс мног други навыков . Чере нескольк
ле посл начал проведени ТТ м стал прово
дит семинар п командном менеджменту . М по
нимали , чт нужн нова игра , в которо лидирую
ще положени займу т игроки , которы обладаю
высоким навыкам ведени переговоров . Кром
этого , п нашем мнению , над был сосредоточить
н обучени менеджеро специальны способа
достижени успехо и преодолени неудач . И опы
проведенны иг м поняли , чт некоторы
команды-неудачник н анализировал причин
плохи результато работы , а искал оправдани
Свои неудачам . Неудачник заявляли : «Есл б иг
продолжалас дольше , м б выиграли». Или :
«М вс делал правильно , и есл б н сомнитель
но судейств в решающи момент , т м б выиг
рали».
«Тимополия »
Пробле в обучени возникал много . Одн и
ни — незначительна разниц в окончательны
оценка рабо разных команд . Эт порождал ощу
щение , чт уровн эффективност изучаемы
коман примерн одинаковы . И создавал проблем
8 Команды менеджеров
уж дл нас , исследователей . С цель привлечени
большег внимани менеджеро к причина успехо
неудач , м предложил новы семинар , которы
называлс «Тимополия » (Teamopoly). З основ был
взят материал и методик хорош известно эко
номическо игр «Монополия». Особенность «Мо
нополии», вызывающе у одни люде восхищение , а
други презрение , являетс то , чт приобретенны
ход игр «состояния » суммируются . И ка поет
в песн викторианско эпохи : «Круго вс то ж
мир , и прави бесстыдство . Вс достаетс богатым ,
бедны платя з все». В наше случа з вс «пла
тила » команда , котора из-з собственны ошибо за
канчивал игр в нищет — в полно соответстви
викторианско морали .
«Тимополия » отличалас о свое «прародительни
цы». Эт командна игра , в которо участвую п
четыр человек с каждо стороны . Правил состав
лен так , чт собственност може перейт о одно
владельц к другом тольк чере тендер , аукци
ил в результат переговоров . Благодар новы
правила и нововведения вероятност случайно
неудач сводилас к нулю . «Тимополия » предостав
лял огромны возможност дл совершенствовани
интеллектуальны способносте и повышени стрес
соустойчивост игроков . Единственны недостатком ,
которы м столкнулис в врем это игры , бы
то , чт команд могл обанкротитьс и выйт и
игр слишко быстро . И четыр мрачны менедже
раньш времен оказывалис в баре . Введени в
игр банковски кредито дл поддержани неус
пешны коман н плав устранил опасност преж
девременног банкротств играющи команд .
общем , «Тимополия » достигл свое цели : выя
вил причин поражени команд . Обычн причин
Изучение команд: как все началось 9
Провало заключалис в неправильно построени
команд ( че нельз был обвинит члено коман
ды). Иногд поражени наступал из-з неполног ис
пользовани командо свои ресурсов , чт был уж
совест члено команды .
«Тимополии » п завершени игр кажда
команд проводил собственно расследование . Выво
и расследовани становилис общи достояние
поступал в «копилку » обобщенног опыта .
Существую л основополагающие , проведенны в
юра принципы , которы можн внедрит в повсед
невну работ коман менеджеров ? Вс зависи о
результато анализ — чт и ка происходил в вре
игры . Посл пяти-шест ле эксперименто тео
ри и методики , разработанны нам в Хенли , вош
в практик многи фир — дл развити
менеджеров , дл переустройств неуспешны и соз
дани хорош сбалансированны управленчески
команд , способны осуществлят новы проекты .
Расширени деятельности , безусловно , углубил и
обогатил наш знани о командно работе . Огляды
ваяс назад, отмечаю : большу част знани м
приобрел в процесс экспериментов , проведенны в
Хенли . Разработанны та принцип испытан вре
мене и опробован в самы разны условиях .
Этап исследовани
Работа , которо м занималис в Хенли , разделя
етс н пят основны этапов . Вс этап имел дв
Общи черты . Во-первых , участники , которы поже
лал участвоват в экспериментах , проходил чере
батаре наши психометрически тесто (см . Глосса
рий). Во-вторых , индикаторам успех коман в дос
тижени поставленны пере ним целе служил
1 0 Команды менеджеров
сравнительны финансовы результат различны
команд .
перво этап м брал команд в то соста
ве , в како он формировалис в колледже . М ста
ралис извлеч ка можн больш полезно инфор
маци и результато тесто члено команды , и
материало наблюдателе и и финансовы опено
результато игры .
второ этан на сами разреишл формиро
ват команды . М воспользовалис эти право и
скомпоновал команд и участнико с одинаковы
баллам п итога гестов . Эт позволил на
изучат команды , состоящи тольк и экстраверто
интровертов , ил и игроко с высоким и н
очен высоким интеллектуальным способностями .
Чт касаетс интеллекта , т м посчитал нетактич
ны слишко скрупулезно тестировани «н интел
лект». Диаграмм н стр.41 показывае некоторы
индивидуальны особенност деятельности , которы
выявил н это этапе .
врем продолжительног третьег этап м
проверил нескольк специальны гипоте и прове
соответствующи эксперименты . Самоуверенно ,
даж безрассудно , м подготовил сво прогно ре
зультато игры , которы передал секретар кол
ледж д начал игры .
Это эта ста само полезно часть наше ра
боты , та ка люба наш ошибк давал пищ дл
размышлений , а наблюдени з игро коман помог
на понять , почем событи развивалис н так ,
ка м ожидали . В конечно счет удалос разрабо
тат методик составлени прогнозо деятельност
коман менеджеров .
четверто этап м скорректировал задач
игр и предоставил возможност менеджера са
мостоятельн формироват сво команды .
Изучение команд: как все началось 1 1
пятом , заключительном , этап м н коротко
врем вернулис к условия эксперимент н треть
этапе , н пр это команд формировалис бо
ле продуманно , н основ материала , полученног
все предыдущи экспериментах .
Проанализирова вс проделанну работу , м
поняли , чт пере нам дилемма : проводит резуль
тативны дл исследования , строг контролируемы
эксперимент ил нарабатыват побольш опыта ,
полезног дл игроков . Участник игр получил
результат экспериментов , которы проводилис тог
да , когд м ещ слишко мал знал о предмет
наши исследований . I Io мер накоплени знани
могл показат участника игр итог работ в
сочетани с гипотезам построени успешны и не
удачны команд . Затем , дл получени боле объем
ны знани изучаемог предмета , на пришлос по
высит требовани к игрокам . Некоторы игрок к
игровы задания относилис с юмором , интересо
увлечением . Н нескольк челове о случа к
случа выражал сво недовольство : нам манипу
лируют , на приходитс действоват по давление
каких-т таинственны си и в условия потер
контрол з своим поступками . Почт кажды кур
преподноси на сюрпризы . И эт служил утешени
дл тех , кт «всегд знал», чт последстви влия
ни н люде могу оказатьс непредсказуемыми !
Изменени в методик экспериментов , позволив
ши слушателя курс принят активно участи в
формировани коман (четверты этап), поначал
воспринималис хорошо . 11ривлечепи игроко к са
мостоятельном формировани собственно супер
команд разжигал воображени слушателей . Успе
Команд , сформированны самим игрокам (разуме
ется , н основ наши методик ) бы дл обучаемы
1 2 Команды менеджеров
прекрасно формо самоутверждения . Он добива
лис впечатляющи результатов , создава команд
дл продуктивно работы . Н элитарны характе
нашег эксперимент породи некотору внутрен
ню напряженност внутр всег курс менеджмен
та . Впрочем , мы , экспериментаторы , напряженност
испытывали , потом чт выступал в рол сто
ронни наблюдателей . Те н мене напряженны
отношения , возникши внутр курса , потребовал и
на срочны действи п сняти напряженности .
ввели ново правило : представител каждог
синдикат могл выбират участнико коман п
свое воле . Эт правил разрешал будущем капи
тан команд пр формировани свое групп при
менят и собственны теори менеджмента . Органи
затор коман обязательн собиралис вмест дл
обсуждени свои стратеги отбор игроков . Списо
слушателе курс с проставленным в синдиката
оценкам командны качест каждог помога капи
тана сделат сво выбор . Поняти командно рол
подробн рассмотрен в глав 6.
результата оценк участника эксперимент
анонимн присваивалис цифровы коды . Наступал
врем отбор игроко — капита команд н име
представлени о том , како им скрыт по конк
ретно цифро кода . О просматрива вес списо
мо выбрат люде с таким качествами , которые ,
ег мнению , лучш всег подходил дл форми
руемо и команды . Результа таког отбор иногд
оказывалс очен неожиданны дл капитанов ,
которы ориентировалис н личны симпати и ан
типатии . Любимы партне п гольф мо быт
отвергнут , а человек , с которы капита конфлик
товал , попада в списо команды . Бесспорны преи
мущество обладал т капитаны , которы концеп
Изучение команд: как все началось 1 3
туальн продумывал стратеги построени коман
и достижени сбалансированност личны ка
чест игроков .
Инноваци и отхо о логик однажд спланиро
ванны эксперименто привлекл к больше вовле
ченност в работ и доставил удовольстви участ
ника этог процесса . Н з вс нужн платить .
Кто-т приобре полезны личны опыт , н некото
ры слушател никако польз и участи в орга
низаци эксперимент н извлекли . Кто-т и слуша
теле самостоятельн прише к мнению , чт
продуманны и обоснованны правил игр лучш
соблюдать , че изменять . В общем , м вернулис к
наше прежне и спорно практик — к отбор иг
роко п собственны правила формировани
команд . « в предоставьт эт прав эксперта и
посмотрим , чт у ни получится», — таки высказы
вани на приходилос выслушиват постоянно .
Началис новы эксперимент пятог этапа . Отоб
ран команды , состоящи и интересны игроков ,
оценен вероятны результат выступлени команд ,
исход и персональны составо и предполагаемы
способносте коман реализоват сво потенциал . М
уж много знае о причина успехо и поражени
команд . Н п мер вс боле уверенног продвиже
ни наши иде уходи легкомысли и нарастае ра
зочарование . Н о самог игровог процесса , а , ка
ожидалось , о игр команд , которы выступил
очен слабо . Н этап эксперименто всегд и легк
находятс убедительны оправдани неудачны выс
туплени команд . Н с накопление опыт и знани
0 предмет изучени неудач коман вызываю
чувств тревог и даж обиды . Наш рол в прово
димы мероприятия и в результата эксперимент
преувеличивалась . Некоторы слушател подозрева
1 4 Команды менеджеров
ли , чт наш умени прогнозироват результат (да
несмотр н то , чт техник прогнозировани
никт и слушателе н это этап н знал ) та ил
инач ограничивал способност игроко контролиро
ват собственны поступки .
девят ле почт непрерывно работ м ис
следовал вс «атомы » этог процесс и пришл к
выводу : м вполн ясн представляем , ка над
формироват команд менеджеров . М пересмотре
сво отношени к фактам , которы проявлялис
раньше . В ход последнег эксперимент в Хенли , в
которо участвовал восем команд , м дал очен
точны прогно в отношени того , каки мест зай
му команды-лидер и кт проиграет . Пришл вре
попрощатьс с Хенли .
Хенл ест родственны коллед в Австралии .
Эт Коллед административног персонал (Administ
rative Staff College) в Мельбурне . Руководств колледж
проявил интере к теори построени эффективны
коман менеджеров . М совершил тр поездк в
Австрали и провел полноценны курс обучени ме
тодик формировани успешны команд .
Команд менеджеров , работающи н «загадочно
континенте», имею т ж характерны черты , чт и
коллег з океаном . Правил формировани
команд — детерминан боле важный , че земно
полушари и культурны различия . Настояща кни
— эт попытк познакомит читател с наиболе
сложным моментам формировани команд . Опы
эксперименто и производственно практики , сведен
ны воедино , позволяе наконе ответит н вопрос :
почем одн команд менеджеро достигаю успеха ,
други нет ?
Синдро Аполлон
Ка б в поступили , если , во-первых , в свобод
в выбор участнико игры , во-вторых , ва необ
ходим сформироват классну команд менедже
ров ? Разумеется , в априор знаете , чт дл
решени сложны пробле требуетс остры анали
тически ум . Тогд почем б н создат команду ,
состоящу тольк и умны людей , щедр наделен
ны таланто осуществлени крупны проекто и
способность принимат неординарны решения ?
Создани своеобразног «мозговог центра», с точ
зрени использовани человеческог таланта , иде
альны вариан пр необходимост достижени вы
соки результато в любы сферах деятельност
людей . Та думаю многие . Управленческа игра ,
включающа множеств сложны правил , ограниче
ний , вариаци и переменных , ка ра и воспроизво
ди обстановку , в которо интеллек выдвигаетс н
перво место .
Руководств колледж Хенл предоставил на
прав формироват команд менеджеро дл экспе
римент п своем усмотрению . Эт позволил на
составлят команды , которы п результата тести
ровани участнико отличалис дру о друг
1 6 Команды менеджеров
умственным способностями . Та был сформирова
команды , состоящи и одаренны игроков . Эт
команд сравнивалис с другим командами , в то
числ и с теми , которы состоял и люде с невы
соки уровне умственног развития . Дл экспери
мент эт был идеально , н п политически сооб
ражения — рискованно . Однак компромис бы
найден . На разрешил формироват команд ин
теллектуалов , н пр это попросил н комплекто
ват команд тольк и игроко с самы низки
уровне интеллектуальног развития . Кром того , в
им принцип справедливо игры , кажда команд
должн был имет шан н победу . М заверил
руководств колледжа , чт н одн и коман н ос
танетс бе игрока , чь умственны способност оце
нен выш среднег уровня .
само начале , когд м сформировал коман
ду , состоящу и людей , которы имел наивысши
результат в теста н умственны способности ,
участник игр быстр догадались , почем в одн
команд включен слушател самы разных групп ,
отобранны дл игры . Раньш м присваивал груп
па буквенно обозначение . Например : Групп А
собираетс в комнате , занимаемо синдикато А ;
Групп Б — в комнат синдикат Б ; и та далее . Те
пер м решил вмест обезличенны бук дат на
ши группа названия . Названи кое-чт говорил о
групп и одновременн обозначал комнату , в кото
ро групп располагалась . Дл команды , котора д
си по был группо А , м выбрал названи
«Аполлон » ( чест высадк американце н Луну). В
эт групп м включил игроков , которы добилис
наивысши результато п итога тесто н интел
лект . Индивидуальны результат тесто держалис
тайне , н большинств участнико игр быстр по
Синдром Аполлона 1 7
няли , в че дело . Групп «Аполлон » сраз ж стал
рассматриватьс ка явна попытк экспериментато
ро сформироват команду , котора заведом долж
победить . Чт ж , когд в одн групп собран
очен умны люди , с эти н поспоришь .
в человечески деяния ничт н должн при
ниматьс ка сам собо разумеющееся . То , чт
команд умны люде должн побелит в игре , гд
высок ценитс сообразительность , выглядел впол
предсказуемо . И все-так стоил проверит не
опровержимост этог элементарног принципа ,
прежд че приступат к боле тонки метода
формировани команд . Та м и поступили . И
команд «Аполлон » в игр показала… наихудши ре
зультат .
«Н говори , чт н проли н капли , пок н вы
пи чаш д дна » — та ж верн в управленческо
игре , ка и в други сферах жизни . Можн был б
сослатьс н зло ро ил н ошибк пр подсчет
баллов . М та и подумал сраз посл объявлени
итого игры . На пришлос изменит сво мнение ,
когд обнаружилось , чт неблагоприятны ито иг
— естественно следстви того , чт наблюдател
оценил ка неудовлетворительну совместну дея
тельност игроков .
Недостатк команд «Аполлон »
Член команд «Аполлон » большу част време
провел в бесплодны дебатах . Кажды игро пы-
талс убедит колле п команд принят свою , хо
рош аргументированну точк зрения . Пр это
никт н стремилс повлият н позици други
Игроко ил изменит сво понимани проблемы . За
кажды старалс выискиват слабы места в ар
1 8 Команды менеджеров
гументаци коллег . Неудивительно , чт команд в
конечно счет вынужденн принимал нелогичны
решения . Он полность пренебрегл нескольким
неотложным и важным заданиями . Окончатель
ны прова команды , посл выполнени последнег
задания , ознаменовалс взаимным обвинениями .
Во та «Аполлон » вмест ожидаемог триумф по
терпе неожиданно поражение .
Многообещающи эксперимент необходим пов
торять . И н протяжени нескольки ле пр прове
дени управленчески иг м непременн собирал
команд «Аполлон». И двадцат пят групп , кото
ры был сформирован п принцип команд
«Аполлон», победил тольк три . В остальны игра
наилучши результато сред восьм команд-учасг
ни был шесто мест (шест раз ) и четверто мес
(четыр раза) . Сотруднико колледж Хенл пора
зи то факт , чт умны игрок ( те , кт таковым
считались) , собранны в одн команду , выступал
бледно .
Достигаемы врем о времен приличны ре
зультаты , причин которы м исследуе позднее ,
как-т скрасил общу картину . Но , в общем ,
команд «Аполлон», несмотр н сво очевидны
исходны преимущества , выступал хуж обычны
команд .
Синдро «Аполлона » проявилс и подтвердилс и
командно игр «Тимополия», котора входи в
программ грснинговых мероприятий п командно
менеджменту . Всегда , когд у на появлялс шан
сформироват команд п тип «Аполлона», м де
лал это . Уроки , которы команд «Аполлон » дава
и свои игрокам , и наблюдателя и други
команд , редк разочаровывал нас . Команд «Апол
лон » всегд соответствовал своем тип — трудноуп
Синдром Аполлона 1 9
равляемые , склонны к бесплодны дебатам , затруд
няющиес в приняти решений . Кажды игро «су
перкоманды » действова п личном сценарию , бе
согласовани свои действи с коллегами . Тако по
ведени позволял обходит преграды , возникающи
и>з неспособност принимат коллективны реше
ния . Н несогласованны действи ненамног лучш
бездействия . То , чт дела оди игрок , определялос
игрово ситуацией , а чащ всег провоцировалось ,
невольно , действиям другог игрока . Отсутстви
согласованно командно работ сводил н не дос
тижени и блес отдельны игроков . Команд
«Аполлон » нередк испытывал трудност в управ
лени наличным средствам в игр «Тимополия » —
опять-так из-з несогласованног отношени к стра
тегически запаса наличности , которы постоянн
должн быт у компании .
Иногд поведени коман «Аполлон » выходил з
рамк типово модели . Н и тогд команда таког
род н удавалос реализоват сво потенциал . Слу
чалос и так : игрок хорош осознавал грозящу
опасность , н чт з эти следовало ? Умышлен
ны отка о интеллектуальног соперничеств и о
стремлени к лидерству . Кажды чле команд
демонстрирова чрезмерно уважени к идея свои
коллег . Игрок уклонялис о конфронтаци из-з
нежелани открыт признать , чт некоторы пред
ложени взаимн несовместимы . Уступчивост в
поведени в конц концо оборачивалас то ж
конфронтацие и последующим , хот и боле мяг
ким , игнорирование предложени коллег . Иде по
висал в воздухе , и никт н понимал , ка совмес
тит различны предложени и чт и этог
соединени разног можн извлечь .
20 Команды менеджеров
Успешны команд «Аполлон »
все-так некоторы команд «Аполлон » добива
лис хороши результатов . Таки исключени и пра
ви представляю дл на определенны интерес , по
том чт исключени даю пример того , ка
сформироват «мозгово центр», есл цел заслужи
вае особог подхода .
1. Полезны приме формировани коман «Аполлон »
дае тако опыт . Пере начало игр проводятс иссле
довани все участников . Затем , н основ результатов ,
полученны в процесс исследований , участника игр
разъясняютс принцип формировани команды . Посл
уяснени практически рекомендаци представител син
дикато выбираю игроко дл одно суперкоманды , а
зате и оставшихс участнико организатор игр фор
мирую остальны команды .
наше опыт представител синдикато выбирал
номинанто н основ собственны знани о них , а н п
результата тестов , которы синдиката был неизвест
ны . В соответстви с точны определением , тольк одн
шест суперкоман действительн оказалас командо
«Аполлон». Эт команд занял треть мест в игре . И
гре други суперкоманд , которы совсе немног н до
тянул д критери «Аполлона», дв команд финиши
ровал первым и одн — третьей . Дв суперкоманды , ко
торы совершенн н соответствовал критери команд
«Аполлон», стал победителями .
Игрок суперкоман добилис н тольк хороши ре
зультатов , н и смогл обойт «подводны камни», о ко
торы «разбивалась » команд «Аполлон». Получалас та
ка картина . Представител синдикато делал ставк н
принцип формировани команды , а игрок супер
коман выдвигал сво собственны инициативы . Член
суперкоманд отбиралис п определенны навыка
(умени хорош считать , организаторски способностям),
Синдром Аполлона 21
та закладывалас определенна свобод действи каждо
игрока . В дополнени к этом возникал предложени
корректировк некоторы диспропорци в супер
команде , которые , п мнени представителе синдика
тов , в ход игр могл привест к сложны проблемам .
одно случа будущи капита предложи в супер
команд человека , которы рассматривалс и ка «джо
ке в колоде», способны пр необходимост разрешит
трудну ситуацию . Протеж раньш бы члено сборно
команд Уэльс п регби , а тепер набра в вес и име
репутаци проказника . 11роницательност капитан спол
вознаградилась . В нескольки случая умные , н очен
неадекватны участник исключалис и суперкоманд
из-з опасения , чт он принесу больш вреда , че поль
зы . Уделя пристально внимани личностны качества
кандидато в игроки , капитан могл сформироват бо
ле сбалансированны и успешны команды . Тако под
хо вполн примени пр формировани команд
«Аполлон » и команд , близки «Аполло!гу » п характерис
тикам .
2. Отличительно черто успешны коман «Аполлон »
был отсутстви в ни сверхдоминирующи личностей , з
исключение капитан команды . Особенн плодотвор
ны был сочетани игроко с высоки уровне крити
ческог мышлени и игроков , способны уступит колле
гам . Единственно опасность дл таки коман был то ,
чт игрок могл проявит пассивност д те пор , по
кто-нибуд н возьме управлени командо в сво
руки .
3. Ключево с точк зрени формировани успешно
команд «Аполлон » являлас личност капитана . Н пр
это хороши капита «Аполлона » ве себ н так , ка
капитан други успешны команд . В пято глав м
специальн остановимс н это сюжете . Здес ж доста
точн сказать , чт умны людя требуетс ино стил и
ино ти руководства , че мене одаренны людям .
1657
22 Команды менеджеров
Команд «Аполлон » могу показат хороши ре
зультаты , н чащ он разочаровывают . Игр тако
команд труднопредсказуема , потом чт и побед и
поражени иногд завися о несущественны факто
ров . Команд «Аполлон » обычн обладаю достаточ
ны талантом , п крайне мер таланто в техни
ческо смысле , н он н знают , ка использоват
сво потенциа дл победы .
Интерпретаци результато
Почем ж все-так команд «Аполлон » нередк
выступаю посредственно ?
Прежд всего , эт происходи потому , чт вс иг
рок тако команд стремятс к одно и то ж це
ли : применит сво критически у в решени са
мы трудны и интересны заданий . Эт
подтверждаетс высоким баллами , которы наблю
дател ставя игрока эти коман пр оценк та
ки элементо поведения , ка «внесени предложе
ний » и «отстаивани противоположног мнения».
Основно внимани в команда «Аполлон » уделяетс
анализ и контраргументации . Конечно , эт очен
важны компонент командны действий , особенн
пр столкновени с многофакторным проблемами .

существую и други аспекты , которы н мене
важны , н игнорируютс игроками-интеллектуалами .
Использовани имеющихс ресурсов , сбо и обме
информацией , регистраци того , чт удалос узнать ,
координаци плано и действи — вс эт чрезвычай
важн дл создани эффективно команды .
Можн возразить , чт эт объяснени ничег н
объясняет . Почем член команд «Аполлон » долж
ограничиват сво поведени подобны образом ?
Почем интеллектуал должн сужат пол свое
Синдром Аполлона 23
ролево активности ? Возможны ответ : проблем
заключаетс в постоянно давлении , которо наш
систем образовани и культурны ценност оказы
ваю н умног человека . Те , кт в школ «ходи в
отличниках » ил достигае значительны успехо в
учебе , находятс по постоянны внимание из-з
свое образованност и интеллектуальног превос
ходств на другими . С времене быт вторы дл
талантливог человек становитс равносильны по
ражению . Обыграт коллег — во цел игры . Слож
ны игровы проблем пробуждаю ду соперниче
ства , а соперничеств разрушае уз сотрудничеств
отвращае о усилий , которы создаю командны
успех . Другим словами : укоренившеес н вс
жизн стремлени к лидерств непроизвольн разви
вае антикомандны качеств в повелени человека .
Существуе ещ оди побочны эффек острог
ума , которы тож создае трудност дл коман и
определяе втору причин неуда коман «Апол
лон». Игрок коман «Аполлон » представляю собо
контингент , получивши высоки оценк п тест
оценк критическог мышления . Слов «критичес
кий», в применени к интеллектуальны способнос
тя человека , имее дв значения . Перво значение :
сообразительность , аналитически способности . Вто
ро значени — негативн п смыслу : критически у
стремитс найт недостатк в аргументаци другог
человека , вообщ выискивае и различае всевозмож
ны недостатк и изъяны .
Ка м тепер знаем , «сверхкритичные » мыслите
обладаю критически умо в обои значения
этог слова . Негативна сторон восприяти «сверх
критичных » интеллектуало обозначаетс количест
венно характеристико — баллам п тесту , разра
ботанном нам в Кембридже . Это тес м назвал
PPQ (см . Глоссарий).
24 Команды менеджеров
Тес PPQ учитывае коэффициен положительны
ил отрицательны суждени каждог участника .
Игроки , обладающи очен критически умо (п
результата тест Оценк критическог мышлени
(ОКМ ) — СТА), имел высоки коэффициен созда
ни отрицательны суждени (п результата тест
PPQ). Другим словами : умны люд пр оценк все
окружающег мир находя множеств отрица
тельны моментов . Из-з этог в глаза колле ум
ны люд пользуютс репутацие персо с
негативны взглядо н жизнь .
Означаю л отрицательны суждени негати
вистски подход ? Необязательно . Отрицательны
суждени могу быт следствие многовариа тог
восприяти окружающе действительности . Чтоб
достигнут оптимальног решения , отрицательны
суждени могу быт основание тактики , пр кото
ро рассматриваютс и принимаютс в внимани
разные , в то числ и нежелательны альтернативы .
слишко высока дол отрицательны суждени
создае разрушительны эффек в общени и проти
водействуе творческо интеграци команды .
Синдро «Аполлона » в действи
Ка тольк м исследовал феномен коман
«Аполлон » в управленческо игр и в «Тимополии » в
Хенли , м начал поис единомышленнико з пре
делам колледжа . Наиболе вероятны мест встре
с группам люде тип «Аполлон » — эт сферы ,
которы концентрируютс умны люди . Высокотех
нологичны группы , которы требуютс талантли
вы и высококвалифицированны специалисты ,
правлени компаний , которы делаю ставк н
перспективны сотрудников , специальн созданны
Синдром Аполлона 25
комитет и рабочи групп творческ одаренны и
компетентны профессионало — во структуры , гд
процесс трудово деятельност персона постоян
разрешае различные , трудны проблемы . На
рассказывали , чт трудности , схожи с теми , которы
встречал в свои экспериментах , широк рас
пространен в сфер менеджмент в здравоохране
нии . Приме — консультанты . Эт ключевы фигур
больницах . Никаки серьезны решени н прини
маютс бе привлечени консультантов . Н рабочи
совещани консультанто больниц , несмотр н бес
спорны талант участников , имею дурну славу ,
именн из-з неконструктивност и неспособност
принимат рациональны решения . Хорош осведом
ленны источни полагает : проблем высвечивае
негативну тенденцию , сложившуюс в Националь
но служб здравоохранения . Негативиз заключает
в том , чт в эт служб принимаю слишко мно
администраторов .
Трудн оценить , соответствуе л команд управ
ленце то ил ино фирм критерия команд
«Аполлон», — трудн бе получени полны данны
умственны способностя старши менеджеро и
директоро конкретно фирмы . Таку информаци
получит нелегко . Менеджер — хозяев «высоких »
кабинето — с энтузиазмо относятс к всесторонне
тестировани кандидато н трудоустройство ,
включа тест н интеллект , н сам менеджер
высши ранго н заинтересован в лично участи
таки тестах . Поэтом н сво предположени м
вынужден полагатьс в больше мере , че хотелос
бы . Прежд всег эт относитс к индивидуальны
способностя члено управленчески команд , наблю
даемы нам н производств и в коммерции . Суще
ствуе дв сфер деятельност человека , гд высо
26 Команды менеджеров
ки интеллектуальны способност рассматриваютс
ка важнейши личностны характеристики , опрел
ляющи назначени кандидато н ответственны
должности . Одн и эти сфе относитс к произво
дств компьютеров , а друга — к научны исследо
ваниям .
Та случилос и с мои коллегой . Родже Мот
тра и я занималис исследование пробле созда
ни команд в каждо и эти интеллектуальны
сфе сраз посл того , ка обнаружилс синдро
«Аполлона». Родже работа в компьютерно произ
водстве , а я — в нроектно-конструкторско среде . Ма
леньки команды , которы изуча Моттрам , работа
в крупно фирме , предлагающе клиента
услуг п монтаж компьютерны узло и систем .
протестирова члено эти коман и нашел , чт
большинств и ни обладаю сверхкритически
мышлением . Некоторы и самы интеллектуальны
коман оказалис наимене успешными . И особенн
команды , в которы главны менедже проект
са бы очен умны и творчески человеком . Эт
проектны команд оказалис очен уязвимым
именн н уровн коммуникаци — внутр команд
в общени с клиентами . Изменени роле в коман
де : лидеро проект ста челове с боле высоким
качествам управленц и мене выраженным твор
ческим амбициям — привел к значительном по
вышени эффективност команд и бе снижени
техническог и творческог потенциал все команды .
Опы работ с фирмами , которы занималис
крупным инвестициям в проектно-конструкторс
ко сфере , помо на лучш понят феноме коман
«Аполлон». М осознали , почем дел може идт н
так , ка надо . Команды , состоящи и интеллектуа
лов , непременн оказываю сопротивлени любо
Синдром Аполлона 27
форм организации , привнесенно в и деятельность .
Та и н ясно , почем эт происходит . М н заме
чал тако тенденци в врем наших эксперимен
тов , н тогд н игроко н оказывалос никаког
организационног давлени извне . Само близко
аналогие с экспериментом , котору можн провес
ти , являлас тенденци к дезорганизаци работ
внутр команды . Дв следующи пример иллюстри
рую склонност коман тип «Аполлон » к социаль
допустимой , н анархическо автономии .
Фирма , специализирующаяс н проектно-консгруктор
ски работа п контракта и являющаяс само круп
но в это сфер в Великобритании , прилагал вс уси
ли ( то числ использовани тестов ) дл того , чтоб
принят н работ очен умны ученых-исследователей .
Така кадрова политик оправдывал себя , и фирм
процветала . Сначал организаци н испытывал никаки
проблем . Кажды старалс быт полезны в работ с не
большим , н устойчивы потоко входящи контрактов .
Доход и расход фирм был сбалансированы . Учены
занималис в основно свое работой , поэтом поступ
лени материальны средст извн исследователе н ин
тересовало . Эт н создавал пробле д те пор , пок
кажды вноси сво личны вкла в успе проекта . Н
увеличение количеств контрактов , поступающи в
работу , контракт требовалос распределят сред уче
ны — так , чтоб кажды получа работу , соответствую
щу ег специфически навыка и способностям . Сло
жилас непроста ситуация : одн проект шл
успешнее , че другие . И пр фиксированны расценка
выполнени контракт стал ясно , чт компани по
лучае хорошу прибыл о реализаци некоторы конт
рактов , в т ж врем теряе выгод н проектах , выпол
нени которы задерживалось . Наступил така стадия ,
когд дл выполнени обязательств , получени прибыл
развити компани потребовалос привлечени адми
28 Команды менеджеров
ниетративног ресурс н уровн менеджмент фирмы .
Вс эт признавали. Вс признавал и то , чт персона/,
фирм относитс к административно деятельност с ан
типатие и дл выполнени это работ требуетс совер
шенн ино ти человека . Компани нашл соответству
ющег менеджер с необходимы опыто и личным
качествами . Новы менедже вскор приступи к состав
лени специальны форм , в которы предлагалос зано
сит важну информацию , собираему дл осуществле
ни финансовог контроля . Чтоб компани могл
точнее , че раньше , определят стоимост рабо п конт
рактам , потребовалис отчет о количеств часов , потра
ченны кажды учены н изучени каждог проекта .
Минут в это дел н играл существенно роли . Ла
сама обща опенк времени , потраченног н проек
ты , снабдил б финансовы инспекторо информацией ,
необходимо дл повышени доходност компании .
эт систем та никогд и н заработала . Он был
обречен с самог начала . Учены н представлял себ
рол клерков , тратящи драгоценно врем впустую ,
заполня какие-т бланки . Хуж того , интеллектуал ста
проявлят антагониз п отношени к «мелочному »
менеджеру , когд то требова у ни информацию . Рас
строенны таки отношение к себ менедже уволилс
работы . Компания , вернувшаяс к своем блаженном }
богемном существованию , вс глубж и глубж погружа
лас в проблемы , которы в какой-т момен потребова
самог срочног привлечени к работ менеджера . Hd
се ра был решено , чт компани необходи менеджер ,
которы бы б ученым , а н профессиональны адми
нистратором , н облада б способностям администра
тора . В конечно счет бы найде очен интересны
кандидат , которы прояви интере к коммерческо сто
рон дела . Это челове име все , чт был необходимо ,
поэтом вскор о оказалс в руководств компании . К
сожалению , несмотр н рос ег влияния , и даже ,
несмотр н улучшени коммерческог состояни компа
нии , межд менеджером-учены и ученым — основате
Синдром Аполлона 29
лям компании , которы сделал е такой , кака он бы
ла , возни и нача обострятьс раскол . Настал время ,
когд менедже почувствовал , чт ем лучш поменят
мест работы . Подвернулас подходяща вакансия, ком
пани снов вернулас в первоначально состояние .
Второ приме относитс к производственно
компани с очен большим расходам н научны
исследования . Давн сложившиес компани с хоро
шим традициям развиваю корпоративну куль
туру , в которо системност и организованност оце
ниваютс п достоинству . И менеджеры , которы
управляю таким компаниями , имею соответству
юще социально положение . Н чт происходит ,
когд групп тип «Аполлон » образуетс в сбаланси
рованно компании ?
Компания , о которо иде речь , подразделялас н не
скольк пол автономны структур , кажда и которы
занималас собственно научно-исследовательско рабо
то и в т ж врем несл расход п содержани об
ще лаборатории . В подразделени компани с мощны
бюджето научно-исследовательски рабо появилс уче
ны с тако широто таланта , чт о скор ста решат
организационны вопросы , которы в принцип относи
лис к компетенци исследовательског отдела . Вмест с
те этог ученог можн был считат человеко неза
висимым . А тако челове почт всегд скоре са возь
ме ответственност н себя , че начне критиковат
других . Посл того ка о дости максимальн высоког
положени в служебно иерархии , которо тольк мож
был достичь , н переход ником дорогу , стал по
нятно , чт дл нег нужн готовит кресл в подразде
лени ил даж в компании . Учены бы ещ молод ,
чтоб рассматриват предложени вн своег подразделе
ния , но , с друго стороны , в свое подразделени дл не
был трудн найт должност соответствующу ег
30 Команды менеджеров
способностям . П соображения карьер все , чт моло
дом ученом был нужно , — руководяща должност с
боле высоким полномочиями , п сравнени с то по
зицией , котору о уж занимал .
Посл непродолжительног отсутстви я возвратилс в
компанию , чтоб узнать , ка сложилас судьб наше
друга . Оказалось , о уше и исследовательског отдела .
Ем предложил работ в обше лаборатори компании .
Научны опы ученог бы слишком ценен , чтоб ег
терять , н ученом требовалс новы оперативны прос
тор . Естественно , я бы заинтересова узнат ка можн
больш о занимаемо наши друго ново позиции .
Отве н мо вопрос бы неожиданным.
Ва знакомы буде руководителе лаборатори ком
пании . О буде работат с менеджеро исследовательс
ког подразделения .
Заместителе этог менеджера ?
Нет , н совсе так . Нельз сказать , чт о н буде
заместителе менеджера . Заместителе о будет , н за
местителе называтьс ем н стоит . Ученые , конечно ,
признаю авторите менеджера , н он н признаю за
местител менеджера . Ситуаци проблемная . Кто-т дол
же исполнят работ заместител менеджера , о н дол
же имет статусны привилегий .
Почем член команд «Аполлон » обычн та
тревожатс из-з полномочий , лидерств и принципо
взаимодействия ? Н стои искат какие-т глубоки
неповторимы причин тревожност именн таки
команд . Изучени результато опроснико людей , об
ладающи сверхкритически мышлением , показало ,
чт он представлен в все стратах . Интроверт и
экстраверты , доминантны и рецессивны тип , неус
тойчивы и устойчивы и вс прочи тин — вс тре
вожатся .
Синдром Аполлона 31
Взаимодействи в команда «Аполлон »
Трудности , порождаемы склонность умны лю
де переоцениват сво умственны способности , по
рождаю необычны нюанс отношени межд чле
нам команды . Т участники , которы получил
высоки балл п тест оценк критическог мыш
ления , проявил и повышенну склонност к умо
заключения п результат опросник личны пред
почтений , особенн к умозаключения негативног
характера . Другим словами : кт обладае высоким
умственным способностями , с одинаково сило
восхищаетс интеллекто умны люде и н перено
си глупост дураков . Уважени и потребност ум
ны люде в подобны себ персона могу создават
определенны трудности . Есл умны люд находя
подобны себ коллег , они , вероятне всего , буду
вест себя , ка и и коллеги , т ест — конкуриро
ват дру с другом . А конкуренци нередк приво
ди к утрат ясност отношени и к путаниц в ро
лях . Проблем лидерств в групп усугубляе
ситуацию . Дл очен критическог ум — с ег ми
ровоззрением , насыщенны конструктам интеллек
та , — лидерств сводитс к анализ различны проб
ле и определени способ и решения . Дл
неприметных , н умны члено команд не особо
различи в видени свое рол и рол лидера .
Установк менеджер н единоличну отнетствен
ност з приняти решени находитс в противоре
чи с естественно склонность самог умног чле
команд проводит собственну оценк проблем .
Эт противоречи — источни потенциальны конф
ликтов . Менеджеры , ка правило , больш внимани
Уделяю синтезу , меньш — анализу . Он получаю
большо объе предварительн проработанног ма
32 Команды менеджеров
териала , а и профессиональна функци заключает
в приняти сбалансированног решени — с уче
то все слагаемы ситуаци и человеческог факто
ра . Менеджер , ка и вс специалист команды ,
нуждаетс в точно оценк умственны способнос
тей , н высоки интеллек — н само важно каче
ство , которы менедже долже обладать .
Есл член команд «Аполлон » соперничаю из
рол лидера , будуч н способным исполнят эт
рол в е истинно смысле , т таки конкурент на
верняк войду в рол разрушителей , н н созида
теле эффективно работ команды . Проблемы , ко
торы соперник таког род буду выдвигать , ка
правило , остаютс нерешенными . Умени разжигат
дебат п любом повод никогд н объединял
людей . Есл бесконечны дебат к чему-т и приво
дят , та тольк к разлад и противоречиям .
може подвест ито наших размышлений .
Синдро «Аполлона » проявляетс в группах , член
которы отобран прежд всег п способност мыс
лит критически . А эт приводи к возобладани
разрушительны тенденций , и тогд команд ка
едино образовани н може реализоват вс сво
возможности . Люд с высоким аналитическим спо
собностям н обязательн буду созидателями . Вы
соки умственны способност могу служит хоро
ше осново генерировани идей .
дл развити ценны иде требуетс врем и
благоприятны условия . В команд «Аполлон » могу
собратьс люд с идеями , но , скоре всего , така
команд — н т сообщество , в которо творческ та
лантливы челове сможе себ реализовать .
Поэтом команд «Аполлон » — в истинно смыс
н може считатьс творческо командой .
Команд и люде с
похожи типо личност
Тесты , используемы в наших экспериментах , поз
волил на изучит члено коман по различны
угло зрения , исход и оценк и индивидуальнос
ти . Использовани переменны характеристи може
служит осново формировани коман и люде
своеобразны типов . Есл общи уровен умствен
ны способносте н обеспечивае решающег пре
имуществ в экспериментах , т некоторы свойств
личности , которым исследовател обычн пренебре
гаю из-з трудност и оценки , могу оказатьс
очен важными . 11оэтом м и запланировал экспе
римент с командами , состоящим и игроко с од
нотипным индивидуальным качествами .
Причин эксперименто
Распределени менеджеро п команда н основ
результато тесто имее теоретически интерес , н о
существуе н тольк в теории . Люд с определенны
личностным качествами , ка правило , тяготею к
определенны занятиям . Поэтом те , кт достигае
34 Команды менеджеров
высоког положени в менеджменте , вероятне всего ,
имею мног общего . Эт тенденци развиваетс п
принцип избирательно гомогенности . Та выстраи
ваетс более-мене устойчивы ря факторов , которы
побуждаю фирм принимат н работ люде опре
деленног типа . Отсюд вполн естественно , чт ме
неджер принимаю н работ персоналий , похожи
себя . Поэтом полны и веселы менеджер чрез
мерны ве и жизнерадостност считаю качествам
настоящи сотрудников , а выносливы и благоразум
ны менеджер сво скла тел и дух признаю на
иболе плодотворным . «Зако подобия » подкрепляетс
вторым , возможно , боле важны «аргументом». Лю
бо отде н трудоустройств тож предпочитае от
бират кандидато определенног типа . Поэтом и су
ществую форм повеления , которы приемлем и
престижн в одно компании , п полность отверга
ютс в другой. И хот форм поведени трудн раз
личить , те боле описать , большинств работнико
кадровы служ легк определяю ти человека , кото
рог он готов принят н работу . Эт явлени бу
де обсуждатьс боле подробн н стр . 144 — 147. Н
менеджеро п персонал нередк оказываетс силь
но давление , чтоб он принял н работ человека ,
которы вписываетс в привычны стандарты . Менед
жер придумал оригинальны спосо сопротивлени
«закон подобия»: он намеренн несерьезн в мето
да отбор персонала . И аргументация : в фирм най
детс мест дл человек любог типа , и даж сотруд
ни с очень необычным качествам найде себ в
какой-нибуд деятельности . Единственно услови
прием н работу , которо строг соблюдаю «несерь
езные » менеджеры : новы сотрудник должн быт
техническ компетентным в то работе , рад кото
ро человек принимаю в компанию .
Команды из людей с похожим типом личности 35
Тип личност и професси
Тест н определени тип личности , которы м
использовал н занятиях , обеспечил на четко
понимани того , каки менеджер принимаю
участи в наших экспериментах , и позволил клас
сифицироват обучаемы п типа личност (см .
диаграмм н стр . 41). Дв шкал «интроверси —
экстраверсия » и «эмоциональна устойчивост — эмо
циональна неустойчивость » дал на четыр основ
ны типа , которы связан с хорош изученным
профессиям менеджеров .
Эмоциональн устойчивы экстраверт (ЭУЭ). Добивают
превосходны результато в работе , котора строитс
взаимодействи и сотрудничеств всег персонала .
Он хорош себ зарекомендовал ка коммерчески
представител и менеджер п персоналу .
Эмоциональн неустойчивы экстраверт (ЭНЭ ) обыч
требуютс там , гд людя приходитс работат в вы
соко темп и гд необходим оказыват давлени н
других . Эмоциональн неустойчива экстраверсия , оче
видно , дае определенно преимуществ в таки профес
сиях , ка менеджер п продажам , руководител произ
водст и редакторы .
Эмоциональн устойчивы интроверты (ЭУИ ) мету
преуспет в работе , котора строитс н хороши дело
вы отношения с узки круго люде в течени неко
торог период времени . Он иродуктивн в рол адми
нистраторов , адвокатов , правительственны деятелей ,
чиновнико центральны и местны органо власти , а в
промышленност он незаменим в плановы отделах .
Эмоциональн неустойчивы интроверт (ЭНИ ) отли
чаютс в работе , котора требуе самоуправлени и пос
тоянной самоподдержки . Он доминирую ! в сред уче
ны и исследователей , сред специалистов , задейст
вованны в долгосрочны программах . Некоторы чрез
вычайн творчески люл принадлежа к это группе .
36 Команды менеджеров
Люд любог профессиональног сообщества , ра
зумеется , различаютс п свое индивидуальности .
Однак целенаправленно создани типологическо
гомогенност в команд менеджеро порождал эф
фек потер профессиональног равновеси в сфор
мированны нам командах . Команд Эмоциональн
устойчивы экстраверто отличались , ка и ожида
лось , перевесо дол специалистов , предрасположен
ны к продажам , маркетинг и к работ с персона
лом . Эти команда част н хватал люде с
способностям к математическом мышлению . М
всегд испытывал затруднени в укомплектовани
таки коман специалистам и сфер прикладны
проектно-конструкторски наук . Дл коман Эмо
циональн неустойчивы интроверто м нашл
лиш нескольк походящи бухгалтеров , чтоб
разбавит кандидато и разряд учены и исследо
вателей . Проблем заключалас и в том , чт коман
ЭН склонн имет переизбыто сотрудников .
Команд Эмоциональн неустойчивы экстравер
то и Эмоциональн устойчивы интроверто имел
сво особы характеристики . Команд ЭН был н
трудн сформировать , поскольк у на бы перемен
ны соста менеджеро различно специализации .
Чащ всег на встречалис генеральны директора ,
административны директора , а во банкиро всегд
мало .
Испытывал м недостато кандидато в коман
ЭУИ . Малочисленност Эмоциональн устойчивы
интроверто н курса топ-менеджеров , вероятно ,
свидетельствовал о том , чт немноги Эмоциональ-
устойчивы интроверт поднимаютс н высоки
уровн управления . Возможно , эт объяснялос тем ,
чт эт тип н проходил курс менеджмента . Эт
дв гипотез н исключаю одн другую . Справедли
Команды из людей с похожим типом личности 37
предположить , чт «чистые » команд ЭУ хот и
очен трудоспособн и эффективн в функциональ
но смысле , н одновременн склонн к пассивнос
и к завышенно самодостаточности .
Указанны недостатк затруднял осознани им не
обходимост саморазвити чере углубленно обучени
менеджменту . Эт ж недостатк уменьшал шанс
ЭУ в развити карьеры . Исключения , встречавшиес
на в врем экспериментов , составлял люд с очен
высоким оценкам интеллектуальны способностей .
Менеджеры-интеллектуал н обладал характерам
организаторов , н отличалис особо потребность в
достижениях , зат он мотивировалис развиты
стремление к интеллектуальном поиск и к исследо
ваниям . Ка менеджер он создал себ им н пол
стратегическог планирования .
наших исследования команд ЭУЭ , ЭНЭ , ЭУ
ЭН н в полно мер соответствовал свои про
фессиональны характеристика и интеллекту
альны способностям , н кажда команд обладал
своим отличительным признаками , которы про
являлис независим о ситуаци и требовани ТТМ ,
«Тимополии » и источников , посредство которы м
черпал информаци о особенностя личност чле
но команд . Пр проведени ТТ м получил за
пис и отчет независимы наблюдателей , иногд
очен объемные . Эт запис оказал на существен
ну помощь . А пр проведени «Тимополии » на
приходилос полагатьс н сво наблюдени и зак
лючительны отчет сами участнико игры .
Случалос и так , чт член команд , озадачен
ны «саморазоблачением», проявлял поразитель
ну проницательност в отношени себ и свои
Коллег . Иногд эт выглядел очен весело . И
эти наблюдени стал формироватьс матриц
38 Команды менеджеров
типичны стиле работы , к которо был склон
вс четыр тип команд , выделенны в
исследованиях .
«Чистые » команд — и успех
неудач
Команды , состоящи и экстравертов , регулярн
добивалис лучши результатов , че команд инт
ровертов . Команд ЭУ хорош зарекомендовал се
н ТТ (см . глав 8). Различи межд другим
командам проявилис незначительно . Команд
ЭН был ненамног лучш коман ЭУИ , а коман
ЭН показал наихудши результаты . Когд
ЭН достигал результат выш среднего , эт обыч
происходил благодар одном член команды ,
облалавшем выдающимис способностями . В «Тимо
полии » команд ЭН был успешне коман ЭУЭ , а
об эт команд выступил лучш коман ЭУ и
ЭНИ .
Хот м и могл объяснит различи в результа
та игр «чистых » коман в ТТ и «Тимополии » раз
личным требованиями , предъявляемым к коман
да в эти играх, н следуе отметит важност
некоторы особы моментов . В «Тимополии » резуль
та зависе о того , ка осуществлялос управлени
игрой . Тем игр мо замедлятьс ил ускоряться .
Кризисны ситуаци можн был исключат ил вы
зыват и обострять . Вс эт можн был регулиро
ват динамико внешни событий , которы затруд
нял ил упрощал услови игры . В цело самы
продолжительны период игр бе кризис удава
лос выдерживат команда устойчивы интровер
тов . Он добивалис этог з сче находчивост п
Команды из людей с похожим типом личности 39
своевременност приняти правильны решений . От
ветны действи интроверто почт всегд точн со
ответствовал игрово обстановке .
Продолжительны перио бескризисно игр соз
дава проблем дл коман противоположны ти
по — ЭУ и ЭНИ . Команд ЭУ н могл сосредо
точитьс в процесс бескризисно игры , это перио
команд прост бездействовала . В одно случае , ког
м играл в «Тимонолию » в Австралии , дл иг
был выбран больша комнат в конц которо
стоя бильярдны стол .
Команд устойчивы экстраверто разместилас в
боково комнате , рядо с бильярдны столом . Чле
это команд н смогл удержатьс о того , что
н сыграт н бильярде , несмотр н то , чт и
надлежал боле разумн использоват врем — н
планирование . Команд неустойчивы интровертов ,
наоборот , н начальны стадия игр настольк
серьезн погружалис в планирование , чт пото н
могл освободитьс о навязчиво сосредоточеннос
н дилемма приняти решений . Ещ н одно
семинар в Австралии , когд выделялос специаль
но врем дл приняти исходног решени о том ,
Каку стратеги проводит н перво аукцион и
перво тендере , команд ЭН настольк погрузилас
выбо стратегии , чт н смогл подготовитьс н
аукциону , н к тендеру .
«Тимополия »
Неизбежно бездействи посл того , ка команд
испытал первы кризи ил перву неудачу , лучш
Други коман использовал команд интровертов .
Экстраверт проводил послекризисны перио с ма
ло пользо дл себя . Команд устойчивы экстравер
то пр неудачах , ка правило , пожимал плечами .
40 Команды менеджеров
способност «делат хорошу мин пр плохо иг
ре » помогал и сосредоточит сво внимани н
открывающихс возможностя и н принимат в рас
че недавни неблагоприятны опыт , а такж уроки ,
вытекающи и неудачи . Команд неустойчивы инт
роверто никогд н пренебрегал предыдущи опы
том . Например , команда , котора пропустил первы
аукцио и тендер , посл этог промах стал само
пунктуально — в расчета времени , в проработк де
тале и всего , чт требовал точности .
«Чистые » команд интроверто игр «Тимополия »
част начинал очен вяло , а о плодотворност пе
реговоро ка будт вообщ забывали . Н игрок
быстр изменял сво политик и переходил к пе
реговорам , есл и давал достаточн времен дл
подготовк к переговорам . К конц игр е участ
ник становилис опытным переговорщиками , даж
есл исходны навык это деятельност у ни бы
очен скромными .
«Тимополия » давал судь прав имитироват со
бытия , которы создавал эффек мгновенны кри
зисов . Обязательна покупк недостроенны объек
тов , разрешенна правилами , ил одновременно
возникновени нескольки событий , которы нега
тивн воздействовал н виртуальну компани и
использовани ресурсов , — подобны «вводные » н
команд интроверто влиял боле разрушительно ,
че н команд экстравертов . В это проявлялос са
мо большо отличи Эмоциональн неустойчивы
эксфаверто и Эмоциональн устойчивы интровертов .
Команд неустойчивы экстраверто част вел
себ так , ка будт он вс жизн находилис в бел
ламе . Когд к состояни бедлам добавлялис игро
вы задания , неустойчивы экстраверт реагировал
энергичн и с энтузиазмом . Пр это он испыты
Команды из людей с похожим типом личности 41
Команд ЭУ
Эксперимент с «чистыми » командам
Характеристика поведения
Работаю дружно . Получаю
удовольстви о работ в груп
пе . Применяю универсальны
подходы . Хорош использую
ресурсы . Н склонн к эйфо
ри и ленивы .
Результаты: в цело хорошие ,
индивидуальн вс завися
дру о друг и о все группы .
Динамичн и предприимчивы .
Хорош выбираю варианты .
Склонн к здоровом препира
тельству . Легк отвлекаютс и
отклоняютс о темы .
Результаты: хороши в быстр
изменяющихс ситуациях , н
ненадежны пр выполнени
задани в други ситуациях .
Хорош планирую работу .
Сильн в организации . Н мед
лительн и пренебрегаю новы
факторами , возникающим
пр изменени ситуации .
Результаты: в обще незначи
тельные .
Способн выдвигат хороши
идеи , н слишко поглощен
своим мыслями . Слаба
сплоченност команды .
Результаты: обычн плохи
Команд ЭН
42 Команды менеджеров
вал затруднени в быстро приняти индивидуаль
ны решени и в анализ расхождени и противоре
чий . В эти команда всегд мног споров , взаимны
обвинени и резки ответо н обвинения . Н вс
эт раздор н оказывал разрушительног действи
команды , потом чт помогал выявлят пробле
мы , которы создавал кризисны ситуаци и имел
важно значени дл окончательног результата . А
во други команд никогд н ухватывал сут
опасны проблем . Он наслаждалис миро и гармо
нией , н н напряженн достигнуты успехом .
противоположно психологическо состояни
вел игр устойчивы интроверты . Эт групп обла
дал иммунитето проти разрушения , в всяко
случа та казалось . Он с трудо изменял страте
ги действий , ка будт новы опы и нова инфор
маци вообщ н требовал пересмотр стратегии .
Сомнени в себ коман неустойчивы интроверто
показно равнодуши к переговора коман устой
чивы экстраверто являлис постоянным стратеги
ями , иногд эт стратеги приносил успех . Особен
в ситуации , когд предприняты действи
превращалис в капитал .
Каки результато добьетс команда , состояща
люде сходног психологическог типа ? Вс зави
си о своеобрази среды , в которо окажетс коман
да . Именн поэтом особы черт коман необходи
оцениват применительн к ситуации . Различны
услови дву тренинговы мероприяти создавал
хороши шанс достижени высоки результато
«чистым » команда разног типа .
ТТ и «Тимополия » — эт разны мероприятия .
Тренин отличаетс высоким требованиям к ана
лизу , к вычислениям , к запися информаци и стра
тегии . Стратеги неизбежн влече з собо тесну
Команды из людей с похожим типом личности 43
••координаци действи игроков . В это отношени
аренин типиче дл делово игры . «Тимополия »
больш похож н реально коммерческо предприя
ти — с идеями , с предпринимательски талантом ,
искусство переговоров , которы закладываю осно
деловог успеха .
Команд устойчивы экстраверто
Команд Эмоциональн устойчивы экстраверто
заслуживае повышенног внимания . Эт команд
добилис наилучши результато в тренинг эффек
тивног менеджмент (ТТМ), поэтом имее смыс
поближ познакомитьс с и тактико действи и
способам достижени успеха . Форм поведения , за
фиксированны наблюдателями , показали : н сравне
ни с другим группами , Эмоциональн устойчивы
экстраверт продемонстрировал высоки уровен
взаимопонимани пр внесени предложений , н
низки уровен возражений . В эти команда очен
высоки уровен рассуждени и комментирования .
Кром того , устойчивы экстраверт проявлял себ
типично компание говорунов , член которо
неплох взаимодействовал межд собо и поощря
дру друг н выдвижени новы идей . Тр дру
ги «чистые » команд н продемонстрировал ка
кой-либ определенно типово модел повеления .
Детально изучени результато коман Эмоцио
нальн устойчивы экстраверто выявил преимуще
ство , которог эт команд достигл з сче умени
налаживат внутренни и внешни связи . Стил вза
имодействи внутр команд соответствова одно
дву моделе поведения . Первая : активна совме
стна работа . Важны вопрос обсуждалис всесто
ронне , и вс член команд высказывал сво мне
ние . Эт занимал част времени , отведенног дл
44 Команды менеджеров
индивидуально работы , н зат команд удалос из
бежат серьезны ошибо и существенн продви
нутьс в правильно направлении . В други коман
да склонност к совместно работ н было .
Втора модел поведения : больша персональна
ответственност игроков . П это модел вмест ин
дивидуально работ устойчивы экстраверт стре
милис работат парами . Поэтом важны решени
никогд н принималис одни лицом . Пар игро
ко работал достаточн гибко . Врем о времен
кто-т переходи в другу пару , иногд пар обме
нивалис партнерами . Така смен партнеро доста
вил мног хлопо наблюдателям , которы терял
контрол на развитие ситуации . В общем , коман
устойчивы экстраверто та ил инач находи
способ развити внутренни отношений . Н
главно достоинств эти коман — способност эф
фективн использоват внешни ресурсы . Н ТТ
существовал нескольк способо эксплуатаци
внешни ресурсов . Пр нехватк наличност коман
могл обратитьс к услуга банков , эт обычн
происходил в середин упражнения . Н тольк
команд устойчивы экстраверто посылал своег
представител н переговор с банкиро заблаговре
менно , когд банковски креди ещ н требовался .
Установленны с банкиро связ позже , в нужны
момент , помогл команд получит ссуд н благо
приятны условиях . Други команд протестовал
проти тако «нечестно игры». Н банкир , и н бе
оснований , утверждал , чт о предпочитае вест де
с знакомым людьми . Устойчивы экстраверт
успешн сотрудничал и с «профсоюзами», когд
профсоюзног деятел ввел в игру . Встреч с
«профсоюзами » организовывалис своевременно , и
соглашени о запрет забастово подписывалис д
Команды из людей с похожим типом личности 45
того , ка неблагоприятна торгова конъюнктур
вынуждал сокращени персонала . Ещ одн сред
ство , которо команд устойчивы экстраверто ис
пользовал с выгодо дл себя , — бланк записе
наблюдателе игры . Наблюдател н имел прав
предлагат участника игр собранну информа
цию , н и скрыват таку информаци тож нель
было , есл кто-нибуд и игроко хоте с не
ознакомиться . Устойчивы экстраверт постоянн
следил з всем нюансам игр и пр необходимос
немедленн корректировал стил работ свое
команды , чтоб непрерывн продвигатьс к желае
мом результату . Н само лучше использовани ре
сурсо командо ЭУ — привлечени консультант
операционны исследованиям .
То Чайлд , оди и лучши выпускнико колледжа , спе
циализирующийс н научно-исслеловательски проектах ,
хорош разбиралс в математически моделя и и при
менени в бизнесе . На показалос интересны привлеч
Том к игр в рол Консультанта . П согласовани с ор
ганизаторами , Том запрещалос лично участи в реше
ни проблем , с которым столкнетс играюща команда .
в начал игр Консультан рассказа все игрока о
том , каку помощ о може оказат командам . Игрок
устроил Том н самы теплы прием . У некоторы
коман н совсе ясно представлени о возможностя
Консультант вызвал лаж раздражение . Том объявил
высокомерны и надоедливым . Наблюдател зафиксиро
вал и други н очен лестны «титулы». Команд ус
тойчивы экстраверто реагировал н Том Чайлл по
разному , н все-так Консультант приняли . А посл
ответо Том н различны вопрос игроко некоторы
команд пришл к выводу , чт целесообразн поддержи
ват с ни контакты . То н «радушны прием » отвеча
доброжелательно . Помощь , оказанна Томо команд ус
тойчивы экстраверто был косвенной . Н ег подсказ
46 Команды менеджеров
и намек стал ощутимо наградо игрока з раду
шие . Эт команд в хол игр нескольк ра изменял
сво политику , точн и н понимая , что , почем и заче
он делает . И все-так игрок очен обрадовались , когд
осознали , чт успешност действи команд буде зави
сет о решени финансовы вопросов . Обрадовались , по
том чт отношени с банко он наладил заранее .
Полног согласи в команд н сложилос д конц ш
ры , те н мене к заключительно сесси команд
чувствовал себ достаточн уверенно .
Подведени итого
Четыр «чистых » тип коман обладал качества
ми , которы обеспечивал каждо команд какие-т
преимуществ в конкретны ситуациях . Н кажда
команд страдал своим недостатками . Команд
устойчивы экстравертов , например , совершал мно
мелки ошибок , которы пр добродушно-весело
отношени к игр экстраверт н замечал ил за
мечали , н исправит н могли . Эт происходил по
тому , чт игрок — из-з сходств характеро — н
ощущал необходимост поддержани равновеси в
команде . В группа с разнотипным игрокам така
необходимост чувствовалас и поддержк равно
веси осуществлялась . Те н мене группы , состоя
щи и однотипны участников , обычн находя
стил действий , которы устраивае все участнико
группы .
Можн возразить , чт в мир промышленног
производств и коммерци не «чистых » компаний .
Даж есл компани захоче собрат людей , соответ
ствующи имидж само компании , эт желани бу
де трудновыполнимо , та ка имеющиес ваканси
вс равн займу люд разны типов . Правда , неко
Команды из людей с похожим типом личности 47
торы компани культивирую политик рекрутиро
вани персонала , близког п характеристика к од
ном и четыре основны типо личности . Така
культура , безусловно , оказывае воздействи н пове
дени человека . Н отнюд н всестороннее , и толь
д те пор , пок о это неустанн твердя внут
фирмы . Какие-т подтверждени наличи
«чистых » компани — есть . Например , проводилис
параллел межд типичным командам неустой
чивы экстравертов , наблюдаемым в наших экс
периментах , и коллективам газе и изданий . А
устойчивы экстраверт част встречаютс сред
представителе местны органо власти , неустойчи
вы интроверт — в научно среде . Индивидуумы ,
принадлежащи к «чистым » компаниям , в общем , со
ответствую тип человека , которы и хотел прив
леч к себ «чистые » компании . Однак эт н всег
так . М част сталкиваемс с несоответствиями .
эти случая складываетс гармони корпораци с
носителям определенно культуры , н н с личнос
тями . Пр это н следуе забыват о национальны
черта ка о стереотипах , потом чт национальны
черт отражаю культуру , котора и сформировал
стереотип .
Команды , состоящи и однотипны людей , част
образуютс в транснациональны компаниях . Цен
ност подобны компани в том , чт он охватываю
разны стран и приобщаю к одно делово культу
люде разны национальностей , придава энерги
динамиз компании-родоначальнице . Своеобразна
Культур деятельности , котору многонациональны
Компани внося в жизн разны регионов , становит
источником , «возмущающим » национальны тради
ции . Корпоративна культур — это , в принципе , са
мо ценное , чег може достич компания .
48 Команды менеджеров
Положительны примеро эффективно работ компа
ни устойчивы экстраверто з рубежо являетс ком
пани «Mars Ltd» и е дочерне предприяти фирм
«Petfoods Ltd». «Mars» — частна американска компания ,
оборо это компани в Великобритани больше , че
сами США . Служащи компани «Mars» получаю вы
соку зарплат и н вступаю в профсоюзы . Когд «Mars»
обосновалс в торгово центр «Slough Treading Estate»,
стил работ сотруднико компани «Mars» вызва у ок
жающи что-т врод культурног шока . Ка будт б
«Mars» преднамеренн стремился «взорвать » замкнутост
менеджеро и слабы связ английски фирм , работав
ши с чрезмерным социальным обременениям и уп
равляемы в соответстви с национальным традициями .
Офи «Mars» име открыту планировку , менеджер и
рабочи обедал вместе . Любо сотрудни в любо врем
мо прийт в кабине менеджер и высказат жалоб
ил обиду . Совещани проводилис бе пиджаков . Слу
жащи обращалис дру к друг п именам . В «Mars» по
ощрялис открыты менеджмент , свободно общени и
товарищески отношения .
Корпоративна культур компани «Mars» прошл
сложны процес утверждени в английско делово сре
де . О выпускнико британски учебны заведени ком
пани ждал активног участи в рабочи совещания и
хороши навыко профессиональног общения . Англича
не , которы принимал н работ в «Mars», могл и н
быт эмоциональн устойчивым экстравертами , н есл
он был толковыми , т быстр находил дорог к ус
пех и вносил достойны вкла в процветани фирм
«Mars».
«Чистые » тип команд , которы служил осново
дл создани экспериментальны коман менеджеров ,
выбрал потому , чт характеристик повелени
«чистых » груп легч измерят пр помощ тестов .
Кром того , личностны черт члено коман боле яр
Команды из людей с похожим типом личности 49
0 проявлялис в поступка людей . Однак н был
^всяки «чистых » основани полагать , чт команд ме
||джеро необходим формироват тольк и люде
шюг психологическог склада . Создавалис и другие ,
тольк «чистые » тип команд , которы могл ока
(ггьс очен интересным и эффективным в действии .
рО^ешени типов » стоил попробоват потому , чт
|еегд находитс мног персон , которы н подходя н
(д одно «чистой » команд и сам н соответствую
одном тину .
Дичност и эффективност в команд
Однажд м задумалис во на чем . Возможн
ки. сформироват обра человека , которы бы б
фзусловн полезе каждо успешно команде ? Та
Х&я постановк проблем потребовал применени
.^-факторног личностног опросник (Личностны
Йпросни 16PF. См . Глоссарий). С помощь этог оп
Яосник над был оценит участнико команд , ко
торые добилис хороши результато н ТТМ , срав
нива балл игроко успешны коман с баллам
•троко в виртуально компани с низким игровы
результатами . Выдели самы показательны
фактор успеха , м сгруппировал и в набо лич
ностны качеств , которы и обозначи «обязатель
ны тип » человек успешно команды . Человека ,
Приносящег успех , м назвал Рабоче пчелко
(РП). Выбо номинаци обуславливалс характерны
дл этог тип личност факторами .
Творе успех команд облада шесть явн
выраженным личностным качествами . Р — эт
арежд всег дисциплинированны человек . О
добросовесте в межличностны обязательствах . У
Нег развито чувств собственног «я», порождаю
50 Команды менеджеров
ще постоянны внутренни контроль . О расчетли
практичен , доверчи и терпи п отношени к
коллегам . Наконец , Р консервативе в исполнени
установленны прави и в взгляда н вещи .
Интроверси и экстраверсия , ка и эмоциональ
на неустойчивост и устойчивость , измеряютс п
десят и шестнадцат личностны факторов . Н Р
характеризуетс всег двум факторами . Р всегд
по контроле внутреннег «я » и внутренн бескон
фликтен . Поэтом о доверчи и терпи к други
людям .
Выдели признак РП , м подготовил почв дл
эксперимент п легализаци этог типа . В течени
дву ле команды , принимавши участи в ТТМ ,
формировалис по характерны черт входящих в
компани Рабочи пчелок . М создавал и «чистые »
команды , в которы был мног РП , и команды ,
испытывавши явну нехватк РП . Интеллектуаль
ны способност участнико коман тож отслежива
лис — н случай , есл интеллек в конечно счег
окажетс главны факторо эффективност команд .
Поэтом создавалис команд Р ка с высоким
интеллектуальным способностям команды , та и с
низкими .
Ограничени в отношени «чистых »
коман Рабочи пчело
Провод эксперименты , м ожидал получит ре
зультаты , подтверждающи наш идеи , н чащ все
получал результаты , опровергающи наш на
дежды . Картин складывалас такая . Есл игрок —
имею непосредственно отношени к высоки
результата команды , тогд возникае вопрос : поче
Команды из людей с похожим типом личности 51
«чистые » команд Рабочи пчелок , составленны
том ж и игроко с высоким интеллектуальны
способностями , н добиваютс результато выш
средних . Позж м испытал «чистые » команд Р
«Тимополии » и получил точн таку ж картину .
все-таки , несмотр н это , результат н подтве
рждал наш надежды , проведенны эксперимент
н считал неудачей . К счастью , в эт врем у
на был превосходны наблюдатели , которы и
предложил клю к разгадк недостаточно успеш
ност «чистых » коман РП .
Игро тип Р был , ка м уж знали , хорош ор
ганизованной , дисциплинированно личностью . Од
новременн о терпим , практиче и вполн традици
онен . Р легк переноси вс неудобств игр и в
любы обстоятельства неуклонн выполня назна
ченну ем роль . Следовательно , така личност —
ценно приобретени дл команды , котора серьезн
относилас к игр и стремилас к победе .
собранны в едину групп Р н создавали
хороши команды . Нарисованны наблюдателям
портре неуспешны команд , состоящи и индиви
дуальн успешны игроков , раскрывае сут пробле
мы . Команд Рабочи пчело хорош организован
усердн в работе . Н эт тольк одн сторон де
ятельности . А втора сторон такова : в команда Р
не ценны идей . Эт команд н гибки , он
действую п ра и навсегд установленно «шкал
координат». Он слишко привержен всему , чт
запускал в работ с самог начала , и непременн
попадал в тупик , есл требовалос изменит режи
работы . Действовал таки групп неплохо , н хоро
ши результатов , ка правило , достич н могли .
Опыт , полученны в эксперимента с «чистыми »
Командам РП , выдвину н передни пла задач
52 Команды менеджеров
определени степен «чистоты » команд . «Чистые »
команд разрабатываю сво стиль , собственну тех
нологи и определенно качеств деятельности . Ес
ситуаци соответствуе параметра «чистой »
команд РП , он могу добитьс значительны ре
зультатов . Н в реально жизн деловы ситуаци
редк повторяютс и фактор сред н остаютс не
изменными . Длительны поиск решени разнооб
разных пробле в условия динамичност рынк —
эт пут к поражению . Изменчивост рыночно сре
ды , конкуренци требую подготовк таки команд ,
которы способн разным способам решат раз
личны проблем и находит выхо и самы раз
ны ситуаций . Кром того , современны команда
менеджеро необходим имет и владет разнообраз
ным инструментам и ресурсам деятельности .
Чт на следуе вынест и экспериментов ?
Прежд всег то , чт команды , состоящи и люде
одног типа , имею одн и т ж характерны силь
ны и слабы стороны . Следовательно , вопрос , н ко
торы на необходим получит ответ , заключаетс
следующем : ка усилит достоинств и устранит
недостатк управленчески команд ?
Креативност команд
Большинств крупны компани заинтересован
формировани креативны команд . Наиболе рас
простране тако подход : беретс уж существующа
команд и превращаетс в боле креативную . «Моз
гово штурм » положи начал развити тако мето
дики , а зате «синектика » (коллективно решени
проблем . — Прим . редактора ) и «всесторонни пол
ход » расширил набо средств , вызывающи пото
идей , направленны н решени проблем . Бе сомне
ния , методы , помогающи команда менеджеро ге
нерироват множеств идей , в настояще врем су
ществуют . Эт метод можн порекомендован , те
группам , которы особенн сильн подвержен синд
ром «Аполлона».
Каки долже быт пото плодотворны идей ,
чтоб команд менеджеро отнест к креативно
группе ? В течени длительног времен казалось , чт
существует , п крайне мере , оди точны критери
творческо группы . В творческо команд плодот
ворны иде выдвигае н тольк групп в целом ,
и многи член групп включен в процес ге
нерировани идей . Тако положени создае чувств
3-1657
54 Команды менеджеров
участи в творчеств и включенност в работ и у
все команды , и у каждог член команды .
Первы сомнени в достоинств таког подход
появилис у на посл внимательног изучени запи
се наблюдателей . Оказалось , чт некоторы команд
мног терял из-з неспособност генерироват идеи .
Даж н тренинга топ-менеджмента , н которы ге
нерировани иде оценивалос заведом очен высо
ко , усилени творческог начал в работ коман н
происходило . Боле того , вполн успешны команд
«производительност идей » получил оценк ни
средних . Он предлагал мал хороши иде и
плох реализовывал сво немноги идеи .
Вс эт побудил на задуматься : а эффективн л
практик бизнес т группы , которы создавалис
ка «заведом креативные»? Внимательны наблюде
ни подтвердил неспособност «творчески команд »
реализовыват сво идеи . Тогд м обратилис к изу
чени принципиальны «прорывов » в наук и техни
ке . В «сюжета прорыва » больш всег на удивил
простот достижени прогресса : пр правильно со
четани участнико команд ак творчеств н тре
бова особы усилий .
Использовани креативны способносте
команд
Постепенно , сочета «постановочные » эксперимент
практически исследования , м начал проникат в
сут вещей . А н основ понимани сут м стал
разрабатыват гипотетически условия , способствую
щи командном творчеству . Тепер м уж ясн раз
личал т помехи , которы явн сдерживал творче
ств каждог член группы . В творчеств существуе
така проблема : отсе бесплодны «озарений » и вы
Креативность команды 55
бо одной-дву продуктивны идей , которы стои
принят и осуществить . Политическ наиболе прием
лемы способо отбор иде считаетс объединени
предложени самы авторитетны члено команды .
ту ест опасность : поис компромисс може пе
рейт в уступки , а технически возражени проти
объединени несовместимы предложени — отойт н
второ план . Така умиротворенност може привест
«потере » пенны идей . С цель преодолени это
опасност некоторы специалист предлагаю созда
ват дв команды : одн — дл генерировани идей , а
втору — дл опенк идей . В принцип эт неплохо
выход , н все-так са спосо нескольк усложнен .
Боле плодотворна стратеги поощрени все чле
но групп к участи в выдвижени иде заключает
в побуждени команд к распознани и извлече
ни наибольше польз и индивидуальны талантов .
Некоторы личност имею поистин творчески
скла ума . Есл тако талан воврем распознат и
разумн использовать , т проблем командног твор
честв решаютс бе «лишнег шума». Отпадае необ
ходимост анализ все выдвинуты идей . «Проблеск »
.оригинально мысл способе прочертит ново нап
равлени творчества , в развити которог все члена
:команд може быт достаточн интересно работы .
Решени о ценност выдвинуто иде принимаетс
просто . Ответственност з приняти окончательног
решени возлагается , ка правило , н самог компе
тентног в конкретно сфер деятельност человека .
Определени креативног потенциал
Тепер обратимс к проблем «вычисления » Гене
ратор идей . Отчет наблюдателе з проведение
ТГ четк фиксировали , кт и участнико тренинг
56 Команды менеджеров
преуспе в генерировани идей , н и отчето наблю
дени нельз был узнать , наскольк конструктивны
был выдвинуты идеи . М придумал особу
систему , котора фиксировал приняты и отвергну
ты участникам игр идеи . Участник тренинга ,
предложивши самы продуктивны идеи , особ от
мечалис нами . К сожалению , н вс наблюдател ис
пользовал мето особог выделени приняты и
неприняты идей . Хуж того , это мето совсе н
использовался , когд дискусси приобретал хаотич
ны характер . На пришлос отказатьс о примене
ни этог метод ка стандартно процедуры .
процесс эксперименто и исследовани м соб
рал достаточну информацию , чтоб установит
взаимосвяз межд наиболе плодотворным Генера
торам иде и идеями , которы был использованы .
Така взаимосвяз показывает : м немного пойме
командно творчестве , есл буде изучат тольк
идеи , которы принадлежа самы креативны
члена команд .
Итак , м сформировал групп людей , обладаю
щи креативным способностями . Зате изучил ре
зультат и тестов . I IOTOM отобрал индивидуумов ,
которы обладал выдающимис качествами . И вс
эт был проделано , ка оказалось , тольк дл того ,
чтоб узнать , чт обнаруженны нам кла давн
найден . Полученны нам ансамбл качест лич
ност бы нече иным , ка уж существовавше
формуло Кеттел дл опенк креативног повеле
ни — ОК (Creative Disposition — CD). С этог мо
мент м использовал формул ОК ка пенны
инструмен дл определени креативны личностей .
применял эт формул бе каких-либ измене
ний , чтоб н утратит уверенност в том , чт соз
даваемы нам команд изначальн обладаю неко
торы творчески потенциалом .
Креативность команды 57
представляе Кеттел читателям , которы
ещ н знаком с эти именем . Раймон Кетте
(Raymond Cattel) родилс в Стаффордшир в 1905-м ,
в 1973 год уше н пенси и Университет Ил
линойса , гд о работа профессоро психологи и
возглавля Лаборатори исследовани личност и
групповог поведени (Laboratory of Personality and
Group Behavior Research). Кетте получи образова
ни в Англии . О закончи Лондонски университе
степень бакалавр нау п хими и доктор пси
хологии . Позднее , в зна признани ег научны тру
до и заслуг , Кеттел был присвоен степен докто
нау (DSc). Н самы известны исследовани о
прове в Соединенны Штатах . Кульминацие науч
но карьер Кеттел стал вручени ем Академие
нау Нью-Йорк преми Веннера-Грен (Wen-ner
Gren). Дюжин тесто интеллекта , тип личност и
клинически тесто назван имене Кеттела . Н эт
тольк част ег творчества . Двадцат дв книг и
монографи и 235 научны стате — втора част ра
бот исследователя , котору о соверши д уход
пенсию , н и посл уход н пенси ег творчес
ка активност н снижалась .
16-факторны личностны опросни (16PF)
Кеттела , вероятно , само глубоко исследование , пос
вященно определени пригодност человек к про
изводственны профессиям . Вс други тесты , выяв
ляющи особенност личности , с разработкам
Кеттел н сравнимы . Сут определени креативнос
п метод Кеттел заключаетс в следующем .
Прежд всег выявляетс большо числ кандидато
рол Генераторо иде и людей , которы счита
ютс творческим личностям в самы разных сфе
ра деятельности . Зате все кандидата предлага
етс заполнит Опросни 16PF. Дале результат
58 Команды менеджеров
Дол предложени Генераторо иде
команда различны типо
•
Q
w
Креативность команды 59
Отличительны признак символо
Каждо «лицо » соответствуе команд н ТТМ , г д пят ил шест участни
ко имею одинаковы результат п психометрически тестам . Шесто
ил седьмо чле команд являетс Генераторо идей .
: Пояснение к картинкам
Характерные особенности лица и одежды определяют специфические
свойства команды.
Кругло лиц
Улыбк
Насупленност
Академическа шапочк
Танцующи колпа
Воротничо и галсту
Блуз художник
Экстравер
Слаба Эмоциональна Неустойчивост
Сильна Эмоциональна Неустойчивост
Умни
Генерато иде — самый-самы умны
Командны челове
Некоторы качеств Генератор иде
. «Висящие » в воздухе фигуры соответствуют свойствам Генераторов идей.
Звезда
Академическа шапочк
Воротничо и галсту
Ним
Кинжа
Очень креативный ум
(свойств суперталанта )
Очен умны (свойств суперталанта )
Командны челове и Генерато иде
Генерато идей , имеющи хороши вза
имоотношени с Директоро
Генерато идей , конфликтующи
Директоро
Диаграмма «закрашенная часть пирога»
Закрашенна част пирог = % предложени Генератор идей ,
гд половин пирог соответствуе 50%
все иде команд
= ожидаемы вкла дл коман
сем челове I,N,RX
= ожидаемы вкла дл коман
шест челове
Результат годичны эксперименто
Креативны личност был введен в «чистые » команд — п одном
человек н команду .
Примечание : Генератор иде «расцветают » (есл и удаетс заслу
жит высоки рейтин предложений ) ил «увядают».
Наскольк команд отличаютс своим результатами ? Распределени
коман п достигнуты результата даетс н стр . 278, а комментари
диаграмм можн прочест в глава 7 и 8.
60 Команды менеджеров
16PF сравниваютс с результатам п этом ж
опросник обычны людей . Результат творчески
личносте отличаютс о результато обычны лю
де п десят измерения н шкала сил и тонкос
интеллект и п тре шкала интроверсии . Кро
того , креативны личност н фон обычны
люде выделялис богаты воображением , естествен
ностью , решительность и социально активностью .
Прежд че создават портре типичног креатив
ног индивида , основанног н результата теста , не
обходим прояснит оди важны вопрос . Обычн
считается , чт способност творческог мышлени
связан с интеллектом . Кетте выяви эт связь , н
ег опросни 16PF устанавливае други существен
ны моменты : творчески челове обладае целы
наборо личностны качеств , заложенны в характе
и н зависящи о интеллекта .
Формул Кеттел явн выделял людей , которы
выдвигал идеи . Н тепер у на появилас возмож
ност провест перекрестну проверк формул в
игра команд , которы м собиралис создать . Заод
проверялас и точност наших прогнозов , осно
ванны н экспериментах .

Эксперимент с креативность
Итак , м начал сери экспериментов , цел ко
торы — прогнозировани творчески способносте
индивидов , набравши определенны балл в психо
метрически гестах . На предстоял отобрат канди
датов , у которы был наилучша комбинаци бал
ло п интеллект (п тест — ОК и п формул
Кеттела) . Зате над был определит каждог отоб
ранног игрок в отдельну команду . Поведени иг
роко предполагалос фиксироват независимым
Креативность команды 61
Ьаблюдателями . Наблюдатель , незнакомы с гипоте
зами , лежащим в основ экспериментов , в конц
упражнени долже бы подсчитат обще количе
ств балло п параметр «внесени предложений »
^д шест члено каждо команды . Зате балл
встраиваютс в столбе — наивысши вверху , наи
меньши внизу .
Кандидат с наилучши сред члено команд по
тенциалом креативност п психометрически теста
определял в Генератор идей . М пришл к зак
лючению , чт на требуютс кандидат с 80 баллам
ОК и 98 п ОКП . Некоторы Генератор иде
дотягивал д наши квалификационны парамет
ров , поэтом м ввел номинаци «Слабы генера
тор идей». Кандидатов , которы превосходил «про
ходные » баллы , м назвал Мощным генераторам
идей . В любо случа в каждо команд бы оди
одаренны челове (Генерато идей , Мощны генера
то иде ил Слабы генерато идей). В эксперимен
тально исследовани принимал участи 38 коман
38 Генераторам иде ил и эквивалентами . Игрок ,
претендующий , п нашем замыслу , н рол Генера
тор идей , н раскрывалс други члена команд и
наб юдате я м .
Результат подтвердил на прогно п все
шест позиция в каждо команде . Генератор
иде занял перво мест в тринадцат случая и
второ — в двенадцат случаях . Треть мест занял
тр претендент в Генератор идей , четверто —
один , пято — восем и шесто — один . Тенденция ,
проясненна в экспериментах , соответствовал на
ши ожиданиям .
Ещ боле впечатляющи был то , ка Генерато
иде преобразовывал задачи , поставленны в
Ход упражнения . Сам п себ задач дифференци
62 Команды менеджеров
ровал участнико упражнени п возможностя
выдвижени идей . Наилучши показател в выдви
жени иде показал член команд , отвечающи з
маркетингову политику . З ним шл Директора .
дале п очереди : ответственны з финансы , з
производств и з административны менеджмент .
Последне мест заня Помощни директора . Дис
танци о Руководител подразделени маркетинг
Помощник директор виртуально компани
был огромная : согласн протоколу , Директо п
маркетинг предложи иде в тр раз больше , че
Помощни директор компании . Генератор иде
оказалис универсальным игрокам и распредели
лис п пят игровы роля почт равномерно . И
тольк Генераторо идей , соответствующи рол По
мощник директор компании , оказалос значитель
больше , че м ожидали .
Опы использовани Генераторо иде в рол I 1о
мощник директор виртуально компани показы
вает , чт происходит , когд челове обладае способ
ностями , которы н находя достойног применени
деле . Нескольк наблюдателе в свои отчета от
метил эт коллизию . Оди и Генераторо идей , ис
полнявши в команд рол 11омопшик директора ,
изобре хитроумны вариан выдвижени свои
идей . Он находи какой-нибуд неясны момен в
предложения други члено команд и уточня
это момент , и есл никт н мо прояснит проб
лемы , т Секретар добивалс включени это проб
лем в пла работ команды . Согласн одном и
прави игры , Генерато иде — Помощни директо
долже бы взаимодействоват с Директором , ис
полня обязанност верног помощника . В т ж
врем Секретарь , использу сво близост с Дирек
тором , «доноси д ег ушей » новы идеи . Позж эт
Креативность команды 63
рол Помощник директора , п представлени Ди
ректора , был обсужден и утвержден все группой .
Чт и последни дву примеро следует ? Следуе
то , чт личностны качеств игрок могу преодоле
ват предел то форм поведения , котора пред
писываетс игрово роль член команды .
начал наших эксперименто м изучал каж
дог участника , чтоб выявит будущи Генераторо
идей . Зате м создал команд с ГеЕ £ераторам
иде н каждо курсе . В это перио м н могл
сравнит результат команд , выступающи с Генера
торам идей , и результат команд , в которы Гене
раторо иде н было . Когд в конц концо м
смогл сравниват результат командны выступле
ни (см . глав 8), преимуществ компани с Генера
торам иде стал очевидным . Н скор м столк
нулис с очередно странностью : оказывается ,
существую границы , в пределах которы творчески
способност человек действительн ценно качество .
Хороши идеи , ка эт н парадоксально , н всегд
доброжелательн принимаютс командой , особенн
есл хороши иде много . Практик иг показала :
команды , в которы был боле одног Генератор
идей , выступал н лучш те команд , в которы
Генераторо иде н был вообще . Сильны индиви
дуальны качества , которым обладал сраз нес
кольк игроков , н приносил особо польз коман
де . Ситуаци сравним с той , котора возникал
ране с «чистыми » командам Рабочи пчело и
«чистыми » командам Умнико (групп «Аполлон»).
Гут , ка в кулинарно искусстве : перебо вкуснЕ>г и
необходимы ингредиенто порти вс блюдо .
Наблюдатели , п общем признанию , характеризо
вал некоторы команд ка «особ креативные». Н
«особ креативные » команд н сопровождалис под
60 Команды менеджеров
16PF сравниваютс с результатам п этом ж
опросник обычны людей . Результат творчески
личносте отличаютс о результато обычны лю
де п десят измерения н шкала сил и тонкос
интеллект и п тре шкала интроверсии . Кро
того , креативны личност н фон обычны
люде выделялис богаты воображением , естествен
ностью , решительность и социально активностью .
Прежд че создават портре типичног креатив
ног индивида , основанног н результата теста , не
обходим прояснит оди важны вопрос . Обычн
считается , чт способност творческог мышлени
связан с интеллектом . Кетте выяви эт связь , н
ег опросни 16PF устанавливае други существен
ны моменты : творчески челове обладае целы
наборо личностны качеств , заложенны в характе
и н зависящи о интеллекта .
Формул Кетгел явн выделял людей , которы
выдвигал идеи . Н тепер у на появилас возмож
ност провест перекрестну проверк формул в
игра команд , которы м собиралис создать . Заод
проверялас и точност наших прогнозов , осно
ванны н экспериментах .
Эксперимент с креативность
Итак , м начал сери экспериментов , цел ко
торы — прогнозировани творчески способносте
индивидов , наоравши определенны балл в психо
метрически тестах . На предсгоял отобрат канди
датов , у которы был наилучша комбинаци бал
ло п интеллект (п тест — ОК и п формул
Кеттела) . Зате над был определит каждог отоб
ранног игрок в отдельну команду . Повелени иг
роко предполагалос фиксироват независимым
Креативность команды 61
наблюл гелями . Наблюдатель , незнакомы с гипоте
зами , лежащим в основ экспериментов , в конц
упражнени долже бы подсчитат обще количе
ств балло н параметр «внесени предложений »
дл тест члено каждо команды . Зате балл
выстраиваютс в столбе — наивысши вверху , наи
меньши внизу .
Кандидат с наилучши сред члено команд по
тенциало креативност п психометрически теста
определял в Генератор идей . М пришл к зак
лючению , чт на требуютс кандидат с 80 баллам
ОК и 98 п ОКИ . Некоторы Генератор иде
дотягивал д наши квалификационны парамет
ров , поэтом м ввел номинаци «Слабы генера
то идей». Кандидатов , которы превосходил «про
ходные » баллы , м назвал Мощным генераторам
;идей . В любо случа в каждо команд бы оди
•одаренны челове (Генерато идей , Мощны генера
то иде ил Слабы генерато идей). В эксперимен
тально исследовани принимал участи 38 коман
38 Генераторам иде ил и эквивалентами . Игрок ,
претендующий , п нашем замыслу , н рол Генера
тор идей , н раскрывалс други члена команд и
наблюдателям .
Результат подтвердил на прогно п все
шест позиция в каждо команде . Генератор
иде занял перво мест в тринадцат случая и
второ — в двенадцат случаях . Треть мест занял
тр претендент в Генератор идей , четверто —
Один , пято — восем и шесто — один . Тенденция ,
проясненна в экспериментах , соответствовал на
ши ожиданиям .
Ещ боле впечатляющи был то , ка Генерато
иде преобразовывал задачи , поставленны в
Ход упражнения . Сам п себ задач дифференци
62 Команды менеджеров
ровал участнико упражнени п возможностя
выдвижени идей . Наилучши показател в выдви
жени иде показал член команд , отвечающи з
маркетингову политику . З ним шл Директора .
дале п очереди : ответственны з финансы , з
производств и з административны менеджмент .
Последне мест заня Помощни директора . Дис
танци о Руководител подразделени маркетинг
Помощник директор виртуально компани
был огромная : согласн протоколу , Директо п
маркетинг предложи иде в тр раз больше , че
Помощни директор компании . Генератор иде
оказалис универсальным игрокам и распредели
лис п пят игровы роля почт равномерно . И
тольк Генераторо идей , соответствующи рол По
мощник директор компании , оказалос значитель
больше , че м ожидали .
Опы использовани Генераторо иде в рол I Io
мощник директор виртуально компани показы
вает , чт происходит , когд челове обладае способ
ностями , которы н находя достойног применени
деле . Нескольк наблюдателе в свои отчета от
метил эт коллизию . Оди и Генераторо идей , ис
полнявши в команд рол Помощник директора ,
изобре хитроумны вариан выдвижени свои
идей . О находи какой-нибуд неясны момен в
предложения други члено команд и уточня
это момент , и есл никт н мо прояснит проб
лемы , т Секретар добивалс включени это проб
лем в пла работ команды . Согласн одном и
прави игры , Генерато иде — Помощни директо
долже бы взаимодействоват с Директором , ис
полня обязанност верног помощника . В т ж
врем Секретарь , использу сво близост с Дирек
тором , «доноси д ег ушей » новы идеи . Позж эт
Креативность команды 63
«рол Помощник директора , п представлени Ди
чектора , был обсужден и утвержден все группой .
Ят и последни дву примеро следует ? Следуе
то , чт личностны качеств игрок могу преодоле
ват предел то форм поведения , котора пред
писываетс игрово роль член команды .
. В начал наши эксперименто м изучал каж
дог участника , чтоб выявит будущи Генераторо
«идей . Зате м создал команд с Генераторам
иде н каждо курсе . В это перио м н могл
сравнит результат команд , выступающи с Генера
торам идей , и результат команд , в которы Гене
раторо иде н было . Когд в конц концо м
смогл сравниват результат командны выступле
ни (см . глав 8), преимуществ компани с Генера
торам иде стал очевидным . Н скор м столк
нулис с очередно странностью : оказывается ,
существую границы , в пределах которы творчески
способност человек действительн ценно качество .
Хороши идеи , ка эт н парадоксально , н всегд
К>брожелательн принимаютс командой , особенн
есл хороши иде много . Практик иг показала :
Команды , в которы был боле одног Генератор
идей , выступал н лучш те команд , в которы
Генераторо иде н был вообще . Сильны индиви
дуальны качества , которым обладал сраз нес
кольк игроков , н приносил особо польз коман
де . Ситуаци сравним с той , котора возникал
ране с «чистыми » командам Рабочи пчело и
«Чистыми » командам Умнико (групп «Аполлон»).
Тут , ка в кулинарно искусстве : перебо вкусны и
Необходимы ингредиенто порти вс блюдо .
Наблюдатели , п общем признанию , характеризо
вал некоторы команд ка «особ креативные». Н
«особ креативные » команд н сопровождалис под
64 Команды менеджеров
робны описанием . Поэтом м пришл к убежде
нию : «особ креативные » наблюдател признавал т
команды , которы умел в полно мер использоват
преимущества , создаваемы хорошим идеями .
Использовани индивидуальны
творчески способносте
Искусно использовани Генератор иде основы
ваетс н осознани потенциал личности , н пра
вильно определени персонально роли , н предос
тавлени простор деятельности , н освобождени о
решени несущественны зада и н бережно отно
шени к Генератор иде все команды . О правиль
ног построени отношени с Генераторо иде в
значительно степен зависи успе команды . В Хен
м обнаружили , чт осознани потенциал игро
и выстраивани правильны отношени в коман
выпадал и нашег пол зрения . Происходил
эт из-з общег климат игры , которы н каждо
курс складывалс по-своему . Никт н може точ
объяснить , почем атмосфер деятельност н
разных курса — разная . Схожи сюжет возникал
н ТТМ , и в командах , которы участвовал «Тп
мополии». В общем , происходил так . Посети од
нажд заняти н курс ил семинаре , менеджер
мгновенн понимаю ценност тако фигуры , ка
Генерато идей . Н з понимание следуе н один ,
дв вариант реагирования . Первый : развиваетс
чувств подражания : т ест кажды игро хоче
быт Генераторо идей . Второй : менеджер стремят
побыстре найт и использован , в работ Генера
тор идей . Втора реакция , п нашем убеждению ,
боле приемлем — он приноси команд лучши ре
зультаты .
Креативность команды 65
Посл успешног (ил та на тольк показалось )
проведени экспериментов , в ход которы выясни
лось , чт Генератор иде предлагаю больш идей ,
че други игроки , м стал боле внимательн изу
чат поведени Генераторо иде н последующи
курсах . На открылис неожиданны методы , кото
ры изменял интенсивност предложенны идей .
Во ка проходил дв последовательны курс в
Хенли . М отобрал восемнадцат Генераторо идей ,
кажду команд включал одног и боле Гене
ратор иде и стал дожидатьс результата . В тре
команда был п тр Генератор иде и в дву —
два . Пр это обнаружилис таки команды , в
которы оди и Генераторо иде н мо поднять
выш третьег мест в специально упражнени
выдвижени идей . Н даж несмотр н это , в
упражнени п предложени иде в свои команда
сем Генераторо иде финишировал первыми , чет
вер — вторым и семер — третьими . И никт н
ста четвертым , пяты ил шестым .
Посл таког красноречивог результат домини
ровани Генераторо иде в выдвижени иде в сво
командах , кажется , должн б стат общеприз
нанным . Н н тут-т было . Тр последующи курса ,
участвовавши в экспериментах , отобрал дл игр
всег шестнадцат Генераторо идей . П шест пози
циям , в которы Генератор иде должн был за
работат высоки рейтинг в «предложени идей»,
он выступил неудачно . Всег дво занял перво
место , тро — промежуточное , а дво — последнее . Чт
изменилось ?
н уверен в том , чт даж сейча у на ест
точны отве п это вопрос . Н эти тре курса от
рабатывалас нова методика . Сем участнико игры ,
которы в прошлы игра использовалис в качеств
66 Команды менеджеров
наблюдателей , и один , которы раньш привлекалс
дл оценк параметр «предложени идей», получи
восем командны роле заданий . Оди и быв
ши наблюдателе тепер ста Генераторо идей . В
само игр изменени функци участнико прис
тальног внимани н уделялось . Член команд , ко
торым , в основном , следовал обучатьс менеджмен
ту , н одновременн он имел прав использоват
всевозможны ресурсы , очен быстр обнаружили ,
чт некоторы существенны дл работ и коман
знани можн найт в отчета наблюдателей .
Кром того , изменени систем отчетов , которо бы
проведен пере игрой , позволил игрока легк
расшифровыват смыс отчетов . Особа рол Гене
раторо иде был незамедлительн осознана , та ка
слушател колледж Хонл узнал о Генератора
иде н ранни этапа учебног курса , в лекция п
принципа построени команд . А Наблюдател в
это игр занимал пассивну позицию : он в фор
кратко сводк оценивал масштаб ресурсов , ко
торы использовал член команды . Игроки , кото
ры «п штату » н являлис Генераторам идей ,
тепер пр желани могл повысит рейтин лич
ног участия , выступа в рол Генераторо идей .
Тако «повышение » рейтинг могл удовлетворит
тщеслави игроков , н одновременн неизбежн под
рывал целесообразну стратеги построени коман
ды . В общем , учебны курс , основанны н ролевы
играх , може выработат и правильное , и неправиль
но отношени к Генератора идей . Точн та ж мо
же поступит и люба фирм в реально бизнесе .
конц концо м поняли : есл член команд
неправильн осознаю сво командны роли , т коман
н избежат значительног ущерба . Понимани это
побудил на разработат катало командны ролей .
Креативность команды 67
Копи каталог необходим раздават члена синдика
зго заблаговременно , д начал управленческо игры . В
это каталог кажда командна рол достаточн под
робн описывается . Указываютс отличительны черт
человека , которы подходи н конкретну роль . А
члена синдикат предлагаетс поставит десят бал
ло каждом игрок и и синдиката . Десят — эт сум
ка , получаема и баллов , выставленны п разны
ролям . Процедур опенк проходи в спокойно атмос
фере , та ка кажды челове в итог получае одн
т ж количеств баллов . Н практик большинств
оценщико распределяю сво балл п каждом оце
ниваемом игрок межд двумя-трем командным ро
лями . Балл суммируютс наше исследовательско
командой . Та у на появляетс профил командно
рол дл каждог член синдикат — ка ег видя кол
лег п команде .
Поис Генераторо иде и Снабженце
Формул Генератор иде подверглас перекрест
но с точк зрени валидност модели поведени
проверке , поэтом на интересн был посмотреть ,
ка игроки , отнесенны п формул Кеттел в раз
ря Генераторо идей , воспринимаютс коллегам п
Команде . Открылас непроста картина . Некоторы
игроки , п результата психометрически тесто от
несенны к Генератора иде таковым ж воспри
нималис и членам команды . В т ж врем други
Генератор иде коллегам оценивалис отнюд н
формуле . Кое-кт и ни пр оценк принадлеж
ност к групп Генераторо иде коллегам оценива
лис очен низко . Ещ боле интересны случай : чле
синдикат определил своег коллег в
Генератор идей , а результат нашег тест говори
68 Команды менеджеров
о обратном . Како ту могл быт объяснение ?
Може быть , эт какой-т особы ти творческо
личности , которы н улавливал сет психометри
чески тестов ?
Игроков , признанны коллегам креативными , а
результата тесто н соответствовавши ранг
Генератор идей , м объединил в одн групп и
результат и тесто изучил вновь . Та выявилас
групп люде с четк определенны наборо общи
качеств . Несмотр иа то , что тип Генерато иде бли
зо к интроверсии , тест этой групп явн указыва
н склонност многи е представителе к экстра
версии . Напрашивалс вывод : Генераторо иде п
поведени логичн разделит н дв личностны ти
па : интровертны и экстравертный . Т ест легк бы
предположить , чт существую вариант одно и
то ж базово модели .
изучени результато тесто и поведени ново
групп показал нам , чт объяснени этог явлени
так-т просто . Вообщ Генератор иде был людь
ми , безусловно , умными : он показывал превосход
ны результат тест н критичност мышления . Н
ново групп результат подобны тесто получи
лис средние . А гес PPQ показал : межд Генератора
иде и членам ново творческо групп сущест
вовал н тольк сходства , н и различия . Об групп
стремилис активн отвечат н поставленны вопро
сы . Н н это сходств и заканчивались . У Генерато
ро иде количеств отрицательны суждени значи
тельн превышал средни уровень , одновременн у
ни был очен мног конструкто в категория «ин
теллект » и «оригинальност мышления». Нова груп
па , наоборот , имел низки показател п шкала «ин
теллект » и «оригинальност мышления», зат
отличилас п шкал «устойчивость».
Креативность команды 69
Оценк результато личностног опросник 16PF
выявил и други различи межд группами . Восп
риимчивость , искренность , интроверсия , характери
зующи Генераторо идей , н проявилис в ново
группе . Н перво мест здес вышл коммуника
бельность , энтузиаз и низка эмоциональна устой
чивость . Обозначилс вывод : людей , которы колле
гам воспринималис ка Генератор идей , н п
формул Кеттел н соответствовал этом типу ,
можн классифицироват ка любознательны и
эмоциональн устойчивы экстравертов .
Выдели эт групп игроков , м стал очен вни
мательн изучат поведени эти игроков . Та обнару
жилось , чт эт люди , дл которы значительны ин
тере представлял новы идеи . Част даж н
являяс авторам идей , он стремилис ухватитьс з
фрагмент чужи иде и развит эт фрагменты . Он
успешн использовал внешни ресурсы . Контакт
вн групп позволял и вернутьс в групп с новы
предложениями , которы част изменял план
все команды . Он очен успени снабжал команд
всевозможным ресурсами . 11оэтом м придумал
дл ни специальны терми Снабженц (СН).
Хот С и Г (Генератор идей ) оценивалис ка
творчески и трудн отличимые дру о друг личнос
ти , м определил самы характерны черт эти ти
пов . Когд у Г появлялас очен оригинальна мысль ,
коллег считал ег чудако и отшельником . А СН ,
признанны творческо личностью , выделялс талан
то взаимодействи с людьм и умение использоват
ресурсы . Че глубж С вживалс в командну роль ,
те больш о превращалс в менеджера , в т врем
как , че дольш Г выполня сво командну роль ,
те меньш о походи н менеджера . С легк вхо
Ди в команд менеджеров , потом чт ег отношени
70 Команды менеджеров
инновация в больше мер соответствовал общеп
риняты аксиома менеджмента .
Новатор в команд
На стал ясно , чт команд може много выиг
рат о сочетани обои типо новаторов . Г и С
прекрасн дополняю дру друга . Г сиди себ в уг
лу, что-т обдумывае и врем о времен предлага
интересны вариант решени проблем . А С
следи з тем , чтоб н оди вариан решени н
выпа и пол зрени команды . Кром того , о уме
включи в работ особы личны навык дл то
го , чтоб найт выхо там , гд ег никт н видит .
Талантливы Директо оцени и используе об эт
преимущества .
Контрастны способности , качеств и стил
действи Г и С обычн расцениваютс ка при
надлежност эти люде к различны психологичес
ки типа личности . Н эт н всегд так . Иногд
капризны гени Г и находчивост С в организа
ци межличностног взаимодействи соединяютс в
одно человеке .
Хороши приме соединени качест Г и С продемон
стрирова на человек , которы участвова в трехднев
но семинар п сплочени команды . П професси это
слушател бы рекламны менеджеро одно и транс
национальны компаний . Н о остави эт деятельност
переше н работ в аппара премьер-министра .
начал игр «Тимополия » это умны и очен твор
чески челове зарезервирова з собо рол участник
аукционов , которы являлис одни и тре способо
приобретени собственности . О обяза бы отслеживат
тендер и вест переговоры . «Тимополия » нам задумы
валас так , чтоб н одн направлени командно раб
Креативность команды 7 1
н доминировал на другими . Эт установк обеспе
чивал объективны результа гары. В т ж врем каж
да ролева деятельност должн был соответствоват
корпоративно стратеги команды . Ил — внест хот б
минимальны вкла в общу работу , есл предложени
игрок н вошл н в оди и плано команды. Однак
приводимо нам примере , вопрек установке , ка ра
доминировал действия , совершаемы эти ГИ-СН , кото
рог команд в начал выдвинул в Директор и п хо
игр расширил ег полномочия .
Успе в это игр команд достигл благодар превос
ходно игр н аукционе . На Г — С принима учас
ти в все аукционах . Заинтересован команд в покуп
конкретног вид собственност ил нет , о подава
заявк н все , чт продавалос н аукционе . Други
команд считали , чт у это команд очен мног де
нег , источник которы ником неизвестны . Главно в
аукцион — в врем остановитьс и правильн оценит
«пол боя». На дру собира таку информаци о фи
нансово положени и объекта собственност други
команд , како н владе никто . Н аукциона о азартн
торговалс с аукционистам други команд . Н торговал
тольк д те пор , пок н возника рис приобрете
ни собственности , в которо команд действительн н
нуждалась . В т ж врем о внимательн следи з тем ,
чтоб н пропустит выгодны сделки , особенн в само
начал и в само конц аукционов . Н аукциона всегд
складываетс така ситуация , когд появляетс дешева
собственность . Она-т и становитс предмето распрода
ил блокирующи фактором , препятствующи нор
мальном развити финансовы стратеги конкурирую
щи компаний . Всегда , когд н аукцион выставлялас
собственность , котора «вписывалась » в стратегические
план ГИ-СН , о с скучающе беззаботность предла
га з не наивысшу цену .
На дру действова н аукциона ка вдохновенны
независимы оператор , н эт н настраивал команд
проти него . Хот многи план и решени команд о
72 Команды менеджеров
прост игнорировал . С бравадо дела то , чт счита
нужным . Тольк колоссальны успех , достигнуты благо
дар находчивы действия геро игры , оправдыва ег
глаза коллег . Н в команд был и таки игроки , ко
торы та и н смогл простит этог дерзког человека .
паше пример стратегически способност Ге
нератор иде сочеталис с новаторски оппортуниз
мо и интеллекто Снабженца . Мощно стратегичес
ко мышлени и быстрот ум свойственн людя
разны типов . В любо случа над понимать , чт
всегд существуе опасност выход особ активног
игрок з предел командно рол — с незавидным
последствиям дл все команды .
друго семинар м заменил участника , которы
пере выпуско броси учеб в Кембридже , хот совсе
недавн о бы лучши н экзаменах . Результат ег
гесто показывал очен высоки уровен критическог
мышлени и высоки результа п шкал «Генерато
идей». М направил этог человек в хорош сбаланси
рованну команду , испытывающу некотору нехватк
научны кадров . Коллегам п команд оказалис менед
жеры , которы был вдво старш новог участника . Та
ко «коктейль » сначал показалс на очен удачным .
Студен и Кембридж быстр изучи правил игр и
вскор объясня команд вс сложност и нюансы . Боле
того , о нача разрабатыват стратегии, которы казалис
ем очен оригинальными . Коллег п команд считал
та же . Стратеги студента быстр принесл результаты .
Личны авторите инициативног игрок вырос . В игр
наступи момент , когд основно внимание над был
уделит аукциону . Восходяща звезд бизнеса , на тала
нтливы игрок , почувствова необходимост разнообра
зит применени свои навыко и попроси разрешени
представлят интерес команд н аукционе . Опытны
менеджер команды , вид в одаренно трок многообе
Креативность команды 7 3
щаюшег молодог человека , доверил ем судьб коман
ды . Н одно и аукционо юно даровани выступил
неудачно . Коварны бизнесмен заметили , чт студен
очен волновалс в врем торго п некоторы объек
та собственности . Конкурент подыграл ему . Растра
ти слишко мног денег , о понял , чт н сможе осу
ществит сво замысел . Н смо студен адаптироват и
сво стратеги к сложившимс условиям . Н использо
ва о и преимуществ различны факторов , которым
умел воспользовалис другие . Студен вер!гулс в
команд с поразительн тощи — з т деньги , с которы
команд послал ег н аукцио — портфеле приоб
ретений . Потерпе это игро неудач и н переговора
участникам аукциона , которые , ка и он , был огор
чен итогам торго и пыталис как-г отстоят сво
интересы . Команда , котора д взлет студент лидиро
вала , откатилас назад , н позицию , с которо УЖ н
поднялась , и финишировал последней .
Генератор иде в мир бизнес
Главны урок п рол Генераторо иде в
командах , триумфа и ошибках м прошли , ка
тольк включилис в реальны бизнес . На откры
лас ирони судьбы : большинств участнико курсо
семинаро п менеджмент стремилис стат Гене
раторам идей , а в мир бизнес Генератор иде н
очень-т преуспевали . Казалос бы , именн навык и
способност Г должн продвигат люде н таки
должности , с которы никог уж никуд н сдви
нешь . Н желани творцо попаст в быстры пото
менеджмент обычн оставалос тщетным . Мене
способны коллег спокойн и охотн шагаю с од
но ступеньк карьерно лестниц н другую . Че
ре некоторо врем послужно списо середнячко
позволяе и выдвинутьс н высоки должности .
74 Команды менеджеров
Большинств фир этог парадокс н понимае и
вря л знае о существовани таког разлада .
Компани с многолетне историе редк вводя в
руководств Генераторо иде — есл тольк эт н
ответна реакци н разрушени сложившейс сис
тем управления . Тольк пр необходимост выжи
вани происходя назначения , которы в обычны
обстоятельства маловероятны .
Фирм и Средне Англии , производивша издели и
пластик дл промышленног и бытовог использования ,
попал в финансовы кризис . И кризис фирм ника
могл выбраться , несмотр н помощ свое холдин
гово компании . Ка и принят в таки случаях , холдин
гова компани в конц концо продал эт фирму . В
владени фирмо вступи американски концерн . Аме
риканц назначил генеральног директор с безукориз
ненно подготовко выпускник бизнес-школы . В фирм
провел серьезны изменени все систем производств
управления . Но , несмотр н вс усилия , добитьс улуч
шени финансовог положени н удалось . Назначил
новог генеральног директора , н и эт такж н улуч
шил состояни фирмы . Фирм снов продали . Носч
смен ещ одног руководител в фирм произошл не
ожиданно внутренне назначение : технически директор ,
которы пережи вс падени и перемены , ста главо
фирмы .
Новы генеральны директо никогд н проходи на
тесты , поэтом отнесени ег к тип Генератор иде
носи чист гипотетически характер . Те н мене о
бе сомнени бы личность с остры аналитически
умо и явн выраженны интроверго — предприимчи
вы и творческ мыслящи человеком .
Сраз посл назначени генеральны вызва финансо
вог директора , и он углубилис в исследовани финан
совог положени фирмы . Обсудил вс показатели , н
основ которы рассчитывалас доходносп различны ID
Креативность команды 7 5
делим . Накладны расход считалис прям пропорцио
нальным материальны издержка и затрата н рабо
чу сил п каждо групп товаров . Одно и главных ,
хорош продаваемы ipynii товар это компани был
тюбик дл крема , оформленны п высшем класс ди
зайна . Производственна лини работал автоматически .
Капитальны затрат н оборудовани был высокими ,
обслуживани требовал привлечени квалифицирован
ны инженеров .
Именн эт групп товар могл принест фирм хо
рошу прибыль . Н генеральны директо подвер сом
нени эт уверенность . Логик Генеральног выглядел
так : поскольк производств тюбико требовал неболь
ши затра н рабочу сил и н пластик , т наверняк
накладны расход п этом товар занижались . «11оче
б н попробоват рассчитыват накладны расход
учето оплат то площади , котору занимае произ
водств конкретны продуктов?» — высказа сво предпо
ложени генеральны директор . Принял новы спосо
расчет накладны расходов . Расче показа нову кар
тин доходност различны груп товара . Следующи
шаго ста прогно последстви изменени продажно
цены , в которо отражалис затраты , рассчитанны но
вы метолом .
Продаж в перспектив должн был существенн вы
расти . Легально изучени рынк показало , чт считав
шийс конкурентны рыно в основно отража спро
покупателей , н н вс фактор рыночно среды . Недос
татк систем ценообразовани в фирм обсуждалис с
участие ведущи клиентов . Наконе был принят нова
систем ценообразования . Чере шест месяце посл наз
начени новог генеральног директор фирм впервы з
пят ле получил прибыл п итога работ з месяц .
посл этог фирм двигалас уж тольк вперед .
Генератор иде н поста менеджеро относи
льн редк встречаютс в спокойны и устоявших
• фирма и компаниях . Он част встречаютс в
7 6 Команды менеджеров
недавн сформированны организациях . Способност
качеств руководителей , необходимы дл основа
ни фирмы , значительн отличаются о те талан
тов , которы помогаю фирм развиват успех . Вы
дающийс бизнесме може стат и творцо
подъем фирмы , и виновнико е крушения .
Посл окончани войн университетски горолок ,
известны своим научным традициями , ста свиде
теле создани множеств новы предприятий , испол
няющи передовы технологии . Развити эти предпри
яти позволил поддерживат в регион самы низки
стран уровен безработицы .
Дв Генератор идей , независим дру о друга , оказа
огромно лично влияни н развити этог региона .
Об эти человек соответствовал классическо молол
Генератор идей . Оди и Генераторо иде бы очен та
лантлив , поэтом ег можн отнест к Мощны Генера
тора идей .
Генерато иде № 1 (назове ег Г-но Генераторо
идей ) нача с проведени исследований , которы в перс
пектив могл быт востребован развивающимис
компаниями , испытывающим технологически голод . К
Г-н Генератор иде присоединилис нескольк коллег ,
которы привлекл великолепны возможност самовы
ражения . Предприяти начал сво работу . Эт фирм
отличалас небольшим накладным расходам и
действовал бе администраторов . Любы деньги , зарабо
танны в течени дня , всегд делилис межд теми , к г
принима участи в работе . Рекрутин сотруднико про
ходи бе проблем . Ка тольк учены с творчески
складо ум узнавал о это команд и о привлекатель
ной , дружелюбно и неформально рабоче атмосфер в
ней , он ту ж приходил к Г-н Генератор иде и
приступал к работе . Рос численност персонал гребо
ва новы помещений . Благодар успешно деятельнос
команд и толстом портфел заказо деньг н рас
ширени компани нашлис бе труда .
Креативность команды 7 7
Те времене Генерато иде № 2 (впред Г- Су
пергенерато идей ) занималс производство комплек
электронны инструменто и продава сво продук
ци чере систем заказ товаро п почте . Позж
производств был передан субподрядчикам . Эт бы
прекрасны ход , позволивши Г-н Супергенератор
иде сконцентрироват сво блестящи у н разра
ботк и маркетинг новы продуктов . Выросл матсри
; альны актив фирмы . Новы и высокотехнологичны
продук с больши и развивающимс рынко сбыт
помо фирм победит конкуренто и стат ведущи
Продавцо элек-тронны инструменто в Западно Ев
ропе . Г- Супергенерато иде тепер имее процвета
ющу компанию , котора располагаетс в прекрасно
здании . А создател компани называю н инач ка
Вундеркинд .
Стратеги передач оглаженны технологи субподряд
чика позволил Г-н Супергенератор иде сконцентри
роватьс н инновационны разработках . Н п мер рос
фирм Вундеркинд вс больш времен приходилос
тратит н управлени предприятие и принимат
огромно количеств ежедневны решений . Руководите
компани удалос отказатьс о каждодневног реше
ни масс мелки залам , распредели ответственност
сред должностны ли компании . Н развити бизнес
продолжал зависет прежд всег и боле всег о Вун
деркинда .

Иногд расширени производств таи в себ серьезны
проблемы . Фирм Г-н Генератор иде породил масс
дочерни компаний , которы пожинал изобретени и
новейши технологи фирмы-матери . Г-но Генераторо
иде был допущен серьезна ошибка , котора заключа
лас в создани специально компани п производств
сконструированны головно фирмо изделий . Изобрета
тельные , н одновременн анархичны люд н всегд
Отравляютс с специфико и проблемам современног
Производства . К том ж у ни всегд находятс возра
жени п повод своевременног заполнени бланков , ко
78 Команды менеджеров
торы позволяю подсчитат затрат н развитие . Тала
нтливые , устремленны к творчеств сотрудник любы
документ считаю бюрократически посягательство н
сво свободу . Ка производител он начал терпет не
удачи , которы немедленн отразилис н научно-иссле
довательско баз производства .
Дл спасени ситуаци решил провест слияни ком
паний . Сложны организационны проблем потребовал
назначени в глав объединени новог генеральног ди
ректора , бизнесмен с проверенно репутацией . И оказал
Г- Генерато идей ! Спецоперапи п спасени кризис
ны производст был приостановлена : вес «хлам » прост
продали . Истощенное , н вс ещ плодоносяще ядр биз
неса , в центр когорог находилс Г- Генерато иде ку
пи американски концерн , имевши интерес в это об
ласти . В конечно счеге , Г- Генерато иде утрати пос
Генеральног директора . Преуспевающа фирма , котору
основал , выгнал своег создателя !
Предполагаемы спасител Г- Супергенерато иде
те времене са столкнулс с трудностями . Ег основ
но продукт , которы когда-т одержа ПОЛНУ победу ,
тепер быстр теря сво секто рынка . Стал снижать
качеств продукции . Вмест улучшени качеств про
дукци Г- Супергенерато иде разверну активну
рекламну кампанию , щедр обеща гаранти качеств
свои товаров . 11реллага покупателя заменит любо
потерявши сво потребительски свойств това н но
вый , «спаситель » переве стрелк н субподрядчиков .
Уделя пристально внимани уж произведенны това
рам , Г- Супергенерато иде долже бы параллельн
постоянн контролироват новы разработки .
в эт врем Г- Супергенерато иде межд прочим ,
занималс разработко новог продукт мировог класса .
Техническ вс шл хорошо . Н затрат н развити
быстр росли , а устойчива прибыл о продаж стары
товаро быстр таяла . Бан отказа в кредитах . Столк
нувшис с перспективо банкротства , Г- Супергенерато
иде вынужденн согласилс с предложение о поглоше
Креативность команды 7 9
ни компании . Огромна империя , созданна одни че
ловеком , начал разрушаться . Настал время , и Генера
то иде уступи дорог человек организации !
Просто правило : Генератор иде пр возникно
ни осложнени н могу быт спасен другим
вераторам иде — заслуживае специально про
рки . Н фундаментально уровн — понятно : Гене
тор иде (те боле Супергенератор идей ) спо
бн выполнят особу — креативну — рол в
Чланд менеджеров . Н пр выход з предел это
\л ценност Творцо существенн снижается .
ачеств Снабженце
* Тепер обратимс к другом творческом тип
юности , которы м назвал Снабженцем . Н
чедставляе особог труд определит и понят
ил действи Снабженца : м многократн наблю
поведени игроко этог типа . С легк опре
еляе то , чт ему над узнать . О хорош исполь
ге в свои интереса други людей , ка о обычн
поступает . С умел направляе делово разгово
полезном дл себ завершению .
Поразительны приме поведени Снабженц (челове
с высоким умственным способностями ) продемон
стрирова оди и участнико нашег первог семинар
создани коман в Сиднее . Семина проводилс в
Центр п подготовк менеджеров , расположенно в
привлекательно местност — речка , заросл кустарника ,
рядо море . М решил применит одн нововведение ,
опробованно и оправдавше себ н семинар в Мель
бурне . В игр «Тимополия » м устроил аукцио в ко
ридоре . К нашем общем удивлению , неожиданн при
ше рабочи и установи настенны телефо ка ра в
80 Команды менеджеров
то месте , гд намечалос провест упражнение . На
аукционис п игрово рол написа н лоске , чт ново
мест проведени аукцион буде скор объявлено .
Зате о написа н доск названи комнаты , извест
но только сотрудника колледжа . Участник семинар
бегал п комната в поиска аукционист ( о спря
тался), и только оди челове додумалс поинтересо
ваться , чт обозначае эт надпись . Отве да ем пре
имущество , проти которог поздне возражал други
участник семинара . С н вопро о том , почем о
интересовалс название комнат у сотруднико кол
леджа , ответил : « использова ресурсы , а почем в
этог н сделали?»
Сидне м умышленн решил создат похожу си
туацию . В решающи момен упражнени н лоск бы
написан объявление : он н указывало , а только
подсказывал мест проведени аукциона : «Н аукцио
ид туда , гд падае вола».
Никт и участнико семинар н поня смысл этог
объявления . Н пере самы начало аукцион вс стре
мгла бросилис в ванн и туалеты . В это момен на
весьм ярки С понял , чт в подсказк заложе какой
особы смысл . О решил , чт и постоянног персо
нал центр тольк оди челове поможе найт недос
тающе в подсказк звен — эт секретар в приемной .
спроси у секретаря : «Скажите , ест л рядо что-т
похоже н водопад?» «Да , — ответил секретарь . — В ст
мегра вни п течени рек ест водопад». «Хорошо , —
сказа на друг . — А выш п течени ничег похоже
нет?» «Нет , — ответил секретар и добавила : — I Io та
ест небольша запруда». «Ещ лучше , — сказа на дру
продолжил : — А скажите , ва больш никт н задава по
добны воггросы?»
Отве бы отрицательным . С придума прие
подстраховки : о отправи игрока , которы н аукцио
на бы покупателе и команд СН , ввер н течению ,
запруде . Са ж С спустилс вни к водопад)- . Га
он , к великом удовольствию , обнаружи аукциониста ,
Креативность команды 81
которы бы гото к работе . Ка тольк зазвуча зыч
ны голо аукциониста , рассказывающег о особеннос
тя продаваемо в Лондон собственности , групп
австралийски менеджеров , проламываяс чере кустар
ник , о верхне запруд устремилас вниз, н голо аук
циониста . Когд разгоряченны и обрадованны игрок
выбежал н тиху полян у водопада , гд находилс
аукционист , т н очен обрадовались , замети своег
коллегу . А о спокойн стоя в сторон — с документа
н тольк чт недорог приобретенну собствен
ност в руках . Посл «разбор полетов » в адре удачли
вог С последовал негодующи укоры . Хот
неудачника над был б задуматьс на тем , почем
он н узнал мест проведени аукцион таки ж
просты способом , ка эт сдела СН .
Снабженц никогд н сидя н мест — выясня
ют , чт творитс вокруг , разговариваю с людьми , за
даю хорош продуманны вопросы . Моттра да та
ко определени Снабженца : эт менеджер , которог
никогд н застанеш н месте , н есл даж о н
месте , т обязательн сиди н телефоне . Снабженц
умею вест бизнес . Н у ни н меньш способнос
те и дл того , чтоб начинат новы дела .
Да установлени контакт и общени с людьм — пер
сональна черт СН . Расскаже ка удачны приме о
одно человеке , которы получи высоки бал С н
наше семинар п командном менеджменту . Этот ‘ слу
шател возглавля часту консалтингову организа
цию , котора специализировалас в сфер производства .
По ег руководство фирма , в жестко конкуренци с
структурам государственног сектора , расширил сво
функци и стал заниматьс подготовко менеджеро и
проведение тренинго п все сфера производства . С
ста постоянны участнико различны семинаро и
подготовительны курсов , которы Отде изучени проб
82 Команды менеджеров
ле полготовк персонал проводи в Кембридже . В ито
ге : это Снабжене ста первы обладателе лицензи
одног и самы продаваемы продукто ITRU. Таки
способо о расширя участи в работ организаций , к
торы действовал в одно с ним сфере . Есл б это
бы ученым , тогд можн был б подумать , чт
учены с производственны опыто лучш все знает ,
ка использоват научны исследовани в практике . Н
это С облада совершенн ины опытом . Н зар сво
карьер о бы комедийны актеро и выступа н
север страны . Н одно и конференци ITRU м выб
рал ег Председателе и о застави аудитори смеять
д упаду М хохотал лаж в врем тако рутин
но процедуры , ка представлени докладчиков .
Комедийны акте н каждо выступлени н сразу , а
постепенн овладевае внимание публик и п мер ра
зогрев аудитори вводи в лсло секреты своег искус-
ства. Акте обладае чувство времени . И управля вре
менем , Снабжене точн улавливал : когд необходим
договариваться , когд и како вопро задать , ка и в ка
ко момен предложит нову идею , чтоб он принес
успех .
это глав м должн понять , чт «производ
ство » иде сам п себ — ещ н показател команд
ног творчества . Креативност — оди и самы цен
ны потенциало команды , н это потенциа пал
ещ заставит хорош «работать». М определил дв
тип творчески личносте в команде : Генерато иде
Снабженец . Кажды и эти типо обладае искус
ство обеспечени команд необходимым е новато
рским идеями , н кажды обладае свои особы
талантом . Удастс команд использоват эт преиму
ществ ил не — вс зависи о множеств факторов ,
сред которы н последне мест принадлежи рол
лидер в команде .
Лидерств в команд
Самы быстры и верны пут изменени судь
фирм — замен руководителя . Эт формул ак
тивн применяетс теми , кт занимаетс поглощени
и слияние «проблемных » компаний . В польз
таког метод говори и огромны практически
опыт . Вообще , решающа рол руководств в корпо
ративно политик нике н оспаривается . Руковод
ств — существенны факто любо деятельности , в
-то числ и в управлени командо менеджеров .
Каков ж личностны черт человека , которы
-эффективн управляе организацие в ситуации ,
когд необходим постоянн решат множеств
сложны проблем ? Прямолинейны вопрос . Н отве
это вопро невозможн получит бе детальног
уяснени смысл и содержани самог вопрос чере
сери дополнительны вопросов . Буде л сильны
руководителе гот , ког хорош принимае команд
менеджеров , ил — чь лично поведени и имид
йаиболе полн соответствую те качествам , кото
ры люд связываю с качествам руководителя ?
Д\ — самы лучши руководител тот , кт способ
Твуе достижени командны целей ? Очен важны
различи межд избранным (любимыми ) руководи
84 Команды менеджеров
тел м и эффективным существую и достаточн
полн освещен в научно литературе . К сожале
нию , избранны чере демократически процедур
руководител н обязательн продуктивн в дости
жени целе подчиненны и компаний .
Дл начал зафиксируе обще правило : есл ест
выбор , т ( точк зрени менеджмента ) лучши ва
риан — эффективны руководитель . Популярный ,
мене эффективны лиде создае «призра
счастья», жертву стратегическим достижениям в
им сиюминутно выгоды . Эффективны менедже
неуклонн стремитс к достижени целей , которы
постави пере собо ил которы постави пе
ре ни корпоративны орга управления .
Эксперимент с лидеро команд
Придерживаяс прагматичног взгляд н управле
ние , м изучил отчет наблюдателе о игр пер
вы семидесят пят команд , принимавши участи в
Т’ГМ . М разделил команд н тр групп — п и
финансовы показателям . Условн у на определи
лис хорошие , средни и плохи команды . Зате м
тщательн исследовал данны психометрически тес
то Директоро каждо группы . Кажда команд сам
избирал Директора . Таки образом , у на получилос
тр набор характеристи лидеров . Характеристик
лидеров , команд которы добилис средни успехов ,
расположилис межд оценкам хороши и плохи
Директоров . Результат тесто успешны и неуспеш
ны Директоро заметн огличались . Н основ эти
данны м вывел формулу , котора прошл серьез
ну проверк в последующи теста и пр анализ
поведени учащихс курсов . Наша формул утверж
дала : итог игр команды , определяемы п финан
Лидерство в команде 85
совы результатам , существенн зависел о личност
ны качест человека , возглавляющег команду .
Меытальны способност и креативност
Ментальны способност личност — важна пере
менная . Прежд че разбиратьс в различия межд
успешным и неуспешным Директорами , полезн
остановитьс н ожидаемы результата деятельнос
лидер в зависимост о ег интеллектуальны
способностей . Интеллектуальны способност игро
ко оценивалис п тест ОКМ . Дополнительн учи
тывалас ещ и оценк креативност личности .
Предполагая , чт умны и креативны Директо
продемонстрируе высоки результат в игре , м н
забывал и о том , чт межд Директоро команд
управленческо игр и генеральны менеджеро
реально фирм возможн немалы различия . Руко
водител фир з сче большог опыт работ и
политическог искусств могу компенсироват не
достато интеллектуальны способносте и несовер
шенны навык решени практически проблем . Н
компенсация , разумеется , н снижае ценност высо
ки интеллектуальны способностей . Интеллек —
несомненно , само продуктивно (значи — само цен
ное ) качеств в менеджменте . Аналитически способ
ности , рассудительност и креативност важн дл
Директоро и лидеро коман в стабильны услови
ях , когд знани и опы неуклонн растут . Н цен
этих ж качест многократн возрастае в сложных ,
неосвоенных , неустойчивы ситуация управленчес
ко игры . Преобразова эт предположени в набо
ожидани и прогнозов , м выдвинул гипотезу : в
управленческо игр команд с наилучшим финан
совым результатам должн имет Директоро с
высоким результатам п теста интеллектуальны
4-1657
86 Команды менеджеров
креативны способностей . И наоборот , Директора ,
чь команд покажу низки результаты , скоре псе
н получа высоки балло п интеллект и кре
ативности .
Наш предположени основывалис н здраво
смысле . Множеств теоретически аргументо подт
верждал истинност наши предположений . Н в
наук и «неопровержимые » факт подлежа подтверж
дению . А факт показывали : успешны Директор п
интеллектуальны и креативны способностя н от
личалис о мене успешны коллег . Получалось , чт
управленческа игр как-т неявн искажал реаль
ность , чрезмерн выделя высоки интеллектуальны
способности .
Однажд наш сама красива гипотез «увел
на в сторону». Тогд м начал исследовани ком
поненто успеха . Успешны Директор коман пре
восходил свои колле п интеллекту , иногд —
очен значительно . Средни бал п тест «Опенк
критическог мышлени у администраторо коллед
Хенли » ( сотруднико зарубежны отделени
Хенли , у выпускнико и учащихс колледжа ) состав
ля 74 балла . Результат самы успешны Директо
ро и Хенл — о 75 д 80 баллов . Чут мене ус
пешным был Директор с результато о 80 д 85
баллов . Самым неуспешным оказалис дв групп
с самым низким показателям интеллекта . Ос
новно вкла Директор в успе команд вноси оп
ределенны набо личностны качест человека . Эт
качеств можн включит в «формул успешног Ру
ководителя». Прогностическа валидност это фор
мул легк корректировалас оценко интеллекту
альны способностей . Коррекци необходима , есл
балл п интеллект ил результат , рассчитанны
«формул успеха», сильн отличалис о илеаль
Лидерство в команде 87
ног значения . Формул работал следующи обра
зом . Директор с низким оценкам умственны спо
собностей , ка правило , приводил сво команд к
плохи результатам . Выступлени коман оказыва
лис лучш прогнозируемых , есл Директор получа
хороши балл п «формул успешног Руково
дителя». Директор с очен высоким оценкам п
тест ОК тож редк проваливал игр свое
команды , хот интеллектуал н всегд отличалис
высоким показателям п «формул успешног Ру
ководителя». Создавалос впечатление , чт Директо
интеллектуальным способностям ниж теорети
ческ необходимы дл успех в некоторо степен
компенсировал недостато интеллект другим
личностным свойствами . Н п укоренившейс тра
дици высоки умственны способност человек
затмеваю прочи качеств личности .
Свойств личност
Личностны опросни зарекомендова себ полез
ны инструменто выявлени успешны лидеро
команд , поэтом м решил собрат и обобщит все ,
чт был известн о типичны качества успешны
Директоров . П природ хороши Директо довер
чив . Люде принимае такими , каки он есть , бе
завист и бе подозрений . Контрапункто таког
мягког имидж являетс очен существенно влия
ни н окружающих . К этом следуе добавит ещ
сильную , нравственн осознанну ответственност
отношени к внешни фактора деятельности .
Кром того , м выделил третий , боле широки на
бо личностны качест успешног Директора . О —
спокое и невозмути в спорах , склоне к практи
цизму , обладае самодисциплино и врожденны эн
тузиазмом . Свое экстравертивно эмоциональ
88 Команды менеджеров
ность о хорош мотивируе люде н нужны ем
поступки . Пр это успешны лиде — н «чистый »
экстраверт : в внешне сред о склоне к отчуж
денност и к выдерживани определенно «дистан
ци недосягаемости».
Ещ оди интересны момент , касающийс
«странностей » командно эффективности . Игроки ,
которы проходил тест с высоким баллами , ред
назначаютс ил выбираютс в Директора ! В на
ши эксперимента получалос так , чт групп ка
будт специальн выбирал в лидер игрока , кото
ры н бы типичны персонаже само группы .
Хартсон , отвечавши з анали характеристи Дирек
торов , выве новое определени «успешног Руково
дителя»: эт человек , терпелив выслушивающи
мнени други людей , и достаточн решительный ,
чтоб отвергат совет других .
временем , м п результата тесто PPQ на
рисовал боле полны портре Успешног Руково
дител команды . Успешны Руководител выгляде
ка человек , которы мысли позитивным катего
риями . О н используе негативн окрашенны сло
ва . О используе суждения , выражающи одобре
ние , особенн п отношени к людям , которы
добилис свои целе ил из все си стремилис к
достижени целей . О определенн симпатизируе
ярки и динамичны людям . П все эти парамет
ра оценк Успешног Руководител всегд выш
аналогичны оцено колле п команде .
Разработанны нам полны набо качест хоро
шег Руководител вне существенны вкла в точ
ност прогнозо будущи результато команд . Есл
человек , котором поручил рол Директора , получа
высокий бал п совокупност свойст Директора , м
высоко вероятность ожидал успешно игр все
Лидерство в команде 89
команды . И наоборот , есл Директо заслужива не
высоко оценк н наше формуле , м прогнозиро
вал малы шанс это команд н успех .
Развернута п многи координата совокупност
личностны качест xopoiuero Руководител н пост
радал о того , чт м постоянн обогащал и
расширял эт совокупность . В процесс проверк
истинност наше формул обобщенны обра Ус
пешног Руководител вс основательне подтверж
далс фактическим аргументами . Наш конечна
формул точн устанавливал различи межд игро
ками , которы проявил максимальну эффектив
ност в достижени положительны результатов , и
теми , кт действова неэффективно .
Результат исследовани
Наверное , пор полне раскрыт общи смыс на
ше исследовательско работы . Вед у читател это
книг могу возникнут разны вопросы . Заче на
понадобилс детальны разбо качест человека , ко
торы уж доказа сво успешност в игре ? Како
значени имее то , чт личны качеств и способнос
успешног лидер н соответствую те теорети
чески моделям , которы закладываютс в методо
логи игр и исследуютс в игре ?
Дл ответ н подобны вопрос необходим об
ратитьс к результатам , которы Успешны Руково
дител показал в игре . А результат наводя н
мысль , чт настоящи капита — эт н то человек ,
которы личн покаже свое команд выхо и ла
биринт сложны проблем , окружающи команд в
процесс тренинга . М уж определил ти челове
ка , обладающег креативны таланто и способног
находит выход и безвыходны положений . Им
90 Команды менеджеров
ему — Генерато идей . Очевидно , чт Генерато идей ,
выявленны с помощь формул , мене убедителен ,
че Руководитель , доказывавши команд сво пре
имуществ в ход практическог эксперимента . Ка
ки ж все-так личны качеств можн отнест к
безусловны достоинства лидер команды ? М от
вечае так : Идеальны Руководител подобе менед
жеру , которы знает , ка использоват ресурсы , пр
необходимост умее приспосабливатьс к каждом
человеку , никогд н теряе контрол на ситуаци
ей , н утрачивае способност принимат единолич
ны решени н основ точно оценк динамическо
рыночно среды .
Это идеальны личностны бло «Руководителя »
полность совпадае с качествами , которым долже
обладат любо менеджер . Н функционер менедж
мент и лиде отнюд н абсолютн совпадающи фи
гуры . Н вс менеджер могу быт идеальным ли
дерам коман — некоторы и ни и н скрываю
своег раздражени о команд , комитето и всег то
го , чт предполагае лидерство . Други обладаю та
ким индивидуальным талантами , чт подчиненны
вдохновение оказываю и всесторонню поддерж
ку . Эт прирожденны начальник га принимаю
решени и та наставляю свои подчиненных , чт и
высокопоставленны сотрудник бе всяки прямы
указани продолжаю работат (част интуитивно )
так , ка будт получаю ежедневны инструкци Ру
ководителя . Пр то тако отношени к начальник
сохраняетс и тогда , когд са лиде находитс в ко
мандировк з пределам страны .
Менеджер-Руководител в много проявляетс
неординарно . То , чт о всегд обладае собственны
стиле управления , ясн прослеживаетс в отчета
наблюдателей . Внешн успешны Руководител мо
Лидерство в команде 91
же и н очен отличатьс о други члено коман
ды , н о всегд выделяетс тем , чт ег «почему
то » уважаю вс игроки . Выступлени лидер всегд
ярк и звуча в самы ответственны момент тре
нинга . Кром того , о неизменн и прежд всег
стремитс наладит дружну работ все команды .
никогд н теряе контрол на сценарие рабо
чи совещаний . Пр разгорани разногласи в
команд о делае все , чтоб спор перешл в по
зитивны режим .
ту возникае непроста загадка . Почем эф
фективны Руководитель , обладающи прямо-так
выдающимис качествами , почт всегд получае
средни балл п теста интеллектуальны способ
ностей ?
Пере нам досье , и которог можн почерпнут
полезны сведени о Директорах , чь интеллектуаль
ны способност значительн отличалис о средни
группе : т ест был заметн ниж ил значитель
выше . Эт «необъяснимые » крайност порождал
новы проблемы . Крайности , в само перво приб
лижении , проявляютс в потер легкост общени
лидер с коллегам п группе .
Интеллект , общени и контрол
Рассмотри Руководител н слишко интеллек
туальн одаренного . У таки лидеро наблюдалис
дв типичны реакции . Есл он н улавливал все
детале споро ил н понимал нюанс предложе
ний , т обычн старалис самоустранитьс о дел . Т
ест у лидеро таког род случаютс ситуации ,
когд он н могу проявит властны полномочи
, вмест разжигани разногласий , мобилизоват
команд н совместну работу . «Некоторы изъя в
общени с членам команды», «недостато контроля »
92 Команды менеджеров
происходя и неспособност осмыслит сут альтер
нати и аргументов , выдвигаемы игроками . Тако
Руководител н игр производи впечатлени нере
шительног человека , н желающег высказыват ка
кую-либ личну позицию . Групп пр тако лиде
нередк оставалас бе управлени и сам несл
брем неразрешенны разногласий .
Друго ти Руководителя , н одаренног высоки
интеллектом , противоположен . Это Руководител
крепк ухватываетс з власть , веде дел в жесткой ,
упрощенно манере . Решени принимае бе всесто
ронне проработк различны точе зрения , соответ
ственн — наталкиваетс н возражени и контрпредло
жени подчиненных-оппонентов . Тако Руководител
стараетс придерживатьс мнени большинств и пр
перво ж возможност предложени большинств
превращае в решения .
Обсуди типологи умног Руководителя . П
привычно логике : лидер-интеллектуа долже ис
пользоват личны преимущества , которым о об
ладае п отношени к тем , у ког умственны спо
собност развит слабее . Но , ка эт н странно ,
умны Руководител част действуе н лучш
мене умного . Безусловно , результат деятельност
интеллектуал сильн отличалис о результато ли
дер с посредственны интеллектом . Т ест в неко
торы случая достижени умног лидер был вы
сокими , в други — низкими . Н чащ всег умны
Руководител приводи команд к плохи итога
игры . Иногд казалось , чт очен умны Руководи
тел сознательн настрое н низки результаты .
Стремлени применит сво выдающиес способнос
в управлени командо н проявились . Внимани
лидера-интеллектуал к деталя возбуждалос толь
привлекательность сложны проблем . Умны
Лидерство в команде 93
лидер коман никогд полность себ н реализо
вывали . Остры у таког Руководител выдвига
ег далек вперед , н это отры приводи к поте
контакт с коллегами . О быстр замеча изъя
в предложениях , высказываемы другими , а ег
собственны иде част основывалис н аргументах ,
которы член команд н всегд могл понят и ,
соответственно , н всегд соглашалис с предложени
ям и решениям лидера . Бывал и гак , чт влия
ни лидера-интеллектуал был настольк сильным ,
чт команда , в сущности , превращалас в носител
абсолютн персонифицированно стратегии . Интел
лектуальны ве Руководител и статус , которы
присваивалс ем н врем игры , иногд полность
обескураживал любу оппозиционност и даж сму
щал осторожны сторонников . Член команд нас
тольк утрачивал волю , чт н могл доложит
просты факты , относящиес к и сфер деятельнос
ти , те боле сообщит о факта ил цифрах , кото
ры был неудобным ил проблемным дл этог
Руководителя . Руководитель-интеллектуа вс и всег
дела по-своему , и член команд н очен рас
страивались , когд пла лидера-умник терпе неу
дачу !
Руководител с интеллекто н уровн среднег
человек в команд выгляде намног предпочти
тельнее . О говори н одно язык с членам
команды . Есл игрок н могл что-т понять , н
понима этог и лидер . То , чег легк и свободн
придерживалис игроки , придерживалс и Руководи
тель . Контакт бе поме поддерживалис в обои
•направлениях . Поэтому , есл кто-т и члено
рюманд облада способностям к критик ил к
^Движени ценны идей , средни Руководитель ,
правило , быстр распознава тако талан в
94 Команды менеджеров
команде . Чужо талан о счита плюсом , которы
следовал использоват в интереса команды . Н у
ког (включа самог лидера ) н был причи дл
негативны переживани из-з того , чт кто-т и
члено команд в чем-т опережа остальных . Реши
мост «среднячка » убеждал команду , чт лиде зна
ет , ког и когд нужн притормозить .
Идеальны Руководитель , исход и те наблюде
ний , которы м провел в врем разнообразны
иг и тренингов , представляетс на в образ челове
ка , которы обладае наборо качеств , совершенн
ниче н примечательных , обычных . Н во сочета
ни обычны качест в идеально Руководител
должн быт — необычным . Прито плодотворно со
четани был настольк неожиданным , чт м испы
тывал немалы трудност в поиска людей , обладав
ши наборо все элементарны качеств , выявленны
нам в ход эмпирическог исследовани личност
эффективног Руководителя . Когд м вс ж нашл
идеальног Руководителя , о в многи отношения
выгляде совершенн обычны члено команды . Н
во результат деятельност идеальног лидер был
воистин выдающимися .

Местоимени «он», которы м постоянн употребляе в
это книге , н совсе точно . Первы образо идеально
Руководител (п наше формуле ) оказалас женщи
на . Эдн Мейнсге п характер был практичной , здра
вомысляще дамой , бе претензи н интеллектуальну
исключительность . Он занимал высоки пос в свое
сфер деятельности . Когд м составлял команду , чле
но которо он являлась , м включил в команд од
ног яркого , н трудног человека . Очен энергичног
коммуникатора , которы ка будт заране обещал : я пе
рехитр все конкуренто п игр и обеспеч свое груп
наилучши контакт с «окружающе средой». Наблю
Лидерство в команде 95
дател израсходова мног бумаги , записыва все , чт
произошло . Эдн стал Директоро и е команд фини
шировал блестяще , остави далек позад сем конку
ренто п игре . В течени всег упражнени в это
команд нужны люд в нужно врем совершал нуж
ны действия . Наблюдател н выдели особы заслуг
Руководител в управлени командой , о отмети всег
лиш то , чт Эдн н играл ведущу роль . Н дв са
мы заметны член команд считал по-другому : он
оценил своег Руководител выш все игроков , вклю
ча и сами себя . Искусств проведени консультаций ,
своевременно делегировани полномочий , твердост в
приняти решени — эт качеств Эдн Мейнстей по
лучил очен высоку оценку. С времене Эдн при
нял участи в наше семинар п командном менедж
мент и в игр «Тимополия». Команд состоял всег и
четыре человек . Рол Руководител част оставалас ва
кантной . Участник игр вмест распределени персо
нальны роле работал ка тесн сплоченна команда .
и в эти игра Эдн исполняла , играл рол Руково
дителя , казалось , формально . И опят он управлял не
заметно , спокойно , «бе эффектов», н кажды чле ко
манд снов оказывалс « нужно врем в нужно
месте». Вс был сделан ка над — команд Эдн побе
дила . «Согласн мое профессионально деятельност я
должн работат с консультантам в комитетах , — гово
рил Эдн посл игры . — Думаю , чт я знаю , ка делат
эт наилучши образом».
Очен сложн найт люде с таки таланто Ру
ководителя , потом чт это уникальны да свой
стве обычным , н первы взгляд , людям . Способ
ност правильн управлят людьм сам по себ н
|ако у редко достоинство . Н истинна ценност
*то способности , п содержани и смыслу , прояв
ляетс в талант достижени максимальн высоки
результато деятельност команды , котору возглав
ляе Руководитель .
96 Команды менеджеров
Други качеств лидер
Семинар п командном менеджменту , которы
начал проводит посл пристальног изучени
экспериментальны коман в колледж Хенли ,
привлекл к себ внимани многи профессионалов ,
занимающи самы разные , включа и очен высо
кие , позици в бизнесе . Сред ни был мног ме
неджеро п персонал и транснациональны ком
пани и прекрасны генеральны директоров ,
испытывавши трудност в подбор коман менед
жеро дл создани дочерни компаний . В групп
высокопоставленны менеджеро м надеялис най
мног личносте с типичным качествам Руко
водителя . Нашем удивлени н был предела , ког
выяснилось , чт эт н так . В результат
кропотливы исследовани м разработал формул
лидерства , котору многократн и основательн про
верили , отвед именн это формул ключеву
функци в прогнозировани результато игр . Прог
нозы , сделанны п наше формуле , выдержал про
верку . Пуст н всегда , н в тако степени , котора
давал основани полагать , чт м иде п верном
пути . Н семинара п командном менеджмент м
столкнулис с удивительны феноменом : больша
групп признанны в бизнес лидеро н соответ
ствовал общем стандарт личностны параметро
людей , талантливы в менеджменте . Успешны биз
несмен даж н приближалис к формульном ти
Руководителя . Како этом абсурд може быт
объяснение ?
Перво наше мысль было : существую принци
пиальны различи межд придуманным играм с
искусственным командами , которы проводятс с
цель подготовк менеджеро обучающим органи
Лидерство в команде 97
зациями , и реальны управление командам ме
неджеро в мир настоящег бизнес и в други сфе
ра производства . Есл эт так , т м сильн заб
луждались , рекоменду живом бизнес менеджеров ,
которы могу быт хорошим капитанам коман
придуманны играх , н н способн справитьс с
задаче управлени нормальным рабочим коман
дами . Тако предположени таил в себ очевидну
опасность . На потребовалис доказательства , под
тверждающи ил отвергающи эт версию .
Сначал над был узнать , наскольк успешн Ру
ководители , участвовавши в наши семинарах ,
справлялис с функциям лидеро управленчески
коман в компаниях , и которы он пришл к нам .
Информация , котору м получили , был строг
персонифицированно и неформальной . Разумеется ,
был заинтересован в качественно информа
ции . Обладал л слушател нашег семинар каки
ми-либ характерным стилям менеджмента ? В че
сильны личны стороны ? Все необходимо ин
формаци м н получили , н источник информа
ци в Хенл и наш личны контакт всегд сраба
тывают , когд эт требуется , достаточн надежно .
Полученны нам сведени был вполн определен
ног свойства . Способности , которым участник се
минаро выделялис н настояще работе , в полно
мер соответствовал те типовы качества лиде
ра , которы и м выявлял в игрока в врем на
ши игр , упражнени и тренингов .
Второ вопрос , которы интересова нас , относил
к опыту , приобретаемом в процесс наших семи
наро Руководителе с хороши наборо личност
ны качеств . Полезе л тако опы пр назначени
должност н производств и пр взаимно при
тирк Руководител и команды ? Коррелируетс л
опы наук с практико ил нет ?
98 Команды менеджеров
проводил большу работ непосредственн н
производстве , применя стратеги и технологии , кото
ры разрабатывалис и развивалис в ход исследова
ни командног менеджмент и изучени личностны
качест лидеро команд . Д си по наш методик
хорош себ оправдывали . В сфере , связанно с прик
ладным компьютерным задачами , м провел нес
кольк эксперименто « поле». Наш работ был
признан полезной . Руководител проектны коман
компьютерно компани назначалис п результата
тестов , определяющи лидерски качества , а н п
опыт работ и н п ранг исходно должности . Об
щи ито получилс благо-приятны дл компании .
Друго примечательны приме — работ с командой , ко
тора занималас развитие продукци в сфер произво
дств издели и пластика . Эт команд ника н могл
добитьс нужног коммерческог эффекта . Та сложи
лось , чт руководител проект перевел н другу ра
боту . Прише новы человек , н ег знани технологи
конкретног производств был недостаточными . Д и
набо лидерски качест н обеща новом менеджер
больши достижени в управлени проектом . Второ че
лове в это команд име достаточн высоки лидерс
ки качества . Новы менедже разумн оцени ситуаци
са предложи второму : «11очем б теб н возгла
вит irpoeKT? Я предпочита работат в тен и быт в
сторон о критики». Этому , в некоторо сгепен нестан
дартному , вариант бы да ход . Эксперимен завершил
удачей . По-новом выстроенна проектна команд
вскор добилас серьезног прорыв в работе , а эффек
тивност командно работ менеджеро считалас крае
угольны камне достижени все команды .
Эт и други пример внов и внов убеждал на
том , чт найденны нам комплек качест лидер
команд вполн соответствова реалия практики .
Лидерство в команде 99
начал искат обоснованны ответ н вопрос :
почем все-так многи старши менеджер отлича
лис о тог тип лидеро команд , которы м вы
вел в процесс многочисленны экспериментов .
Неформальны лидер
Многи испытанны н наши семинара менед
жер принадлежал к своеобразно групп эффек
тивны лидеров : он добивалис успехо и выделя
лис в определенно среде . Есл эт так , значит ,
существуе така совокупност качест менеджера ,
котору на н удаетс обнаружит в свои иссле
дования и котору над принимат в расчет . Слож
ност задачи , возникше неожиданно , заключалас в
том , чт н индивидуальны консультационны сес
сиях , которы всегд предлагалис участника семи
наров , м рассказывал о том , ка сильны качест
и способност личност можн использоват в
интереса команды . Высокопоставленны менедже
ра м вря л могл предложит что-нибуд
конструктивное . Невозможн был сопоставит ус
пешны в реально бизнес лидеро с комплексо
качест (см . такж глав 6), которы м считал зна
чимым дл успех командно работы . В момен на
ши сомнени в себ рол и участи менеджеро в
команд н был определены .
обще впечатлени о топ-менеджерах , которо
сложилос н основ тесто и поведени в врем
тренингов , подсказывало : эт игрок соответствовал
экстравертном типу , энергичном и с ярк выра-
женно нацеленность н успех . П многи пара
метра они , п какому-т невыявленном парадоксу ,
был антиподам люде командног типа . Он руга
лись , спорили , конфликтовали . Он раздражалис и
легк расстраивались . И агрессивност вызывал
100 Команды менеджеров
«достойную » ответну реакци у колле п команде .
Хорон есл он отвечал обидчика с юморо и
элегантность — ка будт резки ответ колле и
очен нравятся . Главное , п и непоколебимом мне
нию , — победит в игре , а учеб — вторична .
Есл команд топ-менеджеро выступал неудач
но , он начинал задават вопрос о справедливос
прави игр и беспристрастност судей . Он н
испытывал пробле в использовани сомнительны
средст дл достижени желанны целей . В Кембрид
же , например , возни пожа (кто-т подже лист
бумаг с планам команды-конкурента , когд сопер
ник вышл и комнаты!) . Ка тольк игр заканчи
валас и борьб з побед отходил н второ план ,
топ-менеджеро появлялс неожиданны и разум
ны интере к будущи занятиям . Че хуж высту
пал команда , те сильне распалялс интере игро
ко неуспешно команд к игре , несмотр н
страдани из-з допущенны ошибок . Хот чащ все
кажды считал , чт ошибалс н он , а ег колле
п команде .
окрестил эт азартну групп менеджеро
Мотиваторами . Та у на появилис дв тип лиде
ро команд , которы обозначаютс аббревиатурам
и МТ . Дл тог чтоб получит боле полну ин
формаци о эти типах , м сформировал коман
Мотиваторо дл игр «Тимополия». Мотиватор
любы игровы ситуация великолепн демонстри
ровал участника нашег семинара , ка тип лю
дей , привлеченны в команду , формирую характе
свое команды . Правильн игрок действовал ил
ошибались , н имел значени — в и команд всег
цари шу и гам . Н семинар дл правитель
ственны чиновников , которы м проводил в Кан
берре , команд Мотиваторо потратил немал
Лидерство в команде 101
дорогог игровог времени , разруша конкурирую
щи команд — законным и незаконны методам
средствами .
Поведени правительственны чиновнико в т
врем удивил нас . Н эт был всег лиш «цветоч
ки » п сравнени с тем , чт м испытал в Мель
бурне . Команд Мотиваторов , котора показал наи
худши результа из-з экстравагантно торговл н
аукцион и неспособност эффективн скоординиро
ват сво планы , прибегл к абсолютн безрассудно
фиглярству . Игрок это команд завладел нас
тоящи пистолето с цель похищени аукционист
(похищени н удалос из-з смен мест проведени
аукциона). Он ж потребовал деньг в обме н
конфиденциальну информацию , пото ограбил
банк , примени грубу силу . К всем ещ и захва
тил в заложник (опять-так с цель получени вы
купа ) женщин и команды-победительницы . Эт ду
рачеств помогл Мотиватора снят напряжение ,
вызванно поражение в игре . Лихи выходк прев
ратилис в своеобразны заменител успеха . Столк
нувшис с незнакомо д си по манеро поведени
команды , мо коллег Ни Стакл реши обогатит
английски (ил хот б австралийский ) язык . О
придума нову собирательну номинаци — «Сотря
сени Мотиваторов » (a shockery of shapers).
начал исследовани отличительны чер и
качест Мотиваторо посл того , ка выделил и за
регистрировал основны симптом этог типа . Ти
Мотиватор ста восьмо фигурой , описанно и ис
пользуемо преподавателям колледж Хенл дл
определени того , какой , н мнени колле п син
дикату , командно рол соответствуе то ил ино
участни тренинговы мероприятий . Ране м ис
пользовал представлени о командны роля в ис
102 Команды менеджеров
следовани креативны члено команд . Тепер это
подхо наше применени и в исследовани команд
ны лидеров .
Метод , ка и прежде , заключалс в том , чт нуж
был распределит десят балло п ролям , кото
рые , п мнени оценщика , подходил конкретном
участник тренинга . Вс десят балло можн был
отдат (тако иногд случалось ) какой-т одно ро
ли , чт означало : это соответствуе определенно
рол н вс ст процентов . Н балл можн был
распределит и п нескольки ролям . Зате баллы ,
выставленны всем оценщиками , сгруппировыва
лис и суммировалис дл каждог игрока . П сум
ма балло определялас роль , которо челове
больш всег соответствовал . Кажды оцениваемы
проводи и самооценку , распределя десят балло
роля дл себя , точн та же , ка о оценива
свои коллег . Использу эт методик н дву пос
ледовательны курсах , м накопил боле ст опе
но и самооценок . П эти критерия на удалос
отобрат людей , чь оценк и самооценк точн со
ответствовал тип Мотиватора .
Посл определени критерие М м вернулис
результата гесто — чтоб понять , како тес вы
являе ти Мотиватора . Статистик критерие и тес
то показала : Мотиватор отличаютс следующим
качествами : способность быстр усваиват матери
ал , подозрительностью , склонность к разочаровани
ям . Кром того , Мотивато — скоре стихийный , че
сознательны тип . О прагматиче и эмоционален ,
лише застенчивост и робости . Вс эт указывал н
грубог эмоциональн неустойчивог экстраверт —
человека , склонног чрезвычайн остр реагироват
неприятност и раздражителями , н одновремен
жизнерадостного , бесстрашног и неуступчивог в
отношения с людьми .
Лидерство в команде 103
Мотиватор в команда
мер приобретени опыт проявлени в
команда Мотиваторо и чере наблюдени з коман
дами , состоящим тольк и Мотиваторов , м нача
понимать : Мотиватор обладаю совершенн
конкретным плюсам и минусами . М никогд н
сомневались , чт команда , управляема Мотивато
ро буде побуждатьс лидеро к самы активны
действиям . Есл какая-т команд склонн к самоус
покоенност и бездействию , введени в таку груп
Мотиватора , восстанови энерги и активизируе
работ команды . Н Мотивато — разрушительны
игро хорош сбалансированно группы , особенн
управляемо человеко с чертам Руководителя .
Мотивато може испортит хорош сформирован
ну команду . Выступа в одно команде , Мотиватор
показываю отнюд н плохи результаты . Команд Мо
тиваторо твори сво собственну культуру , част
достигае очен высоког темп работы , использу са
мы разнообразны подход к дел и отверга бесперс
пективны вариант действий . Однак Мотиватора н
всегд нравитс работат дру с другом . Он понима
ют , чт команда , созданна п и образ и подобию , ра
ил поздн обязательн столкнетс с трудностями .
Тогд вмест позитивно деятельности , направленно
достижени целе команды , начинаю проявлятьс
разрушительны внутренни противоречия . И вс за
канчиваетс плачевным результатами . Соединени
сложно ситуаци с неудаче — слишко тяжело бре
дл команд Мотиваторов . Он готов признат со
вершенны фехи , н тольк дл того , чтоб ту ж
страстн излит сво негодование .
104 Команды менеджеров
Руководител и Мотиватор
рол лидеро
Объединени качест эффективног Руководител и
Мотиватор помогл на открыт дв подход к лидер
ству . Самы надежны результат (н наши занятия
н тренинговы мероприятия в условия реально
производства ) существенн расширил набо признако
эффективног Руковод теля . И опят коллизия : извест
ны далек з пределам Хенл лидер отличалис ка
чествам Мотиваторов . Ка объяснит это видимы
парадокс ?
Наверное , возможн дв вариант объяснени
этог парадокса . Первое : очен активный , динамич
ны и неугомонны менеджер , скорее , согласитс н
трехдневны семина (гд о надеетс быстреньк
«ухватить » что-нибуд полезное), че н десятине
дельны кур менеджмент в тихо и мило местеч
по название Клитенс . З многи год работ
обнаружил различи в состав аудиторий , с ко
торым проводил игры , тренинг и семинары . Пе
реве Руководителе и нехватк Мотиваторо н
курса в Хенли . Избыто Мотиваторо и полно от
сутстви Руководителе н наши семинарах .
Второ вариан объяснени относитс к бифурка
ци само тематик лидерства . Существуе значи
тельно ситуационно различи межд директивны
исполнение рол лидер групп и выстраивание
ресурсо команды , особенн в команде , хорош под
готовленно к решени сложны взаимосвязанны
проблем . Многи реальны компани сталкиваютс с
проблемами , обусловленным сложность процесс
управления . Притом , наряд с профессиональным
трудностями , проявляютс и проблем политическо
характера . Там , гд требуютс согласованны
Лидерство в команде 105
действи людей , работающи н разны уровня ие
рархии , почт неизбежн наступае инертност и
застой . Несмотр н то , чт менеджер — иногд н
бе конфликто — устанавливаю сво правила , по
рядк и оказываю давлени н персонал . Когд не
обходим преодолеват стагнацию , котора порожда
етс политически конформизмом , приходи врем
Мотиватора . Мотивато эффективе в разгон затор-
моженны систе и пр смен направлени действи
компании , которы нередк приводя к плодотвор
ны результатам . Есл на анали верен , т Моти
вато способе развиват сильно позитивно воздей
стви н процесс , поэтом ег быстр повышаю в
должности .
игра «Тимополия » Мотиватор прекрасн
действовал индивидуально , когд н ни возлага
лас лидерска функция . Талант лидер в Мотива
тора лучш раскрывалис н семинарах , че н
ТЭМ . Н семинара и активны действи и иници
атив всегд оказывалис востребованными .
Эффективно планировани и координаци
действи в игра «Тимополия » имел некоторо зна
чение , н проявлялис мене выражено , че н тре
нингах . Правил «Тимополии » был разработан на
таки образом , чтоб в ход игры развивались
ключевы дл топ-менеджеро навыки . К успех мож
двигатьс различным способам и н основ раз
ны идей . Оди и способо достижени успех осо
бенн эффективе дл менеджеро с навыкам
«Мотиваторов». Оставаяс верным себ и использу
сво внутренню энергию , настойчивост и умени
благ команд добиватьс нужног результат н
переговорах , Мотиватор способн перехитрит кон
курирующи команды . И в ситуациях , когд хитроум
на тактик н дае результата , Мотивато боле ус
тойчив , че типичны Руководитель .
106 Команды менеджеров
Та ж ка ест лошад дл скачек , ест и лиде
дл команд . М установил дв исходны тип
лидеров . Оди сочетае навык использовани ресур
со групп с эффективны управление членам
команд (ти РК). Друго — зачинщи мероприяти
(ти МТ), которы постоянн тяне команд з собой .
Понятно , чт характе стоящи пере командо за
дач , качеств и особенност игроко влияю н то , ка
ко и эти дву лидеро лучш подходи дл конк
ретно команд в конкретно ситуации .
Лидер коман «Аполлон »
большинств случае на встречаютс лидер
коман тип Р и МТ , н в результат длительны
исследовани м выявил ещ оди ти лидера . Эт
бы человек , которы лучш всег справлялс с ру
ководство командой , состояще и индивидуумо с
очен высоким интеллектуальным способностями ,
типичным дл команд «Аполлон » (та м назва
подобны групп в второ глав это книги) .
Команд таког род редк реализовывал сво по
тенциа полностью . Высока интеллектуальна ода
ренност игроко н приносил ожидаемы о
команд результатов . Команд «Аполлон » выступа
плох даж п сравнени с заурядным команда
ми , н все-так случалось , чт таки команды ,
столкнувшис с внутренним организационным
трудностями , преодолевал и и финишировал с
хороши результатом . В эти игра коман «Апол
лон » исключительн важну рол исполня лиде
команды . Естественно , м н могл н заинтересо
ватьс успешным Руководителям коман «Апол
лон»: к каком и дву типо лидеров , Р ил МТ ,
эт команд больш тяготели ?
Лидерство в команде 107
одно отношени успешны лидер коман
«Аполлон», безусловно , походил н успешны лиде
ро коман други типов . Он был умне осталь-
ны члено возглавляемы им групп . Н практик
он был умне и успешны лидеро други типов ,
потом чт индивидуальн вс игрок коман
«Аполлон » интеллектуальн превосходил игроко
други групп . Н в многи отношения Руководи
тел коман «Аполлон » сильн отличалис о типич
ны лидеров . Своим характерным чертам он
напоминал Мотиваторов . Н настоящим Мотивато
рам он н были : у ни н проявлялос неудержи
мо стремлени Мотиваторо всегд быт впереди .
Основны отличительны качество лидеро «Апол
лона», ка явствуе и анализ результато психомет
рически тестов , был боле высоки балл п
таки параметрам , ка подозрительност и скепти
цизм . Эт компенсировалос небольши понижение
оцено п влияни и п склонност устранятьс о
участи в решени практически задач . Он прояв
лял интере к предмета боле глубоког жизнен
ног смысла .
Эт соображени требовал целенаправленно
проработки , особенн когд м внимательн изучил
отчет наблюдателей , в которы отражалс стил
действи успешны лидеро коман «Аполлон». Важ
нейше различи в поведени типичног Руководите
и лидер команд «Аполлон » заключалос в раз
но подход к группе . Типичны Руководител —
специалис п выявлени потенциал группы . О
распознае и поощряе вс нюанс талант и способ
носте игроков , которы полезн команд в е стрем
лени к достижени высоки целей . Типичны Руко
водитель , к примеру , непревзойденны масте в
открыти и развити «спрятанных » творчески спо
108 Команды менеджеров
собносте игроко свое группы . А лиде тип Р
команд «Аполлон » мал занимаетс поиско «чу
жих » талантов , о выступает , скорее , ка жестка
влиятельна личность , котора в любо команд най
де мест себе , в т ж врем лиде «Аполлона » стре
митс к безграничном доминировани в свое ко
манде .
Заключени
Итак , обобща ланны наши размышлений , иссле
дований , наблюдени и психометрически гестов , мож
выделит тр тип командны лидеров . Первы ти
лидер подходи дл сбалансированно команды , кото
ра благодар правильном распределени командны
роле располагае нескольким потенциальным уров
ням решени сложньг проблем . Друго ти лидер
хоро в команде , которая , в принципе , обладае спо
собность добиватьс свои целей , н постоянн натал
киваетс н внутренни и внешни препятствия . Тре
ти ти лидер соответствуе команде , подобно
«мозговом центру». Качествам РК , М и Р «Апол
лон » обладаю лидеры , отвечающи особенностя конк
ретны команд . Поэтом полезн осознать , чт создани
хороше команд — эт двусторонни процесс : лиде
подбираетс дл команды , н и команд подбираетс
дл лидера . Чт можн сказат о лидера команд , ко
торы невозможн соотнест н с одни и тре типо
чь личны качеств отличаютс о все типо руко
водителей ? Некоторы люди , в принципе , подготовлен
лидерств в командах , некоторы могу быт офици
альн назначенным руководителям различны коми
тетов . Эффективно управлени командам достигаетс
все случаях , н приходи эт н сразу , а постепен
но . Человек , которы доказа сво ценност в одно
Лидерство в команде 109
вфер менеджмента , нередк стремитс стат эффек
тивны и в други сферах , к деятельност в которы
н способен . Тогд вызов , брошенны ново про
фессией , мотивируе менеджер н продуктивну
ответну деятельность . Пример . Ест талантливы и
Э|&равомыслящи менеджер , обладающи высоки ин
теллектом . Н п натур о недоверчи и скромен . (Ре
зультат тесто подтверждаю наличи самы разны
сочетани личностны качест людей.) Подчиненны и
•ысшем руководств компани бывае трудн понять ,
когд способны челове стараетс избежат ответ
ственности , связанно с высоко должностью , а когд
медли с принятие решени п каким-т ины
Вричинам . Н с времене способны и деятельны че
дове непременн поднимется . Он , собственно , с само
| начал действуе так , ка над действовать , н ег
••фоступк непривычны , нетипичн дл стандартног
поведени лидера . И есл таком неярком человек
Be слишко част приходитс поступат напереко са
мом себе , т о непременн выживает , а с времене
М)биваетс и всеобщег признания . Н есл «непривыч
Вому » и неуспешном лидер сраз предъявляютс по
рышенные , хот част эт всег лиш стандартные , тре
Рования , вынуждающи ег играт н свойственну
|М роль , о начинае смотрет п сторона в поиска
Подходяще работ ил сраз спокойн ухоли с зани
маемо должности .
Обладае л своеобразны менеджер , у которог
Ве типичны чер командног лидера , таланто и
Готовностью вест з собо команду ? Эт зависи о
Гого , сможе о найт и развит убедительны стил
№дерства , н противоречащи ег индивидуальнос
Ги , ил н сможет . Н конечны результа зависи
Яе тольк о лидера , н и о степен соответстви
-€жд ни и командой . Главны вопрос : наскольк
11 0 Команды менеджеров
глубок у лидер развит т качества , которы н
хватае команде ? М ещ много узнае о том , чт
необходим хороше команд и о том , како вкла
должн вносит рядовы член групп дл поддер
жани уравновешенности , работоспособност и нор
мальног психологическог климат в команде .
|Слючевы командны рол
Теперь , когд м определил основны тип лич
ностей , которы необходим дл успешно деятель
ност команд , можн обобщит то , чт м уж зна
£ . Почем и ка выделенны нам тип роле
Проявляю себя ? И чт буде потеряно , есл н соб
рат воедин полны комплек индивидов , отвечаю
щи требования коман различны моделей ?
«Рабоча пчелка »
Начне с сложног процесс обработк статисти
чески данны дл идентификаци роли , котору
назвал Рабоча пчелк (company worker) .
Команды , принимавши участи в управленчески
игра и имевши в свое состав достойно числ
люде таког типа , добивалис значительны резуль
татов . Поздне м узнали , чт Рабочи пчелк хоро
зарекомендовал себ н ответственны должнос
тя в крупны компаниях .
Словосочетани «Рабочи пчелки » (РП ) звучи н
очен привлекательно . Некоторы менеджер выра
жал даж недовольств из-з того , чт и — п ре
зультата тесто и п опенк колле п групп — оп
11 2 Команды менеджеров
ределил в Рабочи пчелки . Партнер п игра и
опытны в создани коман практик пыталис
ввест други термин — «Реализатор » ил «Органи
затор». Любо и эти названи имел преимуществ
пере нашим , потом чт лучш воспринималис
участникам тренинговы мероприятий . Н недоста
то альтернативны термино заключалс в том , чт
эт термин мене выразительн в отражени сут
тог вклада , которы участни команд определен
ног тип вноси в общи успех .
Рабоча пчелк — эт н прост человек , которы
выполня ил организовыва работ ( практик
происходил и то , и другое) . С поведенческо точк
зрени Рабоча пчелк — эт личность , котора ра
ботае в основно н команду , н сосредотачиваяс
свои целя и всегд поступа достаточн прак
тичн и разумно . Рабочу пчелк правомерн иден
тифицироват с организацией . Тако челове прини
мае н себ производственны задач и выполняе
сво работ н тольк ка профессиональный , н и
ка моральны долг . У нег никогд н возникае
сомнени и вопросо п повод порученно работы .
Дисциплинированно прилежани — функци личнос
и стандарт отношени Рабоче пчелк к делу .
Врожденны способности , интеллект , интерес Рабо
че пчелк — второстепенны ценности . Лична дис
циплинированност таки люде органичн перете
кае в хорош организованну деятельность . Любо
талант , которы у Рабоче пчелк проявлялся , всег
воплощаетс в стремлени к обще цел и в спо
собност упорядочени деятельност и отношений .
больших , хорош структурированны компани-
таки люд добиваютс замечательны успехов
м выявил интересны парадокс . Имид Рабо
че пчелк мал привлекателе дл менеджеров , н
Ключевые командные роли 11 3
люди , исполняющи функци генеральны директо
ров , имею мног общег с роль Рабоче пчелки . В
практик укоренилос следующее : имид Рабоче
пчелк — н самы престижный , н в т ж врем
большинств уверено , чт отличительна черт Рабо
че пчелк — безусловно преимуществ на осталь
ным членам команды . Наш удивлени вызвал и
тако утверждени практиков : качеств Рабоче
пчелк коррелируютс с самым высоким должнос
тями . Н ту м уточняем : идеальны качеств Ра
боче пчелк в игровы команда в реальны ком
пания и в обществ встречаютс намног реже , че
принято считать . Отсюд и родилос оригинально
определени личност генеральног директора : эт
менеджер , берущийс з работу , котору н сделае
никт другой .
это афоризм заложен больша дол правды .
Многи люд выполняю тольк т работу , котора
привлекае их , и пренебрегаю неприятно работой .
Поэтом дл многи менеджеро не большо радос
в наказани ил увольнени нерадивог сотруд
ника , чь работ н соответствуе установленны
стандартам. Рабоча пчелк успешн и устойчив ра
ботае в любо компании , потом чт всегд добро
совестн и точн выполняе задания , которы необ
ходим выполнять . Выполняе — даж есл задани
неинтересн и неприятны . Эт серьезны тес н
проверк сил характера . Эт жизненна стратегия ,
опровергающа искаженно понимани образ Чело
ве организации .
Уничижительность , закрепленна з фигуро Че
ловек организации , обрел хождени в обществ
благодар известно книг Уайт «Челове Органи
зации». Челове организаци — гонимы персона в
сред носителе антииндустриальны ценностей .
11 4 Команды менеджеров
Ценностей , которы та широк распространен в
учено мире . Челове компани в книг Уайт на
рисова ка индивид , утративши индивидуаль
ность , сформированны крепко руко всесильно
компании . Живе о ка униженна личность , спо
собна делат тольк го , чт ем предписан фир
мой . Есл тако — откровенн слабовольны — чело
ве и занимае ответственны посты , т о н имее
ничег общег с Рабоче пчелкой . Личност тип Р
выявилас в процесс наши интенсивны исследова
ний . И Челове организации , и Рабоча пчелк ис
пытываю давлени системы , необходимо часть
которо об эт тип работнико являются . Н меж
этим типам люде ест существенна разница .
Челове организаци уступае давлени системы ,
своди сво личност н нет . А Рабоча пчелк н
тольк служи организаци и н прост удовлетво
ряе сво потребности , н развиваетс в процесс
служени и самореализации .
Командны рол в пара
Рабоче пчелк ка основном член команд м
добавляе дв набор парны ролей . В пято глав
изучен дв тип лидеро команд . Самы надежны
успешны Руководител (РК ) — специалис п эф
фективном использовани ресурсо группы . И на
пористы и деятельны Мотивато (МТ). В четвер
то глав м выявил ещ одн пар связанны
ролей , которы управляю креативность команды .
Очен интровертированны и умны Генерато иле
(ГИ ) и предме наши многочисленны эксперимен
то — любознательны Снабжене (СН).
Создани и очевидна ценност эти па напом
нил нам , в философско смысле , о способ дости
Ключевые командные роли 11 5
баланс в природе . В физик каждо тел и
сил имею соответствующи антител и ан
. Вс устойчивы систем в мир построен
равновеси внутренн связанны межд собо
лдютивоположны моментов .
щ. Помн о этом , можн пересмотрет наш дв на
до командны ролей , прежд че м попытаемс
инать , чт ещ нужн добавит к модели , чтоб по
щчитъ полноценну команду .
щ, Р и М предлагаю сво способ осуществлени
действи команд . Эмоциональн устойчи
объединяе группу . Благодар свое способ
|юсти найт каждом член команд соответствую
рук > рол Р действуе ка объединител усили в
йогон з общим целями . Сверхактивны М
|^ействуе в противоположно направлении . М ну
|кен , чтоб постоянн изменят точк равновесия ,
|}росат вызов , беспокоить , побуждат к действи и
^Вытаскиват групп и рутины , в котору он мо
^ке попасть . Лидер Р и М н могу комфортн
^рйствоват в одни и те ж командах , пок оди
ни н подави сво доминант ил н переклю
читс н нову роль , котора гож ем подходит .
Тако ж принци противовес объединяе и
другу пару : Г и СН . Н в это пар не явн вы
|иженног потенциал конфликта . Г обычн счаст
лив , есл ем удаетс сидет в углу , обдумыва сво
План и формулировки . А С всегд занимаетс экс
периментированием . Интроспективны интенсивны
интеллектуальны подхо к решени проблем , ка
странно , очен близо к процесс поиск и раз
вити иде чере сет личны контакто и встреч . В
Известно смысле , Г и С — дв сторон одно мо
неты , которы едв л встретятс лицо к лицу ! И
Именн Р долже свест Г и С в едину пару ,
11 6 Команды менеджеров
когд команд необходим рассмотрет разнообраз
ны вариант действий . Тольк та возникае осно
вани дл конкуренции . А д те по предпочтитель
ны дл каждог и контрастирующи стил Г и С
приводя к таком разделени функций , чт анти
пол н вмешиваютс в деятельност дру друг и
посягае н «н свои » права .
Недостающи командны рол
Команда , котора сможе собрат идеальны Ра
бочи пчелок , Руководителей , Мотиваторов , Гене
раторо иде и Снабженцев , — буде хорош укомп
лектован дл того , чтоб справитьс со всем
возможным превратностям судьбы . Така команда ,
несомненно , обрете хорошег лидера , выдвине пло
дотворны иде и прояви способност к продуктив
но деятельности . В реальны команда полно гар
монии , котора видитс поверхностном взгляду ,
почт никогд н складывается . В жизн произойде
так . Г и С начну предлагат команд несовмес
тимы идеи , кажды и творцо буде рьян отста
иват сво предложения . Можн удивляться , можн
смиритьс с ненормальны положением , н дв
соперника , у каждог и которы сво хороши идеи ,
оказываютс в тупике : н оди и ни н може
отстоят сво идею . Н могу он прийт и к комп
ромисс в отношени идеи , выдвинуто третье сто
роной . Поэтом в командно работе , посл отчаянно
соперничества , нередк принимаютс н самы
плодотворны идеи . Вс политические , личны и эмо
циональны фактор приводятс в движение , чтоб
приуменьшит ценност иде коллег-соперников , а в
результат снижаетс творчески потенциа все
команды .
Ключевые командные роли 11 7
Можн был б решит эт проблем так : сорти
оовк иде и выбо самы лучши возложит н ли
дера команды . Н и эт установк к успех н при
ведет , потом чт интеллектуальны способност
классическог лидер групп находятся , ка прави-
ло , н уровн чут выш среднего . Лиде н являет
равновесны интеллектуальны контрагенто иг
|рока , генерирующег идеи . Оценк конкурирующи
нредложени требуе человека , обладающег высо
ки уровне умственны способностей , которы к
гом ж сочетаютс с беспристрастностью . Врем о
времени , в критически момент ТТМ , тако чело
ве выдвигаетс н передни пла дл выполнени
особой задач — опенк идей . М назвал этог иг
рок «Аналитик » (АН).
«Аналитик »
процесс эксперименто наблюдател заметил
Член команды , которы оставалс в тен д те
пор , пок н наступа момен приняти важног ре
шения . Блестящи Г и полны энтузиазм С —
ценны член команды , н он редк подходя дл
оценк достоинст то ил ино обсуждаемо идеи .
подходя дл этог и многи други тин игро
ков . Н подходя п разны причинам : одн слиш
ко вежливы , други испытываю благоговейны
tpeneT пере кем-т и команды , третьи н хвата
острот ума , чтоб оценит сложну систем эле
менто решения . Выявлершы наблюдателям Нови
чок , п наши представлениям , мо заполнит ниш
оценщик идей . Интеллектуальн А оказалс един
ственны человеком , которы мо отстоят сво
точк зрени в дебата с Г и вынудит Г изме
нит сво мнение . Т ест А способе безупречн
11 8 Команды менеджеров
обосноват сво позици и подвест команд к при
няти продуктивног решения .
Изуча результат тесто те людей , кт бы наз
наче н рол Аналитика , внимательн наблюда з
поведением , м смогл нарисоват детальны
портре А и выстроит спецификаци роли . Преж
всего , А име высоки бал п тест «Опенк
критическог мышления». Особенн успешн А
действова в последне част теста , в которо пред
лагалис спорны аргументы . Твердость суждени
н ослаблялас пр вброс в игр эмоциональн
нагруженног материала , имитировавшег всплес
предрассудков .
прояви себ серьезным , сдержанны команд
ны игроко с органическ присущи ем иммуни
тето проти безосновательно увлеченности . О
бы нескольк медлителен , формулиру сво мысль .
Продуманност каждог слов предпочита быстрот
словесног потока . Истинно достоинств А — спо
собност к прозорливы суждениям , которы учиты
вал вс факторы . О гордилс тем , чт никогд н
ошибался . Правда , у нег отсутствовал взлет во
ображения . Пр анализ результато тест PPQ вы
явилас слаба ориентаци А н успех . Эт чело
ве с слабы внутренни импульсом . Н к этом
времен м уж понимали , чт это личны недос
тато може обернутьс командны преимуществом .
Когд не ответственны обязательств , внутренни
импульс , энерги вмешательств — лучши средств
помешат беспристрастном приняти решения .
Постороннем человек А може показатьс
скучным , надоедливым , а иногд излишн критич
ным . Многи люди , познакомившис с АН , удивля
ютс тому , ка тако ти вообщ становитс менед
жером . Те н мене многи Аналитик занимаю
Ключевы командные роли 11 9
•гратегически пост в бизнес и н производстве ,
постоянн продвигаютс н вс боле высоки долж
ност — в основном , в головны структура компа
нии . В некоторы профессия успех и неудач за
вися о относительн небольшог количеств
ключевы решений . Таки сфер деятельност —
Идеальна почв дл АН , потом чт человек , кото
ры никогд н ошибается , в итог непременн одер
живае победу .
мысленн представля стил управлени АН , когд
вспомина сво опы работ в одно крупно фирме ,
котору регулярн посеща в Лондоне . Цель мои ви
зито был введени новы методо управлени бизне
со в обстановк консерватизм и традиционны под
ходо к работе . Менеджер , которы к тому ж и владе
компанией , облада предусмотрительность и другим
свойствами , необходимым руководител таког уров
ня . О бы человеко с хорошим способностями , с
глубоким и разносторонним специальным знания
ми . Менедже всегд соглашалс с необходимость из
менений , есл выдвигалос рационально обосновани
тако необходимости .
Повестк дн наши совещани всегд точн опреде
лялась . I Io правил н совещани обсуждалс всег
оди вопрос . М заране готовилис к обсуждению .
Анали одно проблем обычн приводи на к трем-
четыре варианта решени это проблемы . Кажды
вариан решени рассматривалс всесторонн и оцени
валс с предельно объективностью .
встречалис утром . Вариант обсуждалис так ,
ка будт вс он обладаю равным достоинствами .
подолг раздумывал на кажды возможны ре
шением . Н существовал никаки возражений , которы
м б пренебрегли . Любо заслуживающи внима
ни аргумен и контраргумен бе внимательног
изучени н отвергался . Всевозможны аргумент и
120 Команды менеджеров
контраргумент ника н исчерпывались . Обсуждени
временам растягивалос д бесконечности . На н бес
покоил н телефонны звонки , н случайны посети
тели . Хозяи заботилс о том , чтоб м работал в
спокойно обстановке . Иногд кто-т стучалс в дверь ,
м н эт н реагировали . Иногд у двере собира
лас очеред и людей , которы надеялис как-нибуд
проникнут к шефу . Н тольк оди челове бе него
довани хозяин кабинет пользовалс право нару
шат наш уединенность . Эти человеко был секре
тарш с чае и с материнско улыбкой , приглашающе
на сделат небольшо переры н утренни чай . Пос
е уход м снов погружалис в варианты , к кото
ры мо добавитьс пяты и шесто вариант . Числ ва
рианто сокращалос медленно , тольк посл полног и
обоснованног отвержения . Давн ожидаемы обе поз
воля сменит тем разговора . И м говорил о че
угодно , тольк н о работе . Посл часовог перерыв
возвращалис в кабинет , чтоб ещ ра свежи
взглядо окинут уж хорош проработанны вариан
решения . Наконец , чере нескольк часов , м при
нимал окончательно решени и намечал мер п
ег реализации . Двер кабинет открывалас и терпени
сотрудников , дождавшихс своег часа , вознагражда
лось . Иногд явлени лучш осмысливается , есл он
проверяетс противоположным аргументами . Стил
управлени А н имее ничег общег с принятие
решени п наитию . Менеджмент , построенны н
практик длительны заседани и н выработк реше
ни «одни местом», непрерывн множится . Большин
ств эти решени берется и мгновенн приходящег
у многообрази вариантов . Поэтом пр тако сти
управлени высо рис скоропалительны решений .
противоположност этом менедже тип А з то
перио времен предлагае всег нескольк реше
ний , н о абсолютн уверен , чт любо и предлагае
мы и решени правильно .
Ключевые командные роли 121
Качеств А н соединяютс в личность , типич
ну дл команды , н о част великолепн вписы
ваетс в команду . Эт происходи особенн прост и
легко , есл рол А понятн и ему , и команде . Мед
лительност команд в приняти решени Fie разд
ражае АН , наоборот : именн медлительност коман
дае ем возможност «оседлат своег конька».
идеал он , а н Руководитель , долже быт внут
ригрушювы арбитро пр приняти решений . Че
больш высказываетс предложени и че сложне
процес приняти решений , те важне рол А ка
специалиста , способног выступит усмирителе и
вразумителе сверхэнергичны и быстры коллег .

«Вдохновитель »
Пр настро н точно разграничени роле сред
члено команд н исключен возникновени сом
нени в том , чт удастс создат эффективну груп
и разнотипны людей , даж пр действительн та
лантливо Руководителе . 11ример . Некоторы игрок
част н соглашаютс с командно ролью , н котору
он лучш всег подходят . В т ж врем друга ко
мандна рол и привлекает . В тако ситуаци АН ,
особенн есл о отличаетс замедленно реакцией ,
вынужденн уступит сво мест боле энергичны
члена команды , переполненны стремление зафик
сироват собственны решени и суждения . Точн та
застенчивый , н очен творчески Г може быт
отодвину о свое рол людьм с худшим способ
ностями , н одержимым желание дат вол свои
идеям . Бед многи команд : большинств члено груп
стремятс высказат сво мнение , и никт н хо
че услышат мнени свои коллег .
т врем ка игрок говорят , н слушая , кто
и члено команд веде себ совсе по-иному .
122 Команды менеджеров
Иногд тако челове спасае положение . Ег спо
койное , н твердо вмешательств предотвращае
возникновени потенциальны противоречи и помо
гае «трудным » личностя в команд направит и
навык в позитивно русло .
Любому , кт обладае таки даром , отводитс
специальна роль : создани успешно команды , осо
бенн когд в команд входи оди ил нескольк
человек , обладающи выдающимис талантами , н
способны работат в команде .
Та м пришл к понимани необходимост ус
тановлени персонально роли , имеюще отношени
формировани команд М воспользовалис
помощь наблюдателе н ТТ дл определени
людей , которы умею внимательн слушат других ,
умею налаживат контакт с «неудобными » людьм
способн благоприятн подействоват н команд
ны дух . Таки игрок цел групп всегд ставя
выш собственны интересов .
Оди и таки люде соответствова командно
роли , котору м назвал «Вдохновитель » (ВД). О
име противоречивы результат психометрически
тестов . Результат тесто В н общительност по
казывал ег принадлежност к экстравертам , а сла
выраженна способност влияни — о интровер
сии . В выгляде доверчивы и чувствительны
человеком . Конструкт п тест PPQ выявил стой
ки интере к людям , особенн к человечески вза
имоотношения и общению .
Некоторы менеджер выражал разочарование ,
когд и — н основ различны методо оценки , ко
торы м разработал дл определени идеально
дл конкретног человек командно роли , — присва
ивал аббревиатур ВД . «Подневольным » В дл сво
рол был трудн представит что-нибудь , кром
Ключевые командные роли 123
выполнени вспомогательны функций . Каков ж
был удивление , когд выяснилось , чт п итога
психометрически тесто и п восприяти поведени
коллегам п команд в круга топ-менеджеро В
представлен достаточн широко . Обстановка , в кото
ро доминирую менеджер тип «Мотиватор», иног
создае условия , когд навык дипломати и про
ницательности , свойственны ВД , превращаютс в
незаменимы качества . И особенн — пр авторитар
но и конфликтно режим управления , порождаю
ще множеств проблем . Объяснени популярност
этог тип личност в верхни эшелона бизнеса :
менеджер-ВД , которог никт н воспринимае ка
противник и которы полезе в любо команде ,
привлекае к себ внимани ка человек , по нача
ло которог готов служит все .
Хороши приме топ-менеджер В мн встречалс и в
практик бизнеса . Эт бы человек , которы пригласи
мен помоч ем структурироват одн и производ
ственны команд . Приятно , когд таки люд интересу
ютс исследованиям в област командно работы .
Директор п развити в крупно промышленно орга
низации , о столкнулс с знакомо на проблемой .
Оди и проекто обеща принест значительны ком
мерчески доход , в т врем ка други проект н оп
равдывал вложенны в ни средств . Част эт считает
неизбежно жертво в бизнесе . Беспокоил однак то ,
чт над был найт команд с больши опыто успеш
но проектно работы . Маркетингово исследовани вы
явил небольшу п размера фирму , котора в анало
гичны проек вкладывал намног меньши средства .
Возможно , и в это давн сформированно проектно ко
манд возникал какие-т дисбаланс и недостатк дру
гог рола , но , преодоле разны несовершенства , фирм
научилас работат эффективно ? Та и оказалось . В тече
124 Команды менеджеров
ни длительног период руководител малой , н эффек
тивно фирм настойчив добивалс успехо в очен
сложно сфере . О перемещал персона таки образом ,
чтоб недостатк в работ исчезли , а сильны качеств
кажды сотрудни мо раскрыт в полно мере . Инди
видуальны стил управлени руководител проектно
фирм н раздража и н устраша сотрудников , а вдох
новля вс команду . Н совещания о говори меньше ,
че обычн говори босс , больш слушал . Коллег брал
нег приме и тож был немногословны . Меньш шу
и больш дел — тако стил установилс н совеща
ниях , которы проводи руководител фирмы .
Особы стиль поведени лидер фирм сохранялс и в
неформальны ситуациях . О всегд консультировалс с
другим людьми . Проектировщик фирм считал свое
дилер человеко с редким способностям тренера
наставника . Н боле высоки уровня иерархи о счи
талс протеж менеджеров , которы все казалис
неприступными . Са диле ста влиятельны человеком .
Своег положени о дости в много благодар имен
стил управления , которы учитыва и потребност
деятельности , и интерес личности , и прав н развити
способностей .
работ с командо Б достигае эффект «смаз
ки». Обще правило : морально состояни люде вы
ше , люд лучш взаимодействуют , когд в команд
присутствую Вдохновители . В многи команда
встречаютс «трудные » люди , н которы В могу
оказат очен деликатно воздействи и предотвра
тит возможны конфликты . Даж н конкретны —
узко проблематик — совещания Б помогаю
председателю , ке б то н бы п свое
командно роли , провест совещани в конструктив
но духе .
Ключевые командные роли 125
йСонтролер »
настоящег момент м обсуждал списо по
лезны дл команд людей , исход и необходимос
укомплектоват сем командны ролей . Восьмой ,
последней , был рол Контролер (КН). Способ
ност скрупулезног доведени д конц всего , чт
дачато, важн в любо деле . К сожалению , эт ред
ко личностно качество . Кром того , эт качеств
трудн разглядет в врем проведени интервь
пр отбор кандидато н т ил ины роли . Энту
зиаз в начал какого-нибуд мероприяти встреча
етс намног чаще , че умени довест начато де
д завершения . Ест мног талантливы людей ,
которы обладаю разносторонним способностями ,
пр это патологическ н способн доводит на
чато д запланированног итога .
Командну рол (КР ) можн понять , учитыва т чело
вечески недостатки , которы и создаю потребност
команд в конкретно роли . Есл так , т полезн узнать
хороши приме и практик вводног курс дл
выпускнико учебны заведений , приняты н работ в
национальну авиакомпанию . На попросил ознакомит
концепцие командног менеджмент шестнадцат вы
пускнико учебны заведений , спонтанн отобранны и
300 кандидатов . Претендент н работ прошл батаре
тестов , включа традиционны тест н интеллект . Шест
надцат кандидатов , ка и ожидалось , «в все красе »
продемонстрировал сво умственны способност н се
минаре . Тесты , которы м предложил выпускникам ,
выявил качеств личности , которы определял сов
падени ил несовпадени кандидат с назначенно ко
мандно ролью . Мо коллег Бил Хартсто и я посл
тестировани беседовал с кажды слушателе курс и
обсуждал результат и тестов . Некоторы и претен
денто получил низки балл п шкал командно
126 Команды менеджеров
рол Контролера . Тако результат , например , бы у од
но девушки . Когл Хартсто осторожн дове л не
это факт , он немедленн согласилас с результато тес
та , добави мудрый , п наши представлениям , факт :
«Интересно , связан л эт как-т с тем , чт я уж де
вят ле вяж себ джемпе и ника н мот ег довя
зать?»
Наш исследовани показали , чт неумени дово
дит дел д конц свойственн людям , которы име
поверхностны взгля н частност и н любя
выполнят сво рутинны обязанности . Потребност в
Контролер свойственн те командам , которы быст
охватываю множеств целей , н н могу преодо
лет самы последни барьер . Тако встречалос н
управленчески игра в Хенли , когд незначительны
ошибк в вычисления расстраивал хорош проду
манну концепци действий . В упражнении , которо
занимал важно мест в семинара п создани
команд , команд нередк пропускал решающи аук
цион и тендеры , опаздыва н них… всег п нес
кольк секунд . Вспомним : битв проигран из-з тою ,
чт лошад упала , лошад упала , потом чт подко
отпала , а подков отпала , потом чт гвоздик н
хватало . Эт стара притч н утратил свое важнос
и сейчас . Небольша неудач приводи к большо
беде . Внимани к деталя — отнюд н тривиальна
задача . Тот , кт обладае способность непреклонн
доводит дел д конца , — настояща жемчужин в
любо команде .
Наш эксперимент част повторялис в промыш
ленности , особенн пр выпуск новы продукто и
моделей . Хороши продук нередк н завоевывае
сво дол рынк из-з малы недостатков, о кото
ры това ника н може очиститься . Команда , вы
пускающа новы товар , може быт хорош укомп
Ключевые командные роли 127
«Ектован энтузиастам своег дела , сред которы
СГ почт вс творп коммерческог успех — дизай
*ры , маркетологи , продавцы , которы с нетерпение
дут , когд наступи «врем Ч». Чег н хватает , та
iro того , кт удержа б това о выпуск в свет , по
Jfca н завершен вс необходимы испытани и про
верк и н предпринят мер безопасности . Т ест
пок продук действительн н стане готовы к
выпуск в массову пролажу . Иногд испытани по
казывают : эт издели н буде пользоватьс спросом ,
4го необходим уничтожит ил усовершенствовать .
^Маркетинговы исследовани и независимы лабора
торны испытани могу принест нежелательны из
вестия . Н именн таки плохи вест спасаю ком
пани о краха .
Хороши приме полезност Контролер в команд мн
встретился , когд я ве семинар п контрол качеств
Британско институт менеджмент (British Institute of
Management). О имен этог институт я опубликова
стать «Последстви плохог качества». В врем работ
это курс я получи информаци п 121 случа низ
ког качеств продукции . Вс он был обычным инци
дентами , связанным с недовольство качество изделий ,
чт приводил производителе продукци к крупны
финансовы потерям . Причин эти инциденто м
внимательн изучили . На стал ясно , чт 36% все про
вало произошл из-з недостаточны испытани новы
моделей , материало и технологий . Типичны эпизо
крупно коммерческо катастроф случилс с компани
ей , производяще резинову нить . 11роизводсп нит —
длительны технологически процес выдерживани ла
текс в уксусно кислот и протягивани ег чере печ
дл последующег покрыти нитями . Н стоимост на
туральног каучук возросла , поэтом фирм был вы
нужден занятьс поиско альтернативны материалов .
Американска компания , с которо фирм сотрудничала ,
128 Команды менеджеров
тольк чт выпустил нову нит и синтетическог ка
учука , боле дешевую . Свер того , лучши физически
свойств новог материал давал новом продукт пре
имуществ пере натуральны каучуком . Провел пере
говоры , и британска компани приобрел лицензи н
производств это нит в Великобритании . Технологи
переориентировалас с натурально н искусственну ка
учукову основу . Клиента был обещан разнообраз
ны преимущества . Из-з стремлени побыстре получит
новы продук британска компани н стал подвергат
новы каучу многочисленны тестам , которы можн
был провест в хорош оснащенно лаборатории . Оди
тесто исследова изменени свойст продукт в про
цесс ускоренног старения . Случайн у новог каучук
обнаружилис плохи показател старения . Синтетичес
ки каучу стал ненужны н основно рынк сбыта .
Вскор последовал многочисленны претензи клиенто
возмещени нанесенног ущерба . В конц концо
предприяти остановилось , а ущер компани превыси
дв миллион фунтов . Исго все это лрам прост : аме
риканска компани предоставил подробну техничес
ку информацию , н н упомянул всег «одно » физи
ческо свойств новог продукта . А в британско команд
никт и менеджеро н посчита нужны направит
продук н собственну полномасштабну проверку .
Дл этог бы необходи менедже с определен
ны складо ума , способны заране планироват и
выстраиват работ так , чтоб ничт н оказалос
упущенны и чтоб вс технологически процесс
был проверен п все параметрам . Поэтом в хо
эксперименто м и искал менелжеров-КН , кото
ры продемонстрировал б умени доводит любо
дел д полног завершения . Таки менеджеро най
трудно , потом чт многи специалист сам
признавалис в том , чт он теряю интере к ново
идее , ка тольк и становятс известн вс вероят
Ключевые командные роли 129
ны коллизи проекта . Н успе редк достигаетс
легко . Дл достижени успех обязательн стремлени
умени добиватьс совершенств в всем . С време
не м пришл к мнению , чт менеджеры-Контроле
способн преодолет чувств застенчивости , кото
ро он испытывают н тренинга и курсах , н он
проявляю свои ценны качеств , когд «попадаю
само сердце » успешны предприятий .
Самопрезентаци был те случаем , благодар которо
пересеклис мо пут с выдающимс Контролером .
Президен международно трастово компани совер
шенн неожиданн присла мн письмо , содержаще
следующи параграф : «Чтоб делегироват полномочи
людям , думаю , необходим доверит и вест дел так ,
ка он предпочитают эт делать . Поэтом мн нужн
методика , котора поможе найт люде с точн тако
«извилиной», ка у меня . Ил эт полны абсурд?»
Авторо письм бы Эрнес Кобб , которы оказалс
прирож\енны Контролером . (Самы успешны Контро
лер в менеджмент част имею сильн выраженну
запасну командну рол Генератор иде ил Анали
тика.)
Эрнес Коб бы сыно очен известног политик и
дипломата . Коб неохотн последова совет отц сде
лат карьер в финансово мире . О мечта н унасле
дованны деньг сделат что-нибуд стояще дл прео
долени серьезны проблем , с которым столкнулс
мир . Однажд о броси сво работ н Уолл-стри и
поеха в Индию . О посвяти себ изучени демогра
фическог взрыва . Та о работа нескольк лет , тщет
пытаяс найт практическо решени демографичес
ки проблем . В итог Эрнес вернулс н Запад ,
убежденны в том , чт успешно выполнени работ
може быт обеспечен тольк н основ использования
технически знаний .
Эрнес собиралс систем газировать пото информа
130 Команды менеджеров
ци в это област и , соответственно , создат дл этог
специальну фирм и журнал . В течени тре лет » о с
трем помощникам работал , н получа з эт денег ,
собира материал дл ежемесячны библиографи и
внедря услуг фирмы , котора в будуще должн бы
стат самоокупаемой . «Во работа , котора мен при
тягивает . Эт ка внов появившаяс страст к коллек
ционировани стары марок . Мн нравитс сводит}, в
едино цело свободны конц любог дела . Я испыты
ва навязчиво желани доводит сво работ д кон
ца». В эт год Эрнес ста доверенны лицо фонда ,
занимающегос исследованиям в это области . Приоб
ретенны и опы помо понят важност командно
работ ( численность команд десят и боле чело
век ) дл достижени целей , которым о всегд погло
щен .
Эрнес нача мастерск использоват т технически
знания , которым о владел . Откры сво собственны
безукоризненн спланированны цех , о вмест с свои
коллегам изобрета одн з други новшества , ко
торы сейча используютс в больница многи стран .
Тепер о президен фонда , отошедши о управлени
свое старо компание посл двенадцат ле е суще
ствования . «Теперь , когд та вс хорош отлажено , он
сам може управлят собой».
Эрнес Коб обладае врожденно потребность дово
дит начато дел д конца . Когд о вспоминае сво
неудач в жизни , т вини в ни сво упорств и заяв
ляет : цел был изначальн недостижимы , а я потрати
ни та мног времени . Успех и неудач Контро
лер проистекаю и ег характерны особенностей .
Рассматрива ярки пример менеджеро тип
КН , м придумал набо параметро дл психомет
рическог теста , которы дава представлени о мо
дел повелени Контролера . Результат тест пока
зали : менеджеры-Контролер хот и подвержен
эмоционально неустойчивости , н он имею высо
Ключевые командные роли 131
коразвито чувств самоконтрол и самодисциплины .
Коллег п синдиката и команда редк видел и
возбужденными . Чащ вовс н замечалос каких-ли
резки движени с сторон КН , поэтом окру
жающи считал и спокойным и невозмутимыми .
Контроле скоре интроверсивный , че экстравер
сивны тип . Кажется , чт о специальн ище и га
си стрессы , несмотр н то , чт эт поиск иногд
имею негативны физически последстви дл само
Контролера . М даж подошл к понимани яз
ка характерног признак идеальног менедже
ра-КН ! Анали конструкто менеджера-К п тест
PPQ выяви тенденци к лично гармони — чере
усили п выживани и устойчивости . Б т ж вре
К почт никогд н поддавалс очаровани
внешнег успеха .
Стил менеджмент К наряд с стилям Р и
недооценивается . Многи менеджер требую до
полнительны аргументо в доказательств того , чт
это стил част свойстве успешны топ-менедже
рам . Менеджеры , работающи в средства массово
информации , обычн имею напыщенны манер и
воспринимаютс ка типичны топ-менеджеры . Н
«з кулисами » многи истинны топ-менеджер от
личаютс о стереотип «большого » бизнесмена . И
успе основываетс н безукоризненны свойства
характер и н дисциплине , которы соединяютс в
способност к напряженно и эффективно работе .
Он доводя д конц все , чт начинают . Он стре
мятс н братьс з дело , есл у ни ест сомнени
том , чт смогу довест эт дел д конца . Команд
но врем никогд н тратитс напрасно , есл в ко
манд входи менеджер-КН . В идеал качеств К
требую расширени и обобществления . Контроле
заинтересова н прост в завершени работ дл
132 Команды менеджеров
себя , н и дл все группы . Умени хорош закон
чит работ — ценно качеств человека , которы
вноси заметны личны вкла в сфер свое дея
тельности . Коллег п работ быстр замечаю и вы
сок ценя эт качество .
Заключени
Восем типо людей , идентифицированны ка
полезны член команды , завершаю на типологи
чески список . Посл пятилетни эксперименто н
производств п составлени коман м н смогл
обнаружит ещ какую-либ продуктивну команд
ну роль , котора расширил б на список . Эт
вовс н означает , чт людей , обладающи чувство
юмор и глубоким техническим знаниями , кото
рым долже обладат любо специалист , н следу
приглашат в команды . Эт значи лиш то , чт
таки люд н могу получит обобщенну команд
ну роль , соответственн которо он восприму оп
ределенны обязанности . Ярки пример восьм вы
деленны нам типо подтвердил верност наши
установок . Н эт н значит , чт вс восем команд
ны роле необходим всегд — любо групп и в
любо обстановке .
Процедур оценк каждог человек в проекци
команды , исход и прогнозо нашег психомет
рическог теста , потребовал определит дв роли ,
которы челове подходи лучш всего . Перва
рол главная , втора запасная . Поэтом тип А и
характеризую человека , основны черт кото
рог — интеллек и способност к логическ обосно
ванны умозаключениям . Вмест с те челове это
тип стремитс довест начато дел д конца . А
экстраверт С и В любя разрабатыват новы
Ключевые командные роли 133
идеи , легк общаютс и взаимодействую с коллега
п команде .
Истинну ценност конкретны командны роле
можн продемонстрироват путе создани команд ,
которы пе какой-т командно роли . Хот «не
полные » команд и могу добитьс успех з сче
использовани общекомандног потенциала , н ка
кой-т конкретны недостато в действия тако
команд обязательн проявитс и высвети ошибку ,
заложенну в схем построени команды .
Полезным дл команд людьм можн считат
тех , кт обладае достоинствам и качествами , кото
ры необходим команд и н дублирую характе
ристик людей , входящи в команду . Н перво мес
в любо команд — уравновешенность , баланс .
Нужн н тольк хорош уравновешенны личнос
ти , н и личности , которы хорош уравновешиваю
дру друга . Тольк в это случа человечески сла
бост могу быт компенсирован командой , а силь
ны сторон буду использован в полно мере .
Полезны дл коман рол
Ти
Рабоча
пчелк
Company
Worker
Руководител
Chairman
Мотивато
Shaper
Генерато
иде
Plant
Симво Типичны черт
Консервативный ,
исполнительный ,
Спокойный ,
уверенны в себе ,
управляемы
Очен нервный ,
отзывчивый ,
динамичны
Индивидуалист ,
серьезный ,
неортодоксальны
Позитивны качеств
Организаторски
способности , практичность ,
энергичность ,
самодисциплина .
Способност бе предубежде
ни выслушиват и рассмат
риват и оцениват достоин
ств все предложений . Силь
на мотиваци н достижени
поставленны целей .
Внутренни импуль и го
товност боротьс с инерт
ностью , бездейственностью ,
самоуспокоенность ил са
мообмано
Одаренность ,
изобретательность ,
интеллект , знани
Приемлемы недостатк
Недостато гибкости ,
невосприимчивост к
непроверенны идея
Обычны с точк зрени
интеллект и творчески
способносте
Склонност к
недовольству ,
раздраженност и
нетерпени
«Витае в облаках», недо
оценивае практически
детал ил необходи
мост протокола .
Снабжене
Resourse
Investigator
Аналити
Monitor
Evalution
Вдохновител
Team Worker
Контроле
Completer
Finisher
CH
AH
KH
Экстраверт ,
увлеченный ,
пытливый ,
общительны
Благоразумный ,
невозмутимый ,
предусмотри
тельны
Социальн
ориентированный ,
спокойный ,
чувствительны
Скрупулезный ,
организованный ,
добросовестный ,
эмоциональн
неустойчивы
Хорош контактируе с
людьм и разрабатывае
что-т новое . Проявляе
стойкост в сложно
обстановке .
Рассудительность ,
проницательность , хороши
умственны способност
Способност нест
ответственност з люде и
отвечат з ситуацию ,
создават и поддерживат
командны ду
Способност завязыват
дружески отношения ,
стремлени добиватьс
совершенств в все
Теряе интере к работе ,
когд проходи е
первоначальна
привлекательность .
Отсутстви вдохновени
ил способност
мотивироват други
Нерешительност в
решающи момент
Тенденци беспокойств
повод мелочей .
Отвращени к выражени
«выкин и головы »
Неуспешны команд
Наш эксперимент с создание коман различ
ног тип и последующе проверко и в конкурент
ны условия игр предоставил на возможност
изучит команды , которых , возможно , никогд н бу
де в природе . Пример . Редка привилеги — соста
вит команд и заведом слабы участников . Н
оди и менеджеро н пойде н эт в реально
ситуаци и никогд н получи разрешени н тако
опыт . Достоинств изучени плох выстроенны
коман заключаетс в том , чт можн получит пен
ну информаци о том , каки проблем буде ис
пытыват така команда , есл сложитс спонтанно .
Знани недостатко построени коман може стат
одно и гране искусств создани удачны команд
ны композиций .
Прежд че анализироват характерны особен
ност неудачны команд , над сказат нескольк
сло о сложност проведени таког исследования .
Неудачны команд вызываю настояще замеша
тельств сред сами участников . Больш трудносте
возникае н ТТМ , че в «Тимополии». «Тимополия »
имее т преимущество , чт проводитс по наши
контролем , а участник игр изучаю принцип
Неуспешные команды 137
построени коман и ничег иное . Напряжение , соз
даваемо угрозо поражения , легк переносим пр ус
лови непродолжительност переживани поражения .
Член внов сформированны коман собирают
вмест пере обедом , чтоб поднят п бокал ви
на , и уж пят часо спустя , пере самы ужином ,
упражнени завершается . Победител поднимаю
тост з успех , побежденны топя сво печал в
то ж вине . Вечеро игрок готовя сво презента
ци дл следующег дня . В большинств свое про
игравши команд воспринимаю сво неудач с
юмором . Случилас неудач из-з ошибо в построе
ни команд ил п причин неправильног исполь
зовани ресурсо команд — участника тренинг
всегд ест чем поучиться . В конц концов , именн
эти слушател и приходя н семинар .
ТТ в Хенл — эт совершенн друго мероприя
тие . Прежд всего , игр продолжаетс в течени дли
тельног периода . В начал наши эксперименто
выполнени отдельног задани занимал целы
день , а вес тренин длилс целу неделю . В вто
рых , цель управленческо игр в Хенл был н
построени команды , хот эт задач и входил в
это тренинг , н основна цел ТТ — доведени д
сознани важност «количественны методо приня
ти решений». Игр занимал тольк част лесяти
недельног курса . I Гродолжителыюст курс вообщ
зависел тольк о того , како перио обучени ме
неджеро оплатил фирм ил институт , направив
ши слушателе в Хенли . Обычн карьерны план
студенто Хенл был соразмерн содержани всег
курс обучения . Управленческа игр предоставлял
игрока реальну возможност проверит сво ам
биции , «натравливая » себ н конкурентов . Пр та
ко настро поражени переносилос нелегко . В «Ти
138 Команды менеджеров
мополии » м могл изобретат «плохие » команд с
дьявольско изощренностью , удовольствие и безна
казанностью . В Хенл вс был по-другому . На зап
рещалос создават абсолютн плохи команды . А с
политическо точк зрени был желательно , чтоб
кажда команд имел шанс н победу : слабы
команд м «разбавляли » сильным игроками , что
команд н вырождались , н превращалис в за
ложнико какого-т типа . Но , несмотр н приняты
нам ограничения , модел слабы коман появилис
тренинга п менеджменту .
Характерны особенност неуспешны коман оп
ределялис тщательны исследование групп , кото
ры финишировал последним ил добивалис по
ловинчаты результато и никогд н выигрывали .
Это жестки критери потребова вывест коман
«Аполлон » з черт неэффективны команд , по
том чт некоторы команд «Аполлон » все-так по
беждали . И общи результат был низкими , н
неудач н был фатальными . В противоположност
этом некоторы команд был составлен та пло
хо , чт и никогд н удавалос преодолет препят
ствие , «возведенное » составо команды .
Морально состояни — факто
несущественны
Посл отбор одинаков неуспешны коман м
приступил к изучени отчето наблюдателе о и
выступления н ТТ и наших собственны записе
«Тимополии». М смогл составит «Лиг неудач
ников», возглавляему командой , составленно так ,
чтоб всегд проигрывать . Н ту обнаружилс оди
интересны момент : неуспешны команд проигры
Неуспешные команды 139
« ю н обязательн из-з слабог моральног дух
ил заведом слабо командно работы . Слабы мо
ральны ду може проявляться , и о обычн про
являлс ка следстви поражени и упущенны воз
можностей . Н моральны ду нельз рассматриват
ка причин поражени команды . Некоторы коман
ды , финиширующи с ужасным результатами , стар
товал ка «счастливые » команд и даж посл по
ражени в игр игроки , случалось , заявляли : м
получил удовольстви о совместно работы . «Он
проигрываю с улыбко н липе», — говорил о та
ки команда посторонни наблюдатели . В т ж вре
иногд межд членам коман вспыхивал ост
ры конфликты , н он н всегд предвещал
слабы результаты . Вывод : связ межд моральны
духо команд и плохим результатам игр — нез
начительна .
Интеллектуальны способност —
решающи факто
Из-з щепетильност предмет рассказыват о
особенностя слабо конструкци команд легч в
книге , че н семинара и играх . Эт относитс и к
основном предвестник результато выступлени
«плохих » коман — низки балла п тест интел
лектуальны способностей .
Даж одног участник с высоки балло п ин
теллект был б достаточн дл приличног окон
чательног результат команды . Особенн есл ин
теллектуа оказалс б хороши Генераторо иде
Ил хороши Аналитиком . Морал это сентенци
такова : в любо команд менеджеро долже быт
Хот б оди умны ( аналитическо ил творчес
140 Команды менеджеров
ко смысл этог слова ) человек . Пок в команд н
буде эффективног и умног менеджера , он обре
чен н поражения .
Сложени личностны качест члено команд —
испытанна гипотеза , продуктивна практическ в
любо ситуации , в которо оказываетс групп ме
неджеров . Это принци редк формулируетс та
откровенно , ка утверждае мы , н эмпирическ
ему следую успешны промышленны и коммерчес
ки предприятия . Нае н работ выпускнико учеб
ны заведени с хорошим интеллектуальным спо
собностями , невзира н исходну специализацию , —
самы просто спосо пополнени фирмам коман
менеджеров . Искушенны компани иду ещ
дальше . Н о это м узнае в следующе главе .

Оценк интеллектуальны способносте — стандарт
на процедур поиск одаренны менеджеров .
Неудач некоторы компани в менеджмент свя
зан с малочисленность талантливы менеджеров ,
вря л тако положени можн объяснит созна
тельны поиско люде с низки интеллектом .
Ущербны менеджмен — следстви переоценк пр
найм персонал личностног фактора , которы н
сочетаетс с интеллектуальным способностями .
Негативны отбо
На полезн рассмотрет концепци негативног
отбора . Это терми относитс к процесс найм
сотрудников . Найм , разумеется , нацеле н достиже
ни положительног результата . Н иногд нап
проводитс так , чт кандидаты , в которы нуждает
компания , выпадаю и пол зрени компании .
Эт и ест негативны отбор . Типичны пример
Компания , находящаяс в состояни продолжитель
ног спада , ище генеральног директора , способно
Неуспешные команды 141
исправит положение , н предлагае заработну
плат н уровн окладо действующи и приведши
компани к спад топ-менеджеров . Тако най хот
непреднамеренно , н несомненн приведе к иск
лючени и списк кандидато личности , котора
лучш други подходи дл исполнени миссии , воз
лагаемо н директора-спасителя .
во приме негативног отбора , связанны с ин
теллектуальным способностями . Это вариан про
демонстрировал фирм с репутацие неудачника .
Компани Multigute, крупна машиностроительна про
мышленна группа , территориальн сосредоточенна в
основно в Средне Англии . Компани чере слияни
нескольки фир выросл в конгломера множеств
предприятий . Групп «Малтагейт » многи сегодняшни
свойств унаследовал и ценносте своего , нын покой
ного , н н забытого , основателя . Бер Роулинг бы ин
женером-самоучкой , обладавши неисчерпаемо внутрен
не энергие и даро предвидения . Бизнесо Бер нача
заниматьс очен ран и н сво собственны средства .
Это бы практичны человек , в позитивно и в негатив
но смысл npai-матизма . О умел пользовалс талан
то «вс приводит в движение», а к всему , чт относи
теории , испытыва неприязнь , и даж презрение . Эт
личностна черт н имел особог значения , пок Бер
тесн взаимодействова с ключевым менеджерам сво
компани и пок о мо единоличн оценит компе
тентност коллег . Обме опыто открыва перспектив
дл взаимовыгодны контактов . Н Берт становилос н
себе , когд ем приходилос вест переговор с людь
иного , че о сам , склад ума . «Чужаки » принимал
решени н основ четки аргументо и прюфессиональ
ны консультаций , а н н основ практическог опыта ,
признаваемог Берто з «последнюю » истину .
мер рост компании , Бер Роулинг старалс окру
жить себ коллегами , которы прошл трудны жизнен
142 Команды менеджеров
ны пут и че обра мышлени и жизненна позици
был ем близки . Выбо чащ всег останавливалс н
инженерах-практиках . Благодар продвижени п служ
инженеры-практик занимал руководящи позиции ,
«чужаки » увольнялись . Най выпускнико высши
учебны заведени вообщ н проводился . Есл б Бер
попыталс развит свои любимце чере дальнейше
обучени и тренировку , возможно , м могл б сказат
что-т неординарно о проводимо и кадрово полити
ке . Н компани Берт упорн уклонялас о професси
ональног развити свои менеджеров . Посл смерт Бер
компани продолжал расширятьс в быстр
растуще сред рынка . В борьб з экономи эт компа
ни затеял сери слияни с другим компаниями . Н
подбор персонал сохранялис «добрые » стары тради
ции : тольк «люд Берт Роулингса » могл войт в кас
высши менеджеров .
Первы спа н рынк име очен серьезны послед
стви дл судьб «Малтигейта». Рыно восстановился ,
зате снов нача колебаться , н компани уж неоста
новим покатилас п нисходящей . Пере угрозо надви
гающегос финансовог крах генеральны директор
непрерывн сменяли дру друга . В конц концо компа
ни сменил собственника , посл чег стал нанимат п
работ выпускнико университетов . Н корпоративна
культур компани оставалас невосприимчиво к изме
нения д те пор , пок дл спасени ситуаци в ком
пани н призвал этог пугающег «чужака » Спайк
Смарта .
Новы менеджер обычн принося изменени в выс
ши менеджмен организации . Тако случалос в компа
ни «Малгигейт » и раньше . В это отношени у Смарт
был предшественники . Н тепер вс пошл по-друго
му . Новичо решительн потребовал , чтоб вс менед
жеры , занимающи в компани ключевы посты , был
объективн оценены , в то числ и чере тест интел
лектуальны способностей . Эт решени негативн восп
ринял все , ког он касалось .
Неуспешные команды Л 43
Смар н собиралс отступать . Индивидуальны
оценк менеджеро «Малтигейта » оказалис хуж средне
статистически результато аналогичны тесто менедже
ров , работающи в промышленности . Эт подтверждал
необходимост принципиально смен все систем ме
неджмент компании , че и собиралс занятьс Смарт .
Наверное , новы генеральны директо догадывался , чт
кадрова политика , укорененна Берто Роулингсом , п
сут свое был негативны отборо персонала : в ком
пани н принималис именн интеллектуалы . Человек ,
обладающи высоким интеллектуальным способностя
ми , н проше б пут карьеры , характерны дл ме
неджеров , отобранны п систем Берг Роулингса . При
чин «запрет интеллекта » вполн очевидна . Пр
основани фирм на работ наняли начинающих менед
жеров , которы когда-т в ранне возраст закончил
школу . З небольши исключением , кандидат отбира
лис и классо с низки уровне интеллектуальны тре
бований . Распределени учащихс п разны типа
школ , п мнени специалисто систем образования ,
достаточн точн соответствуе индивидуальны способ
ностям . Сам ж способност в времен создани «Мал
тигейта » оценивалис в критическо возрасте . Тест н
интеллек был составно часть освидетельствования ,
проводимог с цель распределени учащихс п шка
ла разног уровн требовани к интеллекту . Вероятно ,
те , кт показа наихудши результат тесто н интел
лект , скоре всег оказалис в классе , и которог и и
нанял н работ инженеры-практик и будущи менед
жер компани «Малтигейт».
Приме компани «Малтигейт » напоминае на о
Одно и самы точны «указателей » будущи прова
лов . Низки результат тесто н интеллек очен
точн предсказываю шанс будущи менеджеро н
успех . Есл б над был выделит единичны фак
то максимальног риск дл любо компании , имен
факто интеллект необходим был б выбрать .
144 Команды менеджеров
Качеств личност
Хот менеджер большинств фир обладаю
примерн одинаковым интеллектуальным способ
ностями , п корпоративно культурно сред фир
существенн отличаютс дру о друга . Вря л
эт можн объяснит относительно закрытость
компаний . Объяснени боле сложно , н связан он
именн с культуро конкретно фирмы . Культурны
различи разных фир создаю личности , работаю
щи в фирмах . Некоторы фирм типичны экстра
верты : сотрудник коммуникабельны , внимательн
окружающим , постоянн ищу новы контакты ,
стимул и пут развития . Н олновременн он лег
комысленны , когд над довест сложно и «непос
лушное » дел д положительног завершения . Дру
ги фирм нанимаю н работ в основно
интровертов . Интроверт самодостаточны , склонн
самоуглублению , настойчив в достижени наме
ченны целей , н и свойственн некотора неуспо
коенность . И снов культур выступае силой , созда
юще определенны ти личности . Неординарны
менеджеры , чь индивидуальны качеств н совпа
даю с своеобразие фирмы , обычн смиренн при
нимаю культурны нормы , которы установлен в
фирме . Ил н принимаю — ухолят .
Концепци индивидуально неповторимост фир
заслуживае внимани в связ с наблюдениям
команд , сформированны экспериментальны путе
соответстви с типологие члено каждо коман
ды . Эт концепци обсуждалас в третье главе .
Команды , состоящи и эмоциональн неустойчивы
интровертов , выступают , ка правило , плохо . Член
коман ЭН чащ всег хороши специалисты , и
именн благодар профессионализм он поднялис
Неуспешные команды 145
карьерно лестниц л уровн менеджеров . Но ,
несмотр н высоки профессиональны достижения ,
ста менеджерами , неустойчивы интроверт про
должаю действоват ка специалисты : он н огля
дываютс п сторона и н видя проблем , встаю
щи у ни на пути .
Некоторы фирмы , работающи в област высо
ки технологий , сохраняю культуру , комфортну
дл ЭНИ . И че выш рол и авторитет , которы
менеджеры-специалист заслужил в свои фирмах ,
те явственне и действи походя н поведени
команд ЭН н ТТМ . Тверда сосредоточенност н
частны целя иногд обеспечивае проры в работе .
Тако стил деятельност М . Ф . Вуд и Центр ме
неджмент Университет Бредфорл (University of
Bradfords Management Centre) назва синдромо Кон
корда . Письм в газет «The Guardian», в которо
Вуд описывае опасност профессионалистског под
ход к менеджменту , заслуживае полног воспроиз
ведения .
«Оди фактор , по-моему , упуще в дискусси п докла
Финнистон о развити инжиниринга . Это факто я
назва синдромо Конкорда . Британска промышлен
ность , в противове Германи и Японии , приступил к се
ри грандиозны государственны проектов .
Иде частног бизнес мене известн общественности ,
эт тож впечатляющи проекты . Классически при
ме — RB 211. М готов осуществлят рискованны про
екты , своеобразны «квантовы скачки», отказываяс о
«скуки » повседневности . Амбициозны проект очен
привлекательн — вед эт бизнес ! А бизне мы , «разуме
ется , знаем , ка сво пят пальцев». И есл дерзки про
ек хот б в принцип обещае коммерчески успех ,
отважн беремс з дело . Н отвага , н подкреплен
на всесторонни анализо проекта , — эт проявлени
Элементарног непрофессионализма .
146 Команды менеджеров
Синдро Конкорда , в само обще смысле , эт преж
всег несбалансированност конкретног проект п
совокупност факторо риска . Н ещ важне — отсут
стви полноценно команд менеджеров . Т есть : специ
алист — инженеру , маркетологу , химик — разрешаетс
«погрузитьс в сво искусство», а вс остальны навыки ,
необходимы менеджеру , игнорируются . Когд инжене
«гне сво линию » — эт и ест проявлени синдром
Конкорда . А з эти синдромо неизбежн следуе исто
щени все видо ресурсов , которым располагае компа
ния . Специалист в команда менеджеро — эт совер
шенн особа проблем современног менеджмента».
Исполнени командны ролей , конечн же , н чт
иное , ка тормо н пут творчески прорыво спе
циалиста , вышедшег из-по гнет менеджеров , ко
торы н стольк «творят», скольк контролирую
продвижени проекта .
Построени неэффективны коман
Неэффективны команд менеджеро можн раз
делит н дв типа . Первы тип : неэффективны
команды , сложившиес в несовершенно корпора
тивно культуре . Т есть : ошибк менеджеро конк
ретно команд повторяю заблуждения , которы в
течени долгог времен исповедовал фирма . В та
ки случая персональны изменени в команд ме
неджеро далу всег лиш минимальны эффект .
Второ ти неэффективно команд н имее очен
глубоки причи несовершенно деятельности
Здес недостатк менеджмент обусловлен неу
дачно комбинацие индивидуальны характеристи
члено команды . Выправлени неэффективны
коман — задач непростая , в это процессе , во-пер
вых , существене социальны контекст , во-вторых ,
Неуспешные команды 147
действую противоречивы и трудноуловимы фак
торы . Д и диагно командно болезн н та оче
виден , ка може показаться .
Неэффективны команд второг тип складыва
Ютс там , гд препятстви самог разног род н
Позволяю точн подобрат наиболе подходящу
командну рол дл каждог человека . Эт труд
ност касаетс любо командно рол и все типо
личности . Хорош разработанны командны рол и
персона с прекрасным личностным качествам —
|т отнюд н гаранти эффективно команды . Рас
смотри пример неудачны комбинаци члено
команд .
Руководител и дв активны Мотиватор с средним
умственным способностями . ( тако команд типичны
почт наверняк н утвердитс в рол Руководителя.)
Генерато иде в сочетани с други Генераторо иде
(боле активным , н мене креативным ) — неудачны ва
риан состав команды . Креативны Г буде подавлять
другим членам команд д тако степени , чт н
сможе проявит свои творчески способностей .
Аналити бе Генератор иде и в окружени эмоцио
нальн устойчивы и умны Вдохнов геле и Рабочи
пчелок . (Команд создае клима организованно и едино
душно работ и н признае необходимост постоянно
поиск и развити альтернативны стратеги и идей.)
Рабоча пчелк в сочетани с Рабочим пчелками , н
бе Генератор идей , Снабженца . (Команд неуправляема :
организатора в не нечег организовывать.)
Вдохновител вмест с другими Вдохновителями , Рабо
че пчелко и Контролерами , н бе Снабженца , Генера
тора идей , Мотиватор и Руководителя . (Счастлива и
добросовестна команда , н чрезвычайн возбудима пр
поиск согласованног решения . А присутстви в коман
дву В буде риулярн вводит команд в состоя
ни эйфории.)
148 Команды менеджеров
Мотивато в сочетани с другим , очен активным , н
неумны Мотиватором , Мощны генераторо идей , эмо
циональн неустойчивы и медлительным , плю дв и
боле Рабочи пчелок . (М быстр обнаружит , чт любо
проявлени ег внутренне энерги тольк усиливае не
довольств коллег , усугубляе неорганизованност и ве
де к хаос уж изначальн неуравновешенну команду).
Снабжене с други Снабженцам и Генераторам
идей , н бе Вдохновителей , Контролеров , Аналитико и
Руковод гелей . (Эт формул команд дл разговоро н
узкопрофессиональны темы . В тако команд никт ни
ког н слушает , никт н следи з мыслям колле и
никт н принимае никаки решени п повод того ,
чт необходим делать.)
Контроле с Аналитиками и Рабочим пчелками , н
бе Снабженца , Генератор иде и Мотиватора . (КН , к
торы всегд вмешиваетс в вс дела , активн посодей
ствуе продвигающейс в работ команд окончательн
увязнут в деталях).
все типа представленны нам коман прак
тическ всегд ест человек , которы потенциальн
мо б внест существенны вкла в успе коман
ды , н вря л эт личност что-т полезно дл
команд сделает . Законна командна рол потенци
альног лидер команд буле блокирован ил от
сутствие у нег самог потребност в лидерств
ил присутствие конкурентов . Эт н означает , чт
необходима командна рол буде исполнен кем
другим . Там , гд «сем кухаро портя блюло», ве
роятне всего , н одна , лаж сама искусная , кухар
н сможе спаст блюло . К том ж в тако
обстановк всегд мног посторонни людей , которы
тольк мешаю делу .
Фирме , котора в реально жизн столкнулас с
подобно проблемой , н над впадат в пессимиз
повод свои перспектив . Разумеется , перестанов
Неуспешные команды 149
1Л люде може создат вполн эффективну коман
ду . Оди генеральны директо крупног холдинг
очен образн сформулирова спосо преодолени
неэффективност команды : «Есл дел иду неваж
но , достаточн прост встряхнут портфель». Даж
перегруппировк члено команды , проведенна нау
гад , способн улучшит результаты .
Член команд бе командны роле
Плох скомпонованны команд приводя к
конфликтам , к пересечени командны ролей , а
иногд к образовани вакансий . В врем проведе
ни «Тимополии » м преднамеренн создал плох
скоординированны команды . В таки игра менед
жер смогл хорош прочувствоват природ проб
лем , которы порождае неправильно построени
команд . Некоторы менеджер смирялис с возника
ющим командным проблемами , други проти
востоял эти проблемам , использу и выверя сво
рол в команде . В любо случа в тако игр менед
жера был чем поучиться .
вплотну подошл к анализ личностног
фактора , котором част «приписывается » вин з
неэффективност команды . Реч иде о присутстви
команд людей , которы можн отнести , скорее , к
«пассивам», че к «активам » команды . Эт н озна
чает , чт сам «композиция » команд ошибочна . Ту
Другое : ест таки индивидуальности , которы н
Подходя н дл како команды . Он снижаю по
тенциал любо команд и ничег н прибавляю
любо команде . Примерн дл трет протестирован
ны нам менеджеро м н смогл подобрат н
ОДНОЙ подходяще и командно роли . Эт «личнос
неопределенны качеств». Он вовс н и разря
— 1 6 5 7
150 Команды менеджеров
персон , которы н обладаю способностями , н
он относилис к проблемны типам . М н ожида
встретит таки «отверженных » в сообществ ме
неджеров . Во тр типичны примера .
Результат тест г-н Блэк свидетелктвовали : эт чело
ве с высоки интеллектом , н одновременн о совер
шенн н творческа личность . Даровитост этог чело
век нелегк применит в благ команды , потом чт
он , будуч экстравертом , н вс реагируе спонтанно . О
сначал говорит , а у пото думает . Эт н позволял
отнесг ег к Аналитика ил Генератора идей . Ег са
мообладание , ка показал ответ н опросник , неустой
чиво , а конструкт отражаю повышенну эксцентрич
ность . У нег н был никаки шансо стат полезно
Рабоче пчелко ил эффективны Руководителем , та
ка о в принцип ничег «н слышал » о самодисципли
не . О недостаточн общителен , чтоб быт Снабжение
ил Вдохновителем . Н хватае ем и настойчивост
Контролер ил Мотиватора . В т ж врем ег неудер
жимост и острот ум опасны : о може сильн влият
действи команды . О способе уверенн достигнут
тольк одног — снизит результат деятельност все
команды . Боле того , о непреднамеренн и несомненн
помешае други члена команд «сыграть » сво роли .
Г- Тауэр — челове с низки интеллектом , н очен
влиятеле и самонадеян . О бесцеремоне в стремлени
стат Мотиватором , а ег конструкт в тест PPQ ориен
тированы , скорее , н справедливость , че н успех . Выяс
нением , кт пра и кт виноват , о озабоче больше , че
выполнение свои функци в команде . О поло на
деж — пок вс иде хорошо . Н ка тольк команд
сталкиваетс с трудностями , о начинае искат «край
них » вмест того , чтоб способствоват исправлени
сложно ситуации .
Г- Ситмэ обладае средни интеллекто и эмоциональ
очен неустойчив . Ег н интересую практически
вопросы , у нег низки бал п шкал контрол в лич
Неуспешные команды 151
ностно опроснике . Поэтом у не не шансо стат
Контролером . О слишко медлителе и сосредстгоче н
себе , чтоб быт Мотиватором . Ка тольк команд
столкнетс с перво неудачей , вероятне всего , о буде
деморализован . Други член команд н знают , чт с
ни делать . Есл ем доверит отвегственны участок , о
може провалит дело , скрыва о команд допущенны
ошибки . Ег постоянны колебани наверняк поме
шаю нормально работ команды . О легк бросае
начато дело , н никогд н признаетс в этом . Други
людя трудн принят ег обязанност н себя , потом
чт невозможн разобратьс в том , чт о сдела непра
. ВИЛЬНО .
Менеджеры , которы относятс к «пассивам »
команды , создаю мене серьезны проблемы , че те ,
кт обладае энергие разрушения . К разрушителя
Относятс менеджеры , склонны к спонтанны
действиям , наделенны остры умо и н слушаю
ВДИе совет коллег . К счастью , разрушителе сред
менеджеро немного , н н производстве , гд сам
услови деятельност создаю разрушителя опреде
ленны шан «отличиться», он могу «далек пой
«ty». Н первы пора мое производственно карье
я повстреча замечательну личность , вполн
соответствующу тип разрушителя .
Рашто бы менеджеро п продажа в компании ,
работающе в сфер высоки технологий . В отличи о
свои предшественнико Э проявля большо интере к
Тому, чт происходил в наше исследовательско лабо
ратории . Ка тольк появлялас малейша надежд н
ТО, чт какая-т экспериментальная разработк може
стат хороши товаром , о кружи вокру лаборатории ,
Выведыва у сотруднико лаборатори интересующу
ег информацию . Ег любопытств п отношени к все
му , чт разрабатывалос в инжинирингово компании ,
152 Команды менеджеров
был чрезвычайн высоко , особенн с учето того , чт
он , долг проработа в компании , та и н получи тех
ническог образования . Однажд оди и рядовы сот
руднико лаборатории , забывши о предосторожности ,
показа Эд результат испытани новог материала . Э
схвати образе материал и мгновенн умчалс и лабо
ратории . Позж руководств узнало , чт основны клиен
компани уж осведомлен о ново корпоративно
научно-техническо достижении . «Кто-то » сообщи кли
ента даж дат начал производств новог материала .
Эт привел управлени компани в замешательство ,
поскольк исследовани п создани ново продукци
находилис в само начально стадии . Кром того , ещ
был н ясно , буде л вообщ запуще в производств
экспериментальны материал . Проступо Раштон рас
крылся , н Э н утрати боевог духа . И в момент , ког
ег призвал к ответу , о соверши дерзку полити
ческу акцию . 11осл полног «раскрыти карт » Э горд
удалилс — с больши выходны пособием . Некоторо
врем спуст Рашто снов «всплыл», уж ка управля
ющи компании-конкурента . Чт с ни произошл в
это компании , неизвестно . Известн лиш то , чт «пос
политически разногласи с правлением » Рашто бы
уволен , получи значительну компенсаци з то , чт
компани разорвал с инициативны управляющи тру
довы отношения . Зате Рашто да о себ знат совсе
друго сфер бизнеса , гд о ста председателе сове
директоро холдинга . Всег чере дв год пребывани
председателе Рашто остави и эт объединение , снов
получи компенсаци — сумму , рекордну н те време
на в Великобритании .
Люди , которы н приживаютс н в одно
команд менеджеров , меняю одн работ з другой .
Поступа так , он набираю богаты послужно спи
сок , которы в каждо ново (всегд временном )
пристанищ обеспечивае «перелетны птицам »
быстры подъе п карьерно лестнице . И во ва
Неуспешные команды 153
юрадокс : менеджеры , которы хорош подходя дл
любо управляюще команды , обычн надолг «за
мираю н месте». Способност менеджер к эффек
тивном исполнени командны роле редк прини
маетс в внимание . Причин этог казус проста :
систем менеджмент испытывае недостато важно
информации , котора могл б помоч в отбор
достойны менеджеро и в создани команд , соотве
тствующи типологи менеджеров .
Неизвестны элемент в команда
наши эксперимента на иногд н хватал ин
формаци о менеджерах , входивши в команды . В
процесс все исследовани в средне десять-пятнад
цат проценто обучаемы н участвую в тестиро
вании . Некоторы слушател курсов , приезжающи
из-з рубежа , смущаютс из-з того , чт приехал
он и далеко Африк ил Азии . Узнав , чт тест
1Ц>оводятс н добровольно основе , игрок и даль
ни стра устраиваю себ отсрочк о «трудных » за
иятий . Английски «прогульщики » — эт те , кт за
Вя подготовко выступлени ил отчета , заядлы
спортсмены , которы психометрически теста пред
почитаю игр в сквош . Н большинств «отказчи
ков » о тесто поступаю вполн осознано . Он н
веря теста и относятс к тестировани ка к вме
шательств в частну жизн и опасаютс того , чт
информаци о ни н останетс строг конфиденци
альной , попаде к работодателям .
Включени в команд игроков , которы н при
нимал участи в тестах , — рискованно дело . М
Могл тольк догадыватьс о том , ка он себ по
ведут . М н могл обоснованн соотнест эти иг
какой-т определенно командно ролью .
154 Команды менеджеров
Поэтом участнико наши семинаров , н про
шедши тестирование , мы н включал н в одн
команду , создаваему по определенны задачи .
Вмест этог м объединил и в «разномастную »
команду , состоящу и слушателей , н включенны
в одн и команд , ориентированны н прогнози
руемы стил деятельности . Нескольк ра м соз
давал команды , полность сформированны и лю
дей , которы н принимал участи в тестах . Н ка
м н компоновал таки команды , он всегд
подтверждал точност наши прогнозо о том , чт
слушатели , отказавшиес проходит тесты , неизмен
оказывалис в командах , которы выступал не
удачн (обычн финишировал последними) . Эт
проявлялос особенн наглядно , когд «непроверен
ные » игрок занимал какую-нибуд ключеву рол
команде .
11ок м точн н знаем , почем люди , н участ
вовавши в гестах , выступаю хуж тех , кт прохо
ди тестирование . Возможно , эт проявлени склон
ност к подозрительности , котора пагубн дл
командно работы ? Ил эт чувств замешательств
даж вин из-з отказ пройт тесты , чт наду
манн расценивалос самим противникам гестов ,
ка якоб демонстраци негативног подход к уп
ражнению ? П крайне мере , никаки объективны
причи дл того , чтоб отказавшиеся о тесто
участник эксперименто чувствовал себ уязвимо ,
существовало . Никт и члено коман н знал ,
кт проходи тесты , а кт н проходил , пок он са
о это н сообщали . Единственны свидетель
ство того , чт игро н проходи тестирование , бы
отсутстви интервь с мной , в врем которог
обычн обсуждалас предпочтительна дл игрок
рол в команде . Есл кто-т н проходи тесто (и ,
Неуспешные команды 155
^едовательно , интервью) , т этог участник экспе
римент «помещали » в команд к те слушателям ,
которы результат тесто н показывал четко
Предрасположенност к исполнени какой-т одно
|бомандно роли . Большинств таки игроко оказы
валис посредственным исполнителям командно
работы .
: ! Похоже , игроки , у которы н удавалос обнару
йпит сочетаемост с какой-либ командно ролью , в
йекоторо смысл попадал в худше положение ,
те , дл ког находилис конкретны роли . Чело
которы проявля какие-т индивидуальны
0£обенности , почт всегд бы доволен , есл ег сво
еобрази находил применени в важно командно
роли . Спокойны и сдержанны челове с развиты
аналитическим способностями , н медлитель
ны в выражени свои мысле мо страдат из-з
того , чт о н динамиче в работе . Н н наших за
Вятия о с облегчение обнаруживал , чт соответ
ствуе тип менеджера-Аналитика . Дл нег откры
валис новы возможности , и о стремилс проявит
развит т командны достоинства , которы рань
бесполезн «дремали » в нем .
Команд с неопределенным ролям
. Некоторы созданны нам команды , включал
Слушателей , соответствующи типичны профиля
командны ролей , а други команд формировалис
слушателе с неопределенным профилям
командны ролей . Игрок бе заране заданны ро
ле выглядел спокойными , мене озабоченным
вопросом : смог л я хорош исполнит сво кома
Вдну функци в команде ? Вмест этог обладател
Неопределенны командны роле сосредотачивалис
156 Команды менеджеров
то работе , техническим навыкам выполнени
которо он владел лучш всего .
Ка така деятельност осуществлялась , ярч все
иллюстрируе кратка оценка , взята и отчет
одног и наблюдателей , которы участвова в ТТМ .
«11ят члено команд пришл воврем и начал про
сматриват сво записи . Чере нескольк мину G.R.
предложи прежд всег избрат Директора . J.P. заявил ,
чт о н хоче руководит командо н пр каки обс
тоятельствах , та ка о уж занимае дв должности .
Примерн така ж реакци н должност Директор
последовал и о други члено команды . Когд в ком
нат воше T.F., G.R. шутлив сказал : «Теб м нашл
работу». T.F. согласился : «Есл я буд полезе команд в
это качестве , т я гото стат Директором . Оставшиес
игровы должност свободн занял люди , которы пред
ложил сво кандидатуры , исход и своег опыта . R.W.
взя н себ финансы ; G.R. — маркетинг ; J.P. сказал , чт
гото возглавит производств и закупки . Зате о
добавил , чт ег опы позволяе ем успешн решат
административны задачи , a W.G. — юрис п образова
ни — може быт помощнико Директора . В ход иг
кажды чле команд в основно работа са п се
бе , н пр необходимост взаимодействова и с другим
членам команды .
Команд мал занималас планирование и координа
цие обше работы , и Руководител бы очен пассивен ,
пок н настал врем заполнят отчеты . Игрок немно
поспорил п различны аспекта поведени свое
команды , н закончилос вс тем , чт кажды игро взя
себ ответственност тольк з сво участо работы .
Настроени царил хорошее : групп действовал дружно ,
вс член команд о игр получал удовольстви
Когд был объявлен низки результат работ коман
ды , наступил уныние .
Неуспешные команды 157
Важност корпоративног мышлени
Есл кажды менедже выполняе сво функцио
нальны обязанност профессионально , в команд вс
полно порядке . Та принят считать . Факт же ,
ка в управленчески играх , та и в реальн действу
ющи фирма част говоря о обратном . И пол
Зрени практико ( исследователей ) нередк выпа
даю конфликт межд разным отделам одно
фирмы . А мало-мальск серьезно изменени в одно
отдел негативн отражаетс н другом . Неэффектив
на компани — эт така компания , в которо топ
Менеджер н способ преодолет привычк
мыслит н уровн отдело и развит у себ корпо
ративны взгля н положени веще компании .
Негативны эффек мышлени н уровн отдел у ме
неджеро высшег звен хорош показывае приме
крупно компании , котора поставляе компонент из
делий , широк распространенны н рынк потребительс
ки товаро длительног пользования . В само начале ,
когд в это отрасли был нескольк надежны постав
щиков , н рынк доминировал компани «Продукция »
(Production), которо единоличн управля компетентны
автократ . Компани удовлетворял значительну част
спрос потребителей , а сам стремительн росла . Позж
он отступил по натиско конкурентов . Авторитарны
генеральны директо переше н работ в холдин
групп фир и занялс продажами . Холдин сконцент
рировалс н удовлетворени подтвержденног марке
тинговым исследованиям спрос клиентов . Был созла
•Я больши запас готово продукции , а улучшенны
: сервис , предлагаемы клиентам , позволи фирм занят
Полумонопольну позици н рынк и добитьс высоко
Прибыльное ™ всег бизнеса . Общи спа производства ,
структурны изменени рынк совпал с уходо н пен
си генеральног директор холдинг п продажам . Ире
158 Команды менеджеров
емни бы мене опытен , н проявля живо интере к
финансово сфере . Когд началис проблем с движени
денежно наличности , в холдинг значительн сокра
тил масс товарны запасо и связанны с ним расхо
дов . Н некоторо врем показател деятельност
компани восстановились . Н позже , когд промышлен
ность , остр прореагировавша н спа рынка , стал ис
пытыват нехватк запасны часте дл оборудовани п
производств потребительски товаро длительног поль
зования , фирм «Продукция » н сумел своевременн и
точн прореагироват н эт ситуацию . Конкурент
мгновенн вышл н сцену , чтоб заполнит бреш в
поставка необходимы промышленност компоненто
оборудования . Позици полумонополист «Продукцией »
был потеряна , и некогд процветающи холдин оказал
в состояни фирмы , отчаянн борющейс з сво ком
мерческо выживание .
Принци четког определени командны роле в
менеджмент позволяе развиват корпоративно
мышление , которо защищае организаци о риск
функциональног доминировани отдельны подраз
делений . Н в реально бизнес всегд существую
реальны альтернатив — целей , политик и приори
тетов , — и которы организаци приходитс выби
рат что-т одно , вполн определенное . Хорошо , ког
эт альтернатив буду проработан
эффективн и спокойн — командо менеджеров . Бе
тако совместно проработк сложност и противо
речивост пробле и альтернати послужа осново
оправдани неудач . А неудач одном и менедже
ро даду прав доминироват на коллегами , рав
ноценн с ни работающим в едино корпорации .
Неуспешные команды 159
|ЙНверси командно рол
БЛД си по разны модел неэффективны управ
денческих коман рассматривалис ка производны
ЯВудачног построени команд . М целенаправленн
дабирали информаци о командах , намеренн проиг
ршш скомпонованны в ход экспериментов . Эт
ыедалос дл того , чтоб научитьс с достаточно
||епень уверенност предсказывать , каки команд
Изречен н неудачу . Однак в само начал (пере
Цфой ) оценит реальны шанс любы коман ока
Э&лос невозможным . Встречалис на таки коман
да, которые , имея , казалос бы , вс необходимо дл
ysnexa, «умудрялись » проиграть .
_(‘ Эт «незаконные » норажени был связан в пер
«у очеред с инверсие командны ролей . 11о ин
ЙСрсие командно рол м подразумевае следую
щее : человек , которы органичн подходи дл
Одно роли , получае «н свою » роль . Когд происхо
дя таки искажения , команд начинае действоват
вразнобой . В одно хорош запомнившемс эпизод
ДА придани оперативност в действия талантли
вой , н слабо команде , м ввел в не динамичног
Мотиватора . Мотивато ста Руководителем , н по
чему-т пове себя , ка самы пассивны ти
Вдохновителя . Усиленна команд финишировал
последней . Объяснени неожиданног повелени Мо
тиватор заключалос в том , чт недавн кто-т осу
ди ег з чересчу прямолинейно и агрессивно
поведение . Думается , чт о усвои урок , оплачен
ны командой , сполна . Жаль , есл одновременн
Это Мотивато н поня главного : ка стат и быт
Be тольк потенциальным , н и действенны Моти
ватором !
160 Команды менеджеров
Чащ неожиданн низки результат получаютс
из-з неправильног распределени человечески ре
сурсо внутр команды . Идеальны Р становитс
Помощнико директора , а эмоциональн неустойчи
вы В назначаетс Директором . Г собирае и за
писывае информацию , а совсе н дипломатичны
веде переговоры . С с слабы критически
мышление занимаетс планированием , в т врем
ка К отвечае з разработк новы стратегий . К
счастью , таки фатальны несоответстви случаютс
редко . Н и одног несовпадени человек с все
роль достаточн дл быстрог переворот судьб
команды .
Команд могу использоват сво внутренни по
тенциа и с высоки и с низки эффектом . Че
лучш команд осознаю сво сильны и слабы сто
роны , те легч исправит положение . Че меньш
команд знаю о сами себе , те выш вероятност
стратегически ошибок , которы «неожиданно » воз
никаю из-з успокоительног самообмана . Возмож
но , именн поэтом компании , состоявши и людей ,
отказавшихс о тестов , выступал плохо .
ft
Команды-победител
Вес ми всегд интересуетс победителями . Золо
олимпийски медалис обогна серебряног при
всег н О секунды , н большинств люде бу
относитьс к ни так , ка будт он спортсмен
ря , и это «фокус » постоянн вызыва вопрос : а в
}$^дал команду-победителя ?
‘* Многи люд единственно наше цель считал
ЙЬдани команды , котора непременн победи в иг
Jjjl. Н м был заинтересован в друго — в онре
^ени точных , ил хот б близки к истинным ,
Й*гинго все команд . Задач предопределени по
намног проще , че прогно рейтинго все
Разны команд могл испытыват нехват
наиболе продуктивны люде разного типа . По
пере нам всегд стоял трудна задача : точ
четко разграничени коман п и шанса н
. Команда , котора к финиш игры , в соответ
наши прогнозом , приходил второй , и
был проявит себ сильно командой . Силь
162 Команды менеджеров
ной , н н настолько , чтоб (опять-так п прогно
зу ) быт само первой .
Прогноз
Наше главно задаче был н создани одно
команды-победительницы , а разработк методологи
прогнозировани и проверк точност наших прогно
зов . Н определенна польз особог внимани к
командам , которы действительн побеждали , безус
ловно , была . Каким команды-победительниц
были ? И чт над знат о подборе , структур и
действия команд , способны побеждать ?
Прежд че м начне разбиратьс в эти «загад
ках», над признать , чт вычислит команду-победи
тельниц намног труднее , че команду-аутсайдера .
Опы быстр научи на определять , како персо
нальны соста команд указывае н то , чт эт
команд може рассчитыват тольк н последне
мест в игре . Немаловажн дл на был и то , чт
посл некоторог опыт проведени иг поняли :
команда , котора теоретическ выгляди очен убе
дительно , н практик може сильн разочаровать .
Ещ оди незначительны факто в определенны
обстоятельства може испортит многообещающу
модел команды . Этот , ка правило , неучитываемы
факто — потер одно и ключевы персо лично
интерес к работ команды . Така «мелочь » спо
собн полность разрушит плодотворны коллек
тивны усилия . Отсутстви одног член команд
може потребоват перераспределени обязанностей ,
перераспределение , в сво очередь , може оказать
неудачны — и пут к поражени проложен . Ил
команд утрачивае сво безусловны преимущест
из-з чрезмерно самоуверенност посл стреми
Команды-победители 163
Шльчого и легког старта . Понятно , чт хорош со
ставленна команд обладае достаточны таланто
гибкостью , чтоб разрешит любы проблем и за
аончит выступлени п крайне мер с приличны
ультатом . Команды , которы перво мест пред
сказывалос наши прогнозом , н обязательн выиг
рывали , н одн и первы тре мес обычн зани
мал и никогд н финишировал последними .
Посл всег изложенног можн представит обоб
щенны обра типично команды , котора считаетс
фаворито и претендуе н само высоко мест в
таблиц результато игры . И разных , способствую
щи высоки достижения факторо наиболе досто
верным признакам будущег успех обладали : каче
ств человека , возглавляющег команду ; наличи в
команд хорошег Генератор идей ; широки диапа
зо интеллектуальны способносте и личностны ка
честв , определяющи разнообразны возможност ко
манды ; распределени ответственност сред члено
команд соответственн различны личны способ
ностя и , наконец , корректировк состав с цель
сбалансировани команды . Вопросы , связанны с фак
торам успех (некоторы и которы упоминалис
ранее), заслуживаю боле полног освещения .
1. Руководител команд
Важн соответстви межд личным качествам
человек (п тестам), возглавляющег команду , и ка
чествам Руководителя , которы установлен в на
ши исследовани (см . глав 5). А наш формула : ус
пешны Руководител — эт спокойны челове
Командног типа , которы излучае доверие , выяв
ляе и знает , ка использоват способност други
людей . О н доминируе на членам команд в
Процесс совместно работы , н точн чувствует ,
164 Команды менеджеров
когд нужн встряхнутьс и принят важно реше
ние , а когд закончит совещание . О всегд работа
с талантливым членам свое команды , а н бо
ретс проти них .
2. Оди талантливы Генерато иде
команд
все командах, которы побеждали , всегд бы
Генерато идей , очен близк совпавши с стандар
то своег типа . Прощ говоря : успешна команд
нуждаетс в креативно и умно член команды .
Креативност може трактоватьс ка «вещ в себе»,
котора отличаетс о высоког интеллект и ана
литически способностей . Креативност Генератор
иде боле важна , че аналитически способности ,
развиты интеллек и разностороння талантливость .
Есл ж ещ и эт качеств совмещен в одно че
ловеке , т эт дае большо преимуществ команде .
над помнить , чт степен и креативности , и
талантливост трудн определит точно . Например :
умны и очен креативны Генерато иде може
представлят большу ценност дл команды . А
очен креативный , н обладающи средни интел
лекто Генерато иде вря л добьетс успеха . О
в состояни реализоват какое-либ подоби ко
мандно рол в свое команде . Неспособност Гене
ратор иде реализоват себ в командно рол —
самы точны отличительны призна команд , ко
торы должн был победить , н та и н стал по
бедителями . Генератор идей , которы подводил
сво команды , иногд был креативн несоразмерн
игрово ситуации . Он нередк вел себя , ка вдох
новленны творцы , тогд когд над был проявит
себ строгим расчетчиками , а част вообщ н ин
тересовалис работо команды .
Команды-победители 165
3. Команд равны п интеллект
Различи в оценка интеллектуальны способнос
те члено команд имею важно значени дл ус
пехо команды . Наилучши результато добивалис
команды , состоявши и одног очен умног Гене
ратор идей , ещ одног умног член команд и
Руководителя , которы облада интеллектуальным
способностям чут выш средних , а интеллек ос
тальны члено компани бы чут ниж среднег
уровня .
Эт формул успешно команды , безусловно , н
то , чт мы , возможно , получил б в процесс
случайны эксперименто ил чере изыскани
Здравог смысла . В т ж врем практик менедж
мент подтвердил высоку достоверност наше
модели . Блистательн умны и креативны Генера
то иде — очен ценно приобретени дл команд
, н тольк в то случае , когд ответственност з
вс команд возложен н другог е член (Руко
водителя). Фантазе дл целеустремленно работ
интеллект нуждаетс в стимулирующе воздей
стви другог живог ум равног калибра . А люба
команд нуждаетс в человеке , которы способе
уловит проблес плодотворно мысл в оригиналь
ных , н н всегд исполнимы предложениях . Таки
человеко може быт Аналити с ег сдержан
ностью , критически интеллекто и беспристра
стность в оценк свои и чужи идей . Есл в
команд не типичног Аналитика , т друго интел
лектуальн развиты чле команд може продук
тивн взаимодействоват с Генераторо идей , н
тольк н ещ оди Генерато идей , которы обыч
вмест взаимодействи с коллегам возбуждае
конкуренцию .

166 Команды менеджеров
Преимуществ команд , в которы входил участ
ник с интеллекто ниж среднег уровня , н врем
озадачил нас . Возможно объяснени «парадокса»:
пустота , образующаяс межд посредственным ин
теллектуалам и и интеллектуальным коллегам
вынуждае «середняков » искат позитивны команд
ны рол дл себя . Сильна конкуренци н одно
фланг побуждал и к поиск самореализаци н
други флангах . В всяко случае , дл разгадк «сек
ретов » дружно командно работ полезне изучат
команд с широки диапазоно уровн интеллекта ,
че интеллектуальн однородны группы .
4. Команд с широки спектро роле
команды , одерживавши победы , входил участ
ники , которы п результата тесто соответствова
широком диапазон возможны персональны
ролей . Н ТТ успешны команда требовалис
Контроле и п крайне мер одн Рабоча пчелка .
упражнени «Тимополия», гд высок ценилос
умени вест переговоры , н перво мест в коман
дах-победителя выходил фигур Снабженца . В уп
ражнения видимы преимуществ имел команды ,
которы бы оди интровер и оди экстраверт .
Хот поведени игроко успешны коман н ТТ и
«Тимополии » отличалось , но , в общем , команда-по
бедител и н тренинге , и в игр почт всегд име
определенны набо сильны командны ролей .
Пр это спект личностны качест сильны игро
ко шир спектр сильны ролей , необходимы дл
успех команды . Различны тип игроко повышаю
возможност команды , одновременн снижа некон
структивны трения , которы возникают , когд дв
больш игрок претендую н одн и т ж роль
Команды-победители 167
Удачно сочетани качест и функци
члено команд
Надежны признако успешны коман бы спо
пр помощ которог игрок подбирал обя
1ЦВНОСТ и роли , соответствовавши личностны ка
Жства и способностям . Точн предсказать , ка
романд буде работать , невозможно , н анали от
жето подтверждал , чт разумно распределени обя
занносте и роле — устойчивы призна успешны
команд .
общем , дл игроко успешно команд н обя
,5&тельн получит роль , котору кажды и ни
^Ёкслуживает . Член команды , ка правило , соглаша
етс выполнят работу , в которо имею опыт , не
зависим о того , наскольк удачны бы это опыт .
мене успешны команда распределени обязан
носте и роле проводилос бе соотнесени игровы
функци с прошло деятельности .
Важн и то , чт успешны команд почт всегд
Заходил спосо снижени зависимост о единолич
ног исполнител существенны командны функ
ций , есл игро н проявля выдающихс способнос
тей . Иллюстрацие таког подход являетс решени
финансовы вопросов . Многи команд поручал ве
дени финансовы вопросо коллеге , которы бы
самы сведущи в финансово сфере . В некоторы
Успешны команда рис назначени н командну
рол н соответствующег рол человек устранялс
Другим , боле гибки способом .
выполнени специальны функци отвечал па
игроков . Наггриме — з финанс отвечали : игрок ,
обладающи остры умом , и игрок , которы хорош
оперируе цифрами . Гибка систем позволяе снособ
«ом игрок участвоват в решени разны задач , ее
168 Команды менеджеров
игро понимае смыс конкретно задач и обла
дае знаниями , необходимым дл решени хот б
фрагмент это задачи . Другим словами : наилучше
сочетани игроко и командны функци достигаетс
сче неформальног соглашени о устранени ис
ходны несоответстви в распределени ролей , кото
ры складываютс в любо команд и обнаруживают
уж в процесс совместно работы .
6. Корректировк роле дл устранени
дисбаланс команд
Слабост и недостатк команд можн компенси
роват самопознанием . Эт аксиом в принцип отно
ситс к поведени личности , н е можн распрост
ранит и н группу . Следовани это аксиом —
шеста особенност успешны команд , выявленна в
«Тимополии». На понятн причины , п которы эт
особенност мене заметн проявлялас в исследова
ния победителе ТТМ . Н первоначально этап
участник ТТ был совсе незнаком ил имел
поверхностны представлени о теори командны
ролей . И м сомневаемся , чт пр поверхностно зна
ни предмет аксиом о самопознаЕШ помогл б
участника тренинг в создани эффективно коман
ды . В некоторы группа самопознани тольк затруд
нял межличностну корректировку . Например ,
представлявши себ Генераторам идей , исполнял
сво командны рол в властно и ущербно дл
команд манере . Он н принимал в внимани
командны роли , которы личн и н понравились ,
хот н определенны этапа игр именн эт рол
был очен важны . Настоящи знани о командно
деятельност участник тренинг получал уж пос
завершени упражнения , в врем «разбор поле
тов». К сожалению , просветлени приходил слишко
Команды-победители 169
Ёрздн и н могл оказат какого-нибуд воздействи
| поведени отдельны личностей .
«Тимополии » преобладал совершенн друга
||становка . Участник семинар уж пере игро об
Ёвдал достаточным знаниям п теори и методи
| исполнени командны ролей , и прежд че
ргаиналас «Тимополия», принимал участи в неко
торы практически упражнениях . Н это опы н
|Сегд проявлялс в нужны форма поведения . Ка
рольк начиналас «Тимополия», возбуждение , испы
тываемо игрокам в связ с этим , заставлял за
\ыпъ все , чем и учили . Разумеется , существовал и
цюблем применени полученны общетеоретичес
Цнх знани н практике . Н был и таки команды ,
•Лен которы точн учитывал потенциальн силь
se сторон свое командно роли , осознавал и
рОмпенсировал слабые . Эт команд добивалис
|обед з сче наиболе эффективног развертыва
9И свои ресурсов , удивля и себя , и других .
Во пример . Команда , основываяс тольк н «голы фак
тах», подобрал необычн сильны состав , приеха и
Кембриджа , с семинар п создани команд Команд
полность состоял и Мотиваторов . Вдобаво к затруд
нениям , которы испытывал эт несбалансированна
команда , — тольк оди игро получи высоку оценк
тест интеллектуальны способностей . Формальн
команд Мотиваторо значительн уступал трем коман
дам , с которым он соревновалась . Когд композици
это команд сгал известн всем , участнико семинар
попросил составит прогноз командны результато в
проводимо упражнении . В соответстви с оценко воз
можносте команд Мотиваторов , он должн был фи
нишировап последней . Приче личны прогноз члено
это команд совпадал с общи вердиктом . Когд
участник команд Мотиваторо встретилис в первы
170 Команды менеджеров
раз , он обменялис скорбным взглядами , в которы от
ражалис ожидаемы перспективы . Н — команд иыш-
рала , прито выиграл красиво .
Неожиданны результа наше откровенно и недву
смысленно объяснени в выступлени представител Мо
тиваторо н подведени итого игры . «М поняли , чт у
на мал шансо победить , н м хотел доказать , чт псе ,
думающи так , ошибаются . Тольк оди и на име вы
соки показател интеллект п тест ОКМ . М решили ,
чт ра больш н у ког и на «не мозгов», сделае на
шег интеллектуал Генераторо идей . «Ид куда-нибуд
придума что-нибуд полезное», — сказал м ему . I Io
то м вспомнил то , чт на рассказывал о полезно
дл успех команд альянс Генератор иде и Руководи
теля . М подумали , чт любо и нас , имеющи опы ме
неджера , може играт рол Руководителя . М поручил
Генератор идей : «Выбирайт капитан команд сам — то
го , с ке ва понравитс работать». С этог момент дел
пошл хорошо . Н м н могл долг терпет Генерато
иде сред нас , поэтом выдвинул ег н рол в прав
лении . Когд о вернулс с правления , т подсказа нам ,
на че стои поработать . Пок Генерато иде отсутств
вал , м поняли , ка на лучш всег использоват имею
щеес у на время . М вс — Мотиваторы , и м знали ,
чт кажды и на люби поспорить . Решил проводит
голосовани п каждом вопросу . Эт помогл на быст
принимат решени и разумн использоват имеющи
ес у на ресурсы . Посл этог наступил «спокойно пла
вание».
Способност понимат важны командны задач
хорош проявилас в действия многи команд , н с
балансироваины н составу , н с высоки уровне
самопознания . В основно преобладал така модель :
перво обще совещани команд определял
сво слабы стороны , а зате назначал одног и иг
роко контролироват выполнени функций , которые ,
Команды-победители 171
мнени игроков , соответствовал отсутствующе
командно роли . Например , команд выясняла , чт
е состав не Контролера . Значи — неизбежн на
рушени сроко выполнени заданий . Оди и члено
команд назначалс дл выполнени функци Конт
ролера . Приче обычн эт бы ка ра то человек ,
которы п личностны качества больш всег под
додил к вакантно командно роли .
: Посл тако подготовк к работ в процесс вы
полнени упражнени слабы сторон команд н
ароявлялись , команд выступал вполн успешно .
Пример . Член команд обнаруживали , чт сред
Ии не Генератор идей , чт делать ? Игрок опре
делял таку командну роль , котора больш все
походил н отсутствующую . Обычн н рол Ге
вератор иде подбиралс самы предприимчивы
чле команд и Аналитик , которы считалс п
крайне мер интеллектуалом . В ход игр оди и
эти дву игроко придумыва новы иде и страте
гии , соответствующи стоящи пере командо
йроблемам . Част получалс очен неплохо резуль
тат . А есл у команд был и други сильны сто
роны , т общи уровен выступлени команд бы
Ййачительн выш результата , прогнозируемог в на
чал игры .
Подвод итог эксперименто с успешным
командами , следуе отметить , чт и сильно сторо
во был личностны качеств и способност игро
ков , исполняющи ключевы командны роли , ра
зумн использоват разносторонни талант и
Индивидуальны особенност все члено команды .
игрок , подходящи дл выполнени любо постав
ленно пере командо задачей , всегд находился .
Даж т команды , гд распределени роле был да
лек н идеальным , справлялис с своим недостат
172 Команды менеджеров
ками , есл он спокойн выявлял эт недостатк и
принимал необходимы мер п компенсаци несо
вершенст свое команды .
Команды , преуспевающи в бизнес
времене стал ясно , чт м уж накопил
достаточн экспериментальны знани о успешны
командах . Наступил пор переносит полученны
опы в ми бизнеса . В любо компани м могл
найт недостатки , характерны дл команд менед
жеров . А ра недостатк можн выявить , т можн
и учесть , и даж бе изменени персональног
состав менеджеро компани способн много сле
лат дл повышени эффективност использовани
свои ресурсов . Дв пример заслуживаю упомина
ни в это связи .
Hilltown Engineering Ltd был крупнейши работодате
ле в сельско городк н запад страны . Несмотр н
хороши производственны связ и благоприятну об
щу атмосферу , коммерческо положени фирм неос
тановим ухудшалось . Наконец , холдингова компания ,
владеюща фирмой , решила : пор что-т предпринимать ,
есл н осуществит разумны действий , т фирм при
детс продат конкурент ил прост закрыть . Холдин
приня трети вариант : введени кризисног управляю
щего . Н это и остановились . Обстановк н это мо
мен складывалас так . Фирм был тесн связан с про
изводство двигателей . А в это отрасл наступал
трудны времена . 11оэтом менеджер-спасател долже
быт человеко настойчивы и умным . О долже быт
прагматичны и бескомпромиссны одновременно . В об
щем , способны сохранит хороши многолетни деловы
отношени с партнерам п отрасли .
Посл изучени многи вполн компетентны каплида
Команды-победители 173
-.тою , которы претендовал н вакансию , окончательны
выбо па н Джон Брайта , менеджер тин «Руководи
дТель-Мотиватор». Джо Брай п результата тестирова
ни показа очен высоки уровен интеллекта . О про
ше специальну программ обучения , в то числ и
на трехдневны семина п командном менеджменту .
На кур уж н стади выполнени учебны ролевы
-задани помо Джон достаточн точн определит неко
тору рассогласованност управленческо команд
Hilltown Engineering Ltd. Эт информаци о доложи
руководству . И са Брай смо объективн оценит
команду , котора «досталас ем в наследство». В резуль
тат был проведен некоторы изменени в организа
ци и распределени обязанносте и полномочий , хот
персональн и п общем состав команд менеджеро
почт н изменилась .
Джо Брай дл изучени проблем , с которым столк
нулас фирма , созда нескольк проектны груп менед
жеров . В то гол , когд Брай прише в фирму , фирм
ещ работал с прибылью , н в бюджет н следующи
год предусматривалис потер в размер 600 тыс . фунтов .
Эт непривлекательны перспектив усугублялис кри
зисо в моторостроительно отрасли , которы удари и
Hilltown Engineering Ltd. На самы фирменны из
делием , производимы п лицензии , такж нависл угро
«Ч : компания-владеле предупредил о скоро окончани
лицензии .
подготовитьс к надвигающейс «грозе», Hilltown
Engineering Ltd «пришл в движение». В течени второг
год работ Брайт персона фирм бе особы кон
фликто бы сокраще с 1136 д 580 человек . Вмест ожи
даемы убытко фирм получил небольшу прибыль . В
эт врем был основан нескольк новы предприятий .
третье год работ Брайт руководителе компани
фирм пострадал из-з международног нефтяног кри
зиса . Само прибыльно издели фирм снял с произ
водства . Численност персонал сократил д 530 чело
век , н компани вс равн достигл большег оборота ,
174 Команды менеджеров
че тр год назад . Чиста прибыл н собственны ак
ционерны капита составил 24%, а н следующи год ,
несмотр н неблагоприятно состояни рынка , прибыл
планировалас н уровн 21%.
Холдингова компани решил повысит Брайт и
предложил ем другу работу . К сожалению , усили
Брайт п создани управленческо команд н нашл
продолжени посл ег ухода . Чере дв год убытк
компани составил 11% о использованног капитала , а
ещ чере го потер достигл катастрофическог уров
— 43%.
Истори спасени и новог палени Hilltown
Engineering Ltd — приме того , ка введени в коман
менеджеро всег одног человек може изменит
судьб компании . В наше пример с приходо та
лантливог менеджер компани продвинулас в бла
гоприятно направлении . Н это ж приме подтве
рждае и обратное : ухо всег одног человек и
команд може имет н мене весомы отрицатель
ны результат. Колебани в противоположны нап
равления могу происходит д те пор , пок н вос
становитс балан н каком-т уровне . 11оэтом в
некоторы фирма ест специальны «групп успеха»,
которы эффективн тольк в течени определенног
период деятельности . Некоторы фирм находя
сво формул полдержани «аур победителей».
Достигаетс эт чере развити корпоративно культу
ил чере карьерно продвижени и хорош про
думанну политик в работ с персоналом .
Изменени поведени команды , котора терпи
неудачи , — задач боле трудная , че помощ актив
но команд в сохранени импульс движени впе
ре и в преодолени те ловушек , которы можн
предвидет пр анализ структур команд менед
жеров . Хороша команд способн обнаруживат
Команды-победители 175
Лиственны ошибк и исправлят сво недостатки .
Вриме — компани Simpson Ltd в Аделаиде , кото
4| принял участи в наши семинара н создани
|Ьманд . Чере дв год я снов побыва в Австра
fem. Компани Simpson Ltd знаниям , полученны н
Сйминарах , нашл полезно применение . В врем
второг приезд вс топ-менеджер это фир
принял участи в тестах . Эт помогл на глу
|рк разобратьс в команде , котора управлял ком
рнией . Боле того , всесторонне изучени это
команд послужил осново исследовани поведе
Щя групп , созданны нам дл игр «Тимополия » в
ребны целях .
Объединени Simpson Ltd работае в индустри «белы
товаров » — бытовы приборов . Фирм известн в все
Австрали благодар свои стиральны машинам , су
шилка дл одежд и печам . Политик снижени тари
фо н хорош защищенно и конкуренто австралийс
ко рынк — во т факторы , которы фирм «Симпсон »
постепенн превратил в убыточную . Назначил новог
генеральног директора , пере которы поставил слож
ну и ясну задач — спаст компанию . Новы дирек
то нача с изменени в групп топ-менеджеров , что , ра
зумеется , вызвал тревог сред менеджеров . Однак
•перио беспокойств длилс недолго . Руководители , зани
мавши ключевы должности , получил заверения , чт
компани нуждаетс в них . Образовавшиес ваканси
постепенн заполнялис специальн подобранным спо
собным молодым людьми . Ду недовери и подозри
тельност благодар ставк н открытост менеджмент
исчез . Командна работ стал лозунго дн и факторо
объединени стары и новы кадро компании . Новичк
назначалис н внов введенны должност и очен кор
ректн представлялис всем коллективу . Процес произ
водств каждог издели управлялс группо менедже
ров , которы владел смежным специальностями.
176 Команды менеджеров
Эксперимен послужи развити н тольк специализи .
рованны управленчески групп , н и персональном
развити менеджеров . Бысгр проявилис сильны лич
ностны качеств людей . Каждом человек подбиралас
така работ и така команда , гд ег индивидуальны
способност могл иаюльзоватьс наилучши образом .
Посл проведени перестаново персонал результат
тесто коман топ-менеджеро показал полно соответ
стви внов сложившихс груп типичны моделя ус
пешны команд . Командны рол Руководителя , Генера
тор идей , Вдохновителя , Снабженца , Аналитик и
Рабоче пчелк занял самы подходящи н эт рол
кандидаты . Н нае особ одаренны менеджеро в прак
тик управлени создае проблемы , напоминающи синд
ро «Аполлона». Прито эт командна болезн може
проявитьс там , гд никт никаки сложносте н ожи
дал . В компани Simpson произошл следующее . Общи
уровен интеллектуальны спосооносге менеджеро бы
самы высоки в сравнени с всем исследованным
нам командами . Молоды менеджер большу част
своег рабочег времен проводил в свои подразделе
ниях , и пок молодеж работал в тако режиме , каких
либ видимы пробле н возникало . Н н это этап
командна работ особ сильног впечатлени тож н
производила . И тогд дл упражнени «Тимополия » м
снов решились создат команд «Аполлон». Несмотр н
вс тренинг п командно работе , которы был прове
дены с менеджерам компани Simpson, команд «Апол
лон » столкнулас с ожидаемым трудностями . Член
это групп работал и действовал в свое обычно
стиле : конфликт н преодолевались , координаци
действи н осуществлялась . Команд «Аполлон » показа
таки низки результаты , чт вс други команд
фирм очен удивились , н сочувстви пр это н про
явили .
конечно счеге , компани Simpson все-так нашл
оптимальны подхо к менеджменту , чт позволил до
битьс устойчивы успехов . Тепер эт одн и самы
Команды-победители 177
«Процветающи производственны компани Австралии . В
•стечени пят ле объе оборот увеличилс в четыр ра
за , хот сам п себ рынк выросл незначительно . До
рынка , заполненна изделиям Simpson, постепенн
.расширилась , о 20%-30% д 557с-857о. Рентабельност по
вышалас в средне н 25% ежегодно , стоимост акци
выросл в четыр раза . Компани стремительн наращи
вае объе инвестиций . В настояще врем создан и соз
даютс вс новы предприяти з рубежом .
семинарах , которы м проводили , особо вни
* уделялос смешанны команда и тому , ка
най человека , соответствующег конкретно
л, и корректировко командны роле можн до
ртьс успешно работ смешанно команды . Осо
(Je внимани смешанны команда нам уделялос
forovty, чт типичны смешанны команд зареко
рВндовал себ самым надежным сред устойчив
Спешны команд . Дальнейши исследовани убеди
нас : концепци смешанны коман был настоль
h н известно практикам , чт он считал групп
ккого состав совершенн новы предметом , кото
ры ещ предстои изучить . Действительно , очен
!*ожн найт фирму , котора б активн использо
1л эт концепцию .
Други успешны модел
Типична смешанна команда , те н менее , н
|№нствеш1ы ти устойчив успешно команды .
Други модели коман тож фигурировал сред по
«дителей . Он был мене сложным п состав и
*Мце , че классическа смешанна команда , встре
чалис н производстве .
178 Команды менеджеров
Самы лучши результат сред команд , занима
ющи вторы места , демонстрировал групп хоро
взаимодействующи эмоциональн устойчивы
экстравертов . Команд этог тип выигрываю
редко , н он част занимаю вторы мест и почт
никогд н показываю худши результатов . Член
команд ЭУ н отличаютс разнообразие команд
ны типов . В основном , эт Вдохновител и Снабжен
с Рабоче пчелко в качеств поддерживающе
командно роли . Есл така команд укомплектова
игрокам с высоки уровне интеллектуалы II>IX
способностей , он н страдае из-з отсутстви Ана
литик ил Генератор идей . Вообще , четки разли
чи командны роле в команд этог тип мене за
метны , че обычно . Все , чег таки команда н
хватае в профессионально отношении , он воспол
няю з сче свое гибкости . Вечна истина : «Вес
ми театр , а люд в не актеры». Н иногд быва
трудн узнать , кт каку рол играет . Вс акте
очен заняты . Люд любя работат в командах ,
наслаждаютс общение дру с другом , мног гово
ря и непрерывн что-т обсуждаю межд собой . Н
команд устойчивы экстраверто н та хаотична ,
ка може показатьс случайном зрителю . Ожив
ленно взаимодействи игроко нередк приводи к
коллективном рождени таки идей , которы пре
восходя индивидуальны кругозо игроков .
Есл у это команд и ест недостаток , та эт
самоуспокоенност и эйфория , которы почт всегд
свойственн эмоциональн устойчивы экстравер
там . М смогл улучшит соста команды , включи
не экстраверт недостающег тип — Мотиватора .
Мотивато прекрасн подоше дл команд безза
ботны экстравертов . О выполня рол «надсмотр
щика», способног «щелкнут хлыстом», ка тольк
Команды-победители 179
обнаружива противоречи межл объективно ситу
ацие и излишн оптимистично оценко своег по
ложени членам команды .
Опуска конкретны результат разны команд ,
отметим : м выявил ещ дв тип успешны
команд . Хот вря л кто-т отважитс таки тип
коман воспринимат в качеств образцо дл под
ражания . Непостижимост обои эти типо коман
заключаетс в том , чт и неудач та ж подозри
тельны , ка и и успехи .
перво и эти периодическ очен успешны
коман лидирующе положени удерживал в свои
крепки рука Суперзвезда . Боле конкретн можн
сказать , чт эт был команда , в которо Руководи
тел име неоспоримо интеллектуально ил креа
тивно превосходств на своим коллегами . I Сло
жени лидер и прирожденны талан усиливал
дру друг в установлени лично власти . Эт поз
волял команд разрабатыват четку стратегию ,
выгодн использоват индивидуальны способност
игроко и пр необходимост принимат быстры
решения . Морально состояни команд ЭУ ещ
больш улучшается , когд команд добиваетс высо
ки результатов . Отсутстви оппозици суперзвезд —
Руководител — обеспечивае четку согласован
ност каждог командног действия . Правильн
сформулированна команд с Руководителем-супер
звездо в глав може добитьс значительны ре
зультатов . Н есл что-т иде н так , эт команд
становитс медлительной , долг согласовывае сво
Действия . Властны лиде способе «крепк держат
Штурвал » и решительн вест сво команд к наме
ченно цели . Н о с то ж вероятность може
Завест сво групп в тупи и никт н подумае
Повернут наза д те пор , пок команд н попа
180 Команды менеджеров
де в настоящи кризис . Команд с Суперзвездо в
рол лидер иногд быстр взлетаю н самы вер
«турнирной » таблицы , н та ж быстр могу опус
титьс н само «дно».
Последни типо успешно команды , котора
заслуживае особог внимания , являетс команд
«Аполлон». Это ти команд м подробн рассмот
рел в второ глав книги . Команд «Аполлон »
непрерывн накапливае интеллект , поэтом всегд
обладае богатым ресурсам и талантам дл реше
ни самы сложны проблем , н он ж страдае о
неспособност продуктивн использоват разнообраз
ны выдающиес личностны качеств все свои
членов . В наших эксперимента групп «Аполлон»,
ка правило , выступал неудачно , н иногд эт не
ординарны команд легк и убедительн побежда
свои соперников . По управление умелого ,
организованног и волевог Руководител и умны
богат одаренны индивидуумо може сложитьс
группа , способна н эффективну командну рабо
ту . В тако счастливо случа команд «Аполлон » с
блеско реализуе сво в принцип высоки досто
инства .
Итак , есл критическ оценит все , чт м знае
командно деятельности , т к самы успешны
команда следуе отнест нескольк типо команд .
11ервы ти — классическа смешанна команда , в
которо четк распределен командны роли . Наш
исследовани доказывают : эт самы эффективны
команд менеджеров . Н второ мест — типична
команд эмоциональн устойчивы экстравертов , в
которо предпочтени отлаетс командно работ
бе строгог распределени командны ролей . Ещ
дв успешны тип — команды , которы ил управ
Команды-победители 181
даются умны и талантливы человеком , ил состо
fr и люде талантливы и умных .
Можн л команды , эффективност которы уста
новлен и подтвержден многолетним эксперимен
тальными исследованиями , сравниват с командами ,
ЯОторы управляю успешным компаниям в мир
овальног бизнеса ? Применим к игровы и реаль
действующи команда одн и т ж основопо
лагающи принцип и модел ил н применимы ?
. Ответит н эт вопрос н просто . Успешны в
достижени конкретны целе команд легк опре
делит п официальны документам . Намног слож
Ве найт адекватны средств описани того , ка
управляютс эт команд и кт им управляет .
Те н мене некоторы полезны иде можн
«формулировать , есл пристальн присмотретьс к
•ескольки успешны командам , в деятельност ко
Тбры отчетлив проявляютс значимы в методоло
наши исследовани качества . В времен наше
активно экспериментально-исследовательско рабо
м выбрал тр выдающихс корпорации , чтоб
основ изучени менеджмент в эти корпораци
найт ответ н существенны вопрос команд
работы .
Командна практик в тре компания
Промышленност Великобритани н имее особ
Выдающихс достижени в послевоенны период . Ес
н принимат в внимани мультинациональны
корпораци и ограничит кру наши исследовани
Успешны коман чист британским компаниями ,
* выбо буде н велик . И групп успешны бри
‘Яйнски фир я выбра тр компании , п одно и
Разны сфе деятельности : Marks & Spenser, ICI и
182 Команды менеджеров
ВВС . Marks & Spenser — эт крупнейши британски
розничны магазин , известны качество товаров ,
стандарто услуг , подготовко персонал и рента
бельностью . ICI был выбран ка крупнейша и
очен успешна британска промышленна корпо
рация , образцовы работодатель , у которог самы
современны технологи и коммерчески успе не
разрывны .
ВВ заслужил авторите в особо сфере . Эт го
сударственна корпорация , чт нискольк н умаля
е коммерческу репутацию . ВВ называю са
мы лучши британски послом , а телевизионны
передач это корпораци известн всем миру .
Ещ одн причина , п которо м выбрал ВВС , —
успех ил неудач творчески групп , создающи те
лепередачи , можн измерить . Некоторы программ
настольк неудачны , чт он прост н выхоля в
эфир . Други программ привлекаю внимани ог
ромно зрительско аудитори и формирую
собственны экспортны рынок .
Общи черт
Прежд че исследоват эт компани п отдель
ности , м отметил общи дл все тре компани
черты . Вс тр компани являлис крупным рабо
тодателям и нанимал н работ выпускнико уни
верситетов . ICI ежегодн рекрутировал учеников ,
боле квалифицированных , че люба друг фирм
Великобритании . ВВ принимал н работ вы
пускнико высши учебны завелени н тольк н
важнейши позици (например , сценаристов ) н и н
вс вакансии , требовавши высоког интеллект в
процесс профессионально деятельности . В магази
на фирм Marks & Spenser примерн половин по
мощнико менеджеро торговог зал был спецпа
Команды-победители 183
стам с дипломами . Аналогичны требовани к
«сонал н други предприятия рознично тор
ил Великобритани тогд н встречалось . Вс тр
убранны нам организаци заполнял вышестоя
должност почт полность з сче внутренни
эодвижени п службе , поэтом кадрова политик
tgtx компани строилас н выдвижени в команд
чнеджеро образованны молоды мужчи и жен
^ин , обладавши развиты интеллекто и больши
рофессиональны опытом .
Магазин компани Marks & Spenser располагалис в
центр любог городк Великобритании . Н сам компа
ни Marks & Spenser, кром компьютерног цен-фа , раз
мещалас в главно офис н Бейке стрит , в Лондоне .
Така централизаци могл превратит компани в чрез
вычайн негибку и консервативну структуру , особен
и>з того , чт в это компани существовал четк
определенна систем менеджмента . Н эт опасност
компенсировалас внимательны отношение высшег
менеджмент к деятельност управляющи коман и
груп взаимодействия .
правлени фир Marks & Spenser в врем наше ра
бот с командам это компани входил двадцат дв
директора . Н практик большинств важны решени
принималос н постоянны заседания консультационно
го совет пр председател правлени компании . Эт груп
высши менеджеро состоял и председател правле
ни и четыре постоянны члено совета , а такж
специалистов , которы приглашал н заседани совет в
качеств дополнительны консультанто п конкрепны
проблемам . Председател проводи ежемесячны инфор
мационны заседания , н которы присутствовал д вось
мидесят менеджеро высшег звена . Менеджер отдело
проводил сво информационны совещания , н которы
присутствовал о десят д двадцат человек . Н уровн
Магазино постоянн собиралис групп взаимодействи
184 Команды менеджеров
численность о двенадцат д тринадцат сотрудников ,
когоры представлял различны подразделени магазина .
Сотрудник н эти совещания могл поднят любо
вопрос , которы и интересовал , в т ж врем он полу
чал информаци о том , чт происходил в компании .
Чт касаетс пробле производства , т команд регу
лярн собиралис н совещани в главно офис компа
ни Marks & Spenser, гд обсуждалис важны план и
изменения, связанны с это сферо бизнеса . Эт совеща
ни организовывалис очен просто : вс ключевы менед
жеры , ответственны з определенны бизнес-процесс , на
ходилис в расположенны н одно этаж офисах ,
которы окружал внутренни дворик . Характерно чер
то деловы совещани был то , что , несмотр н сокра
щенны соста участников , н ни обычн был пред
ставлен нескольк уровне менеджмента . Боле
представительно совещани сбытовог блока , состоявше
двадцат пят человек , могл включат менеджеро и
сотруднико сем уровне — директор п сбыту , старше
менеджера , менеджера , менеджер п сбыту , торгово
представителя , товаровед и технолога . В работ эти
совещани принимал участи перечисленны вышестоя
щи менеджеры , а участник совещани с боле низки
уровне гтривлекалис решение непосредственны на
чальников . Та осуществлялас определенна форм
контрол на составо участнико совещания , и нижесто
ящи сотрудник получал благоприятны шан проя
вит сво способности .
дополнени к эти постоянны заседания проводи
лис информационны совещания , которы являлис
часть политик тесног взаимодействи и средство
привлечени внимани к рассмотрени по разным уг
лам зрени важны аспекто деятельност компании . К
том времени , ка новы менедже становилс члено
команд топ-менеджеров , о бы уж очен опытны
командны работником . Разумна социальная основ ме
неджмент смягчал негативны эффект централизаци
управлени все компании . Снижалс рис потрясения ,
Команды-победители 185
возникавши в связ с переходо ключевы менеджеро
другу работ и пр увольнениях . Бе тако сложной ,
четко и одновременн гибко систем менеджмент
подрываетс жизнеспособност и процветани любог
подразделени ил компани в целом .
Компани Marks & Spenser и ICI — приме успеш
в отдельны производственны сфера организа
|Йй . Об компани очен активн в общественных ,
Еловы и производственны взаимоотношениях . Н
время , ка Marks & Spenser очен централизо
(шна компания , ICI делал акцен н лецентрали
щии , з исключение некоторы основополагающи
(оментов .
I Q организационн состоял и десят основны департа
менто и одновременн управлял девять дочерним
компаниями . Кажды отде гордилс особенно культу
ро и цени сво автономию . Способ , которы гармони
зировалис процесс централизаци и децентрализации ,
наглядн проявлялс в набор кадро и числ выпуск
нико учебны заведений . Ка и други крупны компа
нии , 1С ! работал с «сливками » британски университе
тов . Первоначальны отбо осуществлял Организаци
координаци трулоусгройств выпускнико универси
тето (Coordinated University Recruitment Venture — CURV).
«Будущи сливки » проходил первоначально собеседова
ни в свои университетах . В хол собеседовани отсеива
лас примерн половин и претенденто н работ в ICI,
заполнивши бланк заявлений .
Списо кандидато поступа в главны офи ICI, гд
циркулирова п департаментам . Н это работ CLJRV
заканчивалась . Департамент проводил сво собствен
ны отбо кандидатов . Некоторы подразделения , чтоб
выбрат будущи сотрудников , устраивал целу сери
отборочны тестов . Други подразделени н использова
тесты . Департаменты , которы проводил тестирова
186 Команды менеджеров
ни кандидатов , применял разны тесты . Даж внутр
одног департамент метод отбор персонал ме л
быт различными . Например : инженеры-механик прохо
дил отбо с помощь тестов , а инженеры-химик тес
то н проходили . Различи в отбор сотруднико част
определялис разным точкам зрени менеджеро н
отбо персонала . Н везд работал обще правило : кан
дидата предлагалас конкретна работ в отделе , кото
ры и проводи с ним собеседование ; департамента н
разрешалос перехватыват кандидатов .
Несмотр н некоторы различи в практик найм сот
рудников , существуют * дв фактора , которы показываю
устойчиву отличительну черт ICI. Первы фактор : по
вышенно внимани к уровн академическо полготовк
тех , ког принимаю н работу . 11р это компани ин
тересую тольк т выпускники , которы утешн окон
чил высши учебны заведения . К том ж в ICI укоре
нилас тенденция , н характерна дл производства : н
работ принимаютс кандидат тольк с учено степенью
доктор наук . Был даж время , когд руководит хими
ческим заводам приглашал докторо наук , уверова в
то , чт эт наилучша основ элитног менеджмент «выс
шег калибра». С времене был найден други спосо
достижени эффективног менеджмента . З многи го
метод работ изменились , н принци набор «самы
лучших » профессионало остаетс неизменным . Второ
фактор : подготовк к командно работ принятьг в ком
пани выпускнико учебны заведений . Толковы моло
до челове вводитс в коллективну работу , ка тольк
«переступае порог » компании . Обучени командно дея
тельност осуществляетс н тольк непосредственн н
рабоче месте , н прежд всег методо «погружения » сот
рудник в культур ICI. В одно социологическо иссле
довани компани сравнил с клубом . Клубна атмосфер
ICI действительн играе рол своеобразног «антипода »
кадрово политики , сложившейс в други компаниях .
Традиционна политик могл б превратит ICI в ком
пани тип «Аполлон».
» Текс основа н материала исследований , которы М.Белби проводи в
1970- гг . В настояще врем ситуаци в сфер управлени персонало
менеджмент в широко смысл може быт другой .
Команды-победители 187
Треть английска успешна компани отличает
первы дву тем , чт в не меньш совместно
йоты , консультаци и работ в группах . Многи
«рудник ВВС , ка и посторонни наблюдатели , в
рыва о свое компани называю е н иначе , ка
1етушка». Неко «дядин покровительство » (ил
гетушкино») — част доброг «наследства». Н рабо
f в ВВ активн привлекаютс выпускник гумани
црны учебны заведений . Эт дае компани воз
Цжност собират сво «урожай » талантливы
искателе рабочи мест , н одновременн рождае
роблему : ка недавни студента включитьс в эф
ективны рабочи команды .
Вс телевизионны программ создаютс небольшим
творческим группами . Н практик творчески кол
лектив постепенн складываютс и распадаются . Боль
шинств програм — одноразовы работы . Н тако
фон трудн сформироват гармоничну и последова
тельну кадрову политику . Аля работ на програм
мам привлекаю свободны в данны момен людей ,
част приглашаю специалисто с стороны . Поэтом
формировани команд происходи таинственны об
разом . В создани команд участвуе линейны мене
джмент , н н меньше влияни н соста команд
оказываю те , кт играе главну рол в конкретно
программе . Ключевы персон всегд испытываю
сильно желани влият н коллег . Кинорежиссеры , ав
торы , сценаристы , ведущи актеры , оператор и монта
жер нередк бываю известным профессионалами .
Творчески личност стремятс создат и вест прог
раммы , которы открываю широки возможност про
явлени собственно творческо индивидуальности . Но ,
несмотр н это , вс творц хотя работат с теми , кт
са находитс н вершин древ свое профессии . А
дв сильны желани — стремлени к самовыражени
тяготени к сотрудничеств с выдающимис профес
188 Команды менеджеров
сионалам — трудн совместимы .
11рофессионалы , отвечающи з творчески уровен
бизнеса , единодушн в одном : ВВ по завязк загру
жен Генераторам идей . А Генератор иде част бы
ваю неблагоразумным в решении : с ке и н каки
условия он готов работать . Сам Генератор иде
и талантливы любимц способн вест себ нес
тандартно . Например : Генерато иде може быт нас
тольк выдающимс актером , чт мене заметны чле
творческо групп готов работат « гением»,
уступа ем в всем , чт относитс к профессионально
самовыражению .
Творчески процес строитс н сложны моделя
человечески взаимоотношени и в некоторо смысл
непредсказуем , поэтом менеджер н всегд вмешива
ютс в творчеств и н настаиваю н том , чтоб оп
ределенны люд играл строг очерченны роли . По
нимая , чт творчески люд с одним членам
команд могу работать , а с другим — н могу!, ме
неджер предлагаю самы талантливы участника
програм некотору самостоятельност в собирани
собственны команд . Иногд команд образуютс п
взаимном соглашени все участников . Программна
политик должн согласовыватьс с стратегие исполь
зовани ресурсо в то степени , наскольк эт возмож
с экономическо точк зрения . Поэтом пр созда
ни любы програм разумно распределени люде и
ресурсо необходим обеспечить . Некоторы Мотивато
— Генератор иде должн имет гграв н авторс
ки программы , н в все остально мер — иногд
деликатны — п формировани сбалансированны про
изводственны коман должн определят и прини
мат менеджеры .
Поступа таки образом , менеджмен обеспечивае
сочетани высококачественны телевизионны прог
рам с экономическ эффективны процессо произ
водства .
Команды-победители 189
Теори командны ролей .
Успешны команд
» Есл посмотрет н тр представленны нам
предприяти с позици отличи успешны команд ,
Остановленны нам в экспериментальны условиях ,
ТО м увидим : каждо и тре предприяти нашл
<аю решени проблем создани эффективно уп
равляюще команды . Компани Marks & Spenser раз
йаботал модель , котора соответствовал поведени
ямоциональн устойчивы экстравертов , и эт мо
дел подтвердил сво полезност в рекрутишовы
Йероприятия компании . Генератор иде был н
^ужн эти командам , а высоки уровен интеллек
туальног развити менеджеро обеспечивалс осо
бенностям процесс найм сотрудников . Служебно
Выдвижени происходил так : член коман прояв
себ в «младших » командах , и п мер тог ка
перемещалис в команд боле высоког уров
4Я, руководител компани получал информацию ,
< основ которо принималис решени о повыше
ни п службе . Когд Marks & Spenser стал процве
Йиоще компание с кадрово политикой , проверен
но временем , проблем создани успешны коман
Менеджеро решалас сам собо — п укоренившей
традиции . Поэтом полезн обратит внимани н
корпоративну культур компани Marks & Spenser.
отношени корпоративны культу существуе
Немало сходств межд Marks & Spenser и ICI: про
явлени забот о служащих ; развити высоки
Стандарто внутренне коммуникации ; вер в сот
рудничество ; профессионально взаимодействи с
Коллегам и командна работа . Н ICI предлагае и
Сбое , особенное , решени проблем формировани
Команд , которы управляю е департаментами . Эт
190 Команды менеджеров
компани заслужил имид основательно компа
нии . Оди директо школ сравни ICI с Английс
ки банком . Н одновременн процветани компа
ни зависи о постоянног движени впере и вс
боле активног применени наук в производств —
международном , а н тольк н национально
уровне .
ICI привлекае н работ интеллектуалов , та ка
компани необходим поддерживат высоки тем
развития . Академически стандарты , предъявляемы
кандидата н работу , и процедур строгог отбо
обеспечиваю множеств таланто даж с риско
избыточног числ одаренны людей . Дилемм состо
в том , чт это компани необходим сохранит
высоки уровен культурны ценносте и в т ж
врем достигнут значительны коммерчески целей .
Проблем «удвоенно сложности » в некоторо сте
пен компенсируетс те вниманием , которо уделя
етс подготовк способны выпускнико учебны
заведений , отобранны компание дл командно ра
боты . Вывод : компани нанимае потенциальны
члено команд «Аполлон», чь индивидуальны та
лант необходим дл решени сложны задач , н
одновременн создае таки услови командно ра
боты , пр которы типичны групп «Аполлон » н
образуются .

ВВ можн сравнит с ICI п высоком уровн
стандартов , которы компани предъявляе свои
кандидатам . Н эт компани ище преимуществен
Генераторо идей . Ка и ICI, ВВ рискуе набрат
избыточно числ одаренны кандидатов , чтоб быт
уверенной , чт н потеряетс именн то талант , ко
торы нуже компании . Команд «Аполлон » возни
каю част и идентифицируютс п своем поведе
нию . Он част хаотичн п стил работ и ч °
Команды-победители 191
чще в ни атмосфере . Н практик доказывает ,
команд «Аполлон » способн хорош работать ,
;i управляю им менеджеры-Суперзвезды . Груи
«Аиоллон » — оди и четыре типо успешны
Инд , н самы надежный , н способны врем о
мен достигат выдающихс результатов ,
«зсл и существую какие-т общи качеств ус
тны компани в мир бизнеса , т одн и эти
|ест таково : умени продумыват сво действи
„ ка эт делаю Эмоциональн устойчивы
*раверты , н … бе привлечени в сво ряд пас
ущи Эмоциональн устойчивы экстравертов . Ус
дны компани пополняю сво ряд самым
дзбным кандидатами , полагаяс н сво корпо
явну культуру , котора поможе отобранны
дидата достигнут мастерств в командно ра
3 и н заразитьс болезнь «Аполлона».
аиболе успешна команда , п результата на
. экспериментальны исследований , — смешанная .
команд д си пор , кажется , н фигурирова
сред эффективны коман в делово мире . По
эт происходит ? Отве прост : таки команд
,ествуюг , н и очен трудн обнаружить . Н ес
так , т м должн был б заметит какие-т
* смешанны команд . Нехватк эти команд , ес
•он существует , може быт объяснен несколь
m причинами . Во-первых , композици смешан
‘ коман н прост охватить : соста и структур
шанно групп сложны . Во-вторых , существуе
зственно человеческо сопротивлени подбор
Шанно команд ка продуманно политик ра
«ь\ с персоналом . Менеджер все-так склонн
Аават групп в соответстви с своим представ
„Иями . В-третьих , хороши «человечески матери
дл смешанны коман може вызват подозре
192 Команды менеджеров
ни у специалисто п персоналу , которы чащ все
ищу идеальн «усредненного » человека . Но , ка
сказа Шекспи в «Ок з око , зу з зуб»:
«Говорят , чт лучши люд слеплены и недостатков , и
он становятс ещ лучше , есл в ни ест хот что-ни
буд по-настоящем дурное».
смешанны команда всегд присутствуе кто
нибудь , подтверждающи несовершенств человек и
испытывающи о это мисси удовлетворение . Это
«факто несовершенства» побуждае н тольк к
хороше командно работе , н и к умеренное ™ и
последовательности .
Вывод
Каки вывод м може сделат теперь ? Н прак
тик классически смешанны команд обеспечиваю
наиболе стабильны достижения . Н чтоб собрат
таку команду , необходим провест мудру опера
цию , котора п сила тольк очен способном спе
циалисту . Нарушени гармони смешанно команд
приводи к рассогласованност в действиях . Во поче
необходим особенн внимательн относитьс к
формировани группы , участник которо н имею
ярк выраженны роле и способностей . Ориентиро
ванны н команд Эмоциональн устойчивы экстра
верты , хорош дисциплинированны и обладающи
высоким интеллектуальным способностями , созда
стабильн успешные ‘ команды , разумн распреде
ля межд собо функци и задачи , которы необхо
дим выполнить . Преимущество таки коман
являетс то , чт и член могу быт объединен и
переведен в други команд бе особы потер
Команды-победители 193
яргано эффективности . Фирма , котора привержен
консультативном стил менеджмент и ище раз
носторонних , полезных , творческих , в широко
1|1*ысл этог слова , менеджеров , должн обратит
цаю взо н кандидатов , которы являютс типич
ным членам успешны коман второг тип п
|ише классификации . Эт политик можн бе ка
.’iODc-либ сомнени рекомендоват крупны компа
ниям . Други вариант движени к классическо
Додел успешны коман могу обернутьс пробле
мами . Крупны компани част испытываю труд
ност в формировани управленчески коман выс
jtaero звена , потом чт пр приняти решени о
•родвижени п служб те ил ины менеджеро
вталкиваетс множеств разноречивы факторов . Ма
леньки фирм имею в это вопрос неоспоримо
Преимущество .
други тип успешны коман одинаков спо
добитьс высоки результатов , хот нередк
авися о своег основателя . Команда , ведома су
перзвездой , гд оди очен талантливы и креатив
аы челове тверд властвуе на своим коллегам
управляет , «шеству впереди», н част встречает
» в крупны компания в современны социальны
* экономически условиях .
стои забывать , однако , чт команд с супер
звездо в глав добивалис значительны успехов .
«5сл авторитарна власт направлен н то , чтоб
-ыжит в конкурентно среде , т «диктатура » лиде
— эт формул жизнеспособност фирмы . В ма
•еньки фирма команды , управляемы суперзвез
•Ой , и сегодн вс ещ добиваютс хороши и
Стойчивы результатов . Но , в общем , создани ко
ланд с лидером-суперзвездо н стои рекомендо
вать . Высока зависимост о одног человек неиз
194 Команды менеджеров
бежн вырождаетс в установк н определенну не
решительност в действия команды .
Проблем зависимост о одног человек н пло
решаетс в команда тип «Аполлон». Это ти
команды , п нашем мнению , встречаетс сред ме
неджеров , управляющи высокотехнологичным
фирмами . Необходимост рекрутировани высо
коквалифицированны и компетентны молоды лю
дей , способны действоват н гран научно-техни
ческог прогресса , предопределяе ти менеджмента ,
которы ограниче эти условием . Ест основани
считать , чт в тако обстановк фирмы , управляе
мы командам «Аполлон», могу добитьс успеха .
Сильны Руководител и быстра смен молоды
менеджеро (п принципу : выживаю тольк силь
нейшие ) увеличиваю шанс команд «Аполлон » н
успех .
Эффективны компани отличаютс о команд ,
которы им управляют . Даж посл наши много
летни исследовани и эксперименто п создани
коман и поощрени други н поис собственны
моделе команд , а такж посл основательног изу
чени истоко в реально производств м обязан
заявить : выбо всесторонн проверенны моделе ус
пешны коман чрезвычайн ограничен .
Идеальны разме
|оманд
Скольк челове должн быт в команде ? Отве в
Верво приближени определяетс объемо работы ,
Котору необходим выполнять . Н идеальну чис
ленност команд уместн обсуждать , когд сам чле
команд начну решат эт задачу . Прежд че
р( рассмотри примеры , взяты и наши исследова
ний , проясни вопросы , высвечивающи влияни раз
ркро групп н повелени е членов .
Групп и индивидуально поведени
Бе особог риск ошибитьс можн сказать : че
§олып группа , те сильне т невидимо давление ,
Которо приводи к конформистском поведени
члено группы . Эт давлени настольк сильн н
общи совещаниях , собрания и встречах , чт созда
иллюзи полног единодушия . Поведени люде
групп заметн усложняетс ещ и структурой , ко
Юра регулируе деятельност группы . Че мощне
Структура , те ниж толерантност п отношени к
Сотрудникам , придерживающимс особы взглядов ,
196 Команды менеджеров
те остре неприяти каки б т н был отклоне
ни о нормы . Там , гл групп н структурирован
(т ест множеств люде собираютс дл решени
определенны задач , н действую он бе какого-ли
принуждения) , проявляетс чувств особо неза
висимости , близко к веселом пикнику . Н множе
ств людей , совершенн освобожденны о контроля ,
превращаютс в толпу . Та ил иначе , н коллекти
оказывае тако влияни н свои членов , чт каж
ды челове становитс ил чересчу пассивным ,
ил (есл разрешен полно самовыражение ) заража
етс вирусо безответственног поведени — вплот
«крепки идиом » и разрушительны действий .
Почем челове в больши сообщества утрачи
ват чувств лично ответственност и способност
действоват полезно ? Част ответ состои в том , чт
многочисленно сборищ лишае человек какой-т
осознаваемо рол и умаляе личность .
Например . Н собрани присутствую ст чело
век , собрани проходи очен демократичн — все
участника предложен выступать . Представим , чт
председател попроси выступающи соблюдат рег
ламен и определи продолжительност собрани —
оди час . Значит : в течени час кажды челове н
оди процен выступа и н девяност девят про
центо слушал . Пр строго соблюдени регламент
кажды выступающи получи б н выступлени
тридцат шест секунд . З тако врем ничег вра
зумительног никт сказат н смо бы .
Команд и десят участнико
Предположим , чт м уменьшае числ участни
ко заседани в десят раз . Н и тепер вс участ
ник собрани выступаю п очеред и имею оди
Идеальный размер команды 197
цвково врем дл выступления . Тогд кажды че
довек буде говорит н десят проценто о обще
© времен заседани и слушат н девяност про
jjeHTOB. Хот така организаци работ выгляди
зле разумной , н и н это собрании , п сути ,
каждом участник отведен пассивна роль . Чт
Превращае таку команд в фикцию ? Во что : в
йравной » н прав голос групп люд сильн отли
раютс дру о друг словоохотливостью .
Челове наиболе распространенног тип буде
Цдерживат себ в течени девяност проценто
||ремени . Слабохарактерны человек , скоре всего ,
|юобщ н стане выступать . Есл в групп входи
тольк личносте властног типа , борьб з вре
выступлени може привест к постоянном
Перебивани дру друг и к одновременны моно
догам нескольки участнико совещания . Тако соб
рани мал ког устроит .
Групп и десят челове оказываетс слишко
большой , есл люд одног круг обсуждаю пробле
создани команды . Совершенн друга картин
вложится , есл групп приобретае формальны
•очертания . Прочност любо структуры , ка извест
но , зависи о свойст и взаимног расположени
элементов , составляющи структуру . Этом на учи
сам прошлое . Истори должн воздат должно
римско арми з то , чт он был организацией ,
просуществовавше дольш все известны на объ
единени людей . Залого длительно жизнеспособ
ност римско арми явилас сама сильна власть ,
котору ми когда-либ знал . Эт арми имел мно
гоуровневу организацию . В глав каждог уровн
стоя сво командир , котором непосредственн под
чинялис десят человек .
198 Команды менеджеров
Командир , которы обращалс к свои десят под
чиненным , мо говорить , н повыша голоса . Ем лег
был убедиться , чт вс десят подчиненны пере
ним , пересчита и п пальцах . Команди мо гово
рит стольк времени , скольк требовалос — чтоб
отдат указани и довест инструкции . О всегд ос
тавля время , чтоб могл высказатьс и подчинен
ные . Дл хорош налаженно систем управлени
числ десят считаетс идеальны дл первично
структур организаци любог рода . Возможно , н
случайн арми инков , само древне цивилизаци
американско континенте , имел таки ж п чис
ленност воино и п структур подразделения .
Синдикат в Колледж административног персо
нал в Хенл состоял и десят ил одиннадцат
челове — властны полномочи пр это возлага
лис н одно , назначаемое , лиц — н Руководителя .
Обучени менеджмент н може продолжатьс
стол ж долго , скольк существовал римска ар
мия , но , п крайне мере , можн утверждать , чт
численност учебног синдикат в десят челове се
оправдала . Эт подтвердилос сраз же , ка толь
синдикат колледж начал действовать .
Руководитель , контролиру происходящее , ис
пользова ресурс группы , дава возможност все
высказат сво мнени п рассматриваемо пробле
ме . Са характе проводившихс мероприяти сни
жа числ активны участнико д оптимально ве
личины . П опыту , десять-одиннадцат челове —
наиболе подходяща численност участнико тре
нингов . Таки групп имел сво преимуществ и
врем развлечений , которы м периодическ
устраивае дл укреплени личны связе в коман
дах . Немаловажна техническа деталь : десят чело
ве помещаютс в дв машины .
Идеальный размер команды 199
Десять-одинналдат челове — достаточн больша
jipyrma дл обеспечени разнообрази межличностны
контактов , обогащающи жизн игроков . Н вмест с
«ем , эт числ н слишко велико , чтоб возникл
Чувств групповог единства . З сельски пабом , ко
торы посещал слушатели , м нашл лужайку , н
которо одиннадцат сельски жителе играл в
Крикет . А н пол з пабо. м увидел футбольну
(лошадку , н которо друга команд играл в фут
Йол , и он тож состоял и одиннадцат человек .
t Можн л десять-одиннадцат челове считат
идеально численностью структурированны груп
Людей , вовлеченны в близки личны взаимоотноше
taw? Есл да , т кто-т в это «магическо числе »
Може увидет отголоск ватаг первобытны муж
Sdffl, собиравшихс вместе , чтоб сило и разумо
Йобедит в большо охоте . Добыч може меняться ,
цифр остаетс неизменной , в соответстви с эти
Цологие фрейдистско личности . Существенны ас
фект команд такж сохраняются . Главно отличи
Цаключаетс лиш в внешне форме , в которо
Йредставител отрядо древни охотнико сублими
ровалис в современны спортивны команды .
Средни п размер команд
Преимуществ группы , состояще и десяти-один
йадцат человек , «улетучиваются», когд команд са
Аитс з сто дл проработк плано и совместны
Действий , которы потребуютс дл приняти и вы
полнени решений . Вря л хвати времен дл то
чтоб вс желающи высказалис п существ
Пробле бе удлинени срок приняти решени и
бе снижени эффективност работы . Вынужденно
Отстранени члено команд о активно работ то
200 Команды менеджеров
приводи к возникновени проблем . Читат газе
в подобно ситуаци невежливо , поэтом вс
делаю вид , чт и интересно , и он внимательн
слушают . Така организаци деятельност н обеспе
чивае воспитательног и стимулирующег воздей
стви п группу , которо испытывал слушател в
Хенли . «Рыхлая » деятельност вообщ подобн жела
ни объят необъятное .
Эмпирически , бе вмешательств исследователей ,
администраци Хенл в само начал работ
пришл к выводу , чт дл проведени делово игр
команд и десяти-одиннадцат челове слишко ве
лика . Численност участнико был сокращен д
восьм человек . Врем показало , чт даж тако
соста команд оказалс чрезмерным . Н практик
команда , принимавша участи в ТТМ , ка правило ,
состоял и двух , тре (иногд четырех ) очен актив
ны игроков , одного-дву мене активны игроко и
остальны члено команды , которы почт н участ
вовал в командно работе , скучали , проявлял не
довольство . Посл этог коллед сократи числ
члено команд д шест человек . Команда , состоя
ща и шест человек , представлял собо дееспособ
ну и устойчиву группу . Поэтом больша част
наши эксперименто проводилас именн с таким
группами . Во та и рождаетс проблем определе
ни оптимально численност команды , котора со
бираетс з «круглы столом».
ту проявляетс очевидно противоречие . Вна
чал м идентифицировал восем команлны роле
выявил личностны особенност людей , которы
удачн распределялис п восьм роля — разв эт
означало , чт идеальны вариан — команд и
восьм человек ? А есл так , т почем команд и
шест челове лучш подходи дл тренинговы ме
роприятий ? Разберемся .
Идеальный размер команды 201
Команд и восьм челове «сдерживае сво обе
щания», н все-так вызывае некоторы опасения .
&ка численност команд являетс промежуточ
Эй. — межд идеально рабоче группо и интим
*ЬВА круго людей , которы могу эффективн
действоват и общатьс н взаимоприемлемо уров
‘£ участи и вовлеченност в работу , бе поме дру
f. Существене и тако момент . Команд и восьм
(елове реализуе сво потенциа тольк пр то
словии , есл он буде хорош структурирован и
[Ол Руководител буде исполнят умны и воле
человек . А член команд буду точн подоб
Щвы и проинструктирован так , чт вс восем
|рмандны роле займу игроки , способны спра
(рпъс с порученным и ролями . Создани тако
4>манд — очен сложна задача .
: Даж есл удаетс подобрат восем челове не
обходимог типа , вс равн и буде трудн обеспе
ррт достижени ожидаемы результатов , потом чт
|Юн нелегк создат обстановк идеальног взаимо
рйствия . В любо случа тако переусложнени за
||ч построени команд вря л необходимо . М
Р*с установили , чт наиболе компетентны менед
жер способн успешн действоват в основно и в
Йпасно командно роли . Т ест дл исполнени
|осьм командны роле н нужн восем менедже
ров . З сче совмещени командны роле меньше
$Исл менеджеро могу исполнит вс роли . П
#Го модели , минимально числ члено команды ,
^Необходимо дл исполнени все командны ролей ,
|«авн четырем . Тако соста н допускае частично
fb совпадени ролей , которо всегд происходи н
|ренингах , и н позволяе ником и игроко (напри
мер , Руководител ил Генератор идей ) сосредото
читьс н одно роли .
202 Команды менеджеров
Маленьки команд
Шест игроко — оптимальна численност коман
ды . Эт числ стои межд восьмерко — идеальным ,
завышенны — и четверко — тож идеальным , н
нескольк заниженны числом . Правда , в наше
практик команд и шест челове встречалис
редко . Численност слушателе курс н всегд де
лилас н команд н шест игроко в каждой . Не
редк одн ил дв команд состоял и сем чело
век . Таки команд имел превосходств на
другим командам п величин ресурсов . Н это
выво нельз считат однозначным . П некоторы
причина команд и сем челове выступал н
лучш коман и шест участников . Сем игроко —
все-так завышенна численность , н сравнени с
оптимально численность команды .
проводимо в Хенл управленческо игр (ТТМ )
команд и шест челове обязанност межд собо
распределял традиционны образом . Оди игро
становилс Директором , второ отвеча з финансы ,
трети — з маркетинг , четверты — з производство ,
пяты — з административны менеджмент , шесто
совмеща функци Снабженц и Помощник дирек
тора .
Функционально распределени обязанносте поз
волял каждом член команд очертит сво рабо
чу территорию , и эт избавлял команд о
конфликтов , которы порождалис пересечение
обязанностей . Большинств коман поручал свои
члена выполнени обязанностей , соответствующи
то работе , котору игрок обычн выполняли , по
этом у игроко появлялас уверенность , чт он
занимаютс чем-т знакомым . Каждом член
команд поручалис специфически задачи , н вы
Идеальный размер команды 203
|юлнени задани занимал незначительну част
рабочег времени , поэтом игрок имел прекрас
ну возможност исполнят сво рол и в врем
|«утшовы совещаний . Неполна занятост игроко
^создавал сцену», н которо появлялис новые , н
Вредусмотренны стандартны распределением ,
романдны роли . Команд и шест челове создае
Просторно пол применени разны технически на
со и исполнени разных командны ролей . Бла
ар эти обстоятельства деятельност команд
Шоже стат очен сбалансированно — пр услови
|даравильног подбор состав команды . Тако «расши
рение » деятельност ценн сам п себ ка допол
нительна возможност обучени участнико игры . В
, важн то , чт з десят ле шестерк прошл
^Испытани времене и доказала : оптимальна чис
щенност игроко в команд — шест человек . А най
‘ДО это «оптимум » — в врем эксперименто в Хен
Ми . Шестерк устойчив подтверждал репутаци
оптимально численност команд менеджеров , спо
?«обно решат сложны проблемы .
Есл команд вовлечен в очен активну дея
тельность , т всегд возникае опасност того , чт
-.команд больши и средни размеро стану неэф
фективным из-з сложност координаци действи
члено команды . Эт проявилос в упражнени «Ти
мополия», когд команда одновременн ставилис
задач п приняти решени и выполнени опреде
ленны действий . В таки ситуация команд попа
дал в кризис : он н могл определит приоритет
выбрат целесообразны порядо действи и
нескольких , противоречащи дру другу , вариантов .
Ещ больша напряженност возникал пр необхо
димост одновременног решени нескольки задач ,
когд вмест шест члено команд в не был
204 Команды менеджеров
тольк четыре , ка эт происходил н тренинг
ТТ в Хенли . И все-так в многи эпизода четы
человек взаимодействовал очен точно , потом
чт в напряженны ситуация он н мешал дру
другу . Вс эт эксперимент м посвящал выработ
эффективно стратеги построени команд . М
стремилис выявить , прежд всего , различи в пове
дени команд , составленны различны способом , и
связ межд повеление коман и сочетание ролей .
Компани и четыре челове любо конфигурации ,
могл преодолет вс встречающиес в игр нео
жиданност и сложны ситуации . Отсутстви време
ни , безусловно , создавал команда неприятности , н
непреодолимы кризисо в действия малочислен
ны коман н возникало . В врем упражнени пе
риодическ создавалис условия , когд над был ре
шат стратегически задачи . Интересн то , чт вс
команды , побеждавши в «Тимополии», включа и
те , которы строилис совершенн ортодоксально ,
допускал п меньше мер одн стратегическу
ошибк в врем игры . Н н ТТ в Хенл основа
ни дл критик действи успешны коман был
меньше .
Пр прочи благоприятны обстоятельства н ТТ
сбалансированност действи игроко легч достигалас
группа и шест человек . Трудн приходилос груп
па и четыре челове в «Тимополии». Н даж есл
команд и четыре челове хуж «шестерки » укомп
лектован людским ресурсами , необходимым дл ре
шени сложны проблем , «четверка » имее ка мини
му преимуществ уравновешенно команды . Команд
четыре челове достигае таког взаимодействия ,
тако вовлечетюст в командну работ и таког
вдохновени игроков , каки команд и шест челове
никогд н добивалась . Эт н означает , чт команд
Идеальный размер команды 205
им сильн объединена . Скорее , в тако команд
доотношени игроко был очен непосредствен
команда и чегыре игроко всегд жив про
яютс — и любовь , и ненависть , и юмор , и твердость ,
^лость . Оди участни семинар признался , чт о
.смо попрощатьс с свои коллего п команде ,
|1с расплакатьс пр расставании . Н другой , нес
|гр н взаимну привязанность , все-так записа
Ьечани коллег н команде . Отношени в коман
^и четыре челове отличалис о семейны от
1гений , гд грань , разделяюща близки людей ,
рен тонкая . И есл принят известно высказыва
gg: вс счастливы семь счастлив одинаково , а
Чкда несчастлива несчастн по-своему , т что-т
Коже можн сказат о команда и четыре чело
it. Когд в команд вс в порядке , игрок гармо
нн и положительн в все отношениях ; н ес
команд что-т н клеится , наладит встречно
ржени ду игроко чрезвычайн сложно .
соводител и разме команд
Эдн и причи различи межд командам и
лре и шест челове вертитс вокру лидерств
^Команде . Пр шест члена кто-нибуд оди обя
Фельн буде лидеро команды . Пр это вс ко
«дна деятельност сопровождаетс холодко
.фмализма . Команд и четыре человек , даж ес
I руководител избра самим игроками , чащ все
f Трансформируетс в групп бе лидера . В момен
I кризис четверк становитс неуравновешенной .
работает хорош тольк тогда , когд кром ко
Яйдны роле игроко связываю личны отноше
. Я и когд с самог начал командны рол распре
Мен правильно .
206 Команды менеджеров
Есл руководител — человек , поддерживающи
уравновешенност все группы , т численност
команд определяе необходимост рол руководите
ля . В команд и четыре челове пр возникновени
конфликт руководител имее дву челове н од
но сторон и одног н другой . Пр тако расклад
решающи голо н требуетс и подсче голосо н к
чему . В команд и шест челове Руководител бу
де имет дел с двум игрокам н одно и с тре
н друго стороне. Решающи голо и в это си
туаци н нужен . Те н мене больше числ члено
команд требует , чтоб кто-т управля ресурсам
группами . Тепер возьме промежуточны вариан —
команд и пят человек . Рол Руководител в
данно случа невозможн отменить . Разме групп
достаточен , чтоб кто-т специальн занималс орга
низацие командно работы , а игрок , обладающи ре
шающи голосом , приобретае особы ве пр во >
никновени какой-т неопределенност и угроз
согласованност командны действий .
Команд и пят челове в наши эксперимента
появилис непреднамеренно . М создавал команд
шест человек , н иногд числ игроко умень
шалос д пят из-з отсутстви сред слушателе
курс кандидату дл укомплектовани каждо
команд шесть игроками . Иногд оди и шест
члено команд отсутствова п болезн ил п ка
ким-т други непредвиденны обстоятельствам . Н
одно курс в Хенл был дв команд п пят
участнико и шест — п шесть . Дв команд и пя
челове занял перво и второ место . Н друго
курс тр команд и пят челове занял пятое ,
седьмо и восьмо места . Н в это эпизод «пятер
ки » состоял и участников , н проходивши тестов
эт уж основани неблагоприятны прогнозо (см .
Идеальный размер команды 207
7). Был и други «ненормативные » команд
t пят игроков , н эт был случайны сюжеты , п
«горы трудн сулит о преимущества ил недос
(рса «пятерок » п сравнени с командам и шес
|: человек . Можн добавить , чт команд и шест
)довек , в принципе , хорош регулируемы коман
f. Есл он обладаю разнообразным талантами ,
^делаю все , чтоб с пользо распорядитьс всем
Опасност очен маленьки коман
^ Есл Руководител легк поддерживае балан в
Ьманд и пят человек , разв о н сможе делат
|0 та ж успешн в команд и тре человек ? Раз
команд и тре челове н представляе собо об
|зцову компактну группу , котора обеспечивае
jjAHyio вовлеченност игроко в командну работу ?
s Интересн поразмышлят на тем , ка команд и
(ю челове могу противостоят группам , в все
(злобны себе , н состоящи и четырех , пят ил
рест человек . У на не сведени о результата та
|с экспериментов . Н несомненн то , чт Руководи
тел тако команд буде чем-т врод носител фан
ог статуса , есл по термино «Руководитель »
подразумевае человека , которы обладае искус
управлени разнообразным ресурсам группы .
!?уководител команд и тре игроко буде больш
Всходит н лидера-одиночку , че н лидер «пятер
ки » ил «шестерки». Другим словами: эт бос с дву
подчиненными .
«• Тр очен способны человека , обладающи разно
образным талантам и навыками , могу быт очен
эффективными , есл действую в унисон . Н стату
^тройки » соответствуе маргинальны отношениям .
208 Команды менеджеров
Обще у команд и у групп и тре человек , ко
торы действую независим дру о друга , тольк
то , чт таки «тройки » живу и работаю в одно
режиме . Характе участи человек в команд може
изменяться , н принадлежност к некоем единств
прерывается . Авторите член команд и пят и
боле челове н определяетс особо индивидуаль
ностью . Н этог нельз сказат о команд и тре
человек . В «тройке » решени непосредственн связа
с игроками , и есл хот б оди отсутствует , ра
бот н може продолжатьс бе риск серьезны ос
ложнений .
Политически приме команд и тре челове
можн был наблюдат в Росси посл осуждени
«культ личности». Верховну тройк власт соста
вил председател политбюро , премьер-минист и
партийны секретарь , действовавши в одно упряж
ке . Эт бы уж компромис межд диктатуро и
командны менеджментом , которы облада черта
и того , и другого . Други стран создал сво
собственны тройки , которы представлял своеоб
разны вариант боле модернизированно и боле
систематическо форм командног менеджмента ,
че премьер-минист и кабинет , включающи в се
о двенадцат д двадцат министров .
Работ «троек » в сфер производств обычн рас
пределяетс межд президенто компани
(Chairman) , исполнительны директоро (Managing
Director) и генеральны менеджеро (General
Manager) . Самы важны решени принимаются , ка
правило , этим персонам и утверждаютс исполни
тельно дирекцие ил правлением . Ка в полити
ческой , та и в производственно сфер характерно
черто тройк являетс то , чт кажды и е чле
но обладае полномочиями , распространяющимис
Идеальный размер команды 209
| | вс сфер деятельност компании . Благодар то
зг, чт чле тройк личн н отвечае н з како
-шртамен ил министерство , о може вс сво
||имани сконцентрироват н развити взаимоотно
шени с двум другим членам высше управлен
ско команды . Пр это никт и «тройки » н ис
лывае затруднени из-з недостатк полномочий ,
*д отстаивае какие-т особы интересы , которы
«jryT расходитьс с истинным интересам фирм
§д систем в целом .
5 Тр член команды , н наши наблюдениям , мо
проводит тверду политику , н он ж делаю
Вманд уязвимой . Даж малейши персональны из
внени могу очен негативн отразитьс н спло
шност «тройки». Уменьшени численност коман
приводи к нарастани неустойчивости , нередк
Юйственно отдельны личностям . П мер умень
Кни численност коман м в свои исследовани
неизбежн подходил к критическо черте , з ко
Вро команд переставал быт командо
Превращалас в лидер с нескольким сторонники .
|огд тако состояни наступало , любы приняты
решени «жили » д те пор , пок рядо с своим
Подвижникам неотступн находилс лидер . В это
-§ скрыт главна слабост автократов , даж самы
|дагонамеренны и них .
J Ка тольк наступае смерт лидер замкнутог
»Аан единомышленнико (ил тро освобождаетс
какой-т ино причине) , импери (ил фирма ) су
Дественн меняе направлени и режи существо
йни (деятельности) . Абсолютна убежденност в
рбственно непогрешимости , котора свойственн
Олшлени автократическог лидер и доминировал
1 импери (ил фирме ) в течени многи лет , про
В*ляе сво несостоятельност в течени нескольки
21 0 Команды менеджеров
месяце и лаж недель . «Трио » — эт т минималь
на конфигурация , вн которо команд рискуе
оказатьс слишко слабо пере испытаниями , кото
ры вероятн в будущем . Есл ж м озабочен эф
фективность действий , т над понимать : компози
ци и тре элементо н оставляе прав н
ошибку .
всего , чт сказано , следует : определени
идеально численност команд — эт проблем со
единени противоречивы сил . С одно стороны ,
увеличени численност команд позволяе исполь
зоват знания , опы и способност многи людей .
Желани отдельны личносте участвоват в команд
но работ (например , в рол Консультантов) , поли
тик загрузк деятельность все структурны эле
менто — эт тольк некоторы обосновани попыто
увеличит численност команд . А с друго стороны ,
повышени продуктивност командно работы , рас
ширени и углублени вовлеченност в работ и дос
тижени высоко индивидуально эффективност
члено команд — эт установк настраиваю н не
большу численност команды .
Размер команд и внешня сред
Существую фактор внешне среды , которы
определяю идеальны — п численност — соста
команды . М убедилис в это в Хенли . Великолеп
ны дом , в которо находилс колледж , состоя и
различны п площад комнат . В комната разнооб
разна мебель , особенн отличалис стол — и разме
рам и формо — одн имел скромны размеры , дру
ги предназначались , казалось , дл проведени
международны переговоров . Сто дл переговоро в
небольшо комнат занима почт вс пространство ,
Идеальный размер команды 21 1
миниму мест вокру стола . Игро коман
» с трудо мо пробратьс к коллеге , чтоб посове
«(гьс с ним . Ещ меньше польз был о нагляд
X пособи и табли н хаотичн расставленны
дох. Форм стол тож оказывал немало воздей
gpe н то , ка действовал команда . Руководитель ,
(рвши в глав длинног прямоугольног стола ,
ольн склонялс к формальном стил унравле
свое командой . А лидер , которы сиде з квад
ны ил почт квадратны столом , ве себ ка
ноправны чле группы .
|jHa непросту рол размеро стол обратил внимани
Женщина , котора прошл обучени в Хснл и посл окон
чани курс получил работ в лондонско офис одно
азиатско компании . Н перво заседани госпож Шус
•ми обратил внимани во н что . Сто бы необычн
высоким , особенн дл тех , кт росто бы ниж средне
европейца . Азиат испытывал трудност пр написа
‘ни отчетов . Ка тольк региональны менеджер уехал
: себ н родину , госпож Шусми попросил администра
ци колледж уменьшит высот стол д таки разме
нов , чтоб крышк стол находилас н идеальной , п е
.мнению , высот о пола . В врем следующег приезд в
Лондо менеджер и Ази был очен довольн произо
шедшим изменениями . Дружеско одобрени перемена
высказали вс участник бизнес-конференции .
Стол и комнат оказываю сильно воздействи
i социальны аспект менеджмента . Несмотр н
10, многи фирм недооцениваю значени перего
ворны комна и н утруждаю себ и правильны
^устройством . В многи компаниях , кром стан
1ртны офисны кабинетов , которы слишко ма
, и огромног конференц-зала , которы слишко
специальны переговорны зало нет .
21 2 Команды менеджеров
Численност коман иногд расте спонтанн — д
те пор , пок сотрудник н заполня выделенны и
помещения . Таки команд становятс «идеальным
дл помещений», н н дл выполнени поставленны
пере ним задач . И наоборот , команд численн
сокращаются , чтоб вместитьс в сво офисы , создава
вполн оправданно впечатление : важны решени при
нимаютс небольши круто людей .
Есл фирм и организаци научатс ценит про
фессиональны потенциа хорош сбалансированны
команд , т непременн предоставя таки команда
помещени и столы , которы идеальн подходя
командам . Лучш создат помещение , соответствую
ще потребностя идеально команды , че изменят
структур команд — тольк дл того , чтоб он
разместилас в комнате .
Стол
Когд разрабатываетс дизай ил заказываетс
стол , стои подумат о том , скольк челове буде со
биратьс з ним . И дл каког стил работ это сто
буде использоваться : дл директивног управления ,
когд менеджер отдаю приказ и инструктирую
свои подчиненных , ил дл открытог и свободног
общени люде дру с другом .
форм и размер столо дл переговоро мо
же вкладыватьс особы подтекс и смысл . В меж
дународно политик выбо стол дл переговоро
иногд являетс основны препятствие дл начал
переговоро противоборствующи сторон . Прежд
че начнетс хот б посредническа миссия , изго
тавливаютс специальны столы . Наконец , о сущест
вовани тако неординарно проблем дипломати
известн заранее . Предоставлени «н того » стола , ес
игнорироват эт странност политики , може
Идеальный размер команды 21 3
роково эффект , которы нанесе ущер ис
все переговоров .
Ест нескольк общи правил , которы нужн
дать, о феномен столо и о сидящи з ним лю
0р.. Длинны прямоугольны стол подходя дл
иерархическ организованны групп . Есл следоват
посадк госте з обеденны столом , т ста
каждог гост обратн пропорционале расстоя
межд госте и сидящи в глав стол хозяи
ВОМ . Неструктурированны групп с незначи
«льны различие в статуса участнико обычн
|редпочитаю круглы стол .
•£• Треугольны стол , п закона элементарно логи
Щ, подходи дл тре менеджеров , равны п поло
фению . Правда , эстетик треножник може вызват
|рмешательство . Н прямоугольны сто невольн
Продае иерархически момент : ка будт в «тройке »
Зрределилс босс , напроти которог располагаютс
§во подчиненных . Тако расположени люде з сто
Ло встречаетс практическ в любо офисно
Помещении . «Тайны достоинства » други столо
чВаприме — овальны и прямоугольны с закруг
Цфнным концами ) мене изучены .
Може л то , чт был сказан о форма столов ,
Относитьс и к идеально п численности и состав
«романд менеджеров ? Н это сче ест нескольк
Щей. Много можн был б рассказат о столе , ко
Зроры
м однажд видели , похоже н продольно
речени луковиц с отрезанно верхушкой . Предсе
дательствующий занима господствующе положе
ние : о сиде н то месте , которо походил н уда
ленны кончи ростк луковицы . Н у ког и
участнико заседани н был никаки преимущест
^Оложения , а физическо преимуществ тех , кт си
ближ все к председательствующему , устрани
21 4 Команды менеджеров
лос тем , чт он прост н видел его . Впрочем , и
те , чт сидел дальш о председателя , тож свора
чивал себ шеи , чтоб увидет его .
Однажд м решил выяснит предпочтени сту
денто колледж Хенл п отношени к стола шес
конструкций : квадратного , круглого , овального , прямо
угольного , прямоугольног с закругленным углам и
предложенног нам луковицеобразног стола . Участни
ка эксперимент предлагалос выбрат самы ком
фортны дл ни сго и определит сво мест з сто
лом , с учето ещ пят человек , которы разместилс
эти ж столом . К нашем удивлению , обнаружи
лось , чт многи студент выбрал круглы стол . Это
сто оказалс боле популярным , че вс остальны
стол вмест взятые . Т ж само произошл и в экс
перимента гд выбирал председательско место .
Очен интересны вариан посадк з столо получил
ся , когда , п условия эксперимента , выбирал себ н
председательско место . Большинств слушателе
предпочл занят мест чере оди сту о председа
тельствующег и очен мала част респонденто выб
рал месг напроти председателя . И редки личност
решалис сест рядо с председательствующим . Отка
мест рядо с председателе показывает , ка дале
т правила , которы регулирую стату люде п
мест з обеденны столом , о ситуации , в которо
участника заседани приходитс принимат управлен
чески решения .
Можн поразмышлят на тем , почем непопу
лярн само близко о председател место ? Возмож
но , близко соседств с председателе лишае люде
многозначительног контакт глаз в глаза . В мно
ги обстоятельствах , ка и н обеде , положени ря
до с первы лицо наделяе обладател этог мес
привилегие «пошептаться » с ни и поэтом
Идеальный размер команды 21 5
считаетс почетны и вожделенны дл честолюби
вы людей . Кажется , «интриг вокру стола » высве
чивае ещ одн причину , п которо приняти ре
шени считаетс социальны действие и н
являетс прерогативо одног человека .
Есл ва нужн рабоче определени команд ме
неджеров , м може предложит такое : команд ме
неджеро — эт групп специалистов , предпочитаю
ща проводит сво заседани з круглы столом :
здес стату и старшинств н принимаютс в вни
мание , поэтом любо менедже може свободн
выступат в свое профессионально командно
роли . Есл сто удобе дл размещени четырех
шест человек , физически свойств таког стол
подходя дл команд «н вс случа жизни». И ког
тако сто есть , остаетс решит всег одн зада
чу : найт компетентны менеджеров , которы зай
му свободны мест з столом .
10
Качеств люде
командног тип
«ковчег менеджмента » менеджер соберутс
парами . В каждо пар буде дв идеальны тип
переговорщико (С и ВД), менеджеров-труля
(Р и КН) , интеллектуало (А и ГИ ) и лидеро
команд (Р и МТ). Именн таки «пассажиры »
ковчега , представленны личным комбинациям
индивидуальны качеств , заполняю вс существу
ющи в наше мир команд менеджеров . С —
креативны переговорщик . В — внутренни фаси
литатор , о выполняе функции , облегчающи осу
ществлени проекта . Р — эффективны организа
тор . К — тот , кт проконтролируе хо работ и
завершени проекта . А — аналитик . Г — источни
оригинальны решений . Р — управляе командой .
М — надзирател ( ситуациях , когд требуетс
что-т бол весомое , че контроль) . Команд ме
неджеро добьютс больши успехов , есл в ни со
берутс ярки представител все эти типов .
Типологическо разнообразие , необходимо ус
пешно команде , выдвигае непросто вопрос : име
Качества людей командного типа 21 7
л люди , способны работат в команде , какие
либ общи черты ? Существую л таки призна
,%я, которы высвечиваю эффективног в команд
но работ человека , определяю готовност
человек найт органическу самом себ рол в
команд и указываю н полезност человек дл
дсоманды ?
течени многи ле исследовательско и экс
периментально работ м полагалис н наблю
дателей , которы составлял отчет о поведени
Члено коман в процесс тренинга , упражнени
J|IAM игры . В последне врем м попросил наблю
дателе особ отмечат те слушателей , которы
тосил самы ценны вкла в достижени грун
. Кром этого , наблюдателе нацелил н выяв
:и того , каки образо команд добивалас вы
соки результатов . В интереса полнот и
Объективност исследований , над был б огме
| й т и тех , кт проявля пассивност в командно
работ и своим действиям понижа результат
#руппы . Безусловно , на хотелос найт методик
.объективног сравнени индивидуальны результа
деятельност члено команд , н м отказалис
решени это задач п политически сообра
ениям .
Некоторы наблюдател составлял совершенн
(Объективны описани действи пассивны «пасса
жиров » командны судов . В общем , поняти эффек
тивны участнико команд м разработали , исхо
тольк и позитивны качест людей , н н
Чере сравнени сильны члено команд с слабы
р№ Н у на накопилос множеств примеро по
ведени слабы игроков .
21 8 Команды менеджеров
Личны вкла и командна рол
Тех , кт вне наибольши вкла в командну ра
боту , м выбирал сред исполнителе ключевы
ролей . В глав «списк выдающихся » оказалос сов
се немног Генераторо иде и Рабочи пчелок . З
этим типам шл член коман с свойствам ли
дера . Н лидер тольк тогд вносил заметны
вкла в успе команды , есл н некоторы этапа
командно работ выполнял функци Руководите
ля . Здес был отмечен нескольк очен высоки
достижений . Триумф случались , когд конкретны
челове сначал н избиралс лидером , н вступа
капитански мости команды , котора уж «шл
дну». Член «погибающе команды » голосовал
изменени роле к персонально смен лидера . Ес
эт команд посл избрани новог лидер выс
тупал успешно , новы лиде получа громадны
креди доверия . И о выполня функци Руководи
теля , хот ег органична командна рол был дру
гой , близко к рол Вдохновителя .
Тако Руководител поддержива высокий команд
ны ду и создава психологически климат , в кото
ро плодотворн работал вс группа . Че боле
явным был признак появлени пробле межлич
ностног общения , те боле высок ценилс тако
чле команды . В общем , дл человека , которог дру
ги люд д пор д времен воспринимаю н ина
ка помощника , необходимо , чтоб групп оказа
лос в затруднительно положении , и которог это
челове може вывест команд — благодар свои
способностя и личны качествам , соответствующи
сложност ситуации . Рол Руководител в данно
случа н обязательн подразумевал качеств выда
ющегос командног «бойца». Прост это челове
Качества людей командного типа 21 9
лучш други члено команд подходи дл решени
задач , возникающих в опрелеленный момен и в оп
ределенно обстановке . Ещ боле убедительны бы
то , чт звани «Руководитель » сочеталос с описа
ние именн командны навыко человека .
Получалос так : стату Руководител и командны
навык впечатляющ проявилис в одно человеке .
Исход и эти рассуждений , приверженност ко
мандно работ нам рассматривалас ка качество ,
превосходяще п свое весомост командну роль .
Хороши сотрудни командног тип може приспо
собитьс к ситуации , требующе ролевы навыков , ко
торым челове в принцип н обладает , н способе
поддерживат высоку личну эффективност пр
исполнени любо командно работы . С друго сторо
ны , человек , обладающи тольк одним , н сильн
развиты командны качеством , може быт очен
полезе команде , когд рабоча ситуаци развиваетс
ровн и спокойно . Н тако челове слагае с себ
полномочия , ка тольк ег личностны способност
становятс н востребованными . Шарл д Голл мож
отнест к разряд именн таки лидеров . А при
ме первог вариант руководител — покойны Джо
Эн-Лай , которы бы премьер-министро пр Ма
Цзе-Дун и смо удержат государственный , корабл
Кита н плав ка в спокойны времена , та и в бур
ны год культурно революции .
Управлени времене
Выдающиес мастер командно работ сво
действи очен точн рассчитываю п времени . Та
ки люд точн определяю момен своег появле
ни в конкретно командно роли , исполня кото
ру он способн проявит максимальну
220 Команды менеджеров
эффективность . И этог следуе очен важны вы
вод : эт люд знают , когд над молчать . Н фаз
молчани у таки индивидуумо н бывае пассив
ной . В фаз молчани он «выключены » и коллек
тивно работы , н сохраняю внимани и интере к
общем делу . А непрерывно безмолвно сопровож
дени и позволяе точн определит момент , когд
лучш всег приступит к активны действиям . Н
навязчивы говорун , н застенчивы интроверт , ка
правило , н способн управлят временем . Дл сло
воохотливог человек любо момен подходи дл
личног вмешательств в действи команды . Ал
застенчивог интроверт момен лично активност
определяетс неожиданным приливам вер в сво
силы , а н объективны содержание ситуации .
Отсутстви навыко управлени времене хорош про
иллюстрирова Рел Скорер , человек , обладавши раз
носторонни опытом . А результат тесто свидетельство
вали : эт творческа и высокоинтеллектуальна
личность . О бы ещ и очен властно эмоциональн
устойчиво натурой . Скоре цени командну paooiy и
проявля большо интере к 1руптюво психологии . О
легк и всегд к мест оперирова цитатам и научны
публикаций .
перво ж встреч таланты Скорер привлекл к се
внимани коллег . Н очен скор ошошени к нем
изменилось . Кто-т поддержива с ни дружески отно
шения , а кто-т к нем охладел . Однак в врем игр
многи слушател буквальн ополчилис проти Скорера .
Ег разносторонни знания , богаты опы и неординарны
иде позволяли ем в любо ситуаци переигрыват всех .
Открыто сопротивлени коллег , которо проявлялос в
скептицизм п отношени к Скореру , тольк стимули
ровал ег удвоит усили в выстраивани аргументов ,
подкрепляющи ег иде и опровергающи иде соперни
ков . Н был н одног вопроса , которы ускользну б
Качества людей командного типа 221
ег внимания . В конечно счет коллег стал бойко
тироват Скоррера . Ем н давал информацию , проти
нег придумал целу систем аргументов . Эт считалос
даж боле важным , че обща цель .
Тайны сгово колле проти Скорер поража наблю
дателей , н ещ боле удивлял неспособност самог
Скорер понят враждебность , котору вызывал ег по
ведени в команде . Нескрываема скук и даж зевота ,
те н менее , н могл понизит ценност изрекаемы
идей , мысле и предложений . К чест Скорера , н
действи свое команд — ка оказалось , неудачны — о
отвеча благородно . Скоре з оплошност и ошибк
команд выказыва готовност винит тольк себя . Сло
жилос необычно положение : предлагаемы Скореро
вариант решени пробле был разумными , н разум
ны решени командо н принимались . Бед заключа
лас в том , чт други участник очен плох работал
любо команде , члено которо Скоре являлся .
Генератор иде считаютс наиболе успешным
индивидуальным игроками , н он мене успешн
командно работе . Возможно , Генератор иде
очен нуждаютс в хороше рол второг плана , ко
тору обычн исполняе Вдохновител ил Аналитик .
Эт наблюдени указывае н втору особу черт
эффективно личност командног типа : способност
гибк переключатьс с одно рол н другую .
Гибкост
Оди известны предприниматель , входивши в
Правлени очен крупны компаний , говорил , чт в
каждо компании , занимая , в принципе , аналогичны
Позиции , ем приходилос играт в чем-т отличну
роль . Та эт был ил нет , м н знаем . Н однаж
собрал цело дось н бизнесмена , которы лос
222 Команды менеджеров
ти пик карьер менеджер в государственно сек
тор промышленност и ста известе благодар сво
ем стил менеджмента .
Мерви Хоул прише н крупно предприяти обраба
тывающе индустри молоды человеком . Все , чт у пе
было , о носи с собо и работа н заводе , котором
требовалис рабочи разны специальностей . Вскор Мер
вин заметил з находчивост и инициатив и стал
постепенн поднимат п карьерно лестнице , пок не
достато образовани н ста основны барьеро н пу
дальнейшег продвижени наверх . Тогд о реши по
лучит техническо образовани бе отрыв о
производства . Посл окончани учебног заведени о
стремительн продвигалс в свое компании , обход тех ,
кт раньш ег с успехо окончи самы престижны
университеты . В оди прекрасны момен Мерви
«вдруг » обнаружил , чт о управляе производством , н
которо трудятс десятк тыся людей .
Мерви продемонстрирова редки способност доби
ватьс максимальног результат в состав любо коман
ды , в котору о входил . Во типична модел ег пове
дения , состояща и тре фа действий . 11ерва фаз —
подготовк фронт работ . В врем это фаз о соби
ра необходиму ем информаци и свои источников .
Наде белы рабочи халат , Мерви смешивалс с рабо
чим смены , которы принимал ег з лаборанта . Лю
ди , у которы интересовалис и мнение о свое рабо
те , был рад поговорит н эт тему , есл к ни
подбиралс нужны ключик . Мерви посл таког зонди
ровани ситуаци приходи н совещания , подготовлен
ны лучше , че ег коллеги . Н эти совещания Хоул
мо б рассказыват о том , чт узна сам , н вмест это
о затева неформальну дискуссию , в котору втя
гивалис вс участник совещания . В врем второ фа
выступал все , кт хотел . Выступали , положи ног
сто и н взира н разниц должносте и положе
ний . Втора фаз заканчивалас тольк тогда , когд пред
Качества людей командного типа 223
лагаемъг вариант решени начинал исчислятьс бес
конечным величинами . «Рядовой » участни совещани
Мерви убира ног с стола , восстанавлива те самы
сво стату и властны полномочия . Мерви принима
решение , и с этог момент становилс господино Хоу
ли , движуще силой , котора превращал решени в
конкретны жестки мер и действия .
Способност Хоул сочетат в себ командны ро
Вдохновителя , Снабженц и Мотиватора , открыва
пере ни таки возможности , которы позволял
ем чувствоват себ ка «рыб в воде » в сами раз
ны управленчески ситуациях . Н плодотворн из
менит командну рол очен трудно . Те , кт спосо
бе быстр включатьс в нову деятельность ,
должн своевременн извещат свои колле о том ,
чт он переключаютс н нову командну роль .
;Язы одежд и жест здес играю важну роль :
некоторы менеджер снимаю пиджак в врем
дискусси с коллегами , есл нужн снят напряжен
;Ност и стесненность , связанны с разнице в положе
;Яия и полномочиях . А когд созреваю обстоятель
ства , он мгновенн восстанавливаю «статус-кво»,
(Возвращаяс к формальностя в одежде . Опытны
^Менеджер находя различны способ выражени
;;СВои намерений , обусловленны командно ролью .