Сага об икеа

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Первое, сейчас уже распроданное, издание книги вышлов России в 2002 г. Уже тогда у ИКЕА было два магазина вМосковской области. В Теплом Стане, по соседству с одним из них, ИКЕАпостроила торговый центр для всей семьи МЕГА, который только запервый год работы посетило 43 миллиона человек. Он стал самымпосещаемым в мире.

Обновленная редакция «Саги» дает представление о том, скакой потрясающей скоростью развивается шведская мебельная империякак в России, так и в других странах. За последние три года в мирепоявилось 50 новых магазинов ИКЕА. Скоро ИКЕА будет представлена в 33странах 250 магазинами. Недавно открылись магазины в Португалии,Турции, Греции и Израиле. Планируется также строительство в Японии,Румынии и на Украине. Каждый год более 400 миллионов человек посещаютмагазины ИКЕА по всему миру (не включая МЕГА).

С момента выхода предыдущего издания книги три новых магазина ИКЕАувидели свет в России. В 2003 году открылся магазин вСанкт-Петербурге, Казань присоединилась в 2004 году, а в сентябре2005 года ИКЕА появилась в Котельниках на юго-востоке Москвы.Уникальный проект – совместное предприятие ИКЕА и прогрессивнойагрофирмы «Белая Дача» – даст свои плоды уже осенью2006 года, когда откроется МЕГА Белая Дача рядом с магазином ИКЕА вКотельниках. Инвестиции в этот проект составят 3 миллиарда шведскихкрон (чуть больше одного миллиарда рублей), что станет самым крупнымфинансовым вложением в истории ИКЕА.

Мы еще не упомянули о МЕГА Химки, вместившем 250 магазинов, которыйоткрылся в декабре 2004 года. Его открытие сопровождал большойскандал, отчасти политического свойства. Кажется, впервые впосткоммунистической России практически все средства массовойинформации – телевидение, радио, пресса – заняли оченьтвердую позицию в поддержку частного предприятия.

МЕГА Химки стала одним из самых крупных торговых центров Европы.Только стоянка может принять 10000 автомобилей! Строительство центраподразумевало прокладку новых подъездных путей и возведение моста. Нотеперь это кажется лишь легкой разминкой перед воплощениемграндиозных замыслов ИКЕА.

Рядом с первым магазином ИКЕА на окраине Петербурганачалось строительство МЕГА, одновременно ведутся работы повозведению и второго центра ИКЕА+МЕГА на севере. В 2005 году в НижнемНовгороде и Екатеринбурге прошли церемонии по закладке первого камнябудущих магазинов ИКЕА и МЕГА Мы еще не упомянули о планахстроительства в Саратове и Ростове-на-Дону, а также в соседнемгосударстве – на Украине, в Киеве. Или о том, что недалеко отСанкт-Петербурга, в Тихвине, с успехом запущено деревообрабатывающеепроизводство Сведвуд Тихвин, полностью принадлежащее ИКЕА.Промышленная группа Сведвуд в составе ИКЕА, имеющая 32 завода в 9странах мира, очень активно работает в России. Еще две фабрики будутпостроены в Московской области и в Карелии.

Сегодня в международной компании ИКЕА работает почти 90 000человек, из них в России – около 5000. Знаменитый каталог ИКЕАвыходит 160-миллионным тиражом, и по количеству экземпляров с ним струдом конкурирует даже Библия. Товарооборот ИКЕА в этом годудостигнет почти 130 миллиардов шведских крон. В 2004 году 1/5 частьпродаж пришлась на Германию, второе место занимает Англия, гдемагазины ИКЕА дают 1/10 от всего объема продаж, сразу за ней идут СШАи Франция, в то время как маленькая Швеция, где 61 год назад родиласькомпания, отвечает за 8% от общего товарооборота ИКЕА. Зато в Швеции,несмотря на недешевую рабочую силу, закупается большое количествотоваров для продажи в магазинах ИКЕА по всему миру. Хотя, конечно,намного меньше, чем в Китае, где закупается 1/5 всего ассортиментакомпании. Польша уверенно занимает второе место средистран-поставщиков ИКЕА.

Что касается продаж и закупок, российским подразделениям ИКЕА есть кчему стремиться. На сегодняшний день около 30% оборота российскихмагазинов ИКЕА обеспечивают товары российского производства. Теперьперед компанией стоит цель довести эту цифру до 40%. Три года назад уИКЕА было не так уж много российских поставщиков. Сегодня около 90российских предприятий производят товары для шведского мебельногогиганта, и их число будет расти. На самом деле одна только ИКЕАобеспечивает половину всего мебельного экспорта России. Это помогаетИКЕА оптимизировать процесс поставки товаров в свои европейскиемагазины. «Старый континент» отвечает за 81% всех продажи 66% закупок (на Востоке закупается «всего лишь» 1/3товаров).

Если хотите увидеть пример того, как капитализм в правильном своемпроявлении может положительно влиять на развитие предприятия иобщества, приезжайте на комбинат «Домостроитель» в бедномзаводском поселке Красная Поляна в Кировской области. «Домостроитель»уже несколько лет находится во владении акционеров. Конечно, вусловиях плановой экономики проводить изменения было не просто:оборудование устарело, да и сотрудники комбината с трудомвоспринимали западноевропейский образ мысли и стиль работы. Нопостепенно производство стало приобретать всё более современный вид.Ассортимент производимых товаров, который раньше состоял всего лишьиз двух наименований, сейчас расширился, построена новая лесопилка,улучшена система товароснабжения и логистики, более чем в 100 разувеличился объем производимых товаров. Более 90% продукции«Домостроителя» экспортируется и продается в магазинахИКЕА за пределами России. Таких результатов удалось добиться путемавтоматизации производства, снижения количества сотрудников комбинатаи увеличения их зарплаты и, как следствие, установки более высокогостандарта жизни жителей Красной Поляны, которые сейчас уже могутположиться на свою систему отопления даже в самые холодные зимниеночи.

Хорошо известно, что успехи ИКЕА не остались незамеченными еёроссийскими конкурентами. Они потратили много сил на то, чтобызащититься от «оккупанта», предлагая властям ввестипротекционистские таможенные пошлины, а также другие бюрократическиепрепоны, направленные против шведского конкурента. Это касалось какизготовителей, так и продавцов товаров. Но, по словам главы ИКЕАРоссия Леннарта Далырена, «сопротивление только усиливает нашестремление быть лучше». Компания развивается в конкурентнойборьбе.

По мнению автора, битва, разгоревшаяся в декабре 2004 года вокруготкрытия торгового центра МЕГА Химки, была вызвана различиями в этикеведения бизнеса в России и Швеции. Международные компании иправительство согласны в том, что взяточничество и бюрократия должныискореняться. Однако эти проблемы в одинаковой степени знакомы какиностранным, так и местным фирмам. ИКЕА ведет в этом отношенииуверенную и бескомпромиссную политику, основанную на предыдущемнеблагоприятном опыте.

«Возможно, – отмечает Леннарт Дальгрен, –пережив события с МЕГА Химки, мы создали наглядное учебное пособие,живой пример того, как можно противостоять коррупции в России. Однакодля этого нужны финансовые мускулы и грамотное руководство, котороене идет на сделки с совестью». (Прочтите, что об этом пишетоснователь компании Ингвар Кампрад.)

Все это доказывает, что «хороший капитализм» не тольковозможен, но и необходим для строительства демократического обществас истинно рыночной экономикой и эффективной правовой системой.

Экономисты и аналитики, изучая компанию, стараютсяпонять, в чем же заключается причина успеха ИКЕА как в России, так иво всем мире. Конечно, речь идет о совокупности многих факторов. Ноглавное – это концепция ИКЕА: предлагать широкий ассортиментудобных и функциональных товаров для обустройства дома по такимнизким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность ихкупить. «Ее незачем менять», – любит строгоповторять Ингвар Кампрад.

Нельзя сказать, что история компании, ставшей деломвсей жизни для этого человека, отмечена какими-то яркими одиночнымивспышками. В основе бизнес-идеи ИКЕА лежит долгосрочное планирование,и неуклонный рост компании служит доказательством ее успеха. Это, всвою очередь, требует от сотрудников ИКЕА постоянного внимания кпроисходящим в мире изменениям.

Гибкость и чуткость к переменам ИКЕА демонстрировала неоднократно.Прекрасным примером могут служить большие торговые центры, которыекомпания начала открывать рядом со своими магазинами. Людям нравится,когда в одном месте можно приобрести все необходимые товары, –такая мысль легла в основу этого решения. Все очень просто. А вот ещеодин пример: ИКЕА придумала использовать отходы от переработкидревесины для изготовления брикетов, которыми можно топить печи икамины. Таким образом дерево используется целиком (кроме листьев,конечно). ИКЕА ввела такие понятия, как «diversity»(разнообразие) и «free range» (свободный ассортимент),для того, чтобы магазины в разных странах могли адаптироватьассортимент товаров к нуждам покупателей именно этого региона.Ассортимент магазинов ИКЕА во всем мире одинаков, и это правило святодля компании. Но есть возможность делать небольшие исключения,например, предлагать покупателям в мусульманских странах кисточки надиван.

* * *
Читателю уже известно, что независимо от того, вкакой стране продаются товары ИКЕА, каждый из 10 000 артикуловимеет свое шведское название. Некоторые из них по популярности могутпоспорить с поп-звездами, например матрасы СУЛТАН, мини-комоды ФИРАили стеллажи БИЛЛИ, которые уже выстроились вдоль стен тысячроссийских квартир. Еще один «герой» ассортимента ИКЕА –стеллаж ИВАР – производится сегодня на комбинате«Домостроитель» в Красной Поляне.

В музее современного искусства в Москве один болгарский художникпредставил инсталляцию, прозрачно намекающую на то, что товары ИКЕАстали частью новой, мирной стратегии завоевания России – ведькоролю Карлу XII не удалось взять ее силой в 1709 году под Полтавой…

Присваивая имена товарам, ИКЕА всегда следовала неписаному правилу:ни один товар никогда не называли в честь основателя ИКЕА. Этозначит, что в ассортименте ИКЕА вы не найдете ни одного товара подименем Ингвар. А ведь именно он создал когда-то ИКЕА и сегодня напороге своего 80-летия продолжает упрямо требовать соблюдения простыхправил: непритязательность, простота, реальная польза – все то,что составляет кодекс чести компании.

Так что вовсе не шведские имена завоевали мир для ИКЕА, какими бызабавными они ни казались, скорее всего это моральная основа,заложенная в простой крестьянской семье, где вырос Кампрад. Еетвердые принципы становятся очевидны, когда читаешь «заповедиторговца мебелью» (см. с. 298).

С выходом в свет этого издания общий тираж книги об ИКЕА достигнетчетверти миллиона (впервые она увидела свет в 1998 году).Удивительно, как распространилась по всему свету эта биография,ставшая учебником для многих предпринимателей. Она была издана на 11языках. Очень приятно, что в России круг ее читателей также растет.

Брантевик, Швеция,

лето 2005

Бертил Торекулъ

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ

Писать книги – очень опасное занятие.

Марк Твен

Владелец мебельной империи позвонил мне из Лозанны вапреле 1997 года и сразу начал с главного. Он спросил, не соглашусьли я написать книгу об ИКЕА, если он сам расскажет мне, «каквсе это было». Предложение не могло оставить меня равнодушным.

В прошлом я был редактором Veckans Affarer, шведского аналогаBusiness Week, помимо этого я являюсь основателем DagensIndustri, ведущей ежедневной экономической газеты в Швеции,поэтому меня крайне интересовали те таинственные силы, что двигалиудачливым предпринимателем, а также сама личность делового человека.Что за энергия заключена в людях, которая заставляет одни компаниижить и процветать, а другие приводит к гибели? Подчас чистофинансовый и экономический подход к бизнесу создает впечатление, чтороль личности вторична.

В своей книге «В поисках души компании», написанной о компании SAAB (производитель самолетов и автомобилей), япостарался раскрыть глубинную сущность взаимоотношений индивидуума икомпании. Эта тема всегда волновала меня, и я, основываясь наинформации, полученной из первых уст, не мог устоять перед соблазномнаписать о том, как зарождалась и развивалась столь крупная компания.

В то время мои отношения с ИКЕА сводились к тому, что я был довольночастым их покупателем. Мне довелось несколько раз встречаться сИнгваром Кампрадом. Результатом встреч стали статьи и интервью,опубликованные в различных изданиях. Несколько лет назад мнеслучилось провести один день в Эльмтарюде, где я познакомился с егоотцом Феодором и приветливой сестрой Керстин. Помню, что Ингварпытался вместо пижамы всучить мне фланелевую рубашку, дюжину которыхон по случаю купил на какой-то невероятно дешевой распродаже в Праге.

Мы быстро договорились об условиях работы над книгой. Ради сохраненияобъективного подхода в изложении материала требовалось, чтобы я былсовершенно независим от ИКЕА в финансовых вопросах. Другими словами,я сам оплачивал свои путешествия, проживание и исследования. В то жевремя меня исправно снабжали копчеными сосисками, шведскимифрикадельками и брусничным джемом. Ингвар со своей стороныпредоставил в мое распоряжение не только собственную персону, но ивсех сотрудников компании. Он пообещал, что у них не будет от менясекретов. И это обещание было выполнено, хотя некоторые признаниядавались с определенным трудом, например, не слишком приятная историяоб увлечении Кампрада движением нацистов в тридцатые годы. В концеконцов я сам выбрал несколько «жертв», чтобы взять у нихинтервью и получить полную картину жизни и деятельности компании, окоторой даже ее создатель знал далеко не все.

Я рассказываю обо всех этих довольно тривиальных подробностях, потомучто меня часто спрашивают, каково это – быть «купленным»ИКЕА. И этот вопрос вполне закономерен, потому что автор не можетбыть объективен, если не является полностью независимым. Невольновозникают привязанности и симпатии, завязываются дружеские отношения,ты начинаешь смотреть на все чужими глазами, и в результате фактыприносятся в жертву желанию угодить, что вполне естественно междудрузьями.

Побочных явлений такой дружбы мы с Ингваром всячески старалисьизбежать. Если бы мне пришлось утаить что-то важное, то мы бы обабыли в этом виноваты. Он выставил бы себя скрытным человеком, а явыявил бы свою неспособность представить ясную картину. Но Ингвар самхотел говорить о вещах, о которых никогда не рассказывал раньше. Егооткрытость казалась непривычной и даже опасной, однако таково былоего желание. Кое-какие ограничения в отношении содержания книгивсе-таки были. Во-первых, он категорически не хотел подробнорассказывать о людях, доставивших ему крупные неприятности, аво-вторых, отказался говорить о положительных результатахдеятельности ИКЕА в странах за «железным занавесом».

С другой стороны, Ингвар хотел, чтобы я рассказал о его «врагах»:например, о поставщиках, считавших, что ИКЕА слишком к нимпридирается, или о тех, кого пришлось уволить. Но когда я тщательноизучил все эти случаи, то пришел к выводу, что это материал для ещеодной книги, но уже несколько иной направленности.

Книга же, которая представлена вашему вниманию, является не научнымисследованием, а документальной историей ИКЕА. В ее основу леглиустные рассказы многих людей, а также некоторые мои суждения ивыводы. Воспоминания Ингвара о компании довольно избирательны, именнопоэтому он хотел, чтобы другие также участвовали в создании книги.Меня поразило, как всего за полвека изменились воспоминания о многихсобытиях у тех, кто принимал в них непосредственное участие. Слушаяодну и ту же историю в пересказе разных людей, я заметил, что всепомнят только то, что хотят помнить. Поиск истинной картиныпревратился в задачу, достойную скорее историка, нежели писателя.Значительная часть персонажей осталась за пределами повествования посамым разным причинам: например, из-за географической удаленности,личных предпочтении, ввиду ограниченности объема книги. Мне пришлосьизрядно попутешествовать, чтобы проверить некоторые из рассказовИнгвара, взять интервью у более чем сотни людей, посетить магазины,офисы и фабрики по всему свету, от Эльмхульта до Шанхая. В основукниги легли длинные разговоры с Ингваром в Смоланде, а также в егодоме в Швейцарии, на винограднике в Провансе и в офисах в Хумлебеке вДании. Кроме того, мы переписывались, перезванивались, обменивалисьфаксами, готовили вместе ужины, ходили по магазинам, гуляли и дажесобирали грибы. Иногда мы ссорились по поводу манеры освещения тогоили иного события.

В книге использованы тексты публичных выступлений Ингвара, его личныеписьма и заметки, а также материалы дела Энгдала и правительственногорасследования бойкота ИКЕА в 1950-х годах. Я тщательно изучил архивыкомпании, начиная с сороковых годов, пытался понять принципы, накоторых строится империя ИКЕА и ее будущее. Мне пришлось задаватьбесчисленное количество вопросов, однако не исключено, что япропустил некоторые детали. Одиннадцать месяцев – слишкомкороткий срок для того, чтобы проанализировать и максимальнообъективно изложить историю такой крупной компании, как ИКЕА.

Бертил Торекуль Брантевик, июль 2002

ПРИМЕЧАНИЕ АВТОРА

Представьте себе маленькую страну в одной из самыххолодных частей света. А теперь вообразите один из наиболее глухихуголков этой страны, затерянный среди непроходимых лесов.

Эта книга о человеке, выросшем среди суровой природы и ставшемсоздателем огромной империи, состоящей из тысяч работников имиллионов покупателей во всем мире.

Этой страной является Швеция, глухим уголком – Смоланд, анебольшой городок Эльмхульт стал «духовной Меккой»знаменитого торговца мебелью Ингвара Кампрада. Этот человек поставилперед собой цель: подарить бессмертие той фирме, которую создал.

ПРОЛОГ

В НАЧАЛЕ БЫЛ ЛЕДНИК

Эльмхульт, Смоланд, Швеция, планета Земля.

Его земные корни, его духовный оплот.

На рыночной площади стоит статуя Карла Линнея, человека, который далназвания всем растениям на земле. Он стоит спиной к зданию городскойратуши, а его взгляд устремлен в сторону большого магазина,расположенного по другую сторону железной дороги. Основателем этогомагазина является человек, имя которого известно во всем мире.

На этой суровой и аскетичной земле растут не только цветы и идеи, нои компании.

Дорога, ведущая из Эльмхульта в сторону Агуннарюда, все так жеоткрыта всем ветрам и карабкается с холма на холм, как и в тевремена, когда его предки переехали в эти края в конце XIX века.Семнадцать километров по этой дороге, и вы оказываетесь в Эльмтарюде,на ферме, где он вырос. Три дома вокруг центрального двора, дорожки,посыпанные гравием, посередине клумба. За воротами – зеленыйсарай, который когда-то был маслобойней, а потом стал местом, гдевпервые зародились его детские мечты об индустриальном гиганте.

Сарай пуст, но окружающий лес такой же густой и загадочный, как и вте времена, когда он ходил в начальную школу. Тишина чаще нарушаетсякриком косули, чем рычанием автомобильного мотора.

Долгая дорога в страну, где зародилась империя.

Здесь, на родине этого человека, правила устанавливал ледник. Этопесчаная, каменистая, неприветливая земля. Одиночество и тишина,нарушаемая лишь скрипом случайной телеги. Здешние домики всегда былинебольшими, поля – каменистыми, а выживание – главнойзаботой.

Именно на этой каменистой ледниковой земле появились первые росткимечты об ИКЕА, потому что для всего нужна своя, особая почва. Именноздесь нужно долго копать, чтобы дать дереву вырасти во всей красе.

Летом 2002 года, когда была закончена эта книга, в ИКЕА работало 74тысячи сотрудников. Компания насчитывала 175 магазинов в 13 странахна 4 континентах. Почти 110 миллионов копий каталога компаниистановились непреодолимым соблазном для более 300 миллионов людей,которые покупали шведские товары почти на 10 миллиардов долларов. Ещедо конца года в различных местах будут открыты 5 новых магазинов.

Здесь на ферме косноязычный мальчик начал делать наброски будущейконцепции. Можно ли объяснить все это, не рассказывая, откуда берутсятакие таланты, как рождается успех, как идеи преодолевают всепрепятствия и воплощаются в жизнь?

Философию своего бизнеса этот человек возвел на леднике. Будущиеруководители его предприятия обязательно должны побывать в том месте,где зародилась ИКЕА, словно совершить паломничество в «Мекку»,чтобы посмотреть и поразмыслить, а может, и почувствовать ее дух. Имнужно прикоснуться к дереву, из которого сделана маслобойня, чтобыпопытаться проникнуть в миф, в легенду, в сагу или просто наполнитьсвои руки этой первозданной энергией. В чем же источник этой энергии?

Согласно мифу, он построил свою империю из ничего, голыми руками. Ночто такое «голые руки»? И что в действительности значит«из ничего»? Могут ли считаться «ничем»любовь, отвага, внутренняя энергия, жажда возмездия, воображение илюбопытство? А как же везение, сила воли? Какова роль чувствасобственности? И разве не имеет значения банальная мечта статьбогатым или тщеславное желание показать своим родителям, да и всемумиру, на что ты способен? Конечно же, все это имеет значение.

Главный герой этой книги вырос в зажиточной, но очень экономнойсемье. Окружавшие люди с уважением относились и к его буйномувоображению, и к умению радоваться жизни, а также служили емупримером жизненных отношений, хотя некоторые примеры сбивали с пути.В этом безопасном и любящем окружении он мог проверить своюспособность противостоять консервативной оппозиции и воодушевитьсяидеей, что он сам может стать частью «народного дома» –новой Швеции.

Нет, эта книга не о человеке, который пришел в бизнес с пустымируками. Напротив, здесь рассказывается о том, в чьих руках былисмелые мечты, чье сердце терзали жалость к себе и неадекватноевосприятие действительности. Она об упрямом человеке, в котором самымпричудливым образом смешались эксцентричность и социальнаянаправленность. Кроме того, эта книга о фирме, которую создал этотчеловек и которая помогла ему преодолеть все сложности на жизненномпути.

Кто-то, возможно, возразит против такой простой трактовки выдающейсяи гениальной личности. Кому-то не нравится, что эта книга воспеваетдеятельность капиталиста, который ради прибыли и усиления властиготов использовать тысячи приемов, лишь бы обеспечить своему детищувечное процветание. Другие же узнают в главном герое самих себя,потому что во всех нас, где-то в глубине души, живет способностьтворить чудеса.

1

ФАМИЛЬНЫЕ КОРНИ ТОРГОВЦА МЕБЕЛЬЮ

НЕМЦЫ В ЛЕСАХ СМОЛАНДА

Отсюда начнется его судьба.

Вильгельм Муберг, «Эмигранты»

Холодной зимой 1897 года в темных лесах, окружавшихферму Эльмтарюд, расположенную в двадцати километрах от Эльмхульта,разыгралась драматическая борьба между жизнью и смертью, в которойучаствовали темные силы – деньги, власть, жажда собственности.Ее участниками стали эмигранты, которых никто не хотел принимать. Этобыла странная пара – незаконнорожденная девушка и молодойчеловек из хорошей семьи.

Все началось с покупки по почте.

Аким Эрдманн Кампрад и его жена Франциска прибыли в Троллеборг,находящийся на юге Швеции, в 1896 году. Ему только исполнилосьтридцать, она была на четыре года младше. С ними приехали их сыновья,Франц Феодор, трех лет от роду, и годовалый Эрик Эрвин. Их первенецумер в младенчестве в октябре 1892 года.

Теперь вся семья спешила попасть в Смоланд, где Аким купил лесноехозяйство. Он сделал покупку по почте, увидев рекламу в одномнемецком охотничьем журнале. Через какое-то время имя этогопокупателя станет легендой в деле почтовых заказов.

Кампрады сели на поезд до Эльмхульта, где их встретил Карл Йоханссониз Мёклехальта. У него была повозка, запряженная лошадью, на которойвсе направились на ферму при церковном приходе Агуннарюд. Наверное,путешественникам понравилось встретившееся на их пути лесное озеро,они почувствовали атмосферу мрачноватой таинственности, царившей вдевственном сосновом лесу. Кампрады ни слова не знали по-шведски, исоседи отнеслись к ним с подозрением. Нет никаких сомнений, что своимпоступком Кампрады бросили вызов судьбе.

Аким занялся новым для себя делом и стал хозяином фермы общейплощадью 449 гектаров. Он сразу же нанял на работу кучера, которыйтерпеливо ждал его у городской гостиницы, куда Аким сбегал время отвремени. Вероятно, в душе он уже давно сдался, так как быстро понял,что может передать все дела своей сильной и энергичной жене, котораяумело со всем управлялась.

Лес, вернее, лесозаготовки были специальностью, которую Акимунаследовал от своего отца и собирался передать сыновьям и, бытьможет, внукам. Однако проблемы большого лесного хозяйства оказалисьему не по плечу. Чтобы навести там порядок, требовались значительныекапиталовложения. Аким мог строить множество планов, но отсутствиеденег не давало возможности воплотить их в жизнь. Некоторые соседипытались перекупить ферму, пользуясь возникшими у него трудностями.

Весной 1897 года банк Агуннарюда отказал Акиму в жизненно важном длянего займе. Исполненный отчаяния и тревоги за будущее, он вернулсядомой в Эльмтарюд и, согласно легенде, сначала застрелил своихлюбимых гончих, а потом застрелился сам. По горькой иронии судьбытридцать лет спустя его вдова была вынуждена еще раз пережить похожуютрагедию, когда ее младший сын Эрик, молодой, слабый и целикомзависящий от матери, также свел счеты с жизнью.

Спустя шесть месяцев после трагической смерти Акима его вдова родилачетвертого ребенка, девочку. Оставшись одна с детьми в чужой стране,молодая немка была вынуждена заняться делами, находившимися вполнейшем беспорядке. Благодаря своей требовательности, неистощимойэнергии и таланту менеджера, Франциска стала уважаемой, суровой,жесткой хозяйкой – настоящим боссом. А одиночество толькосделало эту женщину еще более упорной в достижении цели.

В чужой стране она оказалась в полной изоляции, без друзей и родных,поэтому ей было трудно демонстрировать кому бы то ни было своиэмоции. Но рассказывали, что, когда у ее дверей появлялсякакой-нибудь путник, она становилась настоящим образцомгостеприимства. Ее воля, а вернее, необходимость контролировать всехи вся также постоянно подвергались испытаниям. До самой смерти, аумерла она в возрасте восьмидесяти лет, Франциску окружала аурасуровости, настойчивости и независимости, словно она не моглапозволить себе проявить слабость в таком недружелюбном окружении.

Почему же она и ее муж приехали в Швецию? Нам трудно понять истинныепричины такого решения. Возможно, главную роль сыграла мать Акима,Седония, которая хотела избавиться от своего непослушного сына, ведьон, к ее сожалению, женился на девушке низкого происхождения. Этогобыло достаточно, чтобы отправить молодую пару в ссылку.

Франциска была незаконнорожденной дочерью владелицы постоялого дворав Богемии. Она стала плодом неудавшейся любви ее матери и одногогорного инженера, который к тому времени был уже женат, хоть инесчастлив в браке. Он откупился от ребенка, дав матери Францискиприличную сумму денег, которую та мудро потратила на приобретениепостоялого двора. После этого она снова вышла замуж и родила ещетроих детей.

Мать Акима, Седония, была из богатой семьи. Она вышла замуж заземлевладельца Кампрада. Они жили богато, но это не избавило Седониюот душевной боли, когда она потеряла девятерых из своих двенадцатидетей. Видимо, поэтому Седония так хотела, чтобы ее второй сын Акимнашел свое место в жизни, и владения в Швеции показались ейпрекрасной возможностью.

Самоубийство Акима до глубины души потрясло его мать. Однако именноСедония взяла на себя заботу о невестке и ее семье. Седония не толькодала им денег, чтобы умерить пыл кредиторов, но также в самыйкритический момент сама приехала в Эльмтарюд, чтобы помочь Франциске,которую, правда, часто несправедливо называла «глупой ослицей».Бабушка также наняла детям репетитора, который преподавал им языки иматематику. Для получения дальнейшего образования детей отослали вшколу в Лунде.

После смерти Седонии, которая пережила своего сына всего на три года,один из ее домов в Германии был передан в наследство трем маленькимдетям Акима. Дом продали, и Эльмтарюд получил еще немного жизненнонеобходимых средств. Семьдесят лет спустя внук Седонии вернет имясемьи на родную землю в Германию, покорит рынок своими идеями ипостроит дом, намного превосходящий размерами то поместье, котороебыло его исторической родиной.

Это лишь краткий рассказ о драматических событиях в семье эмигрантовКампрадов. Мало известно о том, какие силы управляют жизнями людей,но, возможно, история этой семьи поможет понять, как шведскийбизнесмен отправился в свое триумфальное путешествие по всему миру,покоряя континент за континентом.

Эта книга не о трудной физической и моральной борьбе людей следником. Скорее она рассказывает о том, как семья возвращалась ксвоим корням.

Время от времени Франциска уезжала со своими тремя детьми в роднойдом в Моравии. В это время Эльмтарюд управлялся десятником ФрицемЙоханссоном, который стал опекуном росших без отца детей. Когдастарший сын, Франц Феодор, достиг двадцати пяти лет, он, еще будучихолостяком, стал управляющим на ферме. Но Франциска зорко следила закаждым его шагом до самой своей смерти. Она нехотя приняла егоженитьбу на горячо любимой им Берте Нильссон, дочери владельца самогоизвестного и крупного местного магазина. Франциска холодно относиласьк своей доброй и приветливой невестке. Всю свою нерастраченную любовьи тепло она отдала внуку, Ингвару Феодору. Только с ним она моглабыть слабой и не скрывать эмоций, которые не осмеливаласьдемонстрировать другим, постоянно ощущая себя нежеланной эмигранткой,потерянной в глухих лесах Смоланда.

Моя жизнь на ферме
Мы учили его танцевать под граммофон в дубовой роще около церкви… Он ловил рыбу и речных раков, любил приключения и опасности. Например, раков он ловил при помощи длинных пол своего сюртука. Таков уж он был.

И.Б. Бейли, двоюродная сестра Ингвара Кампрада

Я был первым ребенком в семье и появился на свет в приходской больнице на границе Эльмхульта. Первые несколько лет мы жили на ферме Майторп, что находится по дороге из Эльмхульта в Пьяттерюд. Отец моей матери держал магазин в Эльмхульте и подарил эту ферму своей дочери Берте в качестве приданого. Двум другим дочерям он также дал небольшую собственность в наследство, а его сыну достался магазин.

В те годы отец постоянно ездил на велосипеде или на бричке по двадцать километров от Майторпа до Эльмтарюда, фермы своего отца, где хозяйкой все еще оставалась моя бабушка. В1933 году мы переехали в Эльмтарюд, где отец формально стал управляющим еще в 1918-м. Тогда ему было всего двадцать пять лет, и он совсем не хотел становиться фермером. Однако слово его матери было законом, и он стал послушным исполнителем ее воли.

Брат отца также хотел покинуть отчий дом, но остался на ферме. Он влюбился в банковскую служащую из Лунда, но бабушка сказала: «Ты останешься дома», и мой дядя не посмел ей перечить. В конце концов он выбрал тот же путь, что и его отец, и застрелился в 1935 году. Тогда мне было девять, и я помню, какое мрачное настроение царило в доме.

Я любил дядю Эрика. Он обожал лес, был отличным рыбаком и неплохим охотником. Бабушка не слишком хорошо умела готовить, но ей всегда удавалось жаркое из уток, которых он приносил с охоты.

Моя мать пользовалась всеобщей любовью и умудрялась сохранять чувство юмора, постоянно находясь в тени своей свекрови. Она была потрясающим человеком, для которого, казалось, не было ничего невозможного. Не знаю почему, но она, так же как и мой отец, выполняла все приказания бабушки. В доме была «молодая хозяйка» и «старая хозяйка», и все знали, в чем заключается разница.

Мать быстро поняла, что дела моего отца находятся в довольно плачевном состоянии, и начала сдавать комнаты внаем. Это делалось с его одобрения, но без его помощи. На лето мы сдавали все комнаты, кроме спальни родителей, где спали вповалку всей семьей. Мама также уговорила бабушку сдать несколько комнат в ее доме, и те деньги, что мы получали, были совсем не лишними.

Так что мама была настоящей скромной героиней. Она заболела раком, когда ей еще не исполнилось пятидесяти, и умерла в возрасте пятидесяти трех лет, когда мне было 37. Спустя несколько лет я основал фонд для исследования раковых заболеваний. Бизнесмены из Эльмхульта перечисляют в этот фонд пожертвования каждое Рождество.

Всякий раз, когда я вспоминаю маму, у меня на глазах наворачиваются слезы. Когда маму положили в больницу, отец не отходил от нее ни на шаг ни днем, ни ночью. Они очень любили друг друга.

На нашей ферме был конюх, которого звали Тур Андерссон. Его сын Калле был моим лучшим другом. Самым большим удовольствием для нас было, когда мне разрешали ночевать у них, вместе с его братьями и сестрой. Мы лежали на большом плюшевом диване, двое в одну сторону и трое в другую. Я считал это настоящим счастьем, когда мне удавалось выпросить разрешения заночевать у конюха. Я – типичное стадное существо и чувствую себя по-настоящему комфортно, только когда нахожусь в окружении других людей.

Но в области бизнеса, думаю, я несколько отличался от других, потому что начал проявлять деловую активность очень рано. Моятетя помогла мне купить первую сотню коробков со спичками на так называемой распродаже «88 эре» в Стокгольме. Вся упаковка стоила 88 эре, и тетя даже не взяла с меня плату за почтовую пересылку. После этого я продал спички по цене два-три эре за коробок, а некоторые даже по 5 эре. Я до сих пор помню то приятное ощущение, которое испытал, получив свою первую прибыль. В то время мне было не больше пяти лет.

Позже я занялся продажей рождественских открыток и настенных картинок. Я ловил рыбу, а потом разъезжал на велосипеде и продавал ее в округе. Я собирал бруснику и автобусом посылал ее покупателю в Лиаторп. В одиннадцать лет моим главным делом была продажа семян. Это была моя первая крупная сделка, и я заработал достаточно денег, чтобы сменить старый велосипед моей матери на новую гоночную модель. Именно тогда я купил себе печатную машинку.

Возможно, моя душа не слишком лежала к фермерскому делу, но одно лето мы с другом присматривали за коровьим стадом. Друга звали Отто Улльман. Он был евреем, бежавшим из Германии во время войны, и стал моим другом, а через некоторое время и коллегой. Я до сих пор горжусь тем, что умею доить корову и косить траву.

С тех пор я стал просто одержим желанием торговать. Трудно представить, что могло вызвать у маленького мальчика большее воодушевление, чем желание заработать деньги, и восторг от того, что ты можешь купить что-то очень дешево, а продать чуть-чуть дороже. Но я также помню прогулки по лесу смоим отцом Феодором, который хорошо знал лесное дело. Мне было десять, когда мы пришли в одно место и он сказал мне: «Я бы хотел проложить здесь дорогу, но это будет стоить слишком дорого».

Мне было ясно, что для реализации планов отцу не хватало только одного – денег. Я помню, что самым моим сильным желанием было помочь отцу. Предположим, я достану денег, и тогда… Чтобы что-то сделать, необходимо иметь средства.

Именно так я и думал. Однажды, когда я совершил какую-то особенно крупную сделку, мне было позволено взять кредит в девяносто крон (одиннадцать долларов) у моего отца. В то время это были большие деньги. В следующий раз мистер Экстрем, менеджер банка в Лиаторпе, дал мне ссуду в 500 крон (63 доллара, целое состояние!), не устояв перед умоляющим взглядом моих голубых глаз. На эти деньги я выписал из Парижа 500 авторучек.

По сути дела, это были единственные настоящие ссуды, которые я брал в своей жизни. Умение торговать было у меня в крови. Моя мать происходила из семьи самых известных торговцев в Эльмхульте. Ее отец, мой дед, Карл Бернард Нильссон, владел самым крупным магазином в городе. Брат матери, Вальтер, унаследовал этот магазин, но оказался не слишком удачливым коммерсантом. Однако он был отличным охотником, членом коммерческой палаты и очень сговорчивым человеком. Дядя Вальтер разрешил мне некоторое время поработать у него посыльным.

Магазин Нильссонов был старомодным деревенским магазином с четырьмя или пятью работниками. В нем пахло селедкой, конфетами и кожей, а на большом заднем дворе располагалась конюшня. В нем можно было купить все, что угодно, даже динамит. Я там практически ничего не делал, только иногда выполнял различные мелкие поручения, если мне того хотелось. Дедушка не предъявлял ко мне никаких особых требований, и бывали дни, когда я весь день проводил в его магазине.

У дедушки была одна-единственная настоящая любовь, и это был я. Он стал моим самым лучшим другом. В те годы в моем воображении всегда жили два человека – Камферт и Шейн. Это были преданные мне индейцы, следовавшие за мной повсюду и поддерживавшие меня во всех начинаниях. И еще у меня был дедушка с большой буквы «Д».

Вчетвером мы строили дворцы и сочиняли сказки. Я, дедушка и два мои индейца залезали под обеденный стол, чтобы поиграть в автомобиль. Дедушка владел искусством перевоплощения и охотно принимал участие во всех моих фантазиях. Для нас не было ничего невыполнимого. К сожалению, его отношение к бизнесу мало отличалось от его отношения к моему воображаемому миру. Ему было трудно брать с людей деньги.

Магазина Нильссонов уже не существует, но по чистой случайности он стал частью ИКЕА. Однажды в 1906-е, когда Вальтер решил закрыть магазин, я купил все здание и окружающие его земли. На фундаменте магазина мы построили новую гостиницу.

Мы также начали расширять свои владения и купили то здание, где когда-то началась ИКЕА, а также несколько зданий на противоположной стороне железной дороги. Благодаря этому в моем предприятии соединились истоки как материнской семьи, так и семьи моего отца. Теперь на месте сельского магазина располагается магазин мебели, которую делают из древесины, добываемой в нашем родном лесу.

Моя бабушка и я
Это было самое лучшее и самое худшее время. Это было время мудрости и время глупости.

Чарльз Диккенс, «История двух городов»

Моя бабушка Франциска, или, как мы все называли ее, Фанни, оказывала огромное влияние не только на меня, но и на всю семью. Она была очень умной женщиной, хотя и простого происхождения. Семья дедушки, родословная которой уходила в восемнадцатый век, принадлежала к более знатной прослойке. Прапрадедушка Захария Август был женат на девушке из рода фон Беренштейнов, но фамилия Кампрад сама по себе не была знатной. Однако в семье хранится меч, переданный мне по наследству, на рукояти которого выгравирован девиз ордена Подвязки: «bomi soitgeimalypense». Никто не знает, откуда взялось это оружие.

Однажды, будучи в Польше, я увидел могильный камень с выбитым на нем фамилией Кампрад. И действительно, Кампрады живут по всему миру. Одна ветвь живет в Голландии, другие переехали из Саксонии на Украину в город Одессу. Однажды ко мне пришел пожилой финн и сказал, что хочет поговорить со мной. Его фамилия была тоже Кампрад, только на конце писалась еще буква «т». Я никогда не пытался разыскать своих дальних родственников, но мой сын Йонас проявил к этому живой интерес и занимается составлением фамильного дерева.

Прапрадед со стороны отца занимался лесным делом в Польше, дед продолжил его дело, когда переехал в Швецию. Остальные члены семьи получили образование в лицее в Австрии, куда, как говорили, не принимали людей, у которых не было родословной, насчитывающей менее двенадцати-пятнадцати колен.

Хотя Кампрады и не имели титулов, но моя бабушка всегда знала разницу между ней самой и «ими». Ее муж влюбился в женщину из более низкого сословия и, вопреки желанию своей семьи, женился на ней. Думаю, это угнетало бабушку на протяжении всей ее жизни.

Ей пришлось много трудиться, чтобы выжить после трагической смерти дедушки. Седония, прабабушка со стороны отца, оказала в то время огромную помощь своим внукам, обеспечив обучение моему отцу, его брату Эрику и их сестре Эрне. Какое-то время отец учился в католической школе при монастыре, и это сильно повлияло на его мироощущение. Позже все трое детей отправились в школу в Лунде, и бабушка жила там с ними на протяжении всего времени учебы.

Первые суровые годы пребывания в Швеции изменили мою бабушку. Ее жизнь повернулась совсем не так, как она ожидала. Она осталась одна, без мужа, и ей пришлось стать настоящей хозяйкой. В то время на ферме Эльмтарюд работали конюх и двое батраков. Их звали Туре Андерссон, Хилдинг Щёстрем и Андрее Коллен. Мне вспоминается вечерний ритуал разливания молока, которое приносили из коровника в двух или трех больших ведрах и ставили в кухне на скамейку, где любила сидеть бабушка. Все это происходило в доме, где она жила до самой смерти. Она делила молоко. Сначала отливала себе, потом нашей семье, затем батракам и конюху, а остаток молока покупали у нас мелкие арендаторы. Все вежливо благодарили бабушку и отправлялись по домам.

Два или три раза в год резали скот, и этот процесс целиком контролировала бабушка. Она отрезала себе и моей тете по хорошему куску свежего мяса, а остальное засаливалось в огромном чане, стоявшем на чердаке. Через некоторое время мясо приобретало коричнево-зеленый цвет.

У бабушки была любопытная привычка не разрешать нам есть свежее мясо, пока не закончится солонина. Маме частенько доставались самые залежалые куски. Она вымачивала их по несколько дней, а то и недель, но все равно, когда мы ели это мясо, оно было нестерпимо соленым.

Отношения между бабушкой и моей матерью были довольно напряженными. Отец был настоящим маменькиным сынком и во всем старался помогать бабушке. Каждое утро он вставал пораньше и разжигал огонь во всех печах и каминах, чтобы бабушке не было холодно, когда она проснется. Она была властной женщиной, требовавшей от всех беспрекословного подчинения, но меня она любила. В отличие от других обитателей фермы, я никогда не страдал от ее диктаторских замашек.

Мне вспоминается один случай.

Мама держала кур, которые свободно разгуливали повсюду. Родители практически никогда не наказывали меня, но однажды я поймал маленького цыпленка и свернул ему шею. Отцу это совсем не понравилось, и он погнался за мной через весь двор. Я бросился к бабушке, которая стояла на пороге кухни, хлопала себя ладонями по коленям и кричала: «Быстрее, Ингвар, быстрее!» Отец был всего в нескольких метрах, когда она схватила меня в охапку и принялась грозить ему кулаком: «Только посмей тронуть моего маленького мальчика!»

Поэтому нет ничего странного в том, что я испытывал сильную привязанность к моей бабушке. Она не только защищала меня от всего мира, но стала моим особым и очень щедрым покупателем еще с тех времен, когда мне было пять лет и я впервые занялся коммерцией. Не важно, нужно ли ей это было или нет, она всегда у меня что-то покупала. Это придавало мне мужества, и я мог сделать следующий шаг – пойти и предложить свой товар соседям. После смерти бабушки мы нашли целую коробку, в которой были ручки и другие мелочи, купленные ею у ее внука.

В начале 1930-х годов, когда мне было лет девять, бабушка рассказывала, как тяжело жилось ее родственникам в Судетах (Богемия), которые по Версальскому договору в 1919 году отошли к Чехии. Я помню, как она плакала, рассказывая мне об этом. Каждый месяц она посылала им старую одежду, которую собирали на ферме. Иногда разрешалось послать немного еды и полкило кофе. На почте висел список, в котором перечислялось то, что было допущено к пересылке. Моя мать тоже отправляла посылки своим родственникам, которым жилось очень трудно.

Бабушка по-настоящему восхищалась Гитлером и его планами создания Великой Германии. Частично это объяснялось тем, что она чувствовала себя в большей степени немкой, чем шведкой, или, точнее, немкой из Судет, где она родилась, и уж точно не чешкой. И хотя теперь она была гражданкой другого государства, сердце ее оставалось с родным народом, который выгнали из его собственной страны. Перед Первой мировой войной, когда дети были маленькими, бабушка часто навещала родной дом на юге Германии, оставляя ферму на попечение десятника.

После Первой мировой многое изменилось. Она уже не могла поехать в Германию, потому что ее семья оказалась на территории Чехии. Бабушка рассказывала, как плохо обращаются чешские власти с теми немцами, которые остались в Судетах, и я слушал, пылая от возмущения. Бабушка умерла в 1945 году, сразу после окончания Второй мировой войны, так и не узнав о всеобщем примирении, о том, что чехи и немцы в лице Вацлава Гавела и Гельмута Коля попросили друг у друга прощения за прошлую несправедливость. Бабушка очень переживала по поводу своих родственников. Самый счастливый день в ее жизни (она даже устроила праздник для всех домочадцев) был в 1938 году, года Гитлер занял Судеты и вернул Германии то, что она потеряла.

В вопросах политики отец также находился под сильным влиянием бабушки. В юности он симпатизировал социалистам, но потом стал придерживаться все более и более консервативных взглядов, став ярым противником большевизма. Он тоже считал себя немцем и сочувствовал родственникам, оставшимся в Богемии. И хотя отец не был фанатично предан Гитлеру, он восхищался им, потому что тот «спас» Судеты. Кто может осудить человека, который хотел, чтобы немцы жили в объединенной Германии?

Местные жители за глаза называли отца нацистом. Я могу понять это, хотя не думаю, что он когда-либо состоял в нацистской партии Швеции или неошведской партии. По-моему, есть разница между тем, чтобы проявлять симпатии и становиться членом партии.

А я был ребенком, который любил бабушку и отца. Я слушал их рассказы и, естественно, придерживался «прогерманских» взглядов.

Из Германии в Швецию поступало огромное количество пропагандистской литературы. Яркие картинки, на которых были нарисованы молодые люди в форме. Они сидели вокруг костра и рассуждали о том, что делают великое дело. Бабушка показывала мне прекрасно иллюстрированный журнал, который назывался «Signal». В нем рассказывалось, как прекрасно живется в Германии молодым людям. И моя детская реакция была весьма предсказуема: как здорово, что дядя Гитлер так много сделал для родственников бабушки, а также для всех детей и молодых людей.

Возможно, я был более подвержен влиянию, чем кто-либо другой. Различные церемонии всегда производили на меня неизгладимое впечатление. Помню, как дядя Эрик вывешивал на ферме флаг по праздникам и разным торжественным дням. Я всегда плакал. То же самое происходило, когда мы в школе исполняли гимн. Сентиментальность и легкость, с которой у меня наворачиваются слезы, до сих пор остаются чертами моего характера. Помню, как, уже будучи совсем взрослым, где-то в конце 1980-х, мы с моим близким другом Зигурдом Лёфгреном сидели в холле офиса ИКСА в Хумлебеке в Дании. Зигурд читал стихи Дэна Андерссона, шведского поэта-романтика. Мы с другом держались за руки, и из моих глаз нескончаемым потоком лились слезы.

Мои близкие отношения с бабушкой, как я теперь понимаю, были для меня по-настоящему судьбоносными. Она научила меня всегда задумываться о том, что жизнь полна неожиданных поворотов. Мои детство и юность прошли под эгидой нацизма и фашизма. Отрезвление пришло спустя десятилетия, и уже в старости мне пришлось заплатить за это германское влияние.

Никто не сыграл в моей жизни такую значительную и трагическую роль, как бабушка Фанни. Она так сильно меня любила!

2

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

КАК Я СТАЛ ТОРГОВЦЕМ МЕБЕЛЬЮ

Молодой человек, вы никогда не станете бизнесменом.

Гуннар Янссон

Когда я начал приносить домой огромное количество вещей, предназначенных на продажу, моя мама забеспокоилась. Никто не будет покупать все эти ручки и ластики! Но я упрямо обходил всех живущих в окрестных домах, потому что если я решил что-то сделать, то сделаю обязательно.

Во время последнего учебного года в средней школе мой все еще детский бизнес начал приобретать очертания настоящей фирмы. Под моей кроватью в школьной спальне в Осби стояла коричневая картонная коробка, наполненная ремнями, кошельками, часами и ручками.

Весной 1943 года мне исполнилось семнадцать лет, и я решил открыть свою собственную фирму, а уже потом поступать в коммерческую школу в Гётеборге. Но для этого мне следовало получить разрешение у моего опекуна, мистера, то есть дяди Эрнста. Дело в том, что по шведским законам каждый ребенок имеет опекуна вне семьи, которым обычно становится какой-нибудь уважаемый местный житель. Я сел навелосипед, проехал шесть километров до деревни Агуннарюд и объяснил дяде Эрнсту, что собираюсь открыть фирму. Это оказалось довольно трудным для его понимания, но он все же прервал работу в поле, привел меня на кухню, сел и спросил: «А чё ж ты со всем ентим делать-то будешь, голубчик?»

Я объяснил все еще раз, стараясь говорить как можно убедительнее, и он подписал бумагу, которую я отослал в Государственный совет, сопроводив квитанцией об уплате десяти крон. Так, на пропахшей ароматным кофе кухне дяди Эрнста зародилась фирма Ikea. I – значит Ингвар, К – Кампрад, Е – Эльмтарюд и А – Агуннарюд (Ingvar, Kamprad, Elmtaryd, Agimnaryd).

Годы учебы в коммерческой школе в Гётеборге были поворотными в моей судьбе. Один из преподавателей школы, профессор экономики Ивар Сандбум, значительно расширил мой кругозор. Именно тогда я начал по-настоящему разбираться в бизнесе, и дистрибьюторство стало моей целью. Чтобы стать хорошим бизнесменом, нужно было решить проблему, как доставлять товары от производителя к покупателю наиболее простым и дешевым способом.

В школьной библиотеке я нашел рекламные объявления по импорту и экспорту и на ломаном английском написал письмо одному зарубежному производителю. Впоследствии я стал его главным агентом по продаже авторучек. Именно прямой импорт был способом достижения наиболее низкой розничной цены на товар.

В Гётеборге я пошел в обувной магазин и увидел, что торговля там ведется по старинке. Белые картонные коробки заполняли все полки до самого потолка. Чтобы достать черные или коричневые ботинки, им постоянно приходилось пользоваться высокими лестницами. Это было нерационально и расточительно.

Основным товаром, на продаже которого я строил свою фирму, были авторучки! Я мог импортировать партии до пятисот штук по очень низкой цене. После этого я разъезжал на поезде по разным городам на юге Швеции, заходил в табачные лавки в Эльмхульте, а также рассылал рекламу своего товара по почте. Кроме того, я импортировал зажигалки из Швейцарии и шариковые авторучки из Венгрии. Шариковые авторучки были новейшим венгерским изобретением и стоили баснословно дорого – около шестидесяти крон (примерно семь долларов) за штуку. Они очень плохо расходились до тех пор, пока на них не упала цена, после чего я стал рассылать по почте тысячи шариковых авторучек.

В 1945 году я стал клерком в Ассоциации лесовладельцев, и финансовый менеджер разрешил мне продавать пилы членам ассоциации. Это означало, что я смогу продать сотни пил. Их мне доставляли поездом, а я арендовал повозку и на ней отвозил товар домой. Если мне не изменяет память, я продавал их по девяносто крон, а покупал по шестьдесят пять. Получив доход в сто пятьдесят крон, я заработал больше, чем на основном месте работы. На трехразовое питание в то время уходило около восьмидесяти крон в месяц.

Спустя год я был призван на военную службу в Кронобергский полк в Вэкшё. Полковник разрешил мне брать дополнительные увольнения по ночам, так что я смог арендовать небольшой офис с телефоном и вскоре получал больше почты, чем сам полковник.

В 1948 году я впервые занялся рекламой мебели. До этого я продавал вещи небольшого размера: рождественские открытки, семена, авторучки, бумажники, картинные рамы, часы, бижутерию, нейлоновые чулки и тому подобное. Но Guimars Fabriker из Альвесты, который был моим главным конкурентом, уже давно продавал мебель в Kagnuit. Я прочитал их рекламу в сельскохозяйственной газете, которую выписывал отец, и решил тоже попробовать себя в этом деле.

В окрестностях озера Мёккельн, где мы жили, было несколько мелких производителей мебели, поэтому сделать первые шаги в этом направлении было не слишком трудно.

Я рекламировал кресло без подлокотников из Лиаторпа и кофейный столик из Ольехульта, из двух мест у озера Мёккельн, где делали мебель. Кресло я назвал РУГ, так как всегда считал трудным делом запоминание инвентарных номеров товаров. С тех пор в ИКЕА принято давать мебели имена.

Реакция на рекламу ошеломила меня. Мы продали огромное количество этой «пробной» мебели. Я начал печатать и рассылать покупателям маленькую брошюру, которая называлась «Новости ИКЕА». В нее я также включил диван-кровать из мебельной мастерской Эльфа и светильник из хрусталя. Все было продано.

И дело закипело. Люди заказывали наши товары, фабрики доставляли продукцию. Небольшие предметы пока еще упаковывались на ферме. Затем за ними приезжал Густаф Фредрикссон на своем автобусе для перевозки молока и доставлял их на железнодорожную станцию. Заказов становилось все больше и больше, и все вечера мы проводили, упаковывая посылки. Я закупал исходные материалы на таких шведских фирмах, как «Gosta Svensson» в Гётеборге и ткацкой фабрике в Карлстаде.

Икеа (это имя все еще писалось строчными буквами) больше не могла оставаться фирмой, в которой был только один работник. Помощи мамы, папы и моих близких по упаковке и доставке также было недостаточно. В 1948 году я нанял своего первого работника, Эрнста Экстрема, который проработал у меня бог знает сколько времени и вел бухгалтерию. Через два года штат фирмы вырос до восьми человек, среди которых была потрясающая домработница, которая всех нас кормила.

Таким образом, торговля мебелью, которой я занялся по чистой случайности и исключительно ради того, чтобы утереть нос своим конкурентам, определила мою дальнейшую судьбу. Ни одно другое событие в жизни не доставляет мне такого удовольствия, как эта случайность. Вначале мой интерес был чисто коммерческим. Я хотел продавать как можно больше мебели по максимально низкой цене. Так продолжалось дотех пор, пока не начали поступать первые нарекания. Именно тогда я понял, что качество тоже имеет значение. Осознание этого заставило меня сделать определенные выводы и пойти иным путем.

Несколько лет назад у меня были деловые контакты с моими конкурентами, фирмой Gunnars из Альвесты, и это значительно обогатило мой жизненный опыт. Даже будучи кадетом военной школы в Карлберге, я продолжал заниматься своим бизнесом. В Старом городе в Стокгольме я нанял небольшой офис и добился значительных успехов, являясь главным торговым агентом крупной французской фирмы по производству автоматических и шариковых ручек. Среди моих покупателей был так называемый «Специалист по ручкам», из которого потом вырос Hennes&Mauriz. Сын основателя фирмы Эрлинга Перссона, Стефан, являлся членом совета директоров ИКЕА.

В то время я продавал часы разным часовщикам в Стокгольме. Когда на импорт были наложены ограничения, Gunnars из Альвесты пообещали мне, что я смогу покупать часы в их магазине, и я отправился туда.

Гуннар Янссон, мужчина лет пятидесяти, предложил мне партию часов по 55 крон (почти 7 долларов). Мне это было не по карману, в чем я честно ему признался. Видимо, моя молодость и желание стать бизнесменом вызвали у него симпатию, и он решил мне помочь. «Хорошо, юноша, – сказал он, смягчившись, – я продам их по 52 кроны».

«Прибыль будет небольшая, – ответил я, – но я принимаю ваше предложение».

«Молодой человек, Вам никогда не стать бизнесменом. Сначала вы сказали, что можете купить часы по 50 крон, когда я предложил их вам по 55. А когда я предложил вам их по 52 кроны, вы с радостью согласились, не попытавшись сторговать их за 51 крону и 50 эре. Вам следует запомнить одну вещь – в бизнесе даже десять эре имеют значение».

«Обещаю, что никогда не забуду этого», – вежливо сказал я и с тех пор держу свое обещание. Даже сегодня, в условиях свободного рынка, когда я живу в Швейцарии, у меня сохранилась привычка всегда спрашивать при совершении покупки, не могу ли я получить свой товар немного дешевле. Мою жену это страшно раздражает.

По дороге домой я ужасно переживал, что не попытался сторговать часы по 51 кроне.

Семья Гуннарсов весьма преуспела в деле рассылки товаров по почте, однако у них начали возникать трудности с перевозками. Сам Гуннар умер в Лихтенштейне.

В 1949 году я поместил рекламное объявление в приложении к еженедельной сельскохозяйственной газете. Мое послание сопровождалось громким заголовком: «Ко всем жителям сельскохозяйственных районов». Газета имела тираж в 285 000 экземпляров, так что у меня была огромная аудитория.

Текст объявления выглядел примерно так:

Вы, должно быть, уже давно заметили, как трудно свести концы с концами. Почему так происходит? Вы производите массу продукции (молоко, зерно, картофель и т. п.), но, как мнекажется, получаете за это совсем немного денег. Да я просто уверен в этом. Однако в магазинах все товары фантастически дорогие.

В основном это происходит из-за посредников. Сравните, за сколько вы продаете килограмм свинины, с той ценой, по которой ее предлагают в магазине… К сожалению, часто бывает так, что производство какого-то продукта стоит, например, одну крону, но купить этот продукт можно за пять, тесть, а то и больше крон. В опубликованном ниже списке мы предлагаем вам товары по тем же самым ценам, по каким их закупают дилеры, а иногда даже ниже.

Так я начал торговать мебелью без посредников. В тот раз я предлагал покупателям несколько шкафов, стол с регулируемой высотой столешницы и комод с выдвижными ящиками.

Это рекламное приложение отличалось от рекламных листков «Новости ИКЕА», которые я публиковал ранее и называл печатным органом торговой фирмы Импорт-ИКЕА (этой фирмой был я сам). В 1949-50 годах «Новости ИКЕА» рекламировали главный товар – авторучку, которая называлась «Адмирал Осмиа» (продажная цена составляла 28 крон, при покупке партии из десяти ручек по 11,20). Реклама звучала так: «Врачи, ученые, военные, фермеры, лесники, моряки, школьники – всем нужна эта ручка, ставшая сенсацией 1948 года».

На этот раз моя реклама была обращена к Людям, живущим в сельской местности. Она стала своего рода прародительницей каталогов ИКЕА, первый из которых вышел в 1951 году. Теперь они рассылаются по всему миру.

Весной 1952 года я принял на работу человека, который стал, пожалуй, самым важным работником для компании, хотя тогда я еще этого не понимал. Наш разговор с ним длился полтора дня. Сначала мы сидели в саду, потом переместились на кухню, где проговорили всю ночь напролет. Так Свен Гёте Ханссон стал клерком ИКЕА. Спустя всего два года он возглавил первую мебельную выставку в Эльмхульте. В эти первые решающие годы он входил в состав небольшой менеджерской группы, которая решала все. Например, он был большим специалистом по определению продажной цены.

Свен Гёте вошел в мою жизнь в тот момент, когда ИКЕА была на перепутье. Конкуренция в торговле по почте достигла невиданных масштабов, это можно проиллюстрировать на одном небольшом примере. Гладильная доска МЕЛБИ производилась в Харбу/Осьюнга. Мы продавали ее по цене 23 кроны. Gunnars снизили цену до 22,50, мы – до 22 крон. Гонка продолжалась.

Такое постепенное снижение цены не могло не повлиять на качество гладильной доски. Она становилась все проще и хуже. То же самое происходило и с мебелью. Жалобы на качество сыпались одна за другой, что подрывало репутацию самой идеи торговли по почте. ИКЕА не могла выжить в таких условиях. Главной проблемой покупок по каталогам было то, что покупатели не могли сами пощупать товар, поэтому им приходилось доверять рекламному описанию. Защита прав потребителя была еще слаба, и продавцы могли легко обманывать покупателя.

Перед нами встала непростая задача: либо дать ИКЕА медленно умереть, либо восстановить доверие покупателей и в то же время остаться с прибылью.

Во время долгих разговоров с Свеном Гёте о том, как разорвать этот замкнутый круг, при котором снижение цены неизбежно влечет ухудшение качества, родилась идея устроить выставку нашей мебели. Люди смогут прийти на выставку, увидеть мебель своими глазами и сравнить ее качество с качеством той мебели, что продается по более низкой цене.

И тогда я купил за огромные, по моему тогдашнему разумению, деньги одно ветхое здание столярной мастерской Лагерблада в Эльмхульте. Оно обошлось мне в 13 000 крон (1625 долларов). Учитывая, что современный магазин может стоить полмиллиарда крон, это решение было весьма логичным.

Весной 1952 года вышел последний номер «Новостей ИКЕА», в котором объявлялось о распродаже всего мелкого товара (хотя у меня до сих пор на чердаке лежит дюжина высохших авторучек и несколько сотен рождественских открыток, если кто интересуется). Мы информировали наших покупателей, что в будущем станем продавать только мебель и предметы домашнего обихода и что желающие могут заказать первый настоящий каталог мебели. Вот так я и стал торговцем мебелью.

Осенью 1952 года мы закончили составление каталога, который вышел в свет к открытию выставки мебели 18 марта 1953 года. Товаром года было объявлено кресло, которое называлось МК. Одно такое кресло до сих пор стоит в гостиной на ферме в окрестностях Эльмхульта.

Мы вычистили купленное здание, вставили новые окна и прибили к стенам деревянные полки. Мебель выставлялась на двух этажах. Наконец-то я мог показать и дешевые гладильные доски, и те, что стоили на пять крон дороже, но были более высокого качества. И люди сделали именно то, на что мы надеялись. Они проявили мудрость и отдали предпочтение более дорогому, но качественному товару.

В тот момент уже созрела главная концепция современной ИКЕА, которая жива до сих пор: во-первых, нужно использовать каталог, чтобы привлечь людей на выставку, которая сегодня является нашим магазином. «Приезжайте на встречу с нами в Эльмхульт, и вы убедитесь, что…» – было написано на обороте первого каталога.

Во-вторых, нужно иметь большое здание, в котором покупатель с каталогом в руках может сам увидеть простенькие интерьеры, потрогать мебель, которую он хочет купить. Потом он пришлет нам заказ, который будет выполнен на фабрике.

Торговля по почте и мебельный магазин в виде одного целого. Насколько я знаю, эта идея еще ни разу не использовалась нигде в мире. Мы были первыми. Это было наше изобретение – Свена Гёте и мое.

Успех был ошеломляющим. И уже пять лет спустя у нас появились средства на открытие магазина. Но я до сих пор помню, как мне было страшно, когда перед открытием явыглянул на улицу и увидел очередь, состоявшую не менее чем из тысячи человек. Я не мог поверить своим глазам. На втором этаже фабрики мы организовали продажу кофе и сдобных булочек. Я боялся, что пол рухнет под таким количеством людей или, что еще хуже, на всех не хватит булочек. Это было бы ужасно, потому что мы обещали кофе и булочки всем, кто придет на открытие.

Однако пол выдержал, а булочки пеклись очень быстро. Затем последовали дни, наполненные непрекращающейся, но очень радостной работой. По выходным толпы людей посещали нашу выставку, а по ночам мы разбирали их заказы. Все происходило в крошечном офисе за одним-единственным столом. В первые годы десятки тысяч людей съезжались в Эльмхульт со всей Швеции. Некоторые впервые узнали о нас во время выставок в Стокгольме, Гётеборге или других местах, однако большинство познакомилось с ИКЕА по бесплатному каталогу, разосланному первой сотне покупателей.

Моя жизнь в деревне постепенно подходила к концу. Здание маслобойни опустело, ИКЕА начинала приобретать вид настоящей фирмы. К тому времени были уже сформулированы многие неписаные законы, которые отражали наш семейный дух взаимопомощи, бережливости и ответственности.

Помню один случай. Однажды утром я обнаружил, что кассир забыла на столе упаковку почтовых марок. Я рассердился, подсчитал, сколько стоят марки (около пятнадцати крон, что соответствует теперешним двумстам кронам), и положил означенную сумму на стол. После этого кассир пришла ко мне с покрасневшим лицом и сказала, что кто-то положил на стол деньги за марки, которые она забыла убрать.

Она навсегда запомнила этот урок: любая вещь имеет цену. Очень наглядный урок, ведь на столе лежали не марки, а деньги. И сегодня в ИКЕА мы стараемся не забывать, что все стоит денег. На наших рекламных брошюрах всегда указано, сколько стоит их составление, так как в конечном счете за все платит покупатель.

В то время мы экономили на всем, даже на упаковочной бумаге, коробках и веревках (связывали вместе обрезки). Но именно тогда мы придумали кое-что новое, а именно: начали предлагать покупателям кофе и булочки. Теперь это изобретение превратилось в сеть популярных ресторанов, которые приносят нам доход более двух миллиардов крон. Рестораны организованы в наших магазинах по той же самой причине, по которой мы угощали людей в Эльмхульте. Хороший бизнес не делается на пустой желудок. В то время нельзя было и подумать о том, чтобы предлагать напитки покрепче, но теперь в Швеции мы очень часто продаем шнапс в магазине шведских продуктов. Времена меняются.

По особым причинам вопрос питания в Эльмхульте был очень важным. Люди приезжали туда со всей страны. ИКЕА стала еще одной туристической достопримечательностью Эльмхульта, переплюнув даже известность этого городка как места рождения Линнея. Путешествия были дорогим удовольствием, но для тех, кто обставлял свой дом мебелью из ИКЕА, предлагался бесплатный обед и скидка на железнодорожный билет (в соответствии с договоренностью со шведской железнодорожной компанией).

Постепенно популярность Эльмхульта росла все больше и больше, и мы построили там ресторан, гостиницу и бассейн. Думаю, мой дедушка был бы поражен, увидев, как изменился город.

Так простая наблюдательность и импровизация приводили нас к выработке важных решений. Постепенно мы выстраивали свою будущую философию, которая не утратила своей актуальности и после выхода на мировую арену.

Семья – это фирма, а фирма – это семья
Основой жизни в Эльмтарюде была работа. Масса работы. В шесть мы ужинали. В семь отключался телефон, после чего мы не могли звонить или принимать звонки. После этого мы продолжали работать, если оставались еще какие-то дела, потому что больше делать было нечего. По воскресеньям мы рыбачили или собирали грибы… Меня этому научил Ингвар… Мы с ним были очень похожи… Я тоже был очень бережливый, пожалуй, даже бережливее Ингвара… Возможно, именно поэтому мы с ним нашли друг друга.

Свен Гёте Ханссон

Когда сегодня Ингвар Кампрад разговаривает со своимиработниками, это похоже на разговор дедушки со своими детьми ивнуками. «Дорогая семья ИКЕА, обнимаю вас всех», –обращается он в своем рождественском послании. «Я не могусдержать слез», – написано в письме, опубликованномво внутреннем журнале ИКЕА, в котором он благодарит работников за то,что они поддержали фирму в трудные времена.

Мало найдется известных бизнесменов, которые так прямо и так близкообщались бы со своими работниками. В Швеции уже давно прошли тевремена, когда в компаниях существовали подобные отношения. Однако вИКЕА и Hennes&Mauritz, двух крупнейших современных компаниях,патриархальность цветет пышным цветом. Иногда Ингвар напоминаетафриканского борца за независимость, который обращается к своемународу. Здесь присутствует все: эмоции, слезы, смех, воспоминания,похвалы и… ворчание, когда кто-то из семьи свернул с узкойтропы бережливости и забыл выключить свет в коридоре.

Хотя он ведет себя совсем нетипично для нашего времени, но, как этони парадоксально, именно в этом анахронизме заключена его сила. Здесьречь не идет о каком-то особом способе менеджмента. Кампрад никогдаэтому не учился, он просто ведет себя так, как привык. Для него нетничего необычного в том, что его компания – это семья, а он –ее отец.

Почему так происходит?

Трудно представить себе человека, который был бы зависим от семьи вбольшей степени, чем Ингвар Кампрад. Но это чувство не ограничиваетсяузким кругом избранных, потому что Кампрад всегда готов принять всвою семью новых членов. К полнейшему отчаянию его жены, он обожаетспонтанно приглашать людей в гости и обсуждать дела за столом.Готовность в любой момент разделить свой хлеб с другими являетсянеотъемлемой чертой его характера.

При поддержке семьи этот человек стал бизнесменом еще в юности, когдаего сверстники проводили время на танцах. Его первыми покупателямибыли ближайшие родственники: мать, отец, бабушка и тети. Он могопереться на них, рассчитывать на их помощь, когда его бизнес сталразрастаться и нужно было кому-то упаковывать посылки, отвечать нателефонные звонки или разбираться с жалобами. Его дом стал офисом, аофис превратился в дом. Ферма превратилась для мальчика в деловоепредприятие, где отец вел повседневные дела, а мама готовила кофе.Так семья стала фирмой, поэтому нет ничего удивительного в том, чтовпоследствии он начал относиться к своей фирме как к семье.

Его философия управления невероятно проста и основывается на самыхестественных принципах взаимопомощи, преданности, солидарности инеприхотливом образе жизни, когда нужно «убирать за собой»и «не класть на тарелку больше, чем ты сможешь съесть».Первые работники, которых он нанял, тоже попали в эту сердечную,домашнюю атмосферу. Когда Свен Гёте Ханссон, легендарный пионер ИКЕА,прибыл в Эльмхульт, он тут же стал членом семьи. Вот его слова:

Я был нанят на работу летом 1952 года. Тогда фирма занималась только рассылками по почте, и у нее уже был один служащий. Мы работали в доме на ферме, но жили через дорогу в двух крохотных комнатах на чердаке другого дома – одна для меня, другая для него.

Кроме Ингвара, его жены и домработницы на ферме жили Феодор, его отец, и Берта, его мать. У нас не было нужды в свободном времени. Если были дела, то мы работали до позднего вечера.

На фотографии, напечатанной в Aftonbladet в 1957году, Ингвар запечатлен вместе с семнадцатью своими сотрудникамиперед отлетом на Майорку, куда все они направлялись на отдых. СначалаИнгвар с группой сотрудников провел две недели на острове, затемКерстин отправилась туда со второй группой. Совсем как во времясемейного отдыха, когда мама и папа вывозят детей к морю. Нет ничегоудивительного, что эта фотография хранится в семейном альбоме.

Может показаться странным, но этот семейный человек часто жертвовалинтересами своей собственной семьи ради интересов фирмы. Его любимымвыражением в начале деятельности было: «Когда мы покончим сэтим, будет гораздо легче». «Но разве ты не говорил этогов прошлый раз?» – напоминала ему жена, поскольку легчетак и не становилось. Всегда находилось что-то, что следовалосделать, чтобы дела пошли еще успешнее.

Одна из основных печалей Ингвара состоит в том, что занятость деламине дала ему возможности толком поучаствовать в воспитании трех своихсыновей. Позже он пытался что-то исправить, но все знают, что детствовернуть невозможно.

Его отец, Феодор, предпочитал, чтобы все называли Ингвара «боссом»,однако его сын придерживался иных взглядов. Его неформальный подход котношениям стал правилом, и те, кто не разделял этого, просто уходилив сторону. Вот как рассказывает об этом Свен Гёте:

«Ингвар становился все проще и проще. В конце шестидесятых былорешено не носить на работу деловые костюмы. Помню, как это былостранно прийти на работу в свитере и без галстука. Все обращалисьдруг к другу на «ты», хотя некоторых это коробило».

Сначала все работники знали друг друга лично и работали в одномнаправлении. Многие из пионеров ИКЕА достигли со временем такихкарьерных высот, до которых в иных условиях им было бы не добраться.И все они учились прямо на своих рабочих местах, потому что мало ктоиз них закончил колледж.

Семейная фирма была гордостью Ингвара. Этот семейный дух, царящий вИКЕА, позже стал предметом докторских диссертаций и научныхисследований профессоров из Гарварда.

Переход от семейной близости Эльмтарюда к атмосфере крупной компаниистал для Ингвара Кампрада трудным шагом. Он так до конца и несмирился с этим. В душе он относится ко всем своим работникам как ксобственным детям и родственникам, хотя их количество уже перевалилоза сорок тысяч.

Новая реальность наступала постепенно, и сначала никто даже незамечал этого. Первым шагом было перемещение фирмы из Эльмтарюда вЭльмхульт, однако семья продолжала жить на ферме. Жена Ингвараотказалась переезжать в город, когда у них появилась приемная дочь.

В каталоге 1955 года Агуннарюд все еще значился как адрес, покоторому присылалась вся корреспонденция. Каждый день в шесть часовутра Ингвар отправлялся с фермы на работу сначала на стареньком«Студебеккере», потом на «Ситроене», а затемна белом «Порше». Поздно вечером он возвращался домой. Посуществу, его сердце все еще живет в Эльмтарюде. Вот как он сам пишетоб этом:

Когда я говорю о семье ИКЕА, то говорю о жизни в деревне в те времена, когда Икеа еще не стала ИКЕА. Там зародилось мое отношение к дружбе, доверию и взаимопомощи, помогающей выжить в этом мире.

Это были прекрасные времена, когда я знал каждого лично и в своих глупых мечтах надеялся, что так будет всегда. Я вынашивал планы о том, как мы все будем продолжать работать как единое целое, даже когда нас станет больше. Поэтому тогда у нас не было профсоюза и ИКЕА не входила в Федерацию предпринимателей. Но я ошибся, и, к моему великому огорчению, ситуация должна была измениться.

Однажды в конце 1950-х меня пригласили на большое собрание в нашем магазине, на котором присутствовало большинство моих коллег. Они спросили, что я думаю по поводу того, чтобы они вступили в профсоюз. Я ответил, что это не совсем в духе ИКЕА. С другой стороны, у меня не было альтернативы. Если мои коллеги вступают в профсоюз, то мне придется вступить в Федерацию предпринимателей, потому что таковы были правила игры.

Итак, когда они вступили в профсоюз, ИКЕА вступила в Федерацию. По большому счету меня это угнетало, но конфликтов было немного. Больше всего меня раздражали запреты на сверхурочную работу. Однажды ко мне пришел человек из профсоюза и сказал: «Ингвар, ты должен знать, что у нас в профсоюзе есть три кошмара. Первый состоит в том, что многим недобросовестным работникам почти всегда переплачивают в сравнении с тем объемом работы, который они выполняют. Второй – это вышестоящая организация, которая постоянно присылает нам всякие бумаги и просит прокомментировать разные странные вещи, например проблемы налогов на прогулочные яхты. Какое мы имеем к этому отношение?

И наконец, третий кошмар – это переговоры об оплате труда. Мы сидим всю ночь, между нами – пропасть, и мы не приходим ни к какому решению. Но все же заседание заканчивается, и мы жмем друг другу руки, ведь самое сложное уже позади. Эта проблема хоть как-то разрешается в отличие от первых двух».

Сам я однажды был в составе делегации на таких переговорах в Стокгольме. Там я понял, что не могу участвовать в таких играх. Умом я понимаю, что профсоюзы – это хорошая вещь. Если они не становятся воинственными, то делают много хорошего и для компании, и для ее сотрудников.

Но дни семейной идиллии остались в прошлом. Дух ИКЕА сохранился, но теперь он иной. Однако те первые дни, проведенные дома на ферме, когда ИКЕА действительно была семьей, остаются для меня самым приятным воспоминанием.

Сегодня семейный дух ИКЕА продолжает жить вбизнес-концепции, которую преподают в учебной программе, называемой«Путь ИКЕА». Она применяется, согласно обещанию, котороеслушатели дают в конце обучения, и в повседневной жизни. Никто изсотрудников ИКЕА не остается без присмотра. «Это работа вусловиях очень большой семьи», – говорит молодойруководитель отдела поездок Анн Кристин Хольстрём.

В семью также входит клуб покупателей, члены которого имеютвозможность делать покупки со скидкой. Восемьсот тысяч шведов,являющихся почетными покупателями ИКЕА, получают три раза в годжурнал Family («Семья»). Конечно же, все это коммерция,но основана она на деловой философии, которая уже, в свою очередь,базируется на таких понятиях, как «забота», «помощь»,«сосуществование» и «все одинаково важны».

Семья – это фирма, а фирма – это семья.

Никто не терпел поражения так часто, как я
Не ошибается только тот, кто спит.

Ингвар Кампрад

Мне до сих пор очень приятно заниматься бизнесом. Но еще большее удовольствие я испытываю, когда у меня рождаются новые идеи, и я умудряюсь убеждать других, что эти идеи можно реализовать. Наверное, я унаследовал эту способность от своей матери, и это ощущение удовольствия помогает мне постоянно искать новые возможности и, не останавливаясь, думать о том, что может принести выгоду. То же самое ощущение я испытываю в магазинах, торгующих подержанными вещами.

Но самые приятные победы те, которые не связаны с потерями. К сожалению, у меня было много поражений. В истории фирмы были как триумфы, так и потери.

Самой лучшей моей сделкой в молодые годы был импорт пятисот авторучек из Парижа по одной кроне за штуку, включая пошлину и налог. Когда я продал их фирме в Швеции, то получил за каждую по четыре с половиной кроны. Все это происходило в условиях ограничения на импорт и было не вполне законным, так как у меня не было лицензии. В результате я получил огромную прибыль, и это подогрело мой аппетит.

Вскоре я заключил одну из своих самых неудачных сделок и потерпел первое фиаско. Меня обманул один австрийский бизнесмен из Гётеборга, с которым я связался порекламному объявлению. Он показал мне простую, но вполне приличную шариковую ручку, которую хотел продать за две с половиной кроны. Это было сенсационно, потому что тогда они стоили от десяти до пятнадцати крон. Я заказал несколько тысяч ручек и поместил объявление, что буду продавать их по 3,95 кроны, что тоже было невероятно.

Когда пришло около пятисот заказов, я взял деньги и отправился в Гётеборг за ручками. Там меня ждал удар. Я до сих пор помню, как он извинялся передо мной на ломаном шведском и говорил, что произошла огромная ошибка, что он не может продать мне товар по две с половиной кроны, а в состоянии сделать это только по четыре кроны. На пять эре выше объявленной мной цены.

Я был в отчаянии. Мы заранее обо всем договорились, пожали друг другу руки, и теперь мне не оставалось ничего, кроме как взывать к его совести. Но нет! С глазами, полными слез, я сел на обратный поезд домой. При мне было двести ручек, которые меня вынудили купить по новой цене. Позже я отослал их тем, кто сделал заказ раньше других.

Я спас лицо, отослав остальным покупателям другие ручки, но в тот момент я был практически разорен. После этого я совершил еще одну ошибку, оплатив и разрекламировав партию товара одной химической фирмы, но так и не получив груз. И снова мне оставалось только плакать и думать, как найти выход из положения. К сожалению, я часто вижу вещи только со светлой стороны.

Весьма печально, что эти первые неудачи мало чему меня научили. Напротив, я продолжал наступать на одни и те же грабли. Отец часто говорил мне: «Ингвар, ты слишком доверчивый. Ничего из тебя не выйдет».

И это действительно так. Я долго не мог научиться не доверять людям. Теперь, став старше, я уже более осторожен и осмотрителен. С другой стороны, своим коллегам я доверяю на все сто процентов. Но сегодня я говорю им (вспоминая моего поставщика из Гётеборга): не полагайтесь на рукопожатие. Все договоры заключайте только письменно. Кроме того, ни один адвокат не поможет вам, если ваша сделка была подкреплена одним только рукопожатием.

Подобные неудачи преследовали меня на протяжении всей жизни.

И, пожалуй, самой худшей из них было мое участие в качестве совладельца фабрики по производству телевизоров. Это было в 1960-е и стоило ИКЕА 30% доходов фирмы в то время, что составляло 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов) за пятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, но он и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чем делами. Самое ужасное, я видел это положение вещей, но не мог найти мужества, чтобы вовремя все прекратить.

После этого был выработан один важный принцип работы нашей фирмы: ИКЕА никогда не покупает у ИКЕА. Для нас должны производить другие. Мы принципиально не занимаемся промышленностью. Собственность накладывает дополнительную ответственность. Нужно не только продавать, но и обеспечивать исходные материалы. Однакомы иногда отступаем от этого правила, что не всегда верно.

Что касается 1990-х годов, то мои капиталовложения в России стали едва ли не самым ярким примером того, как я умею терпеть фиаско. Ян Аулин отвечал за наши капиталовложения в Европе. Он и его коллеги провели исследование, которое показало, что мы можем взять в аренду участок леса в Сибири, построить там лесопилку и обеспечить себя пиломатериалами на длительный период времени. Мы арендовали сто тысяч гектаров лесных угодий на девяносто девять лет. Это был небольшой лес, который поступал в наше распоряжение почти на целый век.

Мы купили и демонтировали лесопилку в Швеции, переправили ее в Россию, назначили лесника менеджером и начали работать. Рядом с нами работали японцы, пришедшие с другой стороны, которые просто уничтожали лес, даже не думая о том, что нужно заботиться о новых насаждениях. Наша идея состояла в том, чтобы продемонстрировать одновременно и экологическую ответственность, и шведское ноу-хау. Мы планировали в дальнейшем построить фабрику для переработки лесоматериалов.

В наших планах не было никакой ошибки. Однако наша собственная нерасторопность в сочетании с активностью русской мафии и непреодолимой советской бюрократией все пустили под откос. По данным финансового отчета, мы потеряли около 60 миллионов крон (7,5 миллиона долларов). Однако, учитывая потерю времени и труда многих людей, общая сумма потерь колеблется от 100 до 125 миллионов крон (12,5-15,5 миллиона долларов).1

Это самый тяжелый, случай, однако в Румынии мы тоже потеряли около 50 миллионов крон (6,25 миллиона долларов). Мы вложили деньги в модернизацию фабрики в Кодле, но все наши попытки поднять производство на достаточный уровень провалились.

В итоге ИКЕА потеряла сотни миллионов на подобных проектах, и я несу за это ответственность (по моим подсчетам, мы потеряли около четверти миллиарда). В Таиланде мы построили большую фабрику по производству стульев на паях с местным предпринимателем. Это был еще один провал, последствия которого сказываются до сих пор. В Малайзии тоже случилась неприятность с местной мебельной фабрикой. Окончательный счет еще не выставлен, но, к сожалению, он будет очень большим. Список моих провалов можно продолжать еще долго. Я уже не говорю о личных неудачах, например неудачных назначениях людей, которые потом предавали нас. А моя связь с людьми, проповедовавшими фашизм, явилась одновременно личным и деловым фиаско, ставшим достоянием широкой общественности.

У нас было несколько трудных недель осенью 1994 года, а затем весной 1998-го, когда земля закачалась у нас под ногами.

Вот как это было
Германия намеренно начала устанавливать свое господство… и проводить соответствующую программу своей внешней политики… Пользуясь поддержкой своего союзника, Италии, и ее руководителя Муссолини, Германия без единого выстрела оккупировала… немецко-говорящие части Чехословакии.

Из годового отчета банка Stockholm Enskilda, март 1939

Возможно, все мы, в той или иной степени, рождены вовремена перемен, когда нет никаких жизненных гарантий, кроменеопределенности. Но именно изменения, происходящие в обществе,позволяют некоторым людям реализовать свои мечты. Период перемен онирасценивают как время больших возможностей. А неопределенностьвоспринимают как выпавший им шанс. Это справедливо как для отдельныхличностей, так и для компаний, поскольку за каждой крупной фирмойстоит один человек или несколько людей.

Можно сказать, что главный герой этой книги родился в самоеподходящее время и что его фирма – это продукт невероятногосоциального и экономического давления эпохи перемен.

В период с 1914 по 1945 год в Европе происходили великие итрагические перемены, сравнимые по своему масштабу с беспрецедентнымразвитием материальной сферы после Второй мировой войны. Различныекультуры резко сталкивались, чтобы затем примириться друг с другом,процветали радикальные идеологии. В 1930-е годы Швеция очень хотелаутаить тот факт, что она ориентировалась на Германию и искала в нейсвои культурные корни. Энтузиазм, с которым страна устанавливаласвязи с Германией, был необыкновенно велик, и только теперь мы узнаемо том, насколько тесно было общение с этой нацистской страной состороны шведского правительства, промышленности, различныхорганизаций и финансовой верхушки.

Не только пожилая бабушка, ее сын и внук в Эльмтарюде считали Гитлерапосланником небес. Так думала вся нация. Отношение к Германиикоренным образом изменилось лишь после Сталинграда и Северной Африки,а окончательно оформилось после завершения войны. Швеция повернуласьлицом к западу и стала одной из самых американизированных стран вЕвропе. Американская культура стала вдохновителем культурной икоммерческой жизни Швеции, а школьники с радостью сменили учебники понемецкой грамматике на учебники английского – языка фильмов иразвлечений.

Очевидно, что ни одна страна в мире не имела больших, чем Швеция,возможностей осуществить экономический прорыв. Эта страна неучаствовала ни в одной из двух мировых войн, она была этнически икультурно однородной, а экстремизм и социальные волнения были ейневедомы. После войны в Швеции был сохранен весь производственныйаппарат, тогда как большинство предприятий на континенте лежало вруинах.

Ингвар Феодор Кампрад родился в 1926 году, за несколько лет до началаВеликой депрессии тридцатых. Он рос в спокойной и мирной деревенскойатмосфере. Когда мальчик рискнул начать торговую деятельность, топокупателями стали его соседи, такие же крестьяне. Все было вполнелогично и просто.

Он знал своих покупателей и их нужды. Они охотно покупали корсеты,галстуки, табуретки и раскладные диваны. Ингвар Кампрад работал всреде, которая была ему хорошо знакома, но в его душе зрело ощущениетого, что революция в торговом деле где-то не за горами. На егопервой рекламной брошюре были нарисованы трактор, аэроплан и торговоесудно, направляющееся в неизвестность.

Мальчиком он практически не знал, что такое безработица, потому чтоее не было в сельских районах, а в городе текла своя собственнаяжизнь. Однако постепенно, в 1930-е годы, плоды активнойреабилитационной политики сказались на всем населении, заставляяколесо истории крутиться все быстрее и быстрее. Строилось все большедорог и частных домов, которые называли «домами богатых детей».Урбанизация находилась еще в зачаточном состоянии, однакопроизводство нарастало, и с 1933 года начался настоящий строительныйбум, который достиг своего пика в 1950-е годы. Ингвар Кампрад не могвыбрать лучшего времени, чтобы начать завоевывать шведский рынок припомощи своей замечательной бизнес-идеи.

Тридцатипроцентная девальвация 1949 года дала огромный толчокэкспорту индустрии, которая не была разрушена войной. С 1950 доначала 1970-х валовой национальный продукт Швеции увеличивалсяпримерно на 4% в год, а в последующие годы прирост никогда неопускался ниже 2%. Между 1960 и 1965 годами он составил почти 6%. Этодоказало состоятельность шведской модели развития, рынок труда былнасыщен, а безработица осталась лишь горьким воспоминанием. При этомправительство не менялось, оставаясь социал-демократическим.

Это был счастливый период демократии и воплощения мечтаний. В Швециивсе было прекрасно, а весь мир нарасхват раскупал ее товары и идеи.Ингвар Кампрад был не единственным бизнесменом, понявшим возможностимассового рынка.

В результате модернизации Швеция стала самой передовой страной мира.Только в 1960-е годы количество автомобилей выросло с одного миллионадо двух. Население активно покидало сельские районы. Молодойбизнесмен из Эльмхульта больше не мог говорить с людьми, продающимисвинину. Теперь его покупателями стали новые люди, забывшие своикорни, молодые и полные энергии, которые искали новое жилье. Этимлюдям требовалось обставить свои новые дома как можно дешевле.

В 1950-е закрылось около пятидесяти тысяч ферм, а в последующеедесятилетие эта цифра удвоилась. За тридцать лет количествосельскохозяйственных рабочих уменьшилось на 75%, а в больших городахневероятно разрослись пригороды.

Строительная программа имела огромное влияние на ИКЕА, вернее, ИКЕАбыла ей просто необходима. За первые двадцать лет после окончаниявойны было построено более миллиона новых домов. Когда в середине1960-х в Стокгольме открылся магазин ИКЕА, то он появился как раз втипичном послевоенном шведском районе. Магазин IKEA Kungens Kurva(Королевский поворот) был построен в пригороде, рядом с торговымцентром и десятками тысяч покупателей, жаждущих приобрестиматериальные блага.

Система инвестиций и займов набирала обороты, социальные программыстроительства жилья сменяли одна другую. Были созданы жилищныекомиссии, а в 1954 году разработан стандарт на строительство жилья –Good Housing, регламентировавший размеры жилища и даже каждойкомнаты.

Идея «народного дома» овладела всеми. Государство давалосоветы, какую мебель покупать, как жить и как следить за своимздоровьем. Проводились дискуссии на тему, как сохранить высокийуровень потребления товаров, среди которых кровати, стулья и столысчитались основными. И хотя деревня не принимала слишком активногоучастия в переменах, она была их составной частью.

Как бы перемены ни сказывались на обществе и отдельных личностях,индустрия и деловая жизнь Швеции развивались благодарянепрекращающейся рационализации. В послевоенный период образовалосьмножество крупных компаний и фирм со своими правилами и законами. Ноименно в этот период начала материализоваться модель малого бизнеса,зародившаяся в Смоланде. Едва идея приобрела форму, появиласьреальная возможность создать настоящую фирму.

Прежде чем была разработана система социальной защиты и политикивыработали закон о предприятиях, успело возникнуть много новых фирм,разбогатевших на спекуляциях. Многие компании обогатились за счетпродажи предприятий, которые облагались слишком высоким налогом наоборотный капитал.

Однако до сих пор поражает то, каким пышным цветом расцвел бизнес впослевоенной Швеции, когда появились такие известные компании, какTerra Pak и Hennes&Mauritz.

Все они были похожи на фирму Ингвара Кампрада тем, что начинали сзаказов по почте. Многие из них поначалу набирали силу в близкомокружении и, лишь накопив достаточно средств, начинали выходить вбольшой бизнес. Про всех можно рассказать историю о том, как они былималенькими, а потом стали большими, как перешли от нищеты к успеху ибогатству. Это были предприятия, обеспечившие появление «народногодома».

Именно так обстояли дела, когда родилась ИКЕА. Эта компания простошла в ногу со все ускоряющимся развитием. Трудно представить, смоглабы ИКЕА вырасти так быстро и практически без какого бы то ни былосопротивления в отсутствии демократических реформ, урбанизации,появления большого количества дорог и автомобилей, социальных реформ,затрагивающих домостроительство и быт, растущего количестваработающих женщин и повышения покупательной способности населения.

Только на этом фоне мог действовать предприниматель Ингвар Кампрад.Его деловое чутье подсказывало, как справиться с постоянноменяющимися внешними обстоятельствами. От демократизации общения сосвоими служащими он перешел к концепции «демократичногодизайна», эксплуатировал то, что было шведским и скандинавским,распространив этот стиль по всему миру.

Энергично и без колебаний он принял правила, которые повели егокомпанию в будущее: простота, скромность, энергия, бережливость испособность выходить из трудных положений.

Ингвар Кампрад выращивал свои цветы там, где у других ничего неполучалось. Но эти цветы были иными, отличаясь от остальных цветом изапахом. Старине Карлу Линнею, должно быть, пришлось бы изряднопопотеть, чтобы придумать названия для этих новых растений, выросшихна суровой ледниковой земле.

3

БЕСПОКОЙНЫЙ КАПИТАЛИСТ

БОЙКОТ, РАЗВОД И УСПЕХ

В начале 1960-х норвежский консультант Ханс Бернхард Нильсен приехал в Эльмхульт, чтобы помочь нам в рационализации бизнеса. Вечером первого же дня он пришел в офис и заявил, что отказывается от работы. Его объяснение было простым: если бы кто-то спросил его, можно ли построить процветающий магазин в таком богом забытом месте, то он, не задумываясь, ответил бы, что это невозможно. «Но, – сказал консультант, – черт побери, он работает. Другими словами, мне нечего вам посоветовать. Я уезжаю домой». И он вернулся в Норвегию. Но вся прелесть заключалась в том, что мне не пришлось платить ему за этот единственный день работы, потому что его фирма писала в своем рекламном объявлении, что первый день консультанты работают бесплатно.

Постепенно рецепт успеха ИКЕА приобретал все болееясные очертания в стенах старого здания столярной мастерскойЛангерблада. Обновленное двухэтажное здание с покрашенными белойкраской стенами стало лабораторией, в которой создавалось все новое.С помощью каталога, делового чутья, одержимости и стремления идтисвоим путем увеличивалась производительность машины по продажемебели.

Когда в 1958 году в Эльмхульте открылся первый магазин, компаниясловно поступила в высшую школу мебельного бизнеса. «Чем мы всеэто заполним?» – спросил Ингвар Кампрад своего менеджераСвена Гёте Ханссона, глядя с отчаянием на пустые 6700 квадратныхметров, которые через несколько дней стали самой крупной мебельнойвыставкой в мире.

Прошло всего пятнадцать лет с того момента, когда старая маслобойнябыла превращена в главный офис фирмы, и пять лет после приобретенияздания у Альбина Лангерблада. Постройка нового магазина обошлась в600 000 крон (75 000 долларов), и теперь фирмадействительно превращалась в крупную компанию. Первый миллионартикулов был продан почти молниеносно. В 1954 году эта цифрадостигла трех миллионов, а на следующий год увеличилась вдвое. Нодаже в 1956 году в компании работало всего тридцать сотрудников,которые были близко знакомы друг с другом.

Семья разрасталась, но принцип взаимной близости не утратилактуальности. Сотни тысяч шведов посетили первую мебельную выставку,а в 1955 году было разослано полмиллиона копий каталога с обратнымадресом в Агуннарюд, где жил владелец фирмы и его семья.

В жизни Ингвара этот период был связан также с большими личнымипеременами. Его мать умерла от рака в 1956 году, а в 1960-м распалсяего брак с Керстин Вадлинг. Он был разлучен с приемной дочерью,которую его отец Феодор представлял всем как наследницу Ингвара.

Мы поженились очень рано. Моя жена работала секретарем на шведском радио. Мы провели вместе несколько счастливых лет, и Керстин очень помогала мне в первые годы. Но ей не слишком нравилось то, что все силыя отдавал работе и фирме. Ей хотелось другой жизни.

Я работал далеко не по восемь часов в день и часто не бывал дома. Но она не хотела ездить со мной, предпочитая оставаться на ферме. Так постепенно мы начали отдаляться друг от друга. Мы думали, что это происходит из-за того, что у нас нет детей. Мы предпринимали попытки и даже прошли медицинское обследование, потому что очень хотели иметь детей.

Тогда мы удочерили маленькую шведскую девочку в надежде, что она сблизит нас. Но это была лишь непродолжительная отсрочка. Когда мы наконец решили разойтись, я воспринял это как личную неудачу. На работе я могу потерпеть провал, это естественно и неизбежно, но только не в личной жизни. Развод был для меня тяжелым ударом, и я очень скучал по нашей девочке.

После развода жена потребовала так много, что даже ее адвокат был удивлен. В конце концов, мы сошлись на разумной сумме, но от всего этого у меня остался неприятный осадок. Вскоре жена заболела и через несколько лет умерла от последствий перенесенного в молодости туберкулеза.

Я долгое время не виделся с дочерью, и я мог только думать о ней. Теперь мы снова общаемся. Она вышла замуж и живет со своим мужем, который работает в строительной фирме. Раз или два в год мы встречаемся. У нас прекрасные отношения, хотя она не имеет никакого отношения к ИКЕА.

Мы с женой успели снова сойтись незадолго до ее смерти. Но то, что произошло между нами, до сих пор отзывается болью в моей душе. Я считал себя полным ничтожеством. Сделал ли я все от меня зависящее, чтобы предотвратить развод, или мы были чужими людьми с самого начала?

Таким образом, 1950-е были годами личной драмы икоммерческого успеха, полной погруженности в бизнес и поисками новойполовины. Последнее удалось осуществить во время путешествия вИталию, где Ингвар встретил молодую учительницу Маргарету Стеннерт.Они поженились в 1963 году, а в 1964-м родился их первый сын Питер.

В этот период Ингвар Кампрад уже не был чудо-ребенком из Смоланда. Онпревратился в уверенного в себе, холеного и опасного конкурента, чьиметоды иногда воспринимались с презрением и недовольством.Конкуренция захлестнула не только продажу товаров по почте, но и всюторговлю мебелью. Низкие цены на мебель, изготовленную из древесинысмоландских лесов, были серьезной угрозой остальным производителям.

И конкуренты пошли в наступление, как стадо слонов на воинственнуюмышь. «Дом вашей мечты по фантастической цене» –было написано на каталоге 1955 года. Один из конкурентов поместил вSmalands-Posten рекламу под следующим заголовком: «Если домвашей мечты по фантастической цене превратился в сорочье гнездо,заваленное всяким дорогим хламом, приходите к нам».

Сегодня Ингвар смеется, вспоминая об этом, но тогда ему было не досмеха. Он был вынужден противостоять торговцам, работающим постаринке, которые пытались любой ценой остановить его развитие. Онипотребовали наложить запрет на его фирму и закрыть выставку. Началосьвремя всевозможных бойкотов. Поставщики вдруг начали отказыватьсясотрудничать с молодой компанией. Некоторые присылали мебель, но«забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другиесоглашались делать мебель для ИКЕА, но только в том случае, если еедизайн будет полностью переделан. Ведь некоторые мебельные дилерыотказывались иметь дело с фабриками, которые продавали им ту жемебель, что и Кампраду.

Примерно в 1950 году ИКЕА было запрещено выставляться на мебельнойярмарке, а самому Кампраду запретили посещать некоторые ярмарки дажечастным порядком. Запрет вызвал у Ингвара слезы, но вместе с тем внем росли отвага и хитрость. В тот период он открыл несколькоразличных фирм и компаний и мог одновременно выполнять роль продавцаи покупателя. Первой была Svenska Silco, открытая в 1951 году(попытка экспортировать мебель). Затем, в 1953 году, появиласьSvenska Royalimporten (в основном занималась коврами), а в 1955-м оноткрыл Svenska Sencello (знаменита своими пенополиуретановымиматрасами), которая вместе с ИКЕА стала известным и популярныммагазином на одной из самых оживленных торговых улиц Стокгольма.

Торговые ярмарки 1950-х были местом, где демонстрировались всеновинки. Особенно популярной была выставка, проводившаяся в деньсвятого Эрика. Устроители такой ярмарки в Гётеборге решили помешатьИКЕА. Ингвар проник туда, спрятавшись на заднем сиденье автомобиля.Друг накрыл его покрывалом, чтобы Ингвар мог незамеченным пробратьсяза ворота. Когда же он вышел из машины в самом центре выставки, ни укого не хватило смелости выставить его вон.

В другой раз его оштрафовали на двадцать крон за каждый из двадцатипяти дней, что он торговал коврами на одной провинциальной ярмарке. ВСтокгольме его вынудили заплатить за участие в ярмарке на деньсвятого Эрика, хотя выставка мебели ИКЕА проводилась в помещении,находившемся в его собственности и расположенном рядом с этойярмаркой. Поскольку цены на его мебель были низкими, естественно,покупателей было очень много. Газеты тоже стали проявлять интерес к«мебели из Смоланда». Но в то же самое время Национальнаяассоциация мебельных дилеров поставила ультиматум некоторымпоставщикам: «Если вы продаете ИКЕА, то мы больше не будемзакупать ваш товар».

И некоторые производители сдались. Они не осмелились противостоятьАссоциации, и Ингвар Кампрад отнесся к этому с пониманием, потому чтопод угрозу было поставлено их существование. «Возможно, я сампоступил бы так же».

Другие же производители продолжали сотрудничать с ИКЕА. Одни делалиэто из принципа, другие – потому что были достаточно сильны.

Но бойкоты приводили к весьма ощутимым последствиям. И компания всечаще не могла выполнять заказы по каталогу. Можно было использоватьальтернативные товары, чтобы временно решить проблему, но призатяжном бойкоте компании грозило разорение.

Те поставщики, которые продолжали сотрудничать с ИКЕА, частоиспользовали фиктивные адреса. Например, Эльмхульт часто заменяли наКиллеберг или какое-то другое место доставки. Некоторые неосмеливались доставлять товар в дневное время, и по ночам появлялисьтаинственные грузовики, совсем как во времена сухого закона, толькона этот раз они перевозили диваны. Атмосфера накалялась, и ИнгварКампрад провел много ночей «в слезах», обдумывая, какрешить возникшие проблемы. Самой большой проблемой в тот момент быловыполнение заказа на двадцать тысяч стульев.

В 1957 году информация о происходящем дошла до Национальной комиссиипо ценам и до Совета по свободной торговле (в настоящее время –Монопольная комиссия). В пятом номере журнала Questions of PriceCartels («Вопросы ценовых картелей») была опубликованаспециальная статья, которая теперь кажется даже смешной. Мощнаямонополия, учрежденная Коммерческой палатой Стокгольма и специальнойкомиссией ярмарки святого Эрика, пыталась сделать невозможнымпоявление ИКЕА на ярмарке, чтобы покупатели не узнали о низких ценахна товары компании.

ИКЕА очень ограниченно выставлялась с 1949 года, сначала представляятолько брошюры. С 1950 года она начала показывать мебель и товары длядома. Внешне конфликт заключался в невозможности для ИКЕА торговатьсвоими товарами на ярмарке, но более глубокая причина заключалась вжелании задушить новую компанию.

В редакции газет и к устроителям ярмарки начали поступать анонимныеписьма. Ингвар с болью вспоминает царившую тогда тяжелую атмосферу.

Год за годом жалобы на ИКЕА продолжали накапливаться, и в 1952-м ейзапретили продавать свои товары на выставке, а самого молодогодиректора вызвали в Коммерческую палату «для объяснений».А еще через несколько лет Ассоциация добилась того, что ИКЕАзапретили даже указывать цену выставляемых на ярмарке товаров.

Происходила борьба между консервативным мышлением и новой политикойснижения цен. ИКЕА постоянно боролась с различными ограничениями ибыла вынуждена находить новые способы, чтобы обойти тот или инойзапрет. Если компании не разрешалось участвовать в ярмарке, онаделегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудьнадежного поставщика.

В письме, составленном Национальной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась смногоголовым монстром: «Если вы отсекаете одну голову, тут жевырастают несколько новых». Это была нечестная война противИКЕА, основанная на свободной конкуренции. В нее были вовлеченыевропейские страховые компании, чтобы «прекратить эти методыпродаж» и «осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Ночто бы ни предпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, гдепроводились ярмарки. Под мощным давлением Ассоциации было ограниченопосещение ярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю.Количество посетителей резко сократилось, и тогда другиепроизводители начали выступать против бойкота. Деструктивные силыначинали наносить вред самим себе.

Борьба против участия ИКЕА в ярмарках велась только по одной причине– низкие цены ИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому,что вмешалась Национальная комиссия по ценам (Кампрад был противэтого), а потому, что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью иоткрыла свои выставочные павильоны в трех крупнейших городах. Люди изЭльмхульта не могли заниматься борьбой, у них было слишком многоработы.

Но проблема закупок оставалась довольно острой. Когда Кампрадспросил, может ли он делать закупки, некоторые мелкие фабрикиответили отказом. Часть из них продолжали поставки, но пользовалисьгрузовым автотранспортом, а не железной дорогой, чтобы было труднееза ними проследить.

В одном из отчетов 1957 года Национальная комиссия по ценам указалана различия в работе ИКЕА и других мебельных дилеров. ИКЕА платила втечение десяти дней со скидкой в Ъ% при продаже за наличный расчет.Другие не платили по несколько месяцев при той же скидке. Кампрадвсегда уважительно относился к своим поставщикам.

Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибкамоих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.

То же самое произошло с ИКЕА, когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например в Германии, торговцы встретили нас негативно, но это только придало нам сил.

Деловая философия ИКЕА определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.

И тогда появилась первая разборная мебель
«О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу», – сказал Гиллис. И у нас получилась аккуратная посылка.

Все знают ИКЕА как компанию, продающую сборнуюмебель, собирать которую нужно самостоятельно при помощи гаечногоключа. Это стало поводом для многочисленных шуток, а в газетахтысячами появлялись карикатуры и фельетоны о том, как люди пытаютсяразобраться в инструкциях, теряют шурупы или не могут справиться снеподходящим по размеру ключом.

Сегодня разборная мебель стала обыденным явлением, и конкуренты ИКЕАуспешно ее используют. Сотрудники, проработавшие в ИКЕА десять лет,получают серебряный значок в форме ключа, а те, кто проработалчетверть века, – золотой.

Ингвар Кампрад научился у Джозефа Анера делать закупки по низкимценам – тот всегда умудрялся вести переговоры о стоимоститовара, когда на фабриках наблюдался сезонный спад. Ингвар пошел темже путем, но сделал шаг вперед – предложил разборную мебель.При этом он внимательно относился к процессу производства, постояннодумая о том, как урезать миллиметр здесь или там, чтобы как можнобольше снизить цену.

Появление разборной мебели, предмета гордости Кампрада, сталорезультатом его случайной встречи с талантливыми коллегами. Нельзятакже забывать о том, что работа протекала в условиях жесткойконкуренции.

Вот как вспоминает об этом сам Ингвар Кампрад:

Работа над одним из первых каталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобы уложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало. Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработать дизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальме я познакомился с молодым художником по имени Гиллис Лундгрен.

Со временем он стал одним из наиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он является дизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами. Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, которая стала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.

Мы встретились на мебельной фабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там было достаточно места для организации простейшей студии, где делались бы фотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскую камеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.

Он предложил поставить на стол вазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. На следующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветки опустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямить их. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу. Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писал сопроводительные тексты.

Это были дни веселья, импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовали различные варианты и добивались успеха.

Оказалось, Гиллис был весьма изобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи, но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге мои задумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудь предмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мы пользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждым днем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманием конкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю и говорил: «Сделайте так, а не так, и это будет новая модель».

Это положило начало тому, что мы сами стали заниматься дизайном нашей мебели, чтобы избежать бойкота и связанных с ним проблем. Но однажды Гиллис фотографировал стол, который после следовало упаковать. Неожиданно он пробормотал что-то вроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу».

И вот в один прекрасный день (или это была ночь?) мы сделали свою первую плоскую посылку. Это было началом революции. Каталог 1953 года, который был готов в 1952-м, предлагал разборный стол МАКС. Затем последовала целая серия разборной мебели, а к 1956 году концепция была более-менее систематизирована.

Можно сказать, что на нас повлияли внешние обстоятельства. У ИКЕА возникли проблемы с большим количеством мебели, которая приходила в негодность во время перевозки: ломались ножки и другие детали. Европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. Чем больше разборной мебели мы могли произвести, тем меньше она «травмировалась» в процессе перевозки и тем ниже была цена.

Гиллис начал ездить со мной к производителям. Он видел их продукцию и весь производственный процесс, делал мгновенные зарисовки и думал над тем, что можно сделатьпо-другому. Так появились на свет разборные шкафы, стулья, кровати и другие вещи.

В 1949 году в своем обращении к жителям сельскохозяйственных районов я писал о том, как дорого покупать вещи у посредников, и призывал людей приобретать их напрямую от производителя через нашу фирму. Уже к середине 1950-х, когда появился наш первый настоящий магазин, мы могли сочетать дизайн, функциональность и цену. Мы также путешествовали инкогнито и проверяли качество работы на фабриках, придумывая, как можно хоть немного сэкономить, что потом значительно снижало отпускные цены.

Большим толчком к выработке новых идей стало посещение ярмарки в Милане. Там я встретился с одним крупным производителем ковров, который показал мне обстановку в домах простых итальянцев, рабочих и служащих. То, что я увидел, потрясло меня. Тяжелая, мрачная мебель, одинокая лампа высоко над обеденным столом, и огромная пропасть, разделявшая элегантную мебель на ярмарке и ту, что можно было видеть в домах простых людей.

Трудно сказать, когда в моей голове начала оформляться новая философия, но, думаю, посещение Милана подтолкнуло меня к тому, что наш менеджер по маркетингу, Леннарт Экмарк, назвал «демократическим дизайном». Это не просто хороший дизайн, а тот, который с самого начала ориентирован на производство, то есть доступен по цене. С таким дизайном и идеей разборной мебели мы могли сэкономить огромные деньги припроизводстве и перевозках, а значит, снизить цены для покупателей.

Меня часто спрашивают, когда я придумал нашу основную концепцию. На этот вопрос трудно ответить. Еще в пятнадцать лет я обратил внимание на огромную разницу в фабричных и магазинных ценах. Я мог покупать японские ручки по пол-эре, если брал крупную партию. В магазине в Эльмхульте в 1940-е годы они стоили по десять эре за штуку. Такая разница в ценах потрясла меня.

Позже я постоянно спрашивал себя, почему продукт, производство которого так дешево, стремительно дорожает прямо за фабричными воротами? Почему мы так рациональны в производстве и нерациональны, когда дело доходит до продажи? Основной проблемой дороговизны было дистрибьюторство, и в дальнейшем я сам провел небольшое исследование в этой области.

В предыдущей главе я рассказывал о том, что обувные магазины были классическим примером старомодного дистрибьюторства. Много работы и мало отдачи. Такой способ торговли не мог быть доходным. Я много думал об этом, учась в коммерческой школе в Гётеборге. Но там нас не учили бизнес-экономике, я сам приходил к определенным заключениям.

Мне было не трудно увидеть преимущества разборной мебели и плоских упаковок. Такие посылки экономили место и труд. Вскоре разборная мебель привела нас к следующему шагу – покупатели стали сами забирать мебель домой.

Но мы не были новичками со своей идеей разборной мебели. В Стокгольме фирма NK уже продавала подобную мебель, однако они не осознавали, какую коммерческую бомбу имеют в своих руках. ИКЕА первой сделала эту идею коммерческой.

Кроме Гиллиса, над этим проектом работал Эрик Вёртс, бывший дизайнер по интерьеру из NK. Он и Бенгт Руда, который тоже работал на NK, стали ведущими мебельными дизайнерами ИКЕА.

Не следует забывать, что прежде шведские дизайнеры не могли и думать о том, чтобы работать на ИКЕА. К нам относились с большим подозрением, но Гиллис был «только» рисовальщиком, который умел вставлять иголки в поникшие тюльпаны.

Человек, который вывинтил ножки
Гиллис Лундгрен родился в 1929 году. Типичный примерпростого, но энергичного и изобретательного человека, который привлеквнимание Ингвара Кампрада. Он стал первым, кто догадался «отвинтитьножки» от стола и тем самым начал революцию в ИКЕА, создавпервую плоскую посылку,

Они с Ингваром встретились в рекламном агентстве Ландскруна. Первомубыло двадцать семь лет, второму – двадцать три года. Онипровели целый день и всю ночь, разговаривая о жизни. Предпринимательиз Эльмтарюда делился своими проектами, а молодой парень из Лундавнимал ему с восхищением, словно встретил родного брата с абсолютнопохожими вкусом и жизненной философией.

У Гиллиса был наметанный глаз. Он учился у своего деда, который былплотником. Второй его дед был кузнецом, а мать занималась дизайномобуви. Простота и экономность были у него в крови, и это было типичнодля большинства первых работников ИКЕА. Гиллис научился рисовать втехнической школе в Мальме, а затем занимался фотографией икопированием в рекламном бюро.

Встреча с Ингваром Кампрадом в 1953 году предопределила егодальнейшую жизнь. Он стал дизайнером более четырех сотен предметовдля ИКЕА, причем сам точно не помнит, сколько их было. И кто знает,сколько еще впереди. Его имя не является достоянием широкойобщественности, однако его «перу» принадлежат такиеизвестные бестселлеры, как книжный шкаф БИЛЛИ и кресло МИЛА.

Гиллис – мастер на все руки. В течение пятнадцати лет он былответственным за каталог. Он фотографировал, создавал интерьеры,следил за печатью и иногда писал рекламные тексты. Более того, этотчеловек некоторое время работал менеджером по производству и всегдаоставался преданным другом главы ИКЕА. Они были не разлей вода.

«Если мои дела будут идти хорошо, то, обещаю, у тебя тоже всебудет хорошо», – сказал Ингвар, когда Гиллис былпринят на работу после крепкого рукопожатия. И с тех пор ГиллисЛундгрен не имел другого места работы. «Я получил больше, чемпросто вознаграждение», – сказал он.

Они осмотрели сотни фабрик. Только в одном небольшом городке Тибрубыло 125 потенциальных поставщиков, но представителей ИКЕА частовыставляли за дверь. Цена бойкота была высока. Те же, кто брал насебя смелость сотрудничать с ИКЕА, были вознаграждены, и многие изних преуспевают даже сегодня, пятьдесят лет спустя.

Гиллис Лундгрен стал первым полноценным дизайнером («дизайнстула и упаковки в принципе одно и то же»), но ИКЕА гордится идругими именами. Над каталогом 1961 года работал архитектор БенгтРуда и группа из четырех опытных коллег-датчан: Пребен Фабрициус,Эрик Вёртс, Арне Валь Иверсен и Т. Херлев. Руда продемонстрировалнастоящее профессиональное мужество, покинув NK и став сотрудникомИКЕА в лесах Смоланда.

Профессиональная зависть и критика не заставили себя долго ждать.Чаще всего ИКЕА обвиняли в плагиате. Эти обвинения иногда звучат исегодня, порой вполне обоснованно. В 1977 году компания началапродавать игру под названием «Лабиринт», которуюпроизводили в Юго-Восточной Азии. Оказалось, что это точная копияпопулярной игры от Brio, шведского специалиста по игрушкам.

Гиллис Лундгрен уже больше десяти лет живет в Швейцарии, однако он досих пор принимает активное участие в работе ИКЕА. Он считает, что«все дизайнеры учатся друг у друга», что все в той илииной степени повторяют друг друга, особенно при создании мебели.«Иногда новая форма буквально носится в воздухе, и несколькодизайнеров начинают воплощать ее, независимо друг от друга».

Время от времени обвинения в плагиате вызывают небольшой скандал, нони Гиллис, ни Кампрад не помнят, чтобы дело хоть раз дошло до суда.Гиллис вспоминает: «Dux хотел подать на нас в суд закопирование «уникальной» спинки кровати дизайнера БруноМатссона, у которого, как предполагалось, позаимствовала идею нашдизайнер Карин Мобринг. Наш адвокат был в страшном волнении. Тогда янашел похожую спинку, которую сам придумал несколько лет назад. Всезакончилось тем, что ИКЕА пообещала не подавать в суд на Dux».

Польша – «другая женщина»
Мы работали с Ингваром над обсуждением условий по более чем двумстам пунктам, трясясь над каждым эре. Мы вели переговоры почти до одиннадцати ночи и никак не могли прийти к какому-нибудь соглашению. Когда наши силы были на исходе, я сказала: «Давайте сделаем перерыв и пойдем в студенческий ночной клуб». После этого мы отправились танцевать. На следующий день мы продолжили работу, а к вечеру достигли полного согласия. Вот как все происходило. Для нас основной задачей было получить как можно больше иностранной валюты, а для Ингвара – опустить цены как можно ниже, лучше до нуля.

Сильвия Лукашик

Если Эльмтарюд в Агуннарюде был местом рождениякомпании, а Эльмхульт – местом ее крещения, то в Германиисостоялась «женитьба» на Европе. Польша возникла в полноймифов истории ИКЕА в виде «другой женщины», авантюры иповоротного момента.

В начале 1960-х Польша была коммунистической страной, жаждущейэкономических контактов. Она встретила шведского капиталиста сраспростертыми объятиями и стала спасительным кругом во временабойкотов, когда запреты на поставки выбивали почву из-под ногкомпании.

Польша была больше чем просто мостиком, перекинутым для покоренияЕвропы, а спустя несколько лет и других частей света. Мебельноепроизводство в этой стране стало технико-коммерческим испытательныминститутом для фирмы, которая хорошо работала в Скандинавии, нонеожиданно обратилась лицом на юг в поисках более выгодных условийработы.

К концу 1950-х запреты на поставки ИКЕА стали ощущаться все сильнее исильнее. Несмотря на это, некоторые производители были достаточносильны и самостоятельны и продолжали работать с ИКЕА. Например,фабрика по производству стульев в Стокарюде (в то время ведущийпроизводитель) была единственным поставщиком, осмелившимсяпроизводить для ИКЕА деревянные стулья. Но потребности ИКЕА рослиочень быстро, причем повышались требования не только к количеству, нои к качеству. В 1961 году, чтобы выполнить заказы, компания нуждаласьв сорока тысячах деревянных стульев, но могла получить толькополовину от этого количества. Швеции уже не хватало, и ИКЕА началаискать новых поставщиков.

Ингвар и его новый коллега по закупке мебели, опытный коммерсантРагнар Стерт, повсюду искали новые возможности. Сначала ониотправились в Данию и организовали там сеть поставщиков. Но в 1960году Ингвар прочитал в Svenska Dagbladet, что польский министриностранных дел, профессор В. Трампчинский собирается посетитьКоммерческую палату в Стокгольме, чтобы наладить сотрудничество сошведскими компаниями. Ингвар написал этому человеку письмо, чтобывозбудить его интерес. Через несколько месяцев пришел ответ: «Добропожаловать в Польшу».

Двадцать первого января 1961 года Ингвар, его отец и Рагнар Стертприлетели в Варшаву. Их визит продолжался неделю и был детальнозадокументирован секретной польской полицией.

Визитеров принимала делегация от PAGED, организации, занимающейсяэкспортом мебели. В состав делегации входил Мариан Грабински, техникпо древесине, недавно получивший диплом дизайнера и архитектора.Несколько лет спустя, когда пала Берлинская стена, он был принят наработу в ИКЕА в качестве главного советника в Варшаве. Этот человекдо сих пор хранит копию документов о переговорах, найденную в архивахсекретных служб, из которой видно, как эти самые службы отслеживаликаждый шаг шведских гостей.

Грабински собрал статистику, которая отражает потрясающие последствиятого письма Ингвара польскому министру. В период с 1961 по 1998 годсотрудничеств о ИКЕА с Польшей прошло путь от скромного заказа на69 000 крон (8626 долларов) до экспорта почти на два миллиардакрон.

Из спасительного поставщика Польша превратилась в то, что ИнгварКампрад называет «революционным эффектом хорошего капиталиста».

В 1961 году, в самый разгар холодной войны, отношения сотрудничествабыли далеки от нормы, однако Польша превратилась из страны-поставщикав модель свободного рынка в Восточной Европе, на котором ИКЕА былаимпортером, торговцем, производителем и экспортером.

Визит трех мушкетеров, как Грабински назвал Ингвара, Феодора иСтерта, закончился подписанием контракта на поставки мебели в первыйже день после их приезда. Затем они сели на поезд до Познани, чтобыознакомиться с производством. Сегодня там у ИКЕА огромный магазин,помимо двух магазинов в Варшаве, одного в Гданьске и одного воВроцлаве. Шесть или семь примитивных фабрик были замененыразветвленной сетью из 160 производственных предприятий, включающейзакупочную организацию в Янки, пригороде Варшавы. Там (по выражениюИнгвара) торговый центр ИКЕА пустил корни на «картофельномполе» и сделал это весьма успешно.

Однако сначала вопрос заключался в том, сможет ли Польша спасти ИКЕАот бойкота поставщиков или, выражаясь метафорически, позволит ликомпании одновременно «сидеть на двух стульях». СегодняИнгвар вспоминает:

Когда в офисе PAGED мы впервые увидели фотографии их ужасной продукции и узнали цены, по которым они хотели нам все это продать, а затем услышали, что мы не сможем выехать из Варшавы и встретиться с производителями, то я немедленно объявил, что мы в этом не заинтересованы. Мы были готовы тут же собрать вещи и отправиться домой.

Но конфликт был преодолен, и делегация отправилась впровинцию, чтобы увидеть состояние устаревшей и неуклюжей плановойнародной индустрии. Но даже контроль коммунистической бюрократии несмог сдержать традиционную любовь поляков к мебели и работе сдеревом. А цены! Они были потрясающе низкими. «Я редко платилбольше 50% от тех цен, которые в тот момент существовали в Швеции», –сказал Рагнар, беря в руки книгу заказов того времени с такимблагоговением, словно это были свитки Мертвого моря.

Для поляков главное значение имело количество. Русские наложили рукибуквально на все, и их аппетиты было невозможно утолить, невзирая наогромные поставки. Что же касается качества, то это было почтинеизвестное понятие, и потребовалось немало времени, чтобы стандартыкачества (сертификация качества) прижились на польской земле. Ингварпродолжает:

Сначала мы сделали кое-какие инвестиции авансом, ввозя нелегально пилы, части станков и даже копирку для пишущих машинок. Бедные девушки в офисе были вынуждены переписывать все по двенадцать раз, потому что у них не было копировальной бумаги.

Мы закупили респираторы, когда увидели ужасные условия работы, а также привезли большое количество подержанных станков из Швеции и установили их в Польше.

Несмотря на все бюрократические преграды, мы быстро установили теплые отношения с нашими польскими друзьями и наладили эффективную работу, постепенно помогая построить современную мебельную индустрию.

Инфраструктура была совершенно неразвита. Иногдатребовался целый день на то, чтобы позвонить из Варшавы. Часто небыло обычных газет, но было много водки, которую пили утром, днем ивечером. Возникали проблемы с сырьем, которое было повреждено за годывойны. Пули, застрявшие в стволах деревьев, ломали пилы и другиеинструменты. Но в этой стране было много дуба, который вызвалнастоящий бум в Швеции.

Условия работы на фабриках были довольно странными. В серединеавтоматизированного процесса производства вдруг возникали пожилыеженщины с тележками, которые перевозили детали. У Польши все еще небыло ресурсов для проведения полной модернизации производства. Однаков этой обстановке были созданы многие любимые модели ИКЕА.

Управляющий на великолепной мебельной фабрике Иржи Павляк с гордостьюдемонстрирует вазу, которую ему вручила ИКЕА, когда фабрика выпустилаболее миллиона комодов ТОР (половина всех произведенных комодов). Двамиллиона книжных шкафов БИЛЛИ и три миллиона полок ИВАР такжепоставлялись из Польши плюс большие объемы поставок стола ИНГУ.Рекордными были и цифры по производству дивана КЛИППАН. Этот списокможно продолжать бесконечно. Огромное количество шведских домовобставлено мебелью, произведенной в Польше, хотя сами шведы об этомдаже не подозревали.

Стул ОГЛА производился на фабрике в Радопско. Более миллиона этихстульев было выпущено до того, как дерево заменили пластиком. Сегоднятам расположены суперсовременные фабрики, которые производят до пятитысяч стульев в день, большая часть которых направляется в ИКЕА.Через четыре года после того, как началось сотрудничество с Польшей,стулья ОГЛА стали символом качества при низкой цене. Эти стулья былитак же хороши, как и более дорогие, предлагаемые в рекламныхобъявлениях.

«У ИКЕА было два-три больших преимущества перед другими зарубежными партнерами»,

– говорит Сильвия Лукашик, глава нынеприватизированной PAGED, которая прекрасно помнит тот вечер в ночномклубе.

Первое касается принятия решения. Это решение принимал всегда один человек, и можно было рассчитывать на твердость его слова.

Затем важную роль играло долгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты и могли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними из главных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50% каталога.

Сегодня примерно треть продукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третье преимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии. Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. И еще они умело снижали цену производства, чтобы снизить отпускную цену на продукцию.

Позже такая щедрая инвестиция технологий сталарискованной. ИКЕА вложила около пяти с половиной миллионов долларов вмеханизацию производства книжных шкафов на одной из фабрик Мозина.После падения Берлинской стены поляки разорвали контракт, хотя всеоборудование уже было доставлено и оплачено. Они просто началиработать на других. К своему великому сожалению, шведы были вынужденыподнять цены.

Наиболее важным условием долгосрочных контрактов являются низкиецены. Некоторые недальновидные бюрократы из PAGED стали сравниватьцены ИКЕА с ценами, например, немецких производителей и решилипересмотреть прежние договоры. Основной фигурой в конце 1970-х сталстарший руководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он былчеловеком с недостаточно развитым рыночным чутьем и во времяпереговоров с Ингваром Кампрадом взвинтил цены до небес. ИКЕА посвоему обыкновению начала быстро отступать и повернулась к другимевропейским поставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978-го по1984-й отношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизилсясо 100 до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть рольглавных поставщиков ИКЕА.

В основе этого раскола лежали предложения со стороны немецких ианглийских производителей, которые единовременно закупалиограниченные партии товара и платили более высокую цену за быструюдоставку. ИКЕА же, напротив, заключала долгосрочные контракты принизких ценах, иногда покупая большое количество товара только длятого, чтобы не нарушать контракт.

Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы,которой требовалось длительное время на переключение производства,когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который сталвыражением борьбы плановой экономики и радикального рыночногоподхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Такпроисходило до тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска незанялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, астрасти улеглись.

После падения Берлинской стены поддерживаемые государствомпроизводства в Восточной Европе оказались на краю гибели. За однуночь злотый, который был связан с рублем, практически обесценился посравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны постарому курсу, и польские производители рисковали потерять до 40%, тоесть оказаться на грани банкротства.

Сильвия Лукашик вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегациянаправилась в Лозанну, чтобы встретиться с Ингваром Кампрадом у негодома и найти выход из сложившейся ситуации.

Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы.

Помню, как в середине переговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовил ужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.

Вот почему мы так любим его и ИКЕА.

Падение стены оказало большое влияние не только наПольшу, но и на ИКЕА. С момента приезда «трех мушкетеров»в Варшаву компания преуспела в установлении наиболее низких цен вряде других стран Восточной Европы. Вскоре почти пятая частьпотребностей ИКЕА удовлетворялась за счет стран коммунистическогоблока. Закупки производились централизованно, но для тех, кторазбирался в этом процессе, он имел массу преимуществ.

Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связиразрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальникине считали себя ответственными за выполнение старых контрактов,однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА.Только теперь они производили товары для других клиентов.

Ингвар и его помощник, Андерс Муберг, поняли, что компании нужноискать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзяполагаться на существующее производство, значит, компания сама должнастать производителем.

ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА, гласил старый принцип.Манипулируя с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняласвободу и независимость.

Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног наголову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде сотделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, –говорит Андерс Муберг. – Способность покупать не значитспособность производить. Торговля и производство – этосовершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полнымипрофанами во втором».

Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством вдругих отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии,странах Балтики, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировалакомпании, которые прежде находились в коллективной илигосударственной собственности. (Сегодня компания имеет 34 фабрики в11 странах мира. Читайте главу о России.)

В настоящее время Swedwood уже инвестировала почти 3 миллиарда крон изаработала 5 миллиардов. В следующие пять лет эта цифра должнаудвоиться. Компания поставляла сырье в Швецию, что не могло неповлиять на внутренние цены. «Сначала, – говоритАндерс Муберг, – казалось, что в компании появилосьинородное тело, но теперь, восемь лет спустя, это кажется вполненормальным. Мы стали ближе к нашим поставщикам, можем видеть все ихглазами, предъявлять требования и задавать вопросы: например, стоитли поставлять товар непосредственно в магазины или лучше отправитьего на склад. Решение этих вопросов позволяет снизить цену на 20%».

Сегодня значение Польши для ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то нибыло. С 1990 года в этой стране было открыто пять новых магазинов инесколько закупочных контор. Кроме того, ИКЕА наладила тамсобственное производство. Компания Swedwood открыла пять лесопилок идве мебельные фабрики с самыми современными технологиями. Цельзаключалась в том, чтобы внедрять новейшие технологии. Одним изпримеров такой деятельности являются крупные инвестиции в изделия изтак называемого щита с сотовым наполнением. Эта технология –настоящее хобби Ингвара Кампрада, появившееся с легкой руки ГиллисаЛундгрена. Десять лет назад Ингвар Кампрад написал длинное письмоменеджеру по производству Хокану Эрикссону о необходимости начатьэтот «гигантский проект» ради увеличения объемовпроизводства. И мечта Ингвара была реализована.

Щит с сотовым наполнением вытесняет массив древесины.Древесно-стружечные или древесно-волокнистые листы крепятся на раменаподобие сэндвича. Ингвар называет их «толстостенными».Из этого материала делается большинство межкомнатных дверей в Швеции.Этот метод позволяет сэкономить большое количество древесины. Изделияполучаются более легкие, хотя производят впечатление настоящейдеревянной мебели. При этом прочность их ничуть не страдает. Сегодняпо этой технологии работают фабрики ИКЕА на западе и северо-востокеПольши, которые производят столы, отделанные ярким лаком илиберезовым шпоном. Только за один год производство изделий из щита ссотовым наполнением выросло в два раза. На сегодняшний день былопродано таких изделий на 1,5 миллиарда крон (187,5 миллионадолларов).

Swedwood инвестировала более 1 миллиарда крон в различные фабрики вПольше и 800 миллионов в Словакии, а количество рабочих выросло до4300. Девяносто восемь процентов продукции идет на экспорт, но частьдоходов возвращается обратно и тратится, например, на восстановлениелесных массивов.

Польша стала для ИКЕА не только «другой женщиной», но идругим домом. Здесь, на чужой земле, царила атмосфера Смоланда, духпростоты и бережливости. Бывший министр торговли Польши АнджейОлешовский сказал, что после освобождения от повсеместного влиянияРоссии практически из ничего в стране возникли более двух миллионовпредприятий малого бизнеса.

Простая и открытая структура управления в ИКЕА стала мечтой длялюдей, которые не признают государственной иерархии, работа начастном предприятии привлекала молодых и хорошо образованныхспециалистов. Структура менеджмента ИКЕА резко отличается от«большинства международных гигантов, которые управляются повоенному образцу» (слова Олешовского). ИКЕА – это примерструктуры без барьеров. Появление таких мебельных магазинов отвечалопотребностям населения, которое не могло часто менять мебель икоторому нравились умные решения ИКЕА. «Приход в Польшу былочень правильным шагом. Люди здесь умеют видеть светлое будущее. Всетемное они оставили позади», – говорит МарианГрабински. Добавьте к этому и стратегическое преимущество: зарплатаработника в Польше составляет четвертую часть от зарплаты в Швеции.

Польша оказалась окном в мир и местом, где многие сотрудники ИКЕАсделали головокружительную карьеру. Например, Хокан Эрикссон, которыйпостроил производство в Польше и сделал ИКЕА ведущим европейскимпроизводителем изделий из щита с сотовым наполнением.

Поэтому Польша символизирует для Ингвара Кампрада одновременно иприключение, и поворотный момент в жизни. В Польше он смогпроизводить мебель по ценам, недостижимым в Швеции. По иронии судьбыбойкот привел к тому, что ИКЕА стала еще сильнее.

Польша стала естественным трамплином для покорения России. Осенью1977 года было принято решение сделать ряд долгосрочных инвестиций.ИКЕА собирается завоевать российский рынок. Огромные лесные просторыв сочетании с разрешением на вырубку, которую ИКЕА приобрела вЛатвии, прекрасно для этого подходят. В настоящее время проводятсяэксперименты с древесиной, которая традиционно не использовалась дляпроизводства мебели. Восточная Европа стала для ИКЕА настоящейлабораторией.

Без опыта, полученного в Польше, без низких цен и привычкипреодолевать препятствия и учиться работать по-новому ИКЕА не смоглабы продолжать свою экспансию в Европе. Все сложилось удачно и подругим причинам. Хокан Эрикссон, который провел в Польше двадцатьлет, так объясняет успех компании:

Молодые люди почувствовали ответственность, им разрешили использовать воображение и здравый смысл, потому что отношение компании было таковым: «Если мы не сделаем это лучше, кто-то другой сделает это за нас. Поэтому надо постараться». Важно и то, что Ингвар Кампрад научил нас постоянно задавать себе вопрос: «Как можно сделать это немного дешевле?»

Так страсть переросла в любовь и благодарнуюзависимость. Именно с таким отношением Восточная Европа готовится кинтенсивному росту в третьем тысячелетии.

«ИКЕА обеспечивала порядок и ясность, делая крупные заказы нагод вперед, – говорит Адам Бурда, директор Polskie Mebli вПознани. – Некоторые предприятия экспортировали до 80%своей продукции в Швецию. Это было важным уроком. Прозябающая внищете коммунистическая индустрия получила поддержку и началапроцветать благодаря «хорошему» капиталисту. Вот какможно делать дела». А Ингвар научился у поляков целовать людейв щеку и есть борщ со сметаной.

Журнал, который увеличил популярность ИКЕА
Может быть, это звучит и по-детски, но мы чувствовали себя в некоторой степени учителями.

Марианн Фредрикссон, шведская журналистка

Когда водители-испытатели из журнала Teknikens Varld(«Мир техники») перевернулись во время испытания нового«Мерседеса», в историю автомобильной индустрии былавписана новая страница.

Престижный производитель оказался под ударом. «Мерседес»всегда считался образцом качества и безопасности. После различныхпопыток восстановить репутацию компании продажи были прекращены,автомобиль переделан, а для спасения статуса и чести были выплаченымиллиардные суммы.

Трудно представить, что однажды ИКЕА едва не столкнулась с подобнойпроблемой. Хотя она действительно оказалась в похожем положении. В1993 году в Германии было опубликовано сообщение, что в книжныхшкафах, производимых ИКЕА, содержится формальдегид, опасное вещество,отравляющее воздух в домах. Мебельный гигант содрогнулся. Мгновеннобыли приняты меры, чтобы разрешить проблему. Вся партия товара былаотозвана, покупатели получили полную компенсацию, а опасное веществобыло запрещено использовать в производстве. Материальный ущерб дляИКЕА был не слишком большой, и все быстро забылось.

Но время от времени ИКЕА подвергалась нападкам из-за качества своеймебели, дизайна или используемых материалов. Однако правление быстрои честно разбиралось со всеми недоразумениями. ИКЕА всегда ставиладоверие своих покупателей превыше всего. Еще одна неприятная ситуациявозникла осенью 1997 года, когда в телевизионных программах прошлирепортажи о том, что некоторые поставщики ИКЕА и в Юго-Восточной Азиииспользуют на своих предприятиях детский труд.

История взаимоотношений ИКЕА и средств массовой информации –это история радости и печали. Средства массовой информации всегдаиспользовали ИКЕА как пример идеальной компании, а Кампрада каклегендарную личность, которая начала с нуля и покорила весь мир. ИИКЕА, в свою очередь, тоже нуждалась в средствах массовой информации.Хотя ИКЕА и не любит выставляться напоказ, мало найдется компаний,которые вызывали бы такой же интерес.

ИКЕА долгое время была излюбленным предметом репортажей о том, какбедный мальчик построил свой собственный Клондайк. Когда ИКЕА былаподвергнута бойкоту со стороны производителей, симпатии широкойпублики были на ее стороне. Личность Кампрада, его скромность, то,что он, будучи миллиардером, всегда путешествует экономическимклассом, добавляло очередные штрихи к легендарному портрету.

У ИКЕА есть два эпизода, которые ясно показывают, как средствамассовой информации способны изменять историю компании в позитивномили негативном направлении. В первом случае речь идет о начинающемжурналисте из небольшого издательского дома, который использовалинтерьерный журнал для рекламы. Во втором случае крупнейшей газетойСкандинавии была предпринята безуспешная попытка лишить ИнгвараКампрада чести и репутации. Расскажем об этом более подробно.

В сентябре 1964 года, когда в Швеции было разослано 800 000экземпляров каталога ИКЕА, интерьерный журнал Allt i Hemmet («Вседля дома») опубликовал сенсационное сравнение цен. Например, поданным журнала, стул ИКЕА за 33 кроны (4 доллара) был более высокогокачества, чем стул из более дорогого магазина, стоивший в пять разбольше (168 крон, или 21 доллар).

После появления этого исследования на шестнадцати страницахразыгралась настоящая драма, которая имела весьма ощутимыепоследствия. Экономические и не только.

Allt i Hemmet принадлежала известному издателю Боннье. В числожурналистов входила Марианн Фредрикссон, которая позже сталаизвестным писателем и публицистом. В возрасте двадцати восьми лет онастала издателем Allt i Hemmet и занялась изучением интересовпотребителей. Журнал привлек к работе опытных журналистов иконсультантов, среди которых были архитекторы (в Швеции декораторыинтерьера всегда получают образование архитектора). Allt i Hemmetдолгое время не обращал внимание на ИКЕА, потому что та была фирмой,занимавшейся рассылкой по почте, с единственным известным магазином вЭльмхульте.

В то время ИКЕА была компанией, торговавшей по самым низким ценам встране, но качество ее продукции считалось сомнительным. Именно этогои опасался Кампрад, когда в 1953 году решил начать конкурентнуюборьбу по иным правилам, организовав первую знаменитую выставку. Нохотя все больше и больше шведов приезжали в Эльмхульт и уезжалиоттуда, довольные своими приобретениями, мебель ИКЕА, по мнениюдизайнеров, не считалась образцом вкуса. Если компании удавалосьсоздать что-то оригинальное, то ее немедленно обвиняли в плагиате.

Марианн Фредрикссон собрала все негативные отклики об ИКЕА, подверглаих сомнению и решила разобраться во всем самостоятельно. Онанаправилась в Эльмхульт, чтобы своими глазами увидеть, что это закомпания. С ней приехали опытный дизайнер, архитектор и фотограф.

Ингвар Кампрад и его двоюродная сестра И.Б. Бейли, которая отвечалаза ассортимент, нервничая, наблюдали за этим визитом из окна офиса.Оба узнали редактора и по-настоящему испугались.

Allt i Hemmet решил раз и навсегда выяснить, отвечает ли продукцияИКЕА высоким требованиям качества по цене, форме и функциональности.Группа анонимных экспертов должна была купить мебель и предметыдомашнего обихода (диваны, обеденные столы, кресла, книжные шкафы,лампы, шторы и т. п.) у ИКЕА и в других магазинах по всейстране. При этом предметы должны были максимально походить друг надруга и иметь по возможности схожие функции.

В Стокгольме была оборудована студия, в которой часть помещениязаставили мебелью от ИКЕА, а другую часть – мебелью от иныхпроизводителей. Эти интерьеры сфотографировали. Наиболее очевиднойбыла разница в ценах. Комната от ИКЕА обошлась в 2777 крон (347долларов), а от конкурентов в 8 645крон (1081 доллар), то естьна 6 000 крон (750 долларов) дороже.

Но главным был тест на качество. Мебель отправили в шведскуюлабораторию дизайна и, опять же анонимно, подвергли различным тестам,которые проводили два известных архитектора.

Результат шокировал не только специалистов, но и широкуюобщественность. Шаг за шагом мебель от ИКЕА показывала лучшиерезультаты, чем более дорогая продукция известных компаний.

Больше всего потрясли результаты испытаний стула ОГЛА, производимогов Польше. Он стоил 33 кроны, тогда как цена на подобный стул в«крупном магазине» достигала 168 крон. При этом болеедешевый стул выдержал тест на прочность, устояв после 55 000«приседаний», которые сделал автомат.

Возможно, другие события оказали более значительное влияние напрогресс ИКЕА, но важность вмешательства Allt i Hemmet в ее историютрудно переоценить. После предания огласке результатов испытаниймебель от ИКЕА заполнила квартиры людей из среднего класса.

С тех пор все разговоры о качестве мебели ИКЕА прекратились. Allt iHemmet укрепил ИКЕА в ее желании продолжать борьбу за качество. Пятьлет спустя на работу в компанию был принят молодой человек по имениБу Вадлинг, который организовал тест-лабораторию в Эльмхульте. Онвошел в историю ИКЕА, расположив тестирующие автоматы у входа вмагазин, где мебель от ИКЕА подвергалась «пыткам» наглазах у покупателей. А чтобы окончательно добить оппозицию, былапроведена независимая экспертиза дизайна.

Allt i Hemmet высказал предположение, что покупатели сами в состояниирешить, что им нравится и какой дизайн стоит тех денег, которые занего просят. С другой стороны, редакторы не могли не покритиковатьИКЕА за те восторженные описания, которые приводились в каталоге (икоторые долгое время писал сам Кампрад). Более того, журнал не толькоуказал на схожесть моделей от ИКЕА и от известных дизайнеров, но ипоинтересовался, почему об этих изделиях пишут с таким чувством.Однако журнал признал, что, хотя влияние крупных дизайнеровсказывается на появляющейся на рынке мебели, в отношении ИКЕА речь оплагиате все же не идет.

Мебельщики были взбешены «трюком» Allt i Hemmet. ВАссоциацию мебельной индустрии пришло письмо, в котором говорилось,что если журнал продолжит все эти тесты, то производители объявятбойкот рекламе. Неугодный журнал следовало наказать, и МарианнФредрикссон почувствовала, что ее положение вот-вот пошатнется.

Однако она неожиданно получила поддержку. Владелец журнала ЛукасБоннье продолжал стоять на своем и проигнорировал угрозу бойкота.Продажа рекламного места действительно на некоторое время снизилась,но потом, как он и ожидал, все вернулось на свои места. Несколькофирм набрались мужества и, следуя принципу свободной конкуренции,сами предложили свои товары журналу для проведения независимойэкспертизы. В этом они увидели новые возможности завоеванияпокупательского спроса. Любой, кто доказывал свою заинтересованностьв качестве, немедленно увеличивал продажу своих товаров.

Марианн Фредрикссон и Allt i Hemmet благополучно вышли из скандальнойситуации. Тестирование стало одной из главных отличительных чертжурнала, который после всего этого увеличил свой тираж и поступленияот рекламы. Что же касается ИКЕА, то она, не потратив ни единого эре,не пошевелив и пальцем, завоевала невиданную популярность. Теперьпокупка мебели у ИКЕА не считалась глупостью. Покупатели моглипохвастаться и отменным вкусом, и экономным расходованием денег.

Иногда происходят и такие вещи.

«Пер Альбин Ханссон (президент Швеции) построил шведский«народный дом», Ингвар Кампрад обставил его мебелью…но именно Allt i Hemmet объяснил, где эта мебель должна стоять, –смеется Марианн Фредрикссон. – Журнал появился во времяпослевоенного бума, одновременно с ИКЕА. В нем представлялись новыеидеи о том, какой должна быть мебель, то есть простой и красивой.Может быть, это звучит и по-детски, но мы чувствовали себя внекоторой степени учителями».

После всех этих событий Фредрикссон встретилась с Ингваром Кампрадом.На ежегодной фотосессии для каталога ИКЕА Ингвар Кампрад появился скоробкой бутербродов и пивом для всего коллектива журнала. Такимобразом он хотел сказать: «Спасибо вам за помощь».

Чудесный магазин
Каждый человек – это шкаф.

Лена Ларссон, шведский архитектор

История ИКЕА – это учебник по бизнесу, которыйрассказывает о том, что в жизни компании не бывает случайных событий.Предприниматель складывается на фоне как успеха, так и фиаско.

Иногда даже самое отчаянное положение вещей может стать чудом. РостИКЕА происходил, казалось бы, естественно, но каждый новый шаг былдалек от логики. Когда мальчик из Эльмтарюда продал первый коробокспичек, в нем проснулась естественная жажда наживы. Когда перваяпроданная по почте мебель принесла ему больше дохода, чем торговлямелким товаром, он вполне естественно стал мебельным дилером. Однакоон все еще видел в торговле только деньги. Но когда снижение ценпривело к ухудшению качества и он стал терять доверие покупателей, тоначал задумываться о соотношении цены и потребностей людей. Послеэтого он решил устроить выставку в старом здании столярной мастерскойЛагерблада, и затем каждая мелочь стала считаться важной в оформлении«народного дома».

Таким образом, реклама смешалась с прогрессом, а конкуренция привелак новому успеху.

Поток покупателей, посещавших Эльмхульт, натолкнул Ингвара Кампрадана мысль об открытии «невероятного» магазина в Смоланде.Успех ИКЕА вызвал противостояние конкурентов, заставив компаниюискать производителей за пределами Швеции, что привело к падению ценна производство и новому витку успеха.

Без этого триумфа Ингвар Кампрад никогда не получил бы достаточноденег на открытие магазина IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма(инвестиции составили 17 миллионов крон, или 2,1 миллиона долларов).Он сделал это на свои деньги, не взяв взаймы ни единого эре. Открытиеэтого магазина стало поворотным моментом, после которого ИКЕАпокорила весь мир. Фирма выросла в крупную компанию, но продолжалачерпать вдохновение в Kungens Kurva.

Второго мая 1964 года Ханс Акс, бывший пожаротехник, торговецкирпичом и сын рабочего из южного района Стокгольма, переехал внебольшой офис в центре столицы. Осенью предыдущего года Кампрадназначил его менеджером будущего магазина. Теперь на нем лежалаответственность за набор персонала и организацию открытия. Егоприняли на работу после спонтанной вечеринки ИКЕА в эльмхультскомресторане, в которой участвовали и покупатели.

Строительство первого магазина в Эльмхульте площадью в 7000квадратных метров обошлось в 600 000 крон (75 000долларов), а магазин Kungens Kurva (45 800 квадратных метров)стоил 17 миллионов крон (свыше 2 миллионов долларов). Дизайнер ИКЕАКлаус Кнутссен взял за основу проекта многоэтажное круглое зданиемузея Гуггенхейма в Нью-Йорке. Мотивация была весьма проста.Квадратные здания трудно использовать целиком из-за наличия в нихуглов. Круглое здание является оптимальным для демонстрации всехобразцов.

Бюджет нового проекта был очень смелым. Запланированный ежегодныйоборот составлял 35 миллионов крон (примерно 4 миллиона долларов),что в четыре раза превышало оборот магазина в Эльмхульте. Однакоиспытания, проведенные Allt i Hemmet осенью 1964 года, после которыхкачество мебели ИКЕА было вознесено до небес, дали Хансу Аксу поводувеличить бюджет до 60 миллионов. Неожиданно компания оказалась внужном месте в нужное время. Журнал сделал ИКЕА престижной торговоймаркой, привлекательной для стокгольмских клиентов.

Восемнадцатого июня 1965 года магазин был открыт. В первый же деньего посетило восемнадцать тысяч покупателей, и персоналу изЭльмхульта пришлось приехать в столицу, чтобы помочь своим коллегам.Выписка заказов занимала массу времени, кассовых аппаратов былонедостаточно, что создало настоящую давку. В суматохе некоторыепокупатели не могли добраться до кассы, чтобы заплатить, тогда онипросто брали товар и уносили его домой. Менеджер собственноручнопоймал одного такого воришку, который нес ковер на автостоянку.

Это был настоящий хаос. Правительство тоже внесло свою лепту в этобезумие, объявив об увеличении налога с продаж с 1 июля того года. Ихотя повышение составило всего 3%, люди торопились сделать покупки доэтого дня. За двадцать дней до повышения налога магазин продал товарана огромную сумму (из расчета годового оборота в 90 миллионов крон,или 11,25 миллиона долларов), а когда в конце года был подсчитаноборот, он оказался в два раза выше запланированной суммы – 70миллионов крон.

Место расположения магазина в Kungens Kurva было выбрано состратегической точностью и на долгие десятилетия стало образцом дляподражания. Во-первых, оно находилось далеко от центра столицы, иземля там стоила не слишком дорого. Туда вело много подъездных дорог,имелось также достаточно места для парковки. Рядом с магазином IKEAKungens Kurva строился новый жилой район.

Все эти обстоятельства определили и время работы магазина: содиннадцати утра до семи вечера. Когда утреннее движение в сторонуСтокгольма становилось менее интенсивным, до Kungens Kurva можно былодобраться без труда, а когда рассасывались вечерние пробки, магазинвсе еще был открыт. Такой режим очень подходил большинству людей,работавших в ИКЕА по сменному графику. Многие домохозяйки судовольствием работали в ИКЕА, потому что они были заняты одну неделюцеликом, а потом имели неделю отдыха.

Из-за вывески с названием магазина (она сгорела через пять лет)развернулась жаркая дискуссия между динамичным Хансом Аксом и«суперточным» Алланом Кронваллом. Кронвалл отстаивалназвание Mobel-IKEA (Мебель-ИКЕА), а Акс предлагал просто ИКЕА, чтобыпоказать, что фирма торгует не только мебелью. Конфликт закончилсятем, что на южной стороне крыши установили знак ИКЕА, а на северной –Mobel-IKEA.

С этого знака начался пожар 5 сентября 1970 года, случившийся из-занеисправности электропроводки. После чего ИКЕА получила самую высокуюкомпенсацию по страховке в истории Швеции. Однако этот пожар сталсвоего рода очистительным огнем, повлиявшим на организацию, коммерциюи идеологию. Он дал новую жизнь неутомимому и изобретательному ХансуАксу, который сумел убедить Ингвара Кампрада в необходимостирасширения и модернизации магазина в свете опыта последних лет. Когдамагазин вновь открылся после пожара в марте 1971 года, решение былопринято.

С того момента в ИКЕА ввели самообслуживание, и эта системасохранилась до сих пор. Самообслуживание, большое количество кассовыхаппаратов на выходе, уменьшение продаж по заказам – все этодало мощный толчок эффективности и обороту. Покупатели взяли на себя,пожалуй, самую трудоемкую часть процесса продажи, а именно: доставкуи сборку.

Вскоре после этого Ханс Акс предложил план продажи более мелкой иболее удобной для перевозки мебели. Когда Кампрад увидел, какменяется его концепция «почтовой» торговли, он «мысленнозаплакал». Наступила новая эпоха, и Ингвар стал промоутеромсамообслуживания.

Некоторые особенности магазина в Kungens Kurva определили будущийстиль ИКЕА. Например, игровая комната для детей при входе. Знаменитый«аквариум» с цветными пластиковыми мячиками, в которыхтак любят нырять дети, был подсмотрен декораторами на ярмарке вАнглии. Сегодня игровая комната является частью концепции, и есликакой-то магазин не хочет ее устанавливать, то он должен спроситьспециальное разрешение у Inter ИКЕА Systems в Дельфте.

Кроме того, был открыт новый отдел Accenten («Посуда»),который явился личной идеей Кампрада. В этом отделе продается посудаи подарки. Развитие идеи этого отдела и название принадлежатменеджеру Инга Лиза Лёвен.

Еще одной отличительной чертой ИКЕА, впервые появившейся в KungensKurva, стал ресторан с домашними блюдами в стиле Смоланда. В ОслоКампрад увидел магазин, который предлагал блюда под общим названием«кухня викингов», и захотел устроить что-то подобное вKungens Kurva. Но что ели викинги? И что из этого могла подать ИКЕА?Как можно придать этой идее дух Смоланда?

Ганс Акс обратился к теле– и радиознаменитости тех дней,этнографу и исследователю фольклора Матсу Ренбергу. Тот отверг этуидею. Но предложил кое-что свое. Почему бы просто не подаватьтрадиционные блюда Смоланда? Мебель частично производилась вСмоланде, ИКЕА была родом оттуда же…

Так меню, включающее сосиски с картошкой в белом соусе, тефтели сбрусникой и яблочный пирог с ванильным соусом, стали классическимиблюдами ИКЕА. Сегодня тефтели приобрели мировую славу иэкспортируются ИКЕА сотнями тонн, плюс несколько тонн брусники.

На выходе, за кассами, покупатели ИКЕА могут приобрести хрустящиехлебцы Васа и копченого лосося, традиционную шведскую икру, имбирноепеченье, шведский сыр, варенье из голубики и стаканчик шнапса.

Пожар в магазине IKEA Kungens Kurva конечно же счастливойслучайностью не назовешь, но он дал старт многим новинкам. Страховаякомпания выплатила 23 миллиона крон, что также покрыло часть потерьот остановки торговли. Спустя несколько недель после этого случаябыла устроена «пожарная» распродажа, на которуювыстроилась очередь из восьми тысяч человек. Некоторые ждали всю ночьи ночевали в палатках. Одна семья устроила в своей машине небольшойпикник и пригласила директора магазина присоединиться к пиршеству.

На следующий день очередь в магазин растянулась на пять километров, иторговые помещения опустошались с небывалой быстротой. Цены былиснижены на 50—90%. (В отделе Accenten в ценнике запятую простоперенесли на одну цифру влево.)

Перестроенный и обновленный магазин в Kungens Kurva открылся в мартеследующего года. Сегодня его годовой оборот составляет почти миллиардкрон (около 125 миллионов долларов), и в нем работают четыре тысячислужащих. Быть директором этого магазина почти так же почетно, какбыть принятым на работу в Эльмхульте.

Почти так же…

Последняя вечеря
Я совершенно не доверяю системам. И никогда не доверял. Я не доверяю организациям, группам, ассоциациям и фирмам. Я доверяю только людям. Иногда меня здорово обманывают, иногда нет.

Пер Г. Гилленхаммар, бывший президент VOLVO

Один теоретик и философ бизнеса как-то сказал, что ворганизации не должно быть больше двенадцати человек, включая босса.Посмотрите на Иисуса и его команду, говорил он. Разве их не сталослишком много, когда появился тринадцатый?

В период с 1953 по 1973 год команда ИКЕА была маленькой, это былузкий круг «апостолов». В самом начале их было не большедесяти человек

Они были единым целым, в их жилах текла кровь ИКЕА, поступающая отМастера. Они никогда не забывали, чему научились у него, а черезкакое-то время обратили в свою «веру» половину мира.

В этот период Ингвар Кампрад, казалось, был одновременно повсюду.Один из ветеранов, пришедший в фирму в 1958 году на должностьменеджера по обслуживанию покупателей, не может припомнить ни одногодня, когда бы он не видел Ингвара или не разговаривал с ним потелефону. Даже когда Кампрад уезжал из страны, он постоянно звонил испрашивал, как идут дела, как торговля, не нужна ли помощь, а какобстоят дела с… Эти ежедневные звонки «отца» домойстали знаменитыми.

«Три мушкетера», которые приехали в Польшу, действительнообнаружили новую галактику. В это время открылись новые магазины вСтокгольме, Сандсвалле, Мальме и Гётеборге, но главным центромоставался Эльмхульт. Лучший друг Ингвара, зубной врач, мог забежатьутром в офис, чтобы выпить с ним виски. А председатель правленияФеодор внимательно следил за тем, как идут дела, словноземлевладелец, осматривающий свои владения.

Печать малого бизнеса все еще присутствовала, когда апостолов сталобольше. Они не чувствовали, что их слишком много.

Торбьёрн Эрк, который превратил Hemglass в крупную фирму, описывает всвоей книге «Осмелиться победить» развитие компании какподъем по лестнице, где есть несколько критических ступенек, каждуюиз которых следует переступать с осторожностью.

Первая ступень – это уровень, на котором бизнес делает одинчеловек. Вторая – когда фирма разрастается до пяти человек.Третий уровень – когда работают от шести до пятнадцати человек.Так продолжается до шестой ступени, когда штат увеличивается до двухтысяч сотрудников. «Седьмое небо» – любоеколичество сотрудников сверх этой цифры.

В 1973 году в ИКЕА работала тысяча человек. Тогда в компании цариладомашняя, деревенская атмосфера, во многом поддерживаемая Феодором(он стал разъездным инспектором складов) и двоюродной сестройИнгвара, И.Б. Бейли, которая начинала как секретарь, а потом сталабессменной помощницей Ингвара, его старшей сестрой и менеджером поассортименту.

В то время наш офис располагался в красном сарае. Ингвар сидел в «кабинете», я – снаружи, у меня не было даже лампы. И никто не мог проникнуть внутрь, не пройдя мимо меня.

Мы начинали рано, иногда в шесть утра. Когда кто-то приходил позже, мы обычно говорили: «Ты, наверное, уже читал вечернюю газету?»

«Правление» состояло из Ингвара, Аллана Кронвалла и меня. Свен Гёте Ханссон не входил в правление, но оказывал на нас влияние.

Мы вместе готовили каталог. Ингвар писал, Гиллис рисовал, а я издавала. В первом каталоге лишь несколько предметов мебели имели имена, но потом Ингвар решил давать их всем изделиям. Он считал, что цифры запоминать очень трудно. Компьютерщики требовали цифры, но я боролась за имена, которые обычно придумывала вместе с дизайнером. Гарнитуры, диваны и стулья носили имена городов, шкафы – мужские имена, шторы – женские, а одеяла – названия мостов. Одно кресло назвали STABIL(стабильное, устойчивое), и оно действительно было очень устойчивым. Имена никогда не изменялись, и ни одно из изделий не могло быть названо ИНГВАР.

Однако книжный шкаф БИЛЛИ за свою жизнь сменил много имен, а стеллаж, который сегодня называется ИВАР, раньше назывался БУССЕ и ИНГУ… Небольшие комоды всегда звались МОППЕ. Однажды мы назвали шторы MOROT(морковка), хотя на них были нарисованы цветы липы. Эти имена в их шведском написании используются во всем мире.

В основном все решал Ингвар. Он был источником идей, вдохновителем. Иногда он сердился, но потом похлопывал нас по плечу…

У нас был совет по продукции. Ингвару давали список, и он возвращал его с пометками «хорошо», «прекрасно» и «никогда».

И.Б. была единственной женщиной в компании. Всехостальных кандидатов «поджаривали» со всех сторон, преждечем принять на работу. Как уже говорилось, Свена Гёте Ханссонаинтервьюировали полтора дня. Рагнар Стерте в качестве проверки долженбыл целый день высчитывать цену на мебель для нового каталога.Дизайнер Гиллис Лундгрен вообще попал в ИКЕА практически по ошибке,но результат был блестящим.

Ян Аулин был принят на работу в 1968 году и сначала стал одним изпомощников Ингвара. Он рассказывал, что первый месяц был практическипредоставлен сам себе, потому что босс был в Польше. И ему пришлосьсамому решать, как должен работать мебельный магазин. При этом онориентировался на письма, которые присылал Ингвар. Тогда все в работеказалось ему случайным, неорганизованным и подчиненным неписанымзаконам.

Аулину пришлось взять на себя организационные функции, он стал самсебе антрепренером и формировал собственную сферу влияния. Ингвар этоодобрил.

Непосредственно перед прорывом в Европу фирма находилась на первойступени развития в соответствии с классификацией Турбьёрна Эка. Вотслова самого Ингвара: «ИКЕА начиналась с одного человека. Я сампринимал решения. Дома нас было много, мы вместе обсуждали ситуацию,но в конце концов все ждали моего решения».

Так де-факто ИКЕА прошла все ступени Эка, одновременно находясь навсех уровнях, как это ни парадоксально.

В жизни компании однажды наступает важный момент, когда основательпередает кому-то другому финансовые функции, потому что они начинаютслишком сильно отвлекать его от бизнеса. Это случилось, когда Ингварнанял экономиста Аллана Кронвалла, обладавшего настоящимбюрократическим талантом. Но ему не хватало здравого смысла Ингвара,его интуиции и делового чутья настоящего бизнесмена. Аллан сталнастолько важной фигурой, что Феодор подшучивал над сыном, когда тотвыходил на прогулку: «А ты спросил разрешения у Аллана?»

Кронвалл намеренно начал подминать под себя все дела, создаваявпечатление самого главного человека в ИКЕА и отодвигая Ингвара навторой план. Иногда он даже заявлял, что у него нет временипоговорить с основателем и что тому следует записаться на прием. Онпрекрасно справлялся с делами, но в какой-то момент динамика развитияИКЕА стала ему не по силам. Например, он противился идее выхода ИКЕАза пределы Скандинавии. В конце концов этот человек потерял довериеИнгвара, занявшись теневыми сделками с недвижимостью, и двабизнесмена расстались, причем весьма болезненно. Кронвалл был уволенво время заседания правления в присутствии всех его членов.

Но большая часть старой команды оставалась неизменной.

Они всегда были рядом: на работе и после нее. Как говорит Ингвар:«И.Б., Свен Гёте, Лейф, Бруно, Гиллис, Рагнар, Ян, Хокан –мы все… я бы сказал… были влюблены друг в друга…Думаю, это было самое счастливое время».

Много лет спустя к Ингвару в Швейцарию приехал студент школыменеджмента, чтобы взять у него интервью.

«Что главное в управлении?» – спросил он. Я ответил, что любовь. Он тут же замолчал, но я сказал именно то, что думал.

К этому можно относиться вульгарно, мол, «по дружбе все можно сделать бесплатно». Но если вы не завоюете симпатии людей, вы не сможете ничего им продать.

Когда мы работали в Эльмхульте как маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеет никакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.

Мне было трудно отделять коммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнату в ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Но что может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можем помочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?

Глубокая и искренняя забота о других. Ингвар любитвспоминать дружбу прежних дней. Как он сам говорит:

Но как бы я ни был близок к человеку, определенная дистанция всегда существует. В моих руках всегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту куда легче – у него только власть, но даже это не очень просто. Я уверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне в любой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до конца открытыми и критиковать меня – ну как же это возможно? До этого еще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меня никто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства – люди всегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, то подсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенные вещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным.

Никто из представителей старой гвардии, дававшейинтервью для этой книги, не считает, что деньги были для них главнойдвижущей силой. Напротив, заработная плата, особенно в начале, былаочень низкой. Однако Рагнар Стерте вспоминает один день в 1960-х,когда Ингвар пригласил его вместе проехаться в город: «Если утебя нет других дел». Неожиданно он остановил машину и досталпачку денег, 33 300 крон (4000 долларов). «Я заключил однуочень выгодную сделку в Норвегии, – сказал он. –Она проходила вне компании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гётеполучили по трети от заработанных денег».

Деньги никогда не были самым главным. Никого не эксплуатировали, «нони один из нас не стал богачом». Позже чувства молодогопоколения выразил Андерс Муберг: «Мы, то есть те, кто хотелработать в ИКЕА, делали это, потому что компания подходила нашемуобразу жизни. Нам не нужно было думать о статусе, чинопочитании илиделовой одежде». Глава польского отделения Ян Мусиоликдобавляет: «После моего вступления в ИКЕА я стал находиться всостоянии большей гармонии с самим собой».

Кампрад любит рассуждать о «социальных носителях» в егокомпании. Это не только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно жезадают тон:

Это о тех людях, которые обычно остаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от них обязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверь и выключен ли свет, хотя это не их забота.

Столпы общества думают на шаг вперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной. Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будет упаковать пару посылок…

Ни одно общество не может существовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и они есть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которые заботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистер Мануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел еще молодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем и знал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы без лишней волокиты.

Итак, ИКЕА с тала неотъемлемой частью жизниработающих в ней людей. Вот как говорят об этом Лейф Шё и Ян Аулин:«Работа и отдых слились воедино. По субботам мы почти в полномсоставе покидали офис, чтобы помочь в магазине. За это никто неплатил, но нам казалось, что так надо. Наверное, ни в одной другойкомпании мира не ведутся такие бесконечные разговоры. Мы просиживалиночи напролет в старой гостинице, обсуждая разные вещи, планировали,выдвигали идеи, спали, пили и снова говорили об ИКЕА».

«Я днем и ночью жила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости ярасплачиваюсь за это, – говорит И.Б. Бейли. –Но я не жалею. Самое главное, что все это доставляло удовольствие».

Ветераны ИКЕА передали свою культуру новому поколению, научив ихобращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить впростой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн сталдоктриной скромности и для покупателей, и для производителей.

Однажды вечером, предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старыхвременах, Ингвар сказал: «Если бы можно было взять половинустарой гвардии и объединить их с половиной нового поколения, тополучилась бы первоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишкоммало усилий, чтобы достичь этого».

В каждой из своих рождественских речей Кампрад с уважением вспоминаетпионеров, которые всегда сидят на особом месте за своим столом. «Всюнашу историю мы строили будущее в настоящем. Мы никогда неоглядывались на то, что уже было сделано. Все должно быть динамично,компания должна постоянно меняться. В нее должны поступать новыеклетки, или она погибнет».

Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии.Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном,бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этихлюдей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительныеторговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этогоИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и поценам в два раза выше в солнечные дни!

Ингвар был в компании ветерана Леннарта Молвина, когда ему в головупришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали«Семья». Позже он обсудил этот проект с КеннетомВэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всейимперии.

Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержкапомогли Кампраду принять медленное и болезненное решение обэмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось времяэмоционального исцеления и легендарных путешествий.

4

СТРОИТЕЛЬСТВО ИМПЕРИИ

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПОДГОТОВИЛСЯ К СМЕРТИ

Не надо сожалеть по поводу эмиграции. Нужно любить Америку как молодую невесту, а Швецию как старушку-мать.

Вильгельм Муберг, из последнего письма в Швецию

В начале 1970-х Ингвар Кампрад начал задумываться отом, что произойдет после его смерти. Его заботил не только высокийналог на наследство, но и то, что в Швеции не было места, гдеследующее поколение могло бы унаследовать преуспевающую семейнуюфирму.

Другая проблема заключалась в том, что сыновья Ингвара были тогданесовершеннолетними. Он хотел иметь своих детей, но когда онипоявились в его втором браке, самому ему было уже далеко за сорок.

Возникал вопрос: что будет, если он умрет до того, как они станутвзрослыми и получат образование?

Существовали и другие угрозы, например, начали появляться яркиеброшюры, в которых говорилось о том, каким должен быть современныйкапитализм. Это напугало предпринимателя из Смоланда. Тон этих брошюрбыл диктаторским и разительно отличался от политики построенияблизких отношений, завязанных на производстве.

Возник также вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. Назаседании правления (председателем которого в старые времена былФеодор) Пер Линдблад настоятельно убеждал коллег сделать компаниюоткрытым акционерным обществом. Он даже нарисовал картину того, чтоможет произойти, если не сделать это вовремя. Этот человек спрашивал,почему компания не расширяется более интенсивно. Почему, например, еедо сих пор нет в Бразилии? Необходимый капитал вполне можно было быполучить на фондовой бирже.

Ингвар Кампрад отклонил это предложение. Во-первых, ИКЕА всегда самасебя финансировала, а во-вторых, компании, по его мнению,обеспечивались не только капиталом. Им были нужны люди, идеи,культура и история.

И сегодня мы хотим идти своим путем, развивая не только новое, но и то, что уже имеем. Стратегия ИКЕА долгое время заключалась в том, чтобы использовать не более половины имеющихся ресурсов и улучшать то, что есть. Вторая половина предназначалась на будущее. ИКЕА не может, как сказал один из членов правления, «нестись по автобану на бешеной скорости и выискивать места, подходящие для постройки новых магазинов».

Были периоды, которые казались Кампрадупарадоксальными («В конце концов, я все-таки прогрессирую»),когда ему хотелось остановиться и подумать о том, стоит ли прививатькультуру, душу и семейный дух где попало.

В тот раз совет согласился с Кампрадом (к его некоторому удивлению),да и сегодня компания пришла к выводу, что акционирование принесетИКЕА больше вреда, чем пользы. Заем на фондовой бирже чреват тем, чтокомпания становится открытой перед средствами массовой информации, ик ней начинают предъявлять повышенные требования по получению прибылии расширению рынка, игнорируя ее собственный деловой цикл. «Крометого, – любит добавлять Ингвар Кампрад, –фондовая биржа – это дорогое удовольствие». Акционерныеобщества отчисляют треть своего годового дохода акционерам, и этиденьги исчезают из компании, мешая ей накапливать ресурсы, которыеИКЕА иногда требуются, чтобы иметь возможность «приниматьдерзкие решения». Между прочим, сегодня в ИКЕА акцент сделан навозможности владельца (фонд Stichting INGKA) менять взгляд на будущееи действовать соответственно этому.

Ингвар любит повторять, что «задолго приготовился к смерти».Он начал планировать «вторую жизнь ИКЕА» еще в 1973 году,когда компания открыла свое отделение в Швейцарии.

Я спрашивал себя, что делать дальше? Как в будущем спасти ИКЕА от высоких налогов на наследство, которые могут ее обескровить, или как избежать ссор между сыновьями?

Как можно спасти от разрушения то, что мы создали, сохранив ИКЕА как динамичную и созидательную организацию? Как можно переехать за границу без финансовых потерь для меня и моей семьи?

В результате моих сомнений и невежества, не позволившего мне с самого начала спросить совета у лучших специалистов, я очень долго искал решения. Я думал, что можно проконсультироваться с обычным шведским адвокатом, и тогда все будет в порядке. Но нет, мне пришлось привлекать не только шведских специалистов в области юриспруденции, но и адвокатов из Америки, Англии, Швейцарии, Франции и Голландии. Все это стоило огромных денег. Я даже боюсь уточнять, во сколько именно мне это обошлось.

Я хотел обеспечить не только долгую жизнь ИКЕА, но и ее независимость от какой-то одной страны. Большим ударом оказалось для нас решение Национального банка Швеции, который наложил жесткие ограничения на ввоз и вывоз денег, когда мы построили первый магазин за пределами Скандинавии в Цюрихе. На все требовалось специальное разрешение, мы были на грани выживания, потому что для успешного старта нам требовалось больше денег (мы смогли получить только пять миллионов крон, или 625 000 долларов).

На помощь пришел Nordfinaiizbank в Цюрихе, пятая часть которого принадлежала шведскому банку. Они дали нам недостающую сумму, а банкир Ян Экман позже стал членом правления ИКЕА.

Представьте себе, как я был счастлив, когда в один прекрасный день вернул пять миллионов крон шведскому банку. Наконец-то мы были свободны.

Когда мы с семьей переехали за границу, я автоматически получил разрешение Национального банка взять с собой по 100 000 крон на каждого члена семьи. Полумиллиона крон оказалось достаточно для того, чтобы обосноваться в Швейцарии, где иностранцы не могут покупать недвижимость в собственность. Мы также занялись поиском компаний в разных странах с различным налоговым законодательством – от Швейцарии и Голландии до Панамы, Люксембурга и принадлежащих Голландии Антильских островов. Имелись компании, зарегистрированные «на всякий случай». Стоило это не особенно дорого. Многие из них так и не понадобились.

Одной из проблем выхода ИКЕА за границу было сложноефинансовое положение самого Ингвара Кампрада:

В начале 1950-х я оказался неплатежеспособным. После войны налоги на имущество были весьма внушительными. Тогда в него входил и капитал компании, которой ты владел (теперь он не облагается этим налогом). Чтобы заплатить высокие налоги, я постоянно занимал деньги у компании, что в то время было разрешено. Естественно, я получал зарплату, но она была не намного больше, чем у моих ближайших помощников.

Часть взятых взаймы денег я откладывал как страховой фонд для меня и моих детей, чтобы снизить налоги и обеспечить свою старость.

В конце концов, Ингвар Кампрад задолжал компанииогромную сумму – 18 миллионов крон. ИКЕА процветала, а он былбанкротом. Парадоксальная ситуация. Был один способ снизить налог наимущество – продать компанию, который ты владел, другойкомпании, которая тоже была твоей собственностью. Сегодня такоеразрешается только при установлении рыночной цены. Таким образом,Кампрад начал использовать несколько компаний, чтобы с доходов от нихпогасить свои долги.

В газетах писали про одного известного молодого шведского капиталиста, изображая его танцующим с девушками у бассейна, а рядом стоял дворецкий и держал поднос с напитками. Капиталист объяснял, что в Швеции легко быть богатым. Нужно только продавать самому себе свои компании и накапливать капитал.

Скоро появились слухи о новом законодательстве. Я тут же решил продать одну из своих компаний за 25 миллионов, чтобы получить финансовую свободу. В конце года заместитель директора-распорядителя получил 20 000 крон (2500 долларов) для выплаты гербового сбора и завершения сделки. Он не успел сделать все до Рождества, но сказал: «До 1 января не будет новых правил, не беспокойся. Весь риск я беру на себя».

После этого я много думал о его словах. Когда другие люди говорят, что берут на себя риск, связанный с твоими деньгами, что они на самом деле имеют в виду?

Ингвар Кампрад не зря задавал этот вопрос. Спустянесколько дней министр финансов объявил, что новое законодательствовступит в силу с 1 января. И вот Ингвар остался при своих долгах,бесполезном гербовом сборе на 20 000 крон и заместителе, который«взял на себя риск».

«Что ты теперь будешь делать?» – спросил я, когда он пришел ко мне, красный как рак, и сказал, что не ожидал этого.

Позже, когда я собрался переезжать в Данию в 1973 году, мой заем у ИКЕА был погашен за счет продажи моих собственных компаний, находящихся за границей. В то время я лично владел ИКЕА в Норвегии и Дании. Таким образом, я был свободен от долгов и задекларировал свое небольшое состояние в 8 миллионов крон (1 миллион долларов) и отдельно, конечно, доли ИКЕА в 160 миллионов, которые я не считаю своими. Эти деньги принадлежат будущему.

Что касается шведских властей, Кампрад решил открытьперед ними все карты, рассказать о своих планах, причинах эмиграции ио последствиях, к которым приведет вывоз капитала из страны. Оннаправился в Совет по вопросам налогообложения в Стокгольме ирассказал обо всем генеральному директору. Кампрад пообещал соблюдатьвсе правила и законы. И он сдержал свое обещание. Генеральныйдиректор сказал, что впервые кто-то приходит к нему с подобнойпроблемой и честно выкладывает все карты на стол.

Позже я посетил такой же Совет в Дании и сказал, что хочу заплатить все причитающиеся с меня налоги при условии, что проблема налогов ИКЕА будет решена удовлетворительно. Директор датского Совета предложил мне несколько альтернативных вариантов и сказал, что будет рад видеть меня в Дании, если я ренту жить в этой стране.

Во время поездок за границу я старался открыто говорить о своих намерениях, которые касались защиты компании и снижения налога на наследство.

Мой консультант в Дании сообщил, что мне нужно прожить четыре года в этой стране, после чего я стану ее гражданином и на меня будет распространяться местное налоговое законодательство. В течение этих четырех лет мне и моей компании предоставлялась относительная свобода планировать наше будущее в международном масштабе. В своей первой датской налоговой декларации я перечислил компании, которыми владел в Швейцарии, Голландии, Люксембурге и других странах, и указал свой доход, который был вполне разумным. Хотя мои личные налоги были достаточно высоки, я не жаловался, чего никогда не делал и в Швеции. Больше всего меня беспокоила безопасность компании.

Так я стал шведским иммигрантом. Главный офис сначала располагался рядом с торговым центром возле Копенгагена, а потом в Хумлебеке. Мы с семьей поселились в Ведбеке.

Мы оставались в Дании четыре года, как мне и посоветовали. Дети ходили в школу. У нас там была хорошая жизнь. Затем снова возник вопрос, где нам жить дальше. Консультанты сказали, что с точки зрения налогов на наследство наиболее выгодные условия можно найти в Англии и Швейцарии.

Тогда начались долгие и кропотливые изыскания. В Амстердаме адвокаты провели двухдневное совещание. Они прибыли из Швейцарии, Дании, Швеции, Франции и Англии, и потом пришлось оплачивать их невероятные счета. Было принято кристально ясное решение – сформировать базовую организацию в Голландии, потому что в этой стране было самое старое и самое стабильное законодательство, регулирующее работу фондов. Я собирался серьезно подойти к этому вопросу, потому что хотел не только избежать высоких налогов, но и защитить растущую компанию от всяких неожиданностей в будущем как со стороны семьи, так и извне.

Что же подтолкнуло Кампрада к эмиграции? Дело былоне только в высоких шведских налогах, но и в нежелании основателяработать в Эльмхульте. «Рано или поздно я стал бы помехой длякомпании».

Имели значение и финансовые аспекты, среди которых не последнюю рольиграл заем Кампрада. Один из его сыновей говорит об этом времени како периоде, когда «папа отказался от компании», то естьначал образовывать Dutch Stichting INGKA Foundation. Этот фондпотребовал сложных операций, но Кампрад сохранил место в правлении,то есть исполнительную власть. Один голландский адвокат помог ему вэтой ситуации. Он был председателем известного голландского фонда ирассказал Ингвару о давней традиции торговых компаний и фондов вГолландии. Адвокат объяснил, что эти традиции являются своего родагарантией на случай непредвиденных обстоятельств в будущем.

Собираясь покинуть Швецию, Кампрад нашел время организовать фонд и вШвейцарии. Позже мы вернемся к этой собственности ИКЕА.

Были и другие причины, по которым Кампрад и его семья переехали нажительство в Швейцарию, хотя проще было обосноваться в Англии, какделало большинство шведов.

Одну страну я отмел сразу, потому что обнаружил, что ее законодательство в этих вопросах основано на жульничестве. Чтобы добиться успеха, нужно было вести себя нечестно и заполнять «липовую» декларацию, обманывая государство. Считалось вполне нормальным вписывать суммы, далекие от реальности. Власти сознавали, что все эти декларации – сплошная ложь, и еще выше взвинчивали налоги. Бог знает, чем это могло закончиться. Это и определило мое решение. Я не собирался жить в стране, где постоянно чувствовал бы себя преступником, хотя таковым не являлся.

Так, после долгих поисков выбор пал на французскуючасть Швейцарии. Частично это объяснялось тем, что там дети получалипрекрасную возможность выучить французский язык (все они говорят начетырех языках). Маргарета Кампрад уже знала французский, а самКампрад до сих пор лучше говорит по-немецки, чем по-английски,вероятно унаследовав это от прабабушки Франциски. Сегодня он пытаетсяговорить по-французски, но делает это со смоландским акцентом.

Переезжая в Швейцарию, мы думали, что проживем там пять лет. Наши советники по налогам сообщили, что можно декларировать только тот доход, который соответствует моим расходам, но мне это не подходило. Мне не хотелось жить в Швейцарии и чувствовать себя налоговым паразитом. Я хотел все делать по правилам моей новой страны.

Поэтому я продекларировал свой полный годовой доход в 500 000 швейцарских франков, из которых заплатил 40% налогов. Консультанты и адвокаты сочли меня сумасшедшим. Почему я вдруг решил вести себя так открыто?

Но именно этого я и хотел. Фактически эта сумма соответствовала моей зарплате в Дании в качестве главы ИКЕА. И я до сих пор доволен тем решением, которое принял. Теперь я хожу по улицам с высоко поднятой головой, и меня всегда рады видеть в муниципалитете. Когда мы переехали, они далее организовали праздник в честь меня и Маргареты. Разве такое могло произойти в шведском муниципалитете?

Вот так ИКЕА и Кампрад оказались за границей. Ингварпонимает, что некоторые люди могут объяснить его переезд по-другому,в более резких выражениях. Мол, богатый человек ищет места, где онсможет платить более низкие налоги. Но дело не только в налогах, но ив других обстоятельствах. Кампрад был вынужден покинуть Швецию, чтобыдать ИКЕА возможность выжить и сохранить свою концепцию.

После первых пяти лет, проведенных в Швейцарии, мы уселись в гостиной и начали совещаться. Нас было пятеро: Маргарета, я и мальчики. Когда мы уезжали из Дании, оставляя друзей и знакомых, это было очень тяжело, и мысль о новом переезде не казалась нам привлекательной. Теперь нужно было решить, ехать ли обратно в Данию (что нам нравилось) или в Швецию, хотя мне лично было трудно думать о возвращении в Эльмхульт.

Думаю, я бы не устоял и снова начал заниматься бизнесом. Я бы начал ездить на работу в офис в Эльмхульте, становясь все старее и глупее, пока не превратился бы в мельничный жернов на шее у нового поколения менеджеров. Можно было переехать в Лунд или в Хельсинборг, но только не в Смоланд. Но вся семья вдруг заявила: «Мы хотим остаться».

Мы все были рабами привычки. У Маргареты появился круг друзей в Швейцарии, и она там прекрасно себя чувствует. У детей тоже много друзей, они очень хорошо говорят по-французски и готовы вступить в мир ИКЕА, которая уже давно не принадлежит одной только Швеции. Любой переезд стал казаться нам неудобным и ненужным.

Дом, в котором провел детство Ингвар Кампрад.Ферма Эльмтарюд, приход Агуннарюд. С 1943-го по 1950-й год по этомуадресу приходили заказы фирме ИКЕА.
Ингвар Кампрад и его мать Берта. Она умерла отрака в возрасте 53 лет.
Берта и Феодор Кампрад со своими детьми,Ингваром и его сестрой Керстин, которая младше Ингвара на четырегода.
Седония, прабабушка Ингвара по отцовской линии,которая приехала из Германии, чтобы помочь в решении проблем послесамоубийства ее сына.
Аким и Франциска, бабушка и дедушка Ингвара полинии отца.
Ингвар и его отец Феодор.
Маслобойня, которая вначале была«дистрибьютерским центром».
IKEA-nytt была рекламным изданием ИКЕА. Сегодняраспространяется более 110 миллионов экземпляров каталога.
Здание столярной мастерской Альбина Лагерблада,где ИКЕА открыла свою первую мебельную выставку в 1953 году.
Сарай в Эльмтарюде, куда сегодня приводят наэкскурсию менеджеров ИКЕА.
Onskebo till Onskepris, что означает «Доммечты по фантастической цене» и мебель из Смоланда – двеинициативы начала 1950-х, подготовившие открытие ИКЕА в Стокгольме.
Легендарный домик у озера Мёкельн, где былоподписано много контрактов и поймано множество окуней.
Интерьеры ИКЕА на протяжении пятидесятилетий:
1950-е
1960-е
1970-е
1980-е
1990-е
Образцы обложек каталога ИКЕА. Каталог ИКЕА –одно из самых популярных печатных изданий в мире. Он издается тиражомоколо 100 миллионов экземпляров в год.
За открытием магазина в Филадельфии (штатПенсильвания) в 1985 г.
последовало открытие магазина в Балтиморе (штатМэриленд) в 1988 г.
затем в Бербанке (штат Калифорния) в 1990 г.
и в Чикаго (штат Иллинойс) в 1998 г. (слевавнизу).
Лидеры прошлого и будущего (слева направо):Андерс Муберг, сменивший в 1986 г. Ингвара Кампрада на постуПрезидента группы ИКЕА; его заместитель Андерс Дальвиг, ставшийпрезидентом в 1999 году; основатель компании Ингвар Кампрад ивице-президент Ханс Гиделль.
Так мы остались жить в небольшой деревушке на высоте семисот метров над уровнем моря. В хорошую погоду внизу в долине видна Лозанна и пики гор на другой стороне озера. У меня прекрасный кабинет, оснащенный ксероксом, факсом и компьютером. Секретарь приезжает ко мне раз в неделю или чаще, если мне это нужно.

В двадцати пяти километрах от Лозанны находитсямагазин ИКЕА в Обонне. Теперь главный офис ИКЕА располагается вДании, фонд в Голландии, координационная группа в Бельгии, аоснователь живет в Швейцарии. Остались ли Кампрад или сама ИКЕАшведскими?

Я думаю о тех чувствах, которые возникали, когда японцы начали завоевывать американский континент, покупая в США одну крупную компанию за другой, и даже стали владельцами Центра Рокфеллера. Те ли это чувства, которые испытывали шведы, когда иностранцы купили «Хлебцы ВАСА» или когда компания General Motors стала совладелицей SAAB? Вопрос в том, имеет ли вообще значение национальность владельца? Разве не заключена основная сила в том феномене, который толкает ваш бизнес вперед и заставляет все крутиться?

Когда структура собственности и управления ИКЕА будет изучена, надеюсь, все увидят, что мы создали механизм, который является позитивным для компании в целом, сохраняя при этом шведские и «смоландские» черты.

Было время, когда магазин в Эльмхульте был для нас всем миром. Сегодня объем его продаж составляет всего полпроцента от общего оборота ИКЕА, однако именно в Швециимы производим гораздо больше, чем раньше. Мы больше экспортируем из Швеции и больше продаем здесь… Именно Эльмхульт контролирует и определяет нашу культуру.

Я понимаю, почему возникает националистическая атмосфера. Я и сам являюсь патриотом Швеции, живущим за границей, у которого жевательный табак под губой, а холодильник забит копчеными сосисками из Лиаторпа. Но с рациональной точки зрения только эффективность приводит компанию к успеху, а не форма собственности, независимость от фонда или семья, которая живет по какому-то определенному адресу.

Во время одного заседания я обратил внимание, что все 25 докладов были сделаны мужчинами. Мне показалось это странным. Большинство наших покупателей были женщины, оформление интерьеров традиционно считалось женской специальностью, а у нас работали только мужчины. Моя самая дерзкая мечта – чтобы однажды к руководству пришли женщины. И почему эта мысль не пришла мне раньше?

Как была создана непотопляемая компания
Есть ли правда в этом мире? Когда еще говорить правду, как не в этой книге?

Ингвар Кампрад

Когда Ингвар Кампрад решил уехать за границу, то егоглавной целью было обеспечение «вечной жизни»собственному детищу. Он хотел, чтобы и через много лет после егосмерти компания продолжала процветать и развиваться. «До техпор, пока люди будут продолжать строить дома, потребность в ИКЕАбудет очень острой».

Но амбиции этого человека шли еще дальше. Ничто и никто не моглиизменить его видение бизнеса, ни члены семьи, ни политики, нирыночные воротилы. Он собирался построить барьеры на пути враждебныхсил и будущей возможной опасности. ИКЕА поддерживалась концепцией,защищенной от войн и политических потрясений. А также от власти,которая в будущем могла стать причиной раздоров в семье.

Давайте внимательно посмотрим на бизнес-структуру, которую ИнгварКампрад называет «уникальной и единственной во всем мире».Он задумал ее в 1970-х и начал воплощать в 1980-х. Она настолькозапутанна, что на первый взгляд в ней почти невозможно разобраться.Сам основатель боится рассказывать что-либо об этой структуре, заисключением того, что допускается законодательством. Существуетогромная разница между превалирующей в Европе открытостью искрытностью в отношении семейных фирм, которая в Соединенных Штатах,например, не только приветствуется, но и охраняется законом.

Можно сказать, что в управлении современной ИКЕА задействованы двекоманды: «рука» и «дух». Бизнес фактическиподелен на две сферы – физическую и духовную, первая из которыхимеет отношение к организации торговли, а вторая определяетфилософию, или концепцию бизнеса.

Обе стороны важны, но в разных аспектах. Однажды, когда Кампрада ужене будет с нами, намеченные маршруты помогут ИКЕА выжить. Найдутсячитатели, которые скажут, что «дух», пожалуй, болееважен. Не буду с ними спорить.

«Рука» символизирует физическую собственность, а именно:магазины, фабрики, товары, которые можно потрогать, то есть все, чтосоставляет ежедневную заботу десятков тысяч сотрудников.

«Дух» обеспечивает приверженность бизнес-философии. Еюпронизано все здание с нижних этажей склада до эмблемы на крыше. Онзащищает концепцию – слово, которому придается особое значениеИКЕА.

Но сначала о «руке».

Владение компаниями ИКЕА осуществляет двойной фонд, построенный поголландским моделям, а именно: Stichting INGKA Foundation/StichtingIKEA Foundation. Фонд владеет бизнесом, который разросся с тех пор,как был задуман семнадцатилетним предпринимателем в 1943 году, ИнгварКампрад является его председателем, но, как он сам говорит, «тольконе на заседаниях». «Они (в правление входят такжеМаргарета Кампрад, один шведский адвокат и шведские банкиры ПерЛиндблад и Ян Экман) знают, что если я буду вести заседание, то онопродлится бесконечно долго, все останутся без обеда и ужина, и, крометого, это блокирует мою способность думать. Так что мыпредседательствуем по очереди».

Когда Кампрад уйдет в отставку, его место в правлении займет человекс такой же фамилией. Юридические вопросы, касающиеся составаправления, тщательно продуманы и вскоре будут подвергнуты серьезнойпроверке, так как Линдблад и Экман уже пожилые люди, а поголландскому законодательству членом правления можно быть досемидесяти двух лет. Ингвар, который родился в 1926 году, снял с себяобязанности председателя весной 1998 года и с тех пор является«главным консультантом» ИКЕА. Когда называют егодолжность, он насмешливо фыркает.

Stichting IKEA INGKA является двойным фондом. Фонд владеет всемиакциями INGKA Holding B.V., группы компаний, в которую входит игруппа ИКЕА (все магазины, фабрики и офисы). Правление INGKA Holdingсостоит из руководителей ведущих шведских компаний. Эти людипринимают важнейшие решения о будущих инвестициях и дальнейшейстратегии и являются доверенными лицами Кампрадов за пределами семьи.

Stichting INGKA также владеет фирмой Habitat, которой принадлежитболее 80 магазинов. Остальное является собственностью группы IKANO,которой владеют сыновья Кампрада (см. главу 5). INGKA связана сблаготворительным фондом, называющимся Stichting IKEA Foundation,который получает деньги из фонда владельца и распределяет их наразличные благотворительные нужды, например на охрану окружающейсреды, либо на поддержание новых разработок в области дизайна илиархитектуры.

Фонд владельца и благотворительный фонд являются «сиамскимиблизнецами» с двумя головами и одним телом. Stichting INGKAFoundation является «рукой», которая управляет группойкомпаний ИКЕА Но эта рука была бы бесполезна, если бы у фонда не былодвух исполнителей основной задачи по реализации концепции ИКЕА

Исполнительную функцию до 2002 года выполняла IKEA International A/Sв Хумлебеке (Дания), которая занималась торговлей, включая вопросыассортимента, распределения, продаж и производства. IKEAInternational A/S являлась воплощением «семейного духа».Сегодня эта компания разделена на две. Одна из них находится вШвеции, другая – в Голландии. Именно эти компании обслуживают иуправляют магазинами ИКЕА во всем мире. Распространителем концепцииявляется Inter IKEA Systems.

Если IKEA International выполняла исполнительные функции, то InterIKEA Systems, расположенная в живописном голландском городе Дельфте,осуществляла наблюдение и контроль.

Inter IKEA Systems BV является частью Inter IKEA и называется КраснойГруппой с координационным центром в Ватерлоо под Брюсселем. Еевозглавляет Пер Людвигссон. Systems владеет «СвященнойКонцепцией» со всеми ее правами, правилами и требованиями.Компания работает по принципу Ватикана. Ингвар Кампрад – это«папа», которого окружают «кардиналы», тоесть ближайшие советники, включая адвоката Ханса Скалина, архитекторасложнейшей бизнес-конструкции.

Inter IKEA Systems выдает разрешение на открытие магазина либонепосредственно группе компаний ИКЕА, либо постороннему лицу которомуразрешается использовать концепцию ИКЕА при выполнении строгих ичетко сформулированных условий.

Директор магазина должен написать в Systems и попросить разрешения,если он собирается отступить от жесткой концепции. Это может касатьсяизменения дизайна магазина или отказа от организации детской комнатылибо какого-то другого отклонения от стандарта. Если правилаиспользования франшизы, предоставляемой Inter IKEA, нарушаются, токомпания может приказать снять с крыши фирменный знак и закрытьмагазин. Такого еще ни разу не происходило, но вероятность этогосуществует.

Разделение «руки» и «духа» является, пожалуй,наиболее гениальной частью конструкции, которую Ингвар построил припомощи опытных и высокооплачиваемых адвокатов. Целиком эту запутаннуюформулу знают только два человека: Ханс Скалин и Пер Людвигссон.Последний является доверенным лицом семьи, и сыновья Кампраданазывают его «Верховным Судьей».

Людвигссон наблюдает за группой компаний Inter IKEA, дочернейкомпанией в Люксембурге, а также финансовым администрированием,выдачей разрешений, собственностью и за Catella AB. Последняязанимается консультациями по вопросам собственности в семи странах.Он также наделен полномочиями оказывать финансовую помощь в случаевозникновения кризисных ситуаций. Некоторые называют его банк«резервным фондом», при этом 60% фондов вложено воблигации, а одна треть в европейские долгосрочные акции.

Catella, являющаяся частью Inter IKEA, управляет собственностью вЛондоне, Амстердаме, Варшаве, Стокгольме и других крупных городах.

Структура Inter IKEA является одновременно мудрой и логичной, так какона обеспечивает целостность концепции ее основателя.

Следующему поколению будет ужасно сложно придерживаться концепции в отсутствие специальной организации, служащей своего рода «хранительницей печати». Такая организация гарантирует развитие концепции, иначе великолепная бизнес-идея может со временем умереть естественной смертью.

Так была создана Inter IKEA Systems. Все три сынаКампрада входят в состав правления компании System Holdings, чтоотражает желание Кампрада, чтобы в будущем семья играла большую рольв жизни ИКЕА Inter IKEA Systems является главной формулой прогресса,рецептом того, как ИКЕА может оставаться тем, что она есть.

Сам основатель видит свою нынешнюю роль в том, чтобы учить сыновейсохранять концепцию и одновременно уметь видеть ее возможности.Сыновья не владеют концепцией, но по правилам фонда отвечают засохранность функций Inter IKEA Systems.

Структура Inter IKEA Systems и распоряжение концепцией входящих в нееотделений (финансовые системы, системы собственности) отражаютпринципы, которые Кампрад впитал с молоком матери. Как гласитсмоландская народная мудрость, не следует класть все яйца в однукорзину. Всегда нужно иметь запасной вариант, чтобы не быть загнаннымв угол. К этому следует добавить его непрекращающиеся поискиоптимального решения финансовых вопросов.

Теперь, когда ИКЕА принадлежит фонду и этот фонд определяет радиусдействия Inter IKEA Systems (Красная Группа), сыновья Кампрадаосвобождены от бремени богатства. «Красная Группа, –говорит Кампрад, – весьма обременительна для детей с точкизрения налогообложения».

Фонд Inter IKEA владеет и следит за соблюдением концепции, не попадаяв зависимость от законов налогообложения, наследства и собственностив различных странах. Сыновья Кампрада могут «контролировать»Inter IKEA (например, они могут назначать правление группы InterIKEA), но они не могут владеть ею. Отец обеспечил это.

Система цветового обозначения структурных частей ИКЕА была предложенаадвокатом Хансом Скалином. Красная Группа – это Inter IKEASystems, Синяя Группа – группа компаний ИКЕА, а Зеленая Группа– IKANO, единственная группа, находящаяся во владении семьи.

Фонды были созданы в то время, когда коммунистическая угрозасчиталась в Европе реальностью, и в мире существовал «железныйзанавес». Могло произойти все что угодно. Поэтому фонды ИнгвараКампрада разработали правила выхода из экстренных ситуаций. Ониникогда не применялись, но являются проявлением инстинктасамосохранения.

Необходимость иметь эти правила возникла во время войны, когда многиеизвестные компании были грубо аннексированы сначала Германией, потомРоссией. Пострадали такие фирмы, как Budweiser в Чехословакии илиPhilips в Голландии. Для подобных торговых марок, включая ИКЕА, быларазработана резервная система, чтобы избежать конфискации. Привозникновений экстренной ситуации все вопросы будут решены в одиндень.

За созданием фондов стоит сам основатель. Его философия выживания ссамого начала влияет на ИКЕА. Благодаря ему ИКЕА может продолжатьпродавать мебель, даже если распадется на части, а затем сновавоссоединиться. Сама же компания никогда не погибнет.

Собственный мир мальчиков – IKANO
Хранить завоеванное, но искать новые возможности,

Инграр Кампрад

В декабре 1997 года увидел свет первый номер газетыIKANO WORLD. Это небольшое, но очень гордое издание, выходящее вАмстердаме и предназначенное для трех тысяч людей в Европе, которыеработают исключительно в контролируемой Кампрадом части бизнеса.Кто-то сказал, что «IKANO – это собственный мирмальчиков», имея в виду, что отец поручил своим сыновьямзаботиться о будущем, владеть собственной компанией и управлять ею посвоему усмотрению. И это не игрушка, а быстро растущеемногомиллионное предприятие, являющееся страховым фондом на будущее.

Чтобы понять концепцию IKANO, необходимо вернуться в 1950-е, когдапредприниматель Кампрад начал основывать серию компаний параллельноИКЕА, частично чтобы приспособиться к рынку, частично чтобы избежатьсрыва поставок. Благодаря этим компаниям основатель смог создатьотдельную и независимую от ИКЕА собственность. Так зародились ИКЕА вДании и Норвегии и появилась сеть магазинов.

Эти компании обладают экономической гибкостью. Они приобрели большоезначение, когда Кампрад эмигрировал и освободился от долгов.Эмиграция сама по себе превратила новые компании в своего родастраховой фонд, пока ИКЕА окончательно не сформировала свою структурукак с территориальной, так и с юридической точки зрения.

IKANO использовалась как фирма-импортер, через которую в Швециюпопадали, например, поставки из Польши. Сегодня это общее имя длявсех компаний, которыми владеет Кампоад.

Кампраду всегда нравилось создавать новые компании. Сотрудникивспоминают период с середины 1970-х до середины 1980-х, когда Кампрадвсе еще управлял бизнесом из Хумлебека, а ИКЕА быстрыми темпамипродолжала свою экспансию. Идеи лились рекой, перспективызавораживали, а новые инвестиции стали постоянным делом. ИКЕА и самИнгвар инвестировали различные проекты в Швеции и за границей(авиаперевозки, производство ножей, электроника и т. п.). Ноуправление всем этим требовало сил и времени. Кампраду былошестьдесят три года, и он решил покинуть передовую линию. Егопоследователь, президент IKEA International, должен будет заботитьсятолько об ИКЕА, и ни о чем другом.

Забота о многочисленных компаниях, процветающих под флагом ИКЕА,стала хлопотным делом. Тоща помощника Кампрада, Пера Людвигссона,попросили навести порядок и создать новую организацию. Так появиласьIKANO с отделениями в Швеции, Дании и Голландии, Сегодня группа невходит в ИКЕА, но между двумя этими подразделениями существует теснаясвязь, и руководитель группы является живым тому доказательством.

Ингемар Густафссон, родившийся в 1939 году (сегодня он уже напенсии), стал одним из тех счастливчиков, которые олицетворяют прорывИКЕА из темных лесов Смоланда в огромный мир. ИКЕА дала емусчастливый билет. Он начал работать на эту компанию в возрастедвадцати пяти лет в качестве финансового помощника, сразу послеокончания университета в Лунде. Впоследствии он стал кем-то вродеконтролера и секретаря на заседаниях правления ИКЕА. В течение десятилет этот человек был главой шведского отделения ИКЕА. На его глазахколичество работников в Эльмхульте увеличилось с семи до семнадцатисотен.

IKANO является хранителем тех же ценностей, что и ИКЕА: простоты,бережливости и т. п. Председателем является Ингвар Кампрад, итрудно представить другого человека на этом месте. Главный офиснаходится в Амстердаме, и в нем работают всего девять человек.

Когда Ингемар Густафссон рассказывает о своей организации, то первымделом он показывает слайд, на котором изображены два льва. Под первымнаписано: «Хранить завоеванное», а под вторым –«Искать новые возможности». Таким образом, IKANO нетолько хранит старые ценности, но и обеспечивает приток новых идей.

Группа состоит из четырех отделений. Самыми доходными являютсяфинансовое и банковское отделения. IKANO располагает суммой от 1 до 2миллиардов крон (от 125 до 250 миллионов долларов) для размещения нарынке. Она также занимается инвестициями по всей Европе. В финансовомсекторе IKANO имеется весьма успешная страховая фирма с годовымоборотом в 40 миллиардов крон.

Другим крупным отделением IKANO является сектор розничной торговли соборотом в три миллиарда крон. Помимо сети мебельных магазиновHabitat (более 80 магазинов, преимущественно в Англии и Франции, вкоторых работают две с половиной тысячи служащих), имеется сетьмагазинов шведских автозапчастей Micro в Польше и Дании. IKANOвладеет мебельным производством в Сингапуре и Малайзии. Хотя покаHabitat и Micro не приносят огромных доходов, им прочат большоебудущее.

Собственность IKANO более, чем что-либо другое, обеспечивает сыновьямКампрада экономическую стабильность в будущем. IKANO владеетнесколькими старинными зданиями в Праге, которые былиотреставрированы, а также рядом торговых центров, расположенных внепосредственной близости от магазинов ИКЕА.

Насколько прочны связи ИКЕА и IKANO? При ответе на этот вопрос обекомпании настаивают на своей независимости. Ингвар Кампрад связал этидве группы вместе. Станет ли IKANO финансовой страховкой семьи,зависит от ее молодых владельцев, Петера, Йонаса и Матиаса Кампрадов.Но это неплохой старт.

Строители империи
В этом было много мальчишества… Правили чувства и… предприимчивость.

Марианн Вир, сотрудница ИКЕА

Начиная с 1973 года, когда в Шпрайтенбахе, внемецкой части Швейцарии, открылся первый магазин за пределамиСкандинавии, ИКЕА начала распространяться по всему миру с огромнойскоростью. За шесть лет появились двадцать шесть новых магазинов вЕвропе, Канаде, Австралии и Сингапуре, не считая двух магазинов всамой Швеции. В одной только Германии было открыто десять магазинов.

Это было время викингов, время радости и завоеваний. ИКЕАразрасталась во всех направлениях. Росли ассортимент, количествослужащих и миллионные обороты.

Именно в то время компания накопила основной опыт освоения новыхрынков. Благодаря этому уроку в 1980-х годах было открыто сорок триновых магазина, а в 1990-х – еще шестьдесят девять, в том числев Китае, Чешской Республике и Германии.

Сначала ИКЕА открывала небольшой магазин в центральной части города,чтобы изучить покупательский спрос и уклад жизни людей. Сегоднякомпания более уверена в своих силах, и она сразу строит магазины запределами больших городов, в местах с удобными подъездными путями.ИКЕА располагается там как большая молочная корова, вокруг которойначинают расти банки, небольшие магазинчики, закусочные.

В 2000 году объектом интересов ИКЕА стала Россия. Сегодня, в отличиеот прошлого, каждая локальная организация ИКЕА несет ответственностьза новые магазины. А в начале зарубежной деятельности ИКЕА хорошоподготовленная группа первооткрывателей высаживалась, как коммандос,в новой стране на неизведанной территории с мешком денег, чтобыпостроить крепость, то есть магазин.

Главной фигурой тех времен был Ян Аулин. В конце 1960-х он сталпервым помощником Ингвара Кампрада, его правой рукой. Яну Аулину быловсего тридцать четыре года, когда на него была возложенаответственность за открытие новых магазинов в Европе. Вокруг этогодинамичного человека собралась группа энтузиастов, которые черездесятилетия при каждой встрече будут вспоминать легендарные временапокорения Европы.

Позже для этого «особого подразделения» было придуманоназвание – Kleine Gruppe. Это можно описать как вирус, которыйвторгся в тело компании и заставил ИКЕА расширить свое присутствиегораздо больше, чем того желали основатель и правление. Наиболееамбициозные члены Kleine Gruppe сами хотели войти в правление, икогда они попали туда, то начали играть большую роль в жизникомпании. Через некоторое время группа сбавила обороты, но восторг поповоду тех первых безумных дней все еще жив.

Как бы то ни было, Европа была завоевана: построены магазины в Швейцарии, Германии, Австрии, Голландии и Франции, но Аулин, несмотря на несколько конфликтов с Кампрадом, продолжал настаивать на дальнейшемрасширении, теперь уже на Восток. «Это были годы, – говорит он, – когда мне казалось, что я нахожусь в учебнике по современной истории. В Будапеште, где был открыт наш первый магазин в Восточной Европе, я слышал, как некоторые люди на улице читали стихи о свободе. Это было после освобождения от коммунистов. Я был в Праге, когда русские танки задавили протестующего студента. Я прибыл в Варшаву через два дня после падения Берлинской стены и в центре города нашел место под наш первый магазин».

Один из членов Kleine Gruppe вспоминает: «Мыделали все ошибки, какие только возможно, но деньги все равнопоступали. Наша жизнь была беспорядочной. Мы все время пили,возможно, слишком много, но когда открывались двери перед первымипокупателями, мы были на ногах, свежие и улыбающиеся. Во времяпутешествий мы всегда жили по несколько человек в одной комнате,соревнуясь в умении экономить в духе ИКЕА».

Проблема ликвидности ускоряла экспансию. «Однако магазины, какправило, были не готовы, когда мы туда приезжали», –вспоминает Ян Аулин. Существовали большие трудности в получении денегиз Швеции, поэтому команда шла на разные уловки, чтобы поскорееполучить доход и наличные.

Эти уловки были чистой воды импровизацией. Символ лося использовалсяв тех местах, где начиналось строительство ИКЕА. Он стал настолькопопулярным, что в Германии дети писали письма, адресованные «МистеруЛосю». Специалисты по рекламе из Inter IKEA Systems быливынуждены запретить этот символ, потому что он мешал торговой маркеИКЕА!

На Рождество магазины торговали елками, а после праздника покупали ихобратно у населения за те же деньги. Когда в каком-либо городеоткрывалось более одного магазина, Андерс Муберг дарил покупателям подеревянному шведскому башмаку и говорил им, что еще один они получат,если придут во второй магазин. Очереди становились длиннее и длиннее,а доход от продаж взмывал под небеса.

Но не только эти уловки стали причиной успеха ИКЕА и шведского стиляна континенте. В 1970-е и 1980-е в Европе еще слышались отголоскистуденческого движения 1968 года, а простой и легкий стиль ИКЕА какнельзя лучше подходил духу этих студенческих выступлений.

В течение длительного времени не существовало никаких ограничений дляраспространения ИКЕА в Европе. К началу 1980-х две трети оборота ИКЕАсоставляла торговля в странах Старого Света. Мате Агмен, бывшийофицер торгового флота, ставший менеджером, вспоминает опьяняющиемоменты той эпохи роста: частые праздники по поводу открытия, шумныезавтраки со шнапсом, шампанское по субботам по случаю распродаж,которые побивали все рекорды.

Однако Kleine Gruppe часто обвиняли в слишком фривольной манереведения бизнеса, и постепенно европейскую ИКЕА н ачали переделывать.Аулин и Кампрад несколько раз серьезно ссорились.

Раза четыре Аулин думал, что его вот-вот уволят, но его роль «enfantterrible»1была необходима компании. К счастью, Ингвар Кампрад всегда былнеравнодушен к импровизации, какой бы странной она ни казалась.

После колонизации Европы Стаффан Епссон, еще один близкий и высокоценимый помощник Кампрада, начал покорять Запад, а именно США иКанаду. Он участвовал в организации первого канадского магазина вВанкувере площадью в 21 000 квадратных метров. Переезд в Канадубыл отмечен необычным взрывом активности со стороны инициативнойгруппы, в которую входили инженеры, администратор, декораторинтерьеров и главный декоратор. Через некоторое время группаназначила директора магазина, и тот, в свою очередь, начал набиратьработников.

Kleine Gruppe запускала дело, и после четырех-шести месяцевинтенсивной работы все было готово. Все были заряжены энтузиазмом, носистема работала не очень хорошо. Слишком часто команда исчезаласразу после открытия, чтобы начать работать в другом месте,предоставляя директору магазина полную свободу действий. И магазинчастенько начинало лихорадить.

Кампрад вспоминает, что сначала не ограничивал этих молодых людей, изкоторых ключом била энергия. У создателя всегда была слабость кпроверке новых идей. Иногда он «отпускал повод», чтобыпроект сам доказал свою несостоятельность. Как говорит Аулин, Кампрадпредпочитал, чтобы они учились на своих ошибках.

Однако наступило время, когда дух компании стал так же важен, как иэкспансия. Постепенно начало формироваться явление, которое вдальнейшем получило название «Путь ИКЕА» – «библия»громадной компании, главным учебником которой являются «Заповедиторговца мебелью». «Путь ИКЕА» учит менеджеров бытьдуховными посланниками империи. Одним из первых лекторов стал ЯнАулин.

Вряд ли Kleine Gruppe возникла бы в наши дни. Духовное и материальноеединство ИКЕА находится в большем равновесии, чем когда-либо. Однаконельзя отрицать, что рост внутри ИКЕА идет все таким же стремительнымтемпом, хотя сейчас больше внимания стали уделять тому, что ужедостигнуто. При желании любая страна может начать организовывать усебя магазины, но теперь этим занимаются местные подразделения.

Сейчас ведутся дискуссии о том, чтобы вернуть к жизни международныекоманды. Повышение цен на землю требует новых, оригинальных решений.Например, в 1998 году в пригороде Штутгарта на площади в 13 000квадратных метров был открыт магазин общей площадью 20 000квадратных метров. На крыше здания располагаются две парковки, затемидет Выставка, этажом ниже – Отдел сопутствующих товаров, вподвале находится еще одна парковка. Стоил он очень дорого – 80миллионов немецких марок, это уже второй магазин ИКЕА в Штутгарте.

Чтобы магазин приносил доход, он должен располагаться в удобномместе, однако это лишь один из немногих факторов успеха. Гораздоважнее, чтобы магазин соответствовал сложной и уникальной бизнес-идееИКЕА, которая называется «Священной Концепцией».

Священная Концепция
Но да будет слово наше: «да, да», «нет, нет»; а что сверх этого, то от лукавого.

Евангелие от Матфея, 5:37

Ничто в ИКЕА не вызывает столько споров иодновременно не является предметом всеобщего согласия, как концепцияИКЕА. Это созидательная сила, за сохранением которой основательследит с отцовской ревностью. Однако применение ее можетвидоизменяться в зависимости от ситуации.

«Мы – компания единой концепции», –твердо повторяет Ингвар Кампрад снова и снова, и это звучит какблагословение, как молитва, как призыв и одновременно приказ. «Еслимы придерживаемся концепции, то никогда не умрем», –добавляет он, разговаривая с молодыми менеджерами, которые приехали вЭльмхульт со всего мира, чтобы пройти курс обучения – «ПутьИКЕА»,

Но что это за магическая концепция?

Это фундаментальная бизнес-идея, касающаяся не только методовторговли, но и образа мыслей, которой владеет Inter IKEA Systems BV вГолландии и которая передается всем магазинам при получении ими правана открытие. Эта концепция является смарт-картой, открывающей ящикПандоры.

Проще говоря, концепция изложена в «Заповедях торговцамебелью». Сотрудники ИКЕА попросили Ингвара Кампрада написатьэту работу перед его эмиграцией.

Кампрад перечисляет в этом «евангелии» девять«заповедей», которые являются духовным базисом ИКЕА.

Заповеди торговца мебелью
1. Ассортимент изделий – это наше основноеотличие.

ИКЕА предлагает широкий ассортимент красивых ифункциональных товаров для дома, по таким низким ценам, чтобы какможно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа ИКЕА. – это живая и реальная сила.

ИКЕА построена на энтузиазме, желании обновления,бережливости, ответственности и простоте. «Мы должны проявлятьзаботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не можетбыть вместе с нами».

3. Прибыль создает ресурсы.

ИКЕА стремится получать прибыль при низких ценах,хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшенииторговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.

«Расточительность считается в ИКЕА смертнымгрехом».

5. Простота – это достоинство.

Сложные правила парализуют, завышенные планыприводят к гибели компаний, а простота придает сил. Люди из ИКЕА неездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь.

«Если бы мы с самого начала спросили совета уэкспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как ИКЕА, втаком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бынас отговаривать». ИКЕА идет своим путем, превращает фабрики попошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы попроизводству оконных рам – в мебельные фабрики. Мы продаемзонты по низкой цене во время дождя, по высокой – когда светитсолнце.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха.

«Мы никогда не можем делать все, везде иодновременно».

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия.

«Страх перед ошибками – кореньбюрократии и враг развития. Пользуйтесь своей привилегией –вашим правом и вашим долгом принимать решения и брать на себяответственность».

9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

Прекрасное будущее! «За десять минут можно такмного сделать». «Давайте и дальше оставаться группойубежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываютсяпринимать на веру слово «невозможно».

Вот краткое изложение этих девяти заповедей. Полныйтекст «Заповедей торговца мебелью» впервые былопубликован в 1976 году. После этого его множество раз переиздавали ираспространяли среди сотен тысяч служащих ИКЕА по всему миру.Последнее издание «Заповедей» появилось в 1996 году инасчитывало 36 страниц текста.

Заповеди дополнены словарем наиболее часто употребляемых терминовИКЕА, большинство из которых являются словами из диалекта Смоланда,которые не то что невозможно перевести, но иногда даже труднопроизнести. Некоторые термины определяют следующие понятия:

• Скромность и сила воли

• Простота и близость к большинству людей

• Опыт и выбор своего пути

• Страх перед провалом и статус

• «Путь ИКЕА» и бюрократия

• Осознание расходов и желание брать на себя ответственность

• Способность смотреть реальности в глаза

• Единство и энтузиазм

Некоторые недоумевают по поводу роли Inter IKEASystems. Это генератор идей, мозговой трест империи Кампрада, зоркоследящий за неукоснительным соблюдением традиций. Каждый магазинполучает концепцию вместе с правом, разрешающим торговуюдеятельность, и выплачивает 3% от оборота Inter IKEA Systems B.V.

Сегодня в соответствии с концепцией работают 175 магазинов в 32странах мира. Из них 148 принадлежат группе ИКЕА, а остальныеуправляются независимыми франчайзерами. Когда магазины приобретаютфраншизу, то одновременно получают доступ ко всему, что ИнгварКампрад и его компания узнали за пятьдесят лет успешной деятельностиИКЕА. Служащие получают образование, участвуют в семинарах, проходятстажировки. Также издаются своды правил, в которых есть строгиерекомендации на любой случай: как должен выглядеть магазин, какнаправлять поток покупателей, какие интерьеры демонстрировать и вкаком именно месте.

Концепция – это рецепт Мастера, который держится в секрете, нокоторый вы можете изучить сами, если просто придете в магазин ИКЕА.Это похоже на кока-колу. Этот напиток все пьют, не зная рецепта егоприготовления.

Ингвар Кампрад помнит, как впервые была напечатана концепция.

Я записал концепцию в 1976 году, и вся моя команда, собравшаяся в Эльмхульте, пришла к выводу, что ничто на свете не может ее изменить. Только убедившись, что мы действительно не правы, можно будет начать спорить о деталях.

Но оказалось, что обсуждать нечего. Люди могут предлагать новые решения, мы их выслушиваем и стараемся использовать. Но сама структура должна быть нерушима. Однако внутри нее царит свобода и возможность любых нововведений.

Имеется характерный пример того, как проявляется такая свобода. В новом магазине во Франкфурте решили пойти против концепции, согласно которой в начале Выставки должны располагаться интерьеры гостиных, и поместили там спальни. Мой опыт подсказывает мне, что они пошли наперекор здравому смыслу. Когда люди обставляют дом, они начинают с гостиной, в которой главным предметом мебели является диван.

Я еще ни разу не сталкивался с исключениями из этого правила. После дивана обычно покупается ковер, затем стол, стулья, книжный шкаф или полки, а уже потом все остальное (кухня, спальня и т. д.). У людей разные вкусы, поэтому мы обычно представляем пять совершенно разных интерьеров, один из которых является действительно дешевым предложением. Конечно же некоторые люди приходят за чем-то конкретным, например за товарами для детей, но средний покупатель всегда начинает с гостиной.

Если магазин хочет что-то изменить, он должен получить разрешение у держателя концепции.

Таковы законы «Священной Концепции» –динамичный закон, бизнес-идея, которой обеспечена вечная жизнь.

Когда из-за недостатка места в магазине в Познани было решено убратьресторан, менеджеру пришлось обратиться за особым разрешением. Еслифранчайзер в точности не следует концепции, руководство ИКЕА SystemsB.V. имеет право убрать с магазина фирменный знак компании.

Хотя может сложиться впечатление, что концепция вполне ясно изложена,она всегда доставляет массу беспокойства и вызывает много вопросов.Некоторые считают, что очень трудно определить, какие из ее пунктовособо значимы.

Чаще всего противоречия возникают потому, что слышат-то люди одно ито же, а понимают это по-разному.

Концепция предназначена для динамичных менеджеров магазинов. В ИКЕАкаждый мужчина или женщина, мечтающие о карьере в империи, должныдоказать, что могут справиться с работой менеджера. (Правда, женщинамтакая возможность предоставлялась крайне редко.)

В рамках этой концепции директор магазина является настоящим королем,однако его всегда преследует соблазн поэкспериментировать со«Священной Концепцией». Директора магазинов часто считаютконцепцию тяжелым бременем. В 1980-е некоторые из них даже пошли наконфликт с руководством, свысока поглядывая на опыт первопроходцевИКЕА.

IKEA International, контролирующая операции во всем мире, пригласилана работу человека, который занимается исключительно тем, что следитза соблюдением концепции. Он связан с IKEA International и Inter IKEASystems, где его помощником является Мэтс Агмен. Вместе они проверяютмагазины по всему миру и испытывают нововведения в экспериментальноммагазине в Дельфте в Голландии.

Стаффан Епссон всегда сталкивался с одним и тем же вопросом во времяпроверок магазинов. Он мог неожиданно появиться в 5.30 утра и начатьрасспрашивать сотрудников склада: насколько хорошо у них в магазинеотлажена система безопасности, что новенького, напоили ли их кофе. Вовремя его проверок, которые могли продолжаться по 13 часов, чащевсего обнаруживалось 150—200 жалоб. Основатель всегдаболезненно реагировал на это: «Господи, мы уже с этимсталкивались! Почему ничего не было сделано?»

Епссон записывает все эти жалобы, выясняет, как можно помочь, иназначает дату, к которой проблема должна быть решена. Появиласьнеобходимость найти объективный критерий для оценки эффективностипродаж. Какая планировка лучше всего подходит для магазина? Должен лиресторан жить по старому неписаному правилу (это то место, гдехочется посидеть в спокойные дни, а способен ли ресторан обслужитьмаксимальное количество голодных покупателей в пиковые моменты)?

Поездки Епссона и Кампрада привели к тому, что появилсясистематизированный «коммерческий обзор» или, прощеговоря, контроль за соблюдением концепции. Группа аудиторовинспектирует магазины, проверяет, как работает концепция, и выноситсвой вердикт.

Некоторые принципы считаются священными, например, существованиересторана («хороший бизнес никогда не делается на пустойжелудок»), детской комнаты («кто может нормально делатьпокупки, когда под ногами вертятся орущие дети?»), туалетов(«переполненный мочевой пузырь не поможет покупателю решить,купить ему что-нибудь или нет») и закусочных на выходе (Епссонназывает их «успокоительными заведениями»: обойдя весьмагазин и расплатившись за покупки, покупатель чувствует себяизможденным. И тогда ему предлагают что-то «для восстановлениясил» – чашку кофе с миндальным печеньем или хот-дог посамым низким ценам).

Аудит основан на критериях, тесно связанных с правилами организации вкаждой отдельной стране. Ключевыми критериями являются простота иясность. Аудиторы пытаются оценивать работу магазина как можнообъективнее, повторяя то, что делает Кампрад, исходя из своейинтуиции и накопленного опыта.

После сумасшедшей популярности ИКЕА в Германии былопринято решение открыть представительства компании в небольшихмагазинах в разных городах, где можно посмотреть товары из каталога,а затем заказать и получить их. Этот метод не был уникальным. Он доболи напоминал то, что происходило на первой мебельной выставке вЭльмхульте.

Ян Аулин, Руне Мартессон и Леннарт Дальгрен (который сегоднязанимается организацией розничной торговли в России) как-то изучаликарту, чтобы найти на ней относительно крупный город на Рейне, ивыбрали Кобленц. Мартессон тут же сказал, что в течение месяцаоткроет там магазин, торгующий по каталогу.

Месяц спустя Аулин отправился проверить, как Мартессон справился сзаданием, но не нашел в Кобленце никакого магазина. «Кобленц? –воскликнул Мартессон. – А разве это был не Констанц? Яоткрыл там магазин после трех недель напряженной работы».

Этот анекдот навсегда вошел в историю компании. Кстати сказать, вКобленце теперь тоже есть магазин.

Лучше поздно, чем никогда.

Эльмхульт на мировой арене
За семь лет работы в компании я многократно бывал в Эльмхульте, но ни разу не видел лосей. Однако в прошлую субботу я увидел одного на дороге. А вчера я встретил Ингвара Кампрада. Ну и неделька!

Участник программы «Путь ИКЕА» из Великобритании

Лестница в конференц-зал в Эльмхульте переполнена.Двадцать два молодых руководителя, одетых в стиле ИКЕА – джинсыи свитера, приехали на устроенное компанией «чтение библии».Это недельный курс обучения, после которого они станут проводникамидуха ИКЕА.

Атмосфера напоминает школьное собрание. У каждого слушателя на грудиприколото зеленое сердце, на котором указано его имя. Руководителимагазинов, специалисты по охране окружающей среды, специалисты помебели, менеджеры высшего звена, все они прибыли сюда со всего мира:из Пакистана, США, Канады, а также из Швеции. Среди них только пятьженщин, остальные – мужчины.

В последующие несколько дней эти люди будут изучать различныепредметы, которые связаны с «Заповедями торговца мебелью».У них будут уроки по истории, организации торговли, закупкам,логистике и дизайну магазина. В ИКЕА руководитель не делает различиямежду рабочими и выходными днями. Время «навёрстывается»за счет воскресных вечеров.

Традиционный приветственный ужин закончен, и каждый участникрассказывает о себе. За их спинами, словно цитата из Библии, виситплакат с девизом ИКЕА:

Мы предлагаем широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести.

Самым главным в этом курсе является то, чтослушателям предоставляется возможность встретиться с самим ИнгваромКампрадом. Они заранее прислали ему массу вопросов, и он потратилцелый день, сортируя их и готовясь к встрече (в этом весь Ингвар!).

Такие встречи никогда не бывают обыденными. Для него важно общение слюдьми. Он постоянно жалуется на то, что ему трудно подбирать слова ина подготовку выступления уходит целая неделя. На самом деле Кампрадиспытывает так называемый страх сцены, особенно когда нужно говоритьна неродном языке.

Каждый год этот человек приезжает на место своего рождения. Онназывает это «отпуском», который растягивается на месяц ипроходит в разных заседаниях и в подготовке к следующему финансовомугоду. Однажды Кампрад признался, что за четыре недели ему удалосьвсего один раз порыбачить, хотя он очень любит ловить рыбу и собиратьгрибы.

Он и его семья часто проводят Рождество в местечке Бёлсё, котороестало для Ингвара новым адресом в Швеции, после того как он и егосестра Керстин поделили наследство. Бёлсё теперь принадлежит IKANO.На берегу озера Мёккельн Ингвар снимает на лето три домика, где любятостанавливаться его сыновья. На ферме расположены здание дляпроведения конференций, бассейн и комнаты для гостей. Верхний этажзарезервирован для Ингвара и его жены, причем вся мебель там из ИКЕА.Только одна вещь не из ИКЕА – это стол, подарок польских друзейна 70-летие. Он украшен прекрасным букетом весенних цветов. Кампрадприезжает сюда весной на неделю во время проведения обучения попрограмме «Путь ИКЕА», а также в начале сентября, когдаIoS (ИКЕА Швеция) представляет полный ассортимент продукции своемуоснователю.

С каждым годом усиливается его убежденность в том, что ощущениевнутренней миссии является краеугольным камнем, обеспечивающимвыживание компании. Если концепция не будет у них в крови, откудавзяться уверенности в будущем? Если руководители не смогут донестиэту философию до своих сотрудников, дела пойдут плохо.

Суть заключается в том, что необходимо свято хранить концепцию, итогда ИКЕА будет процветать.

То, что «Путь ИКЕА» следует проводить в Эльмхульте, небыло очевидно с самого начала. В атмосфере эйфории быстрого ростакрупная компания начала забывать «корни» ИКЕА. И тогдабыло решено начать обучение по программе «Путь ИКЕА»,чтобы защитить будущие интересы компании.

Мате Агмен в 1980 году был ответственным за воплощение этой идеи.Агмен хотел изолировать слушателей от повседневной жизни, сблизить«студентов» друг с другом, увести их подальше от суеты ишума. Поэтому удаленный конференц-центр в Эльмхульте подходил дляэтого как нельзя лучше, тем более что там и зародилась концепция.

Эльмхульт стал нашей «Меккой» не только из-за ностальгии. Это было рациональное решение. Мы пропагандируем шведский дизайн – яркий, легкий и функциональный. Я все время повторяю, что мы не учим бельгийцев покупать бельгийские шкафы, они справятся с этим самостоятельно. Мы можем учить тому, что является скандинавским, что отвечает нашему образу жизни.

Предположим, мы отказались от концепции и организовали обучение в Мюнхене. Через несколько лет у нас появилось бы много немецких дизайнеров и разработчиков продукции, пропагандирующих стиль, отличный от скандинавского. В результате мы бы утратили свою самобытность. Добавьте к этому еще и тот факт, что в Смоланде мы широко известны, если не сказать знамениты, своими бережливостью и трудолюбием. Там царит особый дух, и дело не в местном патриотизме, а в исторических культурных традициях. Эльмхульт должен стать его олицетворением. Каждой компании нужны корни. Мы можем строить будущее, только если у нас есть прошлое.

Дух ИКЕА родился в первые годы нашей работы здесь. Будучи выходцем из Смоланда, я считаю Эльмхульт нашим сердцем, нашим духовным домом.

Так ИКЕА стала своего рода национальным проектом, вкотором Смоланд превратился в отправную точку. В ресторанах подаюткопченые сосиски и тефтели из Швеции. Мебель носит преимущественношведские имена, при написании которых никто даже не заикается о том,чтобы убрать кружок над «а» или точки над «б».Все шведское является экзотическим, это хочется купить. Шведскийпродуктовый магазин на выходе делает неплохой бизнес на лососе ишведском сыре. Недавно было заявлено, что ИКЕА является главнымэкспортером шведских продуктов питания во Францию. По телевизорупоказали сюжет о том, как французы отправляются в магазин ИКЕА вПариже, чтобы поесть тефтелей. Вот как компания завоевывает мир.

Однако это только взгляд извне. Чтобы понять ИКЕА, важно изучитьосновные принципы ее концепции, касающиеся политики закупок,управления производством, ассортимента мебели, стратегии цен,демократичного дизайна, простоты и бережливости.

Из этих составляющих вырастает гигант. И совсем не случайно АндерсМуберг, деревенский мальчишка из окрестностей Эльмхульта, сменилИнгвара Кампрада на его посту. А бывший глава группы IKANO, ИнгермарГустафссон, родился в городке, расположенном в нескольких милях отЭльмхульта. В последнее время Кампрад поговаривает о том, что в XXIвеке новым руководителем компании может стать женщина из этих мест.

Эльмхульт все больше влияет на империю, какой бы огромной она нистановилась. Здесь рождается понимание менеджмента, а ледникстановится философией. Эльмхульт, Эльмхульт, убер аллее…1

5

РУКОВОДСТВО ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

ИСКУССТВО МЕНЕДЖМЕНТА ПРИ ПОМОЩИ ОБЪЯТИЙ

О, я, должно быть, обнимался с несколькими тысячами.

Ингвар Кампрад

Ингвар любит обниматься с теми, кто ему нравится. Анравятся ему многие. Он обнимает меня при встрече и еще раз, дажекрепче, при прощании. Иногда он целует меня в щеку, как настоящийрусский. Во время завтрака, заботясь о моем здоровье, Кампрад кладетна стол таблетку Женьшеня. «В Дании они продаются заполцены», – говорит он мне. Сам Ингвар тожепринимает такую таблетку, а также аспирин для профилактики инфаркта.

Когда он встречается со своими сотрудниками, то садится рядом с нимии смотрит им прямо в глаза. Я часто видел, как во время разговора онпридвигается к своему собеседнику все ближе и ближе, как будто этодва близких друга, которые собираются посекретничать. Каждая встречазаканчивается объятиями.

О первых годах ИКЕА существует масса историй, а Ингвар любитвоспоминания. Он и его коллеги всегда останавливаются в простыхотелях по два человека в номере. Если там оказывается одна кровать,то Ингвар предложит своему соседу устроиться на ночлег «валетом»,как любил это делать мальчиком в компании своего друга Калле изЭльмтарюда. Такой способ ночлега действительно сокращает счет запроживание вдвое. Но. что гораздо важнее, люди начинают лучшепонимать друг друга.

Когда он и Рагнар Стерт отправились в Польшу, Ингвар всегда вставалраньше своего друга и заботливо чистил его трубку, чтобы тот могзакурить сразу, как проснется.

Людям следует почаще спать «валетом», чтобы понять, какони необходимы друг другу. Эту мораль Кампрад передал своим сыновьям.Вечером он часто приходит к ним в комнату, ложится на кровать иобсуждает ассортимент для Англии.

Естественно, некоторые люди удивятся – да что он за человек,раз не может жить без подобного физического контакта? После долгойночной дискуссии с будущим менеджером Ингвар обнимает своего коллегуи с благодарностью расцеловывает в обе щеки.

Два директора из Польши сказали, что им нравится Кампрад, потому чтоон не скрывает своих эмоций. Один из них вспоминает, как послеоткрытия первого магазина в Будапеште они сидели на полу в номереКампрада в небольшой сельской гостинице, пели народные песни,произносили тосты и держались за руки. Это было прекрасно. Ингвар иМаргарета были с ними всю ночь.

Со своими сыновьями Ингвар ведет себя как самый любящий отец, какоготолько можно представить. Спокойно и дружелюбно он обсуждает с нимилюбые проблемы, которые касаются торговли или производства. Отецпостоянно рассказывает своим сыновьям о том, как он заключалразличные сделки, посещал разные страны. Он помнит все: имена, цены.Иногда сыновья перебивают его, задают вопросы, на которые всегдаполучают долгий и обстоятельный ответ, который больше похож нанаставления любящего отца. И сыновья Кампрада стремятся перенять егожизненный опыт.

Перед сном Ингвар всегда гладит их по щекам. На следующий день, когдасыновья отправляются по своим делам, он с нежностью гладит покрытуюбородой щеку старшего сына. На прощание он по несколько раз целуетсыновей. Те обожают отца, но в их глазах появляется выражениеусталости, а на лицах понимающие и смущенные улыбки («Папа, тыневозможен!»).

Когда Ингвар говорит об ИКЕА, то в его речи снова и сновапроскальзывают слова: вместе, семья, принадлежать друг другу,дружба. Для него ИКЕА – это семья, в которой по всему мирупоявляется все больше и больше родственников.

Компания, где все «спят валетом». Им нужно продавать дляэтого специальные кровати и назвать их «Ингвар».

Итак, вначале был не только ледник, но и семья. Эти слова постоянноповторяются в компании в отношении менеджмента и структурыорганизации. Если вы нравитесь друг другу, то будете лучше работатьвместе. Кроме того, объятия, хотя и бесплатны, стоят очень дорого.

Вначале все были неразлучны и действовал принцип «один за всехи все за одного». Вполне естественно, что тогда фирмадействительно считалась семьей. Основателю потребовалось довольномного времени, чтобы понять, что далеко не все думают и действуют,как члены семьи. На самом деле он никогда не требовал, чтобы людиработали в магазине по субботам и воскресеньям. Все делали это изчисто семейных чувств.

Когда на горизонте появились профсоюзы, он воспринял это как личнуюнеудачу.

Кампрад всегда с радостью вспоминает те счастливые дни, когда всеработали как единое целое. И до конца своих дней он будет уверен втом, что этот дух сможет удержаться в компании и в XXI веке.

То, что ИКЕА может не выжить, является его главной тревогой. Новыечлены семьи, особенно те, кто занимает высокие посты, должны иметьправильное понимание концепции ИКЕА и (почему бы и нет?) правильнуюверу. Поэтому Кампрад ведет длинные разговоры с молодыми сотрудникамии ветеранами компании о том, кто будет лучшим на том или ином посту.Есть ли у этих людей чувство семьи? Достаточно ли они бережливы?Понимают ли они, как важно делать что-то для большинства? Вот чторассказал один из его коллег:

Мы назначили нового менеджера по производству, который всем нам очень нравился. Но Ингвар был не уверен в правильности этого выбора. Поэтому он пригласил его на ферму порыбачить. Они проговорили всю ночь. На следующий день Ингвар пришел ко мне и начал жаловаться на то, что сейчас невозможно найти нужного человека. Оказалось, что он (новый сотрудник ИКЕА) не признаёт основных ценностей. Мне было жаль Ингвара. В конце концов, у нас целый отдел занимается тем, что подыскивает подходящих для работы в ИКЕА людей.

Другим поводом для беспокойства является егобесспорный авторитет, который сложился еще в самые первые годысуществования ИКЕА, когда это была компания одного человека. И по сейдень его коллеги всегда задумываются над тем, что он скажет по поводупринятого ими решения.

В первые годы существования ИКЕА создавалось впечатление, что всеновые идеи исходят исключительно от Ингвара. С семнадцати досемидесяти лет он являлся той ключевой фигурой, вокруг которойсложился ореол генератора идей. Другие говорят об этом так:

«До сих пор все в той или иной степени зависит от него,оправдано это или нет. Очень легко спрятаться за словами: «Ингварсказал…» Любое случайное слово сразу становится законом.Однажды Ингвар вернулся из Дании и в шесть часов вечера решилзаглянуть в офис в Эльмхульте, но не смог открыть дверь. Онрассердился, потому что не смог попасть в собственную компанию. Послеэтого мы еще долго работали до восьми вечера, потому что никто нехотел, чтобы подобное повторилось».

Вот что значат дружеские объятия – они действуют живительно,согревают сердце и часто помогают в бизнесе!

Одобрение из уст Ингвара может свернуть горы, а его недовольство –бросить тень на самые лучшие предложения. Именно поэтому каждыйчеловек в этой крупнейшей компании задает себе вопрос: «Чтослучится, когда Ингвара не будет рядом?»

Чаще всего этот вопрос задает сам Ингвар.

Ошибки молодости
Грехов юности моей и преступлений моих не вспоминай.

Псалом 24, стих 7

История нацистского и фашистского прошлого ИнгвараКампрада является примером того, какой сложной и неоднозначной можетбыть жизнь человека, когда ее начинают изучать пласт за пластом.

Средства массовой информации раскрыли эту неприятную историю всемумиру. Было задето достоинство, подорвано доверие, потеряны друзья,исчезли симпатии. Даже легенды бывают уязвимыми.

Эта история сотрясла империю, проверив всю ее структуру на прочность.Это была история выживания и редкостной сентиментальности, корникоторой заложены в культуре человека, культуре, которая складываласьв течение многих лет. В результате стараний «доброжелателей»и руководитель, и компания получили вторую жизнь.

Итак, это история о «грехах молодости» Ингвара Кампрада.Это рассказ об ИКЕА, ее концепции и основателе.

Дважды, в 1994 и 1998 годах, Ингвар Кампрад столкнулся с тем, что внаши дни ни один известный человек не может избежать своего прошлого.Ему было шестьдесят четыре года, когда осенью 1994-го обнаружилисьего прошлые связи с нацистским неошведским движением. Тридцать семьтысяч сотрудников и миллионы покупателей потребовали объяснений послепоявления разоблачительных статей в Expressen, крупнейшей шведскойгазете того времени.

Все началось 21 октября 1994 года с достаточно напряженноготелефонного разговора между Пелле Тагессоном, журналистом Expressen,и Стаффаном Епссоном, руководителем офиса в Хумлебеке. Тагессонпопросил Епссона устроить ему интервью с Кампрадом, не раскрываяпричин, по которым ему было это нужно. Журналист сказал только, чтоэто очень важно. «Если я не буду знать, о чем вы собираетесь сним говорить, то не смогу ничего организовать», –сказал Епссон и повесил трубку. Секундой позже Тагессон перезвонил иобъяснил, что ему нужно. «Думаю, если я скажу: «Энгдал», –то этого будет достаточно», – сказал журналист, иЕпссон тут же все понял.

В Национальном архиве Швеции хранились документы, которые в 1994 годубыли преданы огласке. Эти документы свидетельствовали о том, чтоКампрад входил в близкий круг Пера Энгдала, главы неошведскогодвижения, близкого к фашистскому. В недавно появившейся книге онацизме в Скандинавии, основанной на этих документах, фигурировалоимя Кампрада.

Это стало настоящим ударом для главы ИКЕА, и в последующие шестьнедель Стаффан Епссон, будучи ближайшим помощником Кампрада, былвынужден отложить все текущие дела.

Следует заметить, что он не был застигнут врасплох.

Он помнил, как однажды, поздней осенью 1990 года, после возвращенияиз путешествия по Германии, он, Ингвар и еще один их коллега, ЛеннартЭкмарк, направились в бар, чтобы выпить пива. Они восхищеннообсуждали новую антифашистскую книгу Вильгельма Муберга.

И тогда Ингвар вдруг сравнил прошлое увлечение Экмарка идеямимаоистов в 1960-е со своим собственным интересом к нацистскомудвижению и Перу Энгдалу в 1940-е.

Кем был Энгдал, который не так давно скончался в возрастевосьмидесяти пяти лет? Все сходятся на том, что это был невероятноталантливый и образованный человек, чья идеология, к сожалению,получила неправильное направление. Он написал множество книг истатей, занимался изданием речей Гитлера, а также оставил после себябольшое количество стихов.

Энгдал был участником шведской фашистской организации и некотороевремя принадлежал к прогерманскому движению, которое называло себяШведской Оппозицией. Его собственная партия, неошведское движение,основывалась на смеси корпоративных идей и мечте о единой и очищеннойЕвропе, управляемой немцами. В программе Шведской Оппозиции, кпримеру, обсуждалась возможность собрать всех евреев в специальнуюорганизацию в ожидании «общеевропейского решения». Энгдалоставался убежденным фашистом до конца своих дней.

Именно этот человек в 1942 году завладел помыслами молодого Кампрада.

Так что звонок Пелле Тагессона не стал неожиданностью для СтаффанаЕпссона. Он уже знал эту историю, что называется, из первых уст ипонимал, что это бомба замедленного действия. Кампрад сам, возможно,боялся воспоминаний о Второй мировой войне и, будучи главой крупнойкомпании, рисковал довольно многим, когда всплыли его связи сЭнгдалом. Близкие друзья предостерегали его от разговоров на этутему. Возможно, тогда в Золингене он рассказал об ошибке своеймолодости, чтобы искупить вину за прошлые взгляды.

Теперь мы знаем, что Кампрад мог углубиться гораздо дальше в историю,чем это сделала Expressen, хотя тогда, в 1994-м, он был не способенвсе это вспомнить. Все началось в детстве на ферме, в объятиях еголюбимой бабушки, а также под влиянием его отца Феодора, который былярым антисемитом. Ингвар помнит, как отец рассказывал о том, какевреи, владевшие обменными конторами в Хермании после Первой мировойвойны, обдирали простых людей. Феодор был убежден, что еврей-адвокатслишком дешево продал их семейную собственность и обокрал их семью.

Феодор и Берта Кампрад часто играли в бридж со школьным учителемИнгвара Рудольфом Мальмквистом и его женой Эллен. Они много говорилио Германии (Феодор был за нее, а Рудольф против), и Ингвар слушал ихразговоры.

Бабушка Ингвара показывала ему прекрасно иллюстрированный журналSignal, который издавало министерство пропаганды Геббельса. Рассказыо Германии и «дяде Гитлере», который столько сделал дляродственников его бабушки, произвели сильное впечатление на юношу.

В почтовом ящике всегда было много рекламных листовок от различныхпрогерманских групп, и однажды Ингвар вступил в одну из них. Вот чтоон говорит:

Я написал, чтобы мне прислали еще, так как я вообще любил все, что бесплатно. В еженедельной газете шведской фермерской ассоциации, которая имела такое же значение в деревне, как когда-то «Правда» в Кремле, я нашел рекламные купоны, по которым можно было заказать бесплатные каталоги. В ответ я получил целую кипу литературы, из которой узнал о так называемых линдхоль-мераж, наиболее экстремальной нацистской группе в Швеции, и их газете «Шведский национал-социалист». Я не помню, но вполне возможно, что через какое-то время вступил в их юношескую организацию, шведский аналог гитлерюгенда. Я действительно восхищался ими обоими, и Гитлером, и Линдхольмом.

Вообще-то мои воспоминания о том периоде весьма обрывочны, потому что позже я присоединился к чему-то лучшему, а именно к движению Энгдала. Линдхольм был настоящим нацистом, со всеми этими приветствиями «Хайль Гитлер», униформой и тому подобным. Если он вам нравился, то вы были нацистом. Позже мне было очень стыдно за то, что я был нацистом.

Когда в 1994 году все это раскрылось, Энгдал казался мне самым большим недоразумением моей юности. Но Линдхольм был моим первым идолом. Ни один из моих родственников или школьных друзей, с которыми я разговаривал, не помнит, чтобы я появлялся в униформе или вел себя как нацист. Как многие другие деревенские парни того времени, я был членом стрелкового клуба и тренировался в форме, но это не имело никакого отношения к Лнндхольму. Иногда я ходил рыбачить в отцовских галифе. Их было удобно носить с резиновыми сапогами.

Помню, как на почте начали продавать яркие плакаты с изображением Свена Олова Линдхольма. Я сел на велосипед, поехал в деревню и купил несколько плакатов. Может быть, я пытался кого-то зазвать в эту организацию, но даже если это и было, то постарался об этом забыть. Я много читал о Линдхольме, лидере Национал-социалистской трудовой партии, читал и другую немецкую пропагандистскую литературу. Идеи в этих брошюрах были очень схожи с бабушкиными.

Однажды я поехал на встречу с Линдхольмом, хотя не разговаривал с ним лично. Я ведь был еще ребенком. Как ни пытаюсь воскресить эти события, на память приходят лишь отрывочные воспоминания. Однажды я поехал на велосипеде в Мохеду. Мне было 11 или 12, и это заняло у меня несколько часов. Это было незадолго до начала войны. Я хотел посмотреть фильм об Олимпийских играх в Берлине (помню его смутно, потому что никогда не интересовался спортом). Там я увидел молодых людей в униформе с барабанами и флагами.

Где-то в 1941 году я отправился в молодежный лагерь Линдхольма, хотя мать и отец были против. Там мы ходили в униформе, а по вечерам собирались вокруг костра. Для меня, одинокого волка, у которого не было друзей, это был новый тип отношений, это была дружба, о которой я мечтал.

Признаюсь, что иногда посещал разные партийные мероприятия. В 1942 году я направился в среднюю школу в Усби. Родители моей матери оставили деньги, чтобы я и моя сестра Керстин, которая младше меня на четыре года, могли получить образование. Мне было трудно учиться в школе, потому что я был косноязычен. Помню, как лежал ночами в кровати и пытался запомнить иностранные слова, но у меня ничего не получалось.

Я взял с собой в Усби литературу Линдхольма, а в местном киоске мог покупать «Шведский национал-социалист». Однажды я и двое моих школьных приятелей отправились на чердак, чтобы организовать секретную политическую партию. У нас был блокнот желтого цвета с нарисованной на нем свастикой. Мы даже попытались порезать себе руки и смешать нашу кровь, чтобы стать настоящими братьями.

Наш завуч и еще один учитель, оба ярые антинацисты, увидели, что я хожу на нацистские собрания и рисую свастику в учебниках и на партах. Меня вызвали в кабинет завуча и приказали «прекратить всю эту чушь», которая нарушала школьные правила.

Однако я продолжал культивировать свои политические пристрастия, но стал более скрытным. Я написал в редакцию газеты Vagen Framat («Путь вперед»), что «заинтересован в подлинной шведской литературе и в этой газете, поэтому провту прислать мне несколько экземпляров бесплатно».

Vagen Framat была абсолютно прогерманским изданием. В середине войны Гитлеру все еще сопутствовал успех. И в это время я впервые познакомился с Пером Энгдалом, лидером Шведской Оппозиции, которая потом стала неошведским движением.

Из одного номера Vagen Framat я узнал, что Энгдал будет читать лекцию в отеле в Усби. Шел ноябрь 1942 года. Я пошел на лекцию, и она произвела на меня сильное впечатление. Энгдал был настоящим соблазнителем, хотя я понял это только сейчас. Он был потрясающим оратором, и я до сих пор считаю его гением, отдельно, естественно, от его взглядов.

На лекции было около пятидесяти человек. Потом пили кофе, и я оказался с ним за одним столиком. Он по-дружески поздоровался со мной и спросил, кто я такой. Я был очень горд, ведь мне было всего шестнадцать лет.

После этого вечера я начал с еще большим энтузиазмом читать Vagen Framat, которую можно было купить в любом киоске. В то же самое время я читал и антифашистскую газету Тура Нермана, которая тоже была очень увлекательной, но мое сердце было с Энгдалом,

Нерман был великолепным писателем, но Энгдал являлся не менее прекрасным оратором. Я не могу отделаться от ощущения, что не встречал в своей жизни никого, похожего на него. Я восхищался этим человеком и много лет ходил на его собрания.

Он и его команда держались в стороне от Линдхольма и других известных шведских нацистов. У Энгдала не было принято петь военные песни или носить коричневые рубашки. Они были самостоятельными, и это вызывало у меня симпатию. Мне нравились идеи неошведского движения. Все это было задолго до того, как я понял, что предложения Энгдала не подходят для настоящей свободы и человеческого достоинства.

После Усби Кампрад направился в Гётеборг, где двагода проучился в коммерческой школе. Там раз или два Ингвара просилинаправиться на станцию и встретить Пера Энгдала, который приезжал вГётеборг, чтобы прочитать лекции.

Я провожал его до места встречи. Он был почти слеп и носил очки с невероятно толстыми стеклами. Энгдал даже не мог самостоятельно перейти через дорогу. Однажды мы остановились в кафе, чтобы перекусить. Он попросил меня прочитать ему вслух передовицу из антинацистской газеты. Автором статьи был Торгни Сегерстед. Энгдал с уважением относился к своему оппоненту и называл его «милым и простым человеком».

Мне всегда было легко, пожалуй, даже слишком легко, восхищаться людьми, обладающими качествами, которых нет у меня. Мне было жаль Пера Энгдала из-за его слепоты, но при этом я уважал его ум и способности. Когда я закончил читать статью, Энгдал тут же пересказал ее мне слово в слово. Это меня потрясло.

У меня тогда сложилось впечатление, что он очень открытый человек. Я спросил Энгдала о его взглядах, и он уверил меня, что не является нацистом, фашистом или расистом. Однако все эти направления присутствовали в его движении.

Теперь, с высоты прожитых лет, я вижу, что он был расистом, хотя при этом не являлся антисемитом. Он любил повторять, чтосмешение рас всегда приносит плохие плоды. Однако он никогда не отзывался плохо О евреях или цыганах.

Я знал, что было написано в манифесте его партии, но никогда сам не читал его, так как был глуп и считал, что слов Энгдала вполне достаточно.

Когда в 1945 году война закончилась, я покинул Гётеборг и начал работать в лесной ассоциации в Вэкшё. Там я несколько раз посещал собрания неошведской партии, все еще не осознавая, что стал жертвой огромного заблуждения. К счастью, у меня был хороший друг Ивар Петерсон, который позже стал журналистом Expressen. Этот человек рано умер от рака. Я по-настоящему им восхищался.

Однажды я признался ему в своей «слабости» – связи с Энгдалом. Ивар терпеливо объяснил мне, как далеко я зашел. Мы стали близкими друзьями. Он всегда внимательно выслушивал меня, хотя мое мнение менялось очень медленно. Помню одно замечание, которое он сделал после того, как я, в своей обычной манере общения с людьми, продал ему будильник, а потом хотел продать еще и наручные часы. Он сказал:

«Мой дорогой Ингвар, по дороге домой я прохожу мимо часов на ратуше, а дома у меня стоит будильник, который ты мне уже продал. Так зачем мне наручные часы?»

Ивар Петерсон, которому тогда было сорок лет, подкинул мне, двадцатидвухлетнему, несколько свежих идей, которые помогли мне постепенно по-настоящему разглядеть истинное лицо «всех этих джентльменов», как он называл Энгдала и компанию.

Но все это произошло несколько позже, а в 1948 году я был довольно близок к Энгдалу. Мы даже заключили соглашение об издании его книги, которая называлась «Политическое образование». Это было собрание политических эссе исторической направленности. Энгдал написал ее под псевдонимом Стен Йонссон. Мы договорились о том, что, когда тираж будет распродан, я выплачу ему гонорар.

Книга получила хорошие отзывы критиков, но с финансовой точки зрения оказалась настоящим фиаско. После этого я в течение долгого времени выплачивал Энгдалу его деньги, примерно по сто крон за раз. Думаю и надеюсь, что в конце концов выплатил ему все.

Мне было трудно порвать со своим идолом. Он был болен, и я знал, что мой уход расстроит его. На определенном этапе я перестал верить в его учение и был готов направиться по правильному пути. Кроме того, в моей жизни начал доминировать бизнес, а не политика. Мне нужно было порвать с этим человеком, но я все еще не находил в себе мужества сказать ему, что не хочу иметь с ним ничего общего. Так продолжалось довольно долго. Он прислал мне свою новую большую книгу «Обновление Запада» с несколько горьким посвящением, в котором говорилось о «молчаливых, о, слишком молчаливых лесах Смоланда». Энгдал намекал на то, что я очень долго не общался с ним и что его это обижало. Я осилил несколько страниц из этой напечатанной мелким шрифтом книги (в ней было страниц восемьсот). На самом деле книги, которые я прочитал в своей жизни от начала до конца, можно сосчитать по пальцам одной руки.

Энгдала не интересовали мои деньги. ИКЕА была еще в начале пути и приносила не слишком большой доход. Он симпатизировал мне по другим, не финансовым причинам. Позже он одобрил то, как я руководил ИКЕА, и сказал, что я воплотил неошведские идеи о внеклассовости и тому подобном.

Когда я собрался жениться в первый раз, моя сестра Керстин, будущая жена и я долго обсуждали, стоит ли приглашать Энгдала на свадьбу. Но еще до того как мы приняли окончательное решение, он прислал нам свадебный подарок – отрез ткани с текстильной фабрики, на которой его брат был менеджером.

Нам некуда было отступать. К тому же он уже написал прекрасные стихи в нашу честь. Мы послали ему приглашение. Я написал ему письмо, в котором просил произнести жизнерадостную речь, которая могла бы взбодрить мою жену, всегда отличавшуюся склонностью к пессимизму. «Моя будущая жена, – писал я, – не может найти смысл жизни и считает все бесполезным».

Энгдал приехал и произнес великолепную речь на нашем свадебном обеде. Мое письмо и приглашение были напечатаны в Expressen осенью 1994 года как доказательство моей связи с нацистами, что сильно повлияло на меня и на ИКЕА.

Похожая ужасная ситуация возникла весной 1998 года. Expressen снова посвятил мне одну из статей. На этот раз газета раскопала мои прежние связи с линдхольмерами. Разразился настоящий скандал, потому что я ничего не говорил об этом в 1994 году. Я уже устал объяснять, почему тогда этого не сделал.

Думаю, я изменил свое мнение и перешел от грубого нацизма к более спокойному фашизму Энгдала. Видимо, этого было достаточно, чтобы успокоиться и решить, что со злом покончено. Время, проведенное с Линдхольмом, вызывало у меня такой стыд, что я даже не рассказывал об этом Маргарете.

Я думал, что откровений об Энгдале будет достаточно.

Кроме того, что бы ни говорили люди, когда все это происходило, я был еще ребенком. И мне пришлось расплачиваться за это в возрасте шестидесяти лет. Часто я лежу ночами без сна и думаю о том, когда же старика простят за грехи его юности? Может ли кто-нибудь понять, как я сожалею и раскаиваюсь? Разве это преступление, что меня воспитали бабушка-немка и отец-немец?

Экстренная ситуация
…полную правду без утайки, добавлений или искажений…

Из клятвы свидетеля в Швеции

Друзья познаются в беде.

Поговорка

История связи Ингвара Кампрада с нацистамипоказывает, что может произойти с огромной компанией, когда возникаетэкстренная ситуация, в результате которой подрывается доверие кбизнес-концепции и ставится под угрозу вся торговля.

Нет ничего удивительного в том, что специалисты по менеджментутщательно изучили дело Энгдала, но не как ошибку на жизненном путибизнесмена, а с позиций его влияния на управление компанией. В этойкниге дается и такой взгляд на ситуацию.

Не будет преувеличением сказать, что предложение журналиста Expressenвстретиться с Ингваром Кампрадом 21 октября 1994 года произвелоэффект разорвавшейся бомбы.

Согласно плану, Кампрад и его помощник Стаффан Епссон должны былилететь по делам в Сиэтл на следующий день. Тагессон знал, что Кампрадв пути, и полетел в Женеву, чтобы перехватить там свою жертву, ноКампрад и Епссон летели из Копенгагена. Как бы то ни было, через 4дня Ингвар встречался с Тагессоном в присутствии фотографа в филиалеИКЕА в Обонне.

Еще до того как Тагессон достал компрометирующие документы, Кампрадрешил рассказать обо всем сам. Все шло гладко до тех пор, покажурналист не показал Кампраду бумагу, согласно которой Ингварпринимал участие в митинге фашистов в Мальме в 1958 году.

Неожиданно вся история приобрела совсем другой оттенок. Теперь речьшла не о грехах юности, а о политической позиции зрелого человека икрупного бизнесмена. В 1958 году открылся первый магазин вЭльмхульте. ИКЕА росла с невиданной быстротой, и в тот период Кампрадвообще не интересовался политикой. Он не принимал участие в митинге,более того, не мог принимать, потому что был полностью поглощенработой.

Кампрад был сильно расстроен. Епссон никогда не видел его таким –с красным лицом, стучащим кулаком по столу. Это была ложь, и он решилдоказать это.

Тагессон и его жертва расстались недовольные друг другом. В ИКЕАпонимали, что скоро вся эта история появится в средствах массовойинформации. Требовалось принять срочное решение, как компании иКампраду вести себя в сложившейся ситуации.

Кампрад сказал, что нужно выложить всю правду. Если он в чем-тоошибался, если забыл о каких-то неприятных событиях, то не нужноничего скрывать. Не было предпринято никаких попыток утаить правду.

Сам Ингвар забыл о своих первых контактах с нацистами, которыепривели его к Энгдалу. Теперь же, в ноябре 1994 года, в ИКЕА быласоздана антикризисная группа, в которую вошли Епссон, ЭлизабетДжонссон (глава информационного отдела в Хумлебеке) и Андерс Муберг.Они расположились в кабинете Ингвара в IKEA International. Ввоскресенье, 6 ноября, Ингвар отправился в Эльмхульт, чтобы принятьучастие в программе «Путь ИКЕА», а Лейф Шё (главашведского информационного отдела) направился в национальный архив,чтобы проверить все документы, касающиеся Пера Энгдала.

Накануне выхода Expressen с разоблачительной статьей Шё приехал вЭльмхульт с целой коробкой документов, которые следовало показатьпрессе и всем служащим ИКЕА. Эти документы должны были либоподтвердить, либо опровергнуть обвинения, выдвигаемые Expressen.

В тот же вечер Кампрад вернулся в Хумлебек, где приготовился ковстрече с прессой.

Первая статья в Expressen появилась в понедельник, 7 ноября, и еесмысл сводился к тому, что Ингвар Кампрад был активным нацистом. Втот же день весь коллектив был информирован об этой статье черезгазету компании и на собраниях. Как и ожидалось, журналисты началинастоящую охоту на Кампрада. Он появился на экранах телевизоров,злой, усталый и жалкий одновременно. «Я, которому так многонужно сделать ради будущего, не могу тратить время на разговоры отом, что считаю юношеской глупостью».

Он решил сопротивляться и бороться. Он умел это делать. «Толькотот, кто спит, не совершает ошибок», – любитповторять Кампрад. «Проблемы открывают новые возможности», –добавлял он. «Правда и ничего, кроме правды», –цитировал он клятву свидетеля.

Обвинения со стороны средств массовой информации не прекращались повсему миру. Два дня спустя новость распространилась повсюду. Проблемабыла представлена как «нацистский скелет в шкафу ИКЕА».

Еще до появления всех этих статей Ингвар Кампрад написал от рукидлинное письмо, обращенное ко всем своим сотрудникам. (Он до сих порпишет все письма от руки.) Это послание было опубликовано вэльмхультской газете – центральном печатном орган е ИКЕА ипереведено на все языки, на которых говорили в ИКЕА.

Письмо было похоже на обращение отца к своей семье и действительноначиналось словами: «Дорогая семья ИКЕА». Внизу крупнымибуквами было написано: «МОЕ ВЕЛИЧАЙШЕЕ ФИАСКО».

Этими словами Кампрад придал всей ситуации личный оттенок. Он посыпалголову пеплом и во всем признался. Многие считали, что он слишкомчасто и много извинялся, но таков его стиль даже в личных конфликтах.Основатель компании сравнил свою связь с нацистами в юности с такимиже фиаско, как, например, вложение денег в производство телевизоров в1950-е. Он рассказал о своей несчастной немецкой бабушке, которойнравился Гитлер, раскрыв тем самым глубинные причины егопрогерманских симпатий. «Я сожалею об этом периоде своейжизни», – написал Кампрад о своем сотрудничестве сЭнгдалом по поводу неудачного издания книги, которое он тоже назвалфиаско.

Письмо Кампрада было очень личным, хотя адресовалось тысячам. Онсловно писал своим друзьям.

Вы сами были молоды и, возможно, совершали что-то такое, что теперь вам кажется странным и глупым. В этом случае вы лучше поймете меня. Добавьте к этому то, что все это произошло сорок-пятьдесят лет назад.

Письмо заканчивалось замечанием о новых планах ИКЕАпо открытию магазинов в Китае. Он снова возвращался к своеймагической формуле: «Многое еще предстоит сделать –великолепное будущее».

Но, пожалуй, самая болезненная для Кампрада статья появилась два дняспустя в шведском таблоиде Idag/Kvailsposten. В ней говорилось о том,что «ИКЕА была организована на деньги нацистов». Эта жеинформация была повторена и весной 1998 года, причем ее подтвердилсын Энгдала.

Если первые публикации вызывали у Кампрада боль и сожаление, тотеперь он был взбешен. Для человека, который всю свою жизнь гордилсятем, что никогда не имел долгов, обвинения в использовании чужихденег стали ударом ниже пояса.

«Они могли обвинить меня в убийстве человека, но не в том, чтоя брал деньги в долг!» – воскликнул он, прочитав статью.

Спустя несколько минут Кампрад расплакался, но уже по другой причине.Из Эльмхульта пришел факс, в котором над несколькими сотнями подписейслужащих было написано:

ИНГВАР,

МЫ ВСЕГДА ГОТОВЫ ПРИЙТИ ТЕБЕ НА ПОМОЩЬ.

СЕМЬЯ ИКЕА

Прочитав это, отец семьи разрыдался, как ребенок.Позже, в тот же день, он взял себя в руки и отправил в Эльмхульт факсна двух страницах, в первой строчке которого было: «Не могсдержать слез». Он написал, что обнимает всех сотрудников ИКЕАи благодарит их за поддержку. Он снова повторил, что ему оченьстыдно, но он категорически отрицал, что брал у кого-то деньги насоздание ИКЕА. В тот период, когда, по мнению газеты, ИКЕА браладеньги, ее оборот уже составлял около миллиона крон. Компания простоне нуждалась в посторонних деньгах.

Пока происходили все эти события и по всему миру появлялисьбезжалостные статьи, которые по факсу пересылались в ИКЕА, Лейф Шёзакончил исследовать материалы из национального архива, касающиесяПера Энгдала. По указанию основателя ИКЕА Шё должен был собрать вседокументы, вне зависимости от их содержания, в которых упоминалосьимя Кампрада, и предать их огласке, предварительно пересняв копиюКампраду. Правда и ничего, кроме правды.

Шё нашел несколько документов, подтверждающих сотрудничество. Первымбыло письмо, которое юный Ингвар написал в газету Vagen Framat спросьбой прислать ему бесплатно несколько экземпляров. Онозаканчивалось словами: «С нордическим приветом».

В другом письме без даты неошведская партия поручала Кампрадуперевезти деньги из Гётеборгского отделения. Еще одно письмо Кампрадабыло о пропавшем чеке на сто крон, которым интересовался Энгдал.

В следующем письме Ингвар Кампрад заказывал два тома книги Энгдала(«Обновление Запада») за сто крон (двенадцать долларов) ивыражал надежду, что Энгдал навестит его в Эльмхульте.

Наконец Лейф Шё нашел тот самый документ, согласно которому Кампрадякобы присутствовал на Европейском фашистском конгрессе в Мальме в1958 году. Это был список, по которому собирали деньги на подарокЭнгдалу, когда тому исполнялось пятьдесят лет. Судя по списку,Кампрад не дал ничего. Но важнее всего было то, что эта информацияопровергала заявление Expressen об участии Кампрада в нацистскомдвижении в 1958 году. После этого скандал утих довольно быстро.Журналистам нечего было разоблачать.

Однако международное еврейское движение в лице раввина АбрахамаКупера из центра Симона Визенталя в Лос-Анджелесе написало в ИКЕАписьмо с просьбой дать им подробное объяснение. Они рассматриваливозможность бойкота магазинов ИКЕА в Соединенных Штатах. Кроме того,им хотелось знать, почему ИКЕА не открывает магазины в Израиле, хотяуже сделала это в арабских странах.

ИКЕА немедленно занялась урегулированием этого вопроса. Андерс Мубергнаправил соответствующее письмо. В Лос-Анджелес для личной встречи сКупером направились Йоран Карстед, глава отделения ИКЕА в США, иБьёрн Бейли, будущий менеджер магазина в Сиэтле. Их аргументы, атакже письмо Муберга убедили раввина, что компания не занимаетсядискриминацией евреев и покупает свои товары в Израиле. И наконец в2001 году в Тель-Авиве был открыт магазин ИКЕА.

Угроза бойкота была снята. «Дело нацистов» былопрекращено. Антикризисная группа была распущена, а ИКЕА справилась свеличайшим скандалом. Некоторые полагают, что в результате компаниястала еще сильнее, чем прежде. В это время пресса постепенноуспокаивалась.

Таким образом, позиция ИКЕА в «деле Энгдала» сталаидеальной темой семинара для менеджеров по вопросам общения спрессой: будьте абсолютно открыты, выкладывайте все начистоту, непытайтесь заговаривать зубы журналистам, а давайте им толькоправдивые факты. И лучше, если эти факты будут получены изпервоисточников.

Однако весной 1998 года в газетах снова появились статьи о Кампраде иего связи на этот раз со Свеном Оловом Линдхольмом, чьи собрания онпосещал еще мальчиком. Теперь Ингвара обвиняли еще и в том, что в1994 году он намеренно скрыл это.

В предыдущей главе он попытался сам описать тот психологическийтуман, который его одурманил. Юность, проведенная в относительнойизоляции, воспитание, полученное от восхищавшейся Гитлером бабушки иотца-антисемита. Ингвар Кампрад снова оказался под ударом. Он началбез конца названивать людям, с которыми общался во времена юности, ивыяснять, что же тогда действительно происходило. Я сам задавал емубесконечное количество вопросов, чтобы хоть как-то освежить егопамять, но он, к полнейшему своему отчаянию, снова и снова путался вименах и датах.

Ингвар Кампрад, глава огромной компании, является уникальнымчеловеком, потому что никогда не хранит дневники или журналы,относящиеся к прошлому. Он не держит ни писем, ни фотографий, приэтом одержим почти маниакальным интересом к тому, что произойдет вбудущем. У него великолепная, но весьма избирательная память. Онпомнит имя поляка, с которым заключал сделку, но все время ошибается,когда пытается рассказывать о событиях, не имеющих отношения кбизнесу.

После смерти родителей он предложил сестре «выбросить весьхлам». Однако Керстин сохранила все вещи, и благодаря ейважнейшие составные части этой истории были выяснены и подтвержденыдокументально. Когда я спросил, есть ли на ферме книга Гитлера «Майнкампф», Ингвар не знал, что ответить. Но его сестра быстросказала: «Она до сих пор стоит у нас в отцовском книжном шкафу.Немецкое издание, готический шрифт. Ее почти не читали».

После этого Ингвар вспомнил, что мальчиком листал ее, но никогда нечитал. В конце концов все эти попытки «вспомнить»превратились в настоящую пытку. Кампрад пытался отвечать на вопросы,но не мог. Скорее всего, эта задача больше подходит профессиональнымисторикам. Ингвар считает, что рассказал все о своих ошибкахмолодости, но не может быть уверен в этом до конца. Вполне возможно,что он что-то упустил.

Стратегия «десяти хот-догов»
Я спросил экономистов: «Да что такое эти «проценты»?»

Ингвар Кампрад

В 1995 году ИКЕА начала продавать на выходе измагазина хот-доги по пять крон за штуку, тогда как обычная цена наних колебалась от десяти до пятнадцати крон. Это сразу стало выгоднымновшеством, которое и сегодня дополняет растущий ресторанный ипродуктовый сектор ИКЕА, оборот которого составил 2 миллиарда крон(основная часть дохода поступает из Швеции). Это делает ИКЕА ведущимшведским экспортером продуктов питания.

Но за этим успехом стоит весьма интересная история. Стратегия«хот-догов» появилась во многом благодаря тому, каккомпания относится к цене, конкуренции, а также нуждам и желаниямпокупателей.

Один из главных принципов ИКЕА состоит в том, чтобы торговать помаксимально низкой цене. Это первый пункт «Заповедей торговцамебелью». Основания для этого весьма просты. Так как ИКЕАработает для людей, у которых, как правило, ограниченный доход, токомпания должна продавать не просто дешево, а очень дешево. Корочеговоря, магазины ИКЕА должны быть заполнены вещами, которые с точкизрения обывателя отдаются просто за бесценок.

И это должны быть такие товары, дешевизну которых может оценить любойпокупатель. Именно поэтому Ингвар Кампрад предложил продаватьхот-доги по пять крон.

Он подумал о том, что ИКЕА нужен очередной хит. Хот-доги должны былипродавать в бистро, которое находится сразу за кассовыми аппаратами вкаждом магазине.

Все, в том числе и я, любят сосиски и знают, сколько стоит хот-дог на лотках. Обычно от десяти до пятнадцати крон. Я предложил директорам продавать их по пять крон. Они посмотрели на меня удивленно и недоверчиво. Возможно, эта идея показалась им глупой, или я недостаточно ясно все объяснил. Ведь в тот раз мы не собирались обсуждать продажу хот-догов в мебельном магазине с миллиардными оборотами.

Чтобы реализовать эту идею, Кампраду пришлосьзаняться ею лично. Он выяснил, что два человека могут продаватьтриста хот-догов в час. Было проведено несколько испытаний дляопределения наиболее подходящего места торговли.

Все это заняло достаточно много времени, но вскоре замысел Кампрадастал реальностью. Сегодня во всем мире хот-доги продаются по принципу«пяти крон». В каждой стране свой уровень цен, поэтому вШвейцарии хот-дог стоит один швейцарский франк, в Германии –полторы марки, в США – пятьдесят центов, в Австрии –десять шиллингов, и так далее.

Вскоре сотрудники начали возражать против низкой цены на хот-доги. Мы продавали сосиски практически без наценки. Не следует ли нам поднять цену до шести или семи крон, чтобы увеличить доход?

Но тогда система не будет работать, возразил я. Вся идея заключается в существенной разнице цен, которая очевидна каждому. Мы все равно остаемся в выигрыше, хотя он и невелик. Пусть мы зарабатываем на каждой сосиске совсем немного, но мы зарабатываем. И только это и имеет значение.

Теперь, когда в ИКЕА появляется новый супердешевыйпродукт, его немедленно называют «хот-догом». Это словоприобрело в ИКЕА свой особый смысл.

Некоторое время назад мы рекламировали кружку, которая стоила десять крон. «Приходите в ИКЕА и покупайте кружки», – говорилось в рекламе. Но цена оказалась слишком высокой. Кружка должна была стоить не больше пяти крон, хотя была очень красивой и отличалась великолепным качеством. Цена была неверной.

И тогда я вывел свой принцип «десяти (сейчас уже двадцати) хот-догов». У нас есть десять наименований товара, которые продаются по низкой цене («хот-доги»). Их цена определяется следующим выражением: 3 + 1 + 1, то есть три кроны производителю, одна – министерству финансов (налоги) и одна – нам. Каждый раз, когда мы не можем соблюсти это правило, нужно хорошенько подумать.

Возьмем, к примеру, ту самую кружку.

В швейцарском магазине ИКЕА она стоит один франк. На местных рынках я не нашел похожих кружек дешевле чем за три франка. При этом наша кружка лучше по качеству и дизайну. На сегодняшний день распродано уже 12,5 миллиона кружек «хот-дог».

Но Ингвар Кампрад продолжает искать новые«хот-доги».

Однажды я нашел прекрасный английский стакан для нива за восемнадцать крон. Эти стаканы продавал в своем магазине один из моих конкурентов. Я всегда захожу к своим конкурентам и смотрю, что они делают. Это был тяжелый и удобный стакан с децилитровыми делениями. Я решил, что это будет хороший «хот-дог».

Тогда я пошел к нашему главному специалисту по закупкам и спросил: «Бьёрн, ты сможешь получить такие стаканы по кроне за штуку? Можешь заказать один или два миллиона». Он ответил: «Если мы закажем пять миллионов, то смогу».

Когда я вскоре встретился с Бьёрном, он сообщил, что нашел поставщика, который уступит нам стаканы по 1,08 кроны.

За короткое время мы выбросили в продажу двенадцать «хот-догов». Читатель может задаться вопросом, зачем я занимаюсь подобными вещами. На это у меня три ответа. Во-первых, мне трудно это не делать. Во-вторых, в моем контракте записано, что я имею право участвовать в утверждении ассортимента. И в-третьих, работники компании все время говорят мне: «Если ты что-нибудь присмотришь, дай знать».

Вот я и даю им знать. Я продолжаю искать новые «хот-доги». Недавно я нашел передник, который мы продаем меньше чем за 20 крон, в то время как наши конкуренты ставят цену же ниже 50. Я верю, что этот «хот-дог» будет продан миллионным тиражом.

Наши экономисты постоянно твердят отом, что нужно постоянно повышать проценты чистой прибыли. Я спросил экономистов: «Да что такое эти «проценты»?»

Проценты – это нечто загадочное. Единственное, что интересует нас в ИКЕА, так это сколько денег останется в наших карманах после окончания сезона.

Они начинают говорить о потоке наличности. Я не имею понятия, что такое поток наличности, но знаю, что лежит у меня в кармане.

Если бы мы продавали кружки по десять, а не по пять крон, то, конечно, на каждой из них мы бы заработали больше (где-то полторы кроны). Но мы продали бы всего полмиллиона кружек, а не двенадцать миллионов, зарабатывая на каждой по одной кроне.

Все это приобретается с опытом, который можно игнорировать. Но теперь компания поняла преимущества этого принципа, и меня это очень радует.

Мечта о хорошем капиталисте
Меня не покидает ощущение того, что в некотором смысле я участвую в гигантском проекте демократизации, хотя несколько своеобразным способом. Поэтому я прихожу в отчаяние, когда мы совершаем ошибку или выпускаем неудачный продукт… Мне кажется, что это моя вина, что мне самому следовало вмешаться и все исправить, хотя теперь нас очень много.

Ингвар Кампрад

Может ли капитализм быть хорошим?

Как я в качестве предпринимателя могу принести максимальную пользу?

Как бизнесмену сориентироваться в условиях развивающейся бешеными темпами рыночной экономики и найти возможность стать поддержкой для обычных людей?

Должен признаться, я много думал над этими вопросами. Мне всегда не нравился торопливый американский капитализм, и я питал определенные симпатии к социалистам. Но я не могу согласиться с тем, что однажды услышал по телевизору: одна женщина обвиняла во всех бедах рыночную экономику и призывала запретить ее, чтобы людям жилось лучше. Но что будет «лучше» для людей?

Я видел, как в Китае власти допускают, чтобы небольшая группа людей получала огромные суммы денег якобы для того, чтобы потом всем стало лучше. Сегодня коммунизм может принять любую внешность. Вопрос в том, могу ли я, предприниматель, сочетать доходный бизнес и адекватные условия работы своих сотрудников? Думаю, это вполне возможно.

Нельзя говорить, что капитализм никогда не терпит фиаско. Я сам пережил достаточно много неудач. Поражение является неотъемлемой частью развития. Но каждый день ИКЕА развивается и работает ради лучшего будущего людей, наших покупателей.

Когда компания добивается этого, ее работников вдохновляет успех. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир.

Наша бизнес-философия основана на процессе демократизации. Мы производим качественные и красивые вещи, которые стоят дешево и доступны для большинства людей. Думаю, это имеет непосредственное отношение к демократии.

Мы с коллегами часто используем выражение «большинство людей». Я уже рассказывал о том, как во время визита в Италию в середине 50-х был поражен разницей между баснословно дорогими, но очень красивыми товарами на выставке и той ужасной мебелью, которую видел в домах простых итальянцев.

Тогда я спросил себя, почему бедные люди должны пользоваться такими некрасивыми вещами? Зачем нужно делать так, чтобы красивые вещи могли купить только избранные?

Я вернулся домой, но эти вопросы не выходили у меня из головы. И всю мою жизнь они требуют ответа.

Демократия – это инструмент эволюции, который, однако, может привести к краху. Если в компании все будут постоянно задавать вопросы, то мы не придем ни к какому решению. В высокотехнологичном мире демократия в определенной степени остается не у дел. Как, например, я могу голосовать за или против ядерной энергетики? Могу ли я, совершенно не разбирающийся в этих вопросах, решать, безопасно ли вкладывать в нее деньги или нет?

Однако демократия представляется мне более приемлемой альтернативой, потому что все остальные еще хуже. Любой диктатзаканчивается плохо. Жадность, царящая в джунглях капитализма, приводит к разрушению человечности.

Сегодня меня огорчает то, что очень трудно, практически невозможно, ввести такие правила, которые, не разрушая основную систему, могли бы устранить главные недостатки свободного предпринимательства.

Что касается ИКЕА, то я горд тем, что она ориентирована на большинство людей и условия их жизни. Это определяет наш ассортимент и уровень цен. Воодушевляет нас на поиски более эффективных методов работы и новых решений. Определяет наше отношение к окружающей среде. Множество людей может достичь высоких материальных стандартов жизни только благодаря усилиям производителя, одержимого идеей заполнить рынок товарами.

Богатые люди, которые используют свой успех только для того, чтобы впустую тратить деньги и жить в роскоши, вызывают антипатию. Не следует забывать, что большинство бизнесменов ничем не отличаются от простых людей. Условия их повседневной жизни очень скромны. Большую часть своего состояния они инвестируют в развитие своих фирм и думают о том, чтобы следующие поколения продолжили их дело. Я один из таких бизнесменов.

Тем, кто часто критикует бизнес, я задаю вопрос? а что является альтернативой? Плановая экономика, централизация, социализм?

Если это альтернативы, то после падения Берлинской стены люди, узнавшие правду, вряд ли захотят ими воспользоваться.

Когда ИКЕА впервые начала свой бизнес в коммунистической стране (это была Польша), представители среднего класса подвергли нас резкой критике. По их мнению, нельзя было иметь дело с такой чуждой системой.

Такое мышление мне понятно, но пусть тот, кто без греха, бросит первый камень. Мы направились в Польшу, потому что Швеция объявила нам бойкот из-за наших низких цен. Капитализм – общество свободной конкуренции – не мог перенести нового взгляда на производство и продажу мебели для широких масс населения.

Под угрозой оказалось само существование ИКЕА. Этим и было вызвано наше решение. Сложилась абсурдная ситуация – нам пришлось отправиться в коммунистическую державу, чтобы сохранить возможность торговать в свободной стране.

Именно это, и ничто другое, двигало нами, когда в 1961 году мы установили свои первые связи с Польшей. В то время для нас это было делом жизни и смерти. Нам не хватало товаров – стульев, полок и столов.

А уже затем постепенно у нас появилось более зрелое отношение к партнеру. Может быть, мы тоже чем-то сможем помочь этой изолированной стране?

В Польше мы встречали людей, которые жаждали контактов с внешним миром. Когда они приезжали в Эльмхульт, то им не хотелось уезжать. Они полюбили Смоланд. Меня всегда поражало, что только спортсмены, торговцы и, пожалуй, артисты могли выезжать за границу из коммунистических стран. Они могли увидеть шведскую модель, пожить нашей жизнью, зайти в наши магазины и дома, а потом начинали сомневаться в правильности своей системы. Думаю, это помогло людям сбросить с себя ярмо.

В Польше мы посещали фабрики, на которых были ужасные условия труда, почти как в романах Диккенса. На других, полумодернизированных предприятиях пожилые женщины принимали с конвейера и перевозили на тележках полуфабрикаты. Повсюду, где мы появлялись, у нас возникало ощущение, что нужно вмешаться и помочь. Мы начали модернизировать польскую мебельную индустрию. Происходило нечто вроде обмена: мы покупали у них по невероятно низким ценам, как теперь, спустя 35 лет, в Румынии (в чем нас обвиняют), а поляки, в свою очередь, учились у нас новым технологиям и получали долгосрочные надежные контракты. Этим мы отличались от других иностранных покупателей, которые, совершив покупку, исчезали.

В результате сегодня Польша экспортирует нам мебели на полтора миллиарда крон. Насколько я помню, наш первый контракт был всего на семьдесят тысяч крон. Польша сегодня является одним из ведущих производителей мебели в Европе. Вот что получается, когда вмешивается капитализм. Именно в этом я вижу главную задачу «хорошего капиталиста».

Во время дискуссий я приводил такой гипотетический пример. Предположим, вы – Ельцин. К вам приходит секретарь и передает чек на 20 миллиардов долларов. «Вот, господин президент, – говорит секретарь, – распорядитесь этими деньгами на благо страны. Мировой банк спишет этот долг через двадцать лет».

И что будет делать бедный Ельцин? С чего он начнет? Откуда он знает, какое производство нужно развивать? И как это сделать? А сколько денег просто украдут в этом процессе?

Теперь сравните это с тем, что в Россию приезжают несколько тысяч шведских предпринимателей, и каждый начинает развивать свое дело. Результаты появятся очень быстро. Один откроет фабрику по производству зубной пасты, другой начнет выпускать ультрамодную мебель, а третий наладит выпуск скрепок для бумаги. Капиталисты необычайно изобретательны в поисках того, на чем можно сделать деньги.

Польша доказала, что сотрудничество лучше, чем просто помощь, что хороший капитализм существует. Мы сотрудничали на всевозможных уровнях – помимо заказов, организовали розничную торговлю, изучали рынок. Сегодня в редком польском доме или офисе нет товаров из ИКЕА. Мы полностью обновили представление людей о домашнем интерьере и наладили схему распределения товаров.

Должен признаться, иногда возникают и серьезные сложности. Возьмем, к примеру, Таиланд. Как писали газеты, страну потряс ужасный экономический кризис на валютной бирже. Люди были разорены. Мы покупали много товаров в этой стране. Глубоко в джунглях мы нашли одну небольшую фабрику, владелец которой согласился выпускать для нас вешалку ЮСТАС.

Вполне понятно, что такая фабрика не могла быть одобрена ни шведским правительством, ни природоохранными организациями. Вторжение в джунгли угрожает природе. Но тогда возникает вопрос, следует ли нам немедленно удалиться, чтобы избежать проблем? Конечно, лучше найти более современную фабрику, получить товар дороже на 5%, но зато производимый без ущерба для окружающей среды.

Или?

Или сесть с владельцем фабрики и поговорить о том, что мы будем работать с ним, несмотря ни на что, и поможем модернизировать его производство?

Конечно же, все поставщики не могут иметь высокий уровень производства, но мы бы хотели, чтобы они росли вместе с нами. Даже на этой заброшенной фабрике, к которой нужно добираться по бездорожью, может произойти маленькое чудо.

Я помню одну фабрику, на которой делали корзинки для велосипедов. У них были старые и очень опасные станки, детали которых скреплялись проволокой, и еще допотопный сварочный аппарат. В здании не было вентиляции. Но мы остались с ними, и теперь стали лучшими друзьями. Сегодня фабрика расширилась (не без нашей помощи). Мы помогли советами и деньгами на закупку современного оборудования. Дела постепенно налаживаются.

Очень легко сидеть дома и рассуждать о том, что предприниматели используют поставщиков, условия работы которых не соответствуют западным технологиям. Но подумайте, как сделать так, чтобы развитие этих поставщиков пошло в позитивном направлении? Может быть, нужно приехать к этому тайцу и сказать: «Послушай, сначала сделай что-нибудь с вентиляцией, потом достань машины получше, убери из угла эти бочки, из которых сочится какая-то химическая отрава, и тогда мы вернемся и дадим тебе хороший заказ?»

Или нужно начать оказывать помощь шаг за шагом?

Мне и моим работникам снова пришлось отвечать на эти вопросы, когда телевидение показало программу, в которой нас обвиняли в использовании детского труда на фабриках наших поставщиков из Индии.

В наших контрактах указано, что детский труд запрещен и что в этих вопросах поставщики должны подчиняться правилам ООН.

Мы тщательно контролируем соблюдение контракта, но иногда от нас что-то утаивают. В соответствии с международными нормами мы должны немедленно разорвать с этими поставщиками все отношения. Но разве это будет правильно?

Да, мы это иногда делали, и я не знаю, что на тех предприятиях происходило в дальнейшем. Когда я был ребенком, мы всегда помогали на ферме в Смоланде. Во всех культурах дети очень рано начинают участвовать в общей работе. На это имеется много причин, но основная состоит в том, что семье нужны детские руки. С другой стороны, мы против любых форм эксплуатации детей, как и любых форм рабского труда.

Наше решение разорвать контракт из-за использования детского труда стало настоящей трагедией… для детей. Где им искать альтернативу? На улице? В таких местах часто нет школ. Куда пойдут эти дети? Как будут жить их семьи? К моему удивлению, после той телепередачи я получил огромное количество писем из стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Это были письма от простых людей, которые просили меня: «Пожалуйста, не отказывайтесь от филиппинцев. Не бросайте индийцев и вьетнамцев. Вы нужны им, чтобы расти и достигать лучших жизненных стандартов».

Признаюсь, эти письма сильно повлияли на меня. ИКЕА не хочет, чтобы люди жили в нищете. Мы хотим помочь их развитию.

Реальность не всегда отвечает нашей идеологии и тому, какой мы хотим видеть жизнь. Капиталист всегда стремится получить выгоду из своего бизнеса, но результаты его работы могут оказаться полезными и для рабочих, и для покупателей.

Я презираю капиталистов, которые приезжают на убогие фабрики, покупают партию их продукции, например десять тысяч велосипедных корзинок за раз, а потом исчезают. Мы же всегда возвращаемся, завязываем отношения, делимся нашими знаниями, обеспечиваем долгосрочные контракты, в которых упор делается как на своевременную доставку, так и на качество и охрану окружающей среды. Именно это мы делали в Польше, Венгрии, Чешской Республике, атакже в Китае, Вьетнаме, Таиланде и на Тайване.

Где была бы ИКЕА, если бы мы не вышли за пределы Швеции и не научились сотрудничать с коммунистической Полыней или другими развивающимися странами?

Некоторое время назад я получил письмо от председателя правления банка в Эльмхульте, который просил меня расширить присутствие ИКЕА в этом районе. Но мы уже достаточно сильны там, и увеличение нашего влияния может принести вред и привести к дисбалансу. Чтобы эффективно работать в Швеции, нам нужны поставщики со всего мира. А Швеция нужна нам, чтобы укрепить нашу позицию во всем мире.

Без нашего сердца, которое находится в Эльмхульте, ИКЕА не стала бы такой хорошей компанией. Чувства и бизнес не исключают друг друга. Мы научились любить Польшу, как наш второй дом. Сначала как спасителя, когда нам не хватало стульев и столов, потом – людей за их доброту и старание. Правда в том, что мы не смогли бы ограничиться развитием производства в Швеции: нам не удалось бы держать цены на низком уровне при хорошем качестве. Мы не смогли бы выйти на мировую арену, а это сегодня приносит многомиллиардную прибыль продавцу и низкие цены покупателю. Мы стали важны для них, а они для нас.

Я часто повторяю, что лучшая сделка – это та, в которой ни покупатель, ни продавец не остаются в проигрыше, а оба что-то приобретают.

Рождество на складе
Обнимаю вас всех.

Ингвар Кампрад

День накануне Рождества в Эльмхульте в 1997 году.Вереница машин проезжает на заснеженную стоянку перед зданием склада,который называется DC Nord. Служащие ИКЕА приехали отметитьРождество.

С 1953 года Ингвар Кампрад приглашает своих сотрудников в Эльмхультна скромный рождественский праздник. Сначала в нем участвовало всеготридцать первых членов семьи ИКЕА, которые слушали его речь иполучали рождественские подарки. Теперь, 44 года спустя, когда в ИКЕАработает 37 500 человек, в Эльмхульт приезжает от 1000 до 1600служащих.

Целые сутки понадобились на то, чтобы подготовить склад к празднику.Его вымыли, поставили пятьдесят длинных столов и нарядили околотридцати рождественских елок. За стойкой стоят коробки с новогоднимиподарками.

Рядом с трибуной стоит стол для пенсионеров. Несколько седовласыхветеранов уже приехали сюда за час до назначенного времени. Онипрекрасно знают, что сегодня будет делать их босс, потому что онделает это уже сорок четыре года подряд.

Большие двери открываются, и зал начинает заполняться людьми. Все онив верхней одежде, некоторые принесли с собой теплые подушечки. Издинамиков начинают литься рождественские мелодии.

В два часа раздается бой курантов, и начинается торжественнаяцеремония. Мимо столов медленно движутся тележки, уставленные яркимичашками с рождественской кутьей. Сотрудники в костюмах Санта-Клаусовставят чашки на стол так торопливо, словно спешат накормить умирающихот голода людей. Все быстро поднимают бокалы, а потом набрасываютсяна кутью, молоко, бутерброды с ветчиной, кофе и имбирное печенье.

Наконец происходит то, чего все так ждали: словно во времябогослужения, на трибуне появляется сам пастырь. Это Микаэль Ульссон,исполнительный директор IoS (ИКЕА Швеция).

Как и положено во время службы, далее следует молитва. Ульссон делаетстатистический отчет о производстве и продажах. Он приводит цифры,согласно которым ИКЕА выросла на 20% по сравнению с прошлымРождеством. В этом году Англия вышла на второе место по объемупродаж, Испания была включена в империю, а следующей страной долженстать Китай. Открыты новые магазины в пяти городах. В следующем годупланируется открытие в Шанхае, Генуе, Брно, Кракове, Гданьске,Штутгарте и Саарбрюккене.

Ульссон, как истинный представитель ИКЕА, говорит тихо и оченьбыстро, словно торопится освободить место для главного оратора (и всезнают, для кого именно). Он делает краткий статистический обзор:продано более миллиона столов ЛАКК и десять миллионов кружек БАНГ попять крон. Он говорит о том, что ИКЕА покупает две трети своихтоваров в индустриальных странах и впервые достигла такого объемазакупок в Швеции. Однако в последующие пять лет планируется удвоитьзакупки в странах Восточной Европы и в Азии.

Во время его речи все притихают, потому что успех действует каксредство, заставляющее людей слушать. Все словно участвуют в этойсвоеобразной молитве о процветании.

Затем появляется «Отец» – Ингвар Кампрад. Его речьуже была напечатана в газете ИКЕА, однако на этот раз основательрешил внести в нее кое-какие изменения, поэтому все внимательнослушают, стараясь не пропустить ни слова.

Кампрад в прекрасной форме. Он словно проповедник, ставший для всехбогом. Он шутит, рассказывает истории и едва сдерживает слезы, когдаговорит о том, что сотрудники пожертвовали восемьдесят тысяч крон(10 000 долларов) в фонд борьбы с раком, носящий имя его матери.Он «заключает в объятия всех служащих».

Днем раньше телевидение показало документальный фильм обиспользовании детского труда на Филиппинах и во Вьетнаме. Нооснователь говорит об этом с благодарностью: «Нам нужныжурналисты, которые будут писать и о наших добрых делах, и о нашихгрехах».

Все смеются. Они поняли.

Это великолепная речь проповедника, которому не нужно беспокоиться отом, что его слова не тронут сердца слушателей. Некоторые людиназовут это популизмом, однако это всего лишь повторение сорока трехпредыдущих рождественских речей. Тема все та же: философия ИКЕА,снижение цен, большинство людей, мечта о хорошем капиталисте, тяжелыйтруд – залог высокой морали, достижение процветания. Иочередное напоминание о том, что это только начало пути и еще многоенужно сделать.

Раздаются аплодисменты, и «Отец» идет к выходу. Там оностанавливается и пожимает руку каждому – тысячу рук. Словноотпускает им грехи. Затем служащим вручают подарки. На этот раз этотри полотенца зеленого цвета. Теперь они могут расходиться,возвращаясь в ставшие дорогими их сердцу магазины, превратившиеся длямногих покупателей во второй дом, в этом, самом лучшем из миров, гдеживет и работает ИКЕА. Это своего рода сдержанная похвала самомусебе, которая подбадривает всех.

6

БОЛЬШОЙ ПРЫЖОК

Еще многое нужно сделать!

Ингвар Кампрад

Унаследовать, но не разрушать
Я никогда не забуду тот осенний вечер 1974 года,когда Маргарета разрешила детям не ложиться спать, а дождаться моего,как всегда, позднего возвращения. Я проработал пятнадцать часов,ужасно устал и проголодался. Петеру было десять лет, Йонасу восемь, аМатиасу пять. Они были одеты в пижамы и сидели на желтом диване.Петер взял на себя роль спикера: «Папа, мы втроем обсудили однупроблему. Нам очень жаль, что тебе приходится так много работать.Поэтому мы решили помочь тебе, когда вырастем».

Когда у Кампрада родился первый ребенок, ему было почти тридцатьвосемь лет. Ингвар долго ждал этого момента, частично и потому, чтобыл оторван от Анники, его приемной дочери, которую он удочерил впервом браке.

Первые роды Маргареты были настолько же трудными, насколько легкопрошли следующие двое. Ингвар присутствовал при родах, и когда всезакончилось, гордый отец позвонил из родильного отделения своемулучшему другу, дантисту из Эльмхульта. Он сказал: «Брат, тыдолжен немедленно принять участие в том, чего никогда не происходилов моем доме раньше и никогда больше не произойдет. Мы будем пить додна, а потом бить бокалы, бросая их через плечо, как это делаютрусские».

Ингвар Кампрад был счастлив. Родился Петер, его первый наследник.

Следующие два сына появились с интервалом в два года. Жена Ингвара –учительница начальных классов – стала домохозяйкой, в то времякак Ингвар был поглощен строительством своей империи.

Потом он будет говорить, что заплатил за это высокую цену и не можетпростить себе того, что мало был с сыновьями, а полностью отдавалсебя только бизнесу, предоставив замечательной матери возможностьзаниматься домом и детьми.

В какой-то степени Кампрад попытался это компенсировать. С тогомомента, как он увез свою семью и ИКЕА за границу, Ингвар постояннодумает о том, как передать детям достаточно опыта, чтобы они могливзять в свои руки компанию. «Унаследовать, но не разрушать», –вот его девиз.

Он создал гениальную систему, защищающую его детище, ИКЕА, от любыхпотрясений и обеспечивающую ему «вечную жизнь», если онасуществует.

Основатель боится одного – что ему не хватит времени закончитьработу до того, как его сыновья станут достаточно зрелыми. Впоследние годы кровные узы приобрели для Кампрада большее значение,чем когда бы то ни было.

Сегодня он надеется, что его сыновья будут участвовать в управленииимперией в двадцать первом веке. И сыновья рады, что являются частьюэтого плана. В правящих семьях дела «королевства» всегдав центре внимания. Об этом начинают говорить за завтраком изаканчивают поздно ночью. Сыновья Кампрада привыкли к потокуиностранных посетителей, к тому, что сделки часто заключаются застарым столом в рыбацком домике, что вся жизнь крутится вокруг ИКЕА.Все трое, Петер, Йонас и Матиас, пробовали себя в разных областяхбизнеса.

Они работали в разных странах мира, на Дальнем Востоке, в Польше иКанаде. Они повсюду следовали за своим отцом, перенимая от негоискусство управления магазинами. В настоящее время Петер работаетменеджером, Йонас состоялся как дизайнер (он уже сделал несколькоизделий для ИКЕА) и закупщик, а Матиас интересуется ассортиментом(его следующая мечта – стать директором магазина).

Это серьезные молодые люди, которые сначала думают, а потом говорят.Они избегают вопросов о политике («в наших сердцах мы ближе кправым»), в то же время отделяют себя от «дикогокапитализма». Двое из них имеют детей. Один холост, другойженат, а третий живет с женщиной (угадайте, откуда?) из Эльмхульта.Они заранее попросили не брать у них интервью и не фотографировать ихвместе. Разговоры по поводу внутренних дел компании – это«больная тема». Кто имеет право вмешиваться в чужиемечты, заботы и волнения по поводу наследников? Кто осмелится иметьсобственное мнение о взглядах опытного бизнесмена на жизнь и егодетище, которое он мечтает передать в надежные руки? Они говорили обопасности быть похищенными (когда их начнут узнавать), но, скореевсего, дело в их скромности.

Скромность во всем – основа воспитания в семье Кампрадов. Всевыходцы из Смоланда очень скромные и бережливые. Простоту в общенииони унаследовали от родителей.

Все три сына Кампрада прекрасно говорят на датском, французском,английском и немецком языках, однако жалуются, что ни один из этихязыков толком не знают, и просят помочь, если не понимают отдельныеслова. Но в чем они действительно преуспели, так это в языке ИКЕА,своего рода сленге или собственном диалекте компании.

Они миллиардеры, пусть только на бумаге, и наследники собственностипо всему миру, однако ни у одного из них нет экстравагантныхпривычек. Напротив, как самые рядовые обыватели, они говорят обэкономии и возможности купить что-то дешевле. И в самом деле, вЭльмхульте у них стоит подержанная моторная лодка, причем они долгоездили по югу Швеции и выбирали, прежде чем купить ее. Искусствоторговаться Кампрады-младшие унаследовали от отца.

Петер увлекается ездой на мотоцикле (у него «Судзуки»).Несколько лет назад он попал в аварию и серьезно повредил ногу, ноездить не прекратил.

Йонас любит музыку и играет на ударных в составе музыкальной группы вЭльмхульте и Лозанне. Матиас, самый младший, как и его отец, любитжевательный табак и увлекается рыбалкой. В настоящее время он изучаетмораль и этику. Внешне они ничем не отличаются от других молодыхлюдей. Разница в том, что эти ребята рождены нести огромнуюответственность, которую они не выбирали, но вряд ли от нееоткажутся.

Петеру тридцать четыре года, он экономист. Йонасу тридцать два, ондизайнер. Матиасу двадцать девять, но он уже давно занимаетсябизнесом, последнее время работает в Habitat.

Мало у кого из персонала ИКЕА имеется столько возможностей получитьзнания о компании, как у этих молодых людей. В INGKA Ян Карлссон(член правления и руководитель отдела кадров) получил специальноеуказание следить за тем, как мальчиков учат менеджементу. Сами жемальчики больше всего полагаются на Пера Людвигссона, главу КраснойГруппы в Брюсселе.

У меня было несколько долгих и откровенных разговоров с братьямиКампрадами в Эльмхульте и Хумлебеке. Они настояли на том, чтобы ихответы были анонимными. Сыновья производят впечатление людей,полностью унаследовавших дух своего отца и способных в течениенескольких десятилетий управлять ИКЕА. Они наследники одной изкрупнейших мебельных компаний мира, а также дочерней компанииHabitat. У каждого из братьев имеется и собственное скромноесостояние.

В их жизни все связано с ИКЕА и IKANO. Ингвар Кампрад относится ксвоим сыновьям с отеческой нежностью и одновременно спрофессиональной осторожностью. Кампрад указывает, что заключилдоговор со своей приемной дочерью по поводу ее неучастия в семейномбизнесе. Он признается, что неоднозначен в своих ожиданиях по поводусыновей. Тому есть несколько оснований: время, характер сыновей,знания и желание; и конечно, его собственные сомнения по этомуповоду.

Я бы не хотел, чтобы следующее поколение было так же привязано к работе, как я. Я не хочу, чтобы они отказывались от радостей жизни: выходные, гольф, тихая семейная жизнь и тому подобное. И ни один из моих сыновей не хочет этого. Даже если кто-то из них пожелает с головой погрузиться в бизнес, думаю, его жена с этим не согласится. В то же время моим сыновьям необходимо набраться достаточно опыта, прежде чем они смогут взять на себя большую ответственность. Но когда они пройдут все необходимые стадии в своем развитии, я уже буду очень стар.

Вот, например, Петер. Ему нужно изучить слабые стороны нашего ассортимента. Он должен какое-то время провести в Эльмхульте, чтобы ознакомиться с компанией и быть способным сделать что-то нужное. Матиас должен более тщательно изучить работу директора магазина, один только Йонас абсолютно готов. Он уверен, что получил достаточно знаний и может быть полезен компании.

Обсуждалось несколько моделей того, как мои сыновья будут принимать участие в менеджменте. У каждой модели были свои плюсы и минусы. Например, можно выделить кабинет на втором этаже для исполнительного директора, и сыновья будут по очереди сменять в нем друг друга. С другой стороны, у нас есть три ветви (Красная, Синяя и Зеленая Группы), поэтому сыновья могут каждый взять под свое управление по одной из них.

Я надеюсь увидеть своих мальчиков на таких местах, где они преуспеют. У всех них есть определенный потенциал. Йонас опытен в вопросах производства, Петер неплохо разбирается в управлении, а Матиас имеет рыночное чутье.

Я не хочу, чтобы сыновья соперничали друг с другом из-за славы. Поэтому рано или поздно мне нужно будет выбрать в качестве преемника одного из них. Если никто не подойдет, мне придется нанять чужого человека.

Главная проблема компании заключается в том, что у нас нет перспективных руководителей, которые бы обладали достаточным опытом во всех областях ИКЕА, а именно: в производстве, дизайне, закупке товаров, ассортименте и маркетинге. Возглавлять все эти подразделения очень сложно, но, как я считаю, будущие руководители ИКЕА должны с этим справиться. Моя философия заключается в том, что для того, чтобы управлять, нужно знать все в деталях.

По причине преклонного возраста и в соответствии с законами Голландии я оставил пост председателя IKANO и INGKA, став главным советником. Возможно, я могу быть кем-то еще в организации, например главой подразделения в какой-то стране. До тех пор пока у меня будут силы и возможности, я буду принимать участие в делах ИКЕА, касающихся ассортимента и закупок. В этом деле я чувствую себя как рыба в воде.

Могу ли я не вмешиваться? Думаю, да. Но если что-то идет не так, я не могу не реагировать. Когда все все хорошо, я ужасно счастлив, что мне не нужно подключаться к решению проблемы.

Разговоры с наследниками
Я очень хорошо помню этот момент. Мне былодвенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам,что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, какимобразом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность приниматьключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжатьсявсеми деньгами компании. В том возрасте я понимал только одно слово –деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Чтосделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?

Кто такие сыновья Кампрада?

Нас троих воспитали как типичных Кампрадов. Мымногому научились у отца. Переняли его образ мышления, егобережливость, упорство, знание жизни. От мамы мы переняли заботу испособность видеть людей насквозь – можно им доверять или нет?Нас очень рано научили обращаться с деньгами. Папа спрашивал нас; «Тыуверен, что хочешь это купить? Подумал ли ты хорошенько, нужно литебе это и стоит ли оно этих денег? Если ты это купишь, у тебя ничегоне останется».

Что отец говорил о вашем будущем?

Мы бы хотели, чтобы он был более конкретен, но, сдругой стороны, мы сами иногда не знаем, чего хотим, поэтому отцусложно определять наше будущее. Петер однажды сказал папе: «Вконце концов, ты должен сказать, чего ты от нас ждешь».Возможно, отец слишком упрямый, и единственное, что нам остается, –это занимать выжидательную позицию. Именно поэтому он не можетсказать что-либо определенное и кажется неуверенным.

Мы умеем слушать, мы вежливы, но нам очень трудно высказывать своемнение, когда он рядом. Даже если мы считаем, что какая-то его идеяне слишком хороша, то всегда ждем окончания заседания, чтобы сказатьоб этом. На собрании все ждут, что скажет отец, не важно, что онисами думают по тому или иному поводу.

Готовы ли вы сегодня взять на себя ответственность?

Во-первых, у нас есть наследство, которым нужнораспоряжаться. Мы можем заняться чем угодно, хоть полететь на Луну,но нам не хочется упускать свои возможности. Поэтому перед нами стоитзадача увеличивать доставшееся состояние.

Мы еще не знаем, как это сделать, но в любом случае будем связаны скомпанией. Будь папа на десять лет моложе, тогда у нас было быдостаточно времени на подготовку, и мы могли бы заменить его там, гдеон сочтет нужным.

Но каждый день отец повторяет, что теперь мы должны брать дела подконтроль. Это началось несколько лет назад. Он всегда хотел доказатьсебе, что так же силен, как и прежде. Но он знает, что наступитмомент, когда ему нужно будет сбавить ход. Такое происходит, когдачеловеку уже за семьдесят.

Когда один из нас захотел поработать в Америке, папа запротестовал.Это слишком далеко, чтобы поддерживать тесную связь. Мы все работаемв разных направлениях и редко видимся. Мы мало говорим об этом,однако понимаем, что должны быть готовы, если с отцом что-тослучится.

Как вы думаете, что именно произойдет, если «что-тослучится»?

Существует точный план, который будет пущен в ход «вхудшем случае». Он проработан на ближайшие сто лет и точноопределяет, что именно нужно делать. Отца сменят три или четыречеловека. Мы или наши представители смогут заниматься управлением наразличных уровнях. Можно назвать это семейным советом. Потом намнужно будет решить, где именно мы будем максимально полезны. Никто изнас не претендует на работу Андерса Дальвига.

Одно абсолютно ясно – мы будем в руководстве компании. Мыуверены в людях, занимающих руководящие позиции. Если отец с нимиладит, значит, поладим и мы. Сейчас трудно выбрать, чем мы будемзаниматься в дальнейшем. Мы не можем идти напролом. Нам нужны умныесоветники, которые помогут выбрать правильное направление, и такиесоветники у нас есть.

Как долго вас готовили?

Отец заговорил о подготовке на случай его смерти в1976 году. Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать.Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что пересталбыть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образомсможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевыерешения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всемиденьгами компании.

В том возрасте я понимал только одно слово – деньги. Этозначило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа?Неужели у нас совсем не осталось денег?

Только когда становишься старше и начинаешь сам зарабатывать деньги,понимаешь, что ты не можешь все время только покупать. Потом у тебяуже достаточно денег, чтобы купить дом, машину, лодку, ты способензавести семью и собаку для детей. И когда ты всего этого достиг, всепрочее просто не нужно. Когда понимаешь, что можешь контролировать иоказывать влияние, при этом не связываясь с хлопотами по управлениюгигантским банковским счетом, тогда ты достиг зрелости. Ты понимаешь,что деньги – это ничто, а важна только степень влияния.

В молодости отец, вероятно, был похож на нас. Ему было, кажется,тридцать, когда он купил свой «Порше Берлин пари». Он былстрашно доволен. Ему хотелось покупать и покупать разные вещи. Потом,когда у отца было уже все необходимое, он понял, что это замкнутыйкруг. Он не хотел, чтобы деньги утекали из компании. Он хотел, чтобыкомпания намного пережила его. ИКЕА начала жить своей жизнью.

Сегодня, став взрослыми, мы способны оценить то решение, которое отецпринял относительно структуры компании. Это было сделано и для нашейбезопасности, и для безопасности компании. Никакой высокий пост неспасет нас от принятия неверных решений, которые подвергнут риску всюструктуру. Но нам приятно сознавать, что на нас не лежит бремя всейэтой огромной собственности.

Может ли ИКЕА расти бесконечно?

Исходя из концепции, возможности у ИКЕА довольнобольшие. Размер компании никогда не был самоцелью, но это позволяетнам быть сильнее, иметь больше свободы в торговле. Было бы ошибкойзаявлять, что сегодня ИКЕА достаточно большая. Это лишит нас стимулаи внутренней силы. ИКЕА требует энергии, уверенности и сил, чтобырасти. С другой стороны, мы можем позволить себе передышку нанесколько лет, чтобы собраться с силами. Главный риск состоит в том,что гораздо интереснее заниматься новыми проектами, чем неделю занеделей обеспечивать бесперебойную работу магазинов.

Можете ли вы уже сегодня влиять на ИКЕА?

Да, но точно так же на нее могут влиять и работникискладов. Это и хорошо в нашей системе – любой сотрудник, укоторого возникают полезные идеи, может поделиться ими с компанией.Каждый из нас постоянно думает о том, как сделать работу наиболееэффективной. Все мы обладаем неограниченными возможностями.Руководство – это форум, на котором мы можем выразить себя ибыть услышанными. И даже в повседневной жизни любой из нас можетвлиять на ход событий, любой, кто этого хочет. Сегодня мы входим вправление Habitat, IKANO и Inter IKEA Systems. Мы также присутствуемна заседаниях других подразделений, чтобы слушать и учиться.

А вы являетесь активными слушателями?

Заседания хороши для получения общего представленияо работе компании. Не так просто сидеть и слушать, если не имеешьчеткого представления. Я заметил, что в IKANO, например, если речьзаходит о вопросах страхования, я абсолютно бесполезен.

Что вы надеетесь сделать для ИКЕА в будущем?

Было бы идеально открывать по двадцать пятьмагазинов в год. Тогда это будет означать, что мы хорошо справляемсясо своей работой. Не знаю, удастся ли нам делать это каждый год, ноэто замечательная перспектива.

Моя личная цель – стать директором магазина. Мненравится посещать магазин, и я написал несколько работ о методахулучшения его работы.

Больше всего я люблю маленькие магазины. Товары совсем рядом, проходыузкие. Магазин Cinesello Balsamo в Милане ужасно тесный и с точкизрения концепции организован совершенно неправильно. Но по нему можнобродить и наслаждаться, благодаря удачным решениям продавцов идекораторов.

Видите ли вы будущее ИКЕА за внешним франчайзингом?

Возможно, хотя это накладывает определеннуюответственность на то, что мы должны и хотим сделать. Можем ли мыподдержать этот проект? Сможем ли продавать товары большинству людей?Если мы неправильно организуем дело, то кому-то придетсярасплачиваться за это из своего кармана.

В этом отношении IKEA International была первой ласточкой. В будущемлюбой может управлять магазином, если будет обладать достаточнойсилой и компетентностью.

Что значит быть богатым?

Мы не думаем о себе как о богачах, хотя другим людямтрудно это понять. Есть люди, которые носят дорогую одежду, ездят нароскошных автомобилях и стремятся всем показать, что они что-то собойпредставляют.

Мы не живем жизнь ю богатых людей, и ни один из нас не носит галстук.Недавно я купил себе по случаю новые ботинки, но одеваюсь я точно также, как большинство из тех, кто ездит на метро. И мне это нравится.

Кто ваши друзья? Может ли миллиардер иметь настоящих друзей?

У меня есть близкие друзья, с которыми я могупоговорить обо всем и кому могу поплакаться в жилетку. Эти друзьяживут в Лозанне прямо напротив моей работы. Если ты богатый, то отсамого тебя зависит, как ты строишь свои отношения с друзьями иможешь ли полагаться на дружбу. Если ты честен и всегда готовпротянуть руку помощи…

Дружба не может быть основана на меркантильных интересах. Я знаюнесколько человек, которые встанут на мою сторону в трудной ситуации,и я сделаю то же самое для них.

Какой вы хотите видеть ИКЕА?

Мне нравится, когда отец говорит о том, что намследует постоянно работать, чтобы улучшить жизнь большинства людей. Вначале моего обучения я думал, что это какая-то уловка. Компаниядолжна зарабатывать деньги, вэтом ее цель. Чтобы выжить, компаниядолжна продавать как можно больше товаров. Но нам нужно задать себевопрос, какая мораль и какие ценности движут нами. Мы должныдосконально изучить культуру, которая является нашей основой, и ужеисходя из этого строить свое поведение в других странах.

Партнерство и деловые отношения дают людям возможность расти. Мы нетолько ищем партнеров, которые поставляют нам дешевые товары высокогокачества, но и смотрим, как мы можем помочь этому поставщику, чтобыего работники повысили качество своей жизни. Охрана окружающей среды– наша первейшая задача, ведь мы должны заботиться о качествежизни будущих поколений.

Здесь стоит упомянуть и о детском труде. Это проблема зависит нестолько от нас, сколько от уровня развития той страны, где этопроисходит. Дебаты об этом ведутся, по-моему, в неправильномнаправлении. Но мы тоже несем за это ответственность и должнырассказывать людям о том, как обстоят дела в этих странах и как мыотносимся к нашим деловым партнерам. Мы против детского труда, нопочему он вообще существует? Недостаточно просто заявить, что мыпротив. Мы должны задать вопрос, а что случится с этими детьми, еслимы разорвем контракт? Не станут ли они после этого торговать собой наулице?

Вы все трое живете за границей. Как вы собираетесь сохранить всебе дух Смоланда?

Компания IKEA of Sweden (ИКЕА Швеция) разрабатываетассортимент, и это крайневажно. Мы много говорили о том, что этодовольно дорого стоит, что трудно уговорить многих людей переехатьтуда. Например, дизайнеры из Италии вряд ли захотят жить вЭльмхульте. Но очень важно то, что Эльмхульт определяет направлениенашего развития, поэтому ИКЕА никогда не превратится в сетьобветшалых магазинчиков. Мы встречали людей, которые считают, что вШвеции постоянно делают перерыв на кофе и что мы, шведы, показываемвсем плохой пример.

Но нет ничего лучше Эльмхульта. Действительно, в Азии работаютнамного быстрее. Мы пьем кофе, но при этом не прекращаем работу. ВЭльмхульте присутствует то, что называется ноу-хау. Нигде в мире неттаких резервов знаний для дальнейшего развития ИКЕА.

Да, в Швеции требуется больше времени на то, чтобы принять решение.Проходит два года, прежде чем IoS примет решение и товар попадет вмагазины. В Habitat это происходит в течение года. Дело, в том, чтоЭльмхульт требует совершенства во всем, даже в мельчайших деталях. Мытеряем в скорости, но компенсируем это высочайшим качеством. СегодняИКЕА больше обращает внимание на качество, чем десять лет назад, незабывая и о дизайне.

Что вы узнали от своего отца о стиле управления?

Он прекрасно умеет «разговаривать с массами»,увлекать людей. Он не дает нам вмешиваться в разговоры. И намприходится искать свой путь. Отец оказывает на нас слишком большоедавление, потому что мы его сыновья. Но во время заседаний онотносится к нам с таким же уважением, как и к остальным.

В последние годы отец изменился. Раньше он обсуждал идею до тех пор,пока все с ним не соглашались. Он может изменить свое мнение, есликто-то приведет ему хорошие аргументы, но если он считает, что прав,то найдет любые контраргументы. Я ни разу не слышал, чтобы он сказал:«Нет, делай это так, даже если ты этого не хочешь».

В последние годы он стал более нетерпеливым, потому что всепроисходит не совсем так, как он надеялся. Отец расстраивается, когдачто-то, с чем мы все согласились, не идет по плану. Он сердится,потому что понимает, что не может всегда контролировать и проверятьработу. На это просто не хватает времени. А сделать нужно оченьмного. Причем немедленно.

Отец любит вмешиваться, особенно когда видит, что что-то несоответствует концепции. Тогда он начинает злиться. С этим бываеттрудно смириться, но это составляет часть нашего обучения.

Иногда папа заходит слишком далеко в своей критике. Бывало, я говорилему: «Зачем ты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбитьлюдей?»

«Возможно, ты прав», – отвечал отец. Онотозвал этот факс, а затем целую ночь писал новый, более дружелюбный.Он знает, что иногда бывает несдержан, поэтому старается вести себяболее дипломатично.

Кто будет генерировать идеи в будущем?

Пока мы не знаем. Большинство наших проектов былипридуманы самим отцом. Это плохое предзнаменование. Нам придетсяиграть важную роль в управлении, искать новые идеи, запускать их впроизводство и распространять на всю организацию. Считается, чтоКампрады должны участвовать в управлении ИКЕА, иначе компания невыживет.

Мы осторожнее, чем отец, и нам придется искать иной стиль управления.Он не замечает этого за собой, но любое его слово становится законом.В результате возникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идтидругим путем и учиться слушать.

Мы пытаемся научиться созидать, делать то, что делает отец, убеждатьлюдей и позволять другим делать остальное – бросать в землюсемена, поливать и ждать всходов.

Что будет, если между вами возникнут разногласия?

В организации есть человек, которому мы полностьюдоверяем. Это Пер Людвигссон, глава Красной Группы в Брюсселе. Онстанет ключевой фигурой, когда отец покинет сцену. Пер держится втени, он своего рода серый кардинал, которому мы верим. Рано илипоздно мы, трое братьев, можем начать думать по-разному, поэтому мынадеемся, что он поможет нам принять правильное решение.

Что для вас значит выражение «в стиле ИКЕА»?

Думаю, в качестве примера можно привестиводительское сиденье для трактора, которое мы обнаружили на однойфабрике в Чехии. Теперь мы продаем его в качестве металлическогостула с дырками в сиденье. Его очень легко делать. Бац-бац, килограммметалла, и все готово. Этот стул стал типичным для ИКЕА. То же самоепроизошло, когда велосипедные сиденья были превращены в табуреты стремя ножками.

Дизайнер однажды показал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мнепоказалось, что это неплохой стол или тумбочка. «Стол илитумбочка? – воскликнул дизайнер. – Разве ты невидишь, что это контейнер для вещей?»

Но в результате получились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то,что он мне показал. Можно привести сотни примеров того, как мыначинали делать одну вещь, а получали нечто совершеннопротивоположное.

Это и есть «в стиле ИКЕА».

Тишина во время заседания
Некоторые люди хотят казаться менее значимыми, чем они есть на самом деле, другие – более значимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.

Анри Мишо

Был октябрь 1986 года. В штаб-квартире в Хумлебекепредставляли годовой отчет. В тот раз Ингвар Кампрад в последний разпоявился на заседании в качестве директора компании. Оборот превысилдесять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодойзаместитель Ингвара, Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцатьшесть лет), руководил этим процессом.

Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнилэтот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что еедоход превысил миллиард крон.

Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнутзабрасывать зал заседаний цветами?

Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, топроизнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минутумолчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».

Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой.Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он домозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение отуспеха – худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда вотчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручилисполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарийглубокого кризиса.

Тогда, в 1986-м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будемтак же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будетцарить абсолютная тишина».

Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всемпоаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда онбыл в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр,совершивший большой прыжок. В тот год оборот компании вырос на 20% исоставил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%,или 7 миллиардов крон.

После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон –оборот вырос на 11,8%. За год вместе с оборотом количество служащихувеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же времянаметилась тенденция к снижению затрат.

Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕАили нет? О чем они свидетельствуют?

В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провестилинию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастанияцифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовойфинансовый отчет INGKA – это такая же головоломка, соединив всеточки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.

Финансовый отчет за 1996-97 годы стал настоящей демонстрацией силы иэнергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов впрошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался всреднем на 12% в год до уплаты налогов, или на 8% после их выплаты.Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам иГиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на«необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такомууспеху.

Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса иблагоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакиеудачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этогобольшого прыжка составили следующие силы:

• В 1996-97 годах инвестиции в Восточную Европу наконец началиприносить прибыль после нескольких лет упорной работы.

• Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными иначали давать прибыль.

• Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценностиИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.

Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаясямного лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года кдругому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую моралькомпании.

В ликвидности в 20% и платежеспособности в 50% проявляют себяодновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законыИКЕА с самого момента ее рождения:

• Следует всегда иметь резерв наличных денег.

• Вся недвижимость должна быть в собственности.

• Расширение должно быть самофинансируемым.

• Не должно быть головокружения от успехов.

Взгляните на эти правила. Это основа основ. Благодаря им состав ИКЕАуже пятьдесят лет не сходит с рельс, ведущих к процветанию. ИнгварКампрад купил свой первый магазин за 13 тысяч крон наличными, когдаоткрыл мебельную выставку в Эльмхульте в 1953 году. Точно так же, 12лет спустя, он нашел 17 миллионов для открытия магазина IKEA KungensKurva – корабля, проложившего путь в будущее. Когда другиекомпании переживают кризисы и берут банковские кредиты, ИКЕА всегдаимеет свой собственный капитал. Только валютные ограничения ипрепятствия со стороны национального банка не позволили сразуоплатить открытие первого европейского магазина в Шпрайтенбахе. ТогдаИКЕА пришлось взять временный заем в Nordfinanz Bank, пока доходы отшвейцарского магазина не позволили погасить долг.

Независимость является для основателя священным экономическимпринципом. Очень редко, это связано с особенностями законодательства,ИКЕА и мела партнеров (как, например, в Брюсселе или Токио), и всегдаэто было неудобно. С другой стороны, магазины финансируются во времястроительства до 70%, но ИКЕА никогда не использует акции в качествеобеспечения.

Сегодня в составе ИКЕА 175 магазинов по всему миру. Посчитайте сами:каждый магазин стоит от 15 до 50 миллионов долларов. Владениесобственностью несколько замедляет скорость роста, но затообеспечивает безопасность. «Ни один землевладелец, –говорит Кампрад, – не придет через десять лет и неподнимет арендную плату на 20%».

В этом проявляются качества Кампрада как бизнесмена и сына фермера.Эти два начала, их сила и мощь обеспечивают ему оптимальную свободу.Фермер на своем горьком опыте понял, что зависимость – худшийвраг. А торговец знает, что пока у него в кармане есть деньги, онможет заключить выгодную сделку.

«Благодаря этой политике, – говорит Андерс Муберг, –мы можем позволять себе рисковать, пережидать трудные времена, ждать,когда в таких странах, как, например, Польша или США, появятсяуспехи. Главное – это долгосрочность. Пока мы соблюдаемконцепцию, мы в безопасности и можем проявлять инициативу. Я могуприехать в один из наших магазинов и узнать, что они купили соседнийучасток земли. Почему бы не использовать эту возможность для будущегорасширения? Эта земля может понадобиться нам через несколько лет, ноу нас есть деньги, а значит, мы просто обязаны были ее купить».

В ИКЕА такие мгновенные решения, которые в других компаниях могутсчитаться просто невероятными, принимаются за счет резервов,предназначенных для непредвиденных расходов. Эти резервы сталирезультатом многолетней работы. Сегодня в фондах накоплено околодвадцати миллиардов крон. Возникают мысли о том, чтобы болееэффективно координировать это внушительное состояние.

Для чего же нужны эти резервы?

Давным-давно я усвоил одно старое правило: сокращение продаж на 1% влечет за собой сокращение доходов на 10%. Сегодня мы делаем хорошие деньги, но предположим, через несколько лет продажи сократятся на 15%. Тогда половина нашего общего дохода испарится без следа. Вот почему объем имеет такое большое значение для ИКЕА.

Вот почему осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Каждая крона, которую можно сэкономить, должна быть сэкономлена. Точно так же мы относимся и к налогам.

На одной конференции я услышал термин «непроизводственные затраты» и спросил, что это такое. Мне ответили, что это налоги. В Швеции налог с доходов корпорации составляет 28%. В прошлом году группа ИКЕА заплатила 23,5% из расчета своего годового дохода. Разница кажется не слишком большой, но даже она может сэкономить нам достаточно денег.

Inter Group получает свой доход от лицензионных сборов (3% от продаж за вычетом затрат). Эти деньги не принадлежат какой-то конкретной стране, поэтому мы делаем все, чтобы минимизировать налоги. Это становится возможным благодаря оффшорной компании на Антильских островах (где также находится и Habitat). Здесь более низкие налоги на дивиденды. Кроме того, Inter Group вовремя и правильно распорядилась своей собственностью благодаря удачным инвестициям.

Голландия предоставляет более выгодные условия для холдинговых компаний. Оффшорные отделения – обычное явление для большинства международных компаний. Когда я покупал компании перед отъездом из Швеции, некоторые уже были зарегистрированы на Антильских островах.

Отношение ИКЕА к налогам довольно простое и прямое. Мы выполняем все законы и правила, но, если эти законы допускают некоторые послабления, мы пользуемся этими возможностями. Если нам предлагают налоговые льготы в связи с новым строительством в городах или сельской местности, мы никогда не отказываемся. Шведские инвестиционные фонды предоставляют самые лучшие возможности, позволяя нам откладывать часть доходов, не облагая их налогом. Благодаря этим накоплениям было построено большинство магазинов в Швеции.

Следует заметить, что в каждой стране свое налоговое законодательство. В некоторых странах не берут налог на наследство, а в Швеции и Германии он составляет 30%.

Накопление резервов является давней традицией ИКЕА. Она связана с нашей потребностью в свободе и независимости. Inter IKEA Systems служит накопительным банком семьи, а также страховым фондом на тот случай, если дела ИКЕА пойдут плохо. Поэтому каша основная задача – максимально сокращать расходы, даже если эти расходы являются налогами.

Ингвар постоянно повторяет, словно мантру, чтоденьги – это не цель, а только средство. Когда старыйоснователь уйдет, ему на смену придет другое поколение. Смогут линовые руководители совершить большой прыжок? По крайней мере, дляэтого у них есть сильная в финансовом отношении компания с уникальнойбизнес-концепцией, которую можно использовать как катапульту.

«Этот человек никогда не бывает полностью удовлетворен», –говорит о Кампраде ветеран ИКЕА Ханс Акс. Но тут же признается, что исам никогда не испытывает подобного чувства. Однако, возможно, в тотприятный ноябрьский день в 1997 году Ханс испытал удовольствие оттого, что в ИКЕА появилась команда, которая будет управлять компаниейв двадцать первом веке. Дела идут не так уж плохо.

Андерсу Мубергу было тридцать пять лет, когда ему предложили статьпреемником Кампрада и дали месяц на размышление. Муберг, несмотря насвою молодость, имел статус ветерана ИКЕА, хотя и не входил вкомпанию первопроходцев из Эльмхульта. Не последнюю роль в этомсыграло его смоландское происхождение и воспитание в духе моралиИнгвара Кампрада. К тому же он был одним из первых, кто прошелобучение по программе «Путь ИКЕА» в 1970-х.

В двадцать четыре года его отправили в Европу, где он в течение двухлет отвечал за работу ИКЕА в Кёльне. Он стал одним из безудержныхтрудоголиков в команде Яна Аулина.

Андерс Муберг организовал более десяти магазинов. Он нашел в себемужество отказаться от командного поста в магазине IKEA KungensKurva, потому что не мог бросить свои европейские проекты.

После долгих размышлений он понял, что не простит себе, еслиоткажется от предложения, и сказал Иннгвару Кампраду: «Для тебяи для меня будет большим несчастьем, если наше дело развалится начасти».

Однако все пошло хорошо, хотя структура ИКЕА становилась все сложнееи сложнее, а бизнес-идея превратилась в настоящую головоломку. Мубергявлялся руководителем узкого профиля и не собирался конкурировать слегендарным Кампрадом. Напротив, он прекрасно понимал, что ИКЕАнуждается в своем основателе.

Между беспокойным Кампрадом и внешне невозмутимым Мубергомсуществовало разделение труда, возникшее с самого начала. Кампрадсохраняет за собой право налагать вето, если какие-либо товары вассортименте, с его точки зрения, не отвечают требованиям ИКЕА. Этотот самый случай, когда «основатель знает лучше». УКампрада и Муберга был один ассистент. Это значительно упрощалопроцесс работы, поскольку каждый из них был хорошо осведомлен, чемзанимается другой. На этом почетном и ответственном посту сменилосьмножество талантливых молодых людей. Однако кто действительнопринимает решения в различных областях бизнеса, так это Кампрад.Словно белка, он прыгает «с ветки на ветку» деловой жизниИКЕА, выискивая проблемы и возможности их преодоления. Муберг жеследит за тем, чтобы каждая такая «ветка» занималаопределенное место в структуре организации компании.

Концепция зародилась в тот период, когда все правила можно былоуслышать из уст самого основателя. Сегодня расстояние между центром ипериферией стало очень большим, и это предъявляет жесткие требованияк инструкциям, указаниям и решениям, которые должны быть как никогдаясными и точными. В обязанности Муберга входило следить за этим.

«В ИКЕА не должны появиться люди, которые будут исполнятьтолько то, что записано в правилах, – говорит АндерсМуберг. – Мы всегда должны поддерживать то, чтоисторически считается сильной стороной ИКЕА: предприимчивость,изобретательность, новые идеи». «Ни один магазин не похожна другой, – добавляет Ингвар Кампрад, – нотолько сплоченность поможет нам подниматься все выше и выше».

Итак, перед новым поколением стоит задача защищать и углублятьоригинальный рецепт от Ингвара Кампрада и одновременно быть открытымидля всего нового и неожиданного.

Андерс Муберг сознательно избегал грандиозных планов. Он твердо стоялна земле и умел отличить желаемое от действительного. «В данныймомент, – говорит он, – мы вносим изменения вработу двадцати пяти магазинов. Там недостаточно кассовых аппаратов,слишком маленькие склады и рестораны. Двадцать из этих магазиноврасположены в столичных городах и обеспечивают 35% продаж ИКЕА, чтосоставляет почти 60% дохода. Развивая эти магазины, мы получим базисдля реализации новых проектов. В этих магазинах должны быть болеепросторные автостоянки, в них следует открыть больше туалетов иустановить дополнительные банкоматы. Совершение покупок должно бытьдля покупателей максимально удобным и неутомительным занятием».

Строительство новых магазинов идет быстрыми темпами. В Чикаго ужеготов многоэтажный торговый комплекс. Следующим шагом, по мнениюМуберга, станет более глубокое проникновение на рынок, котороепозволит получить значительное преимущество перед конкурентами. Еслиодно время ИКЕА была единственной крупной компанией во многихгородах, то теперь ей приходится конкурировать с сильнымипротивниками. Удельный вес ИКЕА в обороте шведского мебельного рынкасоставляет 20—25%, тогда как в других странах эта цифра иногдане дотягивает и до 10%.

Но мы можем стать сильнее повсюду. Мы обязаны это сделать. Компанияобладает безграничным потенциалом на уже завоеванных рынках. Вот,например, Австралия, где практически ничего не происходит. Намнеобходимо активнее развивать бизнес в этом регионе (так, как этопроизошло в Канаде, где ИКЕА выкупила права на торговлю у внешнихфранчайзеров в конце 70-х). Обсуждается модель, при которой внешниефранчайзеры будут выступать в качестве партнеров в уже существующихмагазинах. Это не только обеспечит карьерный рост многимпредприимчивым сотрудникам компании, но и даст стимул для развитияпредпринимательства. Андерс Дальвиг и Ханс Гиделль заботливо берегутАфрику и Южную Америку для следующего поколения («Им нужно начем-то оттачивать зубы»).

В Соединенных Штатах, где дела идут с каждым годом все лучше и лучше, дорогая маркетинговая стратегия требует больших затрат. Но существует правило: чем глубже проникновение на рынок, тем лучше структура издержек и тем больше ИКЕА сможет инвестировать в «козырные карты», которыми побьет своих конкурентов.

Сегодня и в обозримом будущем Европа составляет (и будет составлять) около 85% оборота ИКЕА. США и Канада пока закрепляются на своих позициях. Я с большим уважением отношусь к Соединенным Штатам, к их духу соревнования и методам конкуренции… Люди спрашивают, почему мы расширяемся так медленно? Но я всегда отвечаю, что всему свое время.1

Америка и нежеланный иммигрант
Дайте мне шведов, и я проложу дорогу через ад.

Джеймс Дж. Хилл, легендарный строитель железных дорог в северо-западных американских штатах

Джентльмен, который встретил меня в международномаэропорту Сиэтла в тот январский день, являлся квинтэссенцией духаИКЕА и олицетворял новые направления в развитии компании.

Бьёрн Бейли – этот спокойный, приветливый мужчина пятидесятидвух лет выглядит как истинный ветеран, который в молодостиучаствовал в экспансии ИКЕА в Европе в 1970-е годы. Он изучал ИКЕАизнутри, и ее знаменитые заповеди у него в крови. Кроме того, онявляется сыном И.Б. Бейли, настоящей матроны компании, чье имясвязано с появлением тысяч наименований мебели ИКЕА и которая былаправой рукой Ингвара Кампрада в первые годы.

В то время сыновья у Ингвара были еще маленькие, поэтому онвнимательно следил за своим молодым родственником. Однажды Ингваризменил его жизнь. Когда Бейли достиг совершеннолетия, он решилжениться на одной молодой англичанке. Кампрад предостерег его оттакого раннего брака и в качестве альтернативы предложил карьеру вИКЕА. Это был не единственный случай, когда Кампрад женил своихсотрудников на ИКЕА.

После того как его матримониальные планы разрушились, Бейли, имея заплечами только образование, полученное в средней школе, отправился всвое увлекательное путешествие по мебельной империи. Его карьерасостояла из взлетов и падений, успехов и неудач. Он работал в США иКанаде. Затем, после долгих сомнений, Бейли сделал шаг назад в своейкарьере. Вместе со своим лучшим другом он стал первым независимымвнутренним франчайзером.

Бейли и его партнер Андерс Берглунд являются владельцами магазинаИКЕА в Сиэтле с 1994 года. Они показывают прекрасные результаты как вобъемах продаж, так и в доходах. Поэтому Бейли и его партнердостаточно богатые люди. Этот эксперимент повторили в одном измагазинов Швеции, и теперь на очереди магазин в Сан-Диего, которыйтоже будет принадлежать франчайзеру. Возможно, это началомини-революции. Как сказал Ингвар Кампрад: «Альтернативныйвариант в Сиэтле представляет будущее ИКЕА».

Другими словами, это новый карьерный шаг для ветеранов ИКЕА, которыеуже достигли самых высоких постов в компании. Эта форма предприятияпоможет уравновесить тенденцию в современной ИКЕА, когда крупныемагазины проявляют инициативу, а мелкие нуждаются в помощи.

В 1961 году Ингвар, как всегда, в компании со своим отцом Феодором,совершил две поездки за границу. Первую в Польшу, где создаваласьплатформа интернационализма, которая впоследствии стала модельюиспользования развивающихся стран в качестве поставщиков.

Осенью этого же года он посетил Соединенные Штаты Америки. Эта странаобладала самым эффективным механизмом продаж в мире и была настоящеймечтой для любого предпринимателя. Ингвар Кампрад рассказывал вписьме к Бейли, что у него «закружилась голова», когда онувидел гигантские супермаркеты. В Лас-Вегасе Ингвар совершил нечтонемыслимое – он сел за игровой стол. Однако он придерживалсязолотого правила: «Никогда не играй, но если играешь, тольковыигрывай. А как только выиграешь, немедленно остановись». Онпоставил двадцать долларов, выиграл в два раза больше, сновапоставил, еще раз удвоил сумму и остановился.

Ингвар привез в Смоланд два главных впечатления от Америки. Первое –незабываемое здание музея Гуггенхейма в Нью-Йорке, по образу иподобию которого был построен магазин IKEA Kungens Kurva в пригородеСтокгольма.

И, во-вторых, он пришел к выводу, что США не подходят ни ему, ни егокомпании. «У американцев есть все, – говорит Ингвардаже сегодня, – у них изобилие товаров и услуг. Что мыможем к этому добавить?» Старый Свет – это совсем другоедело. Он все еще стряхивал с себя пепел войны. Люди возвращались кмирной жизни, и им требовалась ИКЕА с ее концепцией «хорошегокапиталиста». Америке ИКЕА была не нужна, думал Кампрад.

Теперь он любит повторять, что следующему поколению нужно будет«присмотреться к Северной Америке». Его преемник на поступрезидента, Андерс Муберг, готов был принять этот вызов. И все жеотголоски прежнего суждения основателя сказываются до сих пор.Расширение в Юго-Восточной Азии шло более быстрыми темпами, чем вСША.

Североамериканский рынок был ему чужд, поэтому в конце 70-х Кампрадпродал права на торговлю в Канаде местному предпринимателю. Но, какэто происходило и раньше, обстоятельства сыграли неожиданную роль вИКЕА. Канадский предприниматель начал довольно бойко работать ипостроил за три года еще шесть магазинов, однако он медленно, новерно отступал от концепции. Он неправильно применял концепциюкомпании и не смог донести ее суть до покупателей. Поэтому, в товремя как в Европе ИКЕА переживала финансовый подъем, он был на гранифинансового краха, но в это время европейская ИКЕА словно очнуласьото сна.

В 1979 году Бейли был 31 год. Он оставил пост директора магазина вГермании и направился в Канаду. Он настоял на том, чтобы с ним поехалглавный бухгалтер Андерс Берглунд («он еще бережливее, чем я»).Им предстояло спасти то, что еще можно было спасти, пока рынок невышел из-под контроля (сегодня объем продаж в Канаде составляет250 млн. долларов). Право на торговлю было выкуплено обратно,практически уничтоженная система распределения восстановлена, одинмагазин закрыт, а остальные направлены по верному пути. С тех порБейли и Берглунд стали считаться самыми преданными, почтиортодоксальными последователями концепции ИКЕА за пределами Швеции.Сам Бейли даже сегодня любит повторять: «Концепция настолькосильна, что вам не нужно ничего делать, кроме как простопридерживаться ее». Так эта «команда двух Б»медленно, но верно восстановила доброе и м я ИКЕА в Канаде.

Для Ингвара Кампрада успех этих молодых людей стал своего родаподтверждением правильности его учения. Поэтому не удивительно, чтооднажды в 1984 году Кампрад позвонил Бейли из Ганновера и попросилего начать программу ИКЕА в США, оставив Берглунда одного управлять вКанаде. Первый магазин планировалось построить в Филадельфии, гдешведские иммигранты впервые вступили на американскую землю. Затем, в1986 году, планировалось открыть магазин в американской столице.

Соединенные Штаты называли кладбищем европейской розничной торговли.Толпы преуспевающих, но наивных европейских компаний пересекалиАтлантику, но там их ждал полный финансовый крах. ИКЕА, привыкшая квосторженным аплодисментам, получила горький урок: даже самая сильнаяконцепция требует определенной скромности. Понадобилось двадцать двагода, чтобы Северная Америка стала доходной частью бизнеса ИКЕА.Только в 1999 году доход ИКЕА в США перевалил за магическую отметку в1 миллиард долларов.

Когда все только начиналось, в Америке был экономический подъем. Этодало Бейли основание думать, что «ИКЕА обеспечен мгновенныйуспех». Американцам нравятся новые идеи. «Необычныймебельный магазин» вызвал у них любопытство. Объем продажувеличивался так же быстро, как росли и строились новые магазины. Нонеожиданно ситуация изменилась. В 1993 году четырнадцать из двадцатимагазинов были убыточны, а к 1996-му лишь половина из них началаприносить доход.

Пост Бейли занял Йоран Карстед. Сегодня Бейли воспринимает своюотставку с философским спокойствием и говорит, что «это былосамое лучшее, что со мной произошло». Отставка дала ему новыйстарт в жизни. Деньги, полученные в качестве компенсации, он вложил вмагазин в Сиэтле. Но в глубине души он считает причиной своей неудачине собственные недоработки, а недостаток времени. По мнению Боба Кея,менеджера магазина в Элизабет, «в США нужно время, чтобызаработать себе имя». Сегодня девять из десяти американцевслышали об ИКЕА, но только трое из десяти знают, что это названиесети мебельных магазинов. Легко сравнить американский рынок с гораздоменьшим по размерам, но более динамичным английским. Впервые ИКЕАпоявилась в Великобритании в 1987 году. Но менее чем за 10 летВеликобритания, со своими 8 магазинами, стала вторым по размерамрынком после Германии. Как будто невидимые нити связывают английскийи шведский характеры.

Собственный мебельный бизнес в США и Канаде представлен группойрегиональных компаний и несколькими крупными объединениями. Дляпродажи товаров покупателям, «у которых все есть», ИКЕАиспользовала ту же концепцию, что и в других странах. Это выгляделостранно, так как американцам не так просто что-то продать. Однакоименно основной ассортимент ИКЕА и ее концепция стали причинамиуспеха компании в США. ИКЕА добилась популярности благодаря новымтоварам и необычайно низким ценам. (Во время открытия магазина вЧикаго в ноябре 1998 года один покупатель спросил: «Когда выначнете торговать за полную цену? Эти цены только для первого дня».)

Когда Андерс Муберг предложил в качестве нового руководителя длясевероамериканского отделения бывшего главу VOLVO во Франции ЙоранаКарстеда, Ингвар Кампрад воспринял это с болью, ведь родная кровь –не водица, а Бейли был сыном его двоюродной сестры. Более того, этобыло своего рода попыткой изменить культуру ИКЕА. Карстед пришел изсовершенно иной деловой сферы. Он говорил на языке, которыйбольшинству ветеранов ИКЕА из Смоланда казался таким же непонятным,как китайская грамота.

Карстед, лояльно относящийся к Мубергу, так и не стал близок сКампрадом, однако его пятилетняя работа на посту руководителя(1990—1995) оставила заметный след в североамериканскойорганизации ИКЕА. И хотя этому человеку не хватило времени, чтобыотрапортовать о рекордных доходах, его модель реорганизации былапринята. Карстед, который чувствовал и понимал американскую культурупотребления, заметно повлиял на ИКЕА. «Это было все равно чтоперевести «Заповеди торговца мебелью» на американскийязык», – вспоминает Йоран Карстед. Его бывшийсотрудник и нынешний директор по продажам в Северной Америке КентНордин добавляет: «Ни одна компания не смирилась бы с такимивялыми достижениями, о каких мы докладывали в самом начале. Но таккак долгосрочные договоры и терпение являются для ИКЕА своеобразнымкредо, у нас было время все обдумать и построить новую основу длявыживания».

Нордин изучил американский рынок и нужды американского покупателя. Онвспоминает случай, произошедший в новом магазине в Хьюстоне, когдаего осенила гениальная идея. Одна женщина в восторге и некоторомзамешательстве остановилась перед двуспальной кроватью. Когда Нординспросил ее, чем может помочь, она ответила, что кровать ей оченьнравится, но что означает «160 см»? Нордин пустилсяв длинные объяснения метрической системы, принятой в Швеции. Женщинаозадаченно посмотрела на него и сказала: «Молодой человек, я непоняла ни слова из того, что вы сказали! У вас есть кровати размеровквин-сайз и кинг-сайз или нет?»

И она ушла.

В этот момент у Нордина открылись глаза. Через год размеры кроватейполностью изменили, оставив прежними качество и дизайн. Теперь, хотяи в нарушение концепции, ИКЕА стала продавать кровати размеровквин-сайз и кинг-сайз, принятые в Америке. Год спустя объем продажкроватей вырос вдвое.

За ними, естественно, последовали подушки, одеяла, матрасы ипостельные принадлежности. Подобная проблема возникла и с кухнями,которые так успешно продавались в Европе. Рабочие столы оказалисьслишком узкими и не подходили по размерам к американской бытовойтехнике. Плиты и посудомоечные машины выпирали вперед. Послеизменения размеров кухни стали продаваться «на ура».

Подобные изменения коснулись диванов, столов для гостиной и многогодругого. В то же время некоторые типично американские товары,например диваны, начали завоевывать европейский рынок. Медленно, новерно сотрудники в Эльмхульте и в Северной Америке пришли к пониманиютого, что их совместная работа приносит большую пользу. Смешениекультур, незаметное вначале, но ставшее предметом тщательныхисследований в наши дни, повлияло на ИКЕА по обе стороны Атлантики.

Некоторые американские бизнесмены решили воспользоваться динамичнойконцепцией ИКЕА. В Калифорнии появился магазин под названием ST0R сперечеркнутой буквой О, чтобы придать предприятию скандинавскийакцент. ST0R копировал ИКЕА во всем, от ассортимента до названийтоваров. Не была забыта и знаменитая детская комната со множествомразноцветных пластмассовых мячиков. Они даже скопировали каталог ИКЕАи вывесили флаг перед входом в магазин. Но, по мнению ЙоранаКарстеда, ST0R копировал только то, что лежало на поверхности.

Они не понимали, что концепция ИКЕА завязана на триединстве цены, функциональности и дизайна. Они также упустили то, что все магазины ИКЕА снабжаются одинаковыми товарами по всему миру и на нас работает огромное количество поставщиков. ST0R был не в состоянии понять концепцию демократического дизайна и преимущества разборной мебели, а также того, что каталог должен быть приманкой для покупателей.

ST0R начал с относительного коммерческого успеха, азакончил полным крахом. Карстед купил все их магазины и ценойогромных трудов вернул им жизнеспособность. Первая и единственнаясерьезная попытка конкурировать с ИКЕА закончилась фиаско. СегодняКарстед работает вне ИКЕА, но до сих пор с теплом вспоминает о ней(хотя и критикует ее по некоторым аспектам: «ИКЕА хуже любойсекты»).

Под руководством Карстеда ИКЕА обрела ясно выраженный имидж (дляэтого использовалась уверенная маркетинговая стратегия – «этабольшая страна, – кто-то должен обставить ее мебелью»).

И хотя теперь ИКЕА стала несколько «американизированной»,концепция осталась непоколебимым столпом компании. Когда менеджермагазина ИКЕА в Калифорнии звонит своему коллеге в Чикаго, то слышитту же мелодию, что и в его магазине (музыка транслируется черезспутник). Это пример того, как дух ИКЕА работает в реальной жизни. Вмагазине продаются шкафы БИЛЛИ и кресла ПОЭНГ, при этом вамериканских магазинах ИКЕА широкий выбор офисной мебели (50миллионов американцев работают дома). В общем, концепция работаетсама по себе, а «американизация» – это лишьмеханизм для точной настройки.

В январе 1999 года в штаб-квартире ИКЕА в Филадельфии слушается отчето работе в первом квартале. Впервые издержки составили менее 30% отпродаж, новый магазин в Чикаго перестал быть убыточным через сорокпять дней, а магазин в Элизабет принес доход в 43%. «Благодарювас всех, – говорит Ян Чельман, назначенный главойсевероамериканского отделения. – Отправляйтесь по домам ихорошо отдохните в выходные. Но не больше, потому что нам предстоитеще много сделать, прежде чем мы будем довольны собой». В этихсловах слышится эхо той минуты молчания, которую Кампрад предложил в1986 году: «Не теряйте голову в момент триумфа. Всегда нужноготовиться к трудным временам».

Но что будет, когда магазины в США и Канаде начнут работать на полнуюмощность? Как далеко будет расширяться ИКЕА? На этот вопрос ответилАндерс Муберг: «Нет ничего невозможного в том, что однажды ИКЕАв Северной Америке начнет приносить такой же большой доход, какойсегодня ИКЕА получает от торговли во всем мире».

Тогда человек, который в 1961 году выиграл в Лас-Вегасе 80 долларов,скорее всего, перестанет терзать себя сомнениями относительноСоединенных Штатов. Но что еще нужно сделать? Как ИКЕА будетувеличивать доходы и снижать затраты?

По мнению руководства головного офиса в Филадельфии, вопрос состоит впоиске новой стратегии, которая, с одной стороны, обеспечитрасширение компании, а с другой – не будет угрожать качеству, атакже условиям работы людей. Большой проблемой является высокаятекучесть кадров среди низкооплачиваемого персонала, которая иногдадостигает 80%. Постоянное обновление персонала обходится оченьдорого. И здесь может пригодиться опыт Бейли и Берглунда из Сиэтла.Они не только практически избавились от текучести кадров, но и смоглиповысить лояльность. Это было достигнуто с помощью необычнойстратегии – каждый сотрудник, в зависимости от длительностистажа в ИКЕА, получает процент от дохода с субботних распродаж(последняя превысила 700 000 долларов). Каждый сотрудникмагазина, даже принятый накануне, получает какую-то сумму, пустьсовсем небольшой, но процент.

Решение о том, что такая система вознаграждений будет принята в ИКЕА,еще не ратифицировано, но Бейли и Берглунд уверены, что они направильном пути. «В конце концов, ведь именно работникам мыобязаны своим успехом». Руководство компании обсуждает опытСиэтла, который стал возможен, потому что владельцы магазинов могутпринимать подобные решения, не спрашивая разрешения у ИКЕА.Согласится ли вся компания с такой политикой? Вопрос остаетсяоткрытым. Но все же существует возможность того, что подобныенововведения будут приняты с изменениями, соответствующими условиям вкаждой отдельной стране.

Сиэтл также предложил новую концепцию управления. В этом магазине подва начальника на отдел, точно так же, как у самого магазина двахозяина – Бейли и Берглунд. Там также два менеджера по дизайнуинтерьеров и так далее. Это стимулирует чувство личнойответственности, которое, как считает Бьёрн Бейли, объясняетинициативность и импровизацию. Именно благодаря этому достигаютсябольшие объемы продаж и высокие доходы. При этом щедрость поотношению к персоналу ставится едва ли не на первое место.

В то время как эксперименты в Сиэтле являются примером некой«внутренней экспансии», которая может быть весьмазаразной, цветная карта на стене кабинета Яка Чельманасвидетельствует об амбициозных планах «внешней экспансии»в Северной Америке вплоть до 2004 года. Для их выполнения потребуютсямиллиардные инвестиции. Помимо существующих магазинов, которые будутпереоборудованы, откроются торговые центры в Торонто, Сан-Диего,Бостоне, Миннеаполисе, Детройте, Далласе, Вашингтоне, Нью-Йорке и вЛос-Анджелесе.

Небольшое отступление.

Манхэттен. Из последнего воскресного автобуса от магазина ИКЕА вЭлизабет выходят пассажиры. В музее Гуггенхейма, что на пересеченииПятой авеню и Центрального парка, открывается выставка Пикассо.Публика осторожно обходит упакованные коробки. Именно здесь в 1961году у молодого торговца мебелью из Эльмхульта родилась страннаяидея. Представьте себе круглое здание магазина ИКЕА, в которомпокупатели поднимаются на лифте на последний этаж, а затем медленнопо спирали спускаются вниз мимо тысяч предметов мебели и аксессуаров!То-то они всего накупят!

Америка оценила империю Ингвара Кампрада, хотя, возможно, не так, какон ожидал. Никто не знает, как закончатся приключения этой компании.Магазин в Элизабет был построен на месте огромной свалки, котораядоставляла много хлопот Нью-Джерси. Сквозь здание магазина проходяттрубы, выпускающие метан, который выделяет накопленный за сто летмусор.

Но магазин, построенный на мусорной куче, оказался настоящей золотойминой.

ИКЕА, как и другие крупные компании, не может не иметь внутреннихпротиворечий. Внешнее и внутреннее развитие. Локальность противглобальности. Скромность и грандиозность. Понравиться американцам ипри этом остаться шведами. В этой борьбе между вечными ценностями иизменчивой реальностью Северная Америка является, по словам ИнгвараКампрада, таким же «рынком, как и все остальные».

Но никто, даже основатель из Смоланда, не может отрицать, что Америкавсегда имела особое влияние на умы скандинавов. Именно в Америке столет назад высадились шведские иммигранты. Маленькая и бедная страналишилась многих молодых людей, увозивших на чужбину свои мечты. ВАмерике эти мечты стали реальностью.

Волна иммиграции давно прошла. Но теперь надвигается новая волна –иммиграция идей, нового мышления и новых талантов. Главный декоратормагазина в Сиэтле Кэтлин Макивер отказалась от собственного бизнеса иначала работать в ИКЕА. Она так объясняет свой шаг: «Я выбралаИКЕА, потому что у них иная философия».

Это действительно так. Раньше шведы бежали в Америку от нищеты, посоображениям веры или из-за политических убеждений. Новые иммигрантынесут с собой множество новых идей, которые проникают в сознаниеамериканцев. И если все пойдет хорошо, то будут построены мосты,соединяющие Старый и Новый Свет.

Если бы строитель железных дорог Джеймс Дж Хилл жил в наше время, онбы, наверное, сказал так: «Дайте мне достаточно хорошихшведских идей, и я построю дорогу в кибернетическом пространстве».

Но это уже другая история.

Новый рубеж
Создать лучшую жизнь для большинства людей.

Ингвар Кампрад, «Современная концепция»

Нам необходимо верить в массы.

Председатель Мао Цзэдун, 1955

1998 год, середина марта. На фондовых биржах Азиилихорадка, все стучат зубами, как от приступа малярии, только этомалярия финансовая. А в Пекине открылся Девятый народный конгресс.Его послание тысяче депутатов, заседающих в парламенте на площадиТяньань-мень и становящихся все более независимыми, звучит резко инедвусмысленно: развитие, строгое нормирование, индустриализация,повышение эффективности работы, сокращение бюрократического аппаратаи борьба с безработицей.

Где-то в начале двадцать первого столетия сбудется пророчество МаоЦзэдуна, записанное в его цитатнике: Китай станет одной из ведущихпромышленных стран мира. Тем не менее надо спешить, надо статьстраной с рыночной экономикой, а за это придется заплатить немалуюцену.

В то время сорокавосьмилетний председатель правления фирмы ИКЕА,Андерс Муберг, прибыл в крупный промышленный центр Шанхай, чтобывстретиться со своими будущими подчиненными, а их триста человек. Ондолжен принять 143-й по счету магазин ИКЕА на углу Лонг Хуа Вест иЖонг Шан Саут Роуд. А за Великой Китайской стеной это будет магазинномер один.

В тот неожиданно жаркий день, когда открывался магазин, тысячи людейтолпились на городской набережной, напротив небоскребов и подъемныхкранов, выстроившихся на другом берегу. Гул транспорта перекрывалсяшумом 20 тысяч строительных площадок, находящихся в этом самомбольшом городе Китая, который лихорадочно готовился к резкому рывку.Это сделало его в начале двадцать первого века финансовым центромАзии.

Для страны с самым большим в мире населением это поистинереволюционные дни. Шанхай на подъеме, и для ИКЕА это тоже времяперемен.

Открытие магазина можно сравнить с рождением ребенка, это маленькаяреволюция, это чудо. Поначалу каждое такое событие было потрясением,но фирма ИКЕА растет и расширяется, за каждым новым ростком неуследишь. И все же открытие нового магазина есть и останется яркимсимволом правильного планирования и экономической мощи. Такимобразом, ежегодное появление на свет новых «детей» –показатель жизнеспособности компании.

Каждое новое рождение – это большое событие.

Решение открыть магазин в Шанхае было принято правлением INGKAHolding в августе 1995 года, но планы на этот счет появились ираньше, когда Ларе Йоран Петерсон и Ингвар Кампрад съездили в Кантон.Долгое время выбирали между Японией и Китаем – какая из странбольше подходит для нового магазина? Для Кампрада решение былоочевидным: «У японцев и так уже есть все самое лучшее в жизни,а для китайцев ИКЕА будет что-то значить».

На первом этапе капиталовложений было выделено 100 миллионов крон(12,5 миллиона долларов), но эта сумма оказалась недостаточной.Кампрад поспорил с Президентом ИКЕА на бутылку виски, что Мубергсможет открыть первый магазин в Китае не раньше начала новогостолетия. Но процесс пошел быстрее, чем он ожидал. Генеральныйдиректор ИКЕА в Китае, Биргер Лунд, теперь менеджер IKANO, изучилрынок и посмотрел, как живут китайцы среднего класса. Выводы былиочевидны: идея недорого приобрести новую мебель нашла отклик убольшинства людей. Начало выглядело впечатляющим. Как сказал Кампрад,если предположить, что примерно через десять лет средний класс вКитае составит 20% населения, то здесь сформируется рынок, поразмерам не уступающий европейскому.

Весной 1997 года был официально назначен первый директор магазина –артистичный длинноволосый канадец Петер Андерсон. Были выделеныдополнительные денежные суммы. В октябре приехал норвежец ЭрикАрнеберг с первой группой строителей.

Эрик собрал со всей Швеции восемнадцать коллег, с которыми емуособенно нравилось работать, специалистов во всех областях: отнаружной и внутренней отделки до сборки мебели и кухонь. Онисоставили сплоченную группу первопроходцев, или «первыйэшелон». И на самом деле это была одна из самых сильных командв истории компании.

Сразу после открытия они начали возвращаться домой. «Акушеры»и «анестезиологи» закончили свою работу, и теперь, каквсегда, на смену им должны были прийти местные сотрудники, прошедшиеспециальную подготовку.

Появлению магазина на свет предшествуют родовые муки и чувстворадости. Здесь взаимодействуют талант, опыт и энергия всехсотрудников ИКЕА, а это значит, что компания все еще «может».Те, кто когда-то строил другие магазины, с явной ностальгиейстремились увидеть открытие этого. Как в прошлом члены кабинетаминистров присутствовали при появлении на свет королевскогонаследника, так и они приехали в Шанхай, вспоминая, как сами строилии открывали магазины в Германии, Канаде и Швеции, распахивали дляИКЕА двери в новый мир.

На торжественной церемонии открытия сотрудницу фирмы чуть было несбили с ног, когда она раздавала сувениры первым 188 счастливчикам,нетерпеливые посетители переворачивали диваны и вырывали вещи из рук.На все это с улыбкой взирал ветеран Томас Блумквист –человек-легенда, один из покорителей Германии. Ему казалось, чтооткрытие без суматохи и очередей – плохое начало.

Для компании ИКЕА эти «роды» в Шанхае были гораздосимволичнее, чем все другие мероприятия и капиталовложения за оченьдолгое время. Возможно, это сравнимо с открытием в Шпрайтенбахе –то был первый шаг на континент, в Европу. Появление магазина вШвейцарии было подобно звуку горна, извещавшего о начале покоренияЕвропы, а теперь открытие магазина в Шанхае станет новой вехой,началом завоевания рынка Китая с его миллиардным населением. Былподписан контракт с китайскими бизнесменами на совместноестроительство магазина в Пекине и назначен его будущий директор. ВКантоне ждет освоения еще один хороший строительный участок. Мубергбыл готов открывать магазины и в других китайских городах. Необходимопять, шесть и даже семь магазинов, чтобы насытить местный рынок.Важно, что «открытие Китая» состоялось. Можно былостроить планы на будущее.

Этот день в Шанхае в марте 1998 года открыл для ИКЕА новую эпоху. Новсе, конечно, зависит от перспективы.

Где начинается новое направление? Когда делается первый шаг кневидимой цели? Как можно определить, что родилось новое мышление?Когда начинает меняться система взглядов? Как рождается будущеекомпании? Ведь это происходит каждый день в динамике маленькихшажков, разве не так?

Отношения ИКЕА со странами Азии – это давний «любовный»роман, но будущего в нем больше, чем прошлого. И вот рядом сблестящими витринами нового магазина в Шанхае оркестранты в краснойуниформе доиграли марш; потом шведский посол разрезал, нет, неленточку, а картонку с нарисованным на ней шведским флагом и объявилмагазин открытым. Потом нетерпеливые жители Шанхая прорвались черезполицейские кордоны и заполнили торговые залы. И тогда можно былоувидеть ветерана ИКЕА Ларса Йорана Петерсона, специальноприглашенного Мубергом в качестве почетного гостя, который спокойновзирал на весь этот беспорядок.

В этот удивительный день в его памяти возникает совсем другаякартина. 18 октября 1977 года маленькая, но отважная делегация изСмоланда впервые приезжает в нищий Китай. Культурная революцияпозади, огромная страна снова хочет быть открытой для мира, ей крайненеобходима твердая валюта и свободные связи с другими странами.

Шведы проехали через Гонконг, затем поездом в Кантон на большуюторговую ярмарку. Там Ларе Йоран подписал первый прямой контракт скитайским производителем. Судя по его документам, это была партия изшестидесяти шести восточных ковров общей стоимостью 70 500 крони десяти тысяч круглых тростниковых циновок.

Эти заказы на общую сумму в несколько сотен тысяч крон знаменуютначало торговли, объем которой на сегодня составляет не менее 2миллиардов. Это начало китайского скачка, который за десять-двадцатьлет, похоже, сместит географический центр тяжести в деятельностиИКЕА, а также изменит ее результаты.

С тех пор прямой импорт из Китая неуклонно возрастал, особенно впоследние годы. В отделе закупок в одном только Шанхае выпискасчетов-фактур за один год возросла на 57%. Андерс Муберг никогда быоб этом не упомянул, но в компании имеются нетерпеливые люди, которыевсе чаще поговаривают о том, чтобы удвоить товарооборот фирмы ИКЕА втечение пяти лет до уровня 100 миллиардов крон и выше.

Общие тенденции в Шанхае имеют то же направление, что и в другихзакупочных офисах в Китае. Впрочем, следует добавить, что и во всемрегионе. То же самое можно услышать и в Дели (где ИКЕА каждый годзакупает до пяти миллионов метров ткани и таким образом обеспечиваетработой двести тысяч индийцев), в Хошимине, а вскоре и в двух новыхзакупочных офисах в Китае. Повсюду объемы закупок должны удвоиться,повсюду планируется создать задел, который обеспечит будущее развитиеИКЕА.

Если ИКЕА намерена удвоить уже достигнутое, потребуютсягарантированные поставки товаров в соответствии с этой концепцией.Эта ситуация ставит Азию в ключевую позицию. Весь регион методичноисследуется в поисках поставщиков, гарантирующих поставки товаровнаилучшего качества по самым низким ценам. Такая работа проводилась всвое время на Тайване, в Южной Корее, на Филиппинах, в Малайзии, вСингапуре и Гонконге. В последних двух странах открыто пятьпроцветающих магазинов.

В 1990-2000-е годы в Азии повсеместно велся поиск производителейтоваров по низким ценам в необходимых объемах, как когда-то делалось(и до сих пор делается) в Польше, Венгрии, Румынии и т. д.Концепция ИКЕА, простые и понятные «Заповеди торговца мебелью»повсюду находят применение, ведь в мире много людей, которые думаюттак же, как жители Смоланда. Любой китаец может взять в руки цитатникМао и прочитать: «Упорный труд и бережливость должны статьосновным принципом». В 1973 году Кампрад сказал, что простота –это добродетель.

Так случилось, что 26 января 1998 года, когда Джон С. Уоллас, молодойамериканский промышленник и глава мебельной компании RAPEXCO,выступил с новогодней речью перед своими вьетнамскими рабочими (ихбыло две тысячи семьсот), его слова прозвучали как копия тех, чтоможно было услышать из уст его идеала, Ингвара Кампрада нарождественских встречах в Эльмхульте.

В 1997 году фирма RAPEXCO изготовила почти полмиллиона стульев дляИКЕА. Выступая перед рабочими, которым платили максимум восемьсоткрон (100 долларов) в месяц, и рассказывая о важности контролякачества и своевременности поставок, Уоллас демонстрировалуверенность в будущем своей компании и ее сотрудников.

«Больше всего меня беспокоит, что мы можем успокоиться,остановиться на достигнутом», – сказал он. Взаключение он отдал должное ИКЕА – компании, обеспечившей емудолговременные контракты на производство мебели из ротанга. Идеи идоверие Ингвара Кампрада помогли Уолласу наладить выгодноесотрудничество с ИКЕА.

Таким образом, дух Эльмхульта, моральные принципы трудолюбия,бережливости и простоты распространяются и в Азии. Здесь подписываютконтракты, основанные на неумолимых правилах и безоговорочнозапрещающие использовать детский труд. Здесь работают простые ивечные принципы, которыми руководствуется в своей деятельностикомпания ИКЕА. На стене завода в пригороде Шанхая, который поставляетнастольные лампы для шведского мебельного гиганта, написано от руки:«Качество – это наша жизнь».

Это дает понимание того, что ждет компанию вбудущем. Здесь, в Азии, старые производственные методы, стремительнозаменяются новыми рациональными, при этом не увеличивая стоимостьтоваров. Но основатель не спешит говорить о результатах, следуястарой пословице, что цыплят по осени считают. Ему не нравится, когдамечты выдают за реальность.

Вполне вероятно, что в недалеком будущем Китай станет основнымпоставщиком ИКЕА благодаря ресурсам необъятных провинций,неисследованным резервам производства и неразведанным запасам сырья.Хотя порой кажется, что на это потребуется много времени, посколькуперевозки в несколько сот миль занимают здесь столько же времени,словно это путешествие из Гонконга в Рим.

В сценарии будущего есть место и для старой концепции – заказовпо почте, с чего, собственно, и начиналась ИКЕА, но теперь уже черезИнтернет. Однако в этой концепции Китай с его огромным рынком займетскромное место.

«Великолепное будущее!»

Эти слова повторяются в нашей книге вновь и вновь. Это последниеслова «Заповедей торговца мебелью».

Ингвар Кампрад достиг почти всего, за что боролся.Мог бы он создать ИКЕА в наши дни? Я задал ему этот вопрос много летназад, и тогда его ответ был таким же, как и сейчас:

Да, но в других областях:

Слишком много хороших товаров все еще производится для небольшого числа людей. Если вы зайдете в обычный магазин «Оптика», там, возможно, все еще можно приобрести очки за восемьсот крон, но между ними и парой очков действительно хорошего качества за пять тысяч крон существует большая разница. Между очень хорошим и тем, что люди могут себе позволить, – огромная черная дыра. Сегодня тоже можно найти сферу приложения для нашей идеи.

Я думаю, что сегодня можно было бы разыгрывать вариации и на нашу тему, толькоточки отсчета были бы другими. Самая большая разница состоит в том, что в настоящее время люди слишком состоятельны, чтобы рисковать и пробовать что-то новое. Когда вы бедны и у вас есть хорошая идея, терять вам нечего, вы можете только выиграть. Но если люди имеют средний, гарантированный доход, зачем им напрягаться и рисковать своими деньгами ради какой-то хорошей идеи?

Возможно, именно это так привлекает ИКЕА в Азии.Именно там главные дела ждут впереди. Именно там открываются огромныеперспективы и возникают многочисленные сложности, похожие на каменныеизгороди Смоланда, которые когда-то указали путь Ингвару Кампраду.Азия – повторение нищего Смоланда. Как сказал Мао в октябре1945 года:

«Мир идет вперед, будущее вселяет надежды, и никто не может остановить ход истории».

7

ОТРАЖЕНИЕ МЕЧТЫ

КОМПАНИЯ И ЛИЧНОСТЬ

Я типичный швед. Мне трудно смеяться без спиртного.

Ингвар Кампрад

Однажды, в начале 1950-х годов, старый МаркусВалленберг, известный шведский банкир, и Ингвар Кампрад, молодойначинающий бизнесмен, присутствовали на собрании банка. Старейшинашведского бизнеса желал встретиться с предпринимателем номер один.

«Приятно познакомиться с вами, инженер Кампрад», –сказал Валленберг официальным тоном, принятым у шведов.

Молодой Кампрад не отреагировал на такое обращение, его впервыеназывали «инженером». Это звучало эксцентрично. У Ингваране было академического образования, и он определенно не былинженером.

Они встречались еще дважды, и оба раза Валленберг употреблял звание«инженер».

О ком же рассказывается в нашей книге? Как нам его называть? Инженер?Промышленник? Новатор? Укротитель? Лион Теймер? Самый крупныйбизнесмен в сфере мелкого бизнеса? Возможно, все вместе или что-тодругое, чему мы пока не нашли названия, потому что это человек смножеством лиц.

Но кем бы он ни был, что им движет? Что заставляет его думать именнотак и руководит его решениями? Каковы его стремления, страхи,радости?

Какая взаимосвязь существует между этим человеком и делом его жизни?В какой степени ИКЕА – это Ингвар Кампрад, и какая часть душиКампрада принадлежит ИКЕА? Есть ли у нас хотя бы отдаленноепредставление о мотивах его поведения? Что значат для этого человекаего деньги?

Бывают дни, когда он кажется пленником своей системы, одержимымстремлением расширить свой дом и вместе с тем запертым в этом доме. Втот день, когда он станет свободным от ИКЕА, жизнь для него потеряетсмысл. В тот день, когда ИКЕА будет «свободна» от него,компания изменится. Но как? Этого никто не может предсказать.

Семейная компания ИКЕА.

Он любит ее, старается принимать самое активное участие в еедеятельности и постоянно улучшать. Ему не хочется идти домой сработы. Раскладные столы, занавески для душа, стеллажи, кружки БАНГ,новая разделочная доска, комоды ТУРЕ, налаживание связей сСанкт-Петербургом, использование стружки в качестве сырья, вопрос оназначении собственного представителя ИКЕА, клееная фанера дляпроизводства мебели, квартиры в Куала-Лумпур – вот что егодействительно интересует.

Он задает тысячу вопросов, уговаривает, наставляет, злится, одобряет,затем вновь подбадривает дружелюбным словом, уничтожает каким-нибудьнаобум брошенным высказыванием, обнимает, целует и раздражает своимприсутствием. Он бережлив. Иногда беспечен и резок, но с друзьямидобр и щедр. Он забрасывает сотрудников идеями из своего бездонногозапаса, его переполняют задумки, которые бурно требуют выхода,реализации, а не привычного окончания разговора – «спасибо,до свиданья».

Демон внутри меня говорит, что нужно еще так много сделать… Я никогда не удовлетворен. Что-то подсказывает мне, что сделанное мною сегодня нужно улучшить завтра.

Я часто вспоминаю Ингвара.

• Ингвар на рынке в Лозанне ищет продавца цветных открыток,который продает их на сорок сантимов дешевле, чем другие.

• Ингвар в лесу – ищет грибы, своим орлиным взором онединственный смог разглядеть маленькую лисичку.

• Ингвар на берегу заросшего тростником озера – сидит наверанде рыбачьей хижины за столом, на котором было выпотрошено многоокуней и подписано множество контрактов. Подписание было скрепленорукопожатием и поднятием бокалов за успех.

• Ингвар среди менеджеров-стажеров в Эльмхульте – оннервничает и одновременно счастлив, как Аристотель со своимиучениками и последователями, его верхняя губа испачкана жевательнымтабаком, перед ним чашка кофе, в его глазах будущее, его ноги незнают усталости.

• Ингвар в сауне – он спорит так энергично, что весьобливается потом, больше от эмоций, чем от жары.

• Ингвар в магазине ИКЕА в Обонне (или в любой другой точкемира) – он возбужден и раздражен. («Куда они подевалиценник?») Он неугомонен и счастлив. («Вы не могли бысфотографировать меня с детьми на игровой площадке? Это должно бытьвот так».)

• Ингвар обсуждает ассортимент изделий – ему семьдесят двагода, а другим участникам дискуссии по тридцать два. Они планируютбестселлеры двадцать первого века, у него право вето, он как старыйконь в стаде ретивых жеребят.

Его трудно охарактеризовать одним словом. Как и все творческиенатуры, он объединяет в себе многое. Это мастер своего дела, истинноевоплощение творческого начала, он одержим, не признает компромиссов,безжалостен, одержим и нетерпелив, он не может сказать: «Хватит,я свое дело сделал». Самое лучшее произведение искусства ещевпереди, а вчерашний шедевр еще не закончен.

Его артистичность не имеет ничего общего с искусством в обычномсмысле слова. Когда я спросил Ингвара, откуда у него такойхудожественный вкус, он резко ответил: «У меня нет вкуса. Я быне смог обставить собственную комнату. Но, – добавляетон, – я знаю других, которые бы могли».

«Бог ты мой, – говорит он, – как бы мнехотелось быть таким же образованным человеком, как Маргарета. Оначитает романы. Самое большее, что я могу сделать, это взять несколькокаталогов и просмотреть их».

Он любит спорить. Он диссидент по отношению к себе. Его похвала неисключает резкой критики, его смех всегда соседствует со слезами.Критикуя, он всей душой болеет за общее дело.

Слезы у него так же близко, как чувство справедливости, как здравыйсмысл, как деловое чутье, как жалость к себе.

Когда Кампрад говорит о своих сыновьях, его глаза наполняютсяслезами. Он рассказывает, как один раз дал младшему пощечину за то,что тот капризничал за обедом, и как до сих пор страдает и ругаетсебя за свою несдержанность. (Матиас говорит, что не помнит такого.)

Его феномен как руководителя компании стал предметом многихисследований, книг и тысяч статей, включая великолепную диссертациюМириам Залцер «Индивидуальность, не знающая границ»,написанную в университете Линчёпинга и посвященную исследованию духакомпании ИКЕА. Но мало кто пытался понять, где он черпал вдохновение,как родилась идея создания компании, как формировались новые идеи,изменялся стиль руководства и его роль как главы фирмы. Его стильруководства – это двуликий Янус.

Он необыкновенно тверд, почти авторитарен, но при этом умеет слушатьи обладает гибкостью, чувствителен, почти нежен. Он во главе иодновременно в тени, он капитан и одновременно матрос. Он быпредпочел не быть офицером, но раз уж так получилось, ему нравитсявоенное братство, и он горд своими пехотинцами.

Он знает больше других, ему нравится находить таланты среди своихподчиненных, он никогда не устает проповедовать необходимость участиякаждого в общем успехе и ответственности каждого за общие неудачи.

Мало кто знает о его слабости к сильным личностям, как некоторыеговорят, к «сильным людям», однако это вполне очевидно,если посмотреть на его жизнь в ретроспективе. Он от всей душивосхищается сильными людьми, начиная от ведущих промышленников изаканчивая значительными личностями в его собственной фирме: БруноВинборгом в Сведвуде или Ёраном Петерсоном, заслуженным специалистомпо закупкам. Но первыми и главными его идеалами были и остаютсяупрямая бабушка и авторитарный отец.

В этом лидере есть какая-то уступчивость, он в какой-то степени«ведомый». Однажды он написал мне: «В школе мнебыло нетрудно подчиняться».

В Манхеме, так назывался корпус для мальчиков в школе-интернате в Усби (корпус для девочек назывался Солгарден, Солнечная ферма), я подчинялся достаточно широко распространенной «дедовщине». Мной некоторое время командовал веснушчатый юнец по имени Роберт. Мне приходилось стелитьего постель, чистить ботинки и бегать по его поручениям. Еще он хотел, чтобы я рассказывал небылицы, но от этого я отказался. В конце концов я ему надоел, и он оставил меня в покое. Мой сосед по комнате, Вольфганг, отказался подчиняться, и его немало били.

Приобретенный в бизнесе опыт постепенно, носовершенно определенно научил его ненавидеть элитарность любого родаи попытки помыкать другими людьми. В странах с коммунистическимрежимом, с которыми у ИКЕА были тесные деловые отношения, он увидел,что разговоры о равноправии были чистым вымыслом. В магазинах дляверхушки партийной номенклатуры имелось все, чего были лишены простыелюди, и здесь он увидел еще одно направление для своей деятельности –обеспечить лучшую жизнь для многих людей.

Сегодня ИКЕА распространяет свою философию в Польше, Венгрии, Китае ив Чешской Республике, а вскоре будет охвачена и Россия – всетоталитарные государства, которые привыкают жить в соответствии сдемократическими устоями во всем, включая мебель в квартирах.

Вести за собой людей – значит прежде всего мотивировать их. В таких условиях даже слабовольные могут достичь многого. Но что касается моего собственного стиля руководства, иногда я, возможно, был чересчур демократичен, часто даже слишком снисходителен к различным нарушениям.

Как может столь преуспевший человек искренне ощущатьнеуверенность в себе? Разве его успехи – это не доказательствоуверенности в действиях и мыслях, которая превосходит потенциалбольшинства из нас?

Июль 2003 г. Закладка первого камнямагазина ИКЕА Казань. Мэр г. Казань Шамиль Исхаков (справа),Генеральный директор ИКЕА Россия Леннарт Дальгрен
Бертил Торекуль и Владимир Остасевич,генеральный директор «Домостроителя»
12 декабря 2001 г. Открытие магазина ИКЕАТеплый Стан (Подмосковье)
Магазин ИКЕА Теплый Стан
Ингвар Кампрад с группой российских журналистовв Эльмхульте, 2001 г.
Рекламная кампания по открытию первого магазинаИКЕА в России
Рекламная кампания по открытию первого магазинаИКЕА в Ленинградской области
Но Ингвар не видит себя таким; трудно понять, к чемуон стремится. Возможно, он жаждет похвалы, подтверждения того, что онсамый лучший. Но в нем постоянно живет вполне искреннее отчаяние, чтоне все получилось так, как он хотел.

«Я такой беспокойный человек, – сказал он. –Я должен быть в аэропорту за полтора часа до отлета, чтобычувствовать себя спокойным, а если я прихожу на собрание на минутупозже, то мне ужасно стыдно». Ему понадобились годы, чтобыпреодолеть свою скромность и заставить себя обращаться к незнакомымлюдям, потому что это было необходимо для бизнеса, для безупречной работы его магазинов. «Мне приходилось брать себяза шиворот и обращаться к десяти покупателям: „Добрый день, яздесь работаю. Что вы о нас думаете?“ Это было так трудно».

Вновь и вновь он возвращается к своим «недостаткам», кболезненному самокопанию. И это безнадежно любимое им слово Кампрадупотребляет, говоря о себе и нередко о других. Иногда ему хочетсябыть другим, иногда благодарить Бога, что его недостатки восполняютсярядом хороших качеств. Он то напрашивается на комплименты и жаждетуспокоения, то полон неподдельной гордости, радости, счастья, что онименно такой, какой есть.

«Я большой фантазер, – как-то признался он. –Вам стоит снисходительно относиться ко всему, что я говорю».

Любому, кто видит огромные успехи компании ИКЕА, возможно, будеттрудно понять, почему Ингвара мучают сомнения. Тем не менее,переживая осень своей жизни и не переставая трудиться в поте лица, онникак не может расстаться с другим Ингваром, который всегда ощущаетугрозу, – маленький, наивный семнадцатилетнийпредприниматель, который расстраивается из-за потерянной монетки иплачет, когда его не понимают. Даже сегодня в душе всемирноизвестного магната живет деревенский мальчик, остро ощущающий своюнеуверенность. Этот мальчик стоит на цыпочках и заглядывает в глазавзрослых, спрашивая: достаточно ли я хорош?

Он рассказывает о своих отношениях с бывшим премьер-министромИнгваром Карлссоном, с которым он вел долгие беседы и которымвосхищается. Он считает Карлссона непоколебимо честным человеком, ноему особенно запомнился рассказ Карлссона об унижениях в школе, когдана него указывали пальцами и говорили, что он получает субсидию наобучение. Карлссон описывал испытанный им стыд, когда классныйруководитель называл фамилии учеников, которые не могут платить заобучение.

Ингвар считает себя не таким как все, и в этом смысле он один из нас.Он знает, что значит быть странным, чувствовать гнев, встречаясь снесправедливостью. Так же как его жена и сыновья, он никогда неиспытывал соблазна стать самодовольным нуворишем. Он с удовольствиемвозвращается к заголовку в популярной иллюстрированной газете:«Мебельный король, который совсем не похож на капиталиста».

В статье о нем пишут как о «беспокойном капиталисте, которыйчересчур симпатичен», – именно таким он и хочетбыть. Мятежник и друг народа, патриот и капиталист, все вместе, водном человеке.

Сказки о простоте и бережливости миллиардера – вовсе не сказки,это реальность. Полное отсутствие внешней изысканности, шикарнойодежды, дорогих часов, роскошной машины (он водит старый вездеход«Вольво») настолько стало частью его имиджа и имиджакомпании, что при любом желании он не смог бы от него отказаться,потому что последствия были бы катастрофическими.

В результате этой бережливости никто в ИКЕА не путешествуетбизнес-классом, потому что глава компании летает экономическим иочень расстраивается, если ему приходится менять билеты на болеедорогие. Если бы Ингвар поменял свои привычки, структура издержек стокомпании обрушилась бы. Коллеги с изумлением взирают, как он тащитсвои чемоданы на электричку из Копенгагена в Хумлебек. Может быть,они должны помочь? Но он отказывается от помощи. В нем нет ничегоособенного. Он хочет знать, как обстоят дела у простых людей. У негонет личного шофера, нет дворецкого, нет напыщенного окружения. Ингваррастворяется в толпе.

У скромного основателя этой международной компании есть собственныйкабинет – в магазине ИКЕА в Обонне (Швейцария). Там стоит самыйобычный письменный стол, стул КАРМИЛА, телефон, ширма, книжный шкафБИЛЛИ и табличка у стены, на которой от руки небрежно написано«Ингвар».

Вот и все о кабинете миллиардера.

Добавьте сюда еще корзину для бумаг, в которой полно оберток отжевательного табака.

Во время обеда в главном офисе он всегда платит из собственногокармана. Когда я лечу самолетом, просит меня купить две большихупаковки жевательного табака в аэропорту в Арланде. Там покупки необлагаются налогом. Мне подсказывают, что, если ему купить вискиБалантайн по сниженной цене, он будет доволен еще больше.

Хокан Эрикссон, долго работавший в Польше, рассказывает, как они сИнгваром приехали в Варшаву, где им были заказаны номера в отеле«Форум». «А разве «Гранд» больше несуществует?» – спросил Ингвар. «Да, но он совсемобветшал, – ответил Хокан. – В душе протекаетшланг, да еще полно тараканов».

«Все равно, разве нельзя попробовать?» – сказалИнгвар, и их заказ в отеле отменили. Утром Эрикссон увидел, как изего чемодана выполз таракан. Ему пришлось перетряхивать все вещи иснова собирать чемодан, поэтому он опоздал к завтраку, который былнамечен на семь часов утра. Ингвар натянуто поздоровался сопоздавшим. Небрежно бросил: «Добрый день», чтобыподчеркнуть, что он проспал. Хокан сухо сказал: «В моей комнатетараканы». Ингвар задумчиво выслушал, потом сказал: «Послушай,это на самом деле довольно хорошая гостиница – редко гдепозволят принимать в комнате друзей».

Но, придерживаясь подобной простоты, он иногда делает исключения. Вдоме, принадлежащем ИКЕА, в пригороде Лозанны в целях безопасностиживут отставной полицейский и его жена, когда Ингвар уезжает. Онтакже купил виноградник на юге Франции за наличные деньги, когдаполучил большую прибыль от вложений в «Cross Air Airline».Сейчас, как наказание за свое легкомыслие, Кампрад постоянноволнуется за прибыльность виноградника и сдает комнаты, чтобы хотькак-то оправдывать свое вложение. Ингвар пару раз засомневался, стоитли упоминать виноградник в этой книге. Что подумают о нем сотрудникикомпании?

Боясь показаться нескромным, он на разных вечеринках всегда встаетпоследним в очередь за едой, хотя другие просят его пройти вперед. Онпросто не может пользоваться своим положением.

И тем не менее, как все мы, Ингвар хочет блеснуть. Он жаждетпризнания – и получал его больше, чем другие. От своей бабушки,своей матери и отца, своей жены Маргареты. Он так привык к любви, чтобывает очень смущен, если на него бросают хотя бы неприязненныйвзгляд.

Для него показать удовлетворение, даже если все сделано отлично,равноценно хвастовству, а косвенно – это начало провала.Недоверие крестьянина к удачливой судьбе заставляет его стоять наземле обеими ногами. Да, в этом году урожай был хорош, но никто незнает, какая будет осень, так что лучше не принимать это как должное.

Если его спрашивают об истинной движущей силе, он отвечает со стыдом:«Возможно, что-то вроде снобизма. Что-то вроде желания блеснутьи показать себя, стать своего рода известным человеком… что-товроде гордости или тщеславия, которые превалируют во мне».

Он говорит, что ищет честный ответ на вопрос, интересно ли делатьденьги, но не знает, есть ли он у него. Так или иначе, он перешагнулчерез эту ступень.

Но разве не увлекательно было заработать свой первый миллион?

Должно быть, но я не помню. Когда появилась первая сотня, первая тысяча, да, наверняка я был тогда необыкновенно доволен. Но теперь я забыл это ощущение.

Деньги нельзя есть. Одно дело быть состоятельным человеком, но движущая сила – это нечто другое. Ты мечтал о чем-нибудь и смог это сделать. И делаешь это для отца, для матери, для себя или для кого-то еще, кто что-то для тебя значит.

Но в 1950 году вы купили автомобиль «Порше»,а затем еще один.

Теперь вы описываете еще одну сторону моей несчастной жизни. Когда я начал работать в Ассоциации лесовладельцев в Вэкшё, мне было двадцать лет. Все мои сверстники по субботам ходили на танцы. А я, как безмозглый идиот, сидел в этой конторе в подвале. Я всегда ставил бизнес во главу угла. Я потерял чертовски большую часть своей молодости, непрерывно работая. Прошло много времени, я потерпел неудачу в первом браке, но с финансовой точки зрения у меня было все в порядке. И тогда я сделал перерыв, начал ходить на танцульки и вечеринки. Начал выпивать. Мне надо было оглядеться и наверстать упущенное.

Именно тогда я купил «Порше». У меня были с ним неприятности, но я не хотел этого признавать и купил другой, точно такой же, белый с красной кожаной обивкой, так что никто, кроме самых близких, не заметил, сколько я истратил.

Но когда я читаю, что мой капитал исчисляется пятьюдесятью миллиардами, то говорю: «Хорошо, хорошо, все пошло нормально». А потом я думаю: «Я не могу продать компанию, но если бы смог, что бы я стал делать с этими деньгами?»

Но если меня называют миллиардером, я думаю, это хорошо. Это значит, что я могу сделать очень много, не для себя, не для своей семьи, а для компании. Потом есть еще гордость от успеха, не за деньги, а за счастье, что принесли людям мои идеи.

Так что, деньги больше ничего для вас не значат?

Я отвечу: нет. И надеюсь, что отвечаю честно. Я сомневаюсь в собственной искренности, и это самый правдивый мой ответ. Финансы компании – это одно дело, а мои собственные – совсем другое.

Отношение Ингвара Кампрада к алкоголю – этоотдельная история. Его жена говорит довольно устало и сдержанно, носнисходительно, что «он был в ужасном состоянии», когдаони познакомились. В такой мягкой форме она пытается сказать, что онна самом деле был алкоголиком. Люди, выросшие в деревне, привычны ккрепким напиткам. Перед тем как пойти на танцы, парни пили блоддер, его делали из меда, сахара и картошки. Ингвар вспоминает этукрепкую брагу с неудовольствием.

Он также вспоминает, как в первый раз напился, потихоньку допивостатки из бутылок, стоявших на кухне. Он был тогда мертвецки пьян.Его мать Берта не разговаривала с ним целую неделю, а отец довольножестко с ним поговорил, как только он пришел в себя.

Привычка к крепким напиткам сформировалась довольно рано. Кампрадоткровенно признается, что в какой-то момент начал считать себяалкоголиком.

Это, похоже, произошло в начале 1960-х. Как-то утром я заметил, что у меня трясутся руки. В Польше пили непрерывно, до переговоров, во время и после них.

Потом я понял, что это хороший способ забыться. Я страдал бессонницей, мой первый брак к тому времени разваливался, нервы у меня были на пределе. Сам того не замечая, я начал выпивать стаканчик-другой перед едой.

В конце концов я пошел к своему врачу. «Ханс, – сказал я, – ты не должен мне говорить, что мне надо бросить пить, потому что я этого не хочу». Тогда он дал мне один хороший совет: «Отдыхай от алкоголя три раза в год по три недели. Во-первых, ты убедишься, что можешь воздерживаться. Во-вторых, дашь почкам и печени возможность восстановиться».

Прежде чем вернуться в офис, я решил, что три раза в год по пять недель у меня будет сухой закон. Позже я пробовал воздерживаться от выпивки по шесть недель, иногда даже до десяти, так что, возможно, я скоро добавлю четвертый раз в год.

Вопреки всем принятым определениям он называет себя«контролируемым алкоголиком».

Один мой коллега бросил пить, потому что больше не мог с этим справляться. Я отправил ему письмо на четырех страницах, в котором писал, что считаю, будто он в отпуске, и жду его возвращения. Он был рад от души и скоро вернулся. Но однажды этот человек сошел с дороги. Несмотря на лечение, он вновь начал пить.

Если бы мне пришлось бросить пить, это было бы ужасно. Я бросаю вызов тем, что стремлюсь к умеренности. Я хочу выпивать стакан вина в день, как другие люди. Но проблема в том, что мне хочется еще.

Рождаются легенды, один его имидж накладывается надругой. Так всегда бывает, если вы сближаетесь с людьми и они пускаютвас в тайники своей души. Я беседовал с ним почти год, нооказывается, что это не один человек, их несколько.

Удовлетворен ли он своей жизнью?

Он не слышит вопроса, возможно, избегает его.

Когда речь заходит об этом, ни он, ни любой другой сотрудник ИКЕА непризнается в том, что удовлетворен. «Я думаю, что пожимал рукудесяти тысячам своих сотрудников, – говорит он сгордостью, как будто именно в этом состоит счастье. – Уменя, возможно, есть время еще для нескольких тысяч».

Когда он пожимает руки своим коллегам, иллюзия принадлежности кбольшой семье обретает реальные черты. Возможно, именно здесь лежитсудьбоносный вопрос о том, что станет с ИКЕА, когда уйдет ееоснователь. Насколько душа компании нуждается в этом рукопожатии, вего физическом и моральном присутствии, в его неутомимости, егоодержимости и знаниях?

Взять, например, его характерную черту – интерес к ценам.Кампрад одержим ценами, их беспрерывным сравниванием: цены намаринованные огурцы, цены в гостиницах, цены на зубную пасту, фанеру,стаканы для пива, жевательный табак и алкогольные напитки. Он, какзачарованный, вглядывается в чеки из магазина, где делает покупки егожена. Однажды вечером в Хумлебеке он показывал мне прейскурант внесколько сотен страниц, общий список цен на весь огромныйассортимент изделий ИКЕА. «Когда-то я знал наизусть почти всенаши цены». Он говорит это устало и гордо одновременно. Но,кроме того, он немного сожалеет, что уже начал отставать, словно этов пределах человеческих возможностей – упомнить десять тысячнаименований во всех их вариациях.

Что еще остается, так это уникальная способность запоминатьподробности по всем вопросам, касающимся компании – ееперсонал, изделия и финансы, и одновременно видеть всю картину вцелом. В этом часть его мастерства как бизнесмена. Достаточно лизаразителен этот пример, насколько отлажен механизм нашей работы ибудут ли следующие поколения четко следовать концепции компании?Настолько, чтобы концепция фирмы ИКЕА в обозримом будущем непретерпела изменений? Кто может принять на себя такуюответственность? Должен ли кто-либо это делать? Что произойдет, когдаоднажды Ингвар приподнимет шляпу и скажет, что больше не может однимсвоим словом решать, каков должен быть дух целого магазина?

Бесконечная ответственность лежит на плечах любого, кто примет егонаследство.

Поздняя осень в Смоланде, от воды веет холодом. Ингвар идет повлажной, склонившейся от ветра траве, мимо вечных каменных изгородей.Они изображены на плакатах, развешанных в магазинах ИКЕА по всемумиру, чтобы напоминать каждому о духе и происхождении, об исходнойточке. Он останавливается в красивой березовой роще, тонкие, носильные стволы вежливо кланяются, не слишком низко, ровно так, какнужно. «Именно здесь я мечтал бы быть похороненным, –говорит он. – Я уже говорил с пастором, так что все впорядке».

Позже вечером он скажет: «Что мне больше всего нравится влюдях, так это скромность и сила воли. Заботливость, умение дружить.Но больше всего я ценю скромность».

Ингвар, похоже, описывает такого человека, каким сам хотел бы быть.

8

МЕДВЕЖЬИ ОБЪЯТИЯ В СИБИРИ И НЕЖНЫЙ ПОЦЕЛУЙ В ХИМКАХ

Надо сказать, что вся история ИКЕА в России несетотпечаток какой-то одержимости. Было бы неправильно называть эторомантизмом. Жажда роста и самоутверждения – вот что движетэтой компанией.

Все присутствовавшие на открытии первого российского магазина ИКЕА вХимках 22 марта 2000 года чувствовали накал страстей в этих давних,но бурных отношениях. Казалось, что на волю выпустили джинна. К этомумоменту ИКЕА открыла около 150 магазинов по всему миру, но впервыеэто событие сопровождалось таким феерическим хаосом. Тридцать семьтысяч пятьсот девять человек посетило новый магазин в день открытия.Многокилометровые пробки растянулись по дороге, люди бросали своимашины где придется, а продажи побили все рекорды. Во многом этопроизошло благодаря дерзкой рекламной кампании и наполнившим городслухам. Экономическое чудо – по-другому не назовешь.

Для Ингвара Кампрада этот день стал кульминацией долгого пути. Онстоял у входа, еле сдерживая слезы, и с наивным усердием пыталсяпожать руку всем входящим. Ему хотелось расцеловать их всех или покрайней мере через одного. А потом он будет каждый день названиватьгенеральному директору ИКЕА в России Леннарту Дальгрену, чтобы срадостным волнением выспрашивать о том, как идут продажи, какойвыходит оборот, хватает ли тефтелей в ресторане, ну и вообще, как таму вас дела…

А дела шли лучше некуда, и эта история получила свое продолжение.

Сегодня в Подмосковье открыты уже три магазина ИКЕА, а три проектанаходятся в процессе разработки, среди которых огромный магазин вцентре города. Оборот в несколько миллиардов рублей и пять миллионовпосетителей ежегодно.

Когда оглушительный успех стал очевиден, как дым развеялись не толькостарые расчеты, но прежде всего те предрассудки о России, которыеуспели укорениться в ИКЕА. Упорно, как жаркий летний ветер надтайгой, растет уверенность, что в новом веке эта страна принесет ИКЕАудачу. В те небывалые дни нашлись безумцы, которые предлагали вближайшие десять лет построить 50 российских магазинов ИКЕА…

Страсть захватила с новой силой, заставив позабыть, какой мучительнойбыла первая влюбленность.

Но основатель компании вряд ли был сильно удивлен или обеспокоен. Напротяжении десятилетий он сам и его детище достигали лучшихрезультатов в моменты самого сильного сопротивления. Это правилосработало в тот день, когда в смоландских лесах открылся первыймагазин, когда появились плоские упаковки, когда впервые вышли намеждународный рынок, – и не оставляло Ингвара Кампрада напротяжении всего этого извилистого пути, который в 2000 году привелего в Химки.

В необходимости преодолевать препятствия заключена огромнаятворческая сила. Ингвар Кампрад начинает волноваться, когда дела идутслишком хорошо. Он чувствует душу своей компании: для роста иразвития ей необходимо сопротивление.

Завоевать Москву непросто. Спросите у тех, кто пробовал: Наполеон,Карл XII… И отметьте, что по чистой случайности рядом с первыммагазином ИКЕА находится памятник, символизирующий противотанковыеежи, которые задержали немецкие танки под Москвой в 1942 году.

На протяжении долгого времени казалось, что ИКЕА тоже не сможетзавоевать эту страну.

Все началось в ранние 60-е. Монополисты шведского мебельного рынказаставили Ингвара Кампрада отправиться за границу в поисках новыхпоставщиков. Счастливая судьба привела его в коммунистическую Польшу,страну с низкими зарплатами и большими возможностями. Он хотел вестидела и с огромной Страной Советов, которая тоже привлекала его своиминевысокими ценами. Ингвар Кампрад был абсолютно убежден, что чистыйбизнес (может быть, еще спорт и культура) сможет прорваться через«железный занавес», воздвигнутый холодной войной.

Первые незначительные сделки проводились через шведского агента. Врезультате получили довольно неудачную обивочную ткань. Определенныйпрорыв наметился в начале 70-х годов, когда Советы приняли участие вКёльнской ярмарке, которая по сей день является самым крупныммебельным событием в Европе. Там Ингвар Кампрад тесно сдружился сИгорем Ильиным и Вадимом Галоненом, оба работали в советскомЭкспортлесе. Эта организация занималась промышленным экспортом леса.Нужно отдать должное Галонену, который проявил искреннюю заботу обИКЕА. Сейчас он удачливый предприниматель, контактирующий с ведущимифирмами Германии. «Мне кажется, его сердце навсегда осталось снами», – обычно говорит Ингвар Кампрад.

В те времена иностранцам запрещали посещать фабрики, на которых ониразмещали свои заказы. Это приводило к ошибкам в поставках и вызывалораздражение. Только в 1974 году после переговоров в Министерствелесной промышленности появились перспективы для более разумногосотрудничества с экономической и технической точек зрения. ИКЕАимпортировала оборудование и запчасти, став в определенном смыслесовладельцем нескольких деревообрабатывающих предприятий. Фабрика«Стандарт» в Таллине выпускала тогда большое количествостеллажей ИВАР, березовых стульев ПЭР и сосновых ХЁГМО. Позднеепроизводство переместилось на ДОЗ в Приозерске.

Это время запомнилось Ингвару Кампраду не впечатляющими оборотами, ахорошими контактами, среди которых он в первую очередь называетГалонена (они родились в один день – неплохая основа длясовместного бизнеса!). Тогда, да, собственно, и сейчас, закупочнаядеятельность в России не впечатляла своим размахом. ИКЕА приобреталаздесь широкий ассортимент товаров: от стульев и стеллажей до кофейныхчашек и хлебниц, но приоритеты не были расставлены. До сих пор Россияпоставляет лишь десятую часть того, что дает ИКЕА «маленькая»Польша – 300 миллионов шведских крон по сравнению с 3миллиардами.

Сейчас все силы ИКЕА направлены на исправление этих нелепыхпропорций. Осенью 2002 года Кампрад внимательно исследовалвозможности предполагаемых партнеров. Перед компанией стоит четкаяцель: 70% объема товаров, продающихся в российских магазинах ИКЕА,должны производиться в России и составлять 30% от товарооборотамагазина. В настоящий момент этот показатель стоит на отметке 8%.

Первая попытка приблизиться к заветной цели была предпринята в 1989году, когда премьер-министр Николай Иванович Рыжков принял ИнгвараКампрада в Кремле. Гласность и перестройка растопили лед в отношенияхмежду Востоком и Западом. Оба господина сразу почувствовали взаимноерасположение. Ингвар Кампрад и сегодня с удовольствием цитируетприглашение Рыжкова: «Вы можете построить свои магазины во всехроссийских городах с населением более миллиона человек. Только незабудьте про Свердловск – это мой родной город».

Во многом благодаря этой встрече ИКЕА решается сделать крупную ставкуна Советы в начале 90-х – с наивной верой в то, что всеобещания о либерализации и свободном рынке будут выполнены. Этадоверчивость дорого обошлась компании. Позитивным моментом сталооткрытие в Москве и Ленинграде закупочных офисов, но наивныйэнтузиазм имел и другие последствия. Как говорит Ингвар Кампрад»«это прекрасный пример моей способности заблуждаться».

Логичные на первый взгляд исследования рынка и экспедиции во главе свышеупомянутым Яном Аулином привели к заключению оптимистическогодоговора, в результате которого ИКЕА получила право аренды лесногоучастка на 99 лет. 100 000 гектаров сибирского леса.

В планах было открытие современного производства с лесопилкой исушильным цехом. Собирались обрабатывать древесину и экспортироватьготовые детали. По этому договору ИКЕА, помимо всего прочего,обязалась построить мост через реку и запустить центральное отоплениев ближайшем населенном пункте. В Швеции купили современную лесопилкупроизводительностью 30 000 кубометров. Заплатили за нее 10миллионов шведских крон, разобрали, переправили в Россию,протестировали и наладили.

А потом начались неприятности. Были украдены важные детали, безкоторых использование лесопилки стало невозможным. Не помогли ниохрана, ни обещания, ни официальные визиты местных властей. За всемэтим стояла какая-то неведомая мафия, и угрозы ее звучалинедвусмысленно. Немногочисленные сотрудники – в основном дажене говорящие по-русски – ощущали себя разбитой армией в тылуврага.

С печальной решимостью ИКЕА вышла из этого проекта, официальнаястоимость которого, без учета аренды земли, составила 60 миллионовшведских крон. По тем временам это была значительная сумма. Историявызвала не только глубокое потрясение, но и психологический кризис.Дело даже не в том, что сразу возникло желание найти «козловотпущения», и не в запоздалом раскаянии, что не уделилидолжного внимания своим сотрудникам, хуже всего было ощущениемедвежьих объятий, которое на долгое время у всех (включая ИнгвараКампрада и бывшего президента концерна Андерса Муберга) отбило охотудаже произносить слово «Россия».

Большинство членов правления заболело русофобией («больше тудани ногой»). Многие потеряли всякое желание пускаться в авантюрыи повернулись в сторону более надежного сегмента – США,Германии, Китая. Некоторые даже хотели уйти из компании, когда вконце 90-х ИКЕА решилась на еще одну русскую авантюру, котораяпродолжается до сих пор.

В тот момент карту начали перекраивать по новой: Советский Союзпревратился в Россию, Свердловск стал называться Екатеринбургом.Политика и экономика вошли в зону колоссальной турбулентности, нодемократия продолжала настойчиво пускать корни. Андерс Муберг,вопреки сильному противостоянию внутри компании, но при поддержкеИнгвара Кампрада не оставлял надежды на более крупный проект. В 1997году он встретился с мэром Москвы Юрием Михайловичем Лужковым,который обещал поддержку и содействие.

Через год заложили первый камень в фундамент будущего магазина вХимках. Закупочная организация быстро развивалась, а концерн вступилв затяжные, но крайне важные переговоры по таможенным пошлинам.Россия ввела драконовские тарифы. Пошлины рассчитывались и состоимости товара, и с его веса, что особенно сильно ударило поассортименту ИКЕА. В течение нескольких месяцев 1999 года решалсявопрос – стоит ли вообще продолжать этот огромный проект. Дажепремьер-министр Швеции Ёран Перссон дважды поднимал эту проблему вовремя своего визита в Москву. Но дело решилось только в августе 1999года, когда президент Ельцин подписал указ № 971, который почтинаполовину снизил «весовые» пошлины. Именно это «делоИКЕА» заложило экономическую основу завоевания России.

Дальнейшие события можно описать как ряд случайных попаданий в цель.Хотя внешне они кажутся вполне логичными.

Магазин в Химках открылся в марте 2000 года. Зимой 2001-го началосьстроительство второго магазина в Коммунарке (сейчас он называетсяТеплый Стан, как и ближайшая станция метро). Открытие состоялось вконце того же года, перед Рождеством. На этот раз побили свой жерекорд. Маргарета Кампрад приветствовала 45109 посетителей. Первымпорог магазина пересек кот, который по традиции должен принести вновый дом счастье и процветание.

Шумная кампания, сопровождавшая выбор пушистого новосела, оказаласьне напрасной – удачливый кот подтвердил старое поверье. Уже впервый год работы оборот компании составил миллиард шведских крон. Соткрытием второго магазина продажи не просто удвоились, но ипревысили эти показатели, хотя экономическая ситуация была не самаявыгодная. Этот резкий рывок превзошел самые смелые ожидания. Врезультате началась активная разработка проектов № 3 и № 4 в Москве,а также двух магазинов в Санкт-Петербурге.

В феврале 2002 года открылся закупочный офис в Новосибирске.Шестьдесят предприятий сразу же выразили свою заинтересованность всотрудничестве (на данный момент лишь несколько из них сталипоставщиками ИКЕА). В мае 2002 года начала работать фабрика Сведвуд вгороде Тихвин Ленинградской области. Она полностью принадлежит ИКЕА.Открылся огромный склад в Московской области. В 2003 году открылсяпервый магазин в Ленинградской области, в 2004 – в Казани, а всентябре 2005 года – третий магазин в Подмосковье.

За этой бурной деятельностью угадывается созданная 50 лет назад иуспешно работающая по сей день система управления и логистики,которая знает все хитрости и умело обходит подводные камни. Но этоеще не все. Гораздо важнее оказались созидательный талант и энергияруководителей, удивительные случайности и тесное взаимодействие. Ниодна команда первооткрывателей в ИКЕА не собирала столько знающихсотрудников, имеющих богатый опыт совместной работы.

В январе 1998 года Леннарт Дальгрен был назначен директоромроссийского отделения ИКЕА. Он никогда не забудет тот день, когдавместе с семьей перебрался в Москву. Для миллионов россиян 17 августа1998 года тоже стало судьбоносной датой. Резкое падение рубля вызвалоэкономический кризис, который потряс страну подобно стихийномубедствию. Нажитые состояния растаяли как дым. Накопления, которыеделались десятилетиями, пропали без следа. Крупные банки рухнули, невыдержав девальвации рубля.

Нашлись смешливые друзья, которые звонили Дальгрену и интересовались,что он там натворил в России.

Терпеливый русский народ принял это несчастье с загадочнымспокойствием – сказалась выработанная веками привычка кпеременчивой власти. Живущие в Москве иностранцы судорожно скупалитовары. Полки в магазинах быстро пустели. В некоторых иностранныхкомпаниях началась истерическая паника, в страхе перед анархией онисломя голову покидали страну. Когда стало ясно, что Россия и в этотраз поднялась из руин, четыре ценных года были для них потеряныбезвозвратно.

ИКЕА не колебалась ни секунды.

На самом деле внутренний российский кризис открыл для компании –как уже не раз бывало в сложные моменты – огромные возможности.Творческая магия противостояния вновь сыграла свою решающую роль. Втени кризиса многие проблемы стали проще. Производство сильноподешевело. Упали цены на аренду земли. Образованная молодежьвыстроилась в очередь за перспективной работой. Возможно, этот хаосускорил и подписание указа о понижении таможенных пошлин. Конечно,результат не вызывал восторга, но все-таки был достаточно приемлемым,чтобы ИКЕА осмелилась пуститься в авантюру. Сама таможенная процедураупростилась благодаря техническому взаимодействию с властями. Речьшла о впечатляющих объемах. Большой знаток цифр, коммерческийдиректор Ингвар Ульссон, уверенно перечисляет: 10 000 кубометровтоваров, 25—30 грузовиков каждую неделю, склад полностьюобновляется восемь раз в год, необходимо каждый день снабжать самыйбольшой ресторан ИКЕА (750 посадочных мест) свежими продуктами, да,не забудьте про шведские тефтели и брусничное варенье…

И снова незыблемая структура ИКЕА подтвердила свою силу:

• нервные акционеры не покидают компанию.

• биржевики не давят на правление, вызывая неадекватную реакцию.

• Уолл-стрит не будоражит паника, которая может стать причинойснижения курса. Нет волнений и внутри компании. Никто не обвиняетвладельца в пренебрежении интересами большинства…

Но ввиду нестабильного положения принимаются меры безопасности.Вспыльчивый Дальгрен с трудом скрывает свое раздражение –открытие первого магазина откладывается на полгода. В необычно резкомзаявлении правление дает понять, что в противном случае семья Кампраддолжна взять весь риск на себя.

К тому моменту менеджерский состав уже был нанят. Теперь они получилидополнительные полгода, чтобы войти в курс дела (не так уж плохо!), идостаточно времени, чтобы нанять 500 сотрудников в свой новыймагазин, который обошелся ИКЕА в 400 миллионов шведских крон.Компания не оставляла планы дальнейшего развития. Закупка участковпорой принимала драматический оборот. Дальгрен – один из самыхрешительных первопроходцев, завоевавший когда-то Германию, а сейчасвенчающий свою долгую карьеру в компании русским триумфом, –с удовольствием вспоминает, как на одном этапе переговоров владелецземельного участка хотел получить за него 800 молочных коров…

Или вот история с баром «Анна», который был построеннезаконно и, по мнению властей, просто не существовал. Онрасполагался между шоссе и только что приобретенным участком ИКЕА.Бар подлежал сносу, и владелец был готов его продать. Но как продатьто, что попросту не существует?

Раз за разом русская логика сталкивалась со шведской. Иногда этонапоминало игру, в которой смешалось все: «шахматы, торговлялошадьми, угрозы, дружба, шоу и покер с высокими ставками».

Дальгрен как-то подсчитал, что договор о покупке лесного участка подстроительство торгового центра прошел 49 бюрократических инстанций,прежде чем был зарегистрирован. Когда же все было готово для вырубкилеса, последовало решительное «нет», поскольку по новомуплану никаких лесонасаждений на этом месте не наблюдалось, а былпросто промышленный район…

К сожалению, этот район все же был засажен деревьями, а их нельзябезнаказанно вырубать в городской местности. Только благодарягероическому вмешательству сторонников ИКЕА и смелой позициивице-губернатора Михаила Меня бюрократия сдалась. Разрешение навырубку было получено. Вздох облегчения!

Также сложно и трагикомично проходили на страницах прессы баталиивокруг еще не построенного моста, который должен был обеспечитьпрямой подъезд к магазину ИКЕА. В результате ИКЕА получила хорошуюрекламу…

Иногда, размышляет Дальгрен, все возможное невозможно в России, нотак же часто все невозможное возможно. Ответственный за логистикуэнергичный немец Герхард Эггерт провозглашает эту истину на большомплакате в своем кабинете:

«Это не Запад, это не Восток, это Россия».

Как все немецкие бизнесмены, Эггерт хорошо выучилэтот урок и, наверное, понял русскую душу лучше, чем другиеевропейцы. ИКЕА тоже решила использовать свою германскую организацию.Благодаря официальным немецким контактам проект получил поддержку всамых высоких дипломатических кругах.

И хотя переговоры с властями, по словам Эггерта, порой проходилиочень непросто, чтобы не сказать болезненно (во многом из-запостоянной смены руководства), эта нестабильность помогла ИКЕАнабрать хороший персонал. ИКЕА вышла в народ с широкой кампанией«Наша рубашка тебе по плечу!». В своих интенсивныхпоисках компания делала упор на молодость и образование. Отклик былошеломляющий. Более двадцати тысяч человек претендовали на 500рабочих мест. Отбор проходил в несколько этапов. Окончательныесобеседования с 900 кандидатами проводились в новом пустующеммагазине площадью 28 000 квадратных метров. Соискателейрассаживали по разным комнатам и «процеживали» самымсерьезным образом. Только на последнем туре они встречались со своимибудущими начальниками, и далеко не всегда это были шведы.

Ядро из 45 человек набрали за полгода до предполагаемого открытия.Тридцать из них – будущие руководители, наделенные большойответственностью, – связаны с ИКЕА договором «лояльности»,который предполагает вознаграждение за приверженность компании. Восновном это русские сотрудники. Сейчас в компании работает более1200 человек, и на каждую сотню приходится примерно 6 иностранцев.Многие начали работу в ИКЕА, еще будучи студентами экономическихвузов, например Академии народного хозяйства, где читал лекциидиректор по маркетингу Йоханнес Стенберг, сам пришедший в ИКЕА изTetra Pak. Он единственный из руководителей московского отделенияговорил по-русски. Это лишь один из многих его блистательныхталантов.

Ирина Ваненкова была в числе первых сотрудников. Сначала она работалаассистентом у Дальгрена и Стенберга, а потом стала отвечать за связис общественностью. Она рассказывает, как подруга отговаривала еенадевать на собеседование строгий офисный костюм (в России этопрактически обязательная униформа), а советовала подобрать что-нибудьпопроще… Ирина имеет высшее образование, она работала вструктурах, близких к Министерству иностранных дел. Она вспоминаетсвою возмущенную реакцию – ей и в голову не приходилонаниматься в компанию, где разрешается ходить на работу в джинсах.

К тому же у нее не было подходящей к случаю одежды, да и денег на ееприобретение тоже не было…

Но сказано – сделано. Встреча с будущим начальником –самим Дальгреном – стала еще одним шоком. Он – главныйруководитель этого миллиардного проекта – встретил ее в джинсахи майке и в тот момент больше походил на загорелого подростка с белымчубом, чем на директора международной организации, отвечающего затысячи людей и миллиарды оборота.

И разговор между ними шел не в патриархально-подчиненном стиле, а какбеседа добрых друзей. Это ничем не напоминало иерархическое поведениерусских начальников, к которому привыкла Ирина.

Впечатления были самые приятные. Реакция Ирины еще раз доказывает,что ИКЕА принесла своим русским сотрудникам и покупателям новыекультурные традиции. Открытость, простота, бережливость и честность вповседневной жизни. Абсолютно плоская организация, где человек состороны не видит разницы между начальником и подчиненным. Никакойбравады титулами и т. п. Жесткое противостояние всем попыткамизвне выжать взятки, подарки или преимущества…

Именно эти «икеевские» черты характера привлекли вкомпанию многих людей как в России, так и в других странах. Такойстиль жизни сам по себе является ценностью для мыслящих людей нашеговремени. В будущем все будет зависеть от того, смогут ли онисохранить этот дух, когда сам образец – Ингвар Кампрад –выйдет из игры.

Одной из причин быстрого взлета российской организации ИКЕА можносчитать высокий уровень образования сотрудников. Здесь многопрофессионалов, которые могли бы с таким же успехом избрать научнуюкарьеру, заниматься самолетостроением или работать на государственнойслужбе. Во время моего пребывания в Москве один из рядовыхсотрудников магазина попросил выходной, чтобы защитить диссертацию.Почему такие люди выбрали ИКЕА? Дело не только в зарплате – онавполне приемлемая, но не самая высокая среди иностранных предприятий.Скорее всего, их привлекло царящее в этой компании ощущение свободы инеограниченных возможностей. Эта мысль не раз проскальзывала вразговорах с русскими сотрудниками.

Как дерзкое столкновение культур может рассматриваться и откровеннаярекламная кампания, предшествовавшая открытию первого магазина. О нейговорил весь город. Пять крупных рекламных агентств представили своиварианты. Отвечавший за эту кампанию Йоханнес Стенберг вспоминает,как из МсСаnn Ericsson пришли 7 или 8 директоров (лишь один из нихбыл русский) и предложили свои услуги. Это не произвело большоговпечатления. Действующий по сей день контракт получилорусско-американское рекламное агентство BBDO. Там работали и зубрымеждународной рекламы, и оригинально мыслящая русская молодежь. BBDOбыстро ухватило основную идею: как лучше передать душу ИКЕА нарусском языке. Они поняли, какой вызов таился в этом характере.Стенберг, посмотрев на первые предложения, дал им четкую установку:

Бросайте вызов!

Пожалуйста, как заказывали.

Разрабатывая эту кампанию, которая обошлась ИКЕА в 20 миллионовшведских крон, они изо всех сил старались дразнить и провоцировать.Плакат с обычной кроватью ИКЕА утверждал: «Каждый десятыйевропеец сделан на нашей кровати». Постеры, которыепредполагалось расклеивать в метро, были запрещены руководствомрекламной службы Метрополитена. Конечно, это вызвало бурную реакцию впрессе. Что может быть лучше бесплатной рекламы?

Другие провокационные сюжеты сравнивали Библию и не менее широкотиражируемый каталог ИКЕА (в Москве он выпускается двумя изданиями,осенью и весной, оба дают небывалое в этой стране обещание: цены небудут изменяться до выхода следующего каталога).

Чтобы полностью соответствовать запросам российских покупателей, былпроведен анализ 60 типичных русских квартир. Исследованиеподтвердило, что диваны-кровати и стеллажи могут стать бестселлерами.Россияне, как правило, живут в небольших квартирах, и это даеткомпании великолепный шанс. Как говорил Ингвар Кампрад: «Незабывайте, что в квартире гораздо больше стен, чем пола».

В современном мире, где все больше людей живут в стесненных условиях,правильное хранение вещей становится актуальной задачей.

Старт ИКЕА в России принес безоговорочный успех. Что послужилопричиной?

Склонный к самоиронии, Леннарт Дальгрен обычно отвечает так: «Ссамого начала мы все делали правильно, только не знали почему».

В любом успехе есть доля удачи. А если добавить, что в этот раз ИКЕАотправила на завоевание самую опытную свою команду, то многоестановится очевидным.

Решающим фактором такого успеха стал счастливый случай, который сампо себе зависел от неприятной политической ситуации. В отличие отмногих зарубежных компаний ИКЕА не покинула страну во время кризиса вавгусте 1998 года.

Другой причиной стал тактический прием. Компания решила буквальноворваться на рынок. Не пробираться потихоньку, делая шаг за шагом, асразу предложить практически полный ассортимент (не менее 7000артикулов) и открыть магазин, который будет работать 365 дней в году;преодолеть сопротивление конкурентов и прорвать оборону там, где онаслабее всего – цены!

В день открытия многие покупатели считали, что цены написаны вдолларах – настолько они казались низкими! Пришлось специальноподчеркивать, что цены указаны в рублях.

Компания поставила перед собой цель: на своеобразном российском рынкев каждой группе товаров нужно иметь одно ценовое предложение, откоторого у покупателя захватывает дух. Диван, стол и кресло будутпредлагаться по таким низким ценам, с которыми просто невозможносоревноваться. Идея продемонстрировать в интерьерах несколькомаленьких квартир (от 32 до 55 квадратных метров) продиктованатвердым убеждением Ингвара Кампрада, что компания должна мыслить неквадратными метрами, а кубическими. В этой сфере, как, впрочем, и вомногом другом, Россия может стать пионером, уникальной лабораторией,где разрабатываются разумные принципы жилья будущего. И это будетроссийское будущее.

Сейчас идет интенсивный поиск участков под магазины в крупных городахРоссии. Все планы включают в себя торговые центры такого уровня,какой строится сейчас в Теплом Стане. Приглашение бывшегопремьер-министра Рыжкова действительно и по сей день: добропожаловать в города с населением более одного миллиона человек!Двенадцать основных регионов тщательно исследуются на этот предмет,но самым важным (и символически, и экономически) сейчас являетсяпроект в центре Москвы, получивший одобрение властей. Этот магазинбудет отличаться от всего, до сих пор сделанного ИКЕА. Он долженнаходиться прямо над станцией метро, посреди городской суеты.Предполагается, что магазин площадью 53 000 квадратных метровбудут посещать 8 миллионов человек в год. Этот проект привлекаетсамые большие инвестиции за всю историю ИКЕА.

Нужно сказать, что химкинский проект стоил в общей сложности одинмиллиард шведских крон – сюда входят и ресурсы, вложенные впоставщиков. Инвестиции в эту страну, так долго обманывавшие ожиданиякомпании, растут на глазах. Только в производственное оснащение передоткрытием первого магазина было вложено 400 миллионов крон, а новаяфабрика около Санкт-Петербурга стоит около 100 миллионов.

Страсть к России выражается в стремлении к прочным отношениям, чтоособенно касается производства и поставщиков. До сих пор 75—80%продаж в ИКЕА приходятся на Европу. Законы логистики и математикиговорят о том, что в перспективе выгоднее создать сеть поставщиков всоседней России, чем зависеть от азиатского импорта.

Иногда Ингвар Кампрад упоминает также «ось характера»,которая, по его мнению, проходит через Северную Европу – Данию,Норвегию, Швецию, Финляндию и Россию. Он считает, что у этих странгораздо больше общего, чем различий. Сегодня в ИКЕА с уважениемговорят, к примеру, о качестве произведенных в России товаров: «Дажеслишком хорошо».

Итак, будущее радужно и заманчиво, а настоящее похоже на приключение.

Я сажусь на ночной поезд и еду на восток от Москвы, чтобы увидетьреальную жизнь.

Сквозь холод и тьму рассекаем мы безграничные равнины и оставляемпозади безжизненный индустриальный ландшафт, который, похоже, нежелает просыпаться после семидесяти лет планового правления. Черезшестнадцать часов и тысячу километров я высаживаюсь в Вятских ПолянахКировской области, чтобы залезть в джип и переправиться по льду черезреку в забытый богом поселок Красная Поляна. Нужно успеть прежде, чемоттепель закроет переправу, иначе придется ехать еще 50 километров домоста.

По дороге домой мы будем с сумками наперевес пробираться сквозьметель по мягкому, изрытому проталинами льду. Мой спутник, я сразу жеокрестил его Дядей Ваней, называет это бездорожьем. Полное отсутствиедорог, которое, как кара небесная, каждую зиму поражает самую большуюв мире страну.

Маленький поселок Красная Поляна имеет явно выраженнуюшведско-русскую направленность.

Здесь для ИКЕА (и для ее московских магазинов в частности) производятстеллажи ИВАР и кухонные столешницы ПРОНОМЕН. Заказы выполняет«Домостроитель» – фабрика, построенная по приказуСталина в 1946 году. Поднимая из руин послевоенную страну, здесьвыпускали части деревянных домов. Этим и занимался весь поселоквплоть до падения империи. Место было выбрано не случайно –кругом леса. Через реку, которая несет сплав к сортировочнымплощадкам, был построен железнодорожный мост. Но по нему ходят лишьтоварные составы, чтобы ни у кого из местных жителей даже мысли невозникло покинуть этот счастливый город первопроходцев, в котором всетак масштабно продумано Партией. Дом культуры и прочее…

Фабрику строили военнопленные. Ее солидная центральная часть –не что иное, как трофейный немецкий завод по производству самолетов(«мессершмиттов» и т. п.). Лесопилка с ее шаткимимостками, темнотой, грохотом и пылью больше напоминает трущобы. Позападным меркам станки здесь старинные – не обновлялисьдесятилетиями. Но в конце производственной цепочки встречаешьнастоящее чудо. Галлюцинация?

ИКЕА финансировала оборудование отделочного цеха: полностьюавтоматизированный процесс, последнее слово итальянской техники.Совершенный спутник, путешествовавший по просторам современнойгалактики, судя по всему, совершил вынужденную посадку в изношенном иуставшем от жизни прошлом.

В «Домостроителе» работают 1900 человек, или четвертаячасть всех проживающих в Красной Поляне. Фабрика – их надежда иутешение, их хлеб насущный и путеводная нить в неустроенном мире. Онадает им стружку и древесные отходы, которые согревают бедныенекрашеные дома, когда зима обрушивается с неба и заметает вседороги.

Но тем не менее жизнь продолжается, и за это им нужно благодаритьдиректора фабрики Владимира Остасевича, человека даже болеемогущественного, чем местный мэр. Внук председателя колхоза, нопрежде всего неугомонный предприниматель, он вышел из плановойбюрократии, которая в другом случае привела бы Красную Поляну кнеминуемой гибели.

Но благодаря Владимиру все произошло иначе. Справедливости радидобавим – и при поддержке стеллажа ИВАР. Бестселлер ИКЕА теперькосвенно спасает целый поселок. Высокая задача для стеллажа.

Владимир Остасевич принимает нас в своем скромном офисе. Тушит однуиз бесчисленных сигарет, пристально смотрит на меня добрыми усталымиглазами и спрашивает:

– Знаете, отчего вы такие бедные там, на Западе? Нет? А язнаю. Потому что вы такие богатые…

А потом рассказывает:

– Здесь в глуши, на границе с Татарстаном, нам нечеготерять, зато выиграть можно все. Отсюда и наше богатство: хуже ужебыть не может, только лучше.

В этот момент он выглядит проповедником. Даже больше, чем ИнгварКампрад. Никто не спорит, что в богатых странах – в США, Швецииили Англии – такие предприятия тоже приносят пользу, но здесь,в России, мы действительно нужны, наша миссия определена яснее, иречь идет не только об экономических результатах…

Называйте это миссией: пусть капиталистической, но все же социальной.

Наверное, так он мог бы выразить свою мысль.

На протяжении полувека «Домостроитель» работал на план игосударство. Приватизация 1993 года жестоко ударила по предприятию –внезапно кончились государственные заказы, но зато появилось многоискателей удачи, которые перебрасывали собственность, как футбольныймяч. Фабрика походила на брошенного родителями ребенка. Отсутствиеработы, реальная угроза нищеты, невозможность вернуться в прошлое.

Короче говоря, Владимир едет в Будапешт, где на свой страх и рисквступает в переговоры с ИКЕА и в 1994 году получает первый пробныйзаказ, который «Домостроитель» успешно выполняет. За тримесяца 1997 года с помощью ИКЕА фабрику перестраивают. Тогда оборотсоставлял 35 миллионов рублей, в прошлом году цифра уже достигла 217миллионов… Рабочие, сейчас их на 700 человек больше, чем намомент начала сотрудничества, получают стабильную зарплату. А раньшераз в квартал, и то по обещанию.

«Они считают это даром свыше, – говорит Владимир. –Они не могут поверить, что заслужили все своим трудом. Именно надэтим мне предстоит работать: нужно менять стереотипы мышления. Онидолжны понять, что русский человек тоже может влиять на свою судьбу.Далеко не все падает сверху, как это было прежде…»

ИКЕА сейчас вкладывает большие средства в новое оснащение«Домостроителя». Оплата, как это бывало и раньше, будетпоступать постепенно за счет будущих поставок. На кон поставленыобщечеловеческие ценности. На долю «Домостроителя»приходится 98% сборов в поселковый бюджет. Поселок уже задолжалпредприятию огромную сумму за подачу тепла в жилые дома, которая вомного раз перекрывает выплаченные вперед налоги. Таким образомпоселок попадает в полную и безоговорочную зависимость отпредприятия. В Красной Поляне малое предпринимательство развито также слабо, как и по всей стране. Зато группа олигархов чувствует себяв России как государство в государстве.

Но именно сейчас пять-шесть контейнеров со стеллажами ИВАР, которыеежедневно покидают Красную Поляну по старому железнодорожному мосту;выглядят как билет в мир свободы и благосостояния. Далекий, но все жереальный. Жители Красной Поляны прекрасно понимают ситуацию и преданыпредприятию. На выходе с фабрики я рассматриваю Доску почета сфотографиями местных героев.

Рационализация подразумевает умелое балансирование, в которомпоказатели абсолютного прироста должны сочетаться с другимиаспектами. Устаревшее, но необходимое производство невозможносбросить со счетов. Это грозит социальным хаосом, потому что у любоготерпения есть границы. В Эльмхульте – колыбели ИКЕА –предприятия, банки, школы и частные лица собирают деньги, одежду,игрушки для детского сада в Красной Поляне. Так строятся отношения, вкоторых больше человечности, чем выгоды и глобального капитализма.Спросите директора детского сада Татьяну Пельтяй – побывав вЭльмхульте, она почувствовала настоящее дружеское тепло и приливтворческих сил.

– Эх, – вздыхает Остасевич, – мне быродиться попозже, столько еще нужно сделать…

Вот он – настоящий русский дефицит.

Независимый предприниматель.

Красная Поляна просит, чтобы его беспокойное больное сердце выдержалоэту нагрузку.

По всей России необычная компания ИКЕА без устали ищет таких, как он.Если их найдут, будущее обещает быть прекрасным. Вполне возможно, чтоудастся построить магазин в Свердловске, простите, в Екатеринбурге,как хотел бывший премьер-министр…

В любовных делах всякое бывает.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СЛОВА ИНГВАРА КАМПРАДА

Как была написана эта книга
С самого начала мы договорились, что это будет книгаоб ИКЕА, а я буду только приложением, но получилось совсем не так. Сдругой стороны, только я один присутствовал в начале истории ИКЕА.

Теперь, когда книга уже написана, я рад, что мне не так больно, как яожидал. Я никогда не позволял брать у меня ни одного неофициальногоинтервью, а теперь вдруг оказался в собственном доме лицом к лицу сизвестным писателем. И мне пришлось говорить о своей концепции, идеяхи о себе. Я всегда стремился четко разграничить работу и личную жизньи никогда даже не приоткрывал дверь в свой собственный мир.

Я восхищаюсь Бертилом Торекулем, его яркой интерпретацией моихмалопонятных мыслей, причуд и идей, тем, что он нашел некоторуюпоследовательность в моих отрывочных рассказах и рассказах многихдругих людей. Он смог выстроить описание компании и стоящих за нейлюдей. Теперь, когда книга уже написана, пришло время простить автораза то, что он нарушил данное обещание. С самого начала мыдоговорились, что это будет книга об ИКЕА со мной в качествеприложения, а получилось совсем не так. С другой стороны, только яодин присутствовал в самом начале всей истории ИКЕА.

Как это произошло
В сентябре 1996 года мне представилась возможностьпровести несколько дней с тремя из бывших моих помощников, ещенедавно работавших в нашей компании. Они знают меня очень хорошопосле пятнадцати лет тесного сотрудничества, которое отличалосьполной открытостью. Я не помню ни одного вопроса, который бы я с нимине проработал. Мы также замыслили и реализовали множество идей, но,что самое главное, я представлял на их суд собственные идеи и оченьценил их похвалу или, наоборот, критику.

Не будет преувеличением сказать, что история ИКЕА выглядела бы совсемпо-другому без мудрости моих ассистентов, их знаний и, самое главное,их большого интереса к культуре нашей компании, тому, что мы обычноназываем ее душой. В 1960-е годы я уже оценил значение совместнойработы с умным помощником. Думаю, это лучшее мое открытие.

Но вернусь к сентябрю 1996 года и встрече с этими тремя людьми. Ониработали со мной в разные периоды в течение 1980-1990-х годов, атеперь я собирался воспользоваться их услугами как советчиков. Наповестке дня были семейные дела и вопросы освещения в пресседеятельности ИКЕА.

Родителям всегда трудно судить о возможностях их детей. Хотя у меняесть большое преимущество, я очень близок со своими тремя сыновьями,но существует, конечно, риск, что мое мнение будет субъективно. Кмоему большому удовольствию, все сыновья хотят «помочь»отцу. Одна из глав начинается с раннего свидетельства этого факта. Насамом деле очень легко дружить с такими детьми.

На встрече со своими помощниками я получил ценный совет, как развитьлучшие качества моих детей, а также предложения по поводу их будущегообучения.

Второй важный вопрос этой встречи касался освещения деятельности ИКЕАд л я сотрудников и широкого читателя. В течение многих лет я писалмного и по разным вопросам, не только о наших идеях в бизнесе и окультуре нашей компании, но также и по многим другим темам разнойстепени важности. Писательская работа для меня нелегка, я пишу идумаю очень медленно.

На этой встрече мы вскоре договорились, что я попытаюсь суммироватьвсе, что касается будущего, в небольшой книжке для внутреннегопользования, в которой будут советы для будущих поколений –советы, основанные на трудных проблемах, которые я решал в течениемногих лет, в ходе бесед с тысячами моих коллег в большом мире,именуемом компанией ИКЕА. Я стремился собрать все факты воедино.

Для широкого читателя
В течение более десяти лет ко мне обращались разныеписатели и публицисты, стремящиеся написать мою биографию. Я всегдавоспринимал это неохотно и как можно более вежливо отклонял подобныепросьбы. На самом деле не слишком много людей интересуются, как жилИнгвар Кампрад, когда он был маленьким мальчиком, как трудно ему былов школе, как он стеснялся девочек и как он, юношей, допускалполитические промахи, о чем потом горько жалел.

Один из писателей предлагал написать книгу так, чтобы она сталапособием для будущих предпринимателей. Это был единственный раз,когда я внимательно выслушал предложение, но затем его отклонил.Когда я беседовал с моими помощниками, все они высказали мнение отом, что я был не прав. При любых обстоятельствах об ИКЕА будетнаписано немало, так что сотрудничество с писателем послужило бытолько на пользу.

К концу дня им удалось меня убедить. Книга будет об ИКЕА и обо мне,причем именно в таком порядке. Сразу стало ясно, что сам я такуюкнигу написать не смогу. Все трое знают, что мне надо много временидаже на небольшую статью. Так что мы обсудили кандидатуры возможныхписателей и остановились на будущем авторе этой книги.

Я очень рад, что Бертил Торекуль принял предложение, не только из-заего писательского дара, но также из-за его здравых суждений и широкихзнаний делового мира. В дополнение к этому он достаточно хорошо зналИКЕА из ряда предыдущих интервью.

Мы не ставили определенных сроков, а просто решили, что книга должнавыйти в нужный момент. Как все трое и предсказывали, об ИКЕАдействительно писалось немало. Поэтому мы решили начать работу надкнигой как можно быстрее.

Три помощника
Как уже было упомянуто ранее, мне всегда везло нахороших помощников, которые стояли рядом, бок о бок, и переживали сомной все взлеты и падения. С ними я мог обсуждать мои собственныеидеи, а они предлагали свои. И это касалось всего, начиная отстратегических планов до мелочей в текущей суете и борьбе. Их всехотличали мудрость, способность совершенствовать и доводить все доконца. Им также приходилось многое подчищать за такимнеорганизованным человеком, как я. И вынужден добавить, это нелегкаязадача.

Я назову только троих людей, которые сыграли большую роль в созданииэтой книги. На их примере видно, какие замечательные у меня помощникибыли в прошлом и есть сейчас. При назначении моего преемника, АндерсаМуберга, в 1986 году мы четко разделили сферы деятельности, а такжерешили пользоваться услугами одного помощника. Это оказалосьправильным, упростило наши взаимоотношения и устранило многиенедоразумения.

Ханс Гацелль долго работал в ИКЕА и стал моим ассистентом в начале1980-х годов. Он на самом деле знаком с искусством достижения хорошихрезультатов при небольших возможностях. Он стал финансовымдиректором, а также заместителем директора группы ИКЕА, серымкардиналом за спиной Андерса Муберга. Другими словами, он играл принем ту же роль, что раньше при мне. Весной 1999 года он сталвице-президентом группы, вторым по значению после Андерса Дальвига.

Андерс Дальвиг, который делил обязанности с Андерсом Мубергом, сталмоим ассистентом в 1988 году. Он также долго работал в ИКЕА. Этотчеловек любит простоту и следит за всем, что связано с культуройкомпании. Когда весной 1999 года Андерс Муберг неожиданно решилоставить ИКЕА, я был доволен, что его место занял Андерс Дальвиг.

Стаффан Епссон занял место Андерса в 1990 году. Он проработал в ИКЕА«всего» восемнадцать лет и в настоящее время занимаетсяинтерьерами всех наших магазинов. Он умен и хорошо знает свое дело,умелый организатор, хорошо чувствующий окружающую обстановку.

Конечно, есть и сотни других скромных и волевых энтузиастов бизнеса,о которых мне хотелось бы рассказать. Такие люди есть на всехступенях служебной лестницы, со многими из них я работал с самогоначала, некоторые пришли недавно. Я знаю, что мы нужны друг другу,что мы вместе строили и строим компанию ИКЕА. Очень немногие идеипринадлежат лично мне. Большинство из них стали результатомколлективного творчества. Может быть, поэтому я научился бытьскептиком по отношению к многочисленным чиновникам, которые весьмадалеки от реальности.

Работая над этой книгой, я часто и с удовольствием встречался с ееавтором, который настойчиво заставлял меня копаться в памяти,извлекая подробности. Мы сразу пришли к соглашению, что ключевымсловом для нас станет честность, и именно так и получилось. В моейнатуре есть тенденция преувеличивать как положительное, так иотрицательное. Мало кто из людей столько смеялся и плакал, как я.Автор стал хорошим арбитром, хотя, по моему мнению, он немногопреувеличивает то там, то здесь, когда дело касается моего личноговклада.

Автор, конечно, имел прямой доступ к нашим архивам, где собрано все,что за долгие годы написано об ИКЕА, – а это немало.

Он провел масштабные исследования, наблюдения, брал интервью у многихлюдей и поездил по странам, где есть магазины ИКЕА. Он имелнеограниченную возможность общаться с большой семьей ИКЕА, котораянасчитывает более тридцати семи тысяч человек, мог говорить с нашимипоставщиками, а также с бывшими сотрудниками нашей компании. Вбольшинстве случаев он сам выбирал собеседников.

Естественно, он также разговаривал с моей женой Маргаретой, котораявсе эти годы была для меня очень важным советчиком и столь же хорошимзнатоком человеческой натуры. Что же касается практической стороныдела, она несла на себе весь груз воспитания детей и ухода за ними.Когда мы бывали за границей, ее способность к языкам была простонеоценимой; ведь я в этом вопросе всегда был «слабоумным».

Чего мне, возможно, больше всего не хватало в жизни, так это временина своих детей. Когда они были маленькими, я занимался ими толькоэпизодически. Небольшие периоды свободного времени, когда мнеудавалось быть с ними, хранятся в моей памяти, как островки счастья.Автор посвятил моим детям отдельную главу книги. И это очень хорошо.

Я говорил о своих многочисленных недостатках. Отсутствие уверенностив себе, трудности при принятии решений, катастрофическое отсутствиеорганизационных способностей и плохая способность к восприятию –все это недостатки, которые я полностью осознаю. К счастью, Господьдаровал мне способность осознавать свои недостатки, так что у менябыли возможности их компенсировать. И не в последнюю очередь,правильно подбирая ассистентов. Я также мог похвастаться чутьем вбизнесе и кое-каким крестьянским здравым смыслом.

И наконец, меня часто спрашивают, мог ли я в молодости предвидетьуспехи, которых достигла ИКЕА Конечно нет, хотя мои юношеские мечтыбыли и смелыми, и масштабными. Мне было суждено посвятить жизньдоказательству того, что хорошая и функциональная вещь необязательно должна быть дорогостоящей. Это справедливо исегодня. Нам предстоит пройти еще очень долгий путь, или, как я ужемного раз писал и говорил в заключение сотен речей:

Мы все еще в начале пути. Великолепное будущее!

Ингвар Кампрад

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ЗАПОВЕДИ ТОРГОВЦА МЕБЕЛЬЮ

Создать лучшие будни для большинства людей… предлагая широкий ассортимент красивой функциональной мебели и аксессуаров для дома по столь низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести.

Мы раз и навсегда решили быть на сторонебольшинства. Что хорошо для наших потребителей, то в конечном счетехорошо и для нас. Такое решение обязывает.

Все нации и общества, как на Западе, так и на Востоке, тратятнепропорциональное количество ресурсов, удовлетворяя нуждыменьшинства населения. Например, в нашей области слишком многохороших проектов и новых идей, доступных лишь небольшому кругусостоятельных людей. Эта ситуация повлияла на наш выбор целей.

Уже через пару десятилетий мы достигли хороших результатов. Одинизвестный шведский промышленник и политик сказал, что ИКЕА оказалагораздо большее влияние на процесс демократизации общества, чеммногие политические меры вместе взятые. Мы также верим, что нашидействия вдохновили многих наших коллег работать в том женаправлении. Швеция, наш «внутренний рынок», стала первойв мире страной, где с самого начала реализуются новые концепции наблаго большинства, для всех людей, чьи материальные возможностиограничены. И мы стоим у истоков этого движения.

Но у нас большие честолюбивые замыслы. Мы знаем, что можем оказыватьблагоприятное влияние практически на все рынки. Мы знаем, что вбудущем сможем внести ценный вклад в процесс демократизации также иза пределами нашей родины. Мы знаем, что увеличение объемовпроизводства не только открывает для нас возможности на внутреннемрынке, но и позволяет рисковать на других. Именно поэтому наш долгсостоит в том, чтобы расширять свою деятельность.

У нас свой путь. Для достижения своей цели мы используем средства,которые характеризуются непредвзятостью, нашим стремлением к простыми открытым отношениям друг с другом и с окружающим миром. Образ жизни– сильное выражение, но я не боюсь его использовать. Изменить клучшему свою жизнь – это значит освободиться от статусов иусловностей, стать более свободными людьми. Мы хотим, чтобы наше имяассоциировалось с таким подходом. Только так мы сможем способствоватьсобственному благу и подавать пример другим. Мы должны всегдапомнить, что свобода означает ответственность, а следовательно, намнадо предъявлять повышенные требования к себе.

Самый эффективный метод – собственный пример.
Я упомянул наш вклад в процесс демократизации. Хочудобавить, чтобы избежать любого непонимания, что при этом мы никоимобразом не выступаем за уравниловку зарплаты, например. Можносказать, что даже в этом случае мы находим свое решение проблемы.

В следующей главе речь пойдет о нашем ассортименте и политике цен,которые составляют основу нашей деятельности. Далее описываютсяправила и методы, ставшие на протяжении этих лет краеугольнымикамнями нашей концепции, которая сделала и будет делать ИКЕАуникальной компанией.

Ингвар Кампрад 20 декабря 1976 года

1. Ассортимент – наше основное отличие
Мы должны предлагать широкий ассортимент красивых ифункциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы какможно больше людей имели возможность их купить.

Диапазон
Наша цель должна заключаться в созданииассортимента, который будет охватывать всю домашнюю обстановку, т. е.предметы мебели и сопутствующие товары для всех помещений как внутридома, так и снаружи. Ассортимент также может включать инструменты,декоративные товары и изделия «сделай сам» для разныхработ по оформлению дома. В ассортимент может входить ограниченноеколичество предметов, предназначенных для офисов и общественныхпомещений. Ассортимент следует ограничивать, чтобы не подвергатьриску общую ценовую картину. Главное усилие всегда должно бытьнаправлено на самые важные товары в каждой группе.

Специализация
Основной акцент следует делать на нашем базовомассортименте – именно его можно назвать «типичный стильИКЕА». Он должен иметь свое лицо. Отражая наш образ мышления,он станет таким же простым и открытым, как мы сами. Он долженпредлагать прочные и удобные для жизни товары. Он должен статьвоплощением более простого, естественного и свободного образа жизни.Он должен иметь выразительную форму, быть ярким и жизнерадостным,отличаться тем юношеским задором, который никого не оставитравнодушным. Тот, кто молод духом, непременно оценит его.

В Скандинавии наш базовый ассортимент должен восприниматься кактипичный стиль ИКЕА, за пределами Скандинавии – как типичношведский стиль.

Помимо базового ассортимента должна существовать еще небольшая группатоваров более традиционного стиля, который найдет отклик убольшинства людей и будет хорошо сочетаться с нашим базовым ассортиментом. Эта часть ассортимента должна быть жестко ограниченаза пределами Скандинавии.

Функциональность/качество
«Одноразовые вещи» – это не товарИКЕА. Мы хотим, чтобы покупатель получал радость от своегоприобретения долгие годы. Поэтому мы предъявляем высокие требования кфункциональности и качеству наших товаров. Но при этом качество недолжно быть самоцелью, оно должно зависеть от потребностейпокупателя. Столешница, например, должна иметь более износостойкуюповерхность, чем полка стеллажа. И если в первом случае дорогаяотделка позволяет покупателю долго пользоваться вещью, то во втором –просто отнимает у него деньги. Качество всегда должно подстраиватьсяпод долгосрочные интересы покупателя. Нашим путеводителем в этомнаправлении должны стать требования Mobelfakta и другие разумныестандарты.

Низкая цена со смыслом
Большинство людей обладает ограниченнымиматериальными возможностями. Мы хотим служить большинству. Поэтомунаше основное правило – это действительно низкий уровень цен.Но это должны быть низкие цены со смыслом. Мы не вправе добиватьсяснижения цен в ущерб качеству или функциональности.

Нельзя жалеть сил на создание низкоценовой картины. Мы всегда должнызначительно опережать наших конкурентов и предлагать самую выгоднуюцену для любой функции. В каждой группе товаров нужно иметьпредложение, от которого у покупателя захватывает дух. Нашассортимент никогда не должен вырастать до такого размера, чтобыподвергать опасности ценовую картину. Концепция низкой цены сосмыслом предъявляет повышенные требования ко всем нашим сотрудникам.К дизайнерам, конструкторам, закупщикам, сотрудникам офисов искладов, продавцам, да и вообще ко всем, кто может влиять на нашизакупочные цены и все остальные затраты. Короче говоря, к каждому изнас! Без снижения затрат мы не справимся со своей задачей.

Изменения в нашей ассортиментной политике
Наша концепция – служить многим людям –не может быть изменена. Изменения в основных направлениях нашейассортиментной политики могут производиться только после общегорешения правления INGKA Holding B. V. и Inter IKEA Systems B.V.

2. Душа ИКЕА.
Живая и реальная сила
Вы наверняка уже поняли, что это такое. Возможно, выдаже нашли этому понятию свое собственное толкование. Естественно,раньше было легче поддерживать дух ИКЕА. Тогда н ас было гораздоменьше, мы все были рядом и могли непосредственно общаться друг сдругом. Сейчас многое усложняется. И порой бывает трудно рассмотретьличность за страницами договоров и пронумерованными файлами в отделекадров.

В те дни все было более конкретно: желание помочь друг другу во всем;умение обходиться ограниченными средствами; экономность, поройперерастающая в скупость; скромность; несгибаемый энтузиазм ипотрясающее единство в радости и в горе. Однако и окружающее насобщество, и ИКЕА сильно изменились с тех пор.

Но эти качества и сейчас можно найти на любом рабочем месте в ИКЕА.Как среди опытных сотрудников, так и среди молодежи. Каждый день этилюди прилагают героические усилия – и очень, очень многиеиспытывают те же чувства, что и прежде. Трудно ожидать, что в такойбольшой компании все сотрудники будут одинаково ответственными иувлеченными. Часть людей, конечно, воспринимают эту работу просто каксредство к существованию – как любую другую службу. Иногда мысами виноваты в том, что не смогли поддержать в людях трудовой порыв.Порой мы колебались в своих решениях, нам часто не хватало сил на то,чтобы сделать монотонную работу более живой и интересной.

Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на нашемпостоянном стремлении к обновлению, на нашем осознании расходов, нанашем желании брать на себя ответственность и помогать другим, нанашей скромности в достижении целей и на простоте нашего образажизни. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жальтех, кто не хочет или не может быть вместе с нами.

Работа никогда не должна быть просто средством к существованию. Безувлеченного отношения к работе пропадает третья часть человеческойжизни и ее нельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей.

Для того, кто занимает руководящую позицию, крайне важно побуждать иразвивать своих сотрудников. Коллективный дух – хорошая вещь,но он требует ответственного отношения к своим обязанностям состороны всех участников. Подобно капитану, ты принимаешь решение,посовещавшись предварительно со своей командой. После этого нетвремени на обсуждения. Бери пример с футбольной команды!

Будьте благодарны тем, кто является основой нашего общества. Этимпростым, незаметным, открытым людям, которые всегда готовы протянутьруку помощи. Они делают свое дело и несут ответственность, непривлекая к себе внимания. Для них сфера ответственности –необходимое, хотя и неприятное выражение. Для них это так жеестественно, как постоянная помощь и постоянное участие. Я называю ихосновой общества именно потому, что они нужны каждой системе. Ихможно найти всюду – на складах, в офисах, среди сотрудниковнаших магазинов. Они олицетворяют сам дух ИКЕА.

Да, дух ИКЕА все еще живет в нас, но его нужно совершенствовать иразвивать, чтобы идти в ногу со временем. Развитие не всегда означаетпрогресс. Очень часто именно от тебя как от руководителя зависит,сможет ли развитие стать прогрессивным.

3. Прибыль создает ресурсы
Изменить к лучшему будни многих людей! Чтобы достичьнашей цели, мы должны обладать ресурсами – особенно в областифинансов. Мы не верим в то, что спелые сливы сами упадут нам в рот.Мы верим в тяжелый, самоотверженный труд, который приноситрезультаты.

Прибыль – замечательное слово! Давайте с самого начала избавимего от драматического подтекста. Политики очень часто используют этослово и злоупотребляют им. Прибыль дает нам ресурсы. Ресурсы можносоздать двумя способами: используя нашу собственную прибыль илиблагодаря субсидиям. Все государственные субсидии выделяются изприбыли, которую государство получает от разного рода деятельности,или из налогов, которые мы с вами платим. Так давайте будемсамостоятельны в создании своих финансовых ресурсов!

Нам необходимо накапливать финансовые ресурсы, чтобы в перспективедостичь хорошего результата. Вы знаете, зачем нам это нужно. Мыдолжны предлагать самые низкие цены в сочетании с хорошим качеством.Если мы установим слишком высокую цену, мы не сможем сохранитьнизкоценовую картину. Если же мы установим слишком низкую цену, мы несможем создать ресурсы. Замечательная проблема!

Это заставляет нас более экономно подходить к разработке изделий,закупать их более эффективным способом и упорно снижать все видырасходов. Это – наш секрет. Это – основа нашего успеха.

4. Достигать хороших результатов ограниченнымисредствами
Эта старая идея актуальна сейчас как никогда. Мынеоднократно доказывали, что можно получить хорошие результаты,используя малые средства или очень ограниченные материальные ресурсы.Разбазаривание ресурсов – это смертный грех для нас в ИКЕА.Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любойдизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5000 крон.Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый ифункциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящиерешения любой проблемы обычно предлагают посредственности.

Мы не можем высказывать свое отношение к проекту, пока нам неизвестна его стоимость. Изделие ИКЕА без ценника – это в корненеверно! С такой же неправильной ситуацией мы сталкиваемся, когдаправительство не сообщает налогоплательщикам, сколько стоит порция«бесплатного» школьного завтрака.

Прежде чем выбрать решение, определите его стоимость. Только послеэтого вы можете судить о его ценности.

Бездумная трата ресурсов – одна из самых распространенныхболезней человечества. Многие современные здания скорее напоминаютпамятники человеческой глупости, чем рациональные ответы напотребности людей. Но расточительство обходится нам еще дороже, еслиречь идет о повседневных вещах: регистрация документов, которые вамбольше никогда не понадобятся; пустая трата времени на доказательствосвоей бесспорной правоты; откладывание решения до следующей встречитолько потому, что сейчас вы не хотите брать на себя ответственность;звонок по телефону, хотя вы могли бы написать записку или послатьфакс. Список бесконечен.

Используйте свои ресурсы так, как предлагает ИКЕА. Тогда вы сможетедостичь хороших результатов, даже имея ограниченные средства.

5. Простота – это достоинство
Чтобы много людей могли эффективно взаимодействоватьв обществе или компании, необходимо установить определенные правила.Чем сложнее правила, тем труднее их выполнять. Сложные правилапарализуют!

Отягощенность опытом, опасения и нежелание брать на себяответственность – благодатная почва для бюрократии.Нерешительность порождает больший объем статистики, большееколичество изысканий и совещаний, больше бюрократии. Бюрократияусложняет и парализует!

Планирование часто путают с бюрократией. Планирование помогаетопределить руководящие принципы вашей работы и позволяет компаниифункционировать в долгосрочной перспективе. Но не забудьте, чтопреувеличение роли планирования – наиболее распространеннаяпричина гибели предприятия. Чрезмерное планирование ограничиваетсвободу действий и оставляет меньше времени на выполнение работы.Сложное планирование парализует ваши действия. Пусть простота издравый смысл руководят вашими планами.

Простота – это одна из лучших наших традиций. Простые правилапозволяют получить большую отдачу. Простота поведения дает нам силу.Простота и скромность характеризуют наши отношения друг с другом, снашими поставщиками и клиентами. Мы избегаем роскошных гостиниц нетолько потому, что стремимся сократить расходы. Мы не нуждаемся впрестижных автомобилях, громких титулах, сшитых на заказ униформахили других атрибутах высокого положения в обществе. Мы полагаемся нанашу собственную силу и волю!

6. Мы выбираем свой путь
Если бы мы с самого начала спросили совета уэкспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как ИКЕА, втаком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бынас отговаривать. Однако теперь в Эльмхульте находится один из самыхбольших в мире центров мебельного бизнеса.

Постоянно подвергая сомнению свои действия, мы можем находить новыерешения. Отказываясь принимать шаблоны только потому, что такпринято, мы добиваемся успеха. Мы осмеливаемся выбирать свой путь! Нетолько в жизненно важных вопросах, но и в решении каждодневныхпроблем.

Наши закупщики обращаются на завод по производству окон спредложением делать ножки для столов, а на фабрике, где шьют сорочки,размещают заказ на подушки. И это – не случайность, а ответ навопрос: «Почему?»

Наш протест против устоявшихся мнений не является самоцелью. Этоосмысленное желание постоянно искать новые пути для развития исовершенствования.

Сохранение и развитие динамического процесса в нашем бизнесе –одна из наиболее важных задач. Именно поэтому я надеюсь, например,что у нас никогда не будет двух одинаковых магазинов. Мы знаем, чтопоследний из построенных магазинов всегда можно критиковать закакие-то ошибки, но в целом он будет для нас самым лучшим. Динамикаразвития и желание экспериментировать должны постоянно вести насвперед. «Почему» останется для нас ключевым словом.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха
Генерала, который распыляет свои ресурсы, неизбежноожидает поражение. Даже у многоборца есть проблемы.

Для нас тоже важно концентрировать свои силы. Мы не можем делать все,везде и сразу.

Мы не должны допустить растекания нашего ассортимента. Мы все равноникогда не сможем удовлетворить все вкусы. Мы должныконцентрироваться на своей специализации. Мы никогда не сможемодинаково активно продавать весь наш ассортимент. Мы должнысосредоточить свои усилия на самом главном. Мы не сможем завоеватьвсе рынки сразу. Мы должны концентрироваться, чтобы получитьмаксимальный эффект, зачастую имея лишь ограниченные средства.

Когда мы концентрируем внимание на самых важных предметах, намприходится «исхитряться» в других областях. «Исхитриться»– так часто говорят в Смоланде, подразумевая под этимдостижение цели крайне ограниченными средствами.

Когда мы приходим на новый рынок, мы концентрируем свои силы намаркетинге. Это значит, что на таких жизненно важных этапах мывынуждены пренебречь не менее актуальными аспектами, такими, какнапример, безопасность. Именно поэтому мы должны предъявлятьповышенные требования к честности и порядочности каждого сотрудника.

Концентрация – само это слово означает силу. Используйте его ввашей повседневной работе. И это принесет желаемый результат.

8. Брать на себя ответственность – этонаша привилегия
В каждой компании и в каждом обществе есть люди,которые предпочитают принимать самостоятельные решения, а непрятаться за чужую спину. Люди, которые осмеливаются брать на себяответственность. Чем меньше таких людей в компании или обществе, тембольше в них бюрократии. Постоянные совещания и групповые обсуждения– часто результат нежелания или неспособности ответственноголица принять решение. Иногда в качестве оправдания ссылаются надемократию или необходимость консультаций.

Умение брать на себя ответственность не имеет никакого отношения кобразованию, финансовому положению или рангу. Таких людей можно найтина складе, среди закупщиков, торгового и офисного персонала –короче говоря, всюду. Они нужны в любой системе. Они необходимы дляпрогресса. Именно они заставляют колесо вращаться.

Мы хотим, чтобы в семье ИКЕА человек всегда оставался в центревнимания. Мы должны постоянно помогать друг другу. У нас есть права,но есть и обязанности. Это свобода в рамках ответственности. Нашаинициатива, наша способность брать на себя ответственность ипринимать решения являются определяющими факторами.

Не ошибается только тот, кто спит. Совершать ошибки – этопривилегия активных людей, которые умеют исправлять свои промахи ивыбирать правильный путь.

Наши цели требуют от нас практики принятия решений, постояннойответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страхперед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нетрешения, которое может претендовать на исключительную правильность.Его истинность определяется заложенной в нем энергией. Нужнопозволить себе совершать ошибки. Посредственность всегда настроенанегативно и часто тратит время на доказательство собственной правоты.Сильный человек всегда настроен положительно, он смотрит вперед.

Победа всегда остается за позитивно настроенными людьми. Они приносятрадость своим коллегам и самим себе. Но победа не означает, чтокто-то другой должен обязательно потерять. Самые прекрасные победы незнают проигравших.

Если кто-то украдет у нас дизайнерский проект, мы не станемпредъявлять иск, потому что судебный процесс всегда негативен. Мырешим проблему по-другому, создав новую и более совершенную модель.

Используйте вашу привилегию – ваше право и вашу обязанностьпринимать решения и брать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди. Великолепноебудущее!
Чувство исполненного долга – эффективноеснотворное средство. Если человек уходит на пенсию с ощущениемдостигнутой цели, то это приводит его к быстрому увяданию. Компания,которая считает, что она достигла своей цели, становится инертной итеряет жизнеспособность.

Счастье не в достижении цели, а в стремлении к ней. Стоять у истоков– в этом наша замечательная судьба. Во всех областях. Основнымусловием нашего продвижения вперед является вопрос, который мыпостоянно себе задаем: что еще мы можем завтра сделать лучше? Радостьоткрытия должна вдохновлять нас и в будущем. Слово «невозможно»следует навсегда выбросить из нашего лексикона. А слово «опыт»нужно употреблять очень аккуратно.

Опыт – это тормоз на пути развития. Многие люди выдвигают опытв качестве оправдания своего страха перед новым делом. Но иногданеплохо положиться на опыт. И в таком случае лучше обратиться ксвоему собственному опыту. Это обычно бывает более продуктивно, чемдолгие исследования вопроса.

Наше стремление развивать себя в личном и в профессиональном планедолжно всегда оставаться на высоте. И здесь скромность – этоключевое слово. Скромность является для нас определяющим качеством ив работе, и в личной жизни. Это означает не только внимание иуважение к нашим товарищам – мужчинам и женщинам, ноподразумевает также доброту и великодушие. Сила и воля без скромностичасто ведут к конфликтам. В сочетании со скромностью они становятсяглавным инструментом для развития себя как личности и члена общества.

Имейте в виду, что время – ваш самый главный потенциал. Выможете сделать очень многое всего за десять минут. Но ушедшие десятьминут вы никогда не сможете вернуть.

Десять минут – это не только шестая часть вашей почасовойоплаты. Десять минут – это часть вас самих. Делите вашу жизньна десятиминутные отрезки и старайтесь как можно меньше временитратить на бессмысленные занятия.

Главные дела еще впереди. Давайте и дальше оставаться группойубежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываютсяпринимать на веру слово «невозможно». Поставив передсобой цель, мы будем добиваться ее и сможем сделать это вместе.Великолепное будущее!

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ВАЖНЫЕ ДАТЫ ЖИЗНИ ИНГВАРА КАМПРАДА И ИКЕА

1926 Ингвар Кампрад родился в приходе Пьятгерюдоколо Эльмхульта.

1933 Феодор и Берта Кампрад переезжают в Эльмтарюд.

1941-43 ИКЕА (название состоит из начальных букв четырех слов –Ингвар, Кампрад, Эльмтарюд, Агуннарюд) зарегистрирована как фирма.

1950 Ингвар Кампрад женится на Керстин Уодлинг, в 1961 году бракраспался.

1951 Оборот компании впервые достиг миллиона крон (125 000долларов).

1953 В Эльмхульте открывается мебельная выставка.

1958 В Эльмхульте открывается мебельный магазин.

1961 Производство в Польше «спасает» ИКЕА.

1963 Ингвар Кампрад женится на Маргарете Стеннерт.

1965 Открывается магазин Kungens Kurva – крупнейший магазинИКЕА.

1970 Пожар в магазине Kungens Kurva; он открывается вновь наследующий год.

1973 Ингвар Кампрад эмигрирует в Данию. Открывается первый запределами Скандинавии магазин ИКЕА в Шпрайтенбахе, Швейцария.

1978 Семья Кампрад поселяется в Швейцарии.

1982 Образован фонд Stichting INGKA; ИКЕА становится концерном.

1983 Ингвар Кампрад получает звание почетного доктора в Лундскомуниверситете.

1984 Ингвар Кампрад получает премию Международной торговой палаты.

1986 Ингвар Кампрад покидает пост директора ИКЕА, и его местозанимает Андерс Муберг. Оборот компании достигает 10 миллиардов крон(1,25 миллиарда долларов).

1989 Ингвар Кампрад назван Шведом Года.

1992 Ингвар Кампрад получает престижную премию Ассоциации техническихнаук.

1997-98 Оборот компании достигает 50 миллиардов крон (6,25 миллиардадолларов).

1998 В Шанхае открыт магазин ИКЕА, ставший первым магазином в Китае.В Европе опубликована История ИКЕА.

1999 Открыт 150-й магазин. Продажи достигают более60 миллиардов крон (более 7,5 миллиарда долларов США).

2000 Открыт первый магазин в России – ИКЕА Химки.

2001 Открыт второй магазин в России – ИКЕА Теплый Стан.

2002 Открыто 9 магазинов. Объем продаж достигает более 100 миллиардовкрон. Открыт первый семейный торговый центр – МЕГА Теплыйстан.

2003 Открыт третий магазин ИКЕА в России – ИКЕА Кудрово(Дыбенко).

2004 Открыт четвертый магазин ИКЕА в России – ИКЕАКазань. Открыт второй семейный торговый центр – МЕГАХимки.

2005 Открыт пятый магазин ИКЕА в России – ИКЕА Белая Дача.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

МАГАЗИНЫ ИКЕА ПО ВСЕМУ МИРУ

Австралия – 5 магазинов

Австрия – 6 магазинов

Бельгия – 6 магазинов

Великобритания – 13 магазинов

Венгрия – 2 магазина

Германия – 36 магазинов

Гонконг – 4 магазина

Греция – 2 магазина

Дания – 4 магазина

Израиль – 1 магазин

Исландия – 1 магазин

Испания – 10 магазинов

Италия – 11 магазинов

Канада – 11 магазинов

Китай – 2 магазина

Кувейт – 1 магазин

Малайзия – 1 магазин

Нидерланды – 12 магазинов

Норвегия – 5 магазинов

Объединенные Арабские Эмираты – 2 магазина

Польша – 7 магазинов

Республика Чехия – 4 магазина

Россия – 5 магазинов

Саудовская Аравия – 2 магазина

Сингапур – 1 магазин

Словакия – 1 магазин

США – 25 магазинов

Тайвань – 2 магазина

Финляндия – 2 магазина

Франция – 18 магазинов

Швейцария – 6 магазинов

Швеция – 14 магазинов

Португалия – 1 магазин

Турция – 1 магазин

Около 1300 поставщиков по всему миру снабжают 220 магазинов ИКЕАтоварами через 28 больших складов в 16 странах. Ассортимент магазиновдостигает 9500 артикулов, 80 000 вариаций разного цвета иразмера! Почти 67% изделий поступают из Европы, 30% из Азии и 3% изСеверной Америки.

Ведущие страны-поставщики: Китай, Польша, Швеция, Италия и Германия

Промышленная группа ИКЕА «Сведвуд» производит продукциюна 35 фабриках и 9 странах мира.

Ежегодно почти 410 миллионов людей проходят через магазины ИКЕА, ихобслуживают до 90 000 служащих этой компании.

ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ ЗА ОКАЗАННУЮ ПОМОЩЬ

Собирать интервью для такой книги – каксобирать цветы на лугу. Некоторые цветы соблазнительно манят к себе сберега ручья, за другими надо нагнуться, встать на колени, чтобыразглядеть их красоту, некоторые не удается хорошенько рассмотреть,но они существуют, демонстрируют богатство возможностей, разнообразиерастительного мира. Теперь, когда я закончил путешествие по ИКЕА, вмоей памяти встают некоторые лица. Женщины, которые с лихорадочнойбыстротой ткут ковры на фабрике в Шине, в часе или двух езды от Дели;молодой парень, кассир в магазине в Обонне, который потребовал уоснователя компании удостоверение личности, чтобы проверить, имеет лион право на скидку сотрудника компании. Тот как раз купил большуюупаковку декоративных свечей.

Я помню Ширли Бао, закупщика из Китая, ее неподдельную радость, когдаона шла по новому магазину в Шанхае и могла собственными глазамивидеть результаты своей работы – новые товары в ожиданиипокупателей. И Пера Хана, менеджера по торговым площадям, который сэлегантным видом дает краткий урок квалифицированной торговли: в одиниз горячих «семейных дней» в Эльмхульте он продаеткнижный шкаф БИЛЛИ и другие изделия со склада на сумму в несколькомиллиардов. Помню ушедшего на отдых сотрудника Рольфа Форсберга,который рассказывает мне о своей предыдущей работе, когда онприсматривал за стоянкой автофургонов в Смоланд: «О, всефургоны были как на параде, чисто вымытые…» И МарианнуВир, всевидящего секретаря, одну из «матерей» фирмы. Самаона называет себя «буфером».

Есть бессчетное число людей, которые, сами того не подозревая,помогли мне ценными идеями, когда я работал над этой книгой. Мнехотелось бы поблагодарить их за щедрость, помощь и гостеприимство.

Конечно, этот проект никогда не был бы завершен без полной поддержкии доверия Ингвара Кампрада и его огромной семьи.

Путешествие, которое я совершил с помощью этой книги во внутренниймир другого человека, показалось мне настоящей привилегией. Мне былопозволено увидеть вблизи, как реализовалась юношеская мечта, какникому не известная маленькая фирма стала воплощением этой мечты.Если, прочитав эти страницы, кто-нибудь захочет бросить вызов судьбеи стать предпринимателем, я знаю одного человека, который будет оченьрад этому.

1 Если вы хотите узнать больше о деятельности в России, читайте главу об этом на стр. 263—284.

1 фр. трудный ребенок

1 нем. iiber alles – превыше всего

1 Весной 1999 года, когда писалась книга, Андерс Дальвиг сменил Андерса Муберга на посту президента группы компаний ИКЕА.