info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

В Поисках Совершенства. Уроки Самых Успешных Компаний Америки

Автор: Питерс Томас Дж.

БЛАГОДАРНОСТЬ АВТОРОВ

Два человека сделали эту книгу значительно более легкой для восприятия, чем она была бы без их помощи. Это Джон Кокс и Дженнифер Фьютерник. Джон занялся нашими первыми, слишком громоздкими рукописями, и с его помощью мы пре­одолели ту пропасть, которая лежит между неуклюжими на­бросками и чем-то, напоминающим книгу. Кроме того, Джон очень помог нам пережить муки рождения, доводя рукопись до кондиции во время окончательного редактирования. Дженнифер Фьютерник была вторым главным помощником и рабо­те над книгой. Сначала обязанностью Дженнифер была работа с библиотечными ресурсами, уточнение интересующей нас информации. Однако, как выяснилось, Дженнифер обладает необычайно развитым чувством печатного слова. Она не толь­ко оказала неоценимую помощь в редактировании и вычитке рукописи, но, что гораздо важнее, неоднократно обращала наше внимание на структурные недостатки текста, утвержде­ния, которые мы не могли подкрепить фактами, и многосло­вие. Дженнифер болела за нашу книгу, как за свою собствен­ную, и посвятила работе над ней невероятное количество вре­мени и энергии.

McKinsey and Company очень любезно поддержали те усилия, которые мы посвятили исследованию передовых компаний. Многие партнеры помогли «отшлифовать» те умозаключения, к которым мы пришли в результате проведенной работы. Мы хотим выразить некоторым из них особую благодарность. Уоррен Кэннон и Рон Дэниел были теми (когда-то единственными) людьми, которые верили в наш проект с самого начала. Джон Катценбах постоянно нас подбадривал. Алан Кеннеди обеспе­чивал нам интеллектуальную стимуляцию, а также предоставлял возможность проверить на крепость самые неортодоксальные из наших идей в «условиях реального боя», пока другие болель­щики замирали от ужаса. Герб Генцлер из Мюнхена, поддержи­вал наши первые шаги, верил в практическую ценность нашей работы и помогал нам утвердить эту веру в испытаниях на по­требителе.

Кроме того, Жюльен Филлипс, Дон Гогел, Джим Беннетт, Джим Балоун, Раджат Гупта, Билл Прайс, Рон Бэнкрофт, Дэ­вид Мин и Билл Матассони из McKinsey and Company были ак­тивными «промоутерами» и редакторами материалов о веду­щих компаниях.

Мы особенно остро ощущаем свой интеллектуальный долг по отношению к четырем «светилам» в области эффективно­сти организации. Карл Вик из Корнелльского университета, Джин Уэбб и Хэл Ливитт из Станфорда и Герберт Саймон из университета Карнеги-Меллон десятилетиями обличали шаб­лонное мышление. Личное знакомство с первыми тремя из них стало для нас источником вдохновения. Нам (как и мно­гим другим) очень помогли могучие идеи профессора Саймо­на, хотя мы познакомились с ними только через книги.

Самый, очевидно, важный вклад в исследование ведущих компаний внесли наши друзья, которые в них работают. Осо­бо хотелось бы выделить трех из них. Рене Макферсон из ком­пании Dana (а ныне — из Станфорда) был для нас неисчер­паемым источником вдохновения. Его послужной список на посту председателя совета директоров компании доказывает, что простой смертный может передвигать горы. Джон Янг из компании Hewlett Packard пожертвовал для нас своим време­нем и, что еще более важно, оказал существенную поддержку именно тогда, когда мы более всего в ней нуждались — в са­мом начале. От Тэйта Элдера из 3M (а ныне — Allied Corporation ) мы узнали о новаторстве больше, чем из какого-либо другого источника.

Заметный вклад внесли также Стэн Литтл из компании Boeing , Стэн Абрамсон из компании Westinghouse, Алан Гил­берт из компании Emerson , Джим Шапиро и Кен Шталь из компании Xerox , Лерри Смолл и Джек Хейлшорн из Citibank, Джек Уэлч из GE и Бак Роджерс из IBM. Их вера в то, что у нас есть, что сказать, была для нас даже более важной, чем факты, которыми они нас снабжали.

Такой же важной была помощь сотен безымянных участ­ников более чем двухсот групп, которые стали аудиторией на­ших презентаций. Многие из них рассказывали реальные ис­тории, связанные с деятельностью изучаемых нами компаний, которые — подтверждая или опровергая наши аргументы — помогли сделать наши выкладки более убедительными.

Среди этих безымянных помощников много студентов Станфордской школы бизнеса. В нашей книге школам бизне­са изрядно досталось на орехи, однако мы критикуем не сту­дентов, а преподавателей. Студенты очень болеют за качество американского менеджмента. Гери Белло, сотрудник General Motors, студент школы бизнеса Слоуна, даже не осознает, на­сколько он помог нам сформулировать концепцию «люди как фактор производительности», которую мы рассматриваем в одноименной главе. Его энтузиазм был для нас источником вдохновения.

Доктор Макс Гюнтер и доктор Герман Грабхерр из немец­кой компании Siemens также заслуживают особого упомина­ния. Они заинтересовались нашими первыми изысканиями и активно помогали нам в исследовании. Более того, именно их бесконечные и всегда глубокие вопросы часто помогали на­шим идеям выкристаллизоваться.

Такая книга, как наша — это не только результат завершен­ного проекта и работы исследовательского коллектива. Для нас это квинтэссенция всей нашей жизни. С этой точки зрения Том особенно многим обязан своей матери, Эвелин Питере, которая привила ему ненасытную любознательность, ставшую мотиви­рующим фактором этого исследования, и своим первым на­стоящим учителям, особенно Дику Андерсону, Блейку ван Лее­ру и Уолтеру Миннику. Боб выражает особую признательность своей матери, Вирджинии Уотерман, под влиянием которой сложились его понятия о превосходстве, и своему отцу, Роберту Уотерману, который своим личным примером научил его це­нить цельность и инициативу.

Мы кланяемся в знак бесконечной благодарности людям, которым мы посвятили нашу книгу, — Джину, Лью и Джуди. Джин Уэбб из Станфорда был неиссякаемым источником поддержки для Тома в течение почти пятнадцати лет. Лью Янг из Business Week лично болеет за наши идеи (а в этой книге го­ворится именно о преданности и заинтересованности). Джуди Уотерман стала первым человеком, который по-настоящему научил Боба важности энтузиазма и «нерационального» под­хода к жизни.

Важное значение имел вклад тех людей, которые долгие ча­сы просиживали над редактированием первых версий книги, которые эксплицировали факты, печатали бесконечные копии рукописи и наших выступлений, позже ставших частью книги. Это Дженет Коллиер, Нэнси Кейбл, Нэнси Райнд, Пэтти Булена и Сильвия Остермен. Мы счастливы выразить особую благодарность Кей Дэнн, помощнику по административной работе, которая не только помогала печатать, но, что самое важное, сохраняла спокойствие в гуще лихорадочной, часто хаотической деятельности.

Последнее слово благодарности мы с удовольствием по­свящаем Робин Рейнолдс из компании Harper & Row. Она отыскала нас, помогла нам окрепнуть, приходила на помощь, когда мы (часто) в этом нуждались, и хвалила (часто незаслу­женно), чтобы ободрить. Спасибо тебе, Робин, за то, что пове­рила в нас!

ОСОБАЯ БЛАГОДАРНОСТЬ

Мы хотели бы высказать особую благодарность Дэвиду Андер­сону, который внес (и все еще вносит) особенно важный вклад в наше исследование передовых компаний. Дэвид, который в то время, когда мы начинали исследование, работал в ком­пании McKinsey , а сейчас взял отпуск, чтобы учиться в Станфорде для защиты степени доктора философии, участвовал в проекте с самого начала. Он организовал многие интервью в изучаемых нами корпорациях и лично в них участвовал, а также проводил первый анализ финансового состояния вы­бранных компаний. Что самое важное, Дэвид посвятил весь свой огромный интеллектуальный потенциал разработке и формулировке многих фундаментальных идей, которые на­капливались в течение нескольких лет и вошли в эту книгу. Кроме того, его живые отзывы на возникающие у нас идеи (как в их поддержку, так и против) всегда были серьезным ис­пытанием их адекватности и глубины. Например, Дэвид горя­чо поддержал идею центральной роли «чемпионов продукции» и того, что мы назвали позицией ограниченной автономии. Он также привлек наше внимание к литературе на тему вос­принимаемого контроля. Его преданность делу — следствие упорных интеллектуальных поисков ключевых идей — была источником вдохновения и поддержки.

Вдобавок, Дэвид часто вел предварительные презентации нашей книги и выступал на них. Наконец, Дэвид был нашим главным помощником в написании десятой главы книги.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Хотелось бы сделать несколько замечаний, которые должны помочь читателю. Мы собрали данные, которые легли в осно­ву этой книги, и сформулировали их в восьми выводах. Неко­торые читатели могут сказать, что наши выводы вполне триви­альны, однако это совсем не так. Каждое из этих правил (близость к потребителю, люди как фактор производительно­сти) по отдельности может показаться азбучной истиной, од­нако активное использование этих восьми принципов передо­выми компаниями (особенно по сравнению с их менее успеш­ными конкурентами) — явление такое же редкое, как отсутст­вие смога в Лос-Анджелесе.

Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвер­тая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выклад­кам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в послед­нюю очередь, однако мы настоятельно рекомендуем читателю по крайней мере бегло их просмотреть, а потом уже решать, стоит ли уделять им более пристальное внимание. Мы настаива­ем потому, что восемь принципов успешного управления дейст­вуют не просто потому, что «это так происходит». Они работают, потому что в них заложен глубочайший смысл. Передовые компании используют — эксплуатируют, если хотите — насущные потребности сотен тысяч индивидов, и их успех отражает правильное теоретическое основание, о существовании которого сами компании могут и не догадываться. Более того, нам кажет­ся, что читатель будет приятно удивлен тем, насколько интересна эта фундаментальная теория. Нужно добавить, что эта теория не нова и уже испытывалась на практике; большинство ее по­ложений уже выдержали проверку временем и непониманием. Руководители и авторы литературы по менеджменту по боль­шому счету просто-напросто ее игнорировали.

Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство пе­редовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не яв­ляются клиентами консалтинговой компании McKinsey. Компа­ния поддержала наш проект и издание книги, однако никак не повлияла на наш выбор объектов исследования.

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги В поисках совершенства. Том сомневался в ее успехе и, как мне помнится, утешал себя мыс­лью, что, по крайней мере, один экземпляр точно будет куплен его мамой. И хотя мы уже тогда понимали инновационный ха­рактер и огромное значение этой работы и этого подхода к про­блемам эффективности бизнеса, все же ни мы, студенты, ни наш профессор не могли предположить, что В поисках совершен­ства будет пользоваться успехом, да еще таким продолжитель­ным. В мире найдется мало книг, сравнимых с этой по силе воз­действия и успеху у читателя.

И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность В поисках совершенства и почему она будет актуальна в России.

В этой книге впервые был предложен простой подход: «давайте выясним, какие методики дают оптимальный резуль­тат, а потом будем думать почему» — в противоположность традиционному «давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего». Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни. В поисках совершенства предполагает два уровня чтения: ее можно читать как историю преуспевающих компаний и как учебник, обобщающий ответы на вопрос «почему эти топ-менеджеры достигли таких блестящих результатов».

Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спус­тя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценно­сти ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительно­сти сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.

Что касается второго уровня — чтения «учебника», то предлагаемые в нем правила и алгоритмы решений проверены временем и ценны сегодня не меньше, чем в год выхода пер­вого издания книги. Однако проблема в том, что этим прави­лам следовать не так-то просто, как может показаться из-за четкого стиля изложения. И тут мы можем говорить о третьем уровне, на котором проявляется все значение книги, абсолют­но не очевидное во время ее первого издания.

Книга В поисках совершенства помогает понять, что же та­кое «организационная культура»; что делает одни культуры более эффективными, чем другие; какова роль лидеров орга­низаций в развитии и преобразовании культуры. Именно по­этому ее нехитрые на первый взгляд уроки очень трудно реа­лизовать на практике, и именно поэтому книга выдержала ис­пытание временем. И благодаря тому, что В поисках совершен­ства впервые пролила свет на неясные на тот момент концепции бизнеса, для меня она навсегда останется класси­кой современной литературы по бизнесу.

Это основные причины неувядающей популярности книги Питерса и Уотермана, и они позволяют понять, почему столь актуально ее издание в России сегодня. Преобразование российских компаний и общества в целом — уникальны. Это пре­образование предполагает правовые, политические, рыночные и другие реформы. Но, возможно, самыми фундаментальными из всех будут изменения в организационной культуре, которые постепенно происходят во всех компаниях страны.

Сравнительно легко добиться либерализации рынка, создать частные предприятия, основать маркетинговые отделы, уком­плектовывать их сотрудниками, получившим новые специаль­ности в новых или старых университетах, перейти на новый вид учета и отчитываться перед акционерами вместо органов госу­дарственной власти. Эта часть преобразований уже почти за­вершена. Однако гораздо сильнее руководителей бизнеса в Рос­сии волнуют сегодня именно те проблемы, над которыми лома­ли головы лидеры компаний в западных странах последние 20 лет и продолжают ломать и поныне: как мотивировать каж­дого сотрудника на работу с максимальной отдачей? Как сфор­мировать в организации культуру, которая воспроизводила бы себя сама, без специального воздействия сверху? Как непре­рывно обновляться и совершенствоваться? Как на всех уровнях добиться подлинной приверженности компании, не насаждае­мой владельцами или высшим руководством?

Конечно, книга В поисках совершенства не дает ответов на все эти вопросы, но ведь универсальных ответов и рецептов не существует вовсе. Зато она позволяет лучше понять проблемы и предлагает проверенные подходы, что сегодня важно так же, как и 20 лет назад.

Филипп Модано, партнер Strategica (группа «Про-Инвест») www.strategy.ru

ВВЕДЕНИЕ

После ужина мы решили остаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Дела задержали нас, и мы опоздали на последний удобный рейс. Мы не успели забронировать номер, но недалеко распола­гался новый отель Four Seasons. (Когда-то мы уже останавлива­лись в нем и остались довольны.) Проходя по вестибюлю, мы ду­мали, сможем ли получить номер без предварительного заказа, и были готовы к холодному приему, который обычно ожидает поздних гостей. К нашему удивлению, консьержка, увидев нас, обратилась к нам по имени и поинтересовалась, как у нас идут де­ла. Она помнила, как нас зовут! В тот момент мы поняли, почему всего за год отель завоевал репутацию «самого подходящего мес­та» в Вашингтоне и получил четырехзвездочный рейтинг.

Вы скажете — ну и прекрасно, но что же в этом такого особен­ного? Этот случай произвел на нас такое сильное впечатление, потому что в течение последних нескольких лет мы изучали пере­довые корпорации, стараясь понять, в чем секрет их успеха. Одна из главных составляющих такого успеха, по нашему мнению, за­ключается в беспрецедентном трудовом рвении самых, казалось бы, рядовых работников. Столкнувшись не с одним или с двумя, а со множеством подобных случаев, мы были твердо уверены, что за всем этим стоит нечто необычайное. Более того, мы чувствова­ли полную уверенность в том, что финансовое положение передо­вых компаний настолько же лучше, чем в других компаниях, на­сколько выше трудовой энтузиазм их работников.

Нам вспоминаются и другие случаи. Мы были в другом Ва­шингтоне (в штате Вашингтон) на встрече с группой директоров компании Boeing по поводу нашего исследования. В беседе с ними мы высказали мысль о том, что передовые компании, по-видимому, прилагают все возможные усилия, чтобы взращивать и поощрять тех сотрудников, которых мы зовем «чемпионами продукции» — людей, которые так преданны своим идеалам, что добровольно борются с бюрократами и преодолевают сопротив­ление системы, чтобы вывести свои товары на рынок. Кто-то из наших собеседников не удержался: «А, эти! Наша проблема в том, что мы никак не можем с ними расправиться!» Тогда Боб Уитингтон, который там присутствовал, рассказал подлинную историю того, как компании удалось получить контракт на выпуск самоле­та В-47 со стреловидным крылом, прототипа первого коммерче­ского реактивного авиалайнера — Boeing-707. Он также рассказал подлинную историю о том, как компании удалось получить кон­тракт на выпуск самолета В-52, который, до того как компания смогла продемонстрировать преимущества реактивного двигате­ля, был оборудован турбинами.

Больше всего в первой истории нас поразил рассказ о том, как несколько американских инженеров приехали в Германию, чтобы поработать с документами в нацистских авиастроительных лабо­раториях после того, как в страну вошли войска союзников. Они быстро убедились в правильности своих идей о преимуществах стреловидного крыла и, пролетев полмира, вернулись обратно в Сиэтл, чтобы испытать новую форму крыла в аэродинамиче­ской трубе. Удивительным открытием стало то, что двигатель лучше размещать не в корпусе, а на крыле, чтобы он выдавался вперед. Группа инженеров провела два долгих дня и две бессон­ные ночи в одном из отелей Дейтона, полностью реконструиро­вав самолет В-52. Инженеры составили предложение объемом в 33 страницы и через 72 часа представили его американским во­енно-воздушным силам (они даже снабдили свое предложение моделью нового самолета, изготовленного лично ими из бальзового дерева и других материалов, купленных за 15 долларов в ма­газинчике неподалеку от отеля). Это были вдохновляющие исто­рии о маленьких коллективах, которые прикладывали невероят­ные усилия, чтобы обеспечить успех своей очень необычной ор­ганизации. Однако нестандартная модель деятельности корпора­ции Boeing стала нормой для таких компаний, как 3M и IBM, — небольшие группы прагматикой, борцов с бюрократией, стали мощными генераторами новых идей.

Еще один пример. Как-то мы зашли в крохотный магазин­чик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продав­ца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивитель­ными. Естественно, мы были заинтригованы. Завязался разго­вор. Как оказалось, это был не профессиональный продавец, а двадцатилетний инженер из компании Hewlett-Packard (HP), который хотел из первых рук узнать мнение потребителя о продукции своей фирмы. Мы услышали о том, что компания гордится своей близостью к потребителю, и о том, что обычно молодым руководителям поручают работу, непосредственно связанную с производственным процессом. Подумать только! За прилавком магазина стоит инженер из HP , который обслу­живает клиентов, как образцовый продавец!

В какой бы точке земного шара мы не оказались, от Авст­ралии до Европы и Японии, мы не могли не восхищаться вы­сокими санитарными стандартами и уровнем сервиса в каж­дой закусочной McDonald’s. Одним не нравится их продукция, другим не нравится McDonald’s как выражение всемирной экспансии американской культуры, но качество, которого корпорация достигла по сравнению с другими производите­лями услуг, действительно поражает. (Контроль качества в сфере услуг — это очень сложная проблема. В отличие от производства товаров, где можно проверить образцы продук­ции и отбраковать плохие изделия, производство услуг и их потребление происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Здесь необходима гарантия того, что тысячи сотруд­ников придерживаются одних и тех же высоких стандартов, что все они понимают концепцию качества, которую испове­дует их компания, и всемерно воплощают ее на практике.)

Нам вспоминается беседа, которая состоялась прекрасным солнечным днем в лодке на зеркальных водах Женевского озера, задолго до того, как мы начали наше исследование. Один из авторов преподавал в IMEDE (школа бизнеса в Лозанне), и приехал в Женеву навестить старого товарища. Специфика бизнеса была такова, что ему постоянно приходилось быть в разъездах, а беско­нечные командировки очень огорчали его супругу. Это стало для него стимулом для создания сети ресторанов McDonald’s по всей Швейцарии, благодаря чему он мог работать, не выезжая из стра­ны. А для его жены, которая родилась в Женеве, рестораны McDonald’s стали настоящим культурным шоком (шок про­шел, как только швейцарцы стали верными поклонниками McDonald’s ). Наш товарищ поделился своими первыми впечатле­ниями о McDonald’s , заметив: «Знаете, что больше всего меня по­ражает в McDonald’s ? Ориентация на людей. В течение тех семи лет, пока я работал в компании McKinsey, у нас не было заказчика, который бы так заботился о своих сотрудниках».

Другой приятель рассказал нам, почему, закупая компью­терную систему для больницы, он остановился на компании International Business Machines. «Многие другие компании опере­жали IBM в техническом отношении, — заметил он. — И это правда, что их программное обеспечение легче использовать. Но только компания IBM приложила усилия для того, чтобы по­знакомиться со спецификой нашей работы. Они проводили ин­тервью с руководством и рядовыми работниками. Они говорили с нами на нашем языке, а не на компьютерном жаргоне. Их рас­ценки были выше на 25%. Однако они дали нам беспрецедент­ную гарантию качества и сервисного обслуживания. Они даже пошли на то, что заключили договор с местным сталелитейным предприятием — для страховки, в том случае, если наша система выйдет из строя. Их презентации всегда были содержательны­ми, от них исходили уверенность и успех. Выбирая компанию IBM , мы не колебались, даже несмотря на дефицит бюджета».

Почти каждый день мы слышим легенды о японских компаниях, их уникальной культуре и традиции общих собраний, на которых сотрудники поют корпоративные гимны и скандируют корпоративные лозунги. В Соединенных Штатах все это, как правило, не считается важным, потому что трудно представить по­добные «родоплеменные ритуалы» в американских компаниях. Однако и в Америке есть прецеденты. Для тех, кто этого не видел, трудно вообразить оживление и возбуждение, царящее во время собрания коммивояжеров, торгующих пластиковой посудой,— сотрудников фирмы Tupperware, которое проводится вечером ка­ждого понедельника. Подобное мероприятие в компании Mary Kay Cosmetics было темой репортажа Морли Сейфер в информа­ционно-аналитической телепрограмме «Шестьдесят минут». Эти примеры можно было бы не принимать во внимание как исклю­чения, специфичные для сферы торговли. С другой стороны, ре­гулярные пивные вечеринки в компании HP — это обыденное мероприятие, которое проводится во всех отделах компании для того, чтобы помочь людям сблизиться. А когда один из авторов проходил тренинговую программу в компании IBM в начале сво­ей карьеры, все слушатели каждое утро начинали с корпоратив­ной песни и получали такой же (или почти такой же) заряд энту­зиазма, как и сотрудники японской компании.

Проводя семинары для клиентов или студентов, мы часто используем пример уникального стиля управления, который сформировался в компании Delta Airlines, Нам приходится много летать, и мы любим рассказывать о той готовности по­мочь, которую неизменно проявляют работники компании в аэропортах. На одной из презентаций один слушатель заявил: «А сейчас я вам расскажу о реальной ситуации в компании Delta «. Мы ожидали, что он будет опровергать наши слова, но этот человек стал рассказывать о высочайшем качестве сервиса в компании, и наш пример поблек на фоне его истории. Итак, его жена по какой-то объективной причине вовремя не вылете­ла тем рейсом, билет на который продавался со скидкой. Когда она собралась лететь другим рейсом, с нее потребовали полную стоимость билета. Она пожаловалась, и тут же вмешался прези­дент компании, который лично вручил ей новый билет.

Любой человек, побывавший в отделе бренд-менеджмента компании Procter & Gamble, искренне верит, что успех компании объясняется скорее необычной заботой о качестве продукции, чем вошедшей в легенду смелой маркетинговой политикой. Мы очень любим вспоминать одного директора P&G, который вел летние курсы для руководителей при Станфордском универси­тете. Раскрасневшийся, он яростно доказывал слушателям, что Procter & Gamble «…все-таки производит лучшую туалетную бу­магу на рынке, и только потому, что это туалетная бумага или мыло, совсем не означает, что P&G не делает эту продукцию в сто раз лучше, чем все остальные». (Как и в большинстве ве­дущих компаний, эти ценности укоренились очень сильно. Компания P&G как-то отказалась заменить один из второсте­пенных компонентов мыла на более дешевый, несмотря на то, что армия отчаянно нуждалась в этой продукции, и это было во время войны — гражданской войны.)

И еще один пример. В компании Frito-Lay , которая выпускает картофельные чипсы, мы слышали истории — возможно, апок­рифические, а может быть, и нет (это не суть важно) — о курьерах, которые выходят на работу и в дождь, и в град, и в снег. Они дос­тавляют не почту. Они привозят чипсы, поддерживая тот самый «99,5% уровень обслуживания», которым так гордится компания и который служит источником ее беспрецедентного успеха. 1

Это лишь малая толика историй, которые мы могли бы рассказать. В начале нашего исследования нас поразил один факт. По мере того как мы углублялись в изучение ведущих компаний и секретов их успеха, мы все четче осознавали, что каждая компания имеет целую галерею подобных легенд и об­разов. Мы начали понимать, что эти компании обладают та­кими же крепкими культурными традициями, как и любая японская организация. И внешние атрибуты культурного пре­восходства были вполне узнаваемыми, независимо от сферы деятельности компании. Какой бы ни была специализация ве­дущих компаний они, по большому счету, постоянно принимали меры, гарантирующие, что все сотрудники примут их культуру — либо не будут работать в компании.

Более того, к нашему удивлению (которое скоро прошло), содержание культуры неизменно ограничивалось всего не­сколькими темами. Независимо от того, чем занимаются пе­редовые компании — машиностроением, приготовлением гамбургеров или сдачей комнат внаем, — буквально все они де-факто относятся к сфере услуг. Они работают на потреби­теля. Клиентов не обманывают, подсовывая им некачествен­ные или слишком дорогие изделия. Потребитель получает ка­чественный товар и бесперебойный сервис.

Таким образом, именно качество и сервис становятся обя­зательными отличительными признаками передовых компа­ний. Чтобы обеспечить их, требуется, конечно же, сотрудни­чество всех работников компании, а не только горстки передо­виков производства. Самые успешные компании нуждаются и требуют ударного труда от среднестатистического работни­ка. (Бывший председатель совета директоров компании Dana Рене Макферсон говорит, что ни лентяи, ни передовики не делают погоды в компании. Вместо этого он убеждает забо­титься о среднем работнике, опекать его и помогать ему вы­свободить свой потенциал.) Мы назвали это «человеческим фактором производительности». Все компании много говорят об этом, но мало кто переходит от слов к делу.

Наконец, мы поняли, что нам не обязательно посещать Япо­нию, чтобы найти лекарство от корпоративных болячек, кото­рые сковали американскую экономику по рукам и ногам. Есть достаточно много крупных американских компаний, успех ко­торых признают все — клиенты, работники, акционеры и обще­ство в целом. Они действуют с неизменным успехом в течение многих лет. Мы просто обращали на их пример слишком мало внимания. И мы не пытались проанализировать, какова теоре­тическая основа того, что они у них получается инстинктивно.

Дебаты по психологии управления долгое время фокусирова­лись на «теории X» (согласно которой средний человек от природы ленив, нуждается во внешней мотивации и контроле — При­меч. пер. ) или «теории Y» (согласно которой средний человек от природы активен, склонен к творчеству, и обязанность руководи­теля — активизировать их внутреннюю мотивацию, помочь раз­вить свой потенциал. — Примеч. пер. ), повышении разнообразия работы, и «кружках качества». Все это не объясняет до конца эн­тузиазма японских рабочих или сотрудников успешных амери­канских компаний, однако такая теория существует. Психолог Эрнест Беккер, например, предложил важное теоретическое обоснование, которое, однако, игнорируется большинством ана­литиков менеджмента. Беккер утверждает, что поведение челове­ка определяется своего рода «дуализмом»: индивид одновременно хочет быть частью коллектива и выделяться среди прочих инди­видов. Человеку нужно одновременно быть интегрированным членом «команды победителей» и сохранять личную свободу.

Что касается команды победителей, Беккер замечает: «Об­щество… это носитель земного героизма. Человек побеждает смерть, находя смысл своего существования… Это страстное же­лание добиться того, чтобы творение было значимым… Человек боится не столько смерти, сколько смерти бессмысленной … Риту­ал — метод вливания жизни. Чувство собственной значимости человека создается символически, его взлелеянный нарциссизм подпитывается символами, абстрактной идеей собственной зна­чимости. Естественное желание человека можно питать в мире символов до бесконечности» 1. Он добавляет: «Человек создает несвободу (высокую степень подчинения) как плату за собственное бессмертие «. Другими словами, люди охотно вкалывают с девяти до пяти, если только это подчинено в каком-то смысле великой цели. В этом плане компания может создать такой же резонанс, как эксклюзивный клуб или почетное общество.

В то же самое время, однако, каждый из нас хочет выде­лился — даже (а может быть, в особенности) в команде победителей. И мы наблюдали, снова и снова, проявления сверхъ­естественных усилий, которые намного превышали служеб­ные обязанности, если работнику (цеховому рабочему, офис­ному клерку) предоставляли малейшую возможность распо­рядиться собственной судьбой. Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения 2. Участники эксперимента — взрослые люди — должны были разгадать некоторые сложные головоломки, а также откорректировать текст. Во время выполнения задания ученые время от времени включали запись шумных, раздражающих звуков; точнее, это была «комбинация диалога двух людей, говорящих по-испански; монолога человека, говорившего на армянском языке; работающего ротапринтного аппарата; офисного каль­кулятора; печатной машинки и уличного гама, сливающихся в сплошной неразличимый шум». Участников разделили на две группы. Первой группе сказали только, что они должны выполнить полученное задание. Другая группа могла пользо­ваться кнопкой, выключающей запись шумов (современным аналогом контроля — выключателем). Группа, которая имела возможность использовать кнопку, решила в пять раз больше головоломок и пропустила всего несколько ошибок в предло­женном тексте. А сейчас самый интересный момент: «…ни один из участников так и не воспользовался выключателем. Простое знание человеком того, что он контролирует ситуа­цию, — вот что было важно».

Наиболее успешно управляемые компании действуют в со­ответствии с этими теориями. Например, руководитель отдела продаж численностью в 100 человек арендовал на вечер стади­он в Нью-Джерси. После работы сотрудники отдела отправи­лись туда. Когда они выходили на поле, один за другим, на электронном табло появлялись их имена. Руководство корпо­рации, коллеги из других отделов, члены семей и друзья апло­дировали им с трибун.

Эта компания — IBM . Одним-единственным мероприяти­ем (завистники поспешили бы объявить его слишком вульгар­ным, или слишком дорогостоящим, или и тем и другим) ком­пания одновременно вновь утвердила свой статус выдающейся (удовлетворяя потребность индивида быть частью чего-то ве­ликого) и подтвердила свою заботу о самовыражении отдель­ных работников (удовлетворяя потребность индивида выде­литься из общей массы). Компании удалось совместить несо­вместимое. Это именно то, что отличает передовые компании от всех остальных. Передовые компании в рабочем порядке решают проблемы, которые представляются неразрешимыми для наших рационально мыслящих друзей-экономистов.

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные ма­шины фирмы Maytag , должны стать предметами массового по­требления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не уз­наете, какую долю рынка занимают товары компании. Про­блема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его со­держательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о цен­ности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники ком­паний, выпускающих качественные товары,— например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояже­ра, продающего чипсы Frito-Lay , проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных «чемпионов продукции» в компании 3M , увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G . Альфред Слоун успешно ввел со­вмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экс­тенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внут­рикорпоративного соревнования. Однако рационально мыс­лящие руководители редко признают эти источники новатор­ства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они лю­бят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M , успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традицион­ных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивиду­ально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важ­ные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анали­за) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют опти­мизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединен­ных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность про­явить себя, а также производят качественные товары. Экстен­сивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие науч­но-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заме­няются командами «чемпионов продукции». Акценты пере­мещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место нефор­мальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу — вклад каждого работника в общее дело.

Даже работа руководителя становится более интересной. Вместо абстрактного теоретизирования в «башне из слоновой кости» руководитель занимается формированием ценностей и вместе с рабочими делает все возможное для улучшения про­дукции своей компании.

В следующих главах мы подробно рассмотрим те вопросы, которые здесь упоминались. Мы объясним, какой смысл вкладывается в слово «успех». Наша книга — это попытка в обоб­щенном виде представить то, чем занимаются передовые кор­порации и чего не хватает остальным компаниям, а также под­крепить практические наблюдения здравыми социальными и экономическими теориями. И наконец, книга представляет собранный нами фактический материал (аспект, который в литературе по менеджменту часто игнорируется) — конкрет­ные примеры деятельности изучаемых нами компаний.

Часть I Предыстория

1 УСПЕШНЫЕ АМЕРИКАНСКИЕ КОМПАНИИ

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал не­сколько полотен, на которых изображены курительные труб­ки, и подписал их Ceci n’est pas ипе pipe («Это не трубка»). Изо­бражение вещи — это не сама вещь Точно так же как органи­зационная схема компании — это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничи­вается схемой. Вероятность того, что произойдут фундамен­тальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос — причем хаос, может быть, даже полезный,— однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедея­тельности и адаптивности большой организации не ограничи­вается разработкой стратегии, внутренних политик, составле­нием бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим до­биться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления во­обще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эф­фективности управления в частности привела к тому, что в на­чале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутрен­ние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company . Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хо­тите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффек­тивности организации.

Первым нашим шагом, естественно, стало интервьюирова­ние тех руководителей, которые были известны своим мастер­ством, опытом и мудростью в вопросах создания организации. Мы обнаружили, что эти люди разделяли наше неприятие сте­реотипного подхода. Всех их стесняли рамки шаблонных структурных решений, и особенно это касалось последнего повального увлечения — сложной матричной модели. Тем не менее, они скептически отнеслись к идее использования ка­ких-либо известных методов, считая, что этим методам не под силу справиться с задачей восстановления и переориентации «зубров» бизнеса — компаний с миллиардными бюджетами.

Самые полезные идеи приходили к нам фактически из са­мых неожиданных источников. Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса Альфред Чандлер написал книгу Strategy and Structure («Стратегия и структура»), в которой высказал весьма важную мысль о том, что структура определяется стратегией 1. В 1977 году, когда мы начали работу над проектом, общее мне­ние было таково, что максима Чандлера претендовала на статус всеобщего закона. Сформулируйте стратегический план, и адекватная организационная структура возникнет сама собой — легко, красиво, просто. Мысль Чандлера несомненно была важ­ной, однако тогда было время диверсификации, и смысл на­блюдения Чандлера заключался в том, что стратегия широкой диверсификации требует децентрализованной структуры. Фор­ма обусловлена функцией. В период после второй мировой вой­ны, почти вплоть до 1970 года, применение максимы Чандлера было достаточным основанием для того, чтобы катализировать (или поддержать) переворот в практике менеджмента, причем переворот нужной направленности.

Однако по мере того, как мы углублялись в исследование нашего предмета, мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко обусловливает уникальные структурные решения. Более того, ключевыми проблемами стратегии были чаще всего про­блемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость. И это в большой мере подразумевало выход за рамки стратегии и обращение к вопро­сам организации — структуре, людям и т. п. Таким образом, проблема эффективности управления грозила превратиться в замкнутый круг. Нельзя было не признать недостаточность ча­стных усовершенствований при устаревшем образе мышления. Особенно отчетливо это проявилось в 1980-х, когда американ­ские управленцы, припертые к стенке очевидными проблемами стагнации, стали поспешно вводить принципы японского ме­неджмента, игнорируя пропасть между японской и американ­ской культурами — еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны.

Нашим следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Мы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии ничего подобного не существует). Как оказалось, ученые испытывали трудности того же рода, по­этому можно сказать, что мы очень удачно выбрали время. Тео­рия управления находится в состоянии обновления — она утрати­ла логическую упорядоченность, но движется к новой парадигме; некоторые — немногие — ученые продолжают писать о структуре, в частности о последнем, самом модном ее варианте — матричной форме. Однако страсти кипят преимущественно вокруг другой концепции. Она вытекает из весьма необычной идеи об ограни­ченной способности ответственных лиц перерабатывать инфор­мацию и принимать такие решения, которые мы привычно назы­ваем «рациональными», и еще более низкой вероятности того, что большие организации автоматически воплотят в жизнь слож­ные стратегические планы рационалистов.

Идеи, которыми пользуются современные исследователи, не новы. Они были высказаны в конце 1930-х годов гарвардскими учеными Элтоном Мейо и Честером Барнардом. Каждый по своему, они критиковали взгляды Макса Вебера о бюрократиче­ской (иерархической) форме организации и вытекающее из тру­дов Фредерика Тейлора мнение о том, что менеджмент можно сделать точной наукой. Вебер освистал харизматическое лидер­ство и пел панегирики иерархии, утверждая, что ее безличная, регулируемая четкими правилами форма была единственным средством обеспечения жизнеспособности организации. Тей­лор — «отец» подхода «времени и движения» к проблеме эф­фективности организации: если вам удастся разделить работу на достаточно изолированные, полностью запрограммированные сегменты, а затем найти действительно оптимальный способ синтеза этих сегментов — ну, тогда деятельность вашей органи­зации будет действительно высокоэффективной. (Тейлор раз­бивал действия рабочих на отдельные движения и замерял вре­мя их выполнения; позже он анализировал их, чтобы добиться максимальной производительности.)

Мейо, который вначале был искренним приверженцем ор­тодоксальной рациональности, в конце концов фактически стал критиком многих положений этой школы. В заводских цехах компании Western Electric’s Hawthorne он попытался про­демонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность 2. Мейо увеличил мощность освещения рабочих мест. Как он и пред­полагал, производительность труда повысилась. Затем, когда эксперимент закончился, мощность освещения опять снизи­ли. Производительность труда снова возросла! Самый важный для нас вывод, который вытекает из последовавших за этим экспериментом исследований, заключается в том, что не усло­вия груда как таковые, а именно внимание к работникам ор­ганизации выступает решающим фактором повышения про­изводительности. К этому положению мы неоднократно будем возвращаться в последующих главах. (Как заметил один наш знакомый, многие из самых успешных организаций, по-видимому, свели весь процесс управления к простому генери­рованию «непрерывно повторяющегося эффекта Готорна».) (Эффект Готорна, или эффект Хоторна (по названию города Хортон, где проводилось исследование) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату — Примеч. ред. ) Это не вписывается в рациональную парадигму.

Честер Барнард, выступая с позиции высшего руководства (он был президентом филиала компании Bell в Нью-Джерси), утверждал, что роль лидера заключается в управлении соци­альными силами организации, формировании и направлении ценностей. Он описал успешных руководителей как создате­лей ценностей, заботящихся о неформальном социальном со­стоянии организации 3. Барнард противопоставляет их тем руководителям, которые манипулируют формальными средст­вами и поощрениями, которые имеют дело лишь с более узкой задачей достижения кратковременной эффективности.

Концепция Барнарда, хотя и была быстро подхвачена Гер­бертом Саймоном (который впоследствии был удостоен Нобе­левской премии), в целом оставалась невостребованной в те­чение тех тридцати лет, пока самой главной для менеджмента оставалась структура, характерная для послевоенного эконо­мического подъема, — насущный вопрос той эпохи.

Однако позже, когда первая волна структурной децентрали­зации выявила свою собственную несостоятельность как пана­цеи, а ее преемник, матрица, так и не смогла оправиться от бо­лезней, вызванных ее чрезмерной сложностью, идеи Барнарда и Саймона стали катализатором «новой волны» в менеджменте. Что касается теории, здесь образцами для подражания стали Карл Вик из Корнелльского университета и экономист Джеймс Марч из Станфорда, для которых рациональная модель была чем-то вроде кровного врага.

Вик считает, что организации обучаются и адаптируются очень и очень медленно. Они уделяют чересчур много внима­ния привычным внутренним ориентирам уже после того, как те полностью утрачивают свою практическую ценность. Важ­ные стратегические посылки управления (например, выбор между жестким контролем бизнеса и риском) погребены под слоем мелочных деталей системы и рутинных практик, проис­хождение которых уже давным-давно забыто. Знакомый рас­сказал нам об одном случае из своей карьеры, который стал дня нас самым убедительным доводом вышесказанного. Этому человеку — начинающему банковскому клерку — объясняли, в чем состоят его обязанности. Одна из операций включала сортировку перфокарт. Женщина, инструктирующая нашего друга, проделала это с ловкостью фокусника-иллюзиониста. «Вжжж» — в мгновение ока перфокарты были рассортированы и аккуратно сложены в стопки. Наш знакомый был в восторге.

— Как давно вы этим занимаетесь? — спросил он.

— Почти десять лет, — ответила женщина.

— А для чего, — спросил он, горя желанием научиться, — для чего нужна эта операция?

— По правде сказать, я и сама толком не знаю, — «Вжжж», и еще одна кипа перфокарт рассортирована.

Вик полагает, что этот недостаток гибкости обусловлен ме­ханистическими представлениями об организациях, к которым мы привыкли. Он пишет, например: «Постоянное применение армейской метафоры приводит к тому, что люди перестают за­мечать организацию другого типа, которая ценит скорее импро­визацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на воз­можностях, чем на препонах, открывает новые методы, вместо того, чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмя­тежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру».

Марч идет еще дальше Вика 4. В качестве модели органи­зации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч предоставляет процесс обуче­ния и принятия решения организациями в виде потоков про­блем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее организаций. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт (советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. — Примеч. пер. ) вспоминает: «Он будет сидеть здесь, — говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему пись­менному столу), — и он будет говорить. «Делайте то! Делайте это!» Но ничего не произойдет. Бедный Айк — это будет со­всем не то, что в армии. Ему придется несладко» 5.

Недавно и другие исследователи стали накапливать материа­лы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований того, как успешные руководители распоряжаются временем 6. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много времени для планирования, организации, мотивации и контро­ля, как считает большинство авторитетных источников. Наобо­рот, их время распределяется таким образом, что на одну про­блему уходит в среднем девять минут . Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента, Эндрю Петтигрю был поражен инертностью ор­ганизаций 7. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на по­ложение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо ме­няться (множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской экономики, которые подверглись дерегуляции — авиа- и автоперевозки, банковское дело, телекоммуникации).

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего ис­следования, были руководители из успешных компаний с со­лидным стажем: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines . По ме­ре того, как мы размышляли о новых принципах мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о ко­торых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семей­ной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассо­циируются с разработкой качественных товаров. Другими сло­вами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, ско­рость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью сво­ему делу и энтузиазмом).

Критерии успеха
В течение первых двух лет мы работали в основном над за­дачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействован­ные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в пятидесятых и шестидесятых годах царила децентрализация, говорили они, атак называемая матрица стала модной, но не­эффективной структурой семидесятых, то какой тогда будет основная структурная модель восьмидесятых? Однако мы ре­шили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они шлются лишь малой частью всеобщей проблемы эффектив­ности управления. Когда мы слышим, например, словосочетакие «процесс организации», невольно возникает вопрос: «Организации чего, с какой целью?» Для крупных корпора­ций, изучением которых мы занимались, ответ почти неиз­менно заключался в создании важных корпоративных воз­можностей — стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться постоянного улучшения трудовых отно­шений или же сформировать какие-либо другие навыки, ко­торые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример — McDonald’s . То, что эта успеш­ная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем соз­дание международных филиалов. Это подразумевает, напри­мер, что пришлось изменить представление немецкого потре­бителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing , напри­мер, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, при­шлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке — подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, при­обретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для кор­поративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом на­правлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers : «Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой пред­полагается, что каждый сотрудник, занимающий данную долж­ность, будет работать точно так же, как и его предшествен­ник, — это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация долж­на приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек» 8. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать, по меньшей мере, семь переменных, которые следует рассматривать как не­зависимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценно­сти (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоратив­ные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7С Мак-Кинзи (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сде­лали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы «с», а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это имен­но таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит воспри­ятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных стра­нах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоцени­мую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и сис­темы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть «атомом успеха», была при­нята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного ве­дения организации. 2 Ричард Паскаль (современный американ­ский теоретики практик бизнеса. — Примеч. пер. ) и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы The Art of Japanese Management («Искусство японского менеджмента») 10. Наш друг Харви Вагнер из университета Северной Каролины, ав­торитетный ученый, специализирующийся в жестко объективи­зированной области принятия деловых решений, использует на­шу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: «Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочно­сти. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности».

Рис. 1.1. Модель 7С McKinsey

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профес­сионального менеджмента, что «побеждает не сила, а гибкость». Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: «Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как неподдающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структу­ры и стратегии. Речь идет не только о том, что вы поступаете не­разумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы предлагаем вам фактически возможность формирования нового навыка».

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь «с» вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплекс­ными переменными, мы стали менее легкомысленно отно­ситься к трудностям, сопровождающим любые фундаменталь­ные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории «ПО». Созда­ние новых корпоративных возможностей — это не просто кон­трастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста не­достаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагно­стики «болезней» организации, и это было большим достиже­нием, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и по­этому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал мо­делей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредст­венно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась толь­ко тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семи­нара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова «нова­торство». В дополнение к привычному пониманию этого тер­мина — разработка творческими людьми новой конкуренто­способной продукции — мы внесли некоторые изменения, ко­торые имели непосредственное отношение к нашему понима­нию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде . В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы госу­дарственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как куль­турные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по наше­му представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.

Семинар для работников корпорации Royal Dutch/Shell Group состоялся 4 июля 1979 года (и если у научных проектов могут быть дни рождения, то это был день рождения нашего проекта). Что поразило нас еще больше, чем успех в Нидер­ландах, так это последующая реакция нескольких компаний, в частности HP и 3M . Мы обратились к ним, когда готовились к встрече с работниками корпорации Shell . Эти компании бы­ли заинтригованы предметом нашего исследования и просили нас не останавливаться на достигнутом.

В основном именно благодаря этому несколько месяцев спустя мы собрали команду и начали работу над полномас­штабным проектом изучения успешного управления — в том смысле, который мы вложили в это понятие, — непрерывного новаторства больших компаний. Проект финансировался в основном компанией McKinsey , некоторую поддержку оказа­ли заинтересованные клиенты. На тот момент мы выбрали семьдесят пять очень авторитетных компаний, и зимой 1979–1980 провели структурированные интервью приблизительно в половине выбранных фирм. Другие организации мы сначала изучали опосредствованно, в основном с помощью прессы и годовых отчетов за последние двадцать пять лет, затем про­вели интервью с сотрудниками более чем двадцати этих ком­паний. (Мы также изучали некоторые неуспешные компании ради сравнения, но не заостряли на этом внимания, так как считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении благодаря совместному двадцатичетырехлетнему опыту в консалтинговом бизнесе.)

Наши открытия стали приятным сюрпризом. Проект пока­зал, более отчетливо, чем мы могли надеяться, что передовые компании прежде всего хорошо усвоили азы: готовые методи­ки не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит муд­рость, анализ не должен препятствовать деятельности. Эти компании, скорее, прилагали большие усилия для того, чтобы сохранить простоту в сложном мире. Они старались и боро­лись за качество. Они дорожили своими клиентами, прислу­шивались к подчиненным и воспринимали их всерьез и не ог­раничивали новаторства. Они допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспериментирование.

Мы определили восемь качеств, которые точнее всего ха­рактеризуют успешные, новаторские компании.

1. Ориентация на активные действия. Хотя эти компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (как это часто случа­ется с другими организациями). Во многих таких ком­паниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой «делай, налаживай, пробуй». Например, ди­ректор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит’ «Когда у нас здесь серьезная проблема, мы от­лавливаем десяток руководителей высшего звена и за­пираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его». Кроме того, эти компании — превосход­ные экспериментаторы. Вместо того чтобы позволять двумстам пятидесяти инженерам и специалистам по маркетингу больше года в изоляции от рынка разраба­тывать новую продукцию, они формируют группы чис­ленностью от 5 до 25 человек и проверяют новые идеи на потребителе в течение нескольких недель, часто ис­пользуя недорогие прототипы новой продукции. Что поражает, так это арсенал практических методов, кото­рые применяются успешными компаниями для поддер­жания темпа и предотвращения путаницы — почти не­избежного следствия роста организации.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надеж­ность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay ), стиральные машины (компания Maytag ), пластиковая посуда (компания Tupperware ). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: «Это позор, что во многих ком­паниях качественный сервис воспринимается как ис­ключение» 11. В передовых компаниях ситуация со­всем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внима­тельно прислушиваются к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих со­трудников. Это люди, которых мы называем «чемпиона­ми». О компании 3M , например, сказали, что «она на­столько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу сво­ему воображению» 12. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и под­держивают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: «Обязательно допускайте ра­зумное количество ошибок» 13.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успеш­ных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения «мы — они» и не рассматри­вают капитальные вложения как ключевой фактор по­вышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, «почти вся фило­софия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку . Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведен­ного для менеджмента» 14. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий «воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками» 15; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков («кружки качества» компании Texas Instruments ), входящих в «Программу вовлечения людей», или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что «достижения организации в го­раздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономиче­ских ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий» 16. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald’s , регулярно по­сещает рестораны и оценивает их согласно тем принци­пам, которым компания придает первостепенное значе­ние (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: «Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять» 17. Или, как сказал Эдвард Харнесс, быв­ший исполнительный директор компании Procter & Gamble, «эта компания никогда не покидала своей тер­ритории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат» 18. Хотя и были отдельные исклю­чения, преимущество, по-видимому, получают те ком­пании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управля­лась с помощью матричной организационной структу­ры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глу­бинные базовые структурные формы и системы в ус­пешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные ком­пании одновременно централизованы и децентрализова­ны. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компа­ния 3M , например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Одна­ко, как утверждает один аналитик, «зомбированные члены экстремистской политической организации не превосхо­дят их (разработчиков новой продукции компании 3M ) по конформизму фундаментальных убеждений» 19. В ком­пании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: «Очень немногим людям известно, на кого они работают». Однако постороннему человеку труд­но себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ни­чего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспри­нимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, «почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу». Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконеч­ным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, ис­пользующие оптимизирующие технологии, посчитали бы не­сбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десят­ков тысяч своих работников, а не только от двухсот официаль­но назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией , источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отно­шение к постоянной инициативе снизу; почти материальное по­зитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предпри­ятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служа­щие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чув­ство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менедже­ров по продажам и производителей, которые буднично вместе об­суждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувст­во приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устро­енный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления ком­пании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это со­всем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мер­цающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передо­вых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие «восьмерки» или же они так хорошо за­маскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распо­знать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого со­трудника общему делу.

И так, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. Если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. «На пер­вом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент», — говорим мы. «Да кто же этого не зна­ет?» — ответят нам. С другой стороны, «обстрелянные» люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши вы­кладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис — это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключает­ся «чудодейственный секрет» таких компаний, как P&G и IBM , — нужно просто наладить основы, а не гнаться за повы­шением среднего коэффициента интеллекта работников. Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наибо­лее успешных компаний намного труднее, чем разработка но­вой «революционной стратегии».)

Американские компании испытывают не только проблемы, вызванные их персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными харак­теристиками и системами, которые препятствуют деятельно­сти. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в од­ном высокотехнологическом бизнесе.

Рис. 1.2. Выпуск новой продукции

Кружками на рисунке обозначены подразделения компа­нии. Например, кружок с надписью MSD обозначает «управление научными разработками». Прямые линии обо­значают формальные звенья (постоянные комитеты), которые участвуют в выведении новой продукции на рынок. Таких формальных звеньев — 223. Само собой разумеется, что новая продукция компании редко появляется на рынке первой. Ирония и трагедия заключаются в том, что каждое из этих 223 звеньев, взятое в отдельности, вполне оправдывает свое суще­ствование. Руководствуясь благими намерениями, рационали­сты разработали каждое звено как разумное решение опреде­ленной проблемы, которая в свое время имела значение. На­пример, был сформирован комитет для преодоления препят­ствий между продажами и маркетингом, которые возникли при последней реализации продукции. Беда в том, что общая картина, как и должно было случиться (как бы невероятно это не выглядело для какого-нибудь Норткоута Паркинсона (автор популярных работ по проблемам бизнеса и менеджмента, наиболее известна книга «Законы Паркинсона», 1958 — Примеч. ред.)), по­лучается статичной — она останавливает действие подобно тому, как паутина останавливает полет мухи, она парализует жизнь, как паук умерщвляет ядом свою добычу. Другой пе­чальный факт заключается в том, что когда мы используем эту схему во время наших презентаций, никто не говорит нам: «Какие глупости!» Наоборот — мы слышим вздохи, нервный смешок, а есть и такие слушатели, которые говорят: «Если вы действительно хотите попугать людей, возьмите за основу наш организационный процесс».

Исследование
Выбирая объекты исследования — шестьдесят две компа­нии, 3 — мы не думали о том, чтобы представить всю экономи­ку Соединенных Штатов, хотя, как нам кажется, спектр выбо­ра был достаточно широк. В самом начале мы также не пытались точно определить, что мы подразумевали под успешными компаниями или новаторством. На том этапе мы опасались, что если будем излишне педантичны, от нас ускользнет суть того, к чему мы стремились, и что, как говорил известный американский писатель Э. Б. Уайт о юморе, «можно препари­ровать, как лягушку, но оно при этом умрет, а его внутренно­сти не разочаруют лишь людей с чисто научным складом ума». Что мы действительно хотели получить и получили с помощью нашей команды, так это список компаний, которые считались передовыми, и список новаторски компетентных в бизнесе людей — бизнесменов, консультантов, журналистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса. Мы разделили вы­бранные компании на несколько категорий, чтобы удостове­риться в том, что в нашем распоряжении будет достаточно представителей тех сегментов экономики, которые нас инте­ресовали (табл. 1.1). Эти категории включают (но не ограни­чиваются ими) следующие компании.

1. Компании из области высоких технологий, такие как Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Instruments (TI).

2. Компании, производящие товары массового спроса, в частности Procter & Gamble (P&G), Chesebrough-Pond’s, Johnson & Johnson (J&J).

3. Коммерческие компании (очень разные) тяжелой про­мышленности, в число которых входят Caterpillar и 3M (Minnesota Mining and Manufacturing).

4. Компании, представляющие услуги, например Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Disney Productions.

5. Компании с проектным типом производства, такие как Bechtel, Fluor.

6. Компании по добыче природных ресурсов, например Atlantic-Richfield (Arco), Dow Chemical, Exxon.

Таблица 1.1. Обзор передовых компаний – интервью и обзор литературы за 25 лет

Структурированные данныеОграниченные данныеВысокие технологииAllen Bradley**Data General* Amdahl*General Electric Digital Equipment*Hudges Aircraft** Emerson Electric*Intel* GouldLockheed Hewlett-Packard*National Cemiconductor* International Business Machines*Raychem* NCRTRW RockwellWang Labs* Schlumberger* Texas Inatruments* United Technologies Western Electric Weslinghouse Xerox Товары широкого потребленияBlue BellAtari (Warner Communications)** Eastman Kodak*Avon* Frito-Lay (PepsiCo)**Bristol Myers* General FoodsChesebrough-Pond’s* Johnson & Johnson*Levi Strauss Procter & Gamble*Mars Maytag* Merck* Polaroid Revlon* Tupperware (Dark & Kraft)**Тяжелая индустрияCatelpillar Tractor*General Motors Dana Corporation* Ingersoll-Rand McDermott Minnesota Mining & Manufactoring* Сфера услуг Delta Airlines*American Airlines Mariott*Disney Production* McDonald’s*Kmart* Wal-Mart*Проектный менеджментBechtel** Boeing Fluor* Добыча природных ресурсовExxonArco Dow Chemical* Du Pont* Standart Oil (Indiana)/Amoco** Соответствует всем критериям успешной деятельности, 1961–1980 гг.

** Частные или дочерние; нет подробной открытой информации, однако оце­нивается как соответствующие всем критериям успешной деятельности.

В списке заметно отсутствие представителей некоторых от­раслей промышленности, которые станут объектом дальней­шего исследования. Несмотря на то, что у нас имеется богатый опыт работы с большими финансовыми организациями и бан­ками, мы посчитали, что (на тот период) они работают на слиш­ком жестко регулируемых и защищенных рынках, чтобы пред­ставлять для нас интерес. В список не вошла большая часть хи­мических и фармакологических компаний — просто потому, что мы не успели до них добраться. Наконец, мы не уделили много внимания компаниям из малого бизнеса — нашей основ­ной заботой был (и есть) вопрос о том, как выживают и остают­ся передовыми крупные корпорации. Поэтому немногие фирмы из отобранных нами имеют ежегодный объем продаж менее од­ного миллиарда долларов или существуют менее двадцати лет.

Предпоследним шагом в выборе объектов для исследова­ния было наше решение о том, что, независимо от престижа в мире бизнеса, ни одна из компаний не может считаться дей­ствительно передовой, если восторженное отношение к ней не подтверждается финансовыми успехами. В итоге мы сформу­лировали и использовали шесть критериев определения долго­временного успеха. Три из них оценивают рост и долгосрочное накопление капитала за двадцатилетний период. Три другие оценивают доходы в расчете на капитал и продажи. Все шесть критериев приводятся ниже.

1. Совокупный рост активов с 1961 года по 1980-е годы (рассчитан с помощью метода «наименьших квадратов», соответствующего кривой показателей ежегодного роста).

2. Совокупный рост акционерного капитала с 1961 года по 1980-е годы (метод «наименьших квадратов» для показа­телей ежегодного роста).

3. Среднее соотношение между балансовой и рыночной стоимостью акций с 31 декабря с 1961 года по 1980-е го­ды. Это стандартный способ оценки того, что на языке экономистов называется «накоплением капитала» (рыночная стоимость — это стоимость акции на момент закрытия, умноженная на наибольшую стоимость обычных акций и разделенная на балансовую стоимость акций без фиксированного дивиденда).

4. Средний доход на инвестированный капитал с 1961 года по 1980-е годы (чистая прибыль делится на сумму всего инвестированного капитала, который складывается из долгосрочной задолженности, не подлежащего погаше­ния акционерного капитала, капитала держателей обыкновенных акций и доли меньшинства).

5. Средний доход на акционерный капитал с 1961 года по 1980-е годы.

6. Средняя норма рентабельности с 1961 года по 1980-е годы.

Чтобы подтвердить статус передовой, показатели компании должны быть среди первых 50% представителей соответствую­щего сектора экономики по крайней мере по четырем из этих критериев в течение полных двадцати лет (фактически из три­дцати шести выбранных нами компаний семнадцать оставались на высшем уровне по всем шести критериям, а еще шесть лиди­ровали по пяти критериям). 4 Таким образом, компании-передовики должны были продемонстрировать в течение доста­точно долгого периода высокие показатели и роста и экономи­ческого благополучия.

В качестве последнего барьера мы использовали критерий новаторства как такового. Мы попросили отдельных экспертов (в том числе бизнесменов, работающих в интересующей нас от­расли) оценить инновационные показатели компаний за упо­мянутый двадцатилетний период. Под инновациями мы подра­зумевали непрерывный поток качественных товаров и услуг, открываюших новые рынки, а также скорость реакции на измене­ния рынка или другие показатели внешней динамики.

В результате применения этих критериев в нашем списке стало на девятнадцать компаний меньше. Затем мы провели детальные интервью в двадцати одной из оставшихся сорока трех компаний. 5 В остальных двадцати двух компаниях мы провели интервью более общего характера. Мы также провели подробные интервью в двенадцати компаниях, помеченных в списке вопросительным знаком; это были компании, не су­мевшие пройти все этапы отбора, но которым не хватило со­всем немного, чтобы попасть в наш список. Мы также внима­тельно изучили все, что писали обо всех шестидесяти двух ком­паниях за те двадцать пять лет, которые предшествовали на­шему исследованию. Наконец, мы сортировали отобранные компании другим способом. Хотя мы предпочитаем подкреп­лять наши заключения убедительными доказательствами, взя­тыми из деятельности конкретных компаний, иногда мы про­сто говорим: «Они делают то-то и так-то». В данном случае «они» — это группа компаний из нашего списка, которые, не имея преимуществ перед другими компаниями по отдельным критериям отбора, особенно полно воплощают как шесть кри­териев успешной экономической деятельности, так и восемь отличительных признаков передовых компаний, которые мы сформулировали ранее. К ним относятся следующие компании: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Procter & Gamble и 3M .

С первого взгляда кажется, что у них мало общего, по­скольку все производят разные продукты. Три из них работают в сфере высоких технологий; одна в области товаров массового спроса, другая в основном занимается производством ме­дицинских товаров; две предоставляют услуги; две занимают­ся проектным менеджментом; оставшиеся пять компаний — представители тяжелой промышленности. Но каждая из этих компаний — непосредственный производитель, не холдинго­вая компания или промышленный конгломерат. И хотя не всякий план реализуется успешно, в своей повседневной про­фессиональной деятельности эти компании гораздо чаще до­биваются успеха, чем терпят неудачу.

Когда наши интервью и наше исследование подошли к кон­цу, мы начали анализировать и систематизировать полученные данные. Именно в то время, спустя примерно полгода с момен­та начала работы, мы пришли к выводам, которые стали фунда­ментальными положениями этой книги. И все-таки оставались некоторые проблемы, которые мешали нам, как кость в горле. Мы использовали модель 7С Мак-Кинзи для структурирования своих интервью и выбрали ту же модель для представления сво­их выводов, в результате чего определили двадцать два признака особой успешности. Однако все это получилось чересчур путан­ным, и мы рисковали повторить ту ошибку, которую раньше критиковали, излишне усложняя вещи. Когда несколько чело­век, которые первыми познакомились с нашими выкладками, прямо указали нам на этот недостаток, мы вернулись к работе и постарались выразить суть наших выводов в более простой форме. В результате количество отличительных особенностей самых успешных компаний сократилось до восьми упомянутых, при этом содержание не пострадало.

Когда мы обсуждаем полученные нами данные, всегда воз­никают одни и те же вопросы. Во-первых, находятся люди, которые, руководствуясь личным опытом, часто оспаривают уместность выбора некоторых компаний в качестве объекта исследования. У всех больших организаций есть свои слабые стороны и недостатки; какими бы успешными ни были вы­бранные нами компании, они не идеальны и в свое время до­пускали серьезные просчеты, которые освещались СМИ. Кроме того, если одни люди оценивают компанию с точки зрения производства товаров и услуг, то другим важен исклю­чительно успех на бирже. Мы не пытаемся объяснить коварст­во рынка или капризы инвесторов. Нам достаточно того, что выбранные нами компании успешно действовали в течение долгого периода времени.

Во-вторых, нас спрашивают, уверены ли мы в том, что ком­пании, которые мы квалифицировали как культурно-новаторские, останутся такими и в дальнейшем. Ответ отрица­тельный. Например, компания GM выглядела великолепно в то время, когда мы проводили исследование, но с тех пор многое для нее изменилось к худшему. Однако у нее больше шансов ус­пешно преодолеть эти трудности, чем у других представителей американского автомобилестроения. Эта компания была ус­пешной в течение такого долгого периода времени, что нельзя не признавать ее превосходства. Подобное отношение сложи­лось у нас ко многим успешным компаниям.

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, ко­торые не соответствуют нашему определению успеха. Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и пре­восходства представляет собой долгосрочный проект, и со вре­мени его начала (1979 год) уже проделана немалая работа. На­пример, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американ­ских производителей потребительских товаров, и еще один на­учный коллектив завершил исследование самых успешных ка­надских компаний. Ведутся тщательные исследования передо­вых компаний среднего размера (или пограничных) — из кате­гории «пока все идет нормально». Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной ко­манды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы мог­ли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 года мы провели более двухсот лекций, пятидесяти семинаров и нале­тали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Memorex , например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, ко­торый работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM . Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией P&G о программе брэнд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта компании IBM, такой длин­ный, что не умещается на письменном столе. С нами поддер­живает контакт знакомый из компании 3M , с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, под­тверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в ком­пании HP . Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работ­никами HP ), заявляет, что «традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в HP «. Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополни­тельные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.

Наконец, нам задают вопрос об эволюции и переменах. Как эти компании достигли своего нынешнего уровня? Всегда ли ус­пех объясняется исключительно тем, что у руля компании стоит сильный лидер? Должны признаться, что до начала исследования мы были склонны сильно преуменьшать роль лидера, может быть, только в пику всеобщей убежденности в том, что все неуда­чи (и успехи) компании — это неудачное (или успешное) лидер­ство. Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые ус­пешные компании стали таковыми благодаря уникальному набо­ру культурных характеристик, которые отличают их от остальных, и если бы мы достаточно хорошо разбирались в этих характери­стиках, мы бы могли дать содержательный ответ на вопрос «Чем объясняется успех компании J&J ?», а не бормотать что-то невра­зумительное о лидерах. Однако же мы обнаружили, что каждая преуспеваюшая компания ассоциируется с сильным лидером (или несколькими лидерами), которому и принадлежит заслуга того, что компания добилась превосходства над другими. Многие из этих компаний — например, IBM, P&G, Emerson, J&J, Dana — приобрели свои характерные качества под руководством опреде­ленного человека. Более того, это произошло на очень ранней стадии их развития.

Однако есть одно (или несколько) «но». В самых успешных компаниях, по-видимому, сформировалась такая культура, которая воплотила принципы и модели действий великих ли­деров. Таким образом, эти коллективные ценности могут рас­сматриваться как культурное наследие, которое продолжает жить в течение десятилетий после смерти основателя. И вновь возвращаясь к Честеру Барнарду, кажется, что действительная роль исполнительного директора заключается в управлении ценностями организации. Мы надеемся, что наша книга по­может осознанию того, какие именно ценности следует фор­мировать, на какие из них следует обращать внимание, и что мы поможем разрешить дилемму лидерства.

Часть II К созданию новой теории

2 РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к жесткой рациональности. Этот принцип проявляется в ITT — в исследовании ученого Гарольда Дженина, направ­ленного на поиски «непоколебимых фактов». Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определял­ся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в ка­честве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Статистический, рациональный принцип менеджмен­та доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подго­товленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Он требует исключительно аналитических обос­нований для всех решений и настолько безупречен, что воз­никают сомнения в его истинности.

Данный подход не отражает того, чему очевидно научились ведущие компании. Он не учит нас любить своих клиентов. Он не сообщает нашим лидерам о первостепенной важности того, что они должны сделать среднестатистического потребителя героем и постоянным победителем. Он не может показать нам, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по от­ношению к своей работе, если мы немного им в этом помо­жем. Он не говорит нам о том, что стремление к качеству, ис­ходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху. Он не учит нас обращаться с передовиками производ­ства бережно, как с весенними почками. Он не побуждает нас поощрять, как это принято в компании P&G , внутрикорпора­тивную конкуренцию производства, его дупликацию и даже перераспределение его элементов. Он не требует, чтобы мы не жалели расходов на качество, не жалели усилий для обеспече­ния надлежащего сервиса, для производства надежной про­дукции. Он не показывает, по выражению Энтони Атоса, что «хорошие руководители не только занимаются зарабатывани­ем денег, но и помогают своим людям обрести смысл». Рацио­нальный подход к менеджменту многое упускает из виду.

Когда авторы этой книги учились в школе бизнеса, самым сильным факультетом был финансовый, у большинства сту­дентов были дипломы инженеров (у нас в том числе), процве­тали количественные методы, и «реальными фактами» были только те данные, которые можно было выразить в цифрах. Это было в прошлом, но ситуация с тех пор почти не измени­лась. По крайней мере в 1960-х, когда мы учились в школе бизнеса, немногие студенты могли получить хорошую отметку только за счет хорошо подвешенного языка. В наше время сту­дентам лучше не появляться на семинаре, если они не «поработали с цифрами». Многих студентов школ бизнеса на­столько пугает мысль о том, что в калькуляторе во время заня­тия сядет батарейка, что они всегда носят с собой запасные ба­тарейки, или запасные калькуляторы, или и то и другое. Слово «стратегия», которое когда-то обозначало какую-нибудь классную идею, позволяющую оторваться от конкурентов, часто становится синонимом статистического открытия, пра­вильного аналитического хода, показателя доли рынка, по­строения кривой обучения, моделирования бизнеса в виде матрицы из четырех, девяти или двадцати четырех ячеек (идея матрицы пришла непосредственно из математики) или созда­ния соответствующей компьютерной программы.

Тем не менее, наблюдаются едва заметные признаки улуч­шения. Курсы стратегии начинают признавать и уделять вни­мание проблеме внедрения. Курсы производственной полити­ки (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но «технари», как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам — по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond’s и Ore-Ida , проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифи­цировали как ведущие, успешны также и в сборе количествен­ных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен для того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тя­готеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо — на­пример, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогно­зы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 еди­ниц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что «те, кто внедряет планы, должны их состав­лять » 1. Надо сказать, что его знаменитая система стратеги­ческого планирования контролировалась всего тремя сотруд­никами — производственными управленцами, — которые за­нимались этим временно и снова возвращались к своим преж­ним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром «парализующего анализа», который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руково­дителей, которые хотят только одного, чтобы им не мешали ра­ботать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое «что-то» все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховать­ся, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоре­нения подавляет энергию, инициативу и активность компании.

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова «ра­циональный». «Рациональный» означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки про­блемы. Однако значение термина «рациональный» в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает «правильное» ре­шение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоре­нившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положитель­ный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от ты­сячи работников и более теряют в среднем две тысячи человеко-дней, т. е. в 133 раза больше 2. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследова­ния обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в группе больше семи человек, то эффективность исследования снижается 3. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономер­ное следствие численности коллектива, — это уже «лирика» ме­неджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии от­носительно полно документированного опыта. Что же, только «лирика» заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предпри­ятиях компании превышала одной тысячи, в основном «из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей». Или это все-таки здра­вое суждение, основанное на довольно точном анализе имею­щегося опыта? Сто процентов, что последнее!

Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание ра­циональности как «деятельности машин, которой не вредит вме­шательство людей», в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рацио­нальности использовалось как ключ к достижению беспреце­дентного роста производительности, особенно после Второй ми­ровой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие силь­ных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также «кайф» от сознания того, что ты — амери­канский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.

Есть и другая важная причина. Технологии управления по­следних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой ком­бинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста про­центов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели исполь­зовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Дей­ствительно, сегментирование рынка, учет разницы между объ­явленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические мето­ды призваны способствовать процессу производства или реали­зации продукции — и они прекрасно справляются с этой зада­чей, — однако они не могут заменить эти процессы.

Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты не­сомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty («Богатство и бедность»), преобладала «секулярная рациональная мифо­логия» 4. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. «Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редакто­ра Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим фи­нансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпора­тивным организационным способностям, — и за всем этим сто­ял гений американского корпоративного руководителя» 5.

Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge («Вызов Америки»), произошли некоторые изме­нения. Американский бизнес попал в окружение экономиче­ских и политических противников, самые заметные из кото­рых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испы­тывают те же проблемы. Эффективность деятельности мно­гих японских и западногерманских компаний часто стано­вится примером того, что «нет ничего невозможного». И, ко­нечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем амери­канским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руково­дителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.

Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а япон­цы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, посколь­ку, что касается различий, среди стран с развитой промышлен­ностью нас опережают только французы 6.

В книге The American Challenge Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, что не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи Overhauling America’s Business Management («Ревизия американского управления бизнесом»), в которой рез­ко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: «Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурен­тах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению, и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предостав­ляют множество примеров несостоятельности управления» 7.

В самом конце 1980-х годов появились публикации в журна­лах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun’s Review (в послед­нем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda .

Суммы, которые тратятся американскими автомобильными компаниями, совсем меня не волнуют. Не поймите меня пре­вратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управ­ления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты 8. 6

Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, за­тронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав ста­тью под названием Europe Outgrows American Management Style («Европа перерастает американский стиль управления»), кото­рая атаковала близорукость американских компаний, их тен­денцию к частой смене руководителей вместо создания ста­бильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции 9.

Жалобы на американский стиль управления можно объе­динить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работа­ют; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их под­чиненные уединяются в своих аналитических «башнях из сло­новой кости» (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторван­ность от внешнего мира. — Примеч. пер. ).

Упрек в адрес школ бизнеса, по-видимому, наделал больше всего шума по вполне очевидной причине — они символизируют весь менеджмент и становятся самой легкой мишенью для крити­ки. Эдвард Рэпп, очень авторитетный профессор Чикагского университета считает; «Мы породили чудовище. Мой коллега за­метил, и я с ним согласен, что школы бизнеса сделали для обес­печения успеха японского и западногерманского вторжения в Америку больше, чем что-либо другое» 10. Затем Рэпп про­должает критиковать излишнее внимание, которое в школах биз­неса уделяется количественным методам (критика, которая пе­риодически звучит и в нашей собственной работе). Стив Лор, су­дя по всему, поддерживает эту позицию, замечая в конце своей статьи в New York Times, что сейчас существует «широко распро­страненное мнение о том, что программа подготовки магистров делового администрирования (MBA) может быть одним из аспектов данной проблемы» 11. Еще один критик предложил очень простой способ ее решения, с которым мы отчасти согласны. Го­ворит Майкл Томас, в прошлом успешный инвестиционный банкир, недавно издавший свою первую книгу: «Им не хватает гуманитарной грамотности… более широкого видения, чувства истории; перспектив, почерпнутых из литературы и искусства… Я бы закрыл все до единой школы бизнеса, где присваивают сте­пень магистра…» 12. Наблюдатели-практики высказывают по­хожие мысли. Сотрудник компании National Semiconductor утвер­ждает: «Работников со степенью магистра управления торгово-промышленной деятельностью из Гарварда и Станфорда хватает месяцев на пятнадцать. Они не могут справиться с гибкостью и отсутствием структуры «13.

Недавно мы столкнулись с очень личным взглядом на не­достатки школ бизнеса. Когда Рене Макферсон из компании Dana , который оставил свой след в самой сложной области менеджмента — повышении производительности в медленно развивающейся консолидированной отрасли промышленно­сти, стал деканом высшей школы бизнеса при Станфордском университете, один из наших коллег, который недавно стал помощником декана, встретил нас и, явно волнуясь, отвел в сторонку. «Нужно поговорить, — настаивал он, — я только что впервые долго беседовал с Рене Макферсоном. Он расска­зывал о работе в компании. А вы в курсе, что ничего из того, чем он там занимался, не внесено в программу?»

Недостающая перспектива
Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяс­нить ущербное видение — недостающую перспективу, отсут­ствие чувства целостности у так называемого профессиональ­ного руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.

Система порождает орду руководителей с демонстративными талантами, однако таланты — не главное в предпринимательст­ве. Профессиональные руководители хотят изучать, анализиро­вать и формулировать проблемы. Они с головой погружены в специализацию, стандартизацию, компетентность, производи­тельность труда и количественный анализ. Они чрезвычайно рациональны и аналогичны. Они настаивают на объективных целях. В некоторых организациях они могут преуспеть, если делают хорошие презентации для совета директоров или состав­ляют хорошие стратегии и планы. Трагедия в том, что эти талан­ты прикрывают настоящие недостатки в общих умениях управ­ления. Эти талантливые исполнители прячутся, когда нужно оперативно принимать важные решения, и часто чувствуют себя беспомощными, когда в их обязанности входит решение таких вопросов, как получение прибыли, выполнение планов и про­движение своей организации вперед 14.

Другие обозреватели также обращают внимание на это явле­ние. Журналист из Business Week лаконично написал в специаль­ном выпуске, посвященном теме деиндустриализации, что боль­шинство руководителей высшего звена «не чувствуют нутром об­щую структуру своего бизнеса» 15. Ученые Роберт Хейес и Уильям Абернети в недавно опубликованной в периодическом издании Harward Business Review статье Managing Our Way to Economic Decline («Управление по направлению к экономическо­му упадку») дают нам подсказку о возможной причине такого яв­ления: «Типичная карьера больше не… обеспечивает будущих высших управленцев глубоким знанием технологий, потребите­лей и поставщиков компании… С начала 1950-х происходит до­вольно значительное увеличение процента новых президентов компаний, чьи основные интересы и компетентность лежат в фи­нансовой и юридической сферах, а не в сфере производства» 16. Хейес добавляет: «Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: «Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпус­кать, пусть даже пока оно не дает выручки» 17. Фредерик Херцберг, еще один опытный обозреватель практики американского менеджмента с более чем сорокалетним стажем, прямо заявляет: «Руководители не любят свою продукцию. Фактически они ее бо­ятся» 18.

Полной противоположностью предстает феноменальный успех Японии на рынке автомобилей. В чем же кроется секрет японцев? Журнал Fortune предполагает, что не только в более экономном расходе горючего у японских автомобилей.

Японцам следует воздать должное совсем не за более чем слу­чайный триумф, состоящий в способности поставлять хорошие машины в страну (США), где чувствуется их дефицит. Они пре­успели в качестве подгонки и завершенности; изготовлении де­талей, которые подходят, дверей, которые не перекашиваются, материалов, которые хорошо выглядят и долго служат, в безуко­ризненной покраске. Что самое важное, японские машины за­работали хорошую репутацию надежных благодаря низкому проценту гарантийных рекламаций, которые им предъявляют. В техническом же плане большинство японских автомобилей не представляет собой ничего необычного 19.

Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune , рассказывает о рабочем из ком­пании Honda , который по дороге домой останавливается и вы­прямляет дворники на каждой «хонде», если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фир­мы что-то плохо работает!

Почему же все это настолько важно? Да потому, что качест­во деятельности во многом зависит от мотивации людей убе­дительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance («Дзен и искусство ухода за мото­циклом»).

Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для ком­пьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой ин­формации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то по­нять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соот­ветствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюда­телей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что «вот мотоцикл, изолирован­ный во времени и в пространстве от всей остальной Вселен­ной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете ни­какого отношения к нему, кроме того, что нажимаете опреде­ленные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке», и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоцик­лу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалась от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что нет такой инструкции, в которой бы говорилось о реальной эксплуатации мотоциклов, о самом важном аспекте всего этого. Любить то, что вы делаете, счита­ется или неважным, или само собой разумеющимся 20.

Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полю­бить свою продукцию, если бы им предоставили такую воз­можность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собст­венно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: «Японцы, очевидно, име­ют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматиза­ция. Они выработали «человеческий» подход к производству машин… В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А ин­вестиционная политика такие проблемы не решает» 21.

И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: «Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих» 22. Затем Морита переходит к опи­санию своей тщательно разработанной революции на амери­канских предприятиях корпорации Sony . Лор замечает: «на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производитель­ность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии» Но разрек­ламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне воз­рождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita . В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директо­ров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число де­фектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.

Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное оп­ровержение того, что за поразительным рекордом производи­тельности японцев стоит некая «восточная магия». Один обозре­ватель заметил: «Показатели продуктивности не столько эзотери­чески японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, лич­ное отождествление с успехом компании, и самое простое — че­ловеческие отношения между работником и его начальником». Однако есть одно важное культурное различие, которое, оче­видно, все-таки способствует повышению производительно­сти у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: «Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов — трудолюбие нашего народа».
<!––nextpage––>
Отношение к людям — не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту — как к природным ресурсам может быть ключом к ус­пеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отде­ления компании McKinsey, говорит, что в Японии «организа­ция» и «люди» (в организации) — синонимы. Более того, сред­него рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.

Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше все­го… Умело управляемая компания широко использует инди­видуальную и групповую инициативу в новаторстве и творче­стве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организа­ция — ящики для предложений, «кружки качества» и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механиче­ской и бюрократической 23.

Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, го­воря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что «каждый из восьми относится к людям».

Аналитические «Башни из слоновой кости»
Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, за­ключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это «что-то» — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увле­чение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, ос­танавливает действие.

«Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продавае­мой продукции… Планирование — приятный отдых от произ­водственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват про­изводственный процесс… Формальное долгосрочное планиро­вание почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы» 24. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers : «Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не ис­пользуйте планирование как основной вклад в процесс приня­тия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заме­тить перемены, когда они произойдут» 25. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week : «Знаменательно, что ни Johnson &amp; Johnson, ни TRW, ни 3M — все они известны передо­вым мышлением — не имеют директора по планированию» 26.

«Величайший рекламист всех времен и народов» Дэвид Огилви, основатель компании Ogilvy and Mather, прямо заявля­ет: «Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль, потому что они не могут избавиться от тирании рацио­нального мышления» 27. Авторитетный гарвардский про­фессор маркетинга Теодор Левитт недавно сказал: «Специа­листы по моделированию выстраивают сложные алгоритмы решений, чьи претензии на полезность уступают только бла­гоговению, с которым линейные руководители высокого уровня относятся к разрабатывающим их технократам» 28. Наконец, у нас есть отчет о новой стратегии продукции ком­пании Standard Brand, которая с треском провалилась. Причи­на, согласно статье, опубликованной в Business Week, заключа­лась в том, что компания наняла специалистов из GE и обязала их к чему-то вроде ответственности за производство. После того как большинство из них уволились, руководитель компа­нии заметил: «Эти парни очень талантливые, но это не те лю­ди, которые могут реализовывать задуманное» 29.

Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Про­блема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об ис­пользовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль оконча­тельной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция по­требителя на предварительные рыночные исследования), ис­кажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными («Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?» — этот вопрос стал обычным водном корпоративном совете, который зада­вали в течение многих лет).

Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством биз­неса в Японии, а в чем-то — и с некоторыми другими страна­ми, во многих случаях абсолютно, по показателям производи­тельности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко с более низкой се­бестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует меж­дународная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, оче­видно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководи­телей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое «сердце» практики менеджмента. Все они хо­тели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрез­мерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишеня­ми критики. И первое, и второе особенно контрастно выгляде­ло на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — да­же принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодо­лимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротив­ление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика «узкого по­нимания рациональности», того, что мы назвали «рациональ­ной моделью», и, соответственно, как призыв к более широ­кому пониманию рациональности. Критика была неправиль­но истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональ­ности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что со­брание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было ре­шением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной мо­дели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей ре­волюционной книге The Structure of Scientific Revolutions («Струк­тура научных революций») называет сдвигом парадигмы 30. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области нау­ки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют домини­рующую парадигму. То, что Кун называет «нормальной наукой», развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Экспе­рименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример — Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI века), согласно которой Земля считалась центром Вселен­ной (геоцентрическая модель), а луна, солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), на­чался сдвиг научной парадигмы.

Как только начинается сдвиг парадигмы, прогресс ускоряет­ся, однако при этом возникает некоторая напряженность. Люди начинают роптать. Многочисленные открытия подтверждают истинность новой системы убеждений (например, Галилея и Кеплера), осуществляется научная революция. Другие извест­ные примеры сдвига парадигмы и обусловленной им револю­ции в науке включают уклон в сторону относительности в фи­зике и тектоники плит в геологии. В каждом случае важным мо­ментом выступает замена старой «рациональности» другой, но­вой, более полезной.

Мы говорим о необходимости аналогичной замены в бизне­се. Старый рационализм, по нашему мнению, — прямой пото­мок школы научного менеджмента Фредерика Тейлора и уже утратил свою полезность. Судя по работе менеджеров, которые, по-видимому, действуют в рамках именно этой парадигмы, сис­тема общих убеждений включает следующие правила.

 Чем больше, тем лучше, потому что всегда можно до­биться экономии масштаба. Если вас мучают сомне­ния — консолидируйтесь, исключайте совмещение, ду­пликацию и ненужные траты. Когда организация вы­растет, время от времени нужно проверять, что все спланировано тщательно и по правилам

 Низкие затраты на производство — единственная га­рантия успеха. Функция полезности заставляет обра­щать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

 Все анализируйте. Мы усвоили, что можно избежать не­правильных решений с помощью тщательного исследо­вания рынка, анализа дисконтированных потоков наличности и правильно составленного бюджета. Ну что же, ес­ли одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Исполь­зуйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Состав­ляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забы­вать о том, что большинство долгосрочных прогнозов не­пременно потеряют смысл в тот же самый день, когда бу­дут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

 Избавьтесь от нарушителей спокойствия — тех, кто ста­рается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направ­ление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

 Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замени­те весь руководящий состав, если вам самому приходит­ся заниматься внедрением.

 Держите все под контролем. Работа руководителя за­ключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осу­ществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как сред­ству производства.

 Обеспечьте надлежащие поощрения, и производитель­ность приложится. Если вы будете непосредственно по­ощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву — 30 или 40% работников, которые не хотят хорошо трудиться

 Проводите инспекции по контролю качества. Качество — это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распо­ряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобиле­строении в три раза меньше, чем в американских компа­ниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

 Бизнес — это бизнес, а бизнес — это бизнес. Если вы раз­бираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание — это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

 Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Краси­во оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторон­них, А самое главное, следите за тем, чтобы не прекра­щался рост квартальных значений прибыльности.

 Если вы перестаете расширяться — все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работае­те, застой, покупайте акции компаний из других отрас­лей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональ­ной модели в развитии современного бизнеса, она не объясня­ет того, что обеспечивает преуспевание успешным компани­ям. Почему? Чего ей недостает?

Например, количественный, аналитический компонент стра­дает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию каче­ства и ценности; к тому, что компании держатся за старую про­дукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперимен­ты с неапробированной новой продукцией или развитием бизне­са; и к тому, что производительность поддерживается за счет ин­вестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию реше­ний в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все осталь­ное просто игнорируется.

Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по во­просам стратегии: «Если требуется точность количественных па­раметров, она достигается при нынешнем положении вещей ис­ключительно за счет такого сужения объема анализа, что боль­шинство важных проблем остается за рамками анализа» 31. Это влечет привязку к затратам. Здесь самые «жесткие» цифры. Более того, эта привязка механическая и примитивная — нужно заку­пить новое автоматизированное оборудование, которое заменит шестнадцать рабочих; нужно сократить объем канцелярской ра­боты на 25%, нужно остановить две линии и модернизировать од­ну оставшуюся.

Количественный анализ и по-другому способствует нена­меренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito . Как только аналитики замечают, что компания достигает «99,5% уровня обслуживания» Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются и они начинают думать, сколько же можно сэко­номить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят «рационально» — компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ни­чтожного снижения уровня обслуживания на работу десяти тысяч продавцов компании, не говоря уже о реакции рознич­ных сетей, — и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar («гарантированная доставка запчастей в течение сорока вось­ми часов в любой стране мира — или платит компания Caterpillar «) или Maytag («десятилетняя гарантия бесперебой­ной работы») не имеет смысла. Рассуждая аналитически, це­ленаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3M и «каннибализация» од­ного бренда P&amp;G с другим. Семейная атмосфера в компании Delta , уважение компании IBM к индивиду, высокие санитар­ные стандарты компаний McDonald’s и Disney не имеют ника­кого смысла с точки зрения количественного анализа.

Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной фило­софии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчи­вость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке — ресурсов человеческих, моральных и материаль­ных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же «гений», стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключе­ниях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: «В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизне­са, Эш в полную меру наслаждался упражнением своего ост­рого ума в анализе самых совершенных расчетных методов. Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыс­лить совсем по-царски: строительство новых городов, созда­ние судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в тех­ническом отношении корабли, наподобие автомобилей, кото­рые выпускают в Детройте» 32. Печально, что журнал анали­зирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда раз­валилась возглавляемая Эшем компания AM International .

Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper’s, опи­сывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием Gifts of the Magi («Дары волхвов»): «Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе — баррелях неф­ти,— все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному преду­беждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов» 33. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.

В спинном плавнике мексиканской сьерры семнадцать плюс пятнадцать плюс девять шипов. Их можно запросто пересчи­тать. Но если сьерра сильно дергает леску, так что та обжигает вам руки, если рыба всплескивает и почти ускользает и, в конце концов, падает в лодку, переливаясь всеми цветами радуги, мо­лотя хвостом воздух, зарождается совсем новый вид отноше­ний — сущность, которая есть нечто большее, чем просто сум­ма рыбы и рыбака. Единственный способ подсчитать шипы сьерры, не испытывая влияния этой второй реальности отно­шений, — это прийти в лабораторию, достать неприятно пах­нущий сосуд, вынуть застывшую бесцветную рыбу из форма­линового раствора и записать эту истину… Итак, вы зафикси­ровали реальность, к которой нельзя придраться, — вероятно, наименее важную реальность по отношению к рыбе или к са­мому себе… Хорошо, когда понимаешь, что делаешь. Человек с этой маринованной рыбой зафиксировал одну истину и за­печатлел в своем опыте множество ошибок. Эта рыба не та­кого цвета, у нее другое строение, и она не так пахнет 34.

Быть узким рационалистом часто означает негативное отно­шение. Ученый Питер Друкер убедительно описал пагубное влияние, которое оказывает аналитический уклон менеджмен­та: «Профессиональный» менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи, который говорит «да» или «нет» возникающим идеям… Высшее руководство, которое верит, что его работа — выносить приговоры, неизбежно наложит на новую идею вето. Она всегда ‘непрактична'» 35. Джон Штейнбрунер высказыва­ет подобную мысль, рассуждая о роли персонала в общем: «Естественно, что легче придумать негативный аргумент, чем вы­двинуть конструктивный» 36. В своем анализе MLF (предло­женного НАТО объединения ядерных вооружений) Штейнбру­нер излагает диалог консервативного ученого и политика-реалиста. Госсекретарь Дин Эчесон сказал советнику президен­та, воспитаннику Гарварда Ричарду Нейштадту: «Вы считаете, что президента нужно предостерегать. Вы не правы. Президента нужно обнадеживать» 37. Штейнбрунер затем переходит к сравнительному анализу ролей людей предостерегающих и обнадеживающих. Несмотря на усилия Штейнбрунера создать видимость сбалансированности, становится ясно, что ней­тральная в применении аналитическая модель создает перевес в пользу предостережения, а не обнадеживания. Исполнитель­ный директор компании Mobil Роули Уорнер-мл. коснулся дан­ной темы, когда объяснял, почему его компания решила не по­купать некий морской нефтяной промысел: «Финансисты в этой компании оказали медвежью услугу геологоразведке… На бедных геологоразведчиков плохо повлияли люди, которые ни­чего не смыслили в нефти и газе» 38. Хейес и Абернети выра­жают свои мысли по этому поводу очень красноречиво: «Мы считаем, что за два прошедших десятилетия американские ру­ководители все больше и больше опирались на принципы, от­дающие предпочтение аналитической отстраненности и мето­дологическому изяществу, а не пониманию… основанному на опыте. Не содержащие практического опыта, аналитические формулы теории портфеля толкают руководителей еще ближе к крайней осторожности в распределении ресурсов» 39. Нако­нец, Джордж Гилдер в своей книге Wealth and Poverty («Богатство и бедность») пишет «Творческая мысль (предшественник изо­бретения) требует веры» 40. Он разбирает пример за примером в пользу своего утверждения, возвращаясь к прокладке железных дорог и доказывая, что «когда их строили, они едва ли могли быть оправданы с экономической точки зрения» 41.

Современная версия рациональности не ценит экспериментов и страшится ошибок. Консерватизм, ведущий к пассивности и долгосрочному анализу, часто подталкивает бизнесменов именно к тому, чего они стараются избежать — в конце концов сделать одну большую ставку. Огромные группы по разработке продукции все анализируют и анализируют, пока годы не про­летят мимо и они не разработают одно новое изделие, каждая деталь которого будет согласована со всеми отделами и на­чальниками. Тем временем такие компании, как Digital , 3M , HP и Wang , погрузившись в горячку экспериментирования, действовали «иррационально» и хаотично, и каждая из них представила на рынке десять или больше видов новой продук­ции за такой же период времени. Прогресс имеет место только в том случае, если мы что-нибудь делаем: предлагаем прототипы новой продукции непосредственно потребителям, прово­дим тестовые рыночные испытания, придумываем какие-нибудь способы повышения производительности, применяем экспериментальные методы стимулирования сбыта.

Доминирующая культура в большинстве крупных органи­заций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незамет­ны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент — важней­ший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразу­мевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих ра­циональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает ти­пичную опубликованную научную работ:

Существует огромная разница между научной работой, вышед­шей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказы­вающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, норматив­ные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, оши­бок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование 42.

Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: «Нет смысла чи­тать «научные» бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе» 43.

Предубеждение против экспериментирования неизбежно при­водит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет «внутренней продукции» нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного «сверхоружия». Обозреватель из га­зеты Village Voice пишет:

Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве оборо­ны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: «Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совер­шенству сделала высокотехнологические решения и боего­товность взаимоисключающими». Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению. Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевые самолетов в амери­канских ВВС уменьшилось, а сами они стали технически более сложными, поэтому большую часть времени самолеты простаи­вают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества са­молетов вызвало необходимость разработки более сложной и тон­кой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях ре­альных боевых действий 44.

Осторожность и «парализующий анализ» вызвали предвзя­тое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет «ставки по крупному», надежду на «сверхоружие». Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую су­перпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский ис­следователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за пятнадцать лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.

Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности? Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко опре­делить цели и основные пути их достижения, люди будут со­трудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Од­нако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документа­ции стало самоцелью. Семьдесят один процент руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования но­менклатуры изделий и отчетной документации стало настоль­ко же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе. Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень. «Это их детище, вот пусть они и ру­ководят». Еще одна часто упоминаемая проблема — иммоби­лизация группы бесконечными мелочными указаниями 45.

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто История IBM 360 — яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разра­ботки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Френка Кери «разработать систему, которая застраховала бы нас от повто­рения подобного рода проблем». Кери сделал то, что ему ска­зали. Несколько лет спустя, когда сам Кери стал председате­лем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. «Мистер Уотсон был прав, — соглашался Кери, — она (струк­тура разработки изделия) предотвратит повторение беспоряд­ка, сопровождавшего разработку IBM 360 . К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ни­чего подобного IBM 360 «. Реакция успешных компаний на сложность — постоянные изменения, своего рода экспери­ментирование на административном уровне, непрерывные ре­организации. «Если у вас возникла проблема, бросьте туда си­лы и устраните ее, — говорит руководитель из компании Digital , — это очень просто». Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается «Из всего, что я наблюдал в корпораци­ях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной органи­зованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен» 46. Дэвид Паккард (HP ) заметил: «Не следует допускать, чтобы организация становилась слиш­ком жесткой. Если организация должна работать эффектив­но, коммуникация должна осуществляться по самому эффек­тивному каналу, независимо от организационной структуры. Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нуж­но выбросить» 47. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кен Омэ говорит: «У боль­шинства японских компаний нет рациональной организаци­онной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас» 48.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализи­руй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В бе­седах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы ком­пания Intel использует только для того, чтобы повысить веро­ятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует раз­личные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение соб­ственных транспортных систем наземного и воздушного пере­движения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря вве­денному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу «жесткого сцепления» 49. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откла­дывать решение проблем, люди общаются, вместе решают во­просы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это не печально, приказной порядок в менедж­менте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь захо­дит о 3M , Digital, HP, Bloomingdale’s и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской осно­вой управления принцип «управление многоаспектного ме­неджмента», как это сделали в HP . Получается, что неформаль­ный контроль посредством регулярного, неофициального об­щения на деле намного эффективнее, чем управление с помо­щью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значе­ние) директоров успешных новых компаний, которые бы в сво­ей деятельности руководствовались четкостью целей или ра­циональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компа­нии могут похвастаться превосходными аналитическими навы­ками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохнов­ляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного по­тенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каж­дый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспе­чивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработан­ной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней кон­куренции. Что же, компания должна соревноваться сама с со­бой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что ос­новным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно ис­пользуется компаниями 3M, P&amp;G, IBM , HP , Bloomingdale’s и Tupperware . Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информа­ции, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успе­ха. Почему же многие не хотят этого понимать?

Опять-таки пристрастие анализировать то, что легче всего поддается анализу, неизбежно приведет к неудачам. Да, это правда, что дублирование производства и диверсификация про­изводственных операций поддаются точному количественному анализу. Однако очень трудно, если вообще возможно, проана­лизировать рост доходов, обеспечиваемый непрерывным пото­ком новых изделий, разработанных работниками-энтузиастами, а также рост производительности, вызванный постоянным но­ваторством соревнующихся рабочих бригад.

Неправильные акценты
Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватно­сти нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Станфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решении и их ис­полнение. Проблема рациональной модели в том, что она рас­сматривает только среднее звено — принятие решений. Объ­ясняя студентам разницу между тремя этими видами деятель­ности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических ли­деров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кен­неди — «исследователь», первопроходец; категория принятия решений — Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер, типичный «исполнитель», внедритель проекта — Линдон Джонсон («Давайте вместе по­думаем», «Пусть он лучше стоит и палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку»).

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им по­думать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех ка­тегорий. К категории принимающих решения относятся сис­темные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компа­ния, которую объединяет пристрастие к рациональному под­ходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социаль­ной сферы и большинство японских руководителей). Нако­нец, в категорию «исследователей», первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, кото­рые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно «исследова­телей» — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество «исполнителей» — торговцев, у ко­торых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизне­сом исследование и исполнение имеют такое же важное зна­чение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проек­тирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправиль­ных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хо­роших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, по­тому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт: «Люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как прави­ло, их так сильно не интересуют». Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убежда­ет, если мы «аналитически доказываем», что вариант А — са­мый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте . На этой фазе консультационного процесса вариант А — это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в про­блеме, понять ее — и тогда они «признают свое отцовство».

Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или ис­полнения. Рациональность несомненно имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать правильное направле­ние для исследования и исключить неперспективные варианты. Но если Америка хочет восстановить свою конкурентоспособ­ность в мировой экономике или хотя бы не утратить ту позицию, которую занимает сейчас, мы не должны злоупотреблять рацио­нальным подходом.

3 ЧЕЛОВЕК В ОЖИДАНИИ МОТИВАЦИИ

Основная проблема рационалистического подхода к организа­ции, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительно­сти). Насколько нам известно, современная психология рас­сматривает человека как существо противоречивое, неодно­значное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторст­ва) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мне­нию, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.

1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талан­тов и никто из нас не соответствует тем идеальным об­разам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.

2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и сим­волизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитив­ное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического до­казательства.

3. Если говорить о качестве обработки информации, то че­ловеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не спо­собен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно слож­ных, комплексных организаций) это порождает важную задачу — всемерное сохранение простоты. С другой сто­роны, бессознательный компонент нашей психики об­ладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт — лучший учи­тель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).

4. Человек — продукт внешней среды, очень чувствитель­ный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказыва­ется, невозможно постоянно всех обманывать. Окру­жающие расшифровывают смысл наших самых незна­чительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расхо­дятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь бы­ла осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужна независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судь­бой, а также возможность выделиться среди других

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успеш­ных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими со­трудниками (группами по разработке новой продукции и ру­ководителями предприятии) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продав­цам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые со­трудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководите­лей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследо­вания, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попро­сили оценить свою «возможность устанавливать хорошие от­ношения с другими людьми», все опрашиваемые (100%) оцени­ли свои возможности очень высоко. 1 Так, 60% опрашиваемых заявили, что относятся к 10% самых лучших в этом отношении людей, 25% респондентов скромно отнесли себя к 1% самых лучших. В другом подобном исследовании 70% опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским спо­собностям, и только 2% оценили свои лидерские данные по ка­тегории «ниже среднего». Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60% отнесли себя к высшей категории и 6% признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно ирра­циональны во всем, что касается самооценки. И это имеет ог­ромное значение для организаций. Но все же в большинстве организаций, как оказалось, укоренилось негативное воспри­ятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничивают­ся словесным внушением, однако и одного грубого слова дос­таточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплош­ность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководите­лей, они создают такие условия, которые словно нарочно при­званы разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, не­избежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстри­руют нам очень важный урок: необходимо создавать такие ус­ловия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в та­ких компаниях дают возможность почувствовать себя победи­телями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преус­певающих организациях системы поощряют успехи сотрудни­ков, а не карают неудачи. В таких компаниях сотрудники в ос­новном выполняют свои планы, потому что эти планы состав­лены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80% сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM ) создает такие условия, что обычно только 40% выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60% работников, занимающихся сбытом, счи­тают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непред­сказуемому, неконтролируемому повелению. Повесьте на че­ловека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответствен­но. Как заметил руководитель из компании GM, «наши систе­мы контроля разработаны из тех соображений, что 90% работ­ников — ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95% ра­ботников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5% работников, которые действитель­но всего лишь плохие актеры».

Управленческие системы в успешных компаниях проектиру­ются не только для того, чтобы воспитать множество победите­лей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансо­вые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.

Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется «теорией атрибуции» 2) стал постулат фундамен­тальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психо­логом Ли Россом из Станфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших ус­пехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех — зако­номерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундамен­тальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, счи­тает успех своей собственной заслугой, а неудачу — следстви­ем внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что «Я этого до­бился», «Я талантлив» и т. п. Если что-то идет не так, то «Это из-за них», «Виновата система». Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевид­ны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что «виновата система». Если система убеж­дает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливать­ся на достигнутом.

Одно известное изречение гласит: «Ничто не способствует успеху так, как успех». Оказывается, правота этого афоризма полностью подтверждается наукой. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом вы­ступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации. В ходе одного эксперимента взрослым предложи­ли решить десять головоломок 3. Каждый участник получил такой же набор головоломок, как и все остальные. После про­верки заданий им объявили результаты, которые не совсем со­ответствовали действительности. Одной группе участников сообщили, что они успешно справились с заданиями (для 70% участников это было действительно так). Второй группе сказа­ли, что задания выполнены неправильно (хотя 70% из них ус­пешно справились с заданиями). Затем все участники должны были решить еще десять заданий (однотипных). Та группа, ко­торой сообщили об успешном выполнении заданий в первом раунде, во втором действительно показала лучшие результаты, результаты второй группы действительно стали хуже. Воспо­минания о своих личных достижениях в прошлом явно стиму­лируют работоспособность, повышает мотивацию и содействуют успеху. Уоррен Беннис в своей книге The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead («Почему лидеры не могут руководить: молчаливый заговор продолжается») поддержива­ет такую точку зрения, иллюстрируя ее фактами: «В ходе од­ного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали от своих учеников хорошей успеваемости, то одного этого уже было достаточно для улучшения результатов тестов на определение коэффициента интеллекта на 25%» 4.

Исследование функций мозга показывает, что левое и пра­вое полушария характеризуются существенными различиями. Левое полушарие отвечает за логическое мышление, вербаль­ную деятельность — это рациональная половина. Правое по­лушарие — творческое, оно моделирует и запоминает модели, хранит в памяти мелодии, стихи, образы. Разница между дву­мя полушариями головного мозга хорошо изучена учеными. Когда нарушаются связи между полушариями, это приводит к дисфункции психики, например к эпилепсии. Исследования показывают, что правое полушарие обеспечивает визуализа­цию, но не может вербализировать информацию. Левое же по­лушарие не может хранить в памяти образы, например лица людей. Есть люди, которые хорошо запоминают имена, но плохо помнят лица. Они вовсе не ущербны, просто правое по­лушарие у них развито лучше.

Артур Кёстлер (современный английский журналист, писа­тель, эссеист. — Примеч. пер. ) указывает на то, что в психиче­ской деятельности человека, нравится нам это или нет, домини­рует правое полушарие головного мозга. В своей книге The Ghost in the Machine («Призрак в машине») Кёстлер объясняет наши низменные эмоции, жажду разрушения «неразвитой (правой) половиной мозга». Он утверждает, что «наше поведение по-прежнему управляется относительно грубой и примитивной системой» 5. А Эрнест Беккер даже утверждает, что «акцент психоанализа на плотский аспект — это глубокое проникнове­ние в суть человеческого характера» 6. Он добавляет, что это заставляет нас настойчиво «искать превосходства», «избегать изоляции» и «больше всего бояться беспомощности».

Перспективы использования такого рода идей организациями очевидны, хотя потенциально и сопряжены с риском (например, ради того, чтобы добиться превосходства, человек может нару­шить закон). Это подчеркивает ученый Генри Минцберг.

Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт, ключевые процессы управления невероятно сложны и загадочны (для меня, как для ученого, и точно так же для тех руководителей, которые их осуществляют), в них используется самая неопределенная информация и участвуют наименее выраженные психические процессы. Эти процессы представляются скорее реляционными и холистическими, чем упорядоченными и логическими, и скорее интуитивны­ми, чем интеллектуальными; они представляются более харак­терными для деятельности правого полушария 7.

Подытоживая исследования деятельности правого и левого полушарий, можно просто сказать, что бизнесом занимаются исключительно (100%) существа крайне «иррациональные» (если исходить из стандартов левого полушария мозга), эмо­циональные: люди, которые отчаянно стремятся войти в ко­манду победителей («ищут превосходства»); индивиды, кото­рые прекрасно себя чувствуют в товарищеской атмосфере ма­лых групп («избегают изоляции»); существа, которым нужно почувствовать, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь («боятся беспомощности»). Мы сомневаемся в том, что в успешных компаниях руководство осуществляется исходя из особенностей функционирования правого полушария голов­ного мозга. Но судя по результатам, это вполне может быть правдой, особенно на фоне их менее успешных конкурентов. Успешные компании принимают во внимание — извлекая из этого выгоду — эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрица­тельном смысле). Они дают возможность стать самым луч­шим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стрем­ление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку — даже больше, они предлагают признание, создают небольшие спа­янные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищен­ных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться — в «кружках качества» компании TI , например, где существует девять тысяч таких единиц.

Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исклю­чает традиционную «левостороннюю» практику бизнеса: моти­вация и тридцать квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не ду­мают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам «кружков качества», не согласуется с «единственно верным способом» традиционной организации производства.

Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это — интуитивное, творческое начало в челове­ке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональ­ное мышление, конечно же, играет важную роль в поступа­тельном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон — один из тех ученых, которые откры­ли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, — описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследо­вания: «Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна» 8. В эс­тетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Но­белевской премии Мюррей Гелл-Манн (американский физик-теоретик. — Примеч. пер. ) прямо заявил: «Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происхо­дящее, несколько противоречивых экспериментальных дан­ных вообще не стоит принимать во внимание» 9. Бывший руководитель компании McDonald’s вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.

Наше интуитивное «рассуждение» так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого «когнитивного уклона», проводили экспериментальные иссле­дования, которые начались около пятнадцати лет назад 10. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирова­ние интуитивного начала. Например, явление, которое психо­логи обозначили термином «репрезентативность», в значи­тельной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сю­жеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагиро­ванных). В ходе эксперимента участникам рассказывают исто­рию о некоем человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, сле­дующим образом: «Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и со­циальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по де­реву, парусный спорт, решение математических головоло­мок». Затем участникам говорят, что этому описанию соответ­ствуют мужчины, 20% которых работают инженерами, а юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек — юрист, однако они определяют род занятий Джека, исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек — инженер.

Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности:

Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова. Один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощ­ного компьютера «Считаешь ли ты, что когда-нибудь смо­жешь мыслить, как человек?» Машина занялась анализом соб­ственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова «ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ». История — средоточие, комплекс таких видов связности, которые мы на­зываем значимостью. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят 11.

Соотнесенные выводы включают следующие положения.

1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исто­рические анекдоты не интересует нас так, как современ­ные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые «лежат на поверхности», легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это «доступностью эври­стики»), даже если эти данные статистически не обосно­ваны. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны поду­мать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в ко­торых обычно сами бываем.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаи­мосвязь между характеристиками человека и внешно­стью. Например, характерным (и ошибочным) был вы­вод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как оказалось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже большее. Пред­ставьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика тридцать шариков, восемнадцать из которых красные, а остальные — бе­лые. Для большинства участников убедительнее выгля­дит первый случай, хотя сточки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти закономерности подтверждаются множеством экспе­риментальных данных, тысячами экспериментов, которые до­казывают, что мышление человека интуитивно. Люди опери­руют простыми правилами принятия решений — проще гово­ря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к «внутреннему голосу». Нам нужно разобраться в хаотиче­ском потоке информации, и здесь на помощь приходит эври­стика — ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как по­казывают эксперименты, заключается в том, что наш общий «внутренний голос» оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преиму­щество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.

Простота и сложность
Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ ус­пешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятель­но требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над пробле­мой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры «мышлению», близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.

Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабаты­вают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.

И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифмети­ческой прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании 10 сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 ви­дов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повы­шается примерно до 500 тысяч, а при штате 10 тысяч работни­ков — до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нуж­ны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.

Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каж­дое из которых занимало не меньше пятидесяти страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с пятисотмиллионным бюджетом, производящей това­ры широкого потребления. Немногие программы содержали ме­нее пятнадцати годовых целей, нередко их количество доходило и до тридцати. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать дея­тельность пятисот руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до пятнадцати тысяч! Какой будет адекватная реакция высшего ру­ководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обя­заны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.

Расширение штата действительно может упростить жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для тех же работников, которые заняты непосредственно в разработке или производ­стве продукции, бюрократия делает жизнь невыносимой. Ко­гда бюрократическая машина заработает, она начинает изда­вать запросы, инструкции, постановления, отчеты и, наконец, анкеты об «эффективности работы сотрудников». Укрупнение влечет информационную перегрузку. Кратковременная па­мять не может справиться со всей информацией, даже с малой ее долей, и запутывается еще больше.

Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевид­но, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana — успешные компании с бюдже­том от трех до шести миллиардов долларов; однако в головном офисе каждой из них работает не больше сотни руководителей. Если в компании Ford насчитывается семнадцать звеньев управ­ления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят восемьсот миллионов человек) — всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных ком­паниях — сосредоточиться на нескольких самых главных цен­ностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действи­тельно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, пре­дотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстра­тивно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке фило­софией «производительных работников». (Его аудиторы были вне себя от ужаса. «Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!» Макферсон ответил «Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете».)

Многие из успешных компаний избавляются от канцеляр­щины за счет использования рабочих групп целевого назначе­ния, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стада корпорация P&amp;G, которая настаивает на коротких (в одну стра­ничку) документах — почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к «субоптими­зации» и игнорируют очевидный положительный эффект мас­штаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним со­вмещением, дублированием и ошибками, так что им не прихо­дится все координировать, на что они в любом случае не спо­собны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успеш­ными компаниями для сохранения простоты. И в каждом слу­чае эти компании игнорируют «реальный мир», в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают . Конечно же, девиз компании TI «Иметь больше двух го­довых целей — вообще не иметь их» нереален; тридцать целей — действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания — и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.

В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оп­тимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для иг­ры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и ин­туитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алго­ритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой «десять в сто двадцатой степени» (триллион, например, это десять в двенадцатой степе­ни). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя экс­перименты, он просил шахматистов — лучших в мире — ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около двадцати фигур. Он обна­ружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же зада­ние получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась сле­дующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядни­ки не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.

Это «что-то», считает Саймон, заключается в том, что у грос­смейстеров лучше развита долговременная память и информа­ция при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами 12. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моде­лей, то вокабуляр гроссмейстера — около 50000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: «Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?»

Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности — обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы фор­мального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обшир­ными вокабулярами моделей — в этом случае Саймон называ­ет их «старыми друзьями».

Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает ис­тинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность «многоаспектного менеджмента». Выигрывают не только под­чиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководи­теля хорошие инстинкты; его «старые друзья», его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.

Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направле­ниях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А, кроме того, подска­зывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.

Позитивное закрепление
Психолог Б. Ф. Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на кри­тику. В своей популярной монографии Beyond freedom and Dignity («За пределами свободы и достоинства»), например, он проповедует универсальную «технологию поведения», ни больше, ни меньше 13. Он утверждает, что человек — это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адек­ватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационали­сты, имея дело с «экономическим человеком» (представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, который строит свои планы исходя из соображений максимальной выго­ды. — Примеч. пер. ). Как «экономический человек» никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального по­вышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно точно определить характер внешней сре­ды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддер­живаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологи­ческого подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо вы­полненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное за­крепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти из­менения бывают странными, непредсказуемыми и нежела­тельными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.

Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в ме­неджменте выступают отношения «руководитель — подчинен­ный», представление о руководителе как о «начальнике» и выте­кающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряже­ния, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза на­казания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уде­ляет насущной потребности работников быть победителями. Бо­лее того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закреп­ление — это плохая тактика. Она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания «поступать плохо». Скиннер пишет: «У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в луч­шем случае он учится избегать наказания» 14.

С другой стороны, позитивное закрепление не только мо­делирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не сле­дует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы «неправильно обращались с клиентом». Мы не только не зна­ем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повто­рялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, «клиент» как таковой, а не «неправильное обращение с кли­ентом», ассоциируется с наказанием. С другой стороны, если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь инфор­мацией «анонимного осведомителя» о том, что мы «только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N «, это ведет совсем к другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, ра­ботник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компа­нии. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущ­ную потребность в повышении самооценки.

Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz , компа­ния Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть «полным провалом», и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала — естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно со­пряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множе­ство попыток, что основная задача менеджмента — сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве по­бочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того, чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и ко­нечной деморализации.

Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней не­достатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, глав­ным образом определяется вниманием — тем, как мы распреде­ляем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента — это смещение внимания работников в нужном направлении (например, «Больше времени проводите с клиентами»). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение неко­торого времени руководитель мягко пытается привлечь внима­ние работников к новым видам деятельности. Это очень дели­катный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно «взять быка за рога» и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, «Прекратите за­держиваться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги»). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет за­метно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: «Хорошо, я не бу­ду задерживаться в офисе, корпя над бумагами, если вы так на­стаиваете, а проведу это время в местном баре». Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение зани­мает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) по­кидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных ви­дов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили пре­кратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, со­гласно дзен-буддизму, использовать позитивное закрепление — значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблю­дений нам известно, что в большинстве своем руководители ма­ло осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закреп­ления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие ру­ководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компа­нии не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество 15.

 Во-первых, закрепление должно быть кон­кретизированным и включать как можно больший объем инфор­мации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, «К 17 июля ввести в строй такой-то завод»), а не управление на основе финансо­вых показателей.

 Во-вторых, закрепление должно быть своевременным . Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощ­рить какое-то достижение Другие примеры немедленного воз­награждения неоднократно упоминаются в наших работах. Ком­пании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего сущест­вования, отчаянно был нужен технический прорыв 16. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных со­трудников. В руках он держал действующую модель новой про­дукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и ска­зал сотруднику: «Держи!» В руке президента был… банан, единст­венное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того време­ни в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга ано­нимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которо­му удалось продать новую модель.

 В-третьих, система механизмов обратной связи должна учи­тывать достижимость . Крупные прорывы, за которые награжда­ют «золотым бананом», — явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

 В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемо­го , однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, воз­можно, наиболее эффективна.

 Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффектив­нее — правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструмен­том политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забы­вайте — нам всем нравится считать себя победителями. Прихо­дилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение восприни­мается только положительно, в то время как крупное вознагра­ждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвле­ний. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне «теорию социального сравнения» американ­ского психолога Леона Фестингера 17. В 1951 году Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руково­дствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направ­ление исследования восходит к 1897 году, когда Норман Триплетт входе проведения контролируемого эксперимента обна­ружил, что велосипедисты «скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время»). Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в сис­темах управления таких компаний, как TI , Intel и Dana ); обна­родование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемой внутренней конкуренцией (например, среди бренд-менеджеров компании P&amp;G ). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 году, когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабо­чим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 году, будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое ра­ботало с 1929 года. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожале­нию, этот случай — далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчерк­нуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Кон­цепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей сле­дует отнести должное место как в теории, так и в практике ме­неджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успеш­ной деятельности выступает внутренней мотивации . На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление — вещи взаимоисключающие; однако в нашем по­нимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экс­периментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо дея­тельности обеспечивается только созданием таких условий, кото­рые способствуют внутренней мотивации 18. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой — похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутрен­ней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими ба­зовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой про­стор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами «протаптывают тропинки», и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.

Действие, смысл и самоконтроль
Мало кто не согласится с поговоркой, что «дела говорят гром­че слов», однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее испол­нение — одно и то же. «Но я давно уже сделал качество задачей номер один», — жалуется президент компании. В наши дни руко­водители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Одна­ко они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приорите­ты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: «Конечно же, он за каче­ство. Он никогда не говорил: «Мне наплевать на качество». Про­блема в том, что на словах он за все. Он говорит: «Я за качество» дважды в год, а его действия говорят: «Я за отгрузку продукции» дважды в день». В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разра­боткой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил но­вой продукции только 3% своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела — предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существу­ют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель «скажи, потом сделай». Другое мнение, очевидно доми­нирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда го­ворит: «Намного легче выработать определенные чувства соответ­ствующими действиями, чем претворить чувства в действия» 19. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 году, обост­рил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что от­крыто высказанные убеждения (установки) и практические дей­ствия зачастую имеют мало общего (так называемый парадокс Лапьера. — Примеч. пер. ).

В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останав­ливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда об­служивали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять ки­тайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92% отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты, как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако прояви­ли нетерпимое отношение , отвечая на письма 20.

Другие исследования также демонстрируют важность наращи­вания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересо­ванности 21. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Ка­лифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе устано­вили рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома реклам­ный щит, отказывались в девяноста пяти случаях из ста.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необхо­димость того, что делают. Более того, шансы добровольного уча­стия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимым постфактум — другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточ­ных достижений «Действие» (многочисленные попытки, экспе­рименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличи­тельной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Брайан Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании страте­гии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в кото­ром фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приво­дит список основных задач лидера, к которым относятся сле­дующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление со­противления, стимуляция и структурирование гибкости, зонди­рование и привлечение к систематическому ожиданию, созда­ние зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставле­ние официальных полномочий «чемпионам продукции») 22. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркиров­щика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств — обычно постфактум — устойчивую поддержку нового стратеги­ческого направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: «Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств» 23. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмыслен­ное на tabula rasa — чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге On the Uses of Enchantment («Чары у нас на службе»): «Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгнове­нию, но полностью осознавая наше существование, тогда на­сущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни» 24. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль ска­зок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald’s , были настоя­щими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, на­стоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рас­сказывает истории о Т. Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании — Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни не видел их. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, на­деляются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее, в организационном смысле эти истории мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование в преемственность культуры — важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что тс немногие руководящие принципы, которые хорошо им из­вестны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: «Знаете, проблема в том, что каждое реше­ние принимается заново. Высшее руководство тонет в мело­чах, потому что не существует культурных норм».

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым ми­фам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter &amp; Gamble известно, что качество продукции — это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&amp;G, которая называется Eyes on Tomorrow («Взгляд вбудушее»), замечает: «Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в биз­несе, о справедливом обращении с подчиненными» 25. «С са­мого начала, — говорил покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&amp;G, — Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее со­трудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли».

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная куль­тура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирова­на скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на «цифры», а не на продукцию или тех людей, которые ее выпус­кают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооце­нивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те пятьдесят луч­ших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность (в математике «трансцен­дентный» означает «не может быть вычислен алгебраическим путем или выражен алгебраически». — Примеч. пер. ) — не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако лю­бовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel и J&amp;J к вы­пускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают на­сущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что «тот, у которого есть «почему «, ради которого он живет, может вы­нести почти любое «как » 26. Джон Гарднер в книге Morale пишет: «Человек упорно ищет смысл» 27.

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, свя­зана с изменением организационной структуры. Кипят эмо­ции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становит­ся его место в организационной структуре. Поэтому при от­сутствии более высокой корпоративной цели угроза структу­ре — это угроза самому ценному заменителю смысла в про­фессиональной деятельности сотрудника. 7

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свобо­ды или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо при­нимает ее, либо уходит из организации. Для большинства лю­дей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по марке­тингу, как-то сказала нам «Знаете, я восхищаюсь компанией Procter &amp; Gamble . Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать». Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Walt Street Journal , когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему «Почему мы бы не хотели работать в одной их наших ус­пешных компаний». Культура, которая дает смысл одним лю­дям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угро­зы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шора­ми, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем цен­ности успешных компаний почти всегда ориентированы на бли­зость к потребителю или на другие внешние цели. Концентри­рованная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.
<!––nextpage––>
Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры ос­тается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культу­рой успешных компаний, — это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и че­рез смысл — чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властво­вать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Станфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по иссле­дованию послушания 28. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к «жертвам» электрический разряд. (В действительности рубиль­ник не был подключен к электросети. Роль «жертв» исполняли ученые — коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показыва­ют, что выбор как объектов эксперимента, так и «жертв» был произвольным.) Сначала Милгрем помешал участника и «жерт­ву» в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате («начальник», облеченный полномочиями), участники повора­чивали регулятор напряжения от «умеренного» до «чрезвычайно опасного». Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минималь­ного до максимального. Сто процентов участников выполнили указания «начальника», хотя в предварительных тестах более де­вяносто процентов участников были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил экспери­мент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их «жертвы». Затем участники эксперимента смогли слышать крики «жертв». Несмотря на это, 80% участников послушно повышали напряжение до «сильного», а 65% дошли до «чрезвычайно опасного». Затем ученый выбирал жертв с внешностью «невзрачной сорокалетней бухгалтерши». Ом перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку «жертвы» к электроду. Все эти меры бы­ли направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди при­знавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура «потерпела почти пол­ный провал во внедрении внутренних средств управления дейст­виями, источником которых является власть!»

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население которого составляют люди преимуще­ственно из высшего класса общества), ученый Зимбардо при­гласил добровольцев «поиграть в тюрьму» 29. Однажды суб­ботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Станфордского университета, где была устроена импровизиро­ванная тюрьма. В течение считанных часов произвольно вы­бранные «надзиратели» начали вести себя, как настоящие над­зиратели, а произвольно выбранные «заключенные» стали вес­ти себя, как настоящие заключенные. Не прошло и двадцати че­тырех часов, как «надзиратели» стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое «заключенных» были на грани нерв­ного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от даль­нейшего участия в эксперименте. «Начальник тюрьмы» Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собст­венного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть «ангел-хранитель» — отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством. 8

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенци­альную опасность, эта культура способствует тому, что ее носи­тели играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая ста­рушка Bell, как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандар­там считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения ру­ководителя компании Теодора Вейля в течение семидесяти пяти лет о том, что Bell — не телефонная компания, а фирма по про­изводству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компа­нии, по-видимому, с выгодой используют другую очень харак­терную человеческую потребность — потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчи­ниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а, следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности . Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге Denial of Death («Отрицание смерти») формулирует этот парадокс следующим образом: «Человек, таким образом, испыты­вает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопостав­лять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхо­ждение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя» 30.

Психологи изучают потребность в самоопределении в рам­ках так называемой концепции «иллюзии контроля». Соглас­но результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области — изучение когнитивных предубеждений. В хо­де эксперимента участники должны прогнозировать вероят­ность своего успеха при выполнении заданий после выполне­ния пробных заданий такого же типа 31. Результаты экспе­римента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предваритель­ных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Если предварительные тесты включали трудные задания, при выполнении которых участники набрали тридцать очков, прогнозируемый результат будет всего десять очков. Нам нужно преуспеть и выделить­ся — во что бы то ни стало, — поэтому мы переоцениваем ве­роятные результаты выполнения легкого задания. А чтобы со­хранить лицо и обеспечить себе безопасность, мы недооцени­ваем вероятность успешного выполнения трудного задания.

Нашу потребность в самоопределении и желание контроли­ровать ситуацию демонстрируют такие опыты, как эксперимент с «кнопкой отключения шума», о котором мы упоминали в пре­дисловии. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстри­руют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку и барабан и достает лотерейный билетик 32. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с про­хладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех ста­канчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется , что нам предоставлено немного больше свободы действий, приводит к значительно большей вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании также понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, ус­пешные компании занимаются дроблением и передают автоно­мию на нижние уровни организации. Эти компании дают со­трудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип «человеческого фактора производительности» в ком­пании Dana ), который обеспечивает трансцендентный смысл.

«Преобразующее лидерство »
Мы утверждаем, что успешные компании потому стали ус­пешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключитель­но гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди дей­ствительно выдающиеся, особенно в период становления компании, — лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания орга­низации с помощью систем управления. Это изменение пове­стки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть «впереди, на лихом коне», когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руко­водителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто — слова поддержки, которые подкрепляют­ся убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это «неуло­вимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных ве­щей», как выразился бывший госсекретарь США Генри Кис­синджер. Политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге Leadership («Лидерство») называет такую деятельность «опера­ционным лидерством». И все эти обязанности отнимают большую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет «преобразующим лидерст­вом» 33. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям «человека иррациональ­ного», о которых говорилось в настоящей главе, выступает «преобразующее лидерство». Хотя культура успешных компа­ний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном «преобразующем лидерстве» нет, мы сомнева­емся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия «преобразующего лидерства» на раннем этапе разви­тия, преимущественно в тот период, когда компании были со­всем небольшими.

«Преобразующий лидер» тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода, он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, по­давать личный пример. Работа «преобразующего лидера» на­много труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

«Преобразующий лидер», как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последовате­лям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс по­рицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. «Эта самая главная ценность (цель) не­адекватно воспринимается большинством теорий, — пишет Бернс. — Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, кон­курируя или конфликтуя с другими, институциональные, по­литические, психологические и другие ресурсы для пробужде­ния, привлечения и удовлетворения мотивов последователей» 34. Суть слов Бернса такова: «Лидерство, в отличие от про­стого применения власти, неразрывно связано с потребностя­ми и задачами последователей». Таким образом, Бернс подго­тавливает почву для краткого определения лидерства.

«Преобразующее лидерство» имеет место, когда один или два че­ловека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае «преобразующего лидерства» сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фунда­мент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убе­ждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти от­ношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смыс­ле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравст­венных устремлений и лидеров, и последователей и, таким обра­зом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны. «Преобразующее лидерство» — это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это «возвышает», и часто сами становятся более актив­ными, тем самым создавая новые кадры лидеров 35.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к оп­ределенным неосознанным потребностям: «Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сде­лать сознательным то, что остается неосознанным для боль­шинства последователей» 36. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: «Его дейст­вительный гений заключался в понимании эмоций других лю­дей» 37. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психоло­гией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: «Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции» 38. В работе психолога Дэ­вида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизма­тический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяс­нение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер все­ляет уверенность в своих последователей. Последователи чувст­вуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими 39.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изу­чаемых нами успешных компаниях, основанных на ценно­стях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосред­ственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машино­строении, если это Fluor или Bechtel . Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприни­матель, «отец» лыж Head (первые лыжи с использованием ме­талла. — Примеч. пер. ) и теннисной ракетки Prince, убеждает: «Нужно верить в невозможное» 40. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описы­вает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения ком­плексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, произво­дящей товары широкого потребления: «Мало-помалу мы поня­ли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших лю­дей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объектив­но определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует» 41.

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущно­сти «преобразующего лидера» — лидер как «социальный архи­тектор» 42. Однако следует отдать должное тем, кто это за­служивает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Бар­нарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер .), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забы­тую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration («Лидерство и управление»), в ко­торой он пишет:

Внедрение цели — творческая задача, поскольку это подразу­мевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоя­тельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету, это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетент­ный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспита­ния… Искусство творческого лидера — это искусство построе­ния организации, переработки человеческих и технологиче­ских ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации оз­начает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли — это в основном отра­жение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как лично­сти, они высоко ценят социальный механизм как таковой. Сточки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный ли­дер — это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей 43.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении цен­ностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает «быть самыми лучшими» в определенной сфе­ре, как пишет Джеймс Брайан Куинн, или «быть верным своей эстетике», как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг 44, или же это ви дение Рэйем Кроком из компании McDonald’s «прекрас­ного в булочке для гамбургера» 45, или «уважение к личности» Уотсона из компании IBM, или вера в «человеческий фактор производительного» в компании Dana, или «доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара» компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся пре­образующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, осо­бенно что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы ут­верждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл, и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат — более эффективная деятельность, большая отдача от «среднего» человека. Еще более важно и для общества, и для самих компа­ний то, что эти организации создают такую среду, и которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою само­оценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует во­преки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закреп­ление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принужде­ние и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и по­литическое, а не моральное лидерство.

Часть III Назад, к основам

4 СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ НЕОДНОЗНАЧНОСТИ И ПАРАДОКСОВ

Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способно­стей должен уметь одновременно держать в уме две диамет­рально противоположные идеи и не сойти при этом с ума 1.
Фрэнсис Скотт Фицджеральд
Ряд руководителей (из тех, кто анализировал предложенные нами восемь характеристик идеальной модели управления) подтверждали, что это действительно интересные характери­стики, однако, по их мнению, они вовсе необязательно опре­деляют успех выдающихся компаний. Мы полагаем, что эти руководители все же ошибаются. Многие несомненно умелые и искушенные в бизнесе люди в своей повседневной работе руководствуются явно устаревшей теоретической базой. И это легко объяснить, поскольку ни одна из новейших теорий — как правильных, так и не очень — не нашла своего отражения в широко доступной экономической литературе. Это также легко объяснить, поскольку все эти теории находятся лишь на начальных и еще недостаточно оформившихся стадиях своего развития. Кроме того, все эти теории весьма туманны и не име­ют четко выраженной связи с реальным миром.

Таким образом, чтобы понять взаимосвязь между функ­ционированием выдающихся компаний и восемью их харак­теристиками, нам требуется соответствующая новая теория. Именно такую теорию мы и намереваемся предложить нашим читателям. В этой главе мы попытаемся соединить некоторые из последних достижений в разработке теории управления с некоторыми теоретическими выводами, которые нам уда­лось сделать на основе информации о деятельности выдаю­щихся компаний.

Однако вернемся ненадолго в мир рациональной модели. Привлекательность старых теорий управления, на наш взгляд, заключается в их простоте и отсутствии в них какой-либо не­однозначности или парадоксов. С другой стороны, реальный мир полон неоднозначностей и парадоксов. (Интересно отме­тить, что один из наших японских коллег весьма критически отзывался об отчете, подготовленном нами для одного из его клиентов. Он сказал, что этот отчет слишком уж прост и не­оригинален. Ему казалось, что его клиенты наверняка засо­мневаются в достоверности столь уж однозначного материа­ла.) Замечательно, что мир науки упорно движется в парадок­сальных направлениях. Но ведь то же самое делаем и мы, на­блюдая мир теории управления и выдвигая относительно него те или иные гипотезы. Например, вначале свет рассматривал­ся как поток частиц. Затем ученые пришли к выводу, что свет ведет себя подобно волнам. Однако вскоре после того как уче­ные остановились на волновой природе света, появились но­ше свидетельства корпускулярной его природы. Но если свет действительно представляет собой поток частиц, он должен обладать массой и, следовательно, не может двигаться со ско­ростью света. На самом же деле он движется именно со скоро­стью света. Гейзенберг показал, что вам может быть известно либо положение субатомной частицы, либо ее масса, но одно­временно вы не можете знать и то и другое. Таким образом, в данном случае мы видим, как самая рациональная из наук, физика, совершает прорыв сквозь увеличительное стекло од­нозначности, а для описания частиц физики-атомщики начи­нают использовать такие термины, как «шарм», или «очарова­ние» (charm — единица квантовой теории поля; равна 1 для очарованных кварков и −1 для очарованных антикварков. — Примеч. пер. ), «странность», «антиматерия» и «кварк».

Науку бывает легче понять, когда те или иные ее принципы нам удается уяснить посредством метафор из хорошо известного нам мира — вещей, которые мы могли когда-то потрогать, уви­деть или понюхать. Именно этим объяснялась привлекатель­ность модели атома, предложенной Нильсом Бором; она выгля­дела подобно солнечной системе: ядро, вокруг которого враща­ются электроны (подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца). Но, к сожалению, такая модель не очень-то приблизи­ла нас к пониманию сущности атома, поскольку атом, как нам теперь известно, не очень-то похож по своему строению на Солнечную систему. Точно так же мир управления кажется бо­лее понятным, если провести параллели между этим миром и военными структурами. (Заметим, что даже в конце двадца­того столетия эта метафора служит большинству людей, пы­тающихся понять структуру управления.) Но подобные парал­лели разбиваются вдребезги, когда мы пытаемся уяснить нечто более сложное, чем, например, действия полка в боевой обста­новке. (Впрочем, даже в такой весьма однозначной ситуации могут возникнуть проблемы. Уильям Манчестер в своей книге Good-bye, Darkness («Прощай, тьма») рассказывает о бывалых моряках, саркастически посмеивающихся над усердием и при­казами молодых лейтенантов, которые увлекали их собствен­ным примером под ураганный огонь врага 2. Многие из этих молодых лейтенантов погибали в одиночестве. Потому что, как хорошо известно любому опытному бойцу, эта предельно ясная, так называемая военная модель — отдай приказ и жди его бес­прекословного исполнения — не всегда срабатывает даже в ар­мии.) Если мы действительно хотим разобраться в происходя­щем, нам потребуется нечто более совершенное. К сожалению, «лучшее», на первый взгляд, далеко не всегда оказывается более легким (хотя оно может оказаться более легким, после того как мы лучше уясним суть дела). Как мы увидим, новая волна управленческой мысли приводит нас в неоднозначный, пара­доксальный мир — такой же неоднозначный и парадоксальный, как мир науки. Однако мы считаем, что его принципы более продуктивны и, в конечном счете, более практичны. Самое глав­ное, мы полагаем, что выдающиеся компании знают, как раз­решаются такие неоднозначности и парадоксы.

Разработано немало схем, описывающих эволюцию теорий управления. Учитывая цели этой книги, самой удачной отправ­ной точкой следует признать отправную точку, предложенную Ричардом Скоттом из Станфордского университета 3. Скотт указывает четыре основные эпохи в разработке теории управле­ния и в практике управления. Каждая из этих эпох определяется уникальным сочетанием элементов в двумерной системе коорди­нат. Чтобы представить ее, вообразите одну координату, значения которой простираются от «закрытой» до «открытой», и другую координату, значения которой простираются от «рациональной» до «социальной». Теперь рассмотрим первую координату (со зна­чениями от «закрытой» до «открытой»). Она начинается с меха­нического мышления об организациях («закрытая») и заканчива­ется гештальт-мышлением («открытая»). В разительном контра­сте с преобладающим образом мышления наших дней разработ­чиков теорий управления первых шестидесяти лет XX века не очень-то заботили вопросы окружения, конкуренции, рынка и всего остального, что является внешним по отношению к орга­низации. Их точку зрения на мир можно определить термином «закрытая система». Эта точка зрения, которая нашим современ­никам кажется близорукой, сосредоточивалась на том, что необ­ходимо сделать, чтобы оптимизировать применение ресурсов, с учетом лишь того, что происходит внутри компании. Подобная точка зрения оставалась практически неизменной почти до 1960 года, когда разработчики теорий управления начали пони­мать, что внутриорганизационная динамика «оформляется» внешними событиями. Явный учет влияния внешних сил на про­цессы, протекающие внутри организации, возвестил о начале эпохи «открытых систем».

Значения на второй координате в системе координат Ри­чарда Скотта простираются от «рациональной» до «социаль­ной». «Рациональная» в данном контексте означает, что у ор­ганизаций имеются четкие цели, которые определяются доста­точно ясно. Если, например, ваша компания занимается до­бычей полезных ископаемых, ваша цель должна заключаться в максимизации доходов от нынешних месторождений и бу­дущей геолого-разведывательной деятельности. Если принять эти цели за исходные данные, то высшему руководству компа­нии остаются лишь средства, с помощью которых можно мак­симально эффективно добиться этих целей. На этой основе можно принимать рациональные решения и проложить соот­ветствующий курс для данной компании. «Социальная», с другой стороны, исходит из того, что указанные цели явля­ются безнравственными и что выбор цели является не такой уж простой (или дедуктивной) задачей. (Например, что имен­но подразумевается под словом «максимизация» в нашем ги­потетическом примере компании, занимающейся добычей полезных ископаемых? Каким образом мы должны измерять «доходы» компании? Следует ли нам ограничиться лишь гор­ными работами в твердых породах? И как нам следует прини­мать конкретные решения, исходя из столь нематериального критерия, как «успешное ведение геолого-разведывательной деятельности»?) «Социальная» точка зрения исходит из того, что решения относительно целей компании являются не ме­ханистическими, но связаны с выбором определенных ценно­стей. Выбор такого рода осуществляется не столько путем «трезвого мышления», сколько в рамках определенной соци­альной коалиции, моделей поведения в прошлом и прочих ди­намических факторов, которые оказывают влияние на людей, работающих в группах.

Совместив эти две координатные оси, получаем четыре раз­ные эпохи (табл. 4.1). Первая из этих эпох, которую можно на­звать эпохой «закрытых систем и рациональных людей», начи­нается в 1900 году и заканчивается примерно в 1930 году. Двумя главными адептами теоретических воззрений этой эпохи были Макс Вебер и Фредерик Тейлор. Макс Вебер был немецким со­циологом. Он доказывал, что бюрократия — «действия по шаб­лону» — является самой эффективной формой человеческой организации. Фредерик Тейлор (американец) использовал тео­рию Вебера в исследованиях времени и движения. Сущность теории Вебера-Тейлора заключалась в следующем: если удастся изучить и освоить некую конечную совокупность правил и ме­тодов — правил и методов, касающихся разбиения работы на части, максимальной степени контроля, обеспечения баланса властных полномочий и ответственности, — тогда важнейшие проблемы управления большими группами людей можно будет решить в большей или меньшей степени.

Закрытая системаОткрытая системаРациональное действующее лицоI.III. 1900–19301960–1970 ВеберЧандлер ТейлорЛоуренс ЛоршСоциальное действующее лицоII.IV. 1930–19601970-? Мейо и др.Уэйк Мак-ГрегорМарч Барнард Селзник Таблица 4.1. Четыре эпохи развития теории и ведущие разработчики теорий

Мечта Вебера и Тейлора, конечно же, так и осталась неосу­ществленной, и на смену эпохе «закрытых систем и рациональ­ных людей» пришла эпоха «закрытых систем и социальных дей­ствующих лиц», которая длилась с 1930 года по 1960 год. Самы­ми яркими представителями этой эпохи были Элтон Мейо, Дуглас Мак-Грегор, Честер Барнард и Филип Селзник.

Элтон Мейо был психологом-клиницистом и работал в Гар­вардской бизнес-школе. Его вспоминают главным образом как «отца» знаменитых «Хоторнских экспериментов». Эти исследо­вания начались как обычная «работа в поле» и во многих отно­шениях соответствовали традициям, заложенным Тейлором. Они выполнялись в рамках изучения различных факторов про­мышленной гигиены. Эти эксперименты проводились главным образом в цехах по намотке кубов ферритовой памяти на заводе компании Western Electric в Сирсеро, штат Иллинойс. Цель этих экспериментов заключалась в изучении влияния условий рабо­ты на производительность труда работников.

Однако на этом теоретическом фоне произошел неожидан­ный ряд событий, которые повторялись с неменьшим посто­янством, чем постоянство представлений, существовавших в умах теоретиков до появления этих событий. Довольно пока­зательным в этом отношении является пример с уровнями ос­вещенности, который мы обсуждали в одной из предыдущих глав: освещение включалось — производительность труда ра­ботников повышалась; освещение выключалось — производи­тельность труда работников снова повышалась. В чем же дело? Эксперименты продолжались в течение десяти лет, но их ре­зультаты по-прежнему приводили исследователей в замеша­тельство. Несмотря на то, что объем экспериментальных дан­ных был настолько велик, что допускал разные их интерпрета­ции (исследователи до сих пор предлагают все новые и новые варианты их толкования), главное, по-видимому, заключается в том, что на производительность труда работников оказывает влияние сам по себе факт позитивного внимания к ним со стороны исследователей. Этот эффект пронизывает все данные относительно выдающихся компаний, полученные нами. В Hewlett-Packard высоко ценят инновации, предлагаемые ра­ботниками компании, и используемые этой компанией «системы обращения внимания на инновации» (например, обсуждение инноваций и поощрение работников, предло­живших их) являются ярким подтверждением такого отноше­ния. Руководители компаний, занимающихся добычей полез­ных ископаемых и демонстрирующих значительные успехи в разведывании новых месторождений, имеют в своем арсена­ле немалый запас способов «проявления внимания» к геоло­горазведчикам, работающим в поле.

Мейо и его последователи в Гарвардском университете ос­новали предмет промышленной социальной психологии. Вто­рая мировая война ускорила развитие этого направления, а также послужила толчком для появления многих других на­учных направлений, и к концу войны возникли и начали бур­но развиваться такие смежные направления, как групповое обучение и отбор лидеров. После Второй мировой войны ос­новной вклад был сделан Дугласом Мак-Грегором, который разработал так называемые «теорию X» и «теорию Y», т. е. две противоположные точки зрения на работников. Согласно «теории X» работники ленивы и их необходимо все время по­нукать, а согласно «теории Y» работники — творческие люди и заслуживают доверия (иными словами, на них можно воз­лагать определенную ответственность). Мак-Грегор сделал важный обобщающий вывод, изложенный в предисловии к его фундаментальному труду The Human Side of Enterprise («Человеческое измерение предприятия»): «Эта книга пред­ставляет собой попытку подкрепить ту мысль, что человече­ское измерение компании имеет основополагающий характер (иными словами, что теоретические допущения руководите­лей предприятия относительно управления своими трудовыми ресурсами определяют характер этого предприятия в целом)» 4. Мак-Грегор выступил против рационалистического подхода, присущего школе Тейлора: «Если и есть какое-то допу­щение, которое пронизывает традиционную теорию организа­ции, — обрушивался он на сторонников рационалистического подхода, — то таким допущением, несомненно, является мысль о том, что властные полномочия представляют собой центральное, обязательное средство управленческого контро­ля» 5. Мак-Грегор отмечал, что в действительности властные полномочия существуют лишь как одна из нескольких форм социального воздействия и контроля, однако, как это ни при­скорбно, и литература и руководители-практики того времени рассматривали властные полномочия как абсолютную, а не относительную концепцию.

Мак-Грегор обозначил «теорию X» как «предположение о посредственности масс» 6. Основные положения «теории X» заключаются в следующем:

1. «среднему человеку внутренне присуще отвращение к работе, и он обязательно будет избегать ее всеми доступными ему способами;

2. таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направле­нии целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием;

3. ти­пичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремит­ся избежать ответственности, обладает относительно незначи­тельными амбициями и превыше всего ценит личную безопас­ность» 7.

Мак-Грегор доказывал, что «теория X» отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию Он доказывал, что «теория X» на самом деле оказывает вполне материальное влия­ние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности» 8.

«Теория Y», в отличие от «теории X», исходит из следую­щих положений:

1. расходование физических и умственных сил при выполне­нии работы является столь же естественным, как их расходо­вание в процессе игры или развлечений, — типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;

2. внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;

3. стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоции­рующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного «я», и это поощрение может быть непосредственным продук­том усилий, направленных на достижение целей соответст­вующей организации;

4. средний человек учится — при опре­деленных условиях — не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5. способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив — наш) 9.

Теории Мак-Грегора, а также последующие теории, кото­рые привели затем к формированию так называемой школы «человеческих отношений» в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения «человеческих отношений» объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям ра­циональной модели — неспособностью, которая предопреде­лялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу «снизу вверх», демократического руководства и прочие формы рабочей сре­ды, способной «осчастливить всех и каждого». Положитель­ный результат заключался в том, что если Джин курил во вре­мя совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить си­гарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомнен­но, достигла большого мастерства в решении проблемы, свя­занной с общением ее сотрудников друг с другом (проблемы, типичной для большинства крупных компаний). Гораздо бо­лее важная проблема, однако, заключалась в том, что, добив­шись успехов в общении по мелочам, компания так и не по­дошла к решению серьезных задач.

В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу «сверху вниз», социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу «снизу вверх», попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: «Положения «теории Y» вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и лю­дей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств» 10.

Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, цен­тральную тему, которая, по нашему мнению, превращает про­сто хорошие компании в истинно великие компании. На пер­вый взгляд, «теории X и Y» являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы долж­ны быть либо автократом, либо демократом. В действительно­сти же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald’s, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и отно­ситься к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, прояв­лял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководи­тель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя посту­пали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требова­тельность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботи­лись о своих «детях», рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться «подогнать» этих людей под «теорию X» или «теорию Y», втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения про­блемы, вместо того чтобы приближаться к ней.

В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили соци­альную теорию организации применительно к отдельному че­ловеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои иссле­дования примерно в то же время, могли проявить себя как бо­лее влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, ра­бота Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.

Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вер­нулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накоп­ленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive («Функции руководителя»), опуб­ликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, «плотность» этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в на­писанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: «Барнард поставил пе­ред собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведе­ния в формальных организациях. Сотрудничество (коопе­рация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной био­логической природы» 11.

В то время как Мейо, Мак-Грегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со сто­роны работников компании, именно Барнард ощутил нешаб­лонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять нефор­мальной организацией. Добиваясь этого, он должен в то же вре­мя гарантировать выполнение организацией своих экономиче­ских целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сба­лансированный подход к процессу управления.

Барнард также был первым (по крайней мере, насколько это известно нам), кто заговорил о ведущей роли управляющего ком­панией, как человека, который придает окончательную форму ценностям, общим для всех сотрудников данной организации, и эффективно управляет этими ценностями: «Важнейшие функ­ции руководителя заключаются в том, чтобы, во-первых, обеспе­чить систему коммуникаций (общения); во-вторых, обеспечить приложение требуемых усилий и, в-третьих, сформулировать и поставить цель» 12. Барнард добавлял, что цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными по­ступками руководители, а не их словами. «Всем нам уже стало яс­но, что, строго говоря, цель определяется в большей степени «результирующей» выполняемых действий, а не словесными формулировками, какими бы замечательными эти формулировки ни были» 13. Барнард также подчеркивал, что для обеспечения эффективности поставленной цели эта цель должна быть понята и принята всеми, кто вносит свой вклад в общую систему усилий. Именно это мы и наблюдаем в выдающихся компаниях: ценно­сти сформулированы предельно четко; они претворяются в жизнь буквально поминутно (и в первую очередь руководителями ком­пании); эти ценности понятны каждому работнику компании.

Гений Барнарда, возможно, проявился наиболее ярко в его акценте на «управлении единым целым».

Представление о целом не так уж очевидно, как может показаться на первый взгляд. По сути, люди зачастую вообще не имеют ни малейшего представления о целом. В основном люди пытаются управлять отдельными аспектами — экономическим, политиче­ским, религиозным, научным, технологическим — единого цело­го. В результате такого подхода организация оказывается не в со­стоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, подобный подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха. Несомненно, развитие кризиса, вызванного несбалансированным учетом всех факторов, является поводом для вмешательства со стороны руководителей, которые лучше остальных понимают, что представляет собой еди­ное целое. Формальное и логически последовательное осмысле­ние единого целого на практике встречается крайне редко (более того, оно далеко не всегда бывает возможным). Исключением в этом смысле являются немногие гении-управленцы и немногие управленческие организации, персонал которых обладает исклю­чительным чутьем и сильно вовлечен 14.

В наши дни встретить практический пример акцента на управлении единым целым — такая же редкость, как и в преж­ние времена.

Спустя примерно десять лет после выхода в свет упомяну­той нами книги Барнарда Филип Селзник представил на суд научной общественности аналогичную теорию, в рамках кото­рой он впервые предложил такие термины, как «отличитель­ная компетенция» (т. е. то, в чем конкретная компания осо­бенно сильна, а большинство других — нет), а также «органи­зационный характер» (используя этот термин, он предвосхи­щает идею организаций как особых культур). Мы приводим довольно большую цитату из Селзника, поскольку, на наш взгляд, у него встречается замечательное описание организа­ционного характера, компетенции, институциональных цен­ностей и лидерства. По нашему мнению, эти качества, как их описывает Селзник, являются совершенно необходимыми для успеха выдающихся компаний.

Таким образом, термин «организация» предполагает определен­ный аскетизм, использование экономичной системы сознательно скоординированных действий. Он означает расходуемый инстру­мент, рациональное устройство, сконструированное для выпол­нения определенной работы. «Учреждение», с другой стороны, представляет собой в большей степени естественный продукт со­циальных потребностей и «давлении» — организм, который умеет реагировать на внешние воздействия и приспосабливаться к ним.

Термины «учреждение», «организационный характер» и «отли­чительная компетенция» относится к одному и тому же базовому процессу — преобразованию специально разработанной, техниче­ской конструкции строительных блоков в социальный организм. Организации становятся учреждениями по мере того, как в них привносятся определенные ценности. Этот процесс привнесе­ния ценностей порождает неповторимую индивидуальность. Там, где институционализация осуществляется должным образом, вы­рабатываются определенное мировоззрение, привычки и тради­ции, которые расцвечивают все стороны организационной жизни и обеспечивают ее социальную интеграцию, которая представляет собой нечто гораздо большее, чем формальная координация и ис­пользование мер принуждения. Легко согласиться с абстракт­ным доводом, что функция руководителя заключается в поиске удачного сочетания целей и способов их достижения. Гораздо труднее бывает отнестись к этой идее достаточно серьезно. В ад­министративной жизни наблюдается ярко выраженная тенденция к «разведению» целей и способов их достижения, его добиваются путем чрезмерного акцента то на одном, то на другом. Культ эф­фективности в административной практике является современ­ной версией чрезмерного акцента на средствах достижения цели. Для этого есть два пути: можно либо зафиксировать внимание на обеспечении бесперебойной работы механизма, либо сделать упор на методах организации. Эффективность, как операционный идеал, предполагает наличие определенных целей и ресурсов, не­обходимых для достижения этих целей. Во многих ситуациях, включая большинство важных ситуаций, бывает так, что соответ­ствующие цели не сформулированы, но даже если они сформули­рованы, отсутствуют средства для достижения этих целей (по крайней мере, эти средства еще предстоит создать). Создание средств для достижения целей отнюдь не является узкотехниче­ской задачей, оно предполагает формирование социального ха­рактера соответствующего учреждения. Лидер пытается преодо­леть узкие рамки эффективности, когда он формулирует основ­ную миссию своей организации и когда он создает социальный организм, способный выполнить эту миссию 15.

Наследие Мейо–Мак-Грегора–Барнарда–Селзника можно определить словами «человек как действующее лицо общест­венной жизни», и оно поистине бесценно. К сожалению, как мы уже отмечали, идеи Мейо и Мак-Грегора были дискреди­тированы, когда их наивные последователи извратили их. Что же касается Барнарда и Селзника, то с их идеями до сих пор мало кто знаком по-настоящему, а потому эти идеи все еще не оценены по достоинству. В частности, два наших вывода (корреляты «автономии и предпринимательства», а также «производительности посредством людей») полностью соот­ветствуют идеям, высказанным Мак-Грегором; три другие («связанный с практикой, определяющийся ценностью»; «не занимайся тем, чего не понимаешь» и «одновременное наличие свойств раскрепощенности и дисциплины») коррес­пондируются с подходами Барнарда и Селзника. Однако чего-то все-таки не хватает. Возвратимся к классификации Скотта.

Третья эпоха, которая длилась с 1960 по 1970 год, была од­новременно и шагом назад, и шагом вперед. Скотт называет этот период эпохой «открытых систем — рационального дейст­вующего лица». Теория сделала шаг назад в том смысле, что вернулась к механистическим подходам к человеку. Однако она сделала шаг вперед в том смысле, что теоретики начали наконец рассматривать компанию как часть конкурентного рынка, формирующуюся под воздействием внешних по отно­шению к ней сил. Плодотворный вклад в воззрения, характер­ные для этой эпохи, был сделан Альфредом Чандлером в его книге Strategy and Structure («Стратегия и структура»). Все ока­залось довольно просто: Чандлер обратил внимание на то, что организационные структуры в выдающихся компаниях, таких как Du Pont, Sears, General Motors и General Electric, обусловле­ны действием меняющихся факторов рынка. Например, Чандлер отслеживает обусловленный действием рыночных сил количественный рост продуктовых линеек, выпускаемых компаниями Du Pont и General Motors . Он показывает, как этот количественный рост привел к объективно необходимому пе­реходу от функционально монолитной организационной фор­мы к более свободно связанной дивизиональной структуре.

Чандлер выполнил эту работу в Гарвардском университете. Двое других гарвардских профессоров, Пол Лоуренс и Джей Лорш, продолжили ее в 1967 году, выпустив свой фундамен­тальный труд Organization and Environment («Организация и ок­ружающая среда») 16. Предложенная ими модель была на­много более совершенной, чем модель Чандлера, однако из нее следовал примерно тот же вывод. Они рассматривали ор­ганизационные структуры и системы управления и сравнива­ли лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес (производство специальных видов пластмасс), с луч­шими компаниями, представляющими стабильный, малопод­вижный бизнес (производство контейнеров). Они пришли к выводу, что лучшие компании, представляющие стабильный бизнес, придерживаются простой функциональной организа­ционной формы и простых систем управления. В отличие от них лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес, связанный с производством специальных видов пла­стмасс, предпочитают более децентрализованную форму и бо­лее сложные системы управления, чем их менее преуспеваю­щие конкуренты.

Наконец, Скотт говорит о четвертой эпохе, начинающейся примерно в 1970 году и продолжающейся до сего времени. Тео­ретическую позицию этой эпохи он описывает как «открытые системы — социальное действующее лицо». Хаос и путаница до­минируют в обоих измерениях. На смену рациональному дейст­вующему лицу приходит сложное социальное действующее ли­цо — человек с врожденными достоинствами и недостатками, ограничениями, противоречиями и даже иррациональностью. На смену компании, изолированной от внешнего мира, прихо­дит компания, на которую воздействует высокодинамичная со­вокупность внешних сил, находящаяся в состоянии непрерыв­ного изменения. По мнению современных ведущих теоретиков, все находится в постоянном движении — цели, средства и бури внешних перемен. Несомненными лидерами этой эпохи явля­ются Карл Уэйк из Корнелльского университета и Джеймс Марч из Станфордского университета.

Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организа­ционной мысли является акцент на неформальности, индиви­дуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управле­ния полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим сторонником этой смены метафор был Карл Уэйк, который утверждал, что при­вычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способ­ность здраво мыслить об управлении: «У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разра­батывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурен­тов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев. Они реша­ют проблемы, увольняя («демобилизуя») часть своих сотрудни­ков (с почетом или без оного), «закручивая гайки», укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обя­занностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами» 17. Карл Уэйк убежден, что эти армейские мета­форы представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой должен потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, по­скольку люди решают проблемы по аналогии и, если они ис­пользуют военную аналогию, «это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов реше­ния той или иной проблемы и очень ограниченную совокуп­ность способов самоорганизации» 18.

К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу, которым дей­ствительно удалось предложить ряд ценных идей, касающихся управления как бы угрожающе эти идеи ни звучали для управ­ленцев старой школы, относятся «навигация», «игривость», «безрассудство», «качели», «космические станции», «мусорные баки», «рынки» и «дикие племена» 19. По мере изучения вы­дающихся компаний мы ознакомимся со многими другими ме­тафорами, такими как «чемпионы», «кабинет скунса» и «царь». Именно этими метафорами пользуются такие компании при описании своей деятельности. «Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры, — утверждает Уэйк, — каждая из них подчер­кивает то или иное свойство организаций, которое в противном случае могло бы остаться незамеченным» 20. А вот что говорит по этому поводу Энтони Атос: «В метафоре сокрыта истина».

Честер Барнард написал свою книгу The Functions of the Executive («Функции руководителя») в 1938 году. Эта книга вполне заслуживает того, чтобы ее можно было назвать исчер­пывающей теорией управления. То же относится и к книге Герберта Саймона Administrative Behavior («Административное поведение»), написанной в 1947 году. Совместный труд Марча и Саймона, книга Organizations («Организации»), написанная в 1958 году, включает 450 взаимосвязанных предложений, ка­сающихся организации 21. Эта книга также представляет со­бой исчерпывающую теорию управления.

С тех пор, возможно, уже не появлялись книги, в которых содержалось бы описание каких-либо других версий подлин­ной теории организации. Возможно, Марч полагает, что его книга Ambiguity and Choice in Organizations («Неоднозначность и выбор в организации»), написанная совместно с Йоханом Ольсеном в 1976 году, является полноценной теорией, но, по нашему мнению, это не так 22. Карл Уэйк, конечно же, не считает, что его замечательная книга Social Psychology of Organizing («Социальная психология организации») является полноценной теорией. Он скромно заявляет: «Эта книга при­звана помочь читателям понять, что же в действительности представляет собой организация» 23.

Суть заключается в том, что усилия современных ведущих теоретиков дополняют важную совокупность соображений, касающихся управления. Во многих отношениях эти сообра­жения полностью противоречат традиционной мудрости, ис­точником которой явились предыдущие поколения теорети­ков. Еще важнее то, что они противоречат прежним представ­лениям, причем противоречат в тех же отношениях, в каких этим прежним представлениям противоречат наши собствен­ные наблюдения, касающиеся выдающихся компаний. Одна­ко это вовсе не означает, что сейчас нет потребности в новой теории. Такая потребность, причем потребность острая, сей­час действительно существует, если, конечно, современные руководители, их консультанты и учителя завтрашних руково­дителей в экономических школах намереваются во всеоружии ответить на вызовы, описанные нами в главе 2.

Конечно, в этой книге мы не собираемся изложить исчер­пывающую теорию организации. Однако мы полагаем, что выводы, которые нам удалось сделать на основании внима­тельного изучения опыта деятельности успешных компаний, позволяют изложить несколько аспектов теории, которые не получили должного внимания со стороны ученых и руководи­телей-практиков. Кроме того, мы полагаем, что эти выводы позволяют нам достаточно простым и доступным способом изложить ряд концепций, пока еще не нашедших четкого от­ражения в современных теориях. Между тем имеется ряд фун­даментальных идей, которые следует использовать как основу по крайней мере для уяснения восьми характеристик, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.

Совершенно очевидной отправной точкой является уясне­ние пределов рациональности, что является темой следующих двух глав. Исходя из этого, четыре главных элемента новой тео­рии должны включать наши наблюдения, касающиеся базовых человеческих потребностей в организациях: потребность людей в цели и смысле; потребность людей лишь в незначительном контроле; потребность людей в некотором позитивном подкре­плении (они хотят считать себя победителями — в том или ином смысле); степень, в которой действия и поведение формируют отношение и представления, а не наоборот.

В прежних и нынешней теориях управления имеется ряд важных идей, которые должны быть вплетены в ткань новой теории. Двумя такими важными идеями, которые мы хотели бы подчеркнуть особо, поскольку, как нам кажется, им не уде­ляют того внимания, которое они действительно заслуживают, являются представление о компаниях — особенно выдающих­ся компаниях — как самостоятельных культурах, а также воз­никновение успешной компании посредством целенаправ­ленной, но непредсказуемой в частностях эволюции.

Важность культуры
Кое-кто из коллег, которым довелось слышать наши рассуж­дения о важности ценностей и самостоятельных культур, в кон­це концов говорили: «Все это, конечно, замечательно, но разве компании могут позволить себе такую роскошь? Разве главная задача компании заключается не в том, чтобы зарабатывать прибыль?» Разумеется, любая компания должна быть успешной в финансовом смысле. И выдающиеся компании действительно являются финансово успешными. Однако их совокупность ценностей включает понятия экономического благополучия, обслуживания клиентов и создания смыслов вплоть до самых нижних ступеней иерархической лестницы. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: «Прибыль — это что-то вроде здоровья. Конечно, прибыль нужна компании, и чем прибыль больше, тем лучше. Но это вовсе не то, для чего мы суще­ствуем». Более того, в ходе исследования, которое предшество­вало данной работе, мы пришли к выводу, что компаниям, ко­торые четко сформулировали лишь свои финансовые цели, как правило, не удавалось достичь такого финансового благополу­чия, какого достигали компании, система ценностей которых была значительно шире.

В этой связи тем более удивительным представляется тот факт, что в современных теориях управления так мало говорится о формировании ценностей и, в частности, о компаниях как са­мостоятельных культурах. Оценка компании 3M , которую мы приводили в главе 1, — «Члены экстремистской политической секты, которым столь тщательно промыли мозги, уже не являют­ся конформистами в том, что касается их главных убеждений», — относится к той самой 3M , которая славится отнюдь не косностью, а своим неукротимым предпринимательским ду­хом. Delta Airlines живет своим «семейным духом» и, как говорит председатель совета директоров Delta Airlines Том Биби, «главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к дру­гу» 24. Кое-кто увольняется из Texas Instruments, поскольку эта компания кажется им «чересчур закостенелой»; с другой сторо­ны, эта компания славится своим новаторством. Вот что говорит о системе планирования целей, стратегии и тактики председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд: «OST оказа­лась бы бесплодной, если бы не культура инноваций, которая бу­квально пронизывает все поры нашей компании» 25. Один из аналитиков журнала Fortune высказывает следующее соображение по поводу компании Maytag : «Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена трудовой этикой, присущей жите­лям штата Айова» 26. Стэнли Дэвис из Колумбийского универ­ситета заявляет: «Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, Kodak ) или в Мидленде, штат Мичиган (например, Dow ), зачастую имеют ярко выраженные корпоратив­ные культуры — гораздо более ярко выраженные, чем у фирм, ко­торые базируются в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе» 27.

С тех пор как Честер Барнард и Филип Селзник впервые под­няли вопрос системы ценностей и культуры компаний, несколько достаточно внятных высказываний по этому поводу появилось со стороны ученых. Так, Ричард Норманн в своей книге Management and Statesmanship («Управление и искусство управлять государст­вом») рассуждает о важности «доминирующей идеи бизнеса» и говорит, что «самым важным процессом» из тех, которые про­исходят в любой компании, может быть непрерывная интерпре­тация исторических событий и корректировка в этом контексте доминирующей идеи бизнеса 28. А в одной из недавно опубли­кованных книг по организационному структурированию Генри Минцберг говорит — правда, очень кратко — о культуре как об одном из принципов проектирования, называя это (на наш взгляд, довольно неудачно) «миссионерской конфигурацией» и высказывая на сей счет заслуживающую сожаления футуристи­ческую точку зрения: «Миссионерская (структурная) конфигура­ция должна иметь свой собственный основной координирующий механизм — социализацию, или, если кому-то так больше нра­вится, стандартизацию нормативов — и соответствующий основ­ной параметр проектирования — некую идеологическую установ­ку. …У организации должна быть некая идеология. Проницатель­ный посетитель должен сразу же «уловить ее» 29. Однако во всем этом нет ничего такого уж футуристического, в чем нас пы­тается убедить Минцберг. Procter &amp; Gamble работает подобным образом уже почти 150 лет, а IBM — почти 75 лет. Философия Levi Strauss, ориентированная главным образом на людей, начиналась (после знаменитого землетрясения 1906 года в Сан-Франциско) с неслыханной в те времена политики категорического неприятия увольнений работников.

Эндрю Петтигрю видит процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: «Лидер не только создает рациональные и материальные аспек­ты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов» 30. Пользуясь практически тем же языком, Джоанна Мартин из Станфордского университета рассуждает об организациях как «системах, со­стоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять» 31. Джоанна Мартин стала инициатором значительного числа вполне практических, конкретных исследований, что лишний раз указывает на то, какая плотная дымовая завеса всевозмож­ных легенд и преувеличений скрывает деятельность выдающих­ся фирм. Hewlett-Packard, IBM и DEC — вот три любимых при­мера Джоанны Мартин. Результаты исследований показывают, что в этом отношении малоэффективные компании также про­являют себя не с лучшей стороны. Уоррен Беннис рассуждает о первостепенной важности имиджа и метафоры.

Новую практику порождает не только формулирование целей, связанных с тем, что следует делать учреждению. Понимание является результатом определенных образов, мыслей и пред­ставлений, непоколебимая моральная уверенность в том, что избранный путь правилен… Неизгладимое впечатление на пуб­лику произвело не столько конкретное содержание заметок Дарвина о его путешествии на корабле «Бигль», сколько увлека­тельная форма этих заметок, поскольку идея эволюционного развития уже давно витала в воздухе. Идея эволюционного раз­вития не только высказывалась в то же время другими учеными, но даже дядя Дарвина проделал кое-какую подготовительную работу в этом направлении… Таким образом, если бы от меня требовалось дать совет человеку, пытающемуся осуществить пе­ремены, я, практически не задумываясь, задал бы ему следую­щие вопросы: «Насколько очевидна эта метафора? Насколько она понятна? Сколько собственных сил вы готовы вложить в эту метафору?» 32

Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто использует­ся в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практи­ку узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года «кавер-стори» (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре 33.

В настоящее время слово «культура» все чаще встречается в лек­сиконе журналистов, пишущих на экономические темы.

Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man («Человек организации») и созданного им конформистского имиджа «серого фланелевого костюма» 34. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления — вплоть до самого по­следнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем «одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины» у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает домини­рующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истин­ной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди по­буждаются к инновациям и проявлению собственной индиви­дуальности. Таким образом, лозунг «IBM означает обслужива­ние» подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значи­тельную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководи­телями, предлагается делать все, что он считает нужным, что­бы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделе­но должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D &amp; В Reports : «Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собст­венного подхода. Есть определенные элементы, которые при­званы обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собст­венный, неповторимый колорит — это нормально, это привет­ствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества» 35.

Эволюция
В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые все­ми сотрудниками компании, важны с точки зрения унифика­ции социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной при­способляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.

Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Со­временную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни дос­таточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает пра­вила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является на­столько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория при­вычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.

Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее, обе эти про­блемы успешно решались выдающимися компаниями — при­менительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпора­ции слишком сложны для того, чтобы ими можно было управ­лять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководи­тели, чтобы упростить проблему, используют ряд «переходных» ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писа­ных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число «слепых изменений» (т. е. попыток — успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуа­ций, изредка встречающиеся «совпадения» и происходящее раз в десять лет «попадание в десятку».

Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: вре­менные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; ма­лый — значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирова­ние; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации . Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представле­ния. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого на­правления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и за­поминающееся единое целое.

Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качест­ве пары к его метафоре «мусорного бака» некую модель при­нятия решений, в которой происходит водоворот «потоков за­дач, решений, участников и вариантов выбора», время от вре­мени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что «технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудст­ва. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хо­тят сначала совершить поступок, а уж затем подумать» 36. Ли­дерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: «Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего опреде­ленные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы» 37. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что «подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что организациями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их» 38. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что «организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных зано­сов, а не так, как лепят снеговика» 39.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах «свободно сочлененных систем» 40. Он утверждает, что тех­нология управления, как правило, исходила из ошибочных предположений о необходимости жесткого сочленения: задай­те определенный порядок или объявите определенную поли­тику и можете больше ни о чем не беспокоиться — все осталь­ное будет происходить автоматически. «Чем больше вы вни­каете во всевозможные тонкости организаций, — говорит Карл Уэйк, — тем больше вас мучает вопрос, что же на самом деле подразумевается под порядком, и тем больше вы убеждае­тесь, что преобладающие предубеждения относительно поряд­ка (все то, что связано с эффективностью, плановостью, пред­сказуемостью и повышенной живучестью) рассматриваются как критерии успешной эволюции» 41. Карл Уэйк полагает, что в основу адаптации положены два эволюционных процес­са. «Неоправданное изменение играет очень важную роль, — утверждает он, добавляя, — лично мне ближе всего преднаме­ренное усложнение» 42. Далее он утверждает, что «ключевой метафорой является ретроспективное осмысление» 43. Под этим он подразумевает, что главной задачей руководства явля­ется выбор — постфактум — среди «экспериментов», проис­ходящих в организации естественным образом. Те из них, ко­торые оказались удачными и соответствуют целям руково­дства, помечаются постфактум («ретроспективное осмысле­ние») как предвестники нового стратегического направления. Те же из них, которые оказались неудачными, являются жерт­вами попыток извлечь уроки из «истощенных, бесплодных окрестностей» 44. Таким образом, здесь практически ничему невозможно научиться; компания помечается небольшим чис­лом «удачных попыток» Уэйк приходит к логическому заклю­чению: «Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малей­шего представления» 45. И он приводит описание интересного эксперимента Гордона Сью, подтверждающего этот вывод.

Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел и такое же ко­личество мух, а затем положите эту бутылку горизонтально, дном к окну, то увидите, что пчелы будут упорно толкаться в дно бутылки до тех пор, пока не подохнут от усталости или голода, тогда как мухи в течение каких-нибудь двух минут благополучно выберутся на свободу через горлышко бутылки. Причиной гибели пчел в данном эксперименте стала их лю­бовь к свету, их высокие — в сравнении с мухами — «умствен­ные способности». Они очевидно воображают, что выход из любого узилища должен быть там, откуда исходит самый яр­кий свет, и поступают в полном соответствии со своими пред­ставлениями, упорствуя в своем чересчур логичном поведе­нии. Стекло для них является неким сверхъестественным фе­номеном, загадкой, которую они никогда не встречали в при­роде. Им никогда не приходилось иметь дело с такой на удивление непроницаемой атмосферой и чем выше их интел­лектуальные способности, тем более неразрешимым и непо­стижимым окажется для них это странное препятствие. Тогда как «безмозглые» мухи, не имеющие ни малейшего понятия о логике и не обращающие внимания на световые сигналы, пометавшись немного туда-сюда, обязательно найдут свою удачу (которая нередко ожидает простака, находящего избав­ление как раз там, где находит свой конец какой-нибудь ум­ник) и путь к освобождению в горлышке бутылки 46.

Карл Уэйк заключает:

Этот эпизод может немало рассказать нам об экспериментиро­вании, упорстве, о методе проб и ошибок, рисках, импровиза­ции, наилучшем выходе из положения, об окольных путях, о замешательстве, неуступчивости и игре случая — обо всем том, что обычно сопутствует тем, кто стремится реагировать на пере­мены. К числу наиболее впечатляющих контрастов относятся контрасты между дисциплиной и раскрепощенностью. Сущест­вуют различия в степени, до которой средства достижения целей увязаны с этими целями, до которой действия контролируются намерениями, решения определяются имитацией действий со­седа, обратная связь контролирует поиск, предыдущие действия определяют последующие действия, прошлый опыт ограничи­вает нынешнюю деятельность, логика доминирует над исследо­ванием — и в степени, до которой мудрость и умственные спо­собности влияют на поведение, связанное с поиском выхода из сложного положения. В этом примере свободные связи (раскрепощенность) позволяют некоторым из действующих лиц успешно реагировать на серьезную перемену в их окружении. Каждая отдельная муха, весьма слабо связанная с поведением своей соседки и своим собственным прошлым, совершает мно­гочисленные идиосинкразические адаптации, которые в конеч­ном счете приводят к решению проблемы — выходу на свободу. Раскрепощенность в этом конкретном примере, несомненно, представляет собой актив, однако как именно и когда именно раскрепощенность способствует успешным переменам и каким образом необходимо модифицировать вмешательства в эти пе­ремены, чтобы такая раскрепощенность не зашла слишком да­леко, — вовсе не очевидно 47.

Уэйк, Марч и другие восхищены той ролью, которую клас­сические эволюционные процессы играют в развитии органи­заций. Их роль в увязывании действий сотрудников компаний с потребностями окружения всегда признавалась экономиста­ми: если компании не отвечают потребностям своего окруже­ния, у них нет шансов выжить. В самом широком смысле (хотя это и сбивает с толку большинство руководителей) теория пре­восходно подтверждается на практике. Большинство нынешних компаний из списка Fortune 500 отсутствовали в этом списке пятьдесят лет тому назад. Все новые рабочие места в частном секторе США за последние двадцать лет появились за счет ком­паний, которые двадцать лет тому назад отсутствовали в списке Fortune 1000 . Две трети новых рабочих мест появились за счет компаний, в каждой из которых двадцать лет тому назад работа­ли менее двадцати сотрудников. Десять лет тому назад наши ав­томобилестроительные компании казались непобедимыми. Сегодня многие сомневаются в том, удастся ли выжить хотя бы одной из них.

В 1960 году Теодор Левитт из Гарвардского университета на­писал в Harvard Business Review статью под названием Marketing Myopia («Маркетинговая близорукость») 48. В этой статье он указывал, что каждая из отраслей промышленности была когда-то растущей отраслью. К сожалению, каждая из отраслей рано или поздно попадает в порочный круг. После определенного периода роста руководители компаний, действующих в данной отрасли, начинают верить, что их компаниям гарантирован по­стоянный рост. Они убеждают себя, что продукты их компа­нии — вне конкуренции, и начинают чересчур полагаться на массовое производство и на неизбежное и неуклонное сокра­щение себестоимости продукции, которое является следствием роста объемов производства. Руководство сосредоточивает все свое внимание на продуктах, которые допускают возможность тщательно контролируемого совершенствования и сокращения производственных издержек. Все эти факторы в совокупности неизбежно приводят к стагнации или даже упадку отрасли.

В своей книге Dynamic Economics («Динамическая экономи­ка») экономист Бартон Кляйн излагает тщательно проверенную точку зрения, очень похожую на ту, которая была изложена вы­ше: «Если предположить, что отрасль уже достигла стадии мед­ленного роста, то на серьезные прорывы со стороны крупных фирм этой отрасли, вообще говоря, трудно рассчитывать 49. По сути, примерно из пятидесяти изобретений (пятьдесят рево­люционных инноваций двадцатого столетия, которые проана­лизировал в своей книге Бартон Кляйн), которые привели к по­явлению новых S-образных кривых (новые случаи серьезного роста) в относительно статичных отраслях, мне не удалось най­ти ни одного примера, когда автором рассматриваемого дости­жения была бы крупная фирма, представляющая данную от­расль». Джордж Джилдер уточняет выводы Бартона Кляйна: «Сам процесс, посредством которого фирма становится самой производительной в своей отрасли, как правило, делает эту фирму менее гибкой и изобретательной» 50.

По-видимому, эволюция рынка происходит непрерывно. Поэтому компаниям приходится постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка, однако лишь очень незначи­тельному числу фирм удается эффективно справляться с этой задачей. Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву. Мы хотим лишь сказать, что эти компании прошли большой путь — намного более длинный и успешный, чем большинство других, — и подошли намного ближе, чем остальные, к одновременному обеспече­нию адаптируемости и поддержанию масштабов своей дея­тельности на должном уровне.

Мы полагаем, что одной из главных причин этого — на что лишь недавно обратили внимание специалисты по теории управления — является преднамеренно стимулируемая эволю­ция самих компаний. Успешные компании являются обучаю­щимися организациями . Они не ждут, пока рынок постепенно сделает все за них: они сами создают свой собственный внут­ренний рынок. (Один из аналитиков заметил, что подлинным секретом успеха руководства IBM во времена, когда этой ком­пании принадлежали до 90% рынка средств вычислительной техники, было создание — буквально из ничего — целого спек­тра конкурентов 51.) Интересно отметить, что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управле­ния, позволяющих предотвратить «окостенение» этих компа­ний. Эти компании охотно экспериментируют, поощряют каж­дую попытку проверить что-то новое и допускают возможность небольших «проколов»; они охотно взаимодействуют со своими клиентами — особенно с самыми «продвинутыми» из них (по всем направлениям своей деятельности); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублиро­вания и «пересечений», которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое нефор­мальное окружение, до краев насыщенное информацией, кото­рое способствует проникновению плодотворных идей. Инте­ресно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3M, Digital, Wang, Johnson &amp; Johnson или Bloomingdale’s) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнаю т это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помо­щью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к реше­нию проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае — по причине своей упорядоченной, «системоподобной» природы — Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непре­рывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.

Десять лет тому назад Питер Друкер предсказывал потреб­ность в адаптации. В своей книге The Age of Discontinuity («Эпоха нарушения непрерывности») он говорил: «Бизнесме­нам придется научиться создавать новаторские организации и управлять такими организациями» 52. Норман Макраи, замес­титель главного редактора журнала The Economist, намекал, что «постоянная реорганизация — вот основная причина, в силу которой я считаю, что крупные американские корпорации по-прежнему часто оказываются самыми эффективными опера­торами «повседневного бизнеса» в мире» 53. Игорь Ансофф, посвятивший многие годы изучению стратегии бизнеса, до­бавляет: «Мы можем предсказать утрат у превосходства струк­туры как ведущей составляющей в определении организаци­онных способностей» 54. Структура станет динамическим стимулятором как самих перемен, так и их отсутствия — ко­нечной модели «организованного хаоса». Мы вспоминаем проведенный нами анализ эффективных и неэффективных подразделений в крупных горнодобывающих компаниях, за­нимающихся разработкой полезных ископаемых. В своем от­чете, представленном заказчику этого анализа, мы отмечали, что все эффективные подразделения казались нам «ничем иным, как структурированным хаосом». «Жужжащие, кипящие жизнью ульи», — именно так один из наших коллег, Дэвид Ан­дерсон, метко охарактеризовал выдающиеся компании в самом первом отчете по этому исследованию.
<!––nextpage––>
К крылатому выражению «малый — значит прекрасный», по-видимому, следовало бы добавить, что «малый — это эф­фективная философия среди компаний, добившихся больших успехов». Мы регулярно встречаем вещи, гораздо более раз­дробленные и гораздо менее упорядоченные, чем им следовало бы быть согласно привычной житейской мудрости. И каждый раз мы задаем себе вопрос: в чем же дело? Неужели мы явля­емся свидетелями нарушения закона экономии, обусловлен­ной ростом масштаба производства? Каким образом этим компаниям удается быть рентабельными? Имеют ли эти ком­пании хоть какое-то представление об экономике кривой обу­чения? В разделе, озаглавленном «В те времена это казалось неплохой идеей», журнал Science 82 сообщал:

Десять лет тому назад Ford Motor Со построила завод, рассчи­танный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был со­ставлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в рас­чете на то, что массовое производство неминуемо ведет к со­кращению издержек, представлял собой комплекс четырех­этажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 фут­больным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск ав­томобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного за­вода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести вы­пуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет 55.

Выдающиеся компании понимают, что в случае превышения определенного — как ни удивительно, весьма небольшого — размера практически неизбежными становятся потери, обу­словленные ростом масштаба производства. В начале 1980 года, когда мы представляли первые результаты наших исследований Джону Дойлу, вице-президенту по исследованиям и разработ­кам в компании Hewlett-Packard, мы сказали, что даже самые лучшие из компаний, с которыми нам приходилось иметь дело, включая и Hewlett-Packard, на наш взгляд, не в полной мере ис­пользуют возможности своих подразделений и заводов (регу­лярно сокращая их размеры до величины, которую невозможно объяснить ни действием соответствующих факторов рынка, ни вполне естественным стремлением любой компании добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства). Не­смотря на то, что наш комментарий означал скорее похвалу, чем порицание, Джон Дойл посчитал, что мы выбрали «не те» слова. «С нашей точки зрения, то, что вы называете «не вполне эффек­тивным», является самым эффективным», — подчеркнул он.

В последующих главах этой книги читатели еще не раз встре­тятся с примерами организации, не столь четкой, как обычно требуют учебники. Общей темой, нитью, которая связывает во­едино всю эту очевидную нечеткость, является идея, суть кото­рой заключается в том, что «малое» означает «эффективное». Нам неоднократно встречались подразделения, заводы и фи­лиалы, размеры которых были заведомо меньшими тех, которые следовали из любого анализа издержек. Мы сталкивались с «имитируемым предпринимательством», и хорошим приме­ром в этом отношении являются «управляющие магазинами» (по сути, директора заводов) Dana . Децентрализация функций практиковалась в случаях, когда классическая экономика пред­писывала обратное, т. е. примерно у каждого из девяноста «управляющих магазинами» компании Dana может быть своя собственная система калькуляции издержек, причем каждый из этих «управляющих магазинами» самостоятельно занимается закупками и контролирует практически все аспекты работы с персоналом. Почти в каждой компании мы встречали «кабинет скунса» (рассчитанный примерно на десять человек), который, как правило, оказывался более склонным к новаторству, чем полностью экипированные проектно-конструкторские и техно­логические группы, насчитывающие сотни сотрудников. Мы сталкивались со многими примерами внутренней конкуренции, когда несколько групп одновременно работали над решением одной и той же проблемы, когда происходило дублирование (или частичное перекрытие) продуктовых линеек, когда люди охотно экспериментировали и с гордостью указывали на собст­венные ошибки, которые нередко оказывались для них не менее полезными, чем удачи. Мы сталкивались с мириадами крошеч­ных рабочих групп, создаваемых для быстрого решения тех или иных проблем. Нам встречалось гораздо больше кружков каче­ства, чем мы рассчитывали встретить в американских компани­ях того времени. Мы наблюдали меньшую стандартизацию процедур и соответственно большую готовность «предоставить им возможность делать это так, как они сами считают нужным, если это не лишено смысла и доказало свою целесообразность».

Нам кажется, что здесь мы готовы сделать важный теорети­ческий вывод. Мы наблюдали больше «грохота», больше раз­биений объектов на более мелкие и более управляемые состав­ные части, чем это обычно принято в подобных случаях. До сих пор идея «малое — значит эффективное» обычно ограничива­лась обсуждениями склонности мелких фирм к новаторству. Однако в большинстве выдающихся компаний мы наблюдаем разные подходы к разбиению как к основному принципу прак­тики эффективного управления. Интересно отметить, что чем больше мы наблюдали это явление, тем больше оно казалось нам механизмом, способствующим адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета яв­ляется ведущим ученым, специализирующимся на вопросах изучения эффективности. Его книга Markets and Hierarchies («Рынки и иерархические структуры»), как нам кажется, не привлекла к себе того внимания, которое она заслуживает 56. Возможно, это объясняется тем, что книга очень сложна для понимания (на что указывает в предисловии сам автор). Уильямсон утверждает, что в своих привычных оценках экономии, обусловленной ростом масштаба производства, мы, как пра­вило, недооцениваем так называемые «транзакционные из­держки», т. е. затраты на коммуникацию, координацию и при­нятие решений. Это примерно та же идея, которую мы выска­зывали ранее в связи с увеличением сложности (в геометриче­ской прогрессии), обусловленной ростом числа работников (в арифметической прогрессии), которым приходится посто­янно общаться друг с другом в ходе выполнения поставленных перед ними задач. В той степени, в какой приходится коорди­нировать между собой многие факторы, затраты на такую ко­ординацию обычно поглощают технологически определенную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Рассуждения Уильямсона подтверждаются множеством эмпи­рических фактов.

Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось на­блюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакцион­ные издержки указывают, что та или иная функция лучше вы­полняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюст­рировать это положение, воспользуемся тривиальным примером. В крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких фирм, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы управления в IBM, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, McDonald’s, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, Johnson &amp; Johnson, Digital и Bloomingdale’s подтверждают, что рынки всех видов хорошо действуют внутри компании. Внутренняя конкуренция является формально утвержденной политикой в Procter &amp; Gamble начиная с 1930 года. Слоун использует ее в явном виде в General Motors с начала 1920-х годов.

В жертву приносится упорядоченность, а выигрыш достигается в эффективности. Посредством дробления корпорация стимулирует быстроту действия. Организация действует , а затем извлекает для себя урок из достигнутого результата. Организация экспериментирует, совершает ошибки, приходи к неожиданному успеху — и неминуемо формируется новое стратегическое направление. Мы твердо уверены в том, что главной причиной, в силу которой крупные компании сворачивают свою инновационную деятельность, является их зависимость от крупных заводов, плавного потока продукции, интегрированных операций, планирования технологий, на которые они делают слишком крупные «ставки», а также жестко сформулированного стратегического направ­ления. Они забывают о том, как следует учиться, и начинают нетерпимо относиться к ошибкам. Иными словами, компа­ния забывает, что именно принесло ей успех, что представ­ляла собой культура, которая поощряла действие, экспери­мент и повторные попытки.

В сущности, мы полагаем, что организация, которая дейст­вительно умеет приспосабливаться, развивается и полном со­ответствии с дарвиновским законом эволюции. Такая компа­ния не боится пробовать, экспериментировать и совершать те или иные ошибки — иными словами, она способствует своим собственным переменам. Корпорация, которая умеет приспо­сабливаться (адаптивная корпорация), учится избегать беспо­лезных или вредных перемен и всемерно способствовать по­лезным переменам. Мы догадываемся, что некоторые из наи­более плодотворных направлений, выбранных адаптивными организациями, не были спланированы с такой уж большой точностью. Эти организации строят изгородь для защиты от снежных заносов (вспомните метафору Марча!), отклоняя по­пытки, эксперименты, ошибки и случайные удачи в направ­лениях, которые являются лишь приблизительно правильными. Более того, наш коллега Ли Уолтон утверждает, что главная задача руководства заключается в том, чтобы «направить го­ловную часть стада примерно на запад».

Основной аргумент наших критиков, которым не нравится использование нами дарвиновской аналогии, заключается в том, что использование такой аналогии предполагает воз­можность лишь мелких, «инкрементальных» инноваций. Од­нако, утверждают эти критики, такие революционные новше­ства, как System 360 компании IBM, требуют умелого плани­рования, которое будет оказывать решающее влияние на всю дальнейшую судьбу компании. Нам нравится такая постанов­ка вопроса, поскольку эти доводы очень легко опровергнуть как с теоретической, так и с эмпирической точки зрения. И действительно, в эволюционной теории трудно отыскать обоснование узко инкрементальной интерпретации (т. е. обос­нование того, что эволюция осуществляется крошечными шажками). Биолог-эволюционист Стефен Джей Гоулд, яв­ляющийся общепризнанным авторитетом в этой области, ука­зывает, например, что эволюция человеческого мозга проис­ходит отнюдь не путем крошечных, логически последователь­ных шажков 57. Эта эволюция более чем на 50 000 лет опере­дила свое время, т. е. потенциальные возможности мозга пещерного человека намного опережали его реальные потреб­ности на этой стадии развития. Именно поэтому человеческий мозг с тех пор не претерпел каких-либо радикальных измене­ний. Разумеется, крупные успешные мутации случаются на­много реже, чем мелкие мутации такого типа. Однако именно этого нам и следовало ожидать. В любом случае эволюционная модель не противоречит изредка случающимся «большим скач­кам», и для этого не требуется, говоря словами Гоулда, призывать на помощь всезнающего Бога или ясновидящее планирование.

Еще более впечатляющими являются эмпирические свиде­тельства. Бартон Кляйн и другие во многих своих исследова­ниях продемонстрировали, что в любой отрасли никогда не бывает так, чтобы «большой скачок» совершил лидер от­расли. Напротив, исследователи заявляют, что такой «боль­шой скачок», как правило, совершает сам изобретатель или какая-либо малозаметная фигура. Это касается даже таких традиционных отраслей, как сталелитейная или алюминиевая промышленность, т. е. отраслей, в которых появление боль­шого числа изобретателей маловероятно. Кроме того, наши собственные исследования демонстрируют примерно то же — авторами большинства крупных прорывов в бизнесе, начиная McDonald’s (на блюда, входящие в меню завтрака, приходится около 40% всего бизнеса) и заканчивая General Electric (конструкционные пластмассы и двигатели для самолетов), являются небольшие группы энтузиастов, действующие на обочине «основного потока». Действительно, один из опытных аналитиков заметил, что появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет не было инициировано соответствующей формальной системой 58. Это вовсе не означает, что IBM время от времени не делает крупную, тщательно спланированную ставку на какой-либо новый продукт или бизнес. Разумеется, именно так и поступа­ет эта компания. Мы просто хотим сказать, что сама по себе перемена — даже значительная — происходит где-то далеко, на нижних уровнях, и ее авторами, как правило, являются сторонние энтузиасты. Дополнительным подтверждением этого может служить то обстоятельство, что практически ни одна из крупных инноваций (получивших такой статус пост­фактум) не используется так, как предполагалось вначале. Как мы говорили, разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений, причем боль­шинство этих применений было связано с Бюро переписей США 59. Первые транзисторы были разработаны лишь для узкого круга военных применении. Дизельные локомотивы поначалу предназначались лишь для использования в качест­ве маневровых локомотивов на товарных станциях. Ксеро­графия ориентировалась на крошечный, уже существующий сектор литографического рынка; массовое копирование отнюдь не было главной движущей силой соответствующего изобрете­ния и раннего маркетинга.

Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно- и мелкомас­штабные инновации, а также на эффективность и производи­тельность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастро­фе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания но­вых продуктов) могут случаться время от времени, однако отбо­ры (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошиб­ки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредст­вом чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением — точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии охва­тить опыт выдающихся компаний.

Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследова­ние. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюцион­ной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective («Внешний контроль организа­ций: перспектива зависимости от ресурсов») 60. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations («Окружения и организации»), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возь­мем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: «Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение ор­ганизации, вы должны уяснить контекст этого поведения 61. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окруже­ния. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является при­способление к окружающей среде». Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово «клиент». Во всех трех книгах много го­ворится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном пере­ходе под магазином Bloomingdale’s в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.

Несколько исследователей пошли еще дальше. В частно­сти, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучав­шие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об ини­циативе новаторских фирм: «Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением — не «контакты вооб­ще», а именно специальные контакты 62. Речь идет о кон­тактах с наиболее креативными и требовательными пользова­телями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем техноло­гии и клиентом происходит интенсивное общение, выполня­ется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсив­ное взаимодействие потенциальных пользователей и органи­зации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт». Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих ав­торов охватывают лишь относительно небольшую долю высо­котехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи «компания — клиент» не ограничивается лишь отдельными отраслями.

Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы цен­ностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал гово­рить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятна­дцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных ана­логиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на бизнесме­нов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у вы­дающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании — речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции — речь идет о выпол­нении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что «малое — значит прекрасное», речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механиз­мов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в вы­дающихся компаниях не являются чем-то совершенно необыч­ным. Просто они переворачивают «традиционный управленче­ский здравый смысл» с головы на ноги.

5 ГОТОВНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ

Восемьдесят процентов успеха — это умение проявить себя.
Вуди Аллен
Ради всего святого, делайте же хоть что-нибудь!
Франклин Делано Рузвельт
Готово! Огонь! Попадание!
Один из руководителей компании Cadbury’s
Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Аф­рики, наверняка находился под такими впечатлениями, кото­рые практически невозможно описать словами. По крайней ме­ре, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно ска­зать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи тро­феи также не в состоянии передать красоту и своеобразие мест­ной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы по­нимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.

Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пы­таясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их харак­теристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пы­тались объяснить руководителю, отвечающему за координа­цию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, «бумаж­ную работу» и централизованное управление комитетами, ко­торые буквально заваливают систему, вверенную его попечи­тельству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: «В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments , подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом». Он смотрел на нас ничего не выра­жающими глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзоти­ческим — или даже полезным. Поэтому мы сказали: «Ваша компания не конкурирует с 3M . Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы на­верняка удивитесь».

Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало инте­ресного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, техноло­гов, проектировщиков — даже сотрудников бухгалтерии, — которые обсуждали между собой проблемы, связанные с но­выми продуктами. Мы побывали на совещании, во время ко­торого представитель одного из клиентов 3M вел неформаль­ную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M . Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной презентации. Это мероприятие длилось целый день. Совеща­ние носило импровизированный характер, а его целью был поиск решения совершенно конкретной проблемы. К концу дня наш знакомый согласился, что предложенное нами опи­сание оказалось довольно точным. Теперь его проблема оказа­лась такой же, как наша: он не знал, как описать увиденную им ситуацию кому-то другому.

Очень нелегко четко сформулировать такую характеристи­ку, как готовность к действию, поскольку речь идет о довольно сложных вещах, но попытаться все же необходимо. Большин­ство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предос­тавляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остает­ся почти ничего. Создается впечатление, что крупные компа­нии поглощены бурной лабораторной деятельностью, резуль­татом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бес­конечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма, поскольку слишком многие из них никогда не занимались реальным производством, сбытом или испыта­нием продуктов, выпускаемых их компанией. Более того, многие из них никогда даже не видели этих продуктов и зна­комы с ними лишь по сухим отчетам, составленным другими сотрудниками.

Жизнь большинства выдающихся компаний имеет мало общего с нарисованной нами картиной. Да, в этих компаниях нередко создаются рабочие группы для решения тех или иных задач. Но чаше всего эти рабочие группы существуют не боль­ше пяти дней, в их состав входят несколько человек, а резуль­татом их деятельности является, например, изменение соответствуюшего производственного процесса. Вряд ли кто-то станет оспаривать, что подобный подход гораздо лучше, чем использование рабочей группы численностью тридцать пять человек, которая работает на протяжении восемнадцати меся­цев, а единственным результатом этой деятельности становит­ся 500-страничный отчет.

Темой, которую мы рассматриваем в этой главе, является обоснованная и рациональная реакция крупных компаний на сложность, присущую им. Типичной реакцией в таких случаях становится координация действий, изучение проблем, образо­вание комитетов, выдача запросов на получение дополнитель­ных данных (или создание новых информационных систем). Действительно, когда все резко усложняется, как это обычно бывает в больших корпорациях, вполне естественной реакцией таких компаний становится создание соответствующей слож­ной системы. Однако в этом процессе нередко допускаются серьезные перегибы. Сложность часто порождает оцепенение и инертность, которые приводят к тому, что компания перестает реагировать на происходящие вокруг и внутри ее события.

Важный урок, который можно извлечь из опыта выдающих­ся компаний, заключается в том, что невозможно предложить какой-то универсальный рецепт преодоления естественного стремления к комфортности и инертности. В распоряжении вы­дающихся компаний имеется множество методов преодоления этой тенденции, и каждая компания выбирает тот метод, кото­рый в наибольшей мере отвечает ее особенностям. В распоря­жении выдающихся компаний имеется широкий спектр меха­низмов действия, особенно в области систем управления, орга­низационной текучести и экспериментов — механизмов, кото­рые позволяют упростить их системы и сформировать устойчивую организационную позицию, указывая, на какие ко­личественные показатели следует обратить особое внимание, или произвольно ограничивая длину списка целей.

Организационная текучесть: MBWA
Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society («Вре­менное общество») 1, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock («Шок Будущего») 2, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недоста­точно. Под «бюрократией» они подразумевают в данном слу­чае формальную организационную структуру, задача кото­рой — заниматься рутинными, повседневными задачами биз­неса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача кото­рых — заниматься любыми новыми проблемами, которые ли­бо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охва­тывают столь большое число уровней бюрократии, что стано­вится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как вос­пользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок -механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), та­ких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются доста­точно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуни­каций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть не­формальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты дейст­вительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу ре­гулярности и самой природы этих контактов (например, кон­такты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их под­черкнутая неформальность. В Walt Disney Productions , например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит «бейдж», на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода при­держиваются и в компании Hewlett-Packard . Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть време­ни и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM . Это правило было жизненно важной частью «философии» Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жа­лобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых эле­ментов культуры авиакомпании Delta Airlines , а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть «пятой сте­пенью свободы».

Хождение руководства компании «в народ» является еще од­ной важной составляющей неформального общения. В авиаком­пании United Airlines Эд Карлсон это называет «управлением, ко­торое видно каждому» («Visible Management» 3) и «управлением в ходе прогулок» («Management By Walking About» — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как «Management By Wandering Around» — «управление в процессе прогулок» 4) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого «особого метода Hewlett-Packard «.

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфи­гураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов меж­ду сотрудниками 5. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единст­венной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных «сеансов решения проблем» в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, свя­занную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враж­дующие между собой группировки, переместив их в другое поме­щение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудни­ков, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Пре­жде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуни­каций. Все так называемые «золотые правила» Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотруд­ников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard : прохаживаясь в зданиях этой компа­нии, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными дос­ками и усердно работающих над решением тех или иных про­блем. Практически в любом из этих совещаний, ориентиро­ванных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбы­тового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встре­чаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово «никогда» здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, рабо­тающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации цен­тральной лаборатории этой компании, говорит: «Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилуч­шей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интен­сивное неформальное общение нужно любой ценой». При­мерно также рассуждают и в 3M , о чем наглядно свидетельст­вует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: «В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый прин­цип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с дру­гом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий фор­мальный вздор». Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контак­тов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенци­альных возможностей регулярного, позитивного взаимного от­слеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware . Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания полу­чает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до упла­ты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — созда­ние надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каж­дого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название «подбитие бабок», коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, по­лучает награду — значок или «бейдж» (или несколько значков или «бейджей»). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной сто­роны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной («голова к голове») конкурен­ции, избежать которой нет никакой возможности. С другой сто­роны, такое «подбитие бабок» окрашено в позитивные тона: про­игравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем «расписанный на бумаге» характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего на­строения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь приду­мывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспе­чит самый высокий прирост продажи в течение следующих вось­ми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых «юбилейных» дней, когда отмечаются дни рождения 15000 со­трудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, по­дарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware , ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направлен­ные на стимулирование и чествование всеми доступными спо­собами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличив­шихся сотрудников компании, начиная с руководителей и за­канчивая рядовыми работниками); изыскание дополнитель­ных возможностей для «подкачки» хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд на­ших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попыта­лись резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформаль­ная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не измени­лось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным «побочным продук­том» такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнитель­ным экспериментам и обучению, одновременно давая им воз­можность постоянно «держать руку на пульсе событий».

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. «В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхище­ние, — пишет корреспондент Euromoney . — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном» 6. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: «Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько не­дель». Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневри­ровать значительными объемами ресурсов, когда требуется ре­шать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим при­мер небольших компаний, то главный исполнительный дирек­тор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, от­метил, что для достижения успеха требуется гибкая организа­ция: «Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход за­ключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы» 7.

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать прак­тически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регу­лярно перебрасывает группы инженеров (численностью от два­дцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых го­сударством, в подразделения, являющиеся, по существу, новы­ми коммерческими предприятиями 8. Аналогичные пере­броски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing . Вот что говорит по этому поводу один из руководите­лей Boeing : «Мы в состоянии создать новое крупное подразде­ление буквально за две недели. В International Harvester это не­возможно было бы сделать даже за два года».

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы ре­шаются по-разному, однако все эти компании отличает посто­янная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между раз­ными подразделениями) и т. п.

Дробление
Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении послед­них десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компа­нии Exxon , во время недавнего совещания высшего руково­дства компании провел презентацию своей «стратегии». Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последова­тельных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необы­чайной проницательности нашего героя и его смелых страте­гических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была исто­рия о некоторой совокупности вполне прагматических дейст­вий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon , ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из регио­нальной штаб-квартиры компании прибыла «группа быстрого реагирования» и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закры­тию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть «теорией кусков». Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практи­ческой задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они до­бились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходя­щее решение. Затем они молниеносно воплощали это реше­ние в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной про­блемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбие­ние проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предна­значенных для их решения) на более мелкие части, что облегча­ет организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы назы­ваются по-разному: бригадами, рабочими группами, проект­ными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Од­нако несмотря на все разнообразие названий этих «субъектов действия», у них имеется кое-что общее: они никогда не отра­жаются в формальной организационной схеме, а их номера те­лефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпора­тивных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспе­чивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из ва­риантов дробления. Небольшие группы — это, попросту гово­ря, базовые организационные строительные блоки выдаю­щихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы пред­ставляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на органи­зационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень «по-японски». В книге Japan As Number One («Япония как первый номер») Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры «кашо» (глава участка), причем в со­став участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не чело­век, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сфе­ры деятельности, не дожидается приказов со стороны руководи­теля, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудни­ки типичной американской фирмы. Это достигается путем дли­тельного опыта и многолетних обсуждений с другими работни­ками, действующими на всех уровнях иерархической организа­ционной структуры 9.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчиты­вается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспом­нить также, что в компании Texas Instruments действуют при­мерно 9000 команд, которые занимаются решением конкрет­ных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI . В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельно­сти на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M , и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию «подвижной, проектно-ориентированной средой» 10. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что «то, что должно работать, действительно работает».

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали нау­гад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что сред­ний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми коман­дами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных бе­зымянных формах, NASA и разработчики программы созда­ния подводной лодки «Polaris» нашли для них удачное назва­ние — «task forces». Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структу­ру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лод­ки «Polaris», в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компани­ях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, ко­торую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько про­счетов, которые были допущены на ранних стадиях их исполь­зования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые коман­ды в конечном счете стали «вещью в себе». Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумаго­марание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на кон­кретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в ко­ординационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудше­нию ситуации.

Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предна­значались для выполнения конкретных задач и использова­лись правильно (подвижность и адхократия) в таких организа­циях стали весьма эффективным инструментом решения про­блем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтвер­ждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих меха­низмов.

Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллю­стрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру ком­пании Digital , расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы по­просили одного из руководителей компании коротко расска­зать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital .

Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital по­ручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизаци­ей, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотруд­ником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей груп­пой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. «Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в струк­туре торгового персонала компании. Первый этап реорганиза­ции должен завершиться примерно через неделю»

Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали «вариации» на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald’s, Dana, Emerson Electric и Exxon, рази­тельно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдаю­щихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.

 Численность целевых команд, как правило, невелика — не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось вы­ше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократиче­ской модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех «заинтересованных лиц». В таких случаях их численность может достигать двадцати и бо­лее человек (однажды мы узнали о существовании группы, чис­ленность которой составляла семьдесят пять человек). Пробле­ма заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными «действующими лицами». Во многих компани­ях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался «за бортом», — доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены.

 Уровень подчиненности целевой команды, а также должно­стное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно дирек­тору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: «Нам нужны только люди, за­нимающие руководящие посты, — и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории «вечно занятых лю­дей», которые только и думают о том, как бы им поскорее от­делаться от этой команды — будь она неладна! — и вернуться к работе». Мы называем это «теоремой вечно занятого члена команды».

 Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из ко­манд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема.

 Участие в целевой команде является добровольным. Доходчи­вее всего это объяснили нам в компании 3M : «Если Майк по­просит меня поработать в своей группе, я, конечно, согла­шусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были дос­тигнуты конкретные результаты. В противном случае в сле­дующий раз Майк не должен рассчитывать на меня — я не со­бираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов».

 Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. По­скольку работа целевой команды является основным спосо­бом решения проблем в сложных, многофункциональных сре­дах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитываю­щей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование ка­ждой такой бригады.

 Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показатель­ным является пример Texas Instruments . В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда бы­ла сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. «Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом» — такой ответ не может быть признан удовлетворительным.

 В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд рас­полагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о масте­рах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занима­ется тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric , мы не столкнулись ни с одним случаем, ко­гда бы к такой команде был прикреплен специальный, штат­ный сотрудник, выполняющий роль исполнительного дирек­тора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, рабо­тающего полный рабочий день.

 Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: «Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения».

Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата . Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 11. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработ­чиков, численность которой намного превосходила состав ти­пичной целевой команды, эта структура обладала высокой мо­бильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами ко­манды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие «игроки» собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуж­дался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходи­мости, принимались решения о тех или иных изменениях. Про­токолы этих конференций публиковались менее чем за двена­дцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый про­граммист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещав­ших эти еженедельные конференции не выступал в роли кон­сультанта (т. е. штатного работника). «У каждого было право вы­сказывать предложения, выполнять которые вменялось в обя­занность всем остальным», — говорит Брукс 12. Группа, рабо­тавшая над System 360, ежегодно проводила заседания «высшего суда», которые обычно длились две полные недели. Любые про­блемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там «высший суд» или хотя бы на полдня каждую неделю для прове­дения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использова­ния информации всеми сотрудниками компании или проведе­ния собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обя­заны все остальные.

Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информа­ционно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руково­дствовалась общепринятыми правилами управления коман­дами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо по­мещении, создать небольшую группу, могли бы даже порабо­тать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они мог­ли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако та­кая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выясни­лось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, располо­женные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убе­дительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согла­ситься в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зре­ния, со временем пришлось полностью свернуть.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуж­дать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный сти­мул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую «проектную ко­манду», которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние го­ды, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работ­ников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном пред­ставляет собой работу над проектами. Такие компании демон­стрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повсе­дневной деятельности и структуры, связанной с использо­ванием проектных команд. Возможно, еще больше приходит­ся удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот «режим работы» с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компа­ния IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замеча­тельным примером использования подобных временных струк­тур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководи­тели американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхи­щаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, ко­торая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполне­ния которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в ви­ду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors . Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного ти­па — проектный центр 13. Проектный центр General Motors ох­ватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традици­онно автономных подразделений компании. К работе привлек­ли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре го­да. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать под­робный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из под­разделений для его окончательной реализации. Самое интерес­ное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году по­ставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокраще­ния персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное зда­ние для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромо­биля и полной компьютеризации двигателя; еще один занима­ется вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серь­езной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), про­исходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невоз­можно рассчитывать на возникновение необходимой движу­щей силы. Проект System 360, реализованный в IBM , и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors , яв­ляются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.

Японцы используют эту форму организации с удивитель­ной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на ми­ровом уровне, скажем в робототехнике или производстве мик­ропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых — проведение соответст­вующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие тех­нологические проблемы удается решить, ключевые специали­сты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесто­ченную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими про­дукты, пройдя жесткую конкуренцию в Японии, готовы к вы­ходу на мировые рынки.

Показательным примером в этом отношении является про­грамма CVCC, разработанная в японской компании Honda . Клю­чевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая «бригада X», к работе в которой бы­ли привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись пол­ным успехом.

Можно привести немало других примеров успешного дроб­ления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сей­час, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображе­ния, связанных с проблемой дробления.

Во-первых, идеи, ка­сающиеся экономической эффективности (сокращения из­держек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократиче­ских, практически недееспособных структур.

Во-вторых, вы­дающиеся компании придумали немало эффективных спосо­бов дробления, обеспечивающих мобильность их организа­ций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.

В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения от­ношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок- поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нор­мальное, чем бюрократическое поведение.

В-четвертых, сво­бодные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок- поведение, кажутся неструктуриро­ванными и хаотичными только при поверхностном рассмот­рении. Под отсутствием формальности скрываются цели, об­щие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.

Экспериментирующие организации
«Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй» — вот аксио­ма, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что «хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию». «Не стой, как ис­тукан, — делай что-нибудь» — из той же оперы. «Браться за дело», особенно перед лицом сложности, означает, по сути, «пробовать какие-то варианты». Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто такое, из чего мож­но извлечь уроки, и это «нечто» — материал, на основе кото­рого строится обучение и прогресс, — является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполне­ния такого действия можно представлять себе как экспери­мент или, в более широком смысле, как процесс эксперимен­тирования.

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к дей­ствию у выдающихся компаний является их стремление совер­шать попытки, экспериментировать. В таком эксперименти­ровании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, — как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что боль­шинство крупных компаний забыли, как происходят испыта­ния и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое — они предпочитают анализ и обсуждение. Они бук­вально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science . Специалисты NASA изобрели метод управ­ления разработкой космического «челнока» под названием «управление, ориентированное на успех». Этот метод исходит из того, что «все будет хорошо». Вот как объясняет это один из руководителей NASA: «Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь». Цель примене­ния этого метода заключалась в том, чтобы устранить дубли­рование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимо­стью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему пе­репроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. «Закономерным итогом ис­пользования такого подхода к управлению, — пишет автор ма­териала в Science, — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и за­трат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков».

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при раз­работке трех основных двигательных установок космического «челнока». Вот что говорится по этому поводу в Science : «Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двига­тельных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого «подхода» стали по меньшей мере пять крупных пожаров» 14. Поддавшись влиянию данного мето­да, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реаль­ностью (справедливости ради следует отметить, что тут навер­няка не обошлось без неких «политических реалий»). По ут­верждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой «технологического высокомерия»: «Руководство NASA было совершенно уверено в том, что тех­нологические достижения непременно найдут свое матери­альное воплощение, что обязательно спасет ситуацию». По­хоже, космическое агентство не относило себя к числу безна­дежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регуляр­ной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристи­ческих чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огром­ное количество данных о рынке. Накануне запуска этого про­екта в общенациональном масштабе мы спросили руководите­ля проекта, что было ими сделано для предварительного тес­тирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него со­стоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возмож­ных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. «Только с двумя?» — удивились мы. «Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвер­жден. Мы не хотели торопить события».

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубеди­тельные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произ­вело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach , конкурента Procter &amp; Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. «Среди других ком­паний Procter &amp; Gamble выделяется своей страстью к тестиро­ванию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней перемен­ной». По-видимому, Procter &amp; Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конку­рентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добав­ленная в результате обучения (до запуска продукта в общенацио­нальном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментиро­вать — вот что отличает Procter &amp; Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к сме­лым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быст­рому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. «Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышаю­щим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресур­сами, они в состоянии «переиграть» крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым» 15.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют «восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле». В компании Activision основным лозунгом разра­ботчиков видеоигр является «как можно более быстрая разра­ботка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение». Вот как описывает свою «философию» Уин Нг, владелец успешной компании Taylor &amp; Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: «Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками».

В компании Hewlett-Packard существует интересная тради­ция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тес­тирование положено в основу философии этой компании и ка­ждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудни­ков Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, инте­ресуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard : «Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы «поиграть». Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внима­тельно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард». В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом «синдроме со­седнего стола». Идея заключается в том, что вы смотрите на лю­дей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M : «Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше» 16. У McDonald’s имеется больше экс­периментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana , нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производи­тельностью труда и проводившихся на тех или иных заводах компании. Procter &amp; Gamble , как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал «страстью к тести­рованию» 17. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам од­ного из аналитиков, «Bloomingdale’s является едва ли не единст­венной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина» 18. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss , посещавший недав­но наш семинар: «Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss по­заимствовала идею «выгоревших» джинсов? Bloomingdale’s по­купала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степе­ни». Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресто­ранными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida по­стоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный дирек­тор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.

Критическим фактором является внутренняя среда, атмо­сфера в компании, а также совокупность установок, которые поощряют экспериментирование. Приведенное ниже выска­зывание, которое принадлежит изобретателю транзистора, выражает, по нашему мнению, квинтэссенцию эксперимента.

Я все больше склоняюсь к тому, чтобы уверовать в невысокую пользу образованности и рациональности. …Как обычно при­ступают к новой работе? Обычно вы усаживаете людей за чте­ние соответствующей литературы. Занимаясь чтением литера­туры, они не в состоянии получить реальный результат — как не в состоянии получить его и люди, которые не читают лите­ратуру. Не в состоянии получить его также люди, которые рас­спрашивают других, как не в состоянии получить его и люди, которые не расспрашивают других. Я говорю своим подчи­ненным: «Я не знаю, как приступить к проекту. Так почему бы вам не начать с экспериментирования?» Таким образом, моим главным принципом является экспериментирование. Не сле­дует начинать работу над задачей, решение которой может за­нять шесть человеко-месяцев. Всегда можно сформулировать проблему таким образом, чтобы первые результаты можно бы­ло бы получить уже через несколько часов 19.

По мнению Дэвида Огилви, нет слова более важного, чем «тестирование».

Самым важным в словаре рекламодателя является слово «тестирование». Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях — на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых про­дуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком. Производители, которые не проводят предваритель­ного тестирования своих продуктов на рынках, несут колос­сальные убытки и роняют престиж своей компании после за­пуска этих продуктов в общенациональном масштабе (вместо того чтобы те же продукты тихо и незаметно закончили свое существование на тестовых рынках). Помните о своих обеща­ниях. Проверяйте средства массовой информации, в которых вы размещаете свои рекламные объявления. Проверяйте заго­ловки и иллюстрации к своей рекламе, а также рекламные ро­лики, которые вы собираетесь размещать на телевидении. Проверяйте уровень своих расходов. Никогда не прекращайте тестирование — и ваша реклама будет неуклонно совершенст­воваться. …Большинство молодых сотрудников крупных кор­пораций ведут себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт совершил свой первый про­рыв с листерином, он ускорил весь процесс маркетинга, разде­лив время на месяцы . Вместо того, чтобы привязываться к годо­вым планам, Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыли каждый месяц. В результате он заработал за восемь лет 25 миллионов долларов, тогда как большинству людей для этого требуется примерно в двенадцать раз большее времени. При Джерри Ламберте компания Lambert Pharmacal Company жила от месяца к месяцу, а не от года к году. Я рекомендую та­кой подход всем рекламодателям 20.

Питер Питерсон (в настоящее время председатель совета директоров компании Lehman Brothers ), вспоминая времена, когда он был президентом компании Bell &amp; Howell , приводит замечательный и вполне конкретный пример эксперимента.

Одним из величайших преимуществ каждого новичка в ком­пании является то, что он не имеет представления о том, что не может быть сделано. Слышали ли вы об объективах с пере­менным фокусным расстоянием? Раньше я представлял себе фотоаппарат с трансфокатором (объективом с переменным фокусным расстоянием) как устройство, которое может ис­пользоваться во время футбольных матчей. Таким было мое представление об этом устройстве, которое казалось мне про­сто очень дорогой игрушкой. Однажды я оказался в лаборато­рии, где и увидел впервые фотоаппарат с трансфокатором. Я поднес к глазам его видоискатель — и моему взору предстало незабываемое зрелище. Сотрудники лаборатории объяснили мне, что в потребительских продуктах такие устройства (объективы с переменным фокусным расстоянием) не исполь­зуются ввиду их необычайной дороговизны. Я спросил у них. «Во сколько обошлось бы изготовление одного фотоаппарата с трансфокатором — лично для меня?» Мне ответили: «В од­ном экземпляре? Вы имеете в виду черновую модификацию? Наверное, это обошлось бы в 500 долларов». Я сказал: «Хорошо, допустим, мы изготовим один экземпляр. Посколь­ку я получаю довольно высокую заработную плату, наша бесе­да на эту тему, если она будет продолжаться час-другой, обой­дется не менее чем в 500 долларов, поэтому я предлагаю за­вершить дискуссию и прошу вас одолжить мне этот фотоаппа­рат на один вечер». Я принес этот фотоаппарат домой. Вечером у меня дома должны были собраться гости. Я поста­вил фотоаппарат на фортепиано и, когда собирались гости, предложил им принять участие в очень важном для моей ком­пании исследовании рынка. От участников исследования тре­бовалось совсем немного: поднести к глазам видоискатель фо­тоаппарата с трансфокатором. Типичной реакцией участников этого эксперимента было неподдельное восхищение: «Это на­стоящее чудо! Никогда в жизни не видел ничего подобного!» Мы начали изготавливать такие фотоаппараты и продавать их по цене примерно 500 долларов… Если бы промышленность смелее испытывала новые идеи, используя для этого методы, не требующие значительных затрат, возможно, их представле­ния о том, что приемлемо или неприемлемо для рынка, суще­ственно поменялись бы 21.

История, рассказанная Питером Питерсоном, содержит не­сколько важных «посланий», касающихся менталитета экспе­риментирования в бизнесе. Одним из наиболее очевидных «посланий» является экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов как альтернативы анализу всего подряд . Менее очевидным «посланием» является способность людей мыслить более творчески — и в то же время более конкретно, — когда у них в руках имеется соответствующий прототип.

В своей классической работе Language in Thought and Action («Роль языка в мышлении и деятельности») С. И. Хайякава демонстрирует сущность этого явления, доказывая, что «корова — вовсе не корова» 22. Корова Бесси — это не коро­ва Джени. Хайякава говорит о том, как важно уметь быстро переходить с одного уровня абстракции на другой — от «просто коровы» к «корове Бесси» и «корове Джени», — что­бы четко мыслить и эффективно общаться.

Например, недавно мы замечательно провели выходной день, пытаясь освоить технологию изготовления мыла в до­машних условиях. Задача оказалась не такой уж сложной. Ис­пользованное нами руководство было написано простым и понятным языком. Иногда даже чувствовалось, что состави­телю руководства не чужд литературный вкус. Совершив массу ошибок, мы освоили несколько приемов, которые наверняка помогут нам в следующий раз (что не так уж плохо, учитывая, что на все это у нас ушло не больше двух–трех часов). Напри­мер, очень важно точно уравнять температуры щелочной сме­си и смеси растворенных жиров. В руководстве сказано об этом очень четко; кроме того, там приведено немало рекомен­даций по поводу выравнивания температур. Тем не менее, мы столкнулись с рядом проблем. Один сосуд был металличе­ским, неглубоким и с большой поверхностью испарения; другой был стеклянным, высоким и довольно узким. Различия в форме и материале сосудов, помимо всего остального, обу­словили существенно разные скорости охлаждения смесей в критический момент процесса. Только интуиция способна помочь человеку быстро и точно реагировать на столь слож­ные явления. Богатство опыта (на математическом языке — количество переменных, с которыми приходится иметь дело), которое возникает лишь тогда , когда человек вступает в реаль­ный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстрак­цией, которая является результатом «бумажного» анализа или описания.

Таким образом, когда слова «потрогай это», «попробуй это», «понюхай это» становятся привычными для каждого со­трудника компании, результаты чаще всего оказываются впе­чатляющими. Не менее впечатляющим является упорство, с которым большинство людей избегают приобретения опыта посредством испытаний . Фред Хувен, протеже Орвилла Райта, держатель тридцати восьми крупных патентов и член профес­сорско-преподавательского состава Дартмутского университе­та, описывает курьезный и в то же время весьма типичный случай: «Я могу привести три примера из моей карьеры, когда у моего клиента полностью отсутствовал прогресс в решении сложной технической проблемы и когда я настаивал на том, чтобы всех инженеров и техников (создателей модели) поса­дили в одну комнату. И в каждом таком случае искомое реше­ние приходило достаточно быстро. Единственное возражение, которое я сейчас могу вспомнить, заключалось в том, что если поса­дить инженеров в одну комнату с техниками, то техники, руки ко­торых вечно перепачканы мазутом, могут испортить чертежи «. В поддержку своей мысли Фред Хувен добавляет: «Инженеру должен быть обеспечен незамедлительный и неформальный дос­туп ко всем ресурсам, оборудованию и людям, которые помогают воплотить его идеи в жизнь. …Как правило, составление чертежей изделия обходится дороже, чем изготовление самого изделия. …Инженер, получив свое изделие обратно, выясняет, что оно неработоспособно, так как он допустил ошибку в чертежах, или что это изделие нуждается в какой-то незначительной до­работке, для чего нередко требуются еще четыре месяца».

Следовательно, путем экспериментирования людям (про­ектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торго­вым представителям, клиентам) бывает гораздо легче про­явить творческий подход к продукту и способам его использо­вания, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный ус­пех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной при­чиной этого феноменального успеха было сочетание высоко­качественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспери­ментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие ис­следования рынка не могли бы предсказать, что одна извест­ная нам женщина станет самым заядлым пользователем ком­пьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный («домашний») бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха — играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей — до того, как все это про­изошло, — о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми про­цессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, порабо­тав с ней, она полностью переменила свои взгляды.

Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли воз­можность своим коллегам «повертеть в руках» разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему иссле­дование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.

Быстрота и количество
Быстрота проведения и количество экспериментов явля­ются важными составляющими результирующего успеха экс­периментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизиче­ские методы, самое современное оборудование и т. п., коэф­фициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутст­вие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество вы­полненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco , которая недавно вернула себе позицию луч­шей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее ко­личество скважин, чем ее конкуренты . Вот что говорит по это­му поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: «Большинство удачных резуль­татов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин» 23. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и ме­нее удачливыми геологоразведочными компаниями определя­ется объемом буровых работ, выполняемых методом алмаз­ного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использова­нии более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.

Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло про­смотрев перечень новых продуктов, запланированных к разра­ботке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продук­тов, а после этого — в течение последующих двенадцати меся­цев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланиро­ванных им к выпуску новых продуктов на тот момент находи­лись в «подвешенном состоянии» — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот ком­ментарий одного из свидетелей этих событий: «Вы можете со­кратить обеденное время по желанию — вы лишь должны захо­теть это сделать. Ему удалось запустить в производство двена­дцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряже­нии было пять лет».

Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запус­ком новых продуктов в Cadbury . Для проведения эксперимен­та, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давле­нием этих сроков — и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, — невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.

Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко го­дами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую про­блему требуется решить немедленно, — и ее действительно уда­ется решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мне­нию специалистов, для разработки такой кинокамеры необхо­димо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокаме­ру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: «Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фото­элементов!» В течение суток после этого разработчики придума­ли совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? 24

Скорость означает не только «быстроту на входе» («испы­тай это прямо сейчас»), но и «быстроту на выходе». Склон­ность президента компании Storage Technology Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в со­стоянии непрерывного экспериментирования. Вот что гово­рит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune .

Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена 25. С прису­щей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить произ­водство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда не­навидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology , состоявшемся в январе прошлого года и посвя­щенном вопросам сбыта, Авейда сказал: «Я полагаю, что при­нять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения». Его способность быстро ме­нять курс не раз спасала Storage Technology от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology , непо­мерные амбиции Авейды компенсируются его умением быст­ро исправлять собственные ошибки.

Экспериментированию, как одной из разновидностей кор­поративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной кар­той ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши зна­ния также возрастают, однако вы не будете обладать всей не­обходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда «свернуться».

В большинстве проектов или экспериментов — независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, — все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информа­ции. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невоз­вратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экс­периментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли «сворачиваться»? Наи­лучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анали­зируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выпол­нялись, их следует интерпретировать как обычные экспери­менты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление «игрока в покер» нужно настроить таким образом, чтобы он умел «свернуть» одну партию, если она начинает ка­заться ему безнадежной, и сразу же начать другую.

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками
Для большинства выдающихся компаний экспериментиро­вание представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полез­ным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell &amp; Howell , Питер Питерсон вы­сказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.

Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убеди­ла нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэксперименти­ровать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В амери­канской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концеп­цию эксперимента нам удастся «встроить» в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих «невозможно», «не получится», «не следует» и т. п., многие хорошие идеи бу­дут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить се­бе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвиже­ние продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Од­нажды нам предложили идею, которая на первый взгляд каза­лась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по марке­тингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение «продавать ки­нокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте» (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: «Господа, ваше предложение аб­сурдно», мы попытались направить свою мысль по иному рус­лу: «Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной». Затем мы задали себе ключевой вопрос: «Во что обойдется нам проверка жиз­неспособности этой идеи?» Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур «интеллектуализировали» эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подоб­ная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея являет­ся основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных воз­можностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.

Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная «незаметность». В General Electric эксперимен­тирование иногда называют «бутлегерством». (В 3M синони­мом экспериментирования является «приворовывание».) Существует традиция откладывать про запас немного денег, не­много рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена време­нем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоми­навшиеся выше успехи в создании конструкционных пласт­масс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом «бутлегерства». Этот процесс всегда был очень важен для General Electric . По сути, результаты недавно прове­денного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десяти­летия, уходит своими корнями в «бутлегерство». Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM . Один быв­ший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто «инновационное здоровье» лю­бой компании можно измерить текущим объемом тайного «бутлегерства». Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение «Новые экономические начинания», уве­рен, что планирование, формирование бюджета и даже систе­мы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были «незначительные утечки». Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и мани­пулирования бюджетами для выполнения «левых» программ.
<!––nextpage––>
Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями . Клиент, особенно квалифицированный, является важным уча­стником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компа­ниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперимен­ты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang .) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.

Эксперименты, проводимые компанией McDonald’s , очевид­но, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце «игры», затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald’s, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающих­ся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях раз­работки нового продукта они предоставляют возможность поль­зователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если по­требуется, внести свои предложения по ею изменению.

Контекст экспериментирования
Мы уже говорили, что ад хок -механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в ко­торой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспе­риментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с «утечками»: оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать «бутлегерство», быть готовым к неожиданным переменам и по­ощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company («Во благо компании») рассказывает о замеча­тельной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экс­периментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда ру­ководителя без портфеля, а впоследствии главного исполни­тельного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспери­ментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.

В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компа­нии был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): «Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем соста­вите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную ин­вентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты бу­дешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому же­лающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому про­цессу регионального менеджера, специалистов по стимулиро­ванию сферы торговли, закупщиков и директоров других мага­зинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попы­таются выработать приемлемое решение нашей проблемы». На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается опи­санию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонст­рировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудова­ны, проходы между торговыми рядами расширены, стены бы­ли перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который чело­век испытывал подлинное удовольствие.

Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участ­никам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой мага­зин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собст­венным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь проис­ходит. Каждый стремился «вскочить на подножку вагона». Те­перь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. «Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)». Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: «Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу». Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным «бриллиантом в короне компании». Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и «сделать свой собственный Индианаполис». По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: «Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!» Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого «Индианаполиса», усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов 26.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принуди­тельная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. «Начальный период работы — такое непростое время!» — вос­кликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы на­чинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так лег­ко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании дос­таточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших при­ятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. «Все на этом заводе бук­вально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего на­чать. Затем я принял решение начать с восстановления адми­нистративно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходи­мость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызы­вала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налажива­нии административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других измене­ний». Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менед­жеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то су­щественное для усовершенствования работы банка. Этот ре­гион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответ­ствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспе­риментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, «диф­фундируя», становились достоянием все большего числа энту­зиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые «непод­дающиеся», самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея «меню завтра­ков» в McDonald’s . Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald’s : ею решили воспользо­ваться несколько франчайзи McDonald’s , а уже через два года идея «меню завтраков» стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю «меню зав­ траков» приходятся от 35 до 40% доходов McDonald’s . В Bloomingdale’s экспериментальный процесс начинался при­мерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим «самым легким» был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел им­портных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь от­дела модельной одежды, которому впоследствии уделялось са­мое большое внимание, но который казался наименее подат­ливым к переменам.

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан кон­сультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовер­шенствование функционирования компании, сразу же сосре­доточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами «результат прежде всего», меняет всю психологию совершенствования функционирования. Лю­ди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти во­просы не формулировались, например, так: «Что нам меша­ет?» Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: «Каких реальных и конкретных резуль­татов мы можем добиться уже в самом близком будущем?» Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей де­лать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успеш­но завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов 27.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. «Выберите какое-то одно направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента» 28 (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale’s , извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие плани­рованию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно то­му, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, «отдаться потоку»: браться за ре­ально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпио­нов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale’s, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald’s, General Electric, Hewlett-Packard, IBM . Впрочем, что значит «рисковать», каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают «палец о палец ударить». Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.

Упрощение схем
Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экс­периментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы яв­но не соответствует тому, который принят в Procter &amp; Gamble .

Системы Procter &amp; Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter &amp; Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Ру­ководители говорят о «глубоких и четко прочерченных канав­ках». Их системы хорошо «смазаны» и предельно понятны. В Procter &amp; Gamble языком действия — языком систем — явля­ется ставшей знаменитым одностраничный документ .

Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter &amp; Gamble . Мы спросили у него, правда ли, что расска­зывают об одностраничной памятной записке. «Все это, ко­нечно, некоторое преувеличение, 9 — ответил он, — но вот не­давно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их «завернули», как было сказано, из-за слишком большого объ­ема документа». Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter &amp; Gamble Ричарду Дюпре.

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превы­шала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: «Сократить до посильного для меня объема». Если документ касался какого-либо слож­ного вопроса, он иногда мог добавить: «Я не понимаю слиш­ком сложных проблем. Я понимаю только простые пробле­мы». Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным до­кументам, Дюпре объяснил: «Одна из моих задач, как руководи­теля, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчле­нять любую сложную проблему на ряд более простых, обозри­мых проблем. Это позволяет нам действовать разумно» 29.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter &amp; Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту тради­цию: «Кратко изложенная презентация, в которой факты отделе­ны от мнений, может служить основой для принятия разумного решения» 30.

Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, беско­нечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому «политизация» процесса решения про­блем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести не­малую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руково­дителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть челове­ка в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь «Приложение 14»? Если руководителю нужно проанализиро­вать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда сле­дует повышение надежности принимаемых решений. Исполь­зование принципа «одностраничного документа» совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric , а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: «Я могу за­ставить руководителя какого-либо из подразделений подгото­вить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сооб­щала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться».

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является состав­ление одностраничной формулировки замысла этого произве­дения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на од­ной странице замысел своего нового произведения, маловеро­ятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляю­щего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнес­менов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много «воды» и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсу­ждение этого предложения об инвестициях высшими руково­дителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter &amp; Gamble : «Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает» 31. Другой добавил к этим словам: «Procter &amp; Gamble — чрез­вычайно осмотрительная и придирчивая компания» 32. Сто­ронние наблюдатели не перестают удивляться, как этой ком­пании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter &amp; Gamble изложить суть дела на одной странице. Говорят, что для составления своего пер­вого документа, который бы удовлетворял требованиям ком­пании Procter &amp; Gamble , заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить зна­чительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало вре­мени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенно­стью этого «культа одностраничности» является… экономия бумаги!

Эффективность одностраничного документа заключается в том, что ее влияние оказывается гораздо глубже, чем пере­численный выше — и далеко не полный — перечень преиму­ществ. Что же касается сдерживания бумаготворчества и пред­почтения конкретных действий, то Хорхе Диас Серрано, пред­седатель совета директоров Ретех, мексиканской нефтяной компании, говорит, что он уже давно отказался от практики выдачи письменных ответов на любые письменные материалы и начал использовать для этой цели телефон 33. Тем самым он вознамерился утвердить в своей компании новую модель общения сотрудников. А Гарри Грей, председатель совета ди­ректоров United Technologies , говорит: «Меня знают как чело­века, который ненавидит бумаги. Когда я вступил в должность главного исполнительного директора компании, я собрал всех своих непосредственных подчиненных в одной комнате и со­общил им о своей неприязни к бумажным документам. У меня просто какая-то бумагофобия. Кроме того, я сказал им, что для ознакомления с самыми важными, по их мнению, доку­ментами мне потребуется не меньше года. Я предложил им умерить свои бумаготворческие порывы и не отправлять в мой адрес никаких документов, за исключением одностраничных памятных записок» 34.

Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компа­нии Reliance Electric , говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: «Каких только систем планирования у нас не бы­ло — начиная с систем долгосрочного, стратегического плани­рования и заканчивая системами краткосрочного планирова­ния. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце . Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе плани­рования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научи­лись правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, ис­пользовавшейся нами в самом начале».

В отличие от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном –двух четко отслеживаемых показателях . Например, в статье New York Times , посвященной деятельности Emerson Electric, гово­рится: «Каждый месяц деятельность руководителей подразде­лений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уде­ляется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности ру­ководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объе­мы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основ­ная задача — приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете — каждый год» 35. Анало­гично, в статье Management Today , посвященной деятельности компании Dana , говорится: «Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных от­четов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является ве­личина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне дейст­вующей системе подразделения передают (по телефону или теле­ксу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и при­близительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня» 36.

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно рабо­тать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: «Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей» и «Этап «набирания очков» мы прошли еще в начале семидесятых годов». Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы при­вить своим подчиненным то, что он сам называет «языком сис­темы краткосрочных целей, стратегии и тактики». Однако сущность данной системы заключается в поощрении нефор­мальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments , как столь простое, на первый взгляд, прави­ло о наличии более чем двух целей. Большинство встречав­шихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчи­танных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: «Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments ) ставится лишь одна цель, которой он дол­жен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и дос­таточно продолжительного) периода времени человек выпол­нит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную».

Другие выдающиеся компании установили у себя анало­гичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу предсе­датель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter &amp; Gamble ): «Три–пять целей за год — максимум» 37. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard : «Критическим мо­ментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти це­лей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую фи­нансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет». Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения не­обходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Крат­косрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой дейст­вия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, кото­рые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: «К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности» или «К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в запад­ном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие ви­зиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y».

Несмотря на то, что одностраничные документы, объектив­ные показатели и правильно сформулированные краткосроч­ные цели являются системными характеристиками выдаю­щихся компаний, не менее важна и среда, в которой они про­являются. Проблема заключается в том, что этот контекст мо­жет рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя пере­численные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фак­тов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от даль­нейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и вре­мя на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого балан­са между простотой и сложностью своих систем. Procter &amp; Gamble «углубляет канавки» своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.

Ориентация на действие
Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиаль­ным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке «System 360» в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в те­чение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентиро­ванные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных мат­риц. Они живут в соответствии с описанными нами выше ба­зовыми ограничениями, свойственными человеческой приро­де: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувст­вуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позво­лено экспериментировать — в разумных пределах, конечно).

В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возмож­ность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специали­стах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых ни­когда «нет времени». Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM , Dana, Fluor, Emerson , Bechtel, McDonald’s, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых заня­тых специалистов находится время, поскольку стены этих ком­паний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.

6 В ТЕСНОМ КОНТАКТЕ С КЛИЕНТОМ

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодейст­вие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовле­творение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими това­ры соответствовали их ожиданиям 1.
Лью Янг, главный редактор журнала Business Week
То, что компания должна быть как можно ближе к своим кли­ентам, кажется достаточно очевидным. Зачем же в таком слу­чае нужна эта глава? Ответить на этот вопрос не так уж слож­но: несмотря на бесконечные заверения в целесообразности и необходимости рыночной ориентации, которые мы посто­янно слышим, Лью Янг и другие авторы правы, что клиента либо игнорируют, либо рассматривают как досадную помеху и неизбежное зло.

Однако не все так плохо. Лучшие из компаний отмечают повышенное стремление клиентов вмешиваться в каждую сто­рону деятельности их бизнеса; сбыт, производство, исследова­ния, бухгалтерский учет и т. п. Всю атмосферу пронизывает простая мысль: успех любой компании базируется на том, что принято называть продажей, которая сводит компанию и кли­ента — по крайней мере, на непродолжительный промежуток времени. Простой вывод, который позволяют сделать прове­денные нами исследования, заключается в следующем: ком­пании, добившиеся самых больших успехов, по-настоящему близки к своим клиентам. Именно так. Многие горазды порас­суждать на эту тему, тогда как лучшие компании осуществля­ют такой подход на практике.

Никакая из существующих теорий управления не может чет­ко объяснить роль клиента в успехах лучших компаний. Самое большее, что оказалась способна сделать современная теория, это указать на важность влияния, которое оказывает на органи­зацию ее внешнее окружение. Однако в этой теории почти ни­чего не говорится о силе ориентации на клиента, присущей лучшим компаниям, которая, по-видимому, является одним из самых больших секретов американского бизнеса.

Эту ситуацию особенно удачно описал глава отдела НИОКР компании Hewlett-Packard Джон Дойл. Однажды мы обсуждали с ним непреходящие ценности бизнеса. Он сказал, что единст­венной позицией, которая дает компании реальный шанс пере­жить все превратности судьбы, является позиция неизменной сфокусированности компании вовне: «Единственным способом для компании выжить на достаточно длительном отрезке вре­мени является ситуация, когда каждый работник компании ежечасно и ежеминутно думает над тем, как доставить клиентам компании следующее поколение ее продуктов».

Наблюдая за деятельностью лучших компаний — и особен­но за тем, как они взаимодействуют со своими клиентами, — мы обратили внимание на одну черту, присущую всем им. Мы имеем в виду одержимость , которая выражалась в поистине фанатической приверженности компании тем или иным фор­мам качества, надежности или обслуживания. Ориентирован­ность компании на клиента вовсе не означает, что такая ком­пания не имеет особых показателей технологической или эко­номической эффективности. Однако нам показалось, что не­посредственная ориентация на потребности и желания их клиентов является для них более значительным стимулом, чем стремление добиться высокой технологической или экономи­ческой эффективности. Возьмем, например, IBM . Конечно, история компании насчитывает многие десятки лет, однако большинство обозревателей наверняка согласятся с тем, что уже не меньше двух десятков лет уже не является технологиче­ским лидером. Ее нынешнее господство на рынке базируется на приверженности обслуживанию.

Обслуживание, качество и надежность — стратегии, целью которых является лояльность и рост потока доходов в долго­срочной перспективе. Главная мысль, содержащаяся в этой гла­ве, и обстоятельство, сопутствующее ориентации компании на потребности и желания своих клиентов, заключается в том, что лучшие из компаний, по-видимому, уделяют особое внимание тому аспекту своей деятельности, который связан с обеспечени­ем прибыли . Иными словами, получение компанией прибыли является следствием ее ориентации на потребности и желания своих клиентов.

Одержимость обслуживанием
Хотя в данном случае речь идет не о компании, нашей из­любленной иллюстрацией близости к клиентам является при­мер продавца автомобилей Джо Жерара 2. Каждый год, на протяжении одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любо­му другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет ус­пеха, Джо говорит «Каждый месяц я рассылаю свыше трина­дцати тысяч карточек».

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM и многих других успешных компаний, — высоким уровнем об­служивания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: «Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта про­дажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей по­купкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо». Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего кли­ента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. «Мои письма вовсе не похожи на тот «почтовый мусор», который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасыва­ют, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!» В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обо­жают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: «Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти от­крытки!» 3.

Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к оче­редному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах . Джо продолжает: «Кухни самых известных ресторанов нашей стра­ны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И ко­гда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана». После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: «Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного». Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает, что «продает конкретный автомобиль конкрет­ному человеку» и несет личную ответственность перед этим человеком. «Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — гово­рит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, от­влекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и мас­ло на этот хлеб)». Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, по­скольку его действия полностью отвечают представлениям са­мих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.

«Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по про­дажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы вы­яснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали во­семь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на ис­точник проблем: производственные проблемы, технологиче­ские проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, по­дошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: «Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам». Уотсон решительно повернулся и вы­шел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение».

В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсужда­ет идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказы­вает следующее убедительное соображение по поводу обслу­живания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM поч­ти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жир­ным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: «IBM — это обслуживание». Мне неоднократно предоставлялась воз­можность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качест­ву обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Кон­тракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг пер­соналом IBM 4.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное . В большин­стве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих на­чальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, яв­ляются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для от­вета на каждую жалобу отводится не больше суток . (Надо ска­зать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совер­шенства не остается незамеченным. Например, один из руко­водителей компании Lanier , являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйн­фреймы IBM : «Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM . Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они об­ратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!»)

Непостижимая часть истории, касающейся постановки об­служивания в IBM , заключается в отсутствии каких-либо изъ­янов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с од­ним из старших руководителей АТ&amp;Т , который ранее работал в IBM ; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex , который ранее работал в IBM руководителем произ­водства; обсуждал с администратором одной из больниц ре­шение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, кото­рый ранее работал торговым представителем IBM . Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей де­вушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако го­ворили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высо­те. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America , поэтому нам при­ходится постоянно контактировать со многими руководите­лями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, «Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl «. Он продолжал: «Я за­нимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предло­жение, озаглавленное «Требования к системам в 1980-е годы». Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: «Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?» Его ответ был кратким и предельно искренним: «Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!»

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоратив­ному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности «золотого правила» (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предло­жение клиенту должно быть «чрезвычайно экономически эф­фективным с точки зрения клиента». (Один из бывших работ­ников IBM сокрушается: «Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента», — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. «Невероятно, — говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не насту­пит никогда».) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM «подчинена клиентам и рынку, а не технологии». Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний «действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату». Он говорит также о пре­доставлении «всех ресурсов в распоряжение клиента». Наконец, он отмечает, что «получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание» 5. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что «IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела». В заключение он от­мечает, что «мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом».

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM .

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM , который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: «Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?» Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: «Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию» 6.

IBM подкрепляет свой принцип «близости к клиенту» со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый «Курс президента», который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM . Цель этого кур­са — «научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами». Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) «Курс финансо­вого руководителя». Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM , есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживаю­щие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственно­сти за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили об­служивать одного из клиентов этой компании. И вот этот кли­ент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудова­ния IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предше­ственник, который был все это время торговым представите­лем компании (и, следовательно, именно он является наибо­лее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предше­ственнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепро­дажного обслуживания и важность поддержания хороших от­ношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: «Такая система заставляет сотрудников дорожить отношения­ми с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности» 7. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade , до­бавляет к этому: «IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов».

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых «совместных обсуждений потерь». Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежеднев­но получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM : «Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к ут­рате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Ед­ва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефон­ный звонок: «Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию». На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не поло­вина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось об­суждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, ка­ким образом они узнали об этом так быстро». Бывшие сотруд­ники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систе­му жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших со­трудников IBM, который сейчас занимает должность исполни­тельного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьез­ную обеспокоенность: «В это трудно поверить, но у председа­теля совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!»

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM . Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в де­ле обслуживания клиентов даже IBM . Один наш приятель, ко­торый возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся раз­работкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции «офиса будущего». По его мнению, проблема заключается в том, что «текстовым процессором» обычно называют один из важней­ших компонентов — так называемую «интеллектуальную пи­шущую машинку». Он сказал: «Ничто так не вводит в заблуж­дение типичного пользователя текстовых процессоров — сек­ретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин». Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую «интеллектуальную пишущую машинку» текстовым процес­сором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, доста­точно поговорить с сотрудниками компании Lanier . В послед­ний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке авто­номных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier при­надлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компа­нии. Они называют свои процессоры «беспроблемными пи­шущими машинками», что намекает на клиент-ориентиро­ванность компании Lanier . Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.

Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier , активно пропа­гандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компа­нии. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиен­тов выражается также в простоте и «дружественности» ее про­дуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M . Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогич­ные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. «Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи», — говорит он.

Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использова­нии, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, ко­торая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier . Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному поль­зователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребно­стям секретарей и использовала в своей продукции характери­стики и особенности, привлекательные именно для этой ка­тегории пользователей.

В условиях значительного сокращения цикла и времени об­служивания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM . Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и вре­мя обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жа­леет денег на необходимую экипировку своего сервисного персо­нала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, ко­торыми пользуются сотрудники компании, значительно превос­ходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier так­же пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реаги­рования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значи­тельную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: «Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке».) Впрочем, указанный четырехчасо­вой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, счи­тая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: «Разумеется, наша «беспроблемная пишущая машинка» существенно облетает ре­шение этой задачи».

Мы очень любим приводить в качестве примера особо тре­петного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay . По­сле достаточно подробного ознакомления с теорией микро­экономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и дейст­вующих на «идеально конкурентных рынках», в принципе не может быть высокой.

В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифферен­цированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay , которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay , в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?

Когда речь идет о Frito-Lay , удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычай­но эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay , насчитывающему около 10 000 человек, и ее «99,5%-ному уровню обслуживания». Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, без­условно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долла­ров, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками кар­тофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, посту­пая подобным образом, компания не столько зарабатывает день­ги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто при­ходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помо­гут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay . Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому изме­рению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торго­вых представителей.

Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 со­трудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — «обслуживать про­дажу». Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной рабо­ты своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется «в прорыве». В противном случае он ус­лышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компа­нии, привели к потере важного клиента этой компании.

Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов сто­роннего анализа концепции «близости к клиенту посредством обслуживания» является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank 8. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald’s, Westin, Hertz и IBM . Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь раз­ных компаний, но характеризующихся особо трепетным от­ношением к обслуживанию, используют для описания собст­венной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Не­мерофф отмечает: «Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами».

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное об­служивание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выра­женная ориентация сотрудников компании и высокая интен­сивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства ком­пании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их привержен­ность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных ис­следованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматри­вается как основная задача. Поставив совершенствование об­служивания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лиш­ний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры осо­бенностей стиля руководства, которые подчеркивают филосо­фию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руко­водители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмеши­ваются в решение вопросов, касающихся обслуживания кли­ентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регу­лярно — и достаточно часто — встречаются с младшими спе­циалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом под­черкивают значимость этого «сервисного послания» для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководите­лей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивле­ние тонкое соображение: «Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную пер­спективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов ком­пании». Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные це­ли компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы «вовнутрь компании» и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием кли­ентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обост­ренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Не­мерофф: «Компания — это все мы, это каждый из нас».

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что «отноше­ния между компанией и клиентами являются лишь отражени­ем отношений между сотрудниками компании». Интенсив­ность проведения измерений, а также системы, обеспечиваю­щие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, по­средством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно раз­рабатывают новые и более совершенные программы поощре­ния и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что «сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании». Этот аспект работы лучших компаний мира явил­ся подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, програм­мы обучения или обыкновенные приемы и методы «подогрева энтузиазма» — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не наде­ется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же «срок службы», как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.

Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслу­живания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions 9. Многие считают компании Walt Disney и McDonald’s двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и ос­нователь компании Walt Disney , говорит по этому поводу: «Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удоволь­ствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной «продажи удовлетворенности» и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании».

Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney , несо­мненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством актив­ного участия руководства Walt Disney в решении проблем об­служивания клиентов является ежегодно проводимая недель­ная программа под названием «перекрестное использование». Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководи­тели Walt Disney должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые «тематические костюмы» и отправиться «на дело». «На протяжении целой недели начальник продает билеты или поп­корн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракциона­ми (например, каруселью), обслуживает площадки для парков­ки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или про­гулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполня­ет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney «.

Тема «обслуживание посредством людей» начинается в Wall Disney , как и во многих других успешных компаниях мира, с ос­воения особого языка. В компании Walt Disney нет такого поня­тия, как «работник». Сотрудники этой компании являются «членами коллектива исполнителей» (как в кинофильме или те­атральном спектакле), а отдел кадров Walt Disney занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Когда вам приходится работать с публикой, вы являетесь чем-то вроде ак­тера на сцене. Например, двое детей Реда Поупа, в возрасте ше­стнадцати и восемнадцати лет, были приняты в Walt Disney , Ор­ландо, для работы контролерами (проверка билетов у посетите­лей парка). Для выполнения этой работы, на первый взгляд до­вольно простой и рутинной, им понадобилось пройти четырехдневный (по восемь часов в день) инструктаж. Лишь по­сле этого им было позволено выйти «на сцену». Например, они узнали, что посетители парка Wait Disney являются Гостями — не клиентами (с маленькой буквы), а именно Гостями (с боль­шой буквы). Поуп спросил у своих детей, почему им потребова­лось целых четыре дня, чтобы освоить профессию контролера, и получил такой ответ: «А что, если кому-то из посетителей захо­чется узнать, где находятся комнаты отдыха, когда начинается работа того или иного аттракциона, каким автобусом можно воспользоваться, чтобы добраться к входу в парк, и т. п.? Мы должны уметь ответить на любой из этих вопросов или хотя бы подсказать, к кому можно обратиться, чтобы получить точный ответ. В конце концов, папа, мы работаем «на сцене» и помога­ем организовывать представление для наших Гостей. Наша за­дача — быть готовыми в любую минуту прийти на помощь на­шим Гостям и сделать все, чтобы они получили истинное удо­вольствие от представления».

Сотрудники компании погружаются в эту атмосферу с самого начала своей работы в Walt Disney . Прежде чем приступить к спе­циализированной программе обучения, каждый из них обязан в течение определенного времени посещать так называемый «Диснеевский университет» и пройти курс Traditions I 10. Вот что говорит по этому поводу Поуп.

Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney . Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник компании, независи­мо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки Walt Disney считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый ЧКИ (член коллектива исполнителей) должен располагать оп­ределенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и приня­том в ней стиле управления. Каждый новый ЧКИ должен по­нять, каким образом каждое из подразделений компании свя­зано с другими подразделениями — «Операции», «Курорты», «Питание и напитки», «Маркетинг», «Финансы», «Торговля», «Развлечения» и т. д. — и каким образом каждое из этих под­разделений связано с «представлением» в целом. Иными сло­вами: «Вот как мы все работаем, обеспечивая бесперебойную демонстрацию нашего представления. А вот какую роль в нем играете вы».

Системная поддержка людей, действующих «на сцене», также производит впечатление. Например, в кустах парка уп­рятаны сотни телефонов, связанных горячими линиями с цен­тральной службой вопросов и ответов, а объем работ по уборке и очистке территории, аттракционов и помещений парка при­водит в восхищение даже видавших виды наблюдателей. В этом, а также во многих других отношениях стремление к совершенству является отличительной чертой практически каждого аспекта подхода Walt Disney к своим клиентам.

Успешные компании мира, даже если они и не проявляют такого фанатизма в деле обслуживания клиентов, как Frito-Lay, IBM и Walt Disney, выделяются своим стремлением поста­вить обслуживание клиентов на одно из первых мест в своей деятельности. По сути, один из наших важнейших выводов относительно успешных компаний заключается в том, что, чем бы эти компании ни занимались — прокатом металлов, высоки­ми технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определя­ют себя как сервисные компании .

Исполнительный вице-президент компании AT&amp;T Арчи Макгилл в прошлом был одним из руководителей IBM . В сво­их выводах он идет еще дальше и проводит тонкое различие между стандартами обслуживания в широком смысле этого понятия и тем, что он называет «ориентацией на клиента» (истинная ориентация в обслуживании). Последнее, по его мнению, означает «признание того факта, что каждый человек понимает и воспринимает обслуживание по-своему». «Чрезмерное внимание, уделяемое проблеме измерения каче­ства обслуживания (например, подсчет баллов по тем или иным показателям), может лишь отвлекать компанию от ори­ентации на клиента», — добавляет он. Компания оказывается не в состоянии разглядеть отдельного клиента. Допустим, у вас есть какой-то 95%-ный стандарт. Арчи Макгилл спраши­вает: «А что же с оставшимися 5%? Несмотря на то, что 100%-ный показатель может быть теоретически недостижимым, компания должна действовать так, словно любой «прокол» для нее абсолютно недопустим «.

Еще одним замечательным примером может служить ком­пания Boeing. Конечно же, эта компания выпускает самолеты, но одной из лучших компаний мира она стала благодаря своей неизменной ориентации на обслуживание клиентов. Вот что говорит по этому поводу аналитик компании Boeing в журнале Wall Street Journal.

Практически каждая авиакомпания, в парке которой есть само­леты компании Boeing, может рассказать вам историю, характеризующую отношение этой компании к обслуживанию клиен­тов. Когда крошечной авиакомпании Alaska Airlines понадоби­лось оборудование, которое позволило бы приземляться самоле­там на грязную взлетно-посадочную полосу, Boeing оказалась тут как тут. Когда у авиакомпании Air Canada возникли проблемы с засорением некоторых воздушных клапанов льдом, Boeing отправила своих инженеров в Ванкувер, где они работали над ре­шением этой проблемы практически круглосуточно, стараясь в то же время как можно меньше нарушать график полетов авиакомпании Air Canada. Повышенное внимание Boeing к сво­им клиентам окупилось сторицей. В декабре 1978 года самолет DC9 авиакомпании Alitalia потерпел крушение над Средизем­ным морем. Этой крупнейшей итальянской авиакомпании срочно понадобился самолет на замену DC9. Умберто Нордио, президент Alitalia , позвонил председателю совета директором Boeing Т. А. Уилсону и спросил, не может ли его компания быст­ро продать Alitalia самолет типа Boeing-727? В то время авиаком­паниям, которые желали приобрести такой самолет, в среднем приходилось ждать два года, но Boeing внесла необходимые кор­рективы в график поставки новых самолетов и уже буквально через месяц Alitalia получила нужный ей самолет. Г-н Умберто Нордио вернул долг шестью месяцами позже, когда Alitalia от­менила запланированную ранее покупку нескольких самолетов DC10 компании McDonald Douglass и заказала у Boeing девять 747-х «Джамбо» стоимостью около 575 миллионов долларов 11.

Высказывая соображения по поводу удивительного превра­щения Boeing из компании, работающей для военной промыш­ленности, в преимущественно коммерческую компанию, руко­водители Boeing говорят о своей компании в книге «Vision»:

«Мы пытались сформировать команду специалистов, ориенти­рованную на клиентов. Мы пришли к пониманию того, что, ес­ли мы хотим добиться заметного успеха в коммерческом бизне­се, нам следует ориентироваться в первую очередь на наших клиентов. Мы не можем позволить, чтобы какая-либо авиаком­пания сказала (как нередко бывает), что «вы интересуетесь на­шими проблемами лишь тогда, когда пытаетесь продать нам но­вый самолет». Чтобы по-настоящему уяснить проблемы клиен­тов, нам понадобилось немало времени. Сейчас такой подход доминирует во всей нашей организации» 12.

Наше обсуждение этой темы было бы неполным, если бы мы хотя бы кратко не упомянули об одной проблеме, которая для многих обозревателей имеет первостепенное значение: можно ли тратить на обслуживание слишком большие средст­ва? Разумеется, в абсолютном смысле затраты могут оказаться слишком большими. Однако если в абсолютном смысле мож­но в принципе говорить о чрезмерных затратах, то в относи­тельном смысле (т. е. в распределении затрат по отдельным на­правлениям) затраты все же не могут быть слишком больши­ми. Иными словами, в том смысле, в каком мы можем гово­рить о «слишком большом количестве» высококлассных специалистов в компании 3M или о «слишком большом коли­честве» подразделений в компаниях Hewlett-Packard или J&amp;J, в таком же смысле, исходя из рационального анализа, можно говорить и о том, что практически каждая из наших сервис-ориентированных организаций тратит чрезмерные средства на обслуживание клиентов, обеспечение качества и надежности об­служивания. Однако, как напоминает нам Дэвид Огилви, «в успешных организациях принято выполнять обещания, ка­ких бы затрат это ни потребовало». Это касается и рекламы, и пишущих машинок, и компьютеров, и развлекательных ат­тракционов, и соленых сухариков.

Наконец, мы пришли к выводу, что ориентация на клиен­тов является очень мощным личным мотиватором. Недавно мы встретили бывшего сотрудника бухгалтерского отдела компании J&amp;J, который в настоящее время занимает пост старшего вице-президента Chase Manhattan Bank. Он вспоми­нал: «За первые же пару недель я нанес коммерческие визиты ряду клиентов нашего банка. Ничего необычного в этом нет. В J&amp;J говорят: если вы не понимаете своих клиентов, значит, вы не понимаете свой бизнес». Еще один приятель рассказал нам аналогичную историю.

Я работал в Пентагоне, в офисе главы операций военно-морских сил. В моем подчинении находились несколько гос­служащих категорий GS-11 и GS-12 (руководители среднего звена). Эти сотрудники были задействованы по некоторым статьям бюджета O&amp;M (Operations &amp; Maintenance — эксплуа­тация и техобслуживание). Меня всегда поражало, насколько эти сотрудники не заинтересованы в исполнении своих пря­мых служебных обязанностей. В то же время это были доволь­но энергичные и предприимчивые люди. Многие из них в не­рабочее время занимались продажей недвижимости или ка­ким-либо другим мелким бизнесом на стороне. Однако у меня в подчинении был один эксперт, который действительно увле­кался своей работой. Со временем я понял, в чем дело. Учиты­вая его умение маневрировать ресурсами и изыскивать допол­нительные возможности в бюджете, я часто посылал его в двух- или трехдневные командировки в Норфолк, на базу ВМС США. Там он работал в тесном контакте с представите­лями ВМС, помогая им изыскивать способы получения до­полнительного топлива для нужд флота (сверх количества, предусмотренного бюджетом). Теперь-то мне понятно, что он оказался единственным из моих подчиненных, у кого был ре­альный контакт с клиентами. Он видел корабли и людей, управлявших этими кораблями. Числа в отчетах не были для него пустыми абстракциями. Результаты его действий были вполне материальными и поддавались измерению. Сейчас мне понятно, что тогда я мог бы сделать очень многое для того, что­бы подобный опыт стал достоянием всех моих подчиненных.

Судя по нашему опыту работы со многими успешными ком­паниями, можно сказать, что для сотрудников очень важно хо­рошо представлять себе бизнес клиентов, а еще лучше, если они смогут ознакомиться с этим бизнесом на практике. Caterpillar, например, посылает сотрудников своих предприятии к клиен­там, чтобы сотрудники увидели свои машины в действии, в мес­тах их реального использования. Citibank позволяет сотрудникам регулярно наносить визиты клиентам, решая текущие проблемы непосредственно на местах. 3M настаивает, чтобы ключевые со­трудники проектно-конструкторского отдела регулярно нано­сили визиты клиентам компании. Так же принято поступать и в компании HP . Именно таким образом сервисная ориента­ция приобретает вполне реальные, зримые очертания, а слова «компания — это все мы, это каждый из нас» обретают реаль­ный смысл.

Одержимость качеством
Мы уже упоминали, что многие из успешных компаний мира одержимы идеей обслуживания клиентов. Можно с полным ос­нованием утверждать, что не меньшее число этих компаний одержимо идеей качества и надежности. Замечательным приме­ром в этом отношении является компания Caterpillar Tractor . Caterpillar обеспечивает клиентам в любой стране мира гарантиро­ванную доставку запчастей в течение 48 часов, если же компания не может выполнить это обещание, клиент получает необходи­мые ему запчасти бесплатно 13. Конечно, в первую очередь это свидетельствует о том, насколько Caterpillar уверена в надежности своих машин. Как и в случае обслуживания, подобная одержи­мость может показаться — в узко экономическом смысле — безу­мием. Правда, если посмотреть на финансовые результаты Caterpillar , то о безумии вряд ли приходится говорить.

Вот что сказано по этому поводу в статье в журнале Fortune : «Принципы работы этой компании могут показаться разновид­ностью закона бойскаутов. Основными принципами деятельно­сти Caterpillar являются превосходное качество продукции, на­дежность функционирования и лояльность в отношениях с ди­лерами. Caterpillar настойчиво стремится к своей цели — произво­дить лучший в мире трактор на гусеничном ходу» 14. С авто­ром этой статьи соглашается аналитик журнала Business Week : «Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало чем-то вроде катехизиса» 15. Когда мы говорим что-то о Caterpillar в присутствии двух знакомых нам высокопоставленных руково­дителей сельскохозяйственных фирм, в их глазах появляется выражение благоговейного почтения. Этих людей нетрудно по­нять: у одного из них воспоминания о Caterpillar сохранились еще с тех далеких дней, когда ему приходилось заказывать строительное оборудование для нужд ВМС США во времена Вьетнамской войны. Тогда ему пришлось проявить чудеса изо­бретательности, чтобы, уложившись в весьма ограниченный бюджет, заказать дорогостоящее оборудование Caterpillar . Впро­чем, тогда у него не оставалось другого выбора: он знал, что ко­мандир буквально сотрет его в порошок, если он не изыщет способ приобрести оборудование именно этой компании. Все правильно: когда вам приходится перебрасывать бульдозеры по воздуху над неприятельской территорией для строительства ко­ротких взлетно-посадочных полос фактически в тылу врага, вы должны быть уверены в безупречной работе этих бульдозеров.

Быть ближе к клиенту в Caterpillar означает также быть бли­же к дилеру. Вот что говорит об этом бывший президент и председатель совета директоров Уильям Блейки: «Мы испы­тываем огромное уважение к нашим дилерам. Мы не стремимся обойти или подрезать их. Некоторые из наших конкурентов именно так и поступают со своими дилерами, а потому дилеры не стремятся поддерживать с ними долговременные отношения. Дилеры Caterpillar не хотят расставаться с этой компанией — напротив, они стремятся поддерживать долговременные отно­шения. Caterpillar относится к своим дилерам, как к членам се­мьи. Business Week пишет об этом следующее: «Компания даже ведет в Пеории специальные курсы, поощряя детей своих диле­ров к тому, чтобы они также занимались этим бизнесом 16. Исполнительный вице-президент по маркетингу Е. К. Чэпмен вспоминает: «Сын одного из наших дилеров хотел стать свя­щенником и увлекался музыкой. Однако ко времени окончания курсов в Пеории он поменял свои жизненные планы и впослед­ствии стал одним из самых успешных наших дилеров».

Уильям Науманн, бывший председатель совета директоров Caterpillar, говорит, что с самого начала расширения своего бизнеса, к которому руководство этой компании приступило сразу же после окончания Второй мировой войны, было при­нято фундаментальное решение, имевшее далеко идущие по­следствия для способа ведения всего бизнеса Caterpillar. «Мы твердо решили, что качество или характеристики любого про­дукта или компонента, выпускаемого Caterpillar, где бы ни был произведен этот продукт или компонент, должны быть такими же, как у аналогичного продукта или компонента, выпущенного в любом другом месте — в этой стране или за границей» 17. Он утверждает, что «пользователи могут рассчитывать на наличие запчастей независимо от того, где они работают, а это весьма важно, когда речь идет о высоко мобильной отрасли. Наши пользователи могут быть уверены, что никто из них не будет обделен вниманием Caterpillar » 18.

Уильям Науманн полагает, что это решение, направленное на обеспечение надежности, качества и единообразия, оказало чрезвычайно благотворное влияние на развитие компании. «Машина, изготовленная на одном заводе, является двойни­ком такой же машины, изготовленной на другом заводе, а зап­части, изготовленные в любой стране мира, также должны быть полностью взаимозаменяемыми» 19.

Еще одной компанией, которая уделяет вопросам качества особое внимание, является McDonald’s. Ее кредо, сформулиро­ванное на многие годы вперед, можно выразить словами: «Качество, обслуживание, чистота и ценность» (Quality, Service, Cleanliness, Value — Q.S.C.&amp;V.). Говорит основатель McDonald’s Рэй Крок: «Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз, когда я повторяю, как заклинание, слова Q.S.C.&amp;V., мне кажется, что с помощью этих кирпичей я уже построил бы мост через Атлантический океан» 20. С первых дней сущест­вования McDonald’s деятельность каждого из торговых пред­приятий, принадлежащих этой компании, регулярно оценива­ется именно по показателям Q.S.C.&amp;V., которые в совокупно­сти определяют значительную часть заработной платы руково­дителя торгового предприятия. Неспособность руководителя какого-либо торгового предприятия McDonald’s соблюдать вы­сокие стандарты Q.S.C.&amp;V. своей компании может стать при­чиной значительных убытков соответствующего торгового предприятия и увольнения данного руководителя.

Рэй Крок и другие члены высшего руководства McDonald’s являются главными героями рассказов, в которых описывает­ся, как они лично инспектировали торговые предприятия McDonald’s , чтобы проверить, соблюдаются ли там стандарты Q.S.C.&amp;V. В наши дни, когда компании McDonald’s , стоимость которой оценивается в 2,5 миллиарда долларов, принадлежат около 7000 ресторанов и которая продала уже более 40 милли­ардов гамбургеров, актуальность этой концепции не только не снизилась, а, напротив, — повысилась. На четвертой странице годового отчета McDonald’s за 1980 год, после обязательного послания к акционерам компании, написано: «Качество явля­ется первым словом в нашем лозунге Q.S.C.&amp;V. …Это объяс­няется тем, что именно качеством нашей продукции клиенты наслаждаются каждый раз, когда посещают любой из рестора­нов McDonald’s » 21.

«Как же, как же — скажет скептик. — Какая из компаний не любит порассуждать на эту тему!» В который раз обращаясь к истории McDonald’s , мы поговорили с одним нашим прияте­лем. Сейчас это молодой руководитель компании, который во время учебы в старших классах школы (тогда ему было семна­дцать лет) работал в одном из ресторанов McDonald’s. Интер­вью, которое мы взяли у этого молодого человека, было наме­ренно неструктурированным, поэтому он мог высказать все, что считал нужным. Он практически сразу же перешел к во­просам качества, обслуживания и чистоты. «Что меня дейст­вительно поразило с первых дней работы в McDonald’s , — ска­зал он, — так это качество продуктов. McDonald’s всегда ис­пользует говядину лишь самого высокого качества. Если кар­тофель фри был хоть чуть-чуть пережаренным, мы выбрасывали его… Если кто-нибудь из нас нечаянно протыкал большим пальцем дырку в булочке (а это случалось не так уж редко — особенно с новичками, которые еще не привыкли крайне ос­торожно обращаться с тысячами таких булочек), такая булочка прямиком отправлялась в мусорный бак. Совершенно неверо­ятный для меня факт: я, человек уже достаточно обеспечен­ный, отправляюсь в McDonald’s каждый раз, когда мне нужно перехватить на скорую руку. Убежден, что картофель фри, приготовленный в ресторанах McDonald’s , является их лучшим продуктом». (Этот наш приятель работает в солидной компа­нии. Между прочим, Джулия Чайлд также обожает картофель фри от McDonald’s .)
<!––nextpage––>
Компания McDonald’s буквально одержима чистотой. Пого­ворите с кем-либо из бывших работников McDonald’s и спросите у него, что прежде всего приходит ему в голову при воспомина­нии об этой компании. Почти наверняка он ответит вам, что ему вспоминается бесконечная уборка помещений ресторана. «Я не мог позволить себе присесть хотя бы на минуту, — вспо­минает один из бывших работников кухни. — Когда в ресторане было относительно немного посетителей, мы обязательно что-нибудь чистили, надраивали, мыли, скребли…»

Бесчисленные истории о неизменно высоком качестве продуктов и обслуживании клиентов, рассказываемые быв­шими работниками кухни и обслуживающим персоналом ресторанов McDonald’s , удачно дополняются высказывания­ми выдающихся стратегических мыслителей. Дональд Смит, в настоящее время один из высших руководителей PepsiCo, несколько лет тому назад ушел из McDonald’s, чтобы возглавить одного из конкурентов McDonald’s — компанию Burger King. Интересно отметить, что в качестве своего стратегиче­ского приоритета №1 Дональд Смит выбрал обеспечение большего единообразия торговых предприятий Burger King по всей стране. В течение пяти лет, когда Дональд Смит находит­ся у руля Burger King, ему удалось сделать немало, однако дос­тичь уровня McDonald’s оказалось не так-то просто. Преемник Смита на посту руководителя Burger King , Джером Руенхек, продолжает начатое им дело. «Наша проблема — в обеспече­нии единообразия. В этом смысле McDonald’s добилась куда больших успехов, чем мы» 22.

В нашем первом исследовании успешных компаний, а также в последующих исследованиях мы постоянно находим примеры компаний, которые с невероятным рвением борются за качест­во. К таким компаниям, безусловно, относится Digital , корпора­тивная философия которой гласит: «Рост не является нашей главной целью. Наша цель заключается в том, чтобы стать «организацией качества» и качественно выполнять свою работу. Это означает, что мы должны работать так, чтобы у нас были все основания гордиться своей работой и своими продуктами. Если мы будем работать качественно, рост придет сам» 23. Главной целью Maytag — еще один пример компании, которая борется за высочайшее качество, — является бесперебойная работа любой машины в течение десяти лет 24. На этой (поздней) стадии жизненного цикла стиральные машины должны были бы стать почти предметом ширпотреба — таким же, как овсяные хлопья или картофельные чипсы. Тем не менее, неустанная борьба Maytag за надежность своей продукции позволяет ей продавать свои машины с 15%-ной наценкой, удерживая при этом значи­тельную долю рынка в борьбе с такими серьезными конкурен­тами, как GE. Качество и надежность — это, по сути, спасатель­ный плот на всех этапах экономического цикла. В то время как бизнес GE в Луисвилле, связанный с производством стиральных машин для внутреннего рынка, переживал период серьезного спада и в то время как все производители бытовой техники бо­ролись за выживание, прибыли Maytag продолжали расти, хотя и не столь высокими темпами, как в прежние времена. Качест­во, обеспечиваемое Maytag, не объясняется использованием ка­кой-либо необычной технологии — она объясняется чрезвы­чайно надежной работой ее продуктов. Один из аналитиков от­мечает: «Maytag создала себе репутацию на исключительной на­дежности, а не на рекламной шумихе вокруг необычных характеристик своих продуктов… Maytag не делает ничего лиш­него — она просто делает хорошие продукты» 25.

И еще несколько примеров. В гостиничной сети Holiday Inn надежность является главной институциональной целью, а фун­даментальная тема под девизом «Никаких неожиданностей» про­низывает все, включая ее рекламу. Procter &amp; Gamble глубоко верит в качество выпускаемой ею продукции — настолько глубоко, что, по мнению одного из аналитиков, «иногда это становится ахил­лесовой пятой Procter &amp; Gamble «. Например, Procter &amp; Gamble обычно не стремится копировать те или иные необычные новин­ки, которые предлагают ее конкуренты. «Procter &amp; Gamble не стоит даже пытаться отвечать на действия конкурентов, предлагаю­щих поверхностные, «косметические» преимущества (напри­мер, необычайный аромат) вместо действительно ценных качеств и характеристик, таких, как защита от кариеса, — говорит один из наблюдателей. — Косметика чувствует себя неуютно в корпора­тивной штаб-квартире Procter &amp; Gamble в Цинциннати» 26.

Короткая история, рассказанная бывшим бренд-менеджером, который отвечал в Procter &amp; Gamble за торговую марку Charmin (под этой торговой маркой продается туалетная бумага), иллюст­рирует чрезвычайно позитивную сторону трепетного отношения этой компании к качеству. Этот бывший сотрудник Procter &amp; Gamble рассказывал , как жалобы клиентов переправляются непо­средственно бренд-менеджеру для принятия ответных мер. В связи с этим он вспоминал один забавный эпизод. Существуют три основных типа устройств для подачи туалетной бумаги: который обычно встречается в общественных туалетах; который устанав­ливается в домашних туалетах и несколько устаревший тип, на­половину встраиваемый в стену (рулон туалетной бумаги наполо­вину упрятан в полуцилиндрическом углублении в стене). Оказы­вается, что рулон туалетной бумаги Charmin примерно на одну восьмую дюйма толще, чем нужно было бы для того, чтобы он помещался в устаревшем (третьем) типе устройств для подачи туалетной бумаги. Решение, найденное в Procter &amp; Gamble, заклю­чалось в том, что нельзя ни в коем случае уменьшать метраж ру­лона (поскольку это, по мнению специалистов компании, озна­чало бы снижение качества). Вместо этого сотрудники технологи­ческого и проектно-конструкторского отделов и бренд-менеджер предложили оригинальное решение. Было решено переделать станки для намотки рулонов туалетной бумаги таким образом, чтобы бумага наматывалась в рулоны с большей плотностью, что позволяло уменьшить диаметр рулона до требуемой величины.

Подразделение компьютерных систем компании Hewlett-Packard производит компьютерные системы HP 3000 27. Эта система, впервые проданная в 1968 году, к 1980 году была смон­тирована на 5000 объектах по всему миру, а в настоящее время она установлена уже на 8000 объектах. По своему качеству она считается одной из лучших в мире. Об этом свидетельствуют ре­зультаты опросов, проведенных независимыми сторонними организациями. Особенно удивительным в этих условиях ка­жется то обстоятельство, что в прошлом году, несмотря на вы­сокую репутацию и успешный сбыт своей продукции, подразде­ление компьютерных систем Hewlett-Packard приступило к реализации новой широкомасштабной программы повыше­ния качества HP 3000. Сама компания объясняет свое решение так: «Если мы не будем поддерживать качество своей продукции на высочайшем уровне, японцы обязательно обойдут нас».

В нынешней программе подразделения компьютерных сис­тем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельно­сти подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повыше­ния качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях кон­курентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качест­ве продукции подразделения компьютерных систем.

Самую последнюю кампанию борьбы за качество продук­ции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard , Андерсон объявил о новой широ­комасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразде­ления компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчи­ненных приступить к определению качества. Главной причи­ной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, на­правленных на повышение качества продукции.

К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее вре­мя между отказами системы, и без того высокое качество сис­тем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделе­нием, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние пока­затели намного превосходят среднеотраслевые.

Руководство подразделения привело убедительные доказа­тельства того, что качество их продукции действительно нуждает­ся в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в ка­фетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с брако­ванными печатными платами. Руководство пояснило изумлен­ным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, «проколы» в про­граммном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подраз­деления намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.

Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощ­рений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работни­кам, добившимся значительных успехов в повышении качест­ва продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награжде­ния лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добить­ся самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатны­ми обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard или в сбы­товой офис, находящийся в США. «Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи», — добавил один из руководите­лей компании.

Типовые системы Hewlett-Packard создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продук­ции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведе­ния всех своих подчиненных следующее: самые последние по­казатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.

Каждый отдел данного подразделения является частью «сети качества». В Hewlett-Packard осуществляется программа Lab Awareness of Customer Environment (Осведомленность ла­боратории о среде клиентов), в соответствии с которой клиен­ты Hewlett-Packard проводят встречи с инженерами компании, в ходе которых они рассказывают о своих потребностях, а так­же высказывают свое мнение о продуктах и услугах Hewlett-Packard. По мнению одного из аналитиков, «такие встречи приносят огромную пользу как сотрудникам компании, так и клиентам». В соответствии с другой программой разработ­чики программного обеспечения Hewlett-Packard обзванивают торговых представителей своей компании, а также посещают объекты клиентов, чтобы изучить их мнения и пожелания непосредственно на местах. Самым важным в этом деле явля­ется то, что отдел обеспечения качества входит в состав груп­пы разработчиков. Это в корне отличается от того, как посту­пают большинство других компаний, где сотрудники, отве­чающие за контроль качества, являются «плохими парня­ми» — «полицейскими» — и, как правило, находятся на ножах с остальной частью своего подразделения.

Glooper Troopers, Quality Enforcers, Vintage Quality, Solution Squad — вот лишь некоторые из названий команд обеспечения качества, представляющих собой разновидность кружков ка­чества и используемых в рамках программы повышения каче­ства, которая осуществляется в Hewlett-Packard. В настоящее время в системы управления Hewlett-Packard заложено множество показателей и стандартов качества, причем в этой про­грамме участвуют все отделы, без исключения. Очень хорошо высказался по этому поводу один из аналитиков: «Ориентация на качество в Hewlett-Packard носит всеохватывающий и все­проникающий характер, и у стороннего наблюдателя создает­ся впечатление, что сотрудники компании не могут отделить ее от всего остального, чем им приходится заниматься. Если задать им какой-либо вопрос о персонале, они начнут гово­рить о качестве. Если вы спросите у них о том, как идут про­дажи на местах, они начнут говорить вам о качестве. Если вы зададите им вопрос об управлении на основе целей, они нач­нут рассказывать вам о повышении качества на основе целей».

Качество и надежность не зависят от применения каких-либо необычайных технологий. Мы чрезвычайно удивились, узнав, что даже в компаниях, занимающихся высокими техно­логиями, надежность всегда имела большее значение, чем вы­сочайшее техническое мастерство. Лучшие специалисты со­вершенно сознательно отказываются от непроверенной (пусть даже и многообещающей) технологии в пользу того, что уже доказало свою работоспособность на практике. Мы называем подобный подход так: «Мы вторые на рынке и гордимся этим». Приведем еще несколько показательных примеров.

Еще раз о Hewlett-Packard. «Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox и IBM первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами 28. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую «стратегию контрпуансона». Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard появ­ляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установ­ленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard спра­шивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard , предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты». (Forbes)

Digital. «Мы должны обеспечивать надежность. Мы пред­намеренно запаздываем с новинками на два–три года. Мы предоставляем возможность нашим ведущим пользователям — например, государственным исследовательским лаборатори­ям — подталкивать нас. Затем мы разрабатываем надежный продукт для наших OEM-клиентов (Original Equipment Manufacturer — изготовитель комплектного оборудования) и прочих конечных пользователей». (Интервью)

Schlumberger. «Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, ко­гда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger, то этот продукт, как правило, оказывается более качествен­ным и надежным» 29. (Dun’s Review)

IBM. Возвращаясь к начальному периоду деятельности IBM, следует отметить, что эта компания редко выводила на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. UNIVAC и другие компании первыми прокладывали путь, IBM предпо­читала учиться на чужих ошибках. «Эта компания редко была в числе тех, кто первыми решались на радикальные новшест­ва, однако она старалась не слишком отставать. И раз за разом ее новые продуктовые линейки оказывались более удачно раз­работанными. К тому же они продавались и обслуживались го­раздо эффективнее, чем у конкурентов» 30. (Financial World)

Caterpillar. Даже в мире более простых технологий отмеча­ется такое же явление. «Caterpillar редко выходит первой на рынок со своими новыми предложениями, но она никогда не ставила перед собой цель быть в числе первых. Суть ее стра­тегии заключается в том, чтобы дать возможность конкурен­там первыми выйти на рынок со своими новыми продуктами и самостоятельно пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого в действие вступает Caterpillar, выходя с гораздо более надежным продуктом. Конечно, продукты Caterpillar не относятся к числу самых дешевых (в сравнении с аналогич­ными продуктами ее конкурентов). Стремясь завоевать благо­склонность клиентов, Caterpillar в основном полагается на ка­чество и надежное обслуживание» 31. (Business Week)

Deere. Безусловно, Deere — ведущий производитель сель­скохозяйственного оборудования. На рынке сельскохозяйст­венного оборудования она является примерно тем же, чем Caterpillar на рынке строительного оборудования. «Deere не го­ворит, будет ли она продавать комбайн роторного типа» 32. «Мне кажется, — говорит один аналитик, — что в течение ближайших двух лет Deere выйдет на рынок со своим комбай­ном роторного типа… и попытается учесть ошибки, допущен­ные ее конкурентами, которые раньше ее вышли на рынок с такими комбайнами». (Wall Street Journal)

Итак, кажущаяся удовлетворенность успешных компаний своими вторыми ролями на рынке новых продуктов, не долж­на никого вводить в заблуждение относительно их техниче­ских возможностей. Многие из успешных компаний, такие как Hewlett-Packard, IBM и Procter &amp; Gamble , входят в число ли­деров своих отраслей по величине расходов на НИОКР. Осо­бенность этих компаний заключается в том, что они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые про­дукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей.

Противоположную — и весьма распространенную — стра­тегию описал нам один из руководителей компании, выпус­кающей компьютерное периферийное оборудование: «Мы вы­шли на рынок с новым продуктом, поскольку он представлял собой, несомненно, исключительное по своим характеристикам техническое устройство. Мы хотели как можно быстрее захва­тить свою долю рынка. Однако надежность этого устройства оказалась ниже всякой критики. Принадлежащая нам доля рынка, поначалу достигнув 14%, упала до отметки ниже 8%.

И это несмотря на то, что, по нашим оценкам, она должна была составить от тридцати до 35%. Если бы мы отсрочили выход на рынок с этим устройством хотя бы на шесть месяцев и устрани­ли за это время все его недоработки, мы бы наверняка обеспе­чили себе эту долю рынка. Короче говоря, поспешишь — людей насмешишь».

Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные славосло­вия в адрес обслуживания, качества и надежности, интересова­лись, не бывает ли так, что в борьбе за обслуживание, качество и надежность компании перегибают палку. Мы отвечаем: ко­нечно же, бывает. Вот что говорит по этому поводу Фредди Хайнекен: «Мне приходится неустанно напоминать сотрудни­кам нашего маркетингового отдела, что в своем стремлении бесконечно совершенствовать упаковку пива (наворачивать на нее побольше золотой фольги, украшать ее всевозможными вы­чурными этикетками и т. п.) они могут лишь навредить делу. Увидев такую бутылку на полке магазина, покупатель может просто испугаться» 33. Один из исследователей, много лет по­святивший изучению деятельности авиакомпаний, описывает такую ситуацию несколько по-иному: «Braniff полагала, что под качеством подразумеваются миловидные стюардессы и живо­писные работы Александера Кальдера. Delta знает, что под каче­ством подразумевается своевременное отправление и прибытие самолетов». Ответы на вопрос о том, какое обслуживание или какое качество можно считать приемлемым, нужно искать на рынке. Один из наших приятелей весьма доходчиво излагает суть этой проблемы: «Посетитель ресторана, который хочет ку­пить салат за семьдесят пять центов, не рассчитывает увидеть в этом салате кусочки авокадо, однако он наверняка рассчиты­вает, что кудрявый салат-латук действительно будет кудрявым. А тот, кто готовит такой семидесятипятицентовый салат, дол­жен сосредоточить свое внимание на качестве кудрявого салата-латука и забыть о поисках дешевых плодов авокадо» 34.

Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, воз­можно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они доби­ваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге «Взлеты и падения британских менеджеров» (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM , приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.

При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное в деятельности Platt Clothiers Ltd — если, конечно, не считать впечатляющих успехов этой компании. Под поверхностью, однако, скрывается эффективная и четко контро­лируемая совокупность действий, где каждый живет и думает только о пальто. Если вы спросите у Монти Платта о принципах организации сбыта и маркетинга в его компании, он наверняка ответит: «Мои пальто продают друг друга». Каждое утро после 11:00 любой желающий может пройти в офис, где разрабатыва­ются модели пальто завтрашнего дня, и посмотреть на них. Там выставляется случайная выборка пальто, которые можно пощу­пать, примерить, повертеться перед зеркалом. Здесь же находятся руководители компании, обсуждающие новые модели пальто со своими подчиненными. Монти Платту удалось заразить своим энтузиазмом в разработке новых моделей пальто буквально каждого сотрудника компании (курсив наш). Разумеется, ему приходится говорить о маркетинге, решении кадровых вопросов, производстве и прочих скучных материях, однако никому даже не приходит в голову усомниться в том, что речь идет именно о пальто. Его отношения с сотрудниками касаются только работы, а для сотрудников это означает, что, создавая одежду, они долж­ны осознавать, какого рода работой они занимаются, уделять ей должное внимание и выполнять ее на высоком профессиональное уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут по­зволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Platt Clothiers Ltd . Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое ему уделяют. Если компании удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соот­ветствующего продукта на высоком профессиональном уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться пре­имуществами, какими пользуется интегрированная, компакт­ная организация наподобие Piatt Clothiers Ltd. Однако все фир­мы создают тот или иной продукт и различаются лишь степе­нью внимания, которое уделяют этому продукту. Если фирме удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего про­дукта на высоком профессиональном уровне, занимали в ней ключевые посты, у этой фирмы появляются реальные шансы на успех. А людей, которые занимают ключевые посты в такой фирме, можно назвать цельными в подлинном смысле этого слова (применительно к производственной системе). Можно сказать, что такие люди создают вокруг себя ощущение цель­ности в более широком смысле этого слова 35.

В успешных компаниях невозможное становится почти возможным. Можно ли, например, говорить о программе обеспечения 100%-ного качества продукции или 100%-ного качества обслуживания? Большинству сама эта мысль пока­жется смешной. Однако на этот вопрос нельзя дать однознач­ный ответ. В статистическом смысле это, разумеется, невоз­можно. В крупной компании действие закона больших чисел приводит к тому, что то тут, то там будут «вылезать» какие-то дефекты и время от времени будут нарушаться стандарты об­служивания. С другой стороны, один наш приятель из American Express напомнил нам: «Если вы не нацеливаетесь на 100%-ный результат, значит, вы допускаете возможность ошибок. Вы получите именно то, на что рассчитываете». Та­ким образом, можно быть в принципе нетерпимым к «про­колу», любому «проколу», даже к единственному. Фредди Хайнекен высказывается по этому поводу совершенно определен­но: «Я воспринимаю дефектную бутылку пива Heineken как личное оскорбление». Mars, Inc. (гигантская кондитерская компания) предлагает следующую беглую зарисовку Форреста Марса: «У него случаются вспышки необузданного гнева. Од­нажды причиной такой вспышки гнева послужил неправильно обернутый шоколадный батончик. Тогда он лично проверил правильность упаковки всех наличных запасов этих шоколад­ных батончиков. Во время этой проверки, которая проходила в зале заседаний совета директоров, помощники Форреста Марса со страхом взирали на своего босса, придирчиво рас­сматривавшего каждый шоколадный батончик». Восьмидеся­тидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший по-прежнему до глубины души возмущается даже малейшим признаком беспорядка, обнаруженным им в гостиницах Marriott. Еще до недавнего времени он лично знакомился с каждой жалобой клиентов своих гостиниц.

Компании, по-настоящему ориентированные на обслужива­ние и качество, имеют полное право рассчитывать (и действи­тельно рассчитывают) на то, что у них не появятся особые про­блемы ни с качеством, ни с обслуживанием. Можно сколь угод­но много говорить о слепом роке и непредвиденных обстоятель­ствах, но лишь организации, обладающие такой непреклонной верой в свои силы, способны преодолеть любые невзгоды. Ко­гда происходит сбой в компьютере IBM, когда клиенту Caterpillar требуется какая-то запчасть, когда менеджер по сбыту Frito-Lay требуется срочно пополнить запасы или когда Hewlett-Packard чувствует угрозу со стороны японских компаний, здесь все по­нятно. Соответствующая организация мобилизует все имею­щиеся у нее ресурсы, чтобы справиться с проблемой. Но какими бы высокими ни были стандарты, предусмотренные компани­ей, она может вконец «разболтаться», если посчитает допусти­мыми пусть даже совершенно случайные недочеты в качестве или обслуживании. Один из руководителей компании Digital ре­зюмирует: «В отношении этой проблемы существуют две диа­метрально противоположные точки зрения. Кто-то считает, что нельзя допускать даже мысли о том, что что-либо может быть сделано не так, как надо. Другие воспринимают клиента как не­кую статистическую величину. Вы лично хотели бы оказаться в числе тех, кому не повезло и кто оказался «в пределах допуска на ошибку»? Даже если этот «допуск на ошибку» составляет лишь десятые доли процента, вряд ли вам станет от этого легче!»

Экономисты говорят о «барьерах для новичков», т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти «барьеры для новичков» в виде не­ких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощно­стей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе ус­пешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными «барьерами для но­вичков» являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происхо­дило в Procter &amp; Gamble). Все это — действительно непреодоли­мые «барьеры для новичков», базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.

Поиск своей ниши
Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изу­чавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сег­менты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сег­мента и удовлетворяющие желания и потребности представи­телей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale’s. Основой ее успеха является бутик, причем каж­дый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores , ма­теринская компания Bloomingdale’s , придерживается такой же стратегии в отношении Bullock’s, I. Magnin, Rich’s и Filene’s . «Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон», — говорит один из руководителей компании 36. Chesebrough-Pond’s является отличным приме­ром достижения превосходного результата посредством при­способления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: «Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)». Например, в 1978 году он запустил тор­говую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, пред­назначенных для химической завивки волос в домашних усло­виях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время до­минировала торговая марка Toni (компания Gillette ), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: «Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов» 37. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориенти­рованные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ус­корить дальнейший поиск этими подразделениями дополни­тельных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что по­добная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.

Классическим типом участника этой игры является компа­ния 3M . Председатель совета директоров 3M Лью Лер говорит; «Наша организация не верит в то, что успех нам может принес­ти лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предна­значенных для специализированных рынков» 38. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типо­графии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M ). 3M решила ох­ватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типогра­фии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представите­ли совместно с инженерами и техническими специалистами 3M пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M , где в несколь­ких подразделениях для них был организован показ услуг 3M , которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно ин­тересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M взялась за решение постав­ленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M , представляющих разные продуктовые на­правления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократиче­ских проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убе­диться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величи­ны она ни была, вызывает восхищение.

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качест­вом) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M , Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных марке­тинговых стандартов они поделили этот «пирог» на слишком уж тонкие «ломтики». Тем не менее, даже на фоне других кор­поративных гигантов, результаты, полученные этими компа­ниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой по­иск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам явля­ется результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое ис­кусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифферен­циацию.

Джеймс Аттербек из MIT, долгое время изучавший процесс диффузии технологий, совершенно уверен в том, что «новая технология входит через ту или иную специализированную ры­ночную нишу, то или иное высокопроизводительное использо­вание, где вы в состоянии вынести соответствующие высокие издержки» 39. Именно так, по-видимому, смотрят на жизнь такие компании, как Digital и даже IBM. Помните пример поль­зователей-первопроходцев, подталкивающих Digital к новым технологиям? Куда Digital направляет своих лучших инженеров по сбыту? Она ориентирует их на научные организации и круп­ные государственные лаборатории. Разрабатывая решения для таких клиентов, Digital зачастую создает новое поколение про­дуктов для своего среднего пользователя. Специалисты, ориен­тирующиеся на определенные ниши, являются подлинными мастерами применения сложной технологии в своей нише и тестируют ее на пользователях «второй волны», выявляя и устраняя недоработки и передавая затем эту отшлифованную технологию всем остальным пользователям.

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности со­ответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление «заказного» продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководи­телей компании 3M .

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается дос­тигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соот­ветствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе спо­собствует повышению производительности труда, и рассчиты­ваем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения про­изводительности труда. По сути, мы создаем некий «зонтик». Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продук­та (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сра­жаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких «проколов» Hewlett-Packard , связанных с маркетингом карманных калькуляторов: «Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является за­воевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я наде­юсь, такое больше не повторится. Любая компания может за­воевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании мож­но завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель».

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким об­разом следует реализовать программы привлечения этих клиен­тов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила явля­ется приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.

Мы решили во что бы то ни стало привлечь в наш банк состоя­тельных клиентов. Одной из удачных контактных точек, по наше­му мнению, могли бы быть их бухгалтера. Поэтому мы решили провести презентацию для партнеров в каждой из фирм «Большой восьмерки» (Сейчас «Большая четверка «аудиторских фирм: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&amp;Young, KPMG — Примеч. ред. ) в одном крупном городе. В семи из вось­ми фирм мы оказались первым (!) банком, который решил про­вести презентацию в их офисе. Во всех восьми фирмах мы оказа­лись первым банком, который привлек к участию в презентации высших руководителей фирмы. Наша инициатива обеспечила немедленную отдачу. Проведенные нами презентации привели к тому, что все восемь фирм стали нашими клиентами.

Поиск подходящих ниш нередко способствует выработке менталитета, направленного на решение проблем. IBM учит своих торговых представителей быть не просто торговыми представителями своей фирмы, а специалистами по решению проблем своих клиентов . Точно так же всегда поступала и ком­пания 3M. Руководитель отдела сбыта компании General Instruments делится опытом получения информации о клиенте, достаточной для того, чтобы компания могла успешно решать проблемы этого клиента.

Я вспоминаю свою первую работу. Я потратил уйму времени на то, чтобы получить максимум информации о нескольких клиен­тах нашей компании. Мои усилия не пропали даром. Я выполнил свою квоту продаж на 195% — больше, чем любой другой сотрудник нашего подразделения. Один из коллег подо­звал меня и сказал: «Ты, конечно, молодец, но твой средний по­казатель составляет 1,2 коммерческих визита за день, а средний показатель по компании составляет 4,6 коммерческих визита за день. Представляю, каких успехов ты добился бы, если бы у тебя был такой же показатель, как в среднем по компании'» Возмож­но, вы уже догадались, каким был мой ответ: «Представляю, что продали бы остальные наши сотрудники, если бы их средний показатель составил 1,2 визита за день!»

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, готовы тратить немалые средства на дифференциацию. Вот что говорит по этому поводу Эдвард Финкельштейн из компа­нии Macy’s : «До тех пор, пока вы будете тратить ровно столько, сколько требуется для того, чтобы сделать свой магазин при­влекательным, ваша фирма будет процветать» 40. С точки зрения Эдварда Финкельштейна, это означает тратить, не ску­пясь на бутики, стремясь не отставать от того, что делает Bloomingdale’s в Нью-Йорке. В конечном счете такой подход принес Финкельштейну успех. Успешная фирма, торгующая по каталогам (наподобие Fingerhut ), не скупится, когда речь идет о сборе нужной информации. «Используя наши данные эффективнее, мы можем открыть персональный магазин для каждого из наших клиентов», — говорит один из руководите­лей 41. Примерно то же самое можно сказать об Ore-Ida . В том, что касается накладных расходов, они невероятные скупердяи. Но если это касается тестирования рынка, они проявляют неслыханную щедрость. Многие годы Ore-Ida яв­ляется непревзойденным производителем замороженных про­дуктов из картофеля.

Каково значение издержек
Когда мы начинали наш опрос, мы ожидали, что успешные компании придают большое значение издержкам, или техно­логии, или рынкам, или нишам. Иными словами, мы ожида­ли, что некоторые из этих компаний придерживаются страте­гии, ориентированной на что-то одно, другие — на что-либо другое, и меньше всего мы ожидали обнаружить какую-то оп­ределенную тенденцию. Однако действительность не оправда­ла наших ожиданий. Несмотря на существование определен­ных различий между отраслями, мы обнаружили кое-что об­щее для всех их — ориентирование не столько на технологию или издержки, сколько на характеристики, обусловливающие близость этих компаний к клиентам.

Чтобы проиллюстрировать это положение, мы взяли пять­десят лучших компаний и расположили их по отраслям, а так­же по доминирующему признаку. Некоторые наблюдатели на­верняка будут спорить с той или иной оценкой. Более того, нет такой компании, которая полностью игнорировала бы со­ображения, связанные с издержками или технологией. Однако четко выраженный акцент на одной переменной наверняка обеспечивается за счет снижения внимания к другим. Как сле­дует из табл. 6.1, успешные компании, представляющие раз­ные отрасли, ориентируются главным образом на ценност­ную, а не на затратную сторону уравнения рентабельности. Мы разделили все компании на отраслевые сегменты — высо­кие технологии, потребительские товары, обслуживание, про­чие производители, управление проектами и основные сырье­вые продукты. Ниже приводится краткое описание каждой из этих категорий.

В категории высоких технологий лишь четыре из четырна­дцати компаний, как нам показалось, ориентируются на из­держки. К этим компаниям относятся, в частности, TI , Data General, National Semiconductor и Emerson. Во всех этих компаниях, кроме Emerson , в течение нескольких последних лет на­блюдались те или иные проблемы, и сейчас они пересматри­вают свои стратегии. Data General и National Semiconductor со­гласны с тем, что их будущая стратегия должна заключаться в поиске подходящих ниш. Пример Data General кажется нам особенно поучительным. Эта компания попыталась победить «первопроходца», компанию Digital , ее же оружием. Data General сосредоточила свои усилия на рынке изготовителей комплектного оборудования (OEM) и разработала стратегию, базирующуюся на небольшом числе продуктов с низкой себе­стоимостью. По ходу дела ей удалось сформировать имидж «крутых парней». Статья в журнале Fortune за 1979 год поста­вила под сомнение целесообразность увеличения числа про­дуктов, выпускаемых компанией Digital (что обусловливало высокие издержки), а также отказ этой компании от выплат комиссионных своему торговому персоналу — в отличие от политики Data General, выплачивающей сотрудникам значи­тельные комиссионные 42. Однако Digital избавилась от сво­ей зависимости от OEM и наряду с Wang, Hewlett-Packard и Prime сделала упор на выпуск гибких, «дружественных к пользователю» продуктов. Политика, которая обеспечила более широкий ассортимент выпускаемых продуктов и пере­ориентировала торговых представителей компании на реше­ние проблем клиентов, принесла желаемый результат. С дру­гой стороны, пострадал имидж «крутых парней» Data General, что несколько замедлило бодрую поступь этой компании.

Таблица 6.1 Успешные компании, представляющие разные отрасли

Высокие технологии (14 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюData GeneralAllen-BradleyDigital Equipment CorporationEmersonInternational Business MachinesHewlett-PackardNational SemiconductorLanierRaychemTexas Instruments ROLM Schlumberger Tandem Wang

Потребительские товары (11 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюBlue BellFrito-LayAvon MarsChesebrough-Pond’s MaytagFingerhut Procter &amp; GambleJohnson &amp; Johnson Levi Strauss Tupperware

Обслуживание (12 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюKmartAmerican AirlinesBloomingdale’s DeltaCitibank Disney ProductionsMorgan Bank MariottNeiman-Marcus McDonald’s Ogilvy &amp; Mather Wal-Mart

Прочие производители (4 компании)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюDanaCaterpillarMinnesota Mining and Manufacturing (3M) Deere

Управление проектами (3 компании)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостью Bechtel Boeing Fluor

Основные сырьевые товары (6 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюAmoco Du PontArco Nucor SteelExxon Dow В сравнении с поистине выдающимися результатами, кото­рые компания Texas Instruments демонстрировала два предшест­вующих десятилетия, последние несколько лет она борется за выживание. Сейчас Texas Instruments обратила свои взоры на маркетинг. Прежняя одержимость этой компании сокращением издержек и наращиванием принадлежащей ей доли рынка объ­ясняет, по нашему мнению, почему Texas Instruments утратила свои лидирующие позиции на рынке полупроводниковых при­боров, испытывала немалые проблемы со своим домашним компьютером и никогда не добивалась существенных успехов в производстве потребительской электроники. В то время как большая часть интеллектуальной мощи этой организации была направлена на решение проблемы сокращения издержек с це­лью установления отраслевого стандарта в производстве опера­тивных запоминающих устройств емкостью 8К, специалисты Texas Instruments перестали уделять должное внимание будущим микросхемам памяти, обладающим большей емкостью. Именно в этом и заключается суть проблемы. Чрезмерное внимание к вопросам сокращения издержек приводит к постепенной, вначале почти незаметной, смене приоритетов. В производстве потребительских товаров, таких как наручные часы и карман­ные калькуляторы, подход Texas Instruments опять-таки сводился к сокращению издержек. Казалось, что девиз этой компании — производить как можно более дешевые товары. Потребитель­ский проект Texas Instruments не только проиграл соответствую­щим японским проектам, но и отвлек важнейшие ресурсы ком­пании от новых разработок в области микросхем, что было чрезвычайно важно для этой компании.

Как мы уже отмечали, Lanier и IBM являются типичными примерами высокотехнологичных компаний, предметом осо­бого внимания которых является обслуживание. Действитель­но, лаборатории IBM могли намного опередить свое время, на­пример в исследовании свойств так называемого «джозефсоновского перехода», однако серийные продукты, выпускаемые этой компанией, как правило, трудно отнести к числу самых пе­редовых технических разработок. Allen-Bradley, консервативная частная компания из Милуоки, выпускающая приборы для контроля производственных процессов (ее стоимость оценива­ется примерно в миллиард долларов), также принадлежит к тем компаниям, которые ориентированы на обслуживание, качест­во и надежность. Вся деятельность этой компании настроена на обеспечение качества и надежности, что, впрочем, неудиви­тельно: в системах контроля производственных процессов каче­ство и надежность играют решающую роль.

Кто-то, возможно, станет утверждать, что к числу компаний, ориентированных на качество и обслуживание, относятся и другие компании, в частности Hewlett-Packard и Digital, однако они, а также остальные успешные высокотехнологичные ком­пании, прежде всего специализируются на определенных нишах рынка. Каждая из них представляет собой конгломерат мелких предприятий, целью которых является выведение на рынок но­вых продуктов. Например, Wang в 1980 году каждую неделю вы­водила на рынок как минимум один новый продукт. «Коэффициент попадания» проектно-конструкторского отдела компании Wang оказался более 75%, что в значительной мере объясняется интенсивностью контактов с пользователями. Та­кой показатель, безусловно, является выдающимся.

Нечто подобное представляет собой и компания ROLM, глав­ная особенность которой — ярко выраженная ориентация на пользователей. К тому же эта компания не является технологиче­ским лидером. Лишь за счет большего умения решать проблемы своих клиентов ROLM удалось перехватить у Western Electric (материнской компанией которой является АТ&amp;T ) значительную долю рынка частных (или корпоративных) телефонных станций с исходящей и входящей связью. Классическим примером ориен­тации на определенные ниши рынка является «Безостановочный компьютер» компании Tandem. Лозунг компании Tandem : «Каждый клиент — это отдельный сегмент». Компания Raychem занимается продажей сложных («интеллектуальных») электриче­ских соединителей. Эта компания не жалеет средств на обучение и повышение квалификации своих торговых представителей. Причина этого проста: торговые представители Raychem являются инженерами-практиками. Они продают электрические соедини­тели своей компании, опираясь на высокую экономическую цен­ность данного продукта для клиентов компании. Установка и монтаж такого электрического соединителя представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и использование заказных уст­ройств позволяет значительно сократить издержки, связанные с оплатой труда. Сами по себе электрические соединители пред­ставляют лишь ничтожную долю стоимости продукта, в котором они используются в качестве комплектующих (например, круп­ного самолета), поэтому клиент может позволить себе оплатить партию таких устройств. Ситуация компании Schlumberger во многих отношениях похожа на ситуацию Raychem . Ее персонал, состоящий из 2000 «полевых» инженеров, проводит замеры неф­тяных скважин, а также оказывает буровым компаниям ряд дру­гих услуг. Как и в случае Raychem , стоимость их услуг составляет лишь ничтожную долю стоимости операций по разработке неф­тяных месторождений, но ценность услуг компании Schlumberger для пользователя поистине колоссальна.

В той мере, в которой наш рассказ о лидерах высоких тех­нологий позволяет составить некую цельную картину, он на­верняка должен был удивить всех нас: так называемые высо­котехнологичные компании не являются в первую очередь ли­дерами соответствующих технологий. Их бизнес действитель­но связан с высокими технологиями, однако их главной особенностью является предложение клиентам надежных про­дуктов и услуг, характеризующихся высокой добавленной стоимостью.

В категории потребительских товаров мы, исходя из целей данного анализа, представили одиннадцать компаний. Ни од­на из этих компаний, по нашему мнению, не является ярко выраженным низкозатратным производителем. Их предложе­ния характеризуются скорее высоким уровнем обслуживания, качеством и надежностью. Не слишком внимательный наблю­датель Procter &amp; Gamble скажет вам, что успехи этой компании объясняются удачной рекламой и управлением своими торго­выми марками. Те же, кто знает работу этой компании изнут­ри, скажут вам, что здесь все дело в качестве и тщательном тестировании продукции. Если у Procter &amp; Gamble и возникают какие-то проблемы (что случается крайне редко, как, напри­мер, с тампонами Rely и обнаружением токсичных веществ в продукции), компания реагирует чрезвычайно оперативно, не жалея средств на восстановление своей репутации произво­дителя высококачественных продуктов. Frito-Lay пользуется заслуженно высокой репутацией компании, обслуживающей своих клиентов на самом высоком уровне. Maytag отличается высокой надежностью своей продукции, о чем свидетельствует реклама этой компании, которая обычно изображает рабоче­го-ремонтника, страдающего от безделья. К этой же катего­рии, безусловно, относится и Mars.

Многие компании продают свою продукцию по принципу «от двери к двери», но ни для кого этот метод продажи не стал играть такую огромную роль, как для компаний Avon и Tupperware. Мы отнесли эти успешные компании к категории обеспечивающих высокую добавленную стоимость просто потому, что они сами идут к клиентам и создают свои собственные рынки.

Двумя ярко выраженными лидерами на рынке готовой одежды являются Levi Strauss и Blue Bell. Тем не менее, инте­ресно отметить, что подходы этих компаний различаются в корне. Levi’s была основана на принципах качества и при­держивается этих принципов по сей день, тогда как ее впечат­ляющие темпы роста в последнее время во многом объясняют­ся особой маркетинговой проницательностью, которая свиде­тельствует о том, что компания значительно продвинулась в направлении того края спектра, который обозначен словом «ниша». Blue Bell , компания №2 на рынке готовой одежды, добилась значительных успехов в сокращении издержек, что удачно дополняет ее приверженность обеспечению высокого качества.

Johnson &amp; Johnson , по нашему мнению, является компани­ей, ориентирующейся исключительно на определенные ниши рынка. Johnson &amp; Johnson состоит примерно из 150 практиче­ски независимых компаний, каждая из которых отвечает за вывод на рынок новых продуктов. Интересы клиента для Johnson &amp; Johnson всегда были на первом месте, интересы со­трудников компании — на втором месте, интересы общест­ва — на третьем, а интересы акционеров компании — на чет­вертом (и последнем) месте. Таких же принципов придержи­вается и Chesebrough-Pond’s.

Fingerhut, крупная компания розничной торговли по ката­логам, может показаться в этом списке чужеродным телом. Тем не менее, у нас есть все основания отнести ее к числу ком­паний, ориентирующихся на определенные ниши рынка. Ис­пользуя замечательную систему отслеживания клиентов и их прибыльности, Fingerhut рассматривает практически каждого отдельного клиента как самостоятельный сегмент рынка. На­пример, как отмечает журнал Fortune , «…за месяц до того как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получите письмо, в котором фирма пообещает вам, если вы согласитесь заказать один из предлагаемых ею продуктов, прислать бесплатный по­дарок ко дню рождения вашего ребенка. Чем больше заказов вы разместите в Fingerhut, тем больше таких пакетов получите по почте. …Fingerhut уделяет особое внимание своим клиен­там, предоставляя им такую услугу, как «предварительно одобренный» кредит в период экономического спада, когда J. С. Penney и Sears свертывали свою деятельность» 43. Если пристальнее присмотреться к действиям Fingerhut, то в них нельзя найти ничего сверхъестественного. Более того, в этих действиях нет ничего особенно сложного. Просто эта компа­ния сделала то, чего пока еще не сделала никакая другая ком­пания розничной торговли по каталогам.

Дальше следует дюжина так называемых сервисных компа­ний. Например, глава агентства Ogilvy &amp; Mather Дэвид Огилви утверждает, что первоочередная цель его агентства — вовсе не получение прибыли, а обслуживание клиентов на высо­чайшем уровне. Бывший глава гостиничной сети Marriott Hotels восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший яв­ляется таким же «демоном качества», каким он был сорок лет тому назад. Его сын, нынешний глава Marriott Hotels, продол­жает гнуть ту же линию, что и отец, и даже в рекламе Marriott демонстрирует, как Билл Марриотт-младший посещает гости­ницы принадлежащей ему сети. В отрасли пассажирских авиаперевозок список лучших авиакомпаний возглавляют Delta и American Airlines. Эти же компании возглавляют список авиакомпаний, обеспечивающих самый высоких уровень об­служивания пассажиров. American Airlines неизменно оказыва­ется лучшей по результатам опросов, выявляющих качество обслуживания пассажиров. Delta наверняка не уступила бы American Airlines, если бы анализ качества обслуживания пас­сажиров касался той ниши, которую обслуживает Delta , — представителей бизнеса.

В банковской сфере мы можем назвать два наиболее ярких примера: Morgan и Citibank. Сегодня в банковской отрасли прак­тически все говорят о необходимости учиться обслуживанию крупных корпоративных клиентов. (Много лет тому назад Морган даже написал книгу, посвященную этому вопросу.) Citibank оказался первым крупным банком, который привел всю свою организационную структуру в соответствие с рыночными сегментами. Citibank сделал это еще в 1970 году, тогда как другие банки лишь приступают к решению этой проблемы.

Подлинными звездами бизнеса, связанного с массовым об­служиванием, являются McDonald’s и Disney. Мы уже подробно обсуждали обе эти компании. Нам кажется практически не­возможным поставить под сомнение качество продуктов McDonald’s или способность Disney обслуживать клиентов на неизменно высоком уровне.

Кого можно было бы назвать в числе звезд розничной тор­говли? На фоне остальных достойных претендентов, несомнен­но, выделяются Neiman-Marcus и Bloomingdale’s. Первое реклам­ное объявление Neiman-Marcus, открывшейся в 1907 году гласи­ло: «Магазин качества и исключительных ценностей» 44. Как уже указывалось, Bloomingdale’s является превосходным примером удачного использования ниш рынка.

Wal-Mart олицетворяет собой историю успеха в сфере массо­вой розничной торговли, которая началась примерно в конце 1970-х–начале 1980-х годов. И здесь мы снова возвращаемся к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 года число магазинов Wal-Mart увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда дол­ларов. Среди компаний розничной торговли Wal-Mart является классической сетью, ориентированной на определенную пишу рынка. Wal-Mart сделала для Kmart примерно то же, что Lanier сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автоном­ных текстовых процессоров. Wal-Mart строит «чересчур много» магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart препятствует выходу на эти рынки Kmart.

Kmart заслуживает признания как одна из успешных ком­паний, но в отличие от Emerson она кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопро­су сокращения издержек. По сути, это единственная из двена­дцати сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издер­жек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart не забы­вала и о повышении качества. Можно даже утверждать, что Kmart начала занимать традиционное место Sears. «Ценность по приемлемой цене» — вот извечная философия Sears, кото­рая быстро становится философией Kmart.

В категории прочих производителей типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является 3M : найти небольшой рынок, выжать из него макси­мум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Caterpillar и Deere, которых мы тоже поместили в эту всеохва­тывающую категорию, являются абсолютными приверженца­ми качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой все­охватывающей категории особняком стоит Dana. Подобно Emerson, успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.

Безусловными лидерами управления проектами являются Fluor, Bechtel и Boeing . Fluor и Bechtel являются примером ус­пешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться каче­ством и надежностью своих услуг и назначать за них соответ­ствующую цену. Boeing уделяет достаточно внимания издерж­кам, но предпочитает постоянно напоминать о важности каче­ства и надежности. Проводя свое исследование, мы неодно­кратно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внима­тельно прислушаться к тому, что говорят о себе и о своей ком­пании ее сотрудники.

Наконец, исключительно ради полноты изложения мате­риала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее ус­пешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров. В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производ­ством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продае­те свою продукцию другим компаниям, а не конечному поль­зователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International Incorporated, являющаяся фи­лиалом GE, получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значитель­ной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитей­ным компаниям.) Компании Amoco, Area и Exxon — превос­ходные операторы и геологоразведчики, которым удается де­шевле добывать нефть, чем другим компаниям.

Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow и Du Pont представляют собой классический пример раз­дела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя от­нести к числу проигравших. Компания Dow, типичный пред­ставитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкоза­тратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК «завернула нам краник». Однако по крайней мере до последнего времени Du Pont располагала намного более при­влекательным перечнем новых продуктов. Du Pont преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — иннова­ций в рыночных нишах, которые возникли в результате появ­ления этих новых продуктов.

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах спе­циальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статисти­чески достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компа­ний ориентируются преимущественно на качество, обслужи­вание или определенные рыночные ниши. Но мы все же по­лагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных ком­паний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это «нечто» представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.

Умеете ли вы слушать своих пользователей
Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это ока­залось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не ока­залось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инно­ваций этих компаний является рынок.

Procter &amp; Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер се­рии «800». В своем годовом отчете за 1979 год Procter &amp; Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию по­ступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) 45. Компания ответила на каждое из этих 200 000 об­ращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter &amp; Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter &amp; Gamble и подобные ей компа­нии, есть неожиданное и довольно убедительное теоретиче­ское обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов 46. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобрете­ний («первых в своем роде») были предложены пользователя­ми; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствова­ний также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований 47. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были «первыми в своем роде») 10 соот­ветствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не произ­водителями научных приборов. Кроме того, другие пользовате­ли способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответст­вующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изо­бретал прибор, создавал его прототип и проверял его в дейст­вии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, «выпол­няя технологическую подготовку производства и повышая на­дежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия».

Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой «экстремальностью»: они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответ­ствующий продукт не отвечает тем или иным насущным по­требностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отка­заться. «Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разра­ботки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной».

Лучшими компаниями «помыкают» их клиенты, и это нра­вится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi’s ? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi’s получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживаю­щего в штате Невада 48. Как уже отмечалось, Bioomingdale’s изобрела для Levi’s «выгоревшие» джинсы.

Практически все ранние инновации IBM, включая и пер­вый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с веду­щим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего на­чался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа «скотч») компа­нии 3M ? Он начался с того, что кто-то из торговых представи­телей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отреза­ния кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? «Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения ми­ни-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты най­дут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании» 49. Аналитик, написав­ший это, отмечает: «Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами». Примерно такая же ситуация в Wang Labs : «На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответ­ствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегри­рованных систем» 50. Основатель Wang Labs Эн Уонг гово­рит: «Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности». Один из высших руководите­лей Allen-Bradley замечает: «Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте». Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конку­рентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упу­щенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столь­ко собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. «Boeing , Caterpillar и GM созда­вали свое собственное оборудование, а затем предлагали: «Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда»,— говорит один из руководителей.

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весь­ма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные «летние каникулы» (как он сам назы­вает это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разго­вора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегриро­ванных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер на­звал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт раз­рабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой ре­путацией не только в силу высокого уровня обслуживания, ка­чества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под на­званием «близость к клиенту». То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслу­живании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области ин­новаций относится анализ SAPPHO 11, выполненный извест­ным экономистом Кристофером Фрименом 51. Он проана­лизировал тридцать девять инноваций в химической промыш­ленности и тридцать три инновации в области научного при­боростроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказа­лись статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: «Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей» (вероятность того, что рес­понденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем зако­номерно: химическая промышленность — 0,000061, или при­мерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в сово­купности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: «Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем». Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к не­ожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоми­нались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций

Семь неудачных инноваций в химической промышленностиШестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроенияОпрос пользователей вообще не проводился13Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными24Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 04Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями03Придерживались заранее выбранной конструкции42Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: «Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успеш­ные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на по­требности рынка, при разработке соответствующей иннова­ции привлекают к сотрудничеству потенциальных пользовате­лей и лучше понимают их потребности».

Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания техно­логиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную «рыночную ориентацию», в то вре­мя как им следовало бы в большей мере «ориентироваться на технологии». Они доказывали, что наша ориентация на дости­жение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых по­следних опросов, касающихся предпочтений потребителей.

Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако про­блема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками «башен из слоновой кости». Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представи­тель или лидер группы разработчиков компании 3M , франчайзи McDonald’s и покупатель Bloomingdale’s — все они присталь­но наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.

Наиболее спорной темой, которую поднимают наши крити­ки, является проблема технологии. Например: «Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах». Это заме­чание может быть справедливым в ряде случаев (например, ба­зовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley , занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих цен­тральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — ги­гантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок элек­троники, проигнорировав потребности своих ведущих клиен­тов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные по­зиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.

Компании, которые лучше других умеют прислушиваться к мнению своих клиентов, уделяют особое внимание своим ве­дущим клиентам. Это действительно очень важный момент, ко­торый существенно расходится с умопостроениями Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Потребитель-«первопроходец» (т. е. скорее изобретатель, чем рядовой потребитель) даже в боль­шинстве категории потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM была классиче­ским примером «ведущего пользователя», который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем ав­томатизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford и Chrysler, в проектировании автомобилей мирового уровня). Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в деле применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удач­ного функционирования подобных комбинаций. Если же гово­рить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие по­казатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к чис­лу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытового, маркетингового, производственного, технологиче­ского и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами, что позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагиро­вать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов.

Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая пред­ставление о текущем положении дел в этой области, а не опи­раясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с «лаборатор­ным», «чисто технологическим» подходом Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Разумеется, это не отменяет необходи­мости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, за­ключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые уда­ется позаимствовать и довести до ума прагматично настроен­ным «внутрифирменным предпринимателям», таким как наи­более квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующи