info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

Заказываем тренинги и выбираем тренеров

О. Перминова,
психолог  

«Грамотно
сформулированные цели обучения являются определяющим фактором эффективности
тренинга».

Современная динамика развития организаций, а также
возрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточно
агрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегии
особое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладывать
в него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.

Подготовка, повышение квалификации и переквалификация
заменились «тренингами», на которые в последнее время спрос высок, а
предложение еще больше. Но не всегда тренинги приносят должный результат, а в
некоторых случаях, и вовсе оказывают отрицательное влияние на развитие бизнеса.

Поскольку ситуация с обучением персонала на сегодняшний
день весьма распространена, попытаюсь дать менеджерам по персоналу или другим
ответственным за обучение работникам, ряд ориентиров и подсказок, которые
помогут правильно заказать тренинг и выбрать тренера.

Для большего понимания той функциональной роли, которую
играет тренинг, необходимо сказать несколько слов о предыстории развития этого
«жанра». Свое начало он берет из классической теории научения, поведенческого подхода
в психологии, основным постулатом которого является предположение о том, что
все поведенческие паттерны (эталоны поведения) человека складываются из простых
стимульно-реактивных связей, то есть, когда в ответ на определенный стимул
запускается соответствующая реакция, положительно закрепленная за этим
стимулом. Из всей этой теоретической базы для нас остается полезным рассуждение
о том, что человека можно обучить любому набору поведенческих реакций. Именно
на основе данного постулата были сформированы первые тренинги, направленные на
вырабатывание оптимальных поведенческих навыков, которые необходимы для
благополучного взаимодействия с социумом.

Тренинги можно условно разделить на две категории:
социально-психологические и тренинги личностного роста. Под
социально-психологическими тренингами далее я буду понимать все
бизнес-тренинги, направленные на отработку определенных знаний, умений и
навыков, необходимых сотруднику для более эффективного взаимодействия с
клиентами, коллегами в рамках его профессиональной деятельности. Тренинги
личностного роста обобщают все техники групповой терапии, целью которых
является изменение самосознания человека и улучшение «качества его жизни».

В данной статье рассматривается первая категория —
бизнес-тренинги.

Любой тренинг направлен на формирование и закрепление
навыка и, в этой связи, он имеет много общего с физическими тренировками
спортсмена, когда интенсивная отработка определенного комплекса приводит к
автоматизации его выполнения. Конечно, стремясь достичь успеха в
коммуникативной компетенции, можно прочитать кипы популярной психологической
литературы, описывающей техники работы с аудиторией, техники активного слушания
и прочие. Но это нисколько не приблизит вас к цели потому, что любые знания
бесполезны, если они не применимы к реальной жизни и не используются в
повседневной практике. Пространство тренинга позволяет актуализировать уже
имеющиеся знания, сформировать недостающие и, что самое главное, тут же, «не
отходя от кассы», их применить и отработать (то есть, как в спорте, довести до
автоматизма).

Можно выделить следующие особенности тренинга, которые
обеспечивают его эффективность по сравнению с другими формами обучения:

1.                 
Тренинг обеспечивает
безопасное, комфортное пространство, в котором человек может попробовать
отработать недостающие навыки.

2.                 
Тренинговая группа
выступает как мини-социум, поэтому у человека появляется возможность узнать о
себе, своих поведенческих стереотипах и стиле взаимодействия от других членов
группы, и на основании этих знаний он может подкорректировать собственные
представления. Кроме того, он может увидеть, как в аналогичной ситуации ведет
себя другой участник тренинга, и тем самым сформировать новый взгляд на
ситуацию и, возможно, выработать новую тактику поведения.

3.                 
Тренинговое пространство,
как и любая тренировка, построено на отработке ошибок. Если в реальной жизни
промах может стоить карьеры, то на тренинге менеджеры «безболезненно» учатся на
собственных ошибках и, следовательно, прокладывают себе путь к успеху.

4.                 
Наличие профессионального
тренера — важное условие и необходимость любого обучения. Здесь тренер
выступает в качестве «эталона» и представляет собой наглядный образец
ожидаемого результата.

5.                 
Тренинг во многом
моделирует реальную ситуацию, в которой сотрудник оказался неуспешным, а это
позволяет сформировать более конкретные навыки и освоить новые способы
взаимодействия в ситуации, которая, скорее всего, уже завтра появится в его
реальной трудовой деятельности.

Особое значение следует уделить мотивации сотрудников,
направляемых на тренинг. Так как на самом деле процедура обучения для некоторых
(особенно немолодых) работников, может оказаться крайне тревожной, то
необходимо детально обсудить цели, которые преследует выбранный тренинг и
выделить те преимущества, которые он может дать работнику. Но чаще всего, люди
достаточно охотно соглашаются на обучение, потому как видят в нем разнообразие
своей повседневной трудовой деятельности. Здесь может скрываться угроза
несерьезного подхода работников к обучению и восприятия тренинга, как
развлечения, а не как упорной работы по приобретению необходимых навыков. Но
все же, как свидетельствуют результаты авторского исследования профессиональных
и личных качеств менеджера, «тренируемые» стремятся получить от тренингов,
прежде всего, новые знания, умения и навыки, применимые в текущей деятельности,
а также получить эмоциональный заряд. Упоминание об этом неслучайно: довольно
часто тренинг является катализатором для всплеска эффективности
профессиональной деятельности, так как сама по себе игровая ситуация, в которой
происходит формирование навыков, крайне богата на эмоциональные проявления.

Выбор и реализацию тренинговой программы можно условно
разделить на следующие этапы.

Начальный этап: формирование запроса

Допустим, что у вас уже сложилось представление о том, что
такое тренинг, и зачем он нужен. На следующем этапе вам, как руководителю
организации или ответственному лицу, необходимо определить:

•       
Зачем нужен тренинг
именно вашей организации?

•       
Кого и чему вы
собираетесь учить?

То есть, первоначального нужно уточнить цели, под которые в
дальнейшем будет подбираться программа обучения и соответствующий тренер.
Именно здесь чаще всего и возникают проблемы. Отсутствие у
организации-заказчика четко сформулированных целей — весьма распространенная в
настоящее время ситуация.

В большинстве своем заказчиком является сбытовое или
торговое подразделение компании, которое называет одну главную цель: «увеличить
объем продаж в два, три, N раза». При этом на маркетинговом уровне не
выявляются ни новые неохваченные ранее секторы рынка и потребители, ни новые
товары. Не обсуждаются и возможности расширения зоны продаж.

Ошибочно считать, что вопрос построения программы обучения
персонала не связан со стратегическими целями компании. Тренинги именно потому
не приносят должных результатов, что не учитывают реальных темпов развития
компании и ее потребностей. Отсюда следует, что вопрос обучения сотрудников и
определения направления обучения (темы тренингов) должен решаться руководством
компании.

Поделюсь примером из своей практики. Западная компания по
подбору персонала (IT-сектор: программисты) сделала запрос на проведение в
своем московском представительстве тренинга «Особенности эффективного
рекрутинга», мотивируя это тем, что в ближайшее время компании потребуется
большое количество квалифицированных кадров и в центральном офисе решили
сделать акцент на российский рынок. В ходе уточнения параметров запроса
выяснилось, что инструкции, получаемые из центрального офиса в Дублине,
во-первых, регулярно меняются (не отлажена система работы над поступающими
заказами), во-вторых, приходят практически всегда после 18-00 по московскому
времени (послеобеденное время в Дублине), когда никого из исполнительного
состава уже нет на рабочем месте. Вследствие этих и ряда других причин пришлось
переформулировать цели тренинга и налаживать коммуникацию между представителями
московского подразделения и головным офисом.

Таким образом, этап формирования запроса является
определяющим фактором эффективности тренинга. Поэтому тенденцией последнего
времени стало введение в число задач тренера-консультанта диагностики
потребностей в тренинге.

Диагностика может преследовать следующие цели:

1.                 
Определение
тренинговой группы, то есть выделение сотрудников, нуждающихся в обучении.

2.                 
Выявление уровня компетенции
сотрудников и определение типичных ошибок или имеющих место неэффективных
способов поведения, мешающих в профессиональной деятельности персонала.

3.                 
Выявление того спектра
знаний, умений и навыков, которые необходимо сформировать в данной целевой аудитории
для повышения ее профессиональной успешности.

4.                 
Прогнозирование
ожидаемого результата на уровне руководства компании и сопоставление очевидных
потребностей компании с программой обучения.

На данный момент большинство тренинговых компаний предоставляют
разнообразные услуги в области консультирования заказчика по вопросам
актуальности и необходимости обучения персонала. К числу такого рода услуг
относятся различные способы сбора информации, необходимой для составления
программы тренинга «под клиента», а следовательно, учитывающей особенности и
специфику бизнеса компании-заказчика, выявляющей реальные проблемы, с которыми
сталкивается ее персонал по ходу исполнения своих обязанностей.

На примере наиболее распространенного и чаще всего
заказываемого тренинга — «Тренинга эффективного общения с клиентом» — можно
выделить следующие методы сбора информации:

•       
интервью с
руководством компании, уточнение целей тренинга и прогнозирование ожидаемого
результата;

•       
анализ структуры
компании, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
изучение объемов и графиков продаж;

•       
собеседование с
потенциальными участниками тренинга (выявление уровня мотивации и интереса
сотрудников к обучению);

•       
наблюдение за
непосредственной работой сотрудников, или так называемое наблюдение «в поле»,
определение методов работы, выявление основных ошибок и оценка качества
обслуживания клиентов, анализ стереотипов поведения;

•       
выяснение типичных для
данной компании проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов;

•       
предтренинговое
анкетирование (анкетирование, направленное на выделение уровня компетенции
сотрудников и «зоны ближайшего развития»).

Повторюсь, что подобная процедура очень часто завязана на
стратегических целях компании и из достаточно простой предтренинговой
диагностики может превратиться в длительный консалтинг и корректировку
структуры организации в целом.

Содержательный этап: выбор вида тренинга

На данном этапе вы, будучи менеджером по персоналу или
менеджером, отвечающим за подготовку кадров, выбираете те средства и техники, с
помощью которых будет реализовываться программа обучения. Большинство тренеров
придерживаются поведенческого подхода в формировании навыков; реже используются
техники гештальт-подхода, НЛП и прочие.

Рынок тренинговых услуг на текущий момент достаточно быстро
пополняется авторскими разработками: оригинальными версиями, новыми подходами к
обучению. Однозначно гарантировать их успешность нельзя, так как вопрос о
гарантиях в столь сложной сфере как человеческие ресурсы крайне сложный.

Если не учитывать авторские разработки в области
тренинговых услуг, то можно выделить следующие виды тренингов и их цели:

Тренинг

Наименование

Цели

Тренинг
коммуникативной компетенции

«Искусство
общения»

«Эффективные
коммуникации»

Другие

Выявление
стиля коммуникации в компании и улучшение взаимопонимания между коллегами

Тренинг
управления временем

«Управление
временем»

Формирование
навыков практического планирования и использования своего времени, а также
повышение эффективности планирования в целом

Тренинг
продаж

«Техника
эффективной работы с клиентом»

«Приемы
эффективных продаж»

Другие

Изучение
и освоение эффективных способов профессионального общения с клиентами

Тренинг
эффективного ведения переговоров

«Техника
ведения переговоров»

Выработка
навыков делового общения, изучение и освоение способов эффективного ведения
переговоров

Тренинг
командообразования

«Team
building». Его разновидностью можно считать тренинг, направленный на
формирование «командного духа» («Team spirit»). Обычно он заказывается довольно
крупными организациями, которым достаточно тяжело массово поддерживать
корпоративную культуру.

Повышение
эффективности группового взаимодействия, достижение групповой сплоченности в
ситуации работы над общим проектом, улучшение психологического климата
организации

Тренинг
управления конфликтами

«Управление
конфликтами»

Освоение
методов эффективного взаимодействия в конфликтных ситуациях

Тренинг
лидерства

«Лидерство»

Формирование
лидерских качеств, навыков управления мнением

Тренинг
управленческих навыков

«Эффективный
менеджмент»

«Психология
менеджмента»

Другие

В
целом эти тренинги направлены на достижение полного понимания роли и функций
менеджера в компании. Но, как правило, их цель узко специфична и формируется
непосредственно под проблемную ситуацию

Список тренингов можно расширять и добавлять. Но в любой
ситуации, приглашая тренера на собеседование, вы получите только примерную
программу обучения, которая впоследствии должна быть адаптирована именно под
вашу компанию и под сформулированные вами задачи.

Еще один содержательный этап: выбор тренера

На данном этапе необходимо определить, кому вы отдадите
предпочтение в проведении тренинга — одиночному тренеру (т.н. «свободному
художнику») или тренеру компании-провайдера (тренинговой компании). Обычно,
выбор осуществляется на конкурсной основе, когда компания-заказчик приглашает
тренеров и представителей тренинговых компаний принять участие в тендере.
Полученные от участников предложения позволяют сравнить программы, цены на
услуги и выбрать наиболее выгодный вариант. Цены на тренинги в
компаниях-провайдерах значительно превышают цены одиночных тренеров, однако
многие заказчики готовы переплачивать за уменьшение риска. Существуют различные
ситуации: тренеры компаний-провайдеров уходят «в свободное плаванье» по
каким-либо причинам или еще более непонятные случаи сочетаний индивидуальной
практики и работы в тренинговой компании. Такие иногда абсурдные сочетания
связаны с тем, что российский рынок тренинговых услуг и компаний-провайдеров
еще не до конца устоялся и претерпевает всевозможные изменения.

Выбор тренинговой компании зависит от целей обучения и типа
руководства организации. Предлагаемые сервисными компаниями услуги отвечают
любым вкусам, поэтому среди них можно найти как известные программные продукты,
прошедшие неоднократную апробацию, так и новые, авторские программы,
эффективность которых была проверена на небольшом количестве обучаемых.

Если вы решили доверить проведение обучения тренинговой
компании, то целесообразно руководствоваться следующими критериями отбора:

1.                 
Время, которое
тренинговая компания работает на данном секторе рынка (как правило, о
приобретении опыта можно говорить после 2—3 лет работы в этой сфере).

2.                 
Количество клиентов,
прошедших обучение по выбранной вами программе (желательно, чтобы апробацию
прошло не менее 4—6).

3.                 
Рекомендации от
клиентов (полезным может оказаться анализ сфер деятельности клиентов: в случае
их совпадения с профилем деятельности вашей организации, вероятность того, что
тренинг будет эффективен, увеличивается).

4.                 
Количество
предлагаемых программ (часто, по ассортименту предлагаемых программ можно
сделать предположение о профессионализме тренеров, работающих в тренинговой
компании).

5.                 
Качество методического
материала по каждой программе.

6.                 
Количество постоянно
работающих тренеров (их должно быть не менее 3).

Несколько по-другому нужно подходить к выбору
тренера-одиночки. Прежде всего, необходимо иметь в виду, что определить
профессионализм тренера достаточно тяжело. Обусловлено это тем, что, в
принципе, люди, продающие услуги — «продают воздух», и если компания-провайдер
может предоставить вам какие-то гарантии профессионализма своих тренеров, то
одиночка не всегда, а следовательно риск довериться непрофессионалу достаточно
высок.

Для оценки компетенции одиночного тренера также необходимо
собрать информацию (в письменной и устной форме), воспользоваться
рекомендательными письмами и связаться с предыдущими клиентами.

В числе параметров оценки профессионализма тренера можно
назвать следующие:

1. Общие данные:

•       
возраст;

•       
образование, ученая
степень;

•       
публикации;

•       
дополнительное
обучение;

•       
сфера интересов;

•       
методы групповой
работы тренера.

2. Навыки эффективной коммуникации:

•       
обладание
коммуникативной компетентностью;

•       
навыки презентации и
самопрезентации;

•       
способность устанавливать
доверительные отношения с группой;

•       
умение четко
формулировать свои мысли;

•       
владение «языком
тела»;

•       
обладание громким
голосом и четкой дикцией.

3. Поведенческие навыки:

•       
способность быть
гибким в поведении;

•       
«социальная смелость»;

•       
умение «держать лицо»
(скрывать невербальные, мимические реакции).

4. Профессиональные навыки («навыки опыта»):

•       
способность
диагностировать потребность группы в обучении, адаптировать материалы курса под
специфику работы компании и выявлять потребность в обучении;

•       
навыки составления
планов учебных семинаров;

•       
способность к анализу
(оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями);

•       
способность управлять
образовательным процессом (управлять дискуссией, отслеживать групповую динамику
и т.д.);

•       
способность оценить
точность установочных формулировок к заданиям для обучающихся,
последовательность изложения, достигнуты ли цели, которые ставились перед
обучением;

•       
умение использовать и
сочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, упражнения-ситуации (кейсы,
письменные упражнения) и инструменты обучения (видеосюжеты, деловые игры, др.);

•       
способность
максимально точно, полноценно и корректно представить заказчику информацию,
полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном
виде с анализом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения;

•       
знание предмета
тренинга: знание бизнес процессов, хорошая осведомленность в содержательных
аспектах тренинга, знание основ психологии и менеджмента.

5. Технические навыки:

•       
знание иностранного языка;

•       
умение пользоваться
оргтехникой: компьютером с пакетами прикладных программ, проектором,
видеокамерой.

6. Особенности познавательных процессов (определяются с
помощью специальных методик):

•       
широта и распределение
внимания (профессиональный тренер удерживает в поле внимания до 20 параметров,
обычный человек от 5 до 9);

•       
способность к
творческому мышлению;

•       
быстрота реакции.

7. Личностные особенности:

•       
экстраверсивность
(способность как заряжать аудиторию, так и эмоционально заряжаться от нее);

•       
доминантность;

•       
способность «схватить
суть»;

•       
уверенность в себе;

•       
стабильная самооценка;

•       
рефлексивность;

•       
стрессоустойчивость;

•       
чувство юмора;

•       
презентабельная
внешность.1

Проводя собеседование необходимо помнить о том, что не все
из вышеперечисленных параметров можно быстро и правильно определить. Некоторые
из них, например, стрессоустойчивость — принципиально важный фактор — можно
проверить лишь посредством специальных техник ведения интервью, которые будут
провоцировать тренера «держать свою позицию».

Выделенные выше параметры оценки эффективности тренера
могут служить основой для построения вопросов интервью. Они содержат все
основные типы компетенций, которые должны присутствовать у профессионального
тренера. Представленный ниже вариант плана собеседования состоит из основных
вопросов, которые помогут вам определить уровень профессионализма тренера.

Обратите внимание на особую форму интервью: в большинстве
случаев тренера следует попросить сопроводить ответ примерами из его практики —
только так можно оценить, насколько заявляемый им уровень компетенции
соответствует реальной ситуации его практики.

ПЛАН

1 БЛОК. Уточняющие вопросы по резюме тренера или
характеристике на тренера, представляемой компанией-провайдером.

•       
Как складывалась Ваша
карьера тренера?

•       
Сколько тренингов в
месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

•       
Какого рода тренинги
Вы проводили?

•       
Какие тренинги Вам
приходилось проводить чаще всего?

•       
Какие тренинги Вы
любите проводить?

•       
Причины, по которым Вы
работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

•       
Есть ли у Вас
рекомендации?

2 БЛОК. Общие сведения.

•       
Где Вы обучались
проведению тренингов?

•       
Каким образом (где) Вы
повышали свою квалификацию?

•       
Какие методы групповой
работы Вы используете?

•       
Что нового Вы вносите
в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

•       
Какова сфера Ваших
интересов?

3 БЛОК. Коммуникативная компетенция, определяемая по ходу
интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько вам
приятно с ним общаться. Специальных вопросов по этому блоку не выделено.

4 БЛОК. Поведенческие навыки. Их можно установить с помощью
следующих вопросов:

•       
Представьте ситуацию,
что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой
половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши
действия? Предложите несколько вариантов.

•       
Предложите варианты
работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.

5 БЛОК. Инструментальные навыки.

•       
Какие способы и
инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности?
Подтвердите примерами.

•       
Как Вы оцениваете
эффективность собственной работы? Приведите пример.

•       
Как Вы оформляете
обратную связь? Приведите пример.

•       
Кто оценивает
результаты Вашей работы?

•       
Дайте определение
процессу групповой динамики. Как Вы работаете с групповой динамикой? Приведите
примеры.

6 БЛОК. Познавательные процессы. Они оцениваются с
помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для
оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10
способов применения кирпича и т.д.

7 БЛОК. Личностные особенности. Они также оцениваются
по ходу интервью. Однако необходимо помнить, что важный фактор успешности
тренера — это оценка степени его стрессоустойчивости. Одним из способов оценки
данного параметра является сочетание в собеседовании мягкого и жесткого стиля.
В таком интервью важен постоянный переход от доброжелательного, дружелюбно
настроенного разговора к агрессивному и психологически давящему стилю ведения
интервью (иногда он чем-то
               
напоминает допрос). Подобная процедура сложна и для той и для другой стороны,
но она позволяет оценить, насколько тренер быстро собирается в стрессовой
ситуации и насколько адекватно его поведение.

В плане приведен не полный перечень вопросов — в нем лишь
выделены основные направления собеседования. Он может и должен дополняться в
зависимости от целей вашего собеседования.

Заключительный этап: оценка эффективности тренинга

В качестве результата тренинга чаще всего отмечаются
освоение новых способов поведения, повышение эффективности непосредственной
профессиональной деятельности, а также то, насколько его участники смогли
перенести в реальную жизнь полученные знания и опыт.

Вопрос о критериях оценки эффективности тренинга является
одним из наиболее актуальных вопросов и на него пока не найдено однозначного
ответа. Вместе с тем, наибольшей популярностью в последнее время пользуется
четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика.

Модель Киркпатрика 2

Уровень
оценки

Тип
результата

Способы
и методы оценки

1.
Уровень реакции

Реакция
участников.

Мнение
участников, понравилось или не понравилось

Оценочная
анкета в конце тренинга.

Опросы
участников тренинга, сделанные руководством компании

2.
Уровень усвоенных знаний

Изменения
участников.

Любые
изменения персонала, способствующие эффективной работе:

•       
позитивный настрой;

•       
повышение профессиональной мотивации;

•       
изменение мыслей (преодоление устойчивых
стереотипов мышления);

•       
повышение сплоченности команды;

•       
получение конкретных знаний (т.н.
учебный результат)

Самоанализ,
самооценка участников тренинга об изменениях в настрое и мыслях в их
комментариях, изложенных в оценочных анкетах.

Наблюдения
тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга
к концу обучения и их описание в отчете по результатам проведения тренинга.

Контрольные
упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование
полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде
ролевых игр).

Наблюдения
руководства компании за изменениями участников тренинга после обучения.

Цифровые
замеры*

3.
Уровень поведения

Изменения
поведения на рабочем месте.

Системное
применение полученных на тренинге знаний

Наблюдения
руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, «в поле» (на
рабочем месте).

Сбор
материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и
неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, описание
хранится в личном деле сотрудника.

Анализ
анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в книге жалоб и
предложений.

Регулярная
аттестация

4.
Уровень эффекта

Изменение
результатов деятельности компании.

Изменение
качественных показателей:

•       
возросшая степень удовлетворенности
клиентов;

•       
известность компании (имидж);

•       
улучшение психологического климата;

•       
уменьшение текучести кадров.

Изменение
количественных показателей:

•       
объема продаж;

•       
доли рынка;

•       
массы прибыли;

•       
коэффициента рентабельности и т.д.

Анкета
клиента (всевозможная обратная связь от клиента, выявляющая его
удовлетворенность обслуживанием).

Заказное
исследование об имидже компании.

Личные
наблюдения руководства компании.

Отслеживание
уровня текучести кадров

* Замеры сопоставляют результаты предтренинговой анкеты с
результатами послетренинговой по определенной формуле, выводящей индекс
усвоения группой знаний. Если первая анкета выявляет те знания и навыки,
которые нужно сформировать на тренинге, то вторая позволяет оценить, насколько
проведенное обучение изменило мышление участника и привело к получению
недостающих знаний, умений, навыков, необходимых для более эффективной работы.

По окончании обучения тренер предоставляет руководству
компании отчет по результатам проведения тренинга, который содержит описание
сформированных у сотрудников знаний, умений и навыков, а также итоги
послетренингового анкетирования. Варианты оценки эффективности тренинга должны
определяться и фиксироваться в контракте с тренером или тренинговой компанией
еще до запуска обучающей программы.

Начиная внедрять программы обучения в кадровую политику
вашей компании не поддавайтесь столь соблазнительному влиянию моды без
взвешенного подхода. Разумеется, обучение является «толчком» к дальнейшему
развитию как отдельных сотрудников, так и организации в целом, но оно не должно
быть оторвано от реальной ситуации, мотивов и целей вашей компании на рынке.

Е. Чутчева,
менеджер по персоналу  

Профессия «тренера» стала неожиданно модной. На рынке
появляется все больше фирм, предлагающих обучающие программы различного рода и
все больше свободных игроков с предложениями «эксклюзивных» тренингов. Выбирая
тренинговую фирму или частнопрактикующего бизнес-тренера, отыскать «свою
звездочку» достаточно сложно. И зачастую, фирма-заказчик оказывается в
растерянности перед необходимостью выбора направления, программы и конкретного
исполнителя для проведения обучения сотрудников. Попросите руководителя любой
тренинговой компании описать портрет наиболее «вкусного» для него заказчика и
скорое всего вы услышите, что это «крупная компания, с несколькими филиалами и
направлениями деятельности, не первый год работающая на рынке». В небольших
фирмах, не слишком давно начавших свою деятельность, сотрудники чаще всего
обучаются «из-под руки». Обычно, такие организации называют «кузницей кадров»,
откуда люди часто уходят в более крупные компании, где и получают недостающие
знания за счет специально организованного корпоративного обучения.

Но независимо от того, каково место вашей компании на
рынке, всегда можно изыскать возможность для централизованного обучения сотрудников.
Нужно только выбрать наиболее подходящий для вашей ситуации вариант.

Многие руководители предприятий, зачастую, относятся в
тренингу, как к панацее от всех бед, и надеются, что «придет добрый и умный
тренер и у нас все заработает отлично». Да и на своем опыте, не являясь
«тренером», я часто слышала фразу: «У нас все плохо. Но теперь, ты у нас
занимаешься персоналом. Занимайся!»

Возможно, говорить о некой «готовности» руководства фирмы к
обучению сотрудников можно тогда, когда часто произносится:

1.                 
Сотрудники плохо
работают — нужно найти лучших.

2.                 
Все плохо, сотрудников
нужно учить — оставайтесь после работы, учите.

3.                 
Сотрудников нужно
учить — я готов это финансировать.

Последнее свидетельствует уже о практически «высшей стадии
готовности» к обучению. И тут все зависит от профессионализма работника,
организующего обучение. При формальном подходе, руководство достаточно быстро
сделает вывод, что обучение — пустая трата времени и денег.

Если уж вы решили начать обучение сотрудников, нужно
настроиться и, самое главное, настроить руководство фирмы на долгую и
кропотливую работу. От одного-двух тщательно проведенных тренингов, скорее
всего, ситуация в компании кардинальным образом не изменится.

Как известно, обучение сотрудников может продвигаться в
трех основных направлениях:

•       
ознакомление с
традициями фирмы;

•       
обучение «продукту»;

•       
непосредственное
обучение тем навыкам, которые необходимы в работе с клиентами.

Именно, в последнем случае, привлечение «внешнего
консультанта», который может свежим взглядом окинуть сложившуюся ситуацию,
будет наиболее желательным. Когда в фирме появляется сотрудник тренинговой
компании или частнопрактикующий тренер — легче и ярче проявляются недостатки и
ошибки, незаметные изнутри. И здесь мы вплотную сталкиваемся с проблемой поиска
того, кто же станет нашим «гуру», пусть даже и на короткий срок.

Выше психолог уже дал достаточное количество рекомендаций
по выбору тренинговой компании или одиночного тренера. Поэтому, я остановлюсь
только на паре-тройке дополнительных приемов.

Для начала, нужно приложить все усилия, чтобы максимально
конкретизировать задачу для тренера. Можно провести опросы сотрудников: «Каких
знаний Вам не хватает?». «В чем, на Ваш взгляд, причина такой-то ошибки?». «Что
на Ваш взгляд, нужно изменить, чтобы мы стали работать эффективнее?». Менеджеру
по персоналу вовсе не обязательно разрабатывать специальные опросники — в
зависимости от традиций фирмы, всю информацию вполне можно получить и в
неофициальных беседах.

Одновременно было бы неплохо проанализировать наиболее
часто встречающиеся ошибки и сбои в работе фирмы или отдела, постараться найти
то слабое звено, которое тяжким грузом «висит» на компании и мешает развиваться
бизнесу. Скорее всего, вы сможете наметить несколько проблем для последующей
отработки со специалистом.

Не думаю, что при выполнении этой работы нужно опасаться
того, что вы «все сделаете сами, а тренеру останется только забрать денежки».
Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучший результат вы получите в
конечном итоге. В то же время, в комплекте услуг, предоставляемых тренинговыми
фирмами есть и «проведение диагностики».

Не хотелось бы бросать тень на тренинговые компании, но
пару раз я уже встречалась с ситуацией, когда заказчику предлагался тренинговый
курс, безусловно качественно выполненный, но более «удобный» для тренинговой
фирмы, а не «нужный» для компании-заказчика. Так что дополнительная информация
о реальных внутрифирменных проблемах вам совсем не повредит.

Есть еще один вопрос, который необходимо решить: «Насколько
вы хотите (ваши сотрудники хотят) изучать что-либо новое?». Именно учиться, а
не присутствовать на тренинге. О похожей проблеме частенько говорят старые
педагоги в учительских: «Он пришел учиться» и «Он пришел. Учите его». Может
возникнуть и такая ситуация, что сотрудников фирмы еще придется готовить к
предстоящему обучению.

И, конечно, необходимо получить как можно больше информации
о различного рода обучающих курсах. Тренинг с одинаковым названием в разных
тренинговых компаниях будет включать самые разные методики. Попросите подробных
разъяснений и тогда сможете выбрать то, что вам наиболее желательно.

Но, мало «дать знания» — нужно еще и потратить много
времени на то, чтобы их «закрепить» или если следовать педагогической
терминологии — перевести из зоны ближайшего в зону актуального развития. Иначе
велика вероятность того, что, попав в очередной аврал сразу после тренинга ваши
люди за уже отработанными стереотипными приемами забудут все, чему их только
что научили. Эту ситуацию каждая тренинговая фирма и каждый бизнес-тренер
решают по-своему. Так, часто предлагают серию тренингов, чередующихся
определенным образом.

После того, как вы определились с тем какой тренинг вы
хотите приобрести, стоит подумать и о том, у кого вам будет приятнее его
покупать. Одна из тонкостей обучения в том, что не каждый знающий человек может
научить вас чему-нибудь новому. Я говорю не об уровне знаний, а о несколько
ином — субъективном факторе. Вы можете просто «не понравиться друг другу».
Поэтому, когда тренинговые фирмы предлагают для анализа резюме тренеров, их
послужные списки и рекомендации — это хорошо. Но, не торопитесь делать
поспешные выводы, потратьте немного времени и проведите переговоры не только с
менеджером тренинговой фирмы, но и с самим тренером. Не забудьте, что при выборе
тренера необходимо ориентироваться и на тех, кого ему придется учить.

Не так давно мы столкнулись с ситуацией, когда «зубры»
отдела корпоративных продаж забраковали пришедшего на встречу тренера.
Объяснение они предоставили очень простое: «Он никогда не продал ни одной вещи,
он не знает нашей специфики — он не может нас учить!». Ни для кого не секрет,
что, как правило, в тренинговых компаниях работают хорошие психологи,
получившие великолепное зарубежное образование. И очень часто это может
вызывать негативную реакцию со стороны сотрудников вашей (российской!) фирмы.
Однако, не стоит забывать, что работа по проведению тренингов, позволяющая
анализировать «проблемные места» самых разных фирм, зачастую, дает больший
опыт, чем ежедневная, рутинная работа по продаже самой незаменимой «деталюшки».
Поэтому, для достижения более высоких результатов, лучше один раз потратить
много времени на выбор тренинговой компании, и настроиться на долгосрочное с
ней сотрудничество.

Для того, чтобы помочь клиенту принять решение отдельные
тренинговые фирмы предлагают проведение бесплатного «презентационного» тренинга
или семинара. Можно также договориться о краткосрочном присутствии своего
представителя на открытом тренинге или попросить ознакомится с видеозаписью
какого-либо из мероприятий.

И буквально несколько слов о частнопрактикующих тренерах.
Именно здесь можно встретиться с самыми яркими контрастами. При отборе
сотрудников в тренинговые компании, как вы, наверное, и догадываетесь,
некоторый «отсев» все-таки происходит. На частную практику, чаще всего,
переходят либо настоящие «звезды», которым тесно в жестких рамках
фирмы-работодателя, либо люди, мягко говоря, некомпетентные в этих вопросах. И,
кажущаяся экономия средств, в данном случае, может обернуться лишними потерями.

Если уж вы решили воспользоваться услугами
частнопрактикующего тренера, постарайтесь тщательным образом изучить его
наклонности и привычки. Несколько лет назад мне пришлось отбирать тренеров для
одной из компаний. Удивил меня тот факт, что на собеседование очень часто
приходили люди, если можно так выразиться, «социально незрелые», не слишком
устроенные в жизни, часто — просто растерянные. В стремлении сменить сферу
деятельности на собеседование приходили бывшие педагоги, психологи и не слишком
удачливые сбытовики. При этом были соблюдены все «формальные нюансы» — резюме,
авторские разработки и рекомендации. При выборе тренера не нужно забывать, что
одно из наиважнейших требований к нему — социальная зрелость (не имеет значения
появился тренер как частное лицо или как представитель тренинговой фирмы).
Научить принимать решения, заразить идеей, вооружить методами воздействия на
собеседника, убедить вас, что вы самый лучший — может только тот, кто все это
умеет не по «книжкам», а по «жизни», тот, кто умеет самостоятельно принимать
решения и, в конце концов, нести ответственность за содеянное.

Альтернативой внешнему консультанту компании, зачастую,
предпочитают ввести новую штатную единицу и держать в штате собственного
тренера или же сформировать отдел, занимающийся обучением сотрудников. И очень
часто этот подход приносит нужные результаты. Особенно он хорош в компаниях с
большой текучкой кадров и активной миграцией сотрудников на стартовых
должностях.

Ю.В. Тихонов,
юрист
 

В сотрудничестве с тренинговыми компаниями или
индивидуальными тренерами можно выделить три основных юридических аспекта.

Первый — это наличие лицензии. Проводя первые переговоры с
тренинговой компанией, следует поинтересоваться, есть ли у нее лицензия? Не
уточняйте свой вопрос, так как обычно в этой сфере имеют хождение два вида
лицензий: лицензия на деятельность по содействию занятости населения и на
образовательную деятельность.

Почему не следует уточнять? Дело в том, что серьезно и
длительно работающая компания запасется лицензией хотя бы для повышения своего
статуса и привлекательности в ваших глазах. Однозначно сказать, что для
проведения тренингов необходим тот или иной вид лицензий — очень сложно.

Прежде всего отмечу, что один из видов лицензий уже не
нужен никому. Так, до 11.02.2002 деятельность по оказанию гражданам услуг в
содействии трудоустройству, профессиональной ориентации и психологической
поддержке безработных граждан и незанятого населения осуществлялась при наличии
лицензий, выдаваемых органами исполнительной власти субъектов Российской
Федерации. Этого требовали нормы ст. 19 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-I «О
занятости населения в Российской Федерации» (с изм. на 29.12.2001). С февраля
нынешнего года данный вид деятельности в соответствии с новым Федеральным
законом от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»
не подлежит лицензированию. Скажем честно, что оказание услуг по обучению,
повышению квалификации, переподготовке уже действующего персонала компаний не
подпадает под определение «деятельности по содействию занятости», так как
субъектами тренинга являются работающие и «занятые» граждане. Но если тренинги
входят в блок услуг компании, занимающейся вопросами подбора, трудоустройства и
подготовки кадров, и она в качестве своих преимуществ называет наличие такой
лицензии (пусть даже уже никому не нужной) — это хороший показатель.

Теперь, что касается второго вида лицензии — лицензии на
образовательную деятельность.

Дополнительные образовательные программы и дополнительные
образовательные услуги в соответствии со статьей 26 Закона РФ от 10.07.1992 №
3266-I «Об образовании» (с изм. на 13.02.2002) реализуются в целях
всестороннего удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества,
государства. В пределах каждого уровня профессионального образования основной
задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации
рабочего, служащего, специалиста в связи с постоянным совершенствованием
образовательных стандартов.

К дополнительным образовательным программам относятся
образовательные программы различной направленности, реализуемые:

•       
в общеобразовательных
учреждениях и образовательных учреждениях профессионального образования за
пределами определяющих их статус основных образовательных программ;

•       
в образовательных
учреждениях дополнительного образования (в учреждениях повышения квалификации,
на курсах, в центрах профессиональной ориентации и в иных учреждениях, имеющих
соответствующие лицензии);

•       
посредством
индивидуальной педагогической деятельности.

Тренинги с определенной долей условности можно отнести к
дополнительному профессиональному образованию. Скорее их можно назвать одним из
видов обучения, наряду с семинарами, лекциями и т.д. Министерство образования
России и вовсе рассматривает их в качестве одной из форм психологической
работы.

Проанализируем, в каких случаях можно попросить представить
лицензию на образовательную деятельность.

Согласно Положению о лицензировании образовательной
деятельности, утвержденному постановлением Правительства РФ от 18.10.2000 № 796
не подлежит лицензированию:

а) образовательная деятельность в форме разовых лекций,
стажировок, семинаров и других видов обучения, не сопровождающаяся итоговой
аттестацией и выдачей документов об образовании и (или) квалификации;

б) индивидуальная трудовая педагогическая деятельность, в
том числе в области профессиональной подготовки.

Таким образом, если компания по подготовке (переподготовке,
повышению квалификации) предлагает услуги в виде разовых тренингов, не
сопровождающихся сдачей каких-либо итоговых экзаменов и выдачей свидетельств,
сертификатов и т.д., то требовать лицензию излишне. Так же обстоит дело с
индивидуальными тренерами.

В других случаях учреждение образования дополнительного
профессионального образования должно иметь лицензию. Однако, только единицы из
существующих сегодня на рынке тренинговых компаний могут похвастаться наличием
лицензии на образовательную деятельность. Объясняется это тем, что они вообще
не считают себя образовательными учреждениями. Однако, названное выше Положение
о лицензировании, называет в качестве лицензиатов не только образовательные
учреждения (организации), но и научные организации и ведущие профессиональную
подготовку образовательные подразделения организаций.

Поэтому, спросив о наличии лицензии (еще раз напоминаю, без
пояснения какой именно), послушайте, какие аргументы приведут вам ее
представители тренинговой компании, обосновывая ее отсутствие, или же
убедитесь, что лицензия на образовательную деятельность имеется.

Второй юридический аспект работы с тренинговой компанией
или индивидуальным тренером — договор. Если в первом случае речь идет о
гражданско-правовом договоре оказания услуг, то во втором, может заключаться
либо гражданско-правовой договор, либо трудовой договор (в том случае, когда вы
принимаете тренера или тренинг-менеджера в штат). Гражданско-правовому договору
оказания услуг посвящена Глава 39 Гражданского кодекса РФ «Возмездное оказание
услуг». Ее правила как раз применяются к договорам оказания услуг по обучению.

В договоре возмездного оказания услуг следует указать:

•       
какие действия
обязуется исполнить тренинговая компания (тренер) или какую деятельность (если
долгосрочные отношения) она будет осуществлять;

•       
кто именно будет
оказывать услуги (состав тренеров);

•       
в какие сроки (в
течение какого времени) будут оказываться услуги;

•       
как будет оцениваться
качество услуг, оказанных тренинговой компанией (тренером) и какой документ
будет фиксировать окончание оказания услуг.

Кстати, документом оформляющим, если так можно сказать,
итоги оказания услуг, является акт приема-сдачи услуг. Дело в том, что договор
возмездного оказания услуг характеризуется отсутствием материального результата
— здесь объектом являются сами действия.

Заключая трудовой договор с тренером или правильнее
тренинг-менеджером, необходимо руководствоваться нормами Трудового кодекса РФ.

Третьим юридическим аспектом работы с тренинговыми
компаниями или индивидуальными тренерами является допуск к коммерческой или
иной конфиденциальной информации. Помните, что бездумно открывая информацию об
объемах своих продаж, стратегических планах, клиентах, сотрудниках и т.д., вы
можете навредить своей компании. Шпионаж со стороны тренеров незначителен, но
все же имеет место. Подписывая договоры, определите к какой информации получит
доступ тренер, какую информацию и в течение какого времени он не имеет права
разглашать. Еще лучше, если вы «отфильтруете» сведения, которые подлежат
«открытию» тренерам.

Совместная с юристом проработка вопросов подбора и проверки
тренинговых компаний и тренеров, вопросов оформления договоров не повредит, а
только усилит ваши позиции и позволит избежать именно юридических ошибок.

1 Данные составлены на основе международных
стандартов для тренера — The Competent Trainer Standard — разработанных
International Board of Standards for Training, Performance and Instruction
(IBSTI (1988, Barrington, IL)) и являются базой для разработки плана
собеседования с тренером.

2 Описание модели взято из материала О.
Дугиной, опубликованного в Интернете по адресу: http://www.trainings.ru.

Расскажите друзьям:

remove adware from browser