Потребность в сценарном мышлении появляется вслучаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ееформулировке. Скажем, предприятие может выпускать большой ассортиментпродукции, и трудно решить, какие именно изделия будут принятырынком. Сценарное мышление отвечает на вопрос: что будет, если мыпоступим так или иначе? Построение сценария есть механизм выработкиновых целей в условиях радикального выбора, при необходимости базовыхизменений. Оно является средством не столько достижения цели, сколькопоиска ее. Часто найти правильную цель — не менее важно, чемуспешно обеспечить ее достижение.

Наиболее привычным для современного управления является программноемышление. В чем его суть? В том, что цель заранее известна идостаточно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей,каждая из которых снова делится на более конкретные и частныеподцели. Это деление заканчивается тогда, когда очередную подцель мыможем сформулировать в виде задания определенному работнику.Завершив, таким образом, построение дерева целей, мы начинаемдвигаться в обратном направлении вплоть до достижения главной, единойцели.

Сценарное мышление строится противоположнымспособом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели илислишком большой неопределенности в ее формулировке. Бывает так, чтомы имеем достаточную определенность только в описании исходногосостояния, а цель предстоит еще найти.

Скажем, предприятие в состоянии выпускатьпродукцию, отличающуюся очень большим разнообразием, и нам труднорешить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производствекаких изделий следует остановиться. Тогда мы можем рассмотретьдвижение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментныхгрупп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый видизделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перспектив ипроч. Из этого нового состояния мы представим себе следующиевозможные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий,насколько они видны из сегодняшнего дня.

Так мы можем проследить последовательно максимумтри-четыре шага, но по разным вариантам. Большее количество шаговсценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самихвозможностей, когда наши рациональные предположения вынужденнопереходят на уровень гадания или мечты.

Итак, если построение программы отвечает на вопрос«что нужно для?..» — то построение сценарияосновано на вопросе «что будет, если?..».

Рассмотрим два подхода к построению сценария, илидва способа сценарного мышления.

Вы можете возразить, что сценарная методология ненова и широко используется. Например, крупными нефтяными и другимикомпаниями для оценки возможных тенденций на рынке и выработкистратегических решений. Да, применение сценариев действительновстречается в бизнес-стратегиях, при работе над государственнымирешениями и т.д. Но это пассивные сценарии. Упрощенно это вы глядиттак: берутся две крайние возможные тенденции развития событий:оптимистическая и пессимистическая.

Первая показывает, как может повести себярынок (объемы производства, цены, поведение участников) в самомлучшем варианте.

Вторая — показывает то же самое, но вхудшем для нас случае, когда обстановка будет складываться не в нашупользу, либо эта польза будет минимальной. А потом прокладываетсянекоторая воображаемая программа действий между этими двумякрайностями, которая и называется оптимальной линией нашегоповедения. Такой сценарий отвечает на вопрос: что делать, еслиобстановка будет меняться: так или иначе?

Гораздо более содержательным и полезным мы считаемдеятельный сценарий. Он отвечает на вопрос: что будет, если мыпоступим так или иначе? В первом случае мы оставляем инициативувнешним обстоятельствам, во втором — оцениваем последствиясобственных действий. Здесь у нас появляется гораздо больше вариантовв зависимости от обстановки и наших интересов. Поэтому деятельныйсценарий и есть более развитый вариант мысленного управленческогоэксперимента.

Фактически речь идет о поиске целей, о механизмецелеполагания. Построение сценария есть механизм выработки новыхцелей в условиях, когда организация, город, регион, государство стоятперед радикальным выбором, перед необходимостью базовых изменений. Мыоцениваем целесообразность различных вариантов наших действий вменяющейся ситуации, причем меняющейся под нашим воздействием, какследствие наших шагов. Когда наиболее целесообразный вариант признанне только предпочтительным, но и реализуемым, тогда все наши усилиядолжны быть направлены на движение именно к этому варианту. Потомучто он становится нашей целью. Вот почему сценарный метод являетсясредством не столько достижения цели, сколько поиска ее. Часто найтиправильную цель — не менее важно, чем успешно обеспечить еедостижение.

Процедуры построения

Начинается построение сценария с определениякритериев. Надо поставить задачу выработки конкретного сценария,приспособленного к некоторой определяющей тенденции развитияорганизации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особозначимому показателю, который формируется по определению самихруководителей, самого персонала. Это значит, что сценарий позволяетповысить управляемость будущих процессов по данному критерию. Онтакже дает возможность перехватить инициативу у событий (т. е.возможность опережающей реакциина эти события) и одновременноподготовиться к желательным и нежелательным вариантам. Кроме того,сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность,которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоятиз некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означаетпереход от одной стадии рассматриваемого процесса к другой. Далее —такая компонента, как событие, т.е. наступление очередногопоследствия, появление новых следствий. Далее — действие: «Еслибудет так, то необходимо сделать то-то; если произойдет это, тонеобходимо сделать то-то».

Далее — оценки наиболее вероятных вариантови оценки наиболее предпочтительных. Каждое сценарное событиепредлагается оценить по степени его желательности и по степени еговероятности. Эти оценки могут не совпадать — наиболеежелательным представляется какой-то вариант, но именно он оказываетсянаименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоитподкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта,если такого рода действия будут найдены, чтобы реализуемость этогожелаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития,поскольку любая из групп, участвующих в его разработке, можетподключиться к любому шагу, к любому из вариантов, каждый из которыхможет быть изменен. Сценарный текст весьма дисциплинирует не толькоколлективное взаимодействие, но и коллективное мышление, посколькувсе, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так илииначе должно быть в нем отражено.

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются междусобой весьма успешно. Происходит это так. Когда в сценарии мыдостигаем последнего, т.е. третьего или четвертого шага по каждому извариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (отнескольких до двух десятков). Эти результирующие состояния мысопоставим между собой по шкале, кратной их количеству. Допустим, унас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мыведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два:

1. Предпочтительность, когда мыраспределяем результирующие состояния по степени их привлекательностидля нас.

2. Реализуемость, т.е. вероятностьосуществления состояния.

Сопоставление проводит специальная полипозиционнаяэкспертная группа ( полипозициониость означает наличие в группеучастников, представляющих интересы разных подразделений,профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работниковданной организации, а также специально приглашенных извнеспециалистов.).

Итак, мы провели ранжирование результирующихсостояний по двум критериям. Там, где максимальные баллы по обоимкритериям совпадают или оказываются максимально близки, мы получаемнаилучшее результирующее состояние, называемое целью. Найденную такимобразом цель ставим на программу, т. е. работаем с ней по программнойсхеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод используетследующие термины:

* исходное состояние — описаниесуществующего положения дел: слабые и сильные стороны организации,управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение группинтересов основных действующих субъектов;

* действие — меры, предполагаемые длядостижения каких-то состояний;

* состояние — описание условнойситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительныеи отрицательные стороны);

* сценарный вариант — ветка сценария,образуемая единичной парой;

* действие — состояние — врамках одного шага образуется несколько вариантов; весь сценарийпредставляет собой разветвленную сеть вариантов;

* сценарный шаг — включает в себянабор пар «действия — состояния» по всем вариантам;это стадия в развитии сценария;

* результирующее состояние — описаниеусловной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительнок каждому из последних действий.

Каждый сценарный шаг разумно обозначать цифрами,которыми нумеровать каждую пару — «действие —состояние», с тем чтобы в работе над сценарием пользоваться неназваниями действий и состояний, а их номерами. Правда, номера этиполучаются сложными, например, если первые действия и вызванные имисобытия будут обозначаться цифрами 1, 2, 3, то уже следующие от нихшаги будут пронумерованы так: 1.1, 1.2, …, 1.2.2, 3.1.2 и т.д.Потом происходит наращивание соответствующих номеров применительно ккаждому действию и состоянию.

Сценарий перебирает все возможности, достижимые изконкретного исходного состояния. Естественно, что какие-то вариантыустаревают, и тогдаони вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются), наих месте могут появляться новые. По мере практической реализациисценария происходит его интенсивное преобразование, он все времянаходится в динамике.

Чем хорош сценарный метод?

* Он соединяет все точки зрения на одном планшете,увязывая их между собой вариантами. Каждый участник работы можетвстроить в сценарий свой способ действий от любого состояния,значимого для него.

* Сценарий дает наглядное представление обо всем,что может произойти с организацией, в графической форме.

* Разработка сценария доступна одновременнобольшому количеству людей и групп и вовлекает таким образом в работунад будущим значительную часть персонала организации.

Как строить сценарий?

Кто-то из работников или группа описывают исходноесостояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсовываютусловные рамки исходного состояния, возможные и целесообразныедействия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. Отданного действия нужно провести стрелку горизонтально или подиагонали и начертить прямоугольник, в который поместить краткоеописание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначалеавторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложитьрассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важнособлюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет ниодин из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, нопририсовывает свой вариант, к любой точке сценария. Поэтому сценарийможет включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группымогут составлять конкурирующие сценарии, и тогда после их завершениянадо сопоставлять результирующие состояния. Тогда самой труднойоказывается работа на завершающей стадии — «оценкарезультирующих состояний по предпочтительности и реализуемости»(см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведенаэкспертной группой, составленной из представителей других рабочихгрупп. В итоге, конечно, слово за лицом, принимающим решения.

Автор: Аркадий Ильич Пpигoжин