Переговоры

ВИЛЬЯМ МАСТЕНБРУК. ПЕРЕГОВОРЫ

От автора
Какконсультанта, меня прежде всего заинтересовал впереговорах сам процесс практического приведения к согласию абсолютно различныхинтересов. Как ученый в области общественных наук, я был озадачен тем огромнымчислом не связанных друг с другом переговорных открытий и нововведений. Мойпоследний интерес был сконцентрирован на интегрировании всех этих открытий инововведений в стройные системы и модели, последние из которых и вдохновилименя на написание этой книги.

Какконсультанту по организационному развитию, мне довелось побывать в различныхорганизациях и принять участие в обсуждениях и встречах. Никому и в головуникогда не приходило назвать эти встречи переговорами, хотя точно могу сказать,что они были переговорами чистой воды. Кто-то из участников этих встречинтуитивно чувствовал неизбежность тупика; случались вспышки скрытой либооткрытой враждебности — причем о развитии в отношениях не было даже и речи.Благодаря таким примерам я уверовал в то, что умение вести переговоры имеетогромное созидательное значение. Мне пришлось также видеть, насколько быстролюди овладевают этим умением. Переговоры — стиль поведения, с которым мывстречаемся и используем сами каждый день. Хотим мы этого или нет, понимаем мыэто или нет, но все мы каждый день участвуем в переговорах.

Осознавэто, я не переставал удивляться тому, как неуклюже и непрофессионально людипроводят свои ежедневные переговоры. Ну, например, они:

* путают переговоры свыигрыванием очков;

* абсолютно не обращают внимание на психологическую, моральную атмосферу(«давайте займемся делом»);

* игнорируют тот факт,что отношения с окружающими их людьми ничто иное, как переговорные отношения;

* абсолютно уверены втом, что переговоры провалены из-за того, что зашли в тупик;

* путают настойчивость впереговорах с упрямством;

* абсолютно непредставляют себе свой переговорный стиль и его воздействие на окружающих;

* не способны распознатькак свои уловки (ходы), так и уловки партнера;

* рассматривают перерывы впереговорах как проявление слабости;

* имеют слабоепредставление о том, как они смотрятся со стороны со всеми их жестами и мимикой(невербальным поведением);

* рассматриваютсовместный поиск решения проблемы как попытку сдаться и уступить.

Чрезвычайноинтересно наблюдать также за тем, насколько быстро люди учатся на такого сорта ошибках. Именно этои вдохновило меня на написание этой книги по переговорам.

Книгаэта никогда бы не увидела свет без помощи и вдохновения моих помощников. Особуюблагодарность я хотел бы выразить двум моим коллегам по ГолландскойКонсультационной Группе — Питеру Ян фен Делдену и Герко Эдерману; а также КеролСиннес, которая перевела книгу с голландского наанглийский язык. Я благодарен также Жиллиан Бромли — работнице издательстваБейзил Блэквелл — за ее труд по подготовке и изданию английского вариантакниги. Огромное спасибо моим клиентам. Только благодаря им я столкнулся такимшироким спектром проблем, касающихся процесса переговоров. Их бесчисленныекритические замечания и конструктивные предложения помогли мне совершенствоватьмою книгу и довести ее до того состояния, в котором она и предстанет передвами.

Предисловие к русскому изданию
Идеяиздания русского варианта моей книги «Переговоры» возникла во время второгомеждународного семинара «Конфликты и организационное развитие», проходившего вКалуге, в мае 1992 года. Организатор семинара — Калужский институт социологии.

Насеминар я был приглашен Зайцевым Андреем Кирилловичем — профессорам, докторомфилософских наук, директором Калужского института социологии. На семинарерассматривались проблемы управления конфликтами и вопросы ведения переговоров.Андрей счел необходимым перевести мою книгу на русский язык для того, чтобы еюмогли пользоваться в своей работе русские специалисты. Елена Дементьеваработала на семинаре переводчиком и после него занялась переводом моей книги нарусский язык.

Яхочу выразить свою благодарность Андрею и Елене за их труд по переводу книги,без них книга вряд ли бы была доступна русскому читателю.

Впервыекнига «Переговоры» была издана в Нидерландах, затем она была переведена наанглийский, немецкий и итальянский языки. То, в каком виде моя книга предстаетперед Вами — лишь первоначальный вариант перевода, который послужит базой дляее издания одним из издательств России. Елена Дементьева продолжает работу надсовершенствованием перевода книги. Нужно отметить, что переводчику не всегдалегко найти эквивалент того или иного слова или термина. Если вдруг у Вас вовремя чтения книги возникнут какие-либо предложения, пожалуйста, направляйте ихмне, либо Елене Дементьевой по следующему адресу 248600, Калуга, ул. Ленина 83,Калужский институт социологии.

Я уверен, что Ваши предложения сделают русское изданиемоей книги более легко читаемым и воспринимаемым для русских читателей. Заранееблагодарю Вас за Вашу помощь.

Prof. Dr. W. F. G. Mastenbroek (доктор, профессор ВильямМастенбрук)

Holland Consulting Group, Sophialaan 19,1075 BL AMSTERDAM, The Netherlands (9

Часть I. Введение
ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ КНИГИ, СТРУКТУРА КНИГИ

1.1. История создания книги
Модельведения переговоров, речь о которой пойдет в этой книге, разрабатывалась мной втечение 10 лет. Работу над ней (моделью) я начал, ещебудучи консультантом по организационному развитию. Многие из организационныхпроблем представляют собой в какой-то степени проблемы переговорные.Организация, представляет из себя единствовзаимозависимых подразделений, каждое из которых имеет свои собственныеинтересы. Любое важное решение, принимаемое в организации, очень частопорождает споры между подразделениями, которые участвуют в его принятии. Проблемы, связанные с выработкой стратегии, расходами, занятостьюперсонала, бюджетом, властью, важными проектами, размещением в помещениях,содержанием секретариата, автоматизацией производства — проблемы, приразрешении которых необходимо использовать переговоры.

Современныетенденции в сфере развития организаций указывают на то, что необходимость вконструктивных переговорах все возрастает. Здесь я имею в виду такиенаправления, как децентрализация; тенденция к все меньшим по численности и более автономным по статусуорганизациям, набирающая силу рыночная и предпринимательская ориентация. В этихусловиях подразделения организации все больше и больше принуждены разрешатьвнутренние проблемы своими силами.

Невмешательствов дела подразделений со стороны руководства сочетается с усиливающимся духомсоперничества со стороны равных по статусу подразделений организации. Этатенденция ко все большей независимости и вместе с тембольшей ответственности предусматривает необходимость и склонность кпереговорам с «конкурентами» как внутри, так и вне организации.

Современем я стал рассматривать переговоры как умение следовать своим интересамвместе с осознанием неизбежности взаимозависимости. Более того, переговоры дажеувеличивают значимость взаимозависимости в том смысле, что люди осознают, как сее помощью можно получить преимущество.

Заинтересовавшисьпроблемами переговоров, я понял, что не так-то уж просто определить, что представляют из себя действительно успешные переговоры. Небыло разъяснений по этому поводу и в литературе. Большинство практическихтрудов в основном представляли из себя набортактических указаний. Несмотря на то, что книги эти были захватывающими, явидел в них мало пользы. Самый главный недостаток практически всей научнойлитературы в этой сфере (около 400-500 детальных работ) — неприемлемостьрешения практических задач и отсутствие интегративности.

Былосделано несколько попыток создать теоретические,отвлеченные от практики модели. И я понял, что для создания действительнонужной и приемлемой на практике модели, необходимо огромное число исследований,практической работы.

Моипервые статьи по переговорам вызвали неоднозначную реакцию, но огромноеколичество откликов и вопросов из абсолютно разноплановых по роду деятельностиорганизаций вдохновляли меня на дальнейшую работу. Я столкнулся с широкимкругом людей, занимающихся в той или иной степени переговорами изаинтересовавшихся моими работами: дипломатами, руководителями, кадровиками,банкирами, представителями ассоциаций и торговых фирм — перечислять всех былобы бессмысленно. Моя консультационная деятельность так же указывала нанеобходимость уметь отдать должное как взаимозависимости, так и собственныминтересам в процессе межличностных отношений.

Вконце концов, три последующих этапа в моей работе привели меня к модели,которой посвящена эта книга.

1.
Извсего прочитанного из доступной мне литературы я выбрал четыре точки зрения,которые более или менее способствуют лучшему пониманию переговоров:

а).
Переговоры — набор тактических приемов. Существуетогромное количество так называемых «делайте» и «не делайте», все вместе онипредставляют из себя интересный и полезный материал, но с условием, что он(материал) будет систематизирован и структурно оформлен. В своей книге япостарался представить тактики в системе.

б).
Переговоры — умение, позволяющее разрешать некотороеколичество дилемм . Материал по этому поводу был разбросан по всемкнигам. В своей книге я детализировал эту точку зрения на переговоры.

в).
Переговоры — процесс, организованный во времени. Поэтому поводу можно найти массу материалов, которые, за малым исключением,достаточно полезны.

г).
Переговоры — комплекс различных видов деятельности.Этому взгляду на переговоры посвящена одна из классических статей (Уолтон иМаккерси, 1965), в которой был определен основной принцип переговоров. Но, привыделении основных видов деятельности в процессе переговоров не было выработаноединого критерия, что сказалось на типологии видов деятельности в переговорах.

2.
Затем,в течение нескольких лет, шла кропотливая работа с накопленным теоретическимматериалом. Основной задачей было — сделать доступными для понимания,распознавания и применения основные понятия и принципы. Благодаря частнымбеседам, групповым обсуждениям, систематически проводимым мной спрофессионалами в сфере переговоров, а также благодаря многочисленнымконференциям, на которых был представлен широкий круг абсолютно разныхучастников переговоров, материал обретал форму и согласованность. Сами собойисчезали сложные для понимания понятия; принципы, в которых было малопрактической ценности. Знания, опыт компетентных переговорщиков, ихпринципиальные вопросы и критические замечания прояснили тот факт, чтоусовершенствования и в какой-то степени доработки не только возможны, но ижелательны. Ну, например, из 12 первоначальных переговорных дилемм в спискеосталось только 4, причем формулировка этих 4 принципов была коренным образомизменена.

Другая,не менее важная проблема, состояла в том, чтобы интегрировать этот материал,разрозненность которого представляла немалую сложность. Мнения на переговорыбыли абсолютно различными, что привело к отсутствию какой-либо системности ивнутренней последовательности. И если бы все это удалось соединить в однутеорию, то она была бы чересчур сложной. Для того, чтобы материал был прост дляприменения на практике, я выдвинул к нему следующие требования:

* чем меньше будет основныхпонятий, тем лучше;

* понятия эти должныохватывать целый поведенческий комплекс и упорядочить его в модели,ориентированные, например, на фазовую структуру переговоров или на беспрерывныйпроцесс «кооперация — переговоры — борьба». Эти и другие понятия должнывключать в себя также описание характерных моментов межличностных отношений испособы, при помощи которых люди оперируют ими;

* понятия эти должны(насколько это возможно) относится непосредственно к поведению в переговорах;

* понятия должны составитьинтегративную модель.

3.
Дляориентации и овладения ситуацией в сфере переговоров необходима ясная икомпактная по устройству система. Шаг за шагом, постепенно набирался материалдля этой книги. Едва ли процесс сбора материала можно назвать логичным: сборскорее проходил путем проб и ошибок. Вырабатывались и апробировались варианты,основанные либо на опыте и наблюдениях, либо «а материалах дискуссий аэкспертами и конференций. Серии имитаций «реальных» переговорных ситуаций всебольше и больше проясняли сущность так называемого «рычага управления»переговорами. Обмен мнениями по поводу этих ситуаций показывал, что ситуацииэти действительно жизненны. Направленность моей деятельности становилась всеясней для меня, но опять-таки все это больше напоминало эксперименты и пробы.Постепенно стала проясняться пригодная к применению на практике модель, воснову которой были заложены два основных типа общественного поведения:

Первый тип: «сотрудничество — борьба»;

Второй тип: «развертывание — уклонение».

Взаимозависимость — структурный фактор, на котором и базируются дваосновных типа поведения.
Использованиеодного из типов поведения неизбежно, и зависит оно от природывзаимозависимости, даже скорее от сбалансированности сил между сторонамипереговоров. Оба эти типа в комплексе предлагают возможные способы оперированияразличными формами взаимозависимости.

Первый тип координирует и интегрирует наиболее важные переговорные дилеммыс видами деятельности в переговорах.
Второй тип относится к фазам в процессе переговоров и процедурам,которые могут быть использованы сторонами.
Модельэта дает не только подробное описание переговоров и ключ к пониманию их сути,но и предлагает многочисленные способы того, как успешно и эффективно проводитьпереговоры. Ко всему прочему, в ней вы найдете широкий спектр переговорныхаспектов, таких как подготовка к переговорам, личный переговорный стильпредседательствование в переговорах.

Сутьмодели в том, что переговоры в ней дифференцированы на несколько типовповедения. Дифференциация эта происходит в силу непрекращающегося историческогоразвития, которое коренным образом изменяет сущность индивидуумов и культуры.Историческое развитие представляет для нас теперь больше, чем чистотеоретический интерес. Очевидно, что абсолютно необходимо осознать, как шелпроцесс обучения переговорам, их совершенствование. Набираясь переговорногоопыта, приобретая профессионализм, мы проходим путь исторического развитияпереговоров только в очень сжатые сроки. В 9 главе настоящей книги вы найдетеподробное описание исторического развития переговоров, поймете его значимость.

Вчасти III книги представлены особого рода проблемы и ситуации. Это те проблемыи ситуации, с которыми я так часто встречался в своей многолетней деятельности,что чувствую себя вправе дать их детальное описание и разъяснение. В них будутрассмотрены такие процессы как подготовка к переговорам, переговоры с точкизрения позиционной зависимости, личный переговорный стиль и, наконец, рольпредседательствующего в переговорах.

Обзорлитературы, в которой представлены основные переговорные школы, вы найдете вПриложении 1. Сейчас литературы по этому более чем достаточно. Для того, чтобыпознакомить читателя с различными подходами к переговорам, я классифицировалнаучные труды и снабдил их комментариями.

Переговоры — умение, которое можно развить лишь через практику.

Именноэтим объясняется присутствие приложения 2, в котором даны тренинговыеупражнения. Здесь вы найдете несколько упражнений: включающих в себя ролевые иигровые моменты. Каждое из упражнений направлено на тренировку того или иногопереговорного момента, что разъяснено в описании упражнений. В помощь вам будутданы различные формы оценки и краткие выводы.

Всвоей книге я пытался (насколько это возможно) ясно представить вам свои идеи.Для это я использовал огромное количество диаграмм и таблиц, которые позволятчитателю определить и оценить свое собственное поведение и поведение своегооппонента в процессе переговоров. К тому же, одно из достоинств диаграмм итаблиц — их краткость, что способствует быстрому пониманию и простотеприменения.

И,наконец, для простоты дела, в книге я использовал местоимение мужского рода,что нисколько не означает, что переговорами не могут заниматься женщины.

1.2. Строение книги
ВоII-ой части книги (главы 2-8) будет дано описание и разъяснение интегративноймодели переговоров. Вы можете начать ознакомление с моделью с 8 главы этойкниги, в которой дано краткое описание модели и которая по стилю повествованияв какой-то степени стоит обособленно от книги.

Во2-7 главах дано подробное описание компонентов модели. Модель, представленнаяво 2-ой части, приемлема для абсолютно различных типов переговоров. Первый изних — переговоры внутри организации — детально рассматривается в главе 17. Вэтой главе показано, как проводить переговоры в организациях с различным типомустройства, как с их помощью улучшить мотивацию и развить духпредпринимательства среди работающих.

Часть II. Модель ведения переговоров
ГЛАВА 2. ПЕРЕГОВОРЫ: ОРИЕНТАЦИЯ

Отношениямежду переговаривающимися сторонами определяются следующими параметрами:

стороны в переговорах взаимозависимы,
стороны в переговорах представляют различные интересы,
между ними нет значительных различий в силе.
Какдействовать в такой ситуации? Все меньше контроль свыше, все более значительныизменения в структуре власти, формальной иерархии, полномочиях. Для этойситуации непригодны ни модель согласия, ни модель конфликтов. Больше здесьуместна модель так называемой мягкой конфронтации или, если быть более точным,модель переговоров. Вы можете спросить «Почему?». Да потому, что переговоры —это комбинация двух факторов зашиты собственных интересов, с одной стороны, изависимость от оппонента, с другой. Переговоры занимают серединное положениемежду сотрудничеством и борьбой. Более того, переговоры — это самостоятельное,особое, по сути, социальное умение, которое не идет ни в какое сравнение ни ссотрудничеством, ни с борьбой.

Сотрудничество уместно среди людей, имеющих схожие интересы и цели.
Сотрудничествов этой ситуации абсолютно объяснимо: прибыль партнеров прямо зависит от ихжелания сообща использовать свои возможности — абсолютно очевидная ситуациясильной взаимозависимости.

Переговоры — стратегия, необходимая в случае, когда на картупоставлены различные, если не сказать взаимоисключающие друг друга, интересы.
Но,вместе с тем, существует определенная степень взаимозависимости двух сторон,которая позволит прийти к соглашению, выгодному для обеих сторон. Безусловно,стороны не будут соглашаться друг с другом, но, тем не менее, они бы хотелиприйти к какому-либо соглашению, т.к. ни промедление, ни борьба за своиинтересы не принесут им пользы.

Состратегией борьбы мы встретимся наверняка, когда интересы сторон жесткопротивопоставлены друг другу и, одна из сторон глубоко уверена в том, чтоборьба за свои интересы принесет больше пользы нежели переговоры. Иногда методыпротивостояния используются людьми намеренно, чтобы доказать и показать, чтоони — серьезные партнеры в переговорах. Вообще, стратегия борьбы имеет прямоеотношение к аспекту сбалансированности сил и оказывает на него значительноевлияние: одна сторона пытается подчинить себе другую, используя всякуювозможность упрочить свою силовую позицию.

Четкихграниц между тремя этими тактиками нет. Полезнее было бы рассматривать их какединый бесконечный процесс. Чем больше степень взаимозависимости, тем большевероятность использования тактики сотрудничества. Таблица 2.1 прояснит различиямежду этими тремя стратегиями.

Неоднозначностьрешений, принимаемых в ходе переговоров объясняется присутствием в них защитысобственных интересов, с одной стороны, и взаимозависимости, с другой стороны.Очень часто в переговорах люди настолько сосредоточены на защите собственныхинтересов, что не замечают ничего вокруг. Это приводит к тому, что они выбираютболее жесткую тактику, не согласующуюся с существующей взаимозависимостью.

Таблица 2.1. Тактики,используемые при сотрудничестве, переговорах, борьбе.

Сотрудничество

Переговоры

Борьба

Конфликт рассматривается сторонами как общая проблема.

Конфликт — столкновение различных, но взаимозависимых интересов.

Конфликт — вопрос «победы либо поражения», «на щите или под щитом», «мы или они».

Партнеры формулируют свои цели достаточно четко

Партнеры излишне преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашения возможности соглашения.

Партнеры подчеркивают превосходство собственных интересов.

Слабые места и личные проблемы обсуждаются открыто.

Личные проблемы маскируются либо представлены осмотрительно.

На личные проблемы вообще не обращают внимания.

Вся предоставляемая информация — правдива.

Представленная информация не фальсифицирована хотя односторонняя. Факты, полезные для одной из сторон, приукрашиваются.

Охотно распространяется ложная информация, если с ее помощью можно подчинить себе оппонента.

Вопросы для обсуждения представляются в терминах реальных проблем.

Вопросы для обсуждения формулируются в терминах альтернативных решений.

Вопросы несогласия формулируются в терминах собственного решения.

Рассматриваются все возможные решения, не смотря на их практические последствия.

Иногда при рассмотрении того или иного решения одна из сторон идет на принцип с тем, чтобы оказать давление на партнера.

Решение одной из сторон рассматриваются ею не только как единственно возможное, но и четко привязанное к высоким принципам.

Предложение собственного решения откладывается настолько, насколько это вообще возможно.

Очевидно, что предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должное.

Абсолютное и безусловное предпочтение отдается собственному решению, которое выражается и навязывается всеми возможными методами.

Угрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явления.

Умеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловок.

Угрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т.д, могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонента.

В обсуждении принимают активное участие все заинтересованные лица.

Контакты сторон ограничены только несколькими их представителями.

Интересы выражаются опосредованно через «заявления».

Используется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощи.

Иногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимущества.

Обе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонента.

Люди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его место.

Заинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический прием.

Никому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороны.

Раздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности которая может негативно повлиять на будущее сотрудничество.

Раздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, ну, например, при помощи юмора.

Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороны.

Обе стороны легко идут на то, чтобы пригласить внешних консультантов для принятия решений.

Прибегают к помощи третьей стороны лишь в случае абсолютного тупика.

Консультанты приглашаются в случае, если они оказывают так называемую «слепую» поддержку.

И,позже обнаруживается, что не предугадав всех неблагоприятных последствийвзаимного недоверия, стороны оказываются в ситуации практической невозможностидальнейшего сотрудничества.

Сдругой стороны, люди иногда слишком поспешно выбирают стратегию сотрудничествав ситуациях, когда большее внимание необходимо уделять собственным интересам ипозиции. И, если, попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, оничувствуют, что их использовали, испытывают неудовлетворенность, что приводит кусилению вероятности перехода к стратегии борьбы и подавления.

Нуи, наконец, удивительно то, как охотно люди выбирают своей стратегией борьбу,объясняя свой выбор «неконструктивностью поведения» оппонента, оппоненты жепоступают так же — таким образом мы получаем замкнутый круг. Такого родапроцессы, когда стороны настолько бестактны по отношению друг к другу, чтопрестижа ради идут на конфликт и борьбу, очень часто спонтанны и не начинаютсянамеренно. Оглянувшись, они вдруг в испуге осознают, что оказались в ситуациивсе возрастающей враждебности. Некоторые коррективы, вносимые в эти«спонтанные» процессы, огромное количество поведенческих альтернатив, безсомнения, могут предотвратить поведенческие тенденции в сторону деструктивныхконфликтов. Очень долго люди пренебрегали переговорными умениями. Для того,чтобы извлечь выгоду из использования переговорных моментов, необходиморассматривать переговоры как вид деятельности, используемый в ситуациях с определеннойстепенью взаимозависимости, в которых возможны и конфликты, и сотрудничество. Втаких ситуациях, опираясь и используя только тактику сотрудничества, мы можемспровоцировать жестокое сопротивление, очень часто неподдающиеся контролю.

Именноздесь заложен, как мне нравится это называть, парадокс сотрудничества: если вситуации столкновения различных интересов кто-то выбирает тактикусотрудничества с присущей ей искренностью и доверием, он фактически увеличиваетвероятность атмосферы деструктивной конфликтности!

Естьмасса примеров, когда одна из сторон думает, что может направить переговоры врусло согласия и дружелюбия, внося «благородное» предложение с самого начала. Ачто произойдет, если оппонент сначала извлечет выгоду из этого предложения илишь затем сядет за стол переговоров? Безусловно атмосфера в переговорах будеткрайне напряженной, потому что первая сторона чувствует себя подло обманутой. Втакой ситуации у переговорщика вряд ли есть альтернатива. Во-первых, у него уженет иллюзий по поводу того, что в данной ситуации он еще может что-то выиграть,во-вторых, много хлопот ему принесут его клиенты, которые свято верят в то, чтоих интересы будут стоически отстаиваться в процессе переговоров, которыеискренне надеются на выгодный им финал переговоров. Утверждение, что если однаиз сторон выбирает тактику сотрудничества, то и другая сторона последует еепримеру — несостоятельно.

Наоборот,существует тенденция рассматривать здесь тактику сотрудничества неуместной,указывающей на слабость и мягкость. Она провоцирует поведение эксплуатации исоперничества, порождает сопротивление и мстительность. Таким образом, можносделать вывод о деструктивности тактики сотрудничества в ситуации, когда накарту поставлены противоположные интересы.

Мнекажется, что людям все-таки еще трудно осознать тот факт, что тактики борьбы исотрудничества могут быть использованы в комплексе. Долгое время мы мыслили идействовали под влиянием жесткого разделения между согласием и конфликтом. Темне менее, я вижу абсолютно возможной комбинацию из взаимозависимости и строгогоследования своим интересам. Можно даже сказать, что эта комбинация придаетотношениям оттенок продуктивного напряжения и энергичности. Борьба исотрудничество являются как бы дополняющими друг друга элементами. В этомслучае переговоры можно представить как динамическое равновесие между борьбой исотрудничеством.

Длятого, чтобы сбалансировать сотрудничество и борьбу, мы должны обладать умениемоперировать некоторым количеством дилемм: «Не слишком ли искренне я говорю освоем положении или не слишком ли малую информацию я утаиваю?» «Насколько ямогу доверять оппоненту?» «Не повредит ли атмосфере, в которой проходятпереговоры, проявление недоверия?» «Должен ли я быть настолько непреклонен,насколько этого требует ситуация, либо мне следует быть немного по сговорчивеес тем, чтобы увеличить шанс компромисса?». Каждый из этих вопросов иллюстрируетразличия между тактикой борьбы и сотрудничества по-своему. Иногда онипредставляют состояние неопределенности и сомнений, иногда они открытопроявляются в состоянии осознания трудности выбора. Мы либо чересчур искреннилибо чересчур замкнуты, слишком настойчивы или податливы, через меры подавляем,либо слишком покладисты, строго официальны или сверх дружелюбны. Дилеммы могутрассматриваться как аспекты полярности между сотрудничеством и борьбой. Каждаяиз дилемм представляет из себя искусно созданное равновесие, с тем, чтобы либоне передать либо не додать. Строгая дифференциация методов борьбы исотрудничества порождает напряженность и сомнения. Искушение находиться наодном из полюсов равновесия между борьбой и сотрудничеством может быть велико,кому-то может показаться, что таким способом можно управлять ситуацией безтруда.

Именнопоэтому опытные переговорщики не любят иметь дело с новичками в переговорах,т.к. в большинстве случаев просчитать их ходы практически невозможно. Оченьчасто, прежде чем сторонами будут использованы все доступные варианты,неопытного переговорщика охватывает эмоциональный взрыв, либо, абсолютно неведая этого, он загоняет себя в угол. Этой ситуации очень свойственны такиемотивы, как «либо все или ничего», «победа или проигрыш»: причем, эти мотивырождаются иногда независимо от того, осознает это переговорщик или нет онпросто настроен на «выигрыш очков», он становится подозрительным инастороженным, утаивает большее количество информации, чем это требуется насамом деле.

Переговоры— способ аккуратного и гибкого использования нескольких дилемм. Дилеммы,приведенные ниже, приемлемы для анализа переговоров как комплекса пяти видовдеятельности (см. примечание в конце главы).

1.
Достижение значительных результатов, сдифференциацией затрат и прибыли, добиваясь целей, продиктованных вашимиинтересами.

2.
Влияние на баланс сил между сторонами: поддержаниесилового равновесия, либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной изсторон.

3.
Влияние на атмосферу: поддержание конструктивнойатмосферы и положительным личностным контактам.

4.
Влияние на клиентов: укрепление собственной позиции всоответствии с запросами клиентов, чьи интересы защищаются в процессепереговоров.

Четыреэти вида деятельности иллюстрируют различные основополагающие намерения и имеютабсолютно разные эффекты. Все они важны за столом переговоров. В следующихглавах, каждый из них будет рассмотрен отдельно. Каждый из четырех видовдеятельности характеризуется свойственным только ему соотношением междусотрудничеством и борьбой.

Наконец,пятый, очень важный вид деятельности:

5.
Влияние на процедуры: внедрение процедур, позволяющихлюдям быть гибкими вместе с увеличением шансов достичь выгодного компромисса.

Пятыйвид деятельности не характеризуется полярностью между борьбой исотрудничеством, ему больше свойственна характеристика в терминах поведенияразвертывания (активности и уклонения), пассивности.

Вглаве о «Эффективные переговоры: Выводы», пять видов деятельности будутинтегрированы в координационную модель.

Примечания
Первыми,кто рассматривал переговоры как комплекс видов деятельности, были Уолтон иМаккерси (1965). Уолтон и Маккерси делили деятельность на (1) дистрибутивныепереговоры, основные на максимизации собственной прибыли, (2) интегративныепереговоры, основанные на разрешении проблем и увеличении общей выгоды; (3)позиционное структурирование; (4) переговоры внутри организации.

Модель,представленная в этой книге, показывает два последних вида деятельности каквиды деятельности 2 и 4. На мой взгляд, расстановка сил между сторонаминастолько важный переговорный аспект, что ему необходимо уделить особое место вмодели. Я не вижу оснований представлять отдельными видами деятельностидистрибутивные и интегративные переговоры. В моей модели они интегрированы ввид деятельности, основанный на достижении значимых интересов. И, наконец,«обязательный элемент» четырех видов деятельности — влияние на процесс.

Занимательнонаблюдать, как Уолтон и Маккерси борются со «смешанностью мотивировки»переговоров: первоначально они разделяют переговоры на дистрибутивные иинтегративные, что предполагает борьбу и сотрудничество. Однако, смешанныемотивировки в переговорах одновременно предполагают как дистрибутивность, так иинтегративность; этот комплекс настолько силен, что различать эти понятия нетсмысла. Таким образом Уолтон и Маккерси вводят понятие «смешанных переговоров».Они абсолютно четко осознали существование нескольких дилемм, играющих важнуюроль, более того, им удалось достаточно детально описать «смешанное» поведение,которое является следствием этих дилемм. Однако, позже, Уолтон пытается«отрицать» смешанность переговоров, рекомендует различать дистрибутивные иинтегративные элементы — а именно основной вопрос, другое время, другое место,другие переговорщики (Уолтон, 1972, с.104).

Неговоря о практической ценности этой попытки, все же следует сказать, что онаясно иллюстрирует ту сложность, которую мы, судя по всему все еще испытываем,используя в комплексе тактики борьбы и сотрудничества, собственные интересы ивзаимозависимость. Но, из того, сколько раз мы наблюдали этот комплекс, можносделать вывод, что «смешанность» — абсолютно нормальная для переговоровхарактеристика. Она предполагает динамичное равновесие между борьбой исотрудничеством, исключая тем самым позицию «или — или». Это динамичноеравновесие перемещается либо в сторону борьбы, либо в сторону сотрудничества, взависимости от ситуации (степень взаимозависимости, различия интересов, фазапереговоров, личный стиль).

Новсегда остается одна характеристика: постоянный баланс между двумя полюсами.

ГЛАВА 3. КАК ДОБИТЬСЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ

Переговорнымаспектам, основанным на достижении реальных результатов, обычно, уделяетсяособое внимание. Здесь я имею в виду деятельность, фокусирующуюся на содержаниипереговоров: аргументы, факты, точки зрения, цели, интересы, основныепредложения, компромиссные предложения, уступки и условия. Переговорщикипытаются влиять на распределение издержек и выгод способом, выгодным им всмысле содержания переговоров, например:

создавая возможности для маневров;
представляя свои предложения как очевидные;
предъявляя выгодные для них факты;
делая лишь мелкие уступки.
Наиболееважные виды деятельности

тактический обмен информацией о целях, надеждах, и приемлемыхсоглашениях;
преподнесение своего мнения таким образом, что может повлиять на мнениедругой стороны по поводу доступных в этой ситуации соглашений;
кропотливая работа в направлении компромиссного решения, предполагающего уступки,сделанные обеими сторонами.
Тактическийвыбор, который в этой ситуации должен сделать переговорщик, предполагает сломсбалансированности между покорностью и настойчивостью, если даже не упрямствомв манере поведения. В таблице 3.1 будет дано разъяснение этой дилеммы.

Разрешениеэтой дилеммы может быть затруднено тем фактом, что переговаривающаяся сторонаочень часто не всегда уверена в том, какие из поставленных ею целей она можетреально достичь. Чтобы быть уверенной, в этом, она прежде всего должнавыяснить, что известно второй стороне о ее целях и приоритетах. Вообще, длятого, чтобы добиться результатов, обе стороны должны обладать информацией оцелях оппонента. Сторона, которая первой осознает необходимость в этойинформации и получит ее, безусловно, получит преимущество. В этом случаепереговорщики будет намного легче выработать эффективную стратегию и занятьвыгодную ему позицию в начальной стадии переговоров Он очень хорошо знает, чегоможно добиться в этой ситуации, поэтому он осознает, насколько далеко он можетзайти ест своими требованиями Это, без сомнения, увеличит его шансы в том, чтоон абсолютно не должен идти на уступки. Обе стороны будут знать об этом, чтозаставит их быть осторожнее при утаивании той или иной информации. Также ониосознают, что если они будут утаивать слишком много, то это сведет степеньэффективности переговоров к минимуму.

Таблица 3.1. Дилемма «уступчивость – неподатливость»

терпимость снисходительность.

упорство тестирование

жесткость неподатливость.

Информация и аргументы доступны для всеобщего обсуждения.

Жесткая манера при приведении аргументов, но в рамках дозволенного

Информация и аргументы представляются как само собой разумеющиеся и неопровержимые.

Интересы второй стороны воспринимаются как должное.

Интересы второй стороны анализируются с целью выяснения ее приоритетов.

Жесткое противопоставление интересов.

Благородные уступки, способствующие выработке компромиссного решения

Уступки — часть игры, но вполне возможны и тупики

Преследуются только свои интересы, даже если используется давление другой стороной

Второй фактор, усложняющий разрешение этой дилеммы, — тенденция принижатьзначимость интересов оппонента, свои же представлять как само собойразумеющиеся и неопровержимые. Переговорщик знает, что решительность, с какойон действует, без сомнения, повлияет на ход переговоров, но и решительностьсвоего оппонента он рассматривает в том же свете. Обе стороны осознают, чтограницы уже выстроены ими и им необходимо продемонстрировать, что онипридерживаются их с тем, чтобы добиться какого-либо результата.

Естьнесколько способов управлять этой дилеммой. В этой книге они будут представленыв терминах 3-х категорий: тактическое использование информации; выбор позиции;способность идти на уступки.

3.1. Тактический обмен информацией
Этатактика может быть использована в двух целях:

1. Выяснить глубинные интересы оппонента и в дальнейшем подчинить его себе;
2. Преподнести свои желания таким образом, чтобы оппоненту они показалисьреальными и неизбежными.
Информация,используемая в тактических целях, может преподноситься несколькими способами.Так, например:

*Информация, которую кратко можно охарактеризовать следующим высказыванием:«Она, без сомнения, заденет за живое оппонента». Профсоюзы могут сказать: «Еслируководство компании переедет в Бирмингем, no-крайней мере четверть командыбудет искать новую работу. И, без сомнения, это будут самыевысококвалифицированные специалисты, для которых не составит труда найти ее»

*Информация, которая уже содержит в себе уступку, предполагает, что в дальнейшемпереговорщику уже не придется идти на другие уступки. Управленцы скажут:«Повышение ежегодных расходов предприятия на отпуск стоит ему миллионов. Вы,конечно, понимаете, что с нашей стороны это большая уступка».

*Преподнесение информации с тщательным отбором примеров. Опять управленцы могутсказать «Вы хотите, чтобы в каждом отделе были посредники. Точно такая жесистема была введена в Голландии и результаты, должны вам сказать, былигубительными».

Использованиеинформации в тактических целях — право любой стороны. Но информация будет иметьэффект в случае, если факты и их источники будут иметь определенный авторитетдля оппонента. Если переговорщику редко, либо никогда не удается успешнопроделывать такого рода маневры, он становится просто смешон, либо теряетдоверие. Границы между тактическим и некорректным использованием информации достаточнорасплывчаты. Преподнесение заведомо ложной информации обычно чреватоослаблением позиции переговорщика, ухудшением отношений между сторонами.Интерпретация и преподнесение информации в свете, выгодном для одной или другойстороны, вполне нормальная вещь, на взаимоотношения между ними это не повлияетни в коей мере.

Этодостаточно безобидные тактики воздействия на интересы и позиции Для того, чтобыпроверить позицию оппонента, могут быть использованы более жесткие тактики,например:

*Отсрочки либо прекращение переговоров.

*Пренебрежение позицией, выбранной второй стороной.

*Установление временных рамок (вариант: продолжения встречи до поздней ночи).

*Ссылки на клиентов «Я не могу пойти с этим к своим клиентам».

*Ссыпки на личные обстоятельства: «Если дело пойдет таким образом — я умываюруки».

*Ультимативные заявления.

Блеф — например, не показывать ни малейшей заинтересованности, или, еслитребование не удовлетворяется, предъявить его при следующей возможности.
Вэтом случае есть шанс, что вторая сторона призовет вас быть более«благоразумным», что означает, что она готова обсудить с вами первоетребование. Вариант поведения — сначала быть действительно благоразумным, носразу же, когда второй стороной будет принято первое требование, предъявитьвторое. Обычно этот трюк используется для того, чтобы заставить вторую сторонупойти на как можно большее количество уступок. В переговорной практике этотприем получил название «тактика салями».

*Делегирование представителя. Человек, имеющий действительную власть, преждевсего убедится в том, что он не заявлен в участии в переговорах. Он делегируеттуда своего представителя, а сам тем временем спокойно наблюдает за ходом ихарактером переговоров. Таким образом, он абсолютно развязывает себе руки содной стороны и не подвергает себя опасности с другой. Вторая сторона в этомслучае может защитить себя лишь тем, что незамедлительно начнет поднимать свойуровень власти до уровня оппонента, если чувствует, что ее собственный уровеньнеудовлетворителен. Делает она это, выдвигая требование вести переговоры толькос тем человеком, который действительно может принимать решения.

*«Добрый» и «злой» переговорщик. Иногда команда переговорщиков использует хорошоизвестную интеррогативную тактику. Один из команды избирает жесткую линиюповедения для того, чтобы показаться неблагоразумным, другой же, наоборот,достаточно рационален. Вторая сторона предпочтет иметь дело с «добрым»переговорщиком, чья «благоразумная» позиция на деле обернется достаточножесткой и основательной.

Надоотметить, что эти тактики должны использоваться с немалой долей осторожности.Если их использование создает впечатление, что отношения больше напоминаютборьбу, то увеличится шанс деструктивной эскалации. Использование этих тактикдолжно быть пропорционально важности обсуждаемых вопросов. Вы должны знать им меру:они эффективны лишь тогда, когда их не так много. В том случае, когда онииспользуются, их воспринимают как резервный способ для достижения значительныхрезультатов. Переговорщик, злоупотребляющий их использованием, обрекает себя наполучение репутации одержимого, агрессивного и, в конце концов, может потерятьвсякое к себе доверие и уважение.

3.2. Выбор позиции
Видеале, лучше начать переговоры с обмена информацией об интересах иприоритетах. Не торопитесь с выбором позиции — внося предложение, делаявыбор, принимая решение!

Мыдолжны различать две тактики при выборе позиции тактика закрытой позиции итактика открытой позиции.

3.2.1. Закрытая позиция
Утактики закрытой позиции есть несколько вариантов:

«либо возьми, либо не трогай»;
ультиматум;
fait accompli (свершившийся факт);
сначала конечное предложение.
Последнийвариант — самый жесткий. Он предполагает, что одна из сторон преподносит своепредложение как последнее, сказанное ей слово, но сказанное в самом началепереговоров. У такой тактики есть несколько очевидных преимуществ. Одна изсторон берет на себя инициативу и заставляет вторую сторону защищаться. Причемвсю ответственность за возможность тупиков она возлагает на вторую сторону.Более того, незамедлительный выбор позиции создает стороне репутациюрешительного, серьезного и надежного партнера. А это, без сомнения, может бытьочень важным фактом для будущих переговоров. Но это предполагает и определеннуюстепень риска. Если вдруг придется идти на попятный, то это обязательно нанесетурон вашей репутации, даже в случае, если позже окажется, что вы были правы.Особенно, если отношения в переговорах не налажены, другая сторона чувствует,что у нее нет выбора и в силу этого она будет оказывать сопротивление всему,что предлагает ей оппонент.

Наиболеевыгодная ситуация для успешного использования этой тактики возникает тогда,когда одной стороне точно известна вся подноготная ее оппонента. В этом случае,без всяких сомнений, может быть получена «сверхприбыль», т.к. вторая сторонасовсем не заинтересована в том, чтобы переговоры зашли в тупик из-за какого-тоодного нерешенного вопроса.

3.2.2. Открытая позиция
Оченьчасто стороны начинают переговоры, открывая свои позиции, например, открываяоппоненту свои интересы, либо излагая свой взгляд на то, что можно предпринять,но, вместе с тем, оставляя массу возможностей для маневров. Иногда открытаяпозиция переговорщика носит крайний характер, хотя он утверждает, что готов бытьгибким и идти на уступки. Если предложения, в ситуации открытой позициинесколько нереальны, то такую ситуацию принято называть «безоблачнымипереговорами». Сказать no-правде, использование таких тактик не совсем разумно,потому что оно может разрушить степень доверительности в отношениях, ивоспринимается как оппортунистическое. Если позицию действительно необходимовыбрать и занять, то лучше начать с «наиболее защищенного требования». Этоозначает, что переговорщик может доказать правомочность своего требования ивместе с тем сохранить возможность для маневра.

Постепенновсплывает все большее количество информации о позиции оппонента, поэтомусобственная позиция будет все крепче. Переговорщики всегда держат в резервенабор уступок с тем, чтобы если переговоры зайдут в тупик, то их можновозобновить вновь, сделав незначительную уступку или проведя обмен мнений поопределенному вопросу.

Значительныепреимущества этого метода следующие:

в основном стороны не зависят от первоначальной информации оппонента;
создается атмосфера отдачи и прибыли, отношения в переговорах вряд лиухудшатся;
потенциальный риск состоит в том, что придется сдать ранее занятую позицию;невелик, опасность позиционной неустойчивости тоже становится меньше.
Кнедостаткам метода можно отнести уменьшение шансов влияния напозиционной выбор оппонента. Для того, чтобы скомпенсировать этот недостаток,можно использовать тактики предоставления/добычи информации, описанные выше.Другой недостаток можно сформулировать так постоянно идя на уступки,сторона в какой-то степени заранее дискредитирует свой каждый новый позиционныйвыбор. Такой способ вести переговоры может даже отрицательно действовать на ихучастников, так как они чувствуют, что уступки в какой-то степени нанесут уроних репутации.

3.3. Уступки
Послеизучения фазы и после того, когда будут внесены различные предложения, обычныйпуть для переговорщика — пойти на незначительные уступки и убедиться в том, чтов обмен он тоже что-то получит. Некоторые переговорщики чрезвычайно ловко уходятот того, чтобы пойти на уступку. Как только они поймут, что в обмен они неполучат того, на что надеялись, они незамедлительно возьмут назад своепредложение по поводу уступки или более того, они категорически будут отрицатьто, что они вообще собирались на нее пойти.

Длятого, чтобы добиться от оппонента уступок, очень важно определиться в том, чеговы вообще от него хотите. Такие вопросы как «Не может ли вторая сторона пойтина компромисс?» или «И это все, что вы можете нам предложить?» скорее всего приведутк неизбежности уступок, только необходимо сопроводить их подробнымиобъяснениями причин. Это заставит вторую сторону занять оборонительную позицию,такую, как в случае с покупателем уже бывшей в употреблении машины, которыйспрашивает «А нельзя ли еще немножечко снизить цену?». Этот вопрос менеекатегоричен, чем, например, такое утверждение «Я хочу, чтобы цену снизили на500 фунтов». Пример в том же духе — просьба об уступке с указанием допустимыхверхнего и нижнего пределов. Ну вот, например, такие заявления: «Ценунеобходимо снизить на 300-400 фунтов» или «Вообще-то, мы думаем о 3-4-хпроцентах» немедленно заставят вторую сторону ухватиться за более выгодные имцифры и затем продолжить переговоры, не выходя за дозволенные рамки.

Втакой ситуации проявления решительности — часть игры. Пустопорожние разговорыгубительно действуют на репутацию переговорщика не только в глазах оппонента,но и в глазах клиентов. Поэтому, будьте осторожны, формулируя «конечноепредложение». Если вы настаиваете на своем «конечном предложении», повторяя егослишком часто, вы превращаетесь в ненадежного партнера. С другой стороны,чрезмерная боязнь потерять репутацию приводит переговоры в тупик. Уступки —неизбежны переговоры не имеют ничего общего с той ситуацией, когда людипытаются получить все, что только они могут, независимо от того, какимисредствами они этого добиваются.

Естьеще одна тактика, имеющая прямое отношение к уступкам, о которой мы еще несказали: позволить переговорам зайти в тупик. Попытка сделать так, чтобыперерыв в переговорах был продолжителен во времени — один из способов датьпонять другой стороне, чтобы она не ждала много уступок со стороны оппонента.Еще тупик может послужить методом зондирования того, насколько вторая сторонаготова пойти на уступки и таким образом проверить ее решительность в этомвопросе. Тупик, так же, может быть полезен для получения новой информации длядальнейшего ведения переговоров.

3.4. Заключение
Переговоры— это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнетобретать явные формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво ипостепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы интересы иожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю — поистинеможно назвать искусством. Только после того, как стороны позволят друг другувникнуть в занятую ими позицию, понять их стиль аргументации, будутпросматриваться возможные решения проблем.

ГЛАВА 4. ВЛИЯНИЕ НА БАЛАНС СИЛ

Ходпереговоров определяется соотношением факторов силы и отношениями зависимостимежду вовлеченными в переговоры сторонами. Стороны могут быть взаимозависимы нев равной степени, но в процессе переговоров может быть достигнуто некотороесиловое равновесие. Когда различия в силе слишком очевидны, то и поведениесторон отличается манипуляции и эксплуатация с одной стороны, и покорность инедовольство с другой. Определенный баланс сил и осознание того, что сторонынуждаются друг в друге, — необходимое условие для конструктивных переговоров.

И,все же, стороны всегда будут испытывать силовой потенциал друг друга и пытатьсяопределить точно (насколько это возможно) степень взаимозависимости. Здесь мысталкиваемся со следующей дилеммой: более сильная позиция может перенестипреимущества за столом переговоров, но оппоненту, без сомнения, не понравитьсято, что его позиция из-за этого ослабляется, и он будет делать все возможное,чтобы предотвратить это. Если все это перерастет в состязание в силе, топереговоры вряд ли принесут пользу, более того, они обернутся в борьбу залидерство, устремятся в направлении сражающегося поведения. Таким образом, мывидим, что нам нужна хорошо продуманная стратегия: но, опять-таки, нельзяпереборщить и в этом, т.к. оппонент может рассматривать слабую заботу о защитесобственной позиции как еще один способ получить преимущество, он обязательнобудет эксплуатировать оппонента так, как это было и раньше. Данная дилеммабудет суммирована и проиллюстрирована примерами тактик в схеме 4.1.

Всеже, несмотря на то, что поиск фундаментальных изменений в расстановке силпорождает ситуацию борьбы, за столом переговоров наблюдается определенныйсдвиг. Участники переговоров всегда испытывают желание повлиять на этот оченьважный фактор если вам удастся поставить вашего оппонента в зависимость, самомуже тем временем стать независимым, это, без сомнения, может сразу же принестивам преимущество. Есть несколько способов улучшить свою силовую позицию застолом переговоров. Здесь они описаны кратко, об их эффектах речь пойдет ниже.

Схема 4.1. Дилемма «покорность/доминирование»

минимум сопротивления.

поддерживание определенного баланса.

агрессивность, попытка доминировать.

Сдержанность в использовании «выгодных фактов», оказание давления исключается.

Попытка повлиять на расстановку сил посредством фактов и умеренным оказанием давления.

Влияние на расстановку сил посредством угроз манипуляций, всякого рода уловок.

Наименьшее сопротивление при наличии вызова.

При необходимости реакция соответственно обстановке.

Нападение при наличии вызова.

Нет интереса к альтернативам сложившимся отношениям.

Готов к альтернативам для упрочения своей позиции, но не нарушая уже сложившиеся отношений.

Претензия на большое количество альтернатив в сложившихся отношениях с тем, чтобы использовать их при малейшем признаке неприятностей.

4.1. Тактики, используемые для упрочения своей силовой позиции
4.1.1. Борьба
Тактикиборьбы прямо направлены на подчинение оппонента себе. Вот несколько из них:

абсолютное игнорирование фактов и аргументов, приводимых второй стороной;
симулирование таких эмоций как гнев и нетерпение;
не слушать оппонента, либо обращать внимание только на «слабые стороны»;
постоянно заявлять, что ваша позиция пользуется абсолютным преимуществом;
не оставлять оппоненту возможности выбрать;
сеять раздор в рядах второй стороны.
Этитактики обычно приводят в эскалации вторая сторона вскоре начнет ответнуюборьбу. Лучше, конечно, использовать их в малых дозах, если вообще неотказаться от них. Не следует так же использовать их для того, чтобы добитьсягосподства в переговорах. И, уж если вы решили использовать их, то они хорошикак средство для получения информации о степени стойкости второй стороны приотстаивании своих интересов. Можно использовать их еще для того, чтобы проявитьздоровое сопротивление тактике борьбы, используемой второй стороной. Идеясостоит в том, что давление, оказываемое на вторую сторону, должно носитьвременный характер, чтобы не породить процесс все возрастающей враждебности,проявляемой обеими сторонами. Кратковременная, открытая и жесткая конфронтацияпредпочтительнее нескольким стычкам.

4.1.2. Манипулирование
Иногдавозможно добиться авторитета в переговорах посредством использованияопределенных манипуляций. Эту стратегию можно отнести к тонким и искусным,которая очень сильно зависит от индивидуальности переговорщика. Онапредполагает специфический вид давления — специфичен он тем, что основываетсяна нормах и ценностях человека, его отношениях с окружающими, на таких присущихему чертах, как интеллект, честность, стиль поведения за столом переговоров.

Рискпри использовании этой стратегии немал. Абсолютно очевидно, что, для того,чтобы преуспеть в чем-то, мы должны прибегнуть к помощи манипуляций, махинаций(в лучшем смысле этого слова), либо подчинить себе оппонента таким образом, чтоон не поймет этого. Но это возможно лишь тогда, когда мы имеем дело с неопытнымпереговорщиком. И даже в этом случае есть немалый шанс негодования со стороныоппонента, что может повлиять негативно на последующий ход переговоров. Причина,по которой я здесь уделяю этому факту внимание, состоит в том, что такаятактика часто используется, несмотря на присущей ей риск. Этот ход может бытьнастолько искусным и завуалированным, что «жертва» не в состоянии будетобъяснить причину своей возмущенности и гнева. Быстрое распознание того, что насамом деле происходит, может вызвать ответную реакцию и таким образом поставитьпереговоры на здоровую основу. В Таблице 4.1 даны 6 примеров эмоциональныхманипуляций, ожидаемый от них эффект и способ защиты. Приведенные в нейэмоциональные манипуляции предназначаются для того, чтобы умалить возможностиоппонента, третировать его, более утонченными манипуляциями, которым оченьсложно противостоять, принято считать те, которые воздействуют на так называемыеобщественные нормы и обычаи (Таблица 4.2). Если последние из перечисленныхиспользуются весьма убедительно, то оппонент вряд ли сможет вывернуться.Абсолютно против воли он чувствует себя виноватым, пристыженным и даже плохим.Его неуверенность в себе, своих силах растет. Он колеблется и начинаетсовершать ошибки. На самом деле такие манипуляции не что иное как «техникаборьбы». Используя их, переговорщик наносит удар оппоненту, чем укрепляет своюпозицию в переговорах и получает временное преимущество. Это, безусловно,увеличивает шанс эскалации, т.к. вторая сторона в этом случае раздражена своимбессилием.

Таблица 4.1. Манипуляции, направленные на унижениеоппонента
Способ поведения при манипуляциях

Ожидаемый эффект

Ответная реакция

Указывать на возможную критику действий оппонента со стороны его клиентов либо общественности.

Пробудить чувство надвигающейся опасности, чувство неуверенности.

Выразить негодование, возмущение, удивиться тому, как вторая сторона могла опуститься до использования таких методов.

Постоянно демонстрировать упорство, упрямство и абсолютную самоуверенность.

Заставить оппонента быть просителем, т. к. он видит, что все его методы безуспешны.

Скептически относиться ко второй стороне, постепенно прибавлять самоуверенности.

Постоянно словесно подчеркивать, что аргументация оппонента не выдерживает никакой критики.

Пробудить чувство бессилия, т.к. весь подтекст в том, что другие, приводимые в переговорах аргументы тоже будут проколами.

Очень вежливо заявить, что вторая сторона вас не совсем правильно поняла.

Задавать риторические вопросы относительно поведения либо аргументации оппонента.

Порождает тенденцию, при которой оппонент отвечает в ожидаемом вами ключе, либо вообще не отвечает, что вызывает у него чувство бессилия.

Не отвечать на вопросы, надо просто ненавязчиво заметить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно.

Быть «милым и подлым», по-другому, быть дружественным и вместе с тем постоянно возмущаться.

Порождав неуверенность, дезориентирует и пугает оппонента.

С прохладцей относиться как к дружелюбию, так и к возмущениям со стороны оппонента. (33

Изображать «джокера», показывать, что зависимость оппонента намного сильнее, чем это есть на самом деле.

Выказывая абсолютную уверенность в себе, заставить оппонента усомниться в себе настолько, что он не был бы способен сохранить занятую им позицию.

Продолжать задавать критические вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно.

Таблица 4.2. Манипуляции, основанные на «правилахприличия» и «справедливости»
Способ поведения при манипуляциях

Ожидаемый эффект

Ответная реакция

Быть «дружелюбным», показать, что цените оппонента.

В силу норм этикета ответное дружелюбие (даже почтение).

Либо быть действительно дружелюбным, (но никак не почтительным), либо проигнорировать этот ход.

«Патетическая» просьба войти в ваше положение.

Склонность наградить вас «великодушной» и бескорыстной благосклонностью.

Отказ от обязательств.

Создать видимость того, что вы некомпетентны понять слишком «сложную» позицию оппонента.

Осознание необходимости в объяснении некоторых фактов, что ведет к тому, что раскрывается большее, чем нужно количество информации.

Намеренный вопрос о том, что именно непонятно.

Изображать из себя делового партнера, представлять действительные проблемы в виде несущественных, побочных вопросов.

Пробуждает чувство.

Жестко указать.

Поза «благоразумности и серьезности» авторитетные заявления, основанные на» очевидных» и «конструктивных» идеях.

Боязнь показаться глупым, несерьезным и неконструктивным.

Заявить, что некоторые из очень важных аспектов, не были еще приняты во внимание.

4.1.3. Факты и экспертиза
Опыт,информация, факты и материалы под рукой — все это может упрочить позициюпереговорщика. Манера, при помощи которой переговорщик пытается повлиять нарасстановку сил, тоже важна.

Торжествующееотношение, например, может послужить причиной нездоровой атмосферы впереговорах и сделать дальнейшие отношения напряженными.

Иногдаможно встретить так называемый «новые факты», которые имеют прямое отношение красстановке сил в переговорах. Примерами «новых фактов» являются создание болеесильной коалиции либо появление новых альтернатив отношениям зависимости,присушим данной ситуации. Возможность и наличие альтернатив имеет огромноезначение.

Измененияв стратегии, проводимые внутри той или иной организации, влекут за собойпоследствия, связанные с сбалансированностью власти между различными подразделениями.Ну, например уделять особое внимание одной из организационных стратегий, либостратегии в области персонала, отдавать предпочтение технологическимнововведениям, на первое место ставить проблемы коммерции. Рано или поздноэффект от изменяющегося баланса сил скажется на распределении таких дефицитныхресурсов как рабочая сила, бюджет, вложения, места в помещениях и оборудование

4.1.4. Развертывание
Этатехника, о которой более подробно речь пойдет в 6 главе, способствует упрочениюсиловой позиции при помощи нескольких способов. Развертывание означаетпроявление инициатива задавать вопросы, делиться информацией, вноситьпредложения, принимать активное участие в создании пакета соглашений. Болееактивное использование этих альтернатив означает упрочение собственнойстратегической направленности. Развертывание предполагает принятиепереговорщиком во внимание интересов оппонента, своих взаимоотношений с ним.«Каким образом мы можем вместе прийти к соглашению?» В силу этогооппонент отдает должное личным качествам его партнера, что ведет к несомненномуусилению его (партнера) авторитета.

4.1.5. Укрепление взаимоотношений
Отношенияс оппонентом можно укрепить развитием одобрительного отношения и доверия к нему(это будет описано в главе 5). Другие средства, способствующие этому, —стремление найти и развить общие интересы, общие взгляды. Это означаетизыскание и принятие решений в различных областях, которые представляют интересдля обеих сторон. Эта техника увеличивает взаимозависимость она не может бытьиспользована одной стороной в одностороннем порядке для укрепления собственнойпозиции. В лучшем случае, для того, кто находится в неблагоприятной силовойпозиции, значительное увеличение степени взаимозависимости делает отношения впереговорах более симметричными.

4.1.6. Сила убеждений
Кэлементам эффективных убеждений относятся:

четкая, хорошо организованная манераизложения и разъяснения своего мнения;

разумно ослабленное, но небезразличное отношение;

вариации модуляций голоса, темпа речипри приведении примеров, в общей манере аргументации, использованиенаглядности;

обдуманное «навязывание» собственногомнения до тех пор, пока оно больше не может быть только риторическим.

Манипуляциии борьба, без сомнения, могут принести преимущества, но вместе с тем содержат всебе риск эскалации и напряженности, с определенной долей раздражения в личныхотношениях. Другие тактики более конструктивны.

4.2. Укрепление начальной позиции
Возможностив области влияния на расстановку сил в момент начала переговоров невелики.Переговорщик должен был бы консолидировать свою позицию до их начала. Важнымиисточниками силы в этой ситуации являются:

Специальные знания в определеннойобласти, лучше если эти знания и информация были трудно доступными дляоппонента и, вместе с тем, жизненно необходимыми для него.

Широкие знания предыстории.Постоянная работа дома, хорошее знание ситуации, информация о том, что было доэтого, осведомленность в области политических изменений, наличие всего объемаважной, доступной документации.

Наличие альтернатив не толькоальтернатив в области решений, обсуждаемых за столом переговоров проблем, нотакже в области различных путей достижения собственных целей, возможно даже,что вместе с оппонентом.

«Стратегический подход»,стратегическая интуиция. Чуть заметный поиск и подступ к доступным источникамсилы представляет собой огромное значение.

Помогают в этом статус, который можноохарактеризовать в терминах реального успеха, неформального авторитета,иерархической позиции, личной благонадежности.

Поддержка извне наличие союзников вовремя заседания, способность заручиться поддержкой и помощью со стороны людей,неучаствующих в переговорах, ни в коем случае не действовать в одиночку.

Этифакты, без сомнения, окажут немалую пользу за столом переговоров. Возможно, также, упрочить свою начальную позицию до того, как начнутся переговоры, используяболее манипулятивные методы. Интересны, в связи с этим, рекомендации, сделанныев 1975 году Кордом (Korda) о том, как можно ненавязчиво взять верх в переговорахв самом их начале. Его инструкции о том, как меблировать и оборудовать офисочень и очень занимательны: как расположить мебель так, чтобы пространство дляпосетителей было ограничено? Кресла должны быть настолько глубокими, что,утопая в них, посетителю пришлось бы проделать серию акробатических упражненийс тем, чтобы достать до пепельницы, удаленной от кресла на достаточноерасстояние. Идеи Корду приходили на ум при смехотворных, даже нелепыхобстоятельствах. Он описывал офисы, войти в которые можно было лишь пройдячерез такие «катакомбы», что даже самый закаленный бизнесмен становилсякротким, как ягненок, прежде, чем ему удавалось постучать в дверь этогоучреждения. Дверь же его обычно бывала глухой и прочной, без малейших признаковзвонка и очень часто даже без замочной скважины. И только кнопка, находящаясяна столе хозяина, либо его секретарши, могла ее открыть.

Однаиз директоров издательской компании заполонила свой офис легко бьющимисяпредметами, неустойчивыми столами, непрочными стульями и т.д. Посетителю оченьсложно было найти место для своего портфеля и бумаг. Ее коллеги, руководителидругих отделов, чувствовали себя в ее офисе «слонами в посудной лавке». Ихуверенность, в себе улетучивалась, они превращались в таких же «мягкотелых»,как хозяйка всех этих апартаментов.

Доказательства,говорящие о силе духа человека, приводимые Кордом, занимательны.

Сильные люди никогда не промокают, кним не пристает грязь. В случае, если даже льет как из ведра, и все вокруг донитки промокли и выглядят жалко, сильные люди выглядят безупречно, как всказке. Более того, они пышут здоровьем, очень жизнерадостны. Они так женикогда не потеют.

Сильные люди никогда никого не ждут,они заставляют ждать других. Как будто по мановению волшебной палочки, их всегдаокружают всякого рода удобства и комфорт например, если у них назначеносвидание во время ленча, даже в самом забитом до отказа посетителями ресторане,для них тот час будет освобожден самый лучший столик.

Сильные люди никогда не набираюттелефонный номер, они никогда не делают фотокопий и даже не подсчитывают суммы,они никогда не пишут карандашами, никогда не точат их. Первый признак силыочень часто можно увидеть в нарастающей беспомощности — люди, которые годамиделали фотокопии, больше не только не хотят этим заниматься, но дажепритворяются, что не умеют этого делать.

Сильные люди очень часто приходят иуходят неожиданно. Они входят к вам спокойно и уверенно. Они приходят, чтобыпоинтересоваться как идут их дела и вдруг, абсолютно неожиданно, срываются сместа. Так или иначе, ни швейцары, ни привратники, ни секретари не могутудержать их. Никто не в силах остановить их, они врываются без доклада в любоеместо, в которое хотят попасть.

Работаютли эти тактики? Я, честно сказать, не совсем уверен. Без сомнения, Кордапреувеличивает, но он всего лишь простой наблюдатель за каждодневнымипроявлениями силы духа в обыденных действиях и явлениях. Однако, этот фактговорит об узости измышлений Корда. Он представляет силу односторонне, сводя еек привычкам, символам и ритуалам.

4.3. Заключение
Все,что бы ни делалось за столом переговоров, в принципе, можно свести к природе,сущности взаимозависимости — насколько она сильна, одностороння, постоянна.Переговоры состоятся лишь в случае определенной ее скомпенсированности, есливдруг силовой баланс в значительной степени сдвигается в одну лишь сторону, этоозначает появление абсолютно других поведенческих тенденций «поза просителя»,приказы и злоупотребления с одной стороны и подавленность, пассивность и агрессивностьс другой. Осознание того, что отношения будут продолжены и после переговоров,смягчает, уменьшает шанс проявлений поведения борьбы.

Все,что происходит между сторонами, окрашено и смоделировано основным силовымбалансом. И ничего нет удивительного в том, что переговорщики оченьчувствительно относятся к изменениям, происходящим в сбалансированности сил изависимости. Я проделал несколько экспериментов, принимая участие впереговорах.

Цельих была выявить и проанализировать причины моментов, когда абсолютно очевидновозрастала напряженность между представителями сторон. Возникала она даже прималейших изменениях в сбалансированности сил. Часто это делалось открыто ибеззастенчиво, но наиболее часто предпринимались попытки повлиять на расстановкусил скрыто, ненавязчиво В обоих случаях, и когда позиция была более сильной, икогда она была слабее, в движение приходили эмоции. И очень важно, в этомсмысле, развить в себе «радар» на такого рода явления. Иногда очень сложнораскрыть причины огромного количества случаев напряженности за столомпереговоров. Мы обычно относим их на счет всякого рода совпадений инедоразумений, явлений личного характера. Следующие вопросы могут помочь вампонять причины напряженности:

Как можно охарактеризовать мою позициюв данный момент, используя термины «сила», «зависимость»?

Сейчас Я укрепляю свою позицию, либоОППОНЕНТ укрепляет свою?

Что происходит сейчас с существующимбалансом сил среди вовлеченных в переговоры людей?

Что это, мной манипулируют, менябеззастенчиво загоняют в угол?

Что это я, сам не осознавая этого,занимаюсь манипуляциями и запугиванием?

В11 главе будет более детально рассмотрен вопрос, как явные различия в силевлияют на процесс переговоров.

ГЛАВА 5. СОДЕЙСТВИЕ КОНСТРУКТИВНОЙ АТМОСФЕРЕ

Опытный,хороший переговорщик всегда уделяет внимание и считает важным создание исодействие конструктивной атмосфере и уважительным отношениям в ходепереговоров. Атмосфера раздражительности и формализма является серьезнымпрепятствием для эффективных переговоров. Именно поэтому переговорщики пытаютсясоздать атмосферу доверия, доброжелательности и надежности. Таким образом онивыражают свою зависимость от оппонента.

Примерамитактик в этой области являются:

внимание ко мнению каждого;

содействие непринужденным и искреннимотношениям;

стремление не нанести вред своейрепутации;

стараться не быть непредсказуемым,быть серьезным; не прибегать к помощи уловок и хитростей, не пытаться «обвестипартнера вокруг пальца»;

умение отличить ролевое поведение(например, жесткое требование) от личной добропорядочности и взаимногоуважения.

Дилемма,с которой сталкивается в данном случае переговорщик, состоит в том, чтобезоглядное доверие ведет к серьезному ослаблению своей позиции и кнеоправданно тщательному поиску компромисса Здесь необходимо адекватноеситуации доверие к оппоненту в комбинации с осознанием того, что даже самымблизким и конфиденциальным отношениям свойственны эксплуататорские мотивы.Доверие и надежность в отношениях играют очень важную роль. Но, вместе с тем,если переговорщик без большого рвения пытается наладить личные отношения соппонентом, не спешит выказать ему свое доверие, это может быть расцененооппонентом как желание показать свое превосходство, либо как проявлениеслабости и неглубокого ума. В схеме 5.1 суммированы некоторые из вариантовтакого поведения. Мой совет вам — придерживайтесь середины Если кому-то удастсяскомбинировать такую тактику с упорством в отстаивании своих интересов, этобудет означать, что этому человеку удалось найти ответ на классическую проблемупереговоров: как отстоять собственные интересы, не прибегая к помощи силовыхигр и не ухудшить личные взаимоотношения.

Схема 5.1. Дилемма «дружелюбие / враждебность»

дружелюбие, доверительность

надежность, доверие, твердость

враждебность, раздражительность

Ставка делается на собственное обаяние; сыплет шутками и анекдотами, любит втереться в доверие.

Содействие неофициальному характеру обсуждений, выказывает интерес к личным проблемам, умеренное и к месту использование юмора, постоянство в поведении.

Держит оппонента на расстоянии, ведет себя официально, иногда саркастичен, часто и легко раздражается, непредсказуем.

Зависимость «Ваши интересы — мои интересы».

Взаимозависимость «К какому решению мы придем?»

Независимость «Что я могу из этого получить?»

Мыможем классифицировать тактики, при помощи которых можно разрешить эту дилемму,на три категории:

1. Отделение переговорщика как личности от его поведения, которое являетсяпричиной напряженности;
2. Отказ от поведения, вызывающего излишнюю напряженность;
3. Использование всех возможностей для уменьшения напряженности.
5.1. Отделяйте человека от его поведения
Преждевсего необходима способность распознать тенденцию, при которой человекаиспользуют так, как это делают в игре с мячиком, особенно, если он оказываетэтому жесткое сопротивление. Соблазн уменьшить напряженность таким образомочень велик. Избежать этого маневра, рассматривая жесткость со стороныоппонента как типичное ролевое поведение, которым он неизбежно пользуется вданной ситуации. Проще выразить это можно следующей фразой «играйте с мячом, ноне с человеком».

Есливы обнаружили, что вам тоже необходимо занять жесткую позицию, то в этом случаеесть несколько способов помочь вашему оппоненту понять разницу между вашимличным отношением к нему и вашим поведением в переговорах:

ссылайтесь на своих клиентов;

объясните все сложившимисяобстоятельствами;

заявите открытым текстом, что вашизамечания и комментарии не носят личного, характера;

не «сгущайте краски» по поводудавнишних «прегрешений»;

сразу же предупредите, что вынамереваетесь высказать не совсем лицеприятные вещи.

Опытнымпереговорщикам не представляет никакой трудности сделать такого рода различия.Наоборот, они с явным уважением относятся к упорству, непреклонности впереговорах (естественно, основанном на фактах и аргументах). Очень важно, вэтом смысле, снискать доверие и уважение к себе как к человеку. Один изспособов добиться этого — хорошая информированность друг о друге и взаимопонимание.Очень важно показать, что вы открыты для собеседника (в пределах разумного,конечно), проявить интерес к нему. Сохранение благонадежности иногда требуетосторожности честность, постоянство и предсказуемость в действиях — важныеэлементы личного переговорного стиля. Переговорщик, лишившийся доверия,например, если он был пойман на лжи, никогда не вернет себе былого авторитета.Считайте, что он навсегда потерял всякое доверие к себе. Надежность и довериенастолько важны, что необходимо добавить к определению процесса переговоровследующее процесс постепенного наращивания и консолидации доверия друг к другу,лишь при наличии которого возможно прийти к соглашению.

5.2. Уход от излишней напряженности
Вотудачный пример нагнетания излишнего раздражения — одна из сторон делает акцентна слове «разумность», когда речь идет о ее позиции и предложениях. Такиезаявления, как разумны, конструктивны, открыты, искренни, благородны,положительны и т.д., лишены убедительности, но в них заложен скрытый смысл, чтооппонент, возможно, не совсем разумен и конструктивен. Поэтому, в этом вопроселучше не перегибать палку.

Оченьважно, также, в этой ситуации использовать вопросы. Вопросы могут положительноповлиять на отношения, т.к. демонстрируют вашу заинтересованность. Если выдолжны ответить отказом на предложение оппонента, лучше будет выразить этофразой: «Я не могу согласиться с этим», нежели если вы скажете: «Я несоглашусь с этим». «Не соглашусь» содержит в себе элемент непреклонности идеспотизма, которого нет во фразе «не могу согласиться».

Угрозы,запугивание также могут послужить причиной излишней раздражительности исопротивления. Вот какой можно из всего этого сделать вывод: «Не стращайтегромом и молниями, просто предскажите погоду». Полезно также заранее объявить отом, чего вы собираетесь добиться за столом переговоров:

«Я хотел бы задать еще один вопрос…»

«Здесь я хотел бы предложить…»

«У меня появилась идея…»

Вообще,все, что может способствовать правильному и предсказуемому ходу событий, можетпомочь уйти от излишней напряженности. Я употребляю слово «излишняя» потому,что определенная доля напряженности по природе присуща процессу переговоров,что указывает на то, что не бывает переговоров без напряженности. Можнопривести следующие примеры тупики, зондирование, проверка друг друга, ясноеосознание того, как обстоят дела, одним словом, разрешение дилеммыбеспрерывности процесса «сотрудничество — борьба».

Единственное,о чем не следует забывать переговорщику, это о причинах, которые могут привестик потере репутации. Усыпить бдительность оппонента, обвести его вокруг пальца,искусно распространить точные сведения о том, чего хочет добиться другаясторона, извлекать выгоду из «ошибок» оппонента — эти тактики могут бытьпримерами поведения, которое, без сомнения, легко может повредить атмосфере впереговорах.

Взаключении, несколько слов о невербальном поведении. Как вы сидите? Чуть-чутьрасслабленно, но лучше всегда быть настороже. Пытайтесь изображать«коллективиста» в смысле «как можно прийти к решению совместно?» Иногдапереговорщик избирает утрированно самоуверенную и независимую позицию. Инебольшие стычки могут заставить его быть раздражительным, нетерпеливым,обидчивым, результатом чего будет резкое ухудшение во взаимоотношениях.

5.3. Уменьшение напряженности
Вдобавление к тщательному подбору слов, в каждой переговорной ситуации бываютопределенные моменты, при использовании которых можно содействовать сохранениюи поддержанию позитивного климата. Например:

если возможно продемонстрировать то,что вы цените оппонента, сделайте это;

попытайтесь принять во вниманиеличные нужды;

прислушивайтесь к оппоненту,реагируйте на его замечания, уважайте его аргументацию даже в случаях, если выс ней не согласны;

продемонстрируйте чувство юмора,умейте посмотреть на себя со стороны и предугадать последствия своегоповедения;

говорите в более или менеедоверительной манере, когда обсуждаете личные проблемы либо новости;

напоминайте о взаимозависимости,покажите оппоненту, что у вас с ним есть общие интересы.

Оченьважны в этой связи некоторые моменты до начала переговоров. Все напряжены,особенно, если предстоит сложная встреча. Несколько советов:

не нужно сразу занижать место застолом переговоров, сначала положите свой портфель туда, где бы вы хотелисидеть, затем пройдитесь по комнате;

ищите неформальных контактов, лучшена личностном уровне, поговорите о вещах, не касающихся предмета переговоров, —о планах на отпуск, о предыдущей работе;

будьте в постоянном движении,попытайтесь поприветствовать несколько человек, присутствующих на переговорах,перекинуться с ними парой слов;

не забывайте о своей позе и когдастоите, и когда сидите, избегайте быть излишне напряженным и чопорным;

избегайте нахождения внутри большихпо численности групп в группе из пяти и более человек, скорее всего двое из еечленов будут говорить, другие же будут их слушать, находясь как бы в стороне, втени.

«Поделитесьопытом, создайте позитивную атмосферу» — хороший девиз для начала переговоров.

Послетого, как переговоры начались, два следующих факта кажутся мне важными:

1. Демонстрируйте заинтересованность.
Попытайтесь выяснить «подноготную» истории. Задавайтевопросы. Показывайте, что вы слушали оппонента при помощи следующих ремарок:«Если я вас правильно понял, вы имели в виду…», «Прежде всего ваши идеибазируются на…», «Наиболее важные пункты вашего предложения — …» Помните, чтотакое поведение не имеет ничего общего с тем, что мы называем «быть милым идобрым». В ваших интересах узнать и понять позицию оппонента.

2. Следите за чувствами, которые скрыты от глаз.
Будьте внимательны к эмоциональным сигналам как внутри вас,так и у других. Насколько вы напряжены? Какого рода сигналы посылают вам другиераздражение, страх, гнев, доверие, замешательство? Откуда взялись эти чувства?Иногда эмоции могут послужить темой для обсуждения. Ключевое слово в этойситуации «доза», вспышек, взрывов надо избегать. Иногда возможен разговор безобиняков о «вредных» эмоциях, таким способом их можно свести к нулю. «Прежде,чем мы продолжим, я хотел бы поделиться с вами моими чувствами. Я немного былраздражен из-за…, вы не испытали этого же?» Или: «В этой ситуации мы чувствуем,что на нас оказывается огромное давление. Разумно это или нет, но наша реакцияна это — досада и злость. Я думаю, нам следовало предпринять что-то в этомнаправлении».

Даже,если соглашение не будет достигнуто, обыкновенная беседа способствует свободе ипрепятствует эскалации. Оперирование действительными эмоциональнымипроявлениями не должно быть принято за симулирование эмоциональных состояний,которое обычно используется для оказания давления — изображать нетерпение,смотреть в окно, захлопнуть папку с документами. Симулирование эмоциональныхсостояний может иметь некоторый эффект, но только, когда этот прием рассматриваетсякак резервный.

ГЛАВА 6. КАК ДОБИТЬСЯ ПРОЦЕДУРНОЙ ГИБКОСТИ

Вглаве 3, где речь шла о том, как добиться значительных результатов, былиприведены несколько тактик, касающихся обмена информацией, выбора позиции иуступок. В добавление к фактическому выбору позиции многие тактики предполагаютеще и стратегический выбор: стремление не отдавать ничего из имеющегося какможно дольше и быть открытым как к можно большему количеству предложений. Вэтой главе я хотел бы систематизировать материал, касающийся процедур, которыеспособствуют направлению переговоров в русло развертывания. Как бы не былосложным и не выгодным положение, оно, не смотря на это, может комбинировать всебе огромную гибкость в области поиска выгодных компромиссов. Всегда есть несколькоспособов решения проблем! Мы должны отличать средства от результатов:многие переговорщики абсолютно мастерски сочетают в себе гибкость в выборесредств со строгим придерживанием поставленных целей и задач.

Eineодна из характеристик поведения в переговорах, присущая этому процессу — этохарактеристика, имеющая прямое отношение к направлению «сотрудничество-борьба»,которое было детально рассмотрено раньше. Сейчас же мы говорим о направлении«развертывание-уклонение». Весь вопрос состоит в следующем: насколькопереговорщик склонен и готов к развертыванию? И практики и теоретики сходятсяво мнении, что способность к активному развертыванию у переговорщика имеетпервостепенную значимость и важность. Опытные переговорщики находятся впостоянном поиске альтернатив, которые будут в достаточной степени выгодныобеим сторонам, но без нанесения ущерба собственным интересам. Этому оченьпомогает обмен информацией, попытка исследовать все возможные решения, попыткасделать пробное предложение, открытые обсуждения, неофициальное зондированиевозможностей оппонента Подобным образом интегративный потенциал ситуацииполностью используется. Развертывание — поиск совпадающих в чем-то интересов:есть ли этому общие предпосылки, возможно ли сделать относительно меньшие уступки,которые будут очень выгодны оппоненту и наоборот, возможно ли составитьсоглашение так, чтобы в нем были выгодные моменты для обеих сторон? В Схеме 6.1представлены два полюса поведенческой картины.

Схема 6.1. Процедурная гибкость: «развертывание-уклонение»

Гибкость, поиск, активность.

Спокойствие, терпимость.

Непреклонность, пассивность.

Извлечение преимуществ из всего, что делается, импульсивность.

Требуется время для того, чтобы взвесить и проанализировать все возможные ходы.

Строгое следование намеченным процедурам.

Выдвижение новых идей, способность к импровизациям.

Стремление к постоянству во всем.

Строгое следование первоначально выбранной позиции, приведение доказательств, что она единственно верна.

Создание альтернатив.

Готовность к альтернативам.

Повторяется, непреклонен.

Для того, чтобы понять такого рода полярность, очень важно осознать, чточеловек может быть пассивным очевидно активным образом. Приводятся одни и те жепримеры и аргументы с той только разницей, что они по-другому сформулированы,переговорщик непреклонно придерживается первоначальных требований, игнорируетновую информацию, любыми способами защищает удобное ему решение либо превращаетего в дело принципа. Иногда такое поведение тактически оправдано, но только дотех пор, пока вы не поймете, что повторяетесь, чем, по крайней мере временно,препятствуете поиску интегративных возможностей. Даже не смотря на то, что состороны ваше поведение кажется активным, тем более, что ему соседствуетопределенная доля бравады, на самом же деле оно ни что иное как попыткаукрепиться на занятой позиции, которое очень напоминает тактику борьбы Можнотакже встретиться с более «невинным» вариантом такого поведения, когда человекхладнокровно, почти незаметно, раскрывает вам свои карты и на этомостанавливается. Это держит вас в неопределенности, хотя явно никто в этом невиноват, иногда вам даже кажется, что вы в полном согласии с оппонентом. Либо,не упоминая какие-то факты, ваш партнер по переговорам пускает их на самотек; черезнекоторое время он использует их, таким образом избегая конфронтации.

6.1. Когда приступать к развертыванию
Переговорыпроходят через несколько фаз. И выбор форм развертывания зависит от фазы.Обычно переговоры характеризуются 4-мя фазами, следующими друг за другом:

1. подготовка;
2. словесная «перепалка»;
3. психологическая война;
4. кризис и завершение.
Этифазы можно наблюдать, когда в переговорах на карту поставлены значительныеинтересы и есть постоянная угроза проблем с заказчиком. Это требует огромногомастерства и желания к развертыванию. Многие переговорщики занимают болееумеренную позицию, фазы в этом случае можно описать в более нейтральнойтерминологии

1. подготовка;
2. первоначальный выбор позиции;
3. фаза поиска;
4. тупик и завершение.
Вэтой ситуации процесс развертывания проходит с меньшим трудом. Все дело в том,что даже очень жестким переговорам со всеми присущими им проблемами, может бытьсвойственно развертывание. Необходимо подчеркнуть, что развертывание не имеетничего общего с тем, чтобы быть «мягким», дружелюбным и покладистым. Смысл егоочень хорошо виден из переговорного постулата — будьте жестким, но гибким.

Вкаждой переговорной фазе заложены возможности для развертывания. Скоро мыувидим, что фазовая модель переговоров может быть использована как .процедурнаятехника, способствующая увеличению гибкости. Наиболее важные процедуры будутпредставлены в виде тактик. Речь о них пойдет во второй части этой главы —«Тактики развертывания».

6.1.1. Подготовительная фаза
Опытныепереговорщики всегда придают этой фазе огромное значение, именно на ней людиопределяются не только в своих интересах и позициях, но и в их будущейстратегии. По здравому рассуждению это не что иное как сценарии действий иответной реакции на все возможные альтернативы, которые вы можете предугадать.Сценарий этот может быть проверен и скорректирован вами в процессе такназываемых «тренировочных», «пробных» переговоров. Тщательная подготовкаявляется обычно признаком позиции, направленной на подавление, что снижаетшансы соглашения. Этого можно избежать при помощи техники развертывания,применяемой 2-мя способами неформальные консультации, предложение альтернатив.

Припомощи неформальных консультаций стороны обмениваются идеями и взглядами,общими интересами и информацией о предшествующих событиях. Они прогнозируютвозможные реакции, зондируют что вообще можно достигнуть. Решения на этой фазене принимаются. Стороны пытаются не занимать нерушимых позиций! Не делаютсятакже выводы. Стороны проясняют почву для маневров, а в это время их приоритетыпринимают уже видимую форму. Неформальные консультации могут проходить в формесовместных исследований, заседаний по повестке дня либо подготовительныхвстреч. Если нам удастся сконцентрировать внимание на возможных альтернативахво время подготовительной фазы, мы сможем оградить переговорщиков от того, чтоза столом переговоров они изберут более или менее непреклонную позицию. На этомэтапе очень полезен мозговой штурм. не сосредоточивайтесь на лучшем варианте,лучше остановите свой выбор на интересных альтернативах. Чем больше будетальтернатив, тем лучше. Следует избегать начинать переговоры с какого-товнутреннего компромисса, достигнутого с великим трудом. Внутренний компромиссочень скоро может стать бесполезным, влекущим за собой фрустрацию и потериэнергии.

6.1.2. Первоначальный выбор позиции
Иногдапереговоры начинаются, еще до того, как стороны сядут за стол переговоров.Стороны делают заявления, отражающие их первоначальную позицию. Существуеттенденция представлять свою позицию безупречной, а потому конечной и абсолютнологичной, делается это часто в форме бескомпромиссных заявлений. Очень частолюди преподносят свои предложения, подкрепленные фактами и аргументами, каксправедливые и разумные. Часто можно столкнуться с открытой, либозавуалированной критикой в адрес оппонента. Наталкиваясь на такие факты,заказчики очень часто склонны ожидать худшего. Как вообще можно достигнутькомпромисса? Даже искушенные переговорщики не дадут вам однозначного ответа наэто. Эта фаза служит 2-м целям, во-первых, показать клиентам, что их интересывсегда у вас на уме, во-вторых, определить поле для маневров и попытатьсяоставить себе в нем как можно больше места. Развертывание на этой фазезаключается во внимании к намекам со стороны оппонента о том, в какой сферележат их нужды и интересы.

Чембольше человек уделяет внимания тому, какую первоначальную позицию ему следуетизбрать, после того, как он сложил свое мнение о ситуации и интересах, стоящихза ними слабых местах, от которых ему надо избавиться; целях и предположениях —и меньше всего будет настаивать на определенном мнении, выражая его в формеспецифических требований, тем успешнее будет его деятельность. Переговорщикпрокладывает себе путь и получает массу возможностей рассмотреть общие длясторон проблемы В последнем случае, наверняка возникнет тупик в ответ натребование, позиции противопоставляется позиции, предложение —контрпредложению, переговоры часто превращаются в бартерную сделку, когда ужене до поиска возможностей в интеграции. Люди не должны отказывать друг другу ввозможности определиться во мнении и не должны поддаваться соблазну всевыяснить сразу, так как это приведет только к бесполезным спорам. В этом случаеразвертывание означает формулирование вопросов с тем, чтобы исследовать иопределить интересы и стоящие за ними намерения.

6.1.3. Фаза поиска
Затемначинаются обсуждения, в которых обе стороны пытаются выяснить на сколькочестно партнеры будут защищать свои требования. Люди продолжают представлятьвыбранную ими позицию как логичную, отвечающую общим интересам. Они находятся впоиске путей для гибкости, открытости. Рассматривая вопрос широко, можноувидеть два возможных пути для развертывания на этой фазе. Формы их, однако,диаметрально противоположны.

Развертывание средствами давления
Блеф,угрозы, увеличение давления фактора времени, опровержение аргументов оппонента,возможностей «открещивания» от существования общих интересов — все это примерытактик давления. Они могут показаться жесткими и свирепыми. Есть немалый рискэскалации. Но, тем не менее, на этой фазе можно собрать огромную информацию.Реакция оппонента — хороший показатель того, чего можно достичь. Другая сторонаимеет право знать ваши приоритеты. Таким образом, немного больше давления дляполучения уступок со стороны оппонента за счет их больших преимуществ можетстать гарантированным средством для получения информации.

Развертывание посредством «неограниченного поиска»
Вопросы,испытание идей, высказывания, просчет всех возможных последствий какой-либоидеи, выработка идей «шутки ради», представление пробных предложений,формулировка «незрелых» идей для возможного решения, мозговой штурм все этоспособы зондирования интегративного пути. Иногда способы эти чередуются. Такимобразом стороны проверяют друг друга и вместе с тем вырабатывают возможныекомбинации намерений и интересов. Иногда переговоры могут принять формусовместного поиска, когда комбинируются и апробируются всякого рода идеи иальтернативы. Лучше, конечно, когда это проходит без каких-либо взаимныхобязательств. Намеренно создается ситуация непонимания посредством действий,приводящих оппонента в смятение. В этом случае, результаты представляются намочень туманными Важные вопросы остаются нерешенными, все кажется незавершенными нестабильным. Но все же, постепенно, начинают проступать контуры возможногосоглашения. Поведение, реакция клиентов дают понять переговорщику насколькодалеко он может зайти.

Вовремя данной фазы происходит такое огромное количество событий, что мы склонныразбить ее на три подфазы: первая — интенсивное детальное взвешивание,во время которой обе стороны могут использовать сильное давление, затем фаза«созревания», наконец, фаза совместного поиска. Эти подфазы могутповторяться.

6.1.4. Тупик и завершение
Давлениеи запутывание вполне могут привести к атмосфере кризиса. В какой-тоопределенный момент — иногда в силу лимитированности во времени — становитсясовершенно ясно, что обсуждение проблем не может дальше продолжаться. Частопереговорщики в таких ситуациях обращаются за консультацией к клиентам.Возможно, что здесь необходим тупик, который поможет придать форму компромиссу.Он необходим также, как завершающий тест устойчивости в позиции и интересах.Тупик может приобретать несколько форм переговоры на некоторое времяблокируются. Для обсуждения предоставлены различные предложения, но ни поодному из них не достигнуто соглашений, идет постоянный повтор аргументов.

Вэтот момент неопытному переговорщику с трудом удается устоять перед соблазномвступить в борьбу с оппонентом. Более опытным переговорщикам легко удаетсясправиться с этим, однако это совсем не является гарантией того, что все будетудачно. Тупикам свойственны две возможности развертывания, они дают информациюо том, насколько точны установки, они могут дать также толчок к творчеству.Тупики — своего рода тест на непреклонность сторон; они заставляют людей еще иеще раз искать новые пути. В то же самое время они побуждают людей на поискновых, конструктивных решений. Такого рода потребности — показатель делового,конструктивного отношения к делу. Переговорщику не следует поддаватьсятенденции к нагнетанию и эскалации, он должен продолжать поиск.

Изэтих фаз можно вывести неписанные, но жесткие законы: переговоры —своего рода ритуал. Некоторые дипломатические беседа — хороший этому пример.Ритуальная форма переговоров ведет к уменьшению напряженности инеопределенности. Ход их, в большинстве случаев, легко предсказуем.Ритуальность в переговорах заметно увеличивает возможности для контроля ирегулирования конфликтов. Единственный недостаток состоит в том, что такогорода процесс может потребовать большого количества времени.

6.2. Тактики развертывания
Сейчасмы представим на ваш суд различные тактики, используемые при развертывании.Каждый из партнеров в какой-то мере ответственен за свои действия.Председательствующий может направить переговоры в русло развертывания, делаяпроцедурные предложения, соответствующие ситуации. Речь о том, как ему этосделать лучше, пойдет в главе 10 «Роль председательствующего в переговорах».

6.2.1. Неформальные предварительные консультации
Стороныделают попытки обменяться идеями по поводу их установок и предпосылок.Переговоры — табу. Решений не принимают. Не настаивают жестко на своем мнении.Не делаются доклады.

6.2.2 Всегда начинайте переговоры с фазыразвертывания
Вслучае, если для обсуждения уже представлены предложения, это проще сказать,чем сделать. Есть сильная тенденция оказывать сопротивление предложениям другдруга. Не путайте аргументацию с развертыванием! Дебатируя, люди стараютсяотстоять свои предложения и умалить предложения оппонентов. Иногда, наразъяснение собственного мнения люди тратят такое количество энергии, что запасее становится близок к нулю. Они не в состоянии рассматривать что-то другое,что серьезно сказывается на их авторитете.

6.2.3. Задавайте вопросы
Чегохотят добиться стороны? Что стоит за этим? Какие варианты уже были рассмотрены?Что заставило их выдвинуть такое предложение?

6.2.4. Будьте хорошим примером
Проинформируйтеоппонента о целях, об обсужденных уже возможностях, чего вы реально хотитедостичь таким способом, о ваших основных предложениях.

6.2.5. Попытайтесь найти общие критерии
Выявляютли основные предложения что-то общее? Есть ли общие для обеих сторон нормы иценности? Существуют ли взаимные обязательства, вытекающие из стратегическихутверждений? Этому присущ определенный риск стороны, могут начать переговоры собсуждения предположений и принципов. Стороны очень часто надеется получитьпреимущество, развивая определенное утверждение в принцип. Если не уделятьэтому должного внимания, то результатом могут быть затянутые переговоры онапыщенных идеалах, так как стороны отказываются принять (одобрить) невыгодныеим критерий и принципы, до тех пор, пока они не будут облечены в такие сложныеи абстрактные термины, что по их мнению принесет им преимуществ в «настоящих»переговорах. В этом случае, сложный раунд переговоров будет завершен, при егоминимальной ценности. Это серьезный риск, т.к. стороны очень часто связываютсвои желания с высокими принципами. Все это превращается в напыщенную прозу, неимеющую ничего общего с переговорами. Если четкий, работающий критерий не можетбыть найден, есть еще три реальных выхода:

фокус на общие интересы;

стороны выдвигают альтернативныепредложения;

работа с «первоначальнымпредложением».

Речьо них пойдет ниже.

6.2.6. Попытайтесь найти общие интересы
Сторонывзаимозависимы, они нуждаются друг в друге. Связывает их переплетениеинтересов. Что выбирают обе стороны? Есть ли что-то общее в их интересах? Надо,чтобы ваши интересы были понятны. Конкретные детали, специальная информация,последствия и т.д. — вот то, что упорядочит ваши интересы, эти факты помогутузаконить их (для вашего оппонента тоже). Если вы не согласны синтересами оппонента, все же попытайтесь рассматривать их как часть проблемы.Прислушивайтесь к тому, что говорит ваш оппонент, если нужно, повторяйте еговысказывания своими словами. Задавая вопросы, проверьте, правильно ли вы понялиоппонента.

6.2.7. Попытайтесь добиться как можно большеальтернатив
Не останавливайтесь только на одномрешении, принятом вами на подготовительной фазе. Обсудите все направления, вкоторых это решение может быть развито. Обсудите возможные решения. Создайтевозможности для маневра.

Попытайтесь провести неформальныелибо «подготовительные встречи» с другой стороной. Исследуйте идеи оппонента,избегайте выбора определенной позиции. Постарайтесь связать воедино несколькоальтернатив, но не берите на себя обязательства.

Неформальные контакты во времяпереговоров могут быть полезными для выяснения возможных альтернатив.

Постарайтесь получить как можнобольше альтернатив во время переговоров. Пройдите фазу обзора /мозговогоштурма. Предложения приветствуются не осуждайте и не противьтесь имскоропалительно.

Расширьте спектр переговорныхаспектов. Обсуждение сразу нескольких проблем в какой-то промежуток времениможет увеличить шанс появления пакета соглашений, которые относительно выгодныобеим сторонам.

Используйте помощь профессионалов ивсе, что может вам помочь.

Каждому из обсуждаемых вопросовуделяйте переговорное время. Если выгодное всем соглашение невозможно, остаетсявсе же возможность для принятия частично выгодного решения. Если соглашение попроблеме не может быть достигнуто, тогда, возможно, можно договориться попроцедуре. Если пробное решение не может стать окончательным, ну что же, оноуже что-то. Даже, если это решение — разрозненные части целого, в нем навернякаесть что-то, о чем можно прийти к согласию. Соглашение «без обязательств» —мелкая добыча по сравнению с соглашением «связывающим», но это — лучше, чемничего.

6.2.8. Внесите «первоначальное предложение»
Оченьполезен процедурный шаг, смысл которого состоит в том, что нужно внестипредложение и потом корректировать его совместно с другими участникамипереговоров. Вместо того, чтобы всеми правдами и неправдами отстаивать своепредложение, просто поинтересуйтесь, что может сделать его приемлемым длявторой стороны, какие коррективы хотела бы внести в него вторая сторона. Вам,так же, предоставляется возможность вносить коррективы. Таким образом впредложение можно вносить поправки до тех пор, пока не будет достигнутприемлемый для, обеих сторон компромисс. Этот метод работает очень хорошо,особенно, если обсуждаемые проблемы сложны и в переговоры вовлечено несколькосторон. В этом случае первоначальное предложение должно быть обширным. Онодополняется и дорабатывается в течение нескольких раундов переговоров.

6.2.9. Дайте друг другу возможность получить преимущество
Вэтот метод заложен большой интегративный потенциал. Чем шире круг обсуждаемыхвопросов, тем больше шансов для интересных комбинаций. В принципе это всегдасовпадение, когда вопрос, представляющий важность для одной стороны, являетсяодновременно приоритетным для второй. Относительно мелкая уступка, сделаннаяодной стороной, является выгодной для другой. Постарайтесь нащупать следующиемоменты что может получить другой из того, что не будет вам очень накладно,если вы уступите. В этом смысле полезно знать о приоритетах клиентов.

6.2.10. Прогресс посредством нового предложения
Еслитупик затягивается, хорошей тактикой в этой ситуации будет сделать новоепредложение. Здесь могут быть полезны альтернативы, развитые на предыдущихстадиях. Хорошая техника в некоторых случаях включить в наименьшей степениневыгодные вам моменты последнего предложения оппонента в ваше собственноепредложение.

6.2.11. Прогресс посредством исследовательскойгруппы
Иногдавозможно прервать затянувшийся тупик и бесполезные дебаты посредством созданияисследовательской группы. Стороны встречаются в несколько другом составе с тем,чтобы найти альтернативы для развития возможного компромисса. Не делаютсядоклады, никто ничего не записывает Также может быть создан совет по повесткедня.

6.2.12. Развертывание во время тупиков
Тупикинегативно влияют как на личные взаимоотношения, так и на позиции. Для того,чтобы удержать процесс в движении, можно использовать следующие тактики. Причемзаметьте .что ни одна из этих тактик не означает, что вы идете на уступки. Онискорее побуждают на внесение изменений и нисколько не дают эффектазамораживания и приостановления:

старайтесь получить как можно большеразноплановой информации вместо того, чтобы ее корректировать и негативнооценивать

определите проблемы, послужившиепричиной тупика, вместо того, чтобы обвинять и угрожать;

будьте более спонтанными нежелиофициальными, более конструктивными, повторяться — не всегда полезно;

сделайте акцент на равноправии ивзаимозависимости (например, исследуя негативные последствия продолжающегосятупика), не показывайте своего превосходства либо непреклонности;

лучше показать, что вы разочарованы,нежели изображать равнодушие;

лучше прерваться и искатьнеформальных контактов, чем высиживать до конца встречи.

Делаявывод, можно отнести тактики, описанные в этой главе, к 3-м стратегическимгруппам:

1. Рассматривайте одновременно несколько вопросов.
2. Не занимайтесь каждой проблемой отдельно, «жонглируйте» имиодновременно, чтобы прийти к оптимальному пакету соглашений.
3. Лучше подойти к повестке дня с размахом, чем копаться в глубинах техпунктов, где не так уж легко достичь соглашения.
Простейшая процедурная тактика, при помощи которой можнодобиться этого соглашения, сформулирована в условии, что ничего не будетзавершено до тех пор, пока не будет детально обсуждено.

4. Представьте соглашение «с высоты птичьего полета».
5. Это значит, что вы работаете в направлении соглашений и компромиссов ужепосле того, как получили как можно полное представление об интересах иоснованной на них взаимозависимости.
6. Высвечивание возможности альтернатив тоже часть этой работы.
Очень часто, эффективным процедурным шагом здесь служитвнесение широкого по содержанию первоначального предложения, которое послужиткак бы каркасом для поправок и доработок до тех пор, пока не будет достигнуткомпромисс.

7. Творчество.
Мозговой штурм, обговаривание, постоянный поиск комбинаций,лишь в чем-то отличных друг от друга, изобретательные формулировки, процедурныеидеи, способствующие прогрессу даже во время тупика, способность выйти за рамкиранее очерченного поля. Все это требует огромной энергии и силы воображения.Менее искушенные умы назовут это оппортунизмом. Они совсем забывают о том, чтоза упорством в отстаивании своих интересов стоит гибкость.

6.3. Заключение
Мыобсудили очень важный переговорный аспект «развертывание-уклонение», которыйрасполагается в правом углу оси «сотрудничество-борьба». Было доказано, чторазвертывание — способ соединить сотрудничество с соперничеством,взаимозависимость с интересами. Главный принцип «будьте непреклонны, но вместес тем гибки» отражает часть этого. Начиная с общих, но противоположныхинтересов, используйте интегративный потенциал. Требования творчества игибкости связаны с отношением «как нам вместе найти путь». Атмосфера борьбы —серьезное препятствие в этом. Многие переговорщики намеренно развиваютопределенные неофициальные отношения и уменьшают напряженность. Делают они этоне только путем контроля, но позволяя воздействовать на себя эмоционально, азатем работать уже через эту призму. Также может быть полезно:

замедлить темп, прерваться;

выяснить причину собственнойнапряженности, некоторое время «продолжать» с этим, затем осознаннорасслабиться. не забывать о чувстве юмора, рассматривать перспективы проблем;

умеренная демонстрация напряженностии эмоций.

Есливы изображаете, что вам безразличны результаты, либо ведете себя оченьофициально — все это антипродуктивно.

ГЛАВА 7. ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИЕНТА

Взаимоотношенияс клиентами являются важным для переговоров. Многое из того, что происходит застолом переговоров практически не может быть объяснено без помощи этогоаспекта. Очень часто переговорщики приходят к «джентльменскому соглашению» последующим пунктам:

одна из сторон не должна выставлятьсвоего оппонента глупцом перед его клиентами;

одна из сторон время от временипозволяет оппоненту устраивать «шоу»;

одна из сторон не идет слишком быстрона уступки с тем, чтобы не пробудить нереальные надежды у клиентов оппонента.

Наиболеезначимая характеристика отношений с клиентами заключается в их переговорнойприроде. Многие неопытные переговорщики слабо осведомлены об этом. Мы даже вправе сказать, что залог успеха переговоров должен находиться в желании иготовности вести переговоры с клиентами. Переговоры же с оппонентами — этовторая стадия. Это, может быть выглядит несколько преувеличено, но переговорнымотношениям свойственны свои ловушки и ограничения. Вот пять наиболее важныхловушек:

Мы не рассматриваем эти отношения какпереговорные, поэтому мы и добродушно делаем то, о чем нас просят клиенты.

Мы не способны к переговорам склиентами, т.к. здесь мы должны иметь дело с людьми, облеченными большойвластью, с точки зрения их мест в иерархии.

Мы не способны к переговорам склиентами, т.к. заняли позицию переговорщика, дав клиентам массу обещаний.

Мы не можем вести переговоры склиентами, т.к. позволили ограничить себя определенным заданием наподготовительных встречах с ними.

Мы позволили клиентам спровоцироватьсебя. Это проявляется не только в том, что мы выбираем фактическую позицию,которая не столько продиктована клиентами, наоборот, радикализирована ими. Этоотражается также на атмосфере и балансе сил Клиенты очень легко могут развитьупрошенный и стереотипный образ оппонента, когда негативные моменты все большеи больше доминируют. Это усложняет реалистичное восприятие оппонентаПараллельно с негативным образом, возникает тенденция быть непреклонным с ним.Это предполагает нагнетание атмосферы, когда клиенты настаивают на подавленииоппонента. У переговорщиков могут быть трудные времена при сопротивлении такомудавлению со стороны клиентов, в основном потому, что если они исполняют ихволю, то их собственная позиция в отношениях с клиентом укрепляется в нейглавенствование уже не обсуждается и доверие к ним увеличивается.

Проблема,лежащая в этих 5 пунктах; состоит в том, что испортив отношения с клиентамипереговорщик уменьшает шанс добиться результатов в переговорах с оппонентом.Схема 7.1 иллюстрирует эту проблему примерами относящихся к ней тактик.

Схема 7.1. Дилемма «независимость/чрезмернаязависимость»

Невнимательность к мнению клиента.

Представляет клиентов, умудряется сохранить свободу действий.

Исполняет только данные ему инструкции.

Избирает свободу действий, но рискует потерять поддержку со стороны клиентов.

Избегает узких полномочий, активно влияет на формальные и неформальные круги.

Просит четких указаний и исполняет их буквально.

Независимое мнение, далекое от мнения клиентов, ведет себя «я не такой как все».

Избегает стереотипов, уменьшает ожидания.

Стереотипизирует, укрепляет ожидания.

Переговорыс клиентами уменьшают шанс соглашения, когда сторона в свете взаимозависимости,намеревается выиграть. Переговорщики, которые не ощущают сильной зависимости отклиентов, обычно добиваются наилучших для них результатов.

Сдругой стороны, нерегулярные контакты с клиентами, уменьшают степень доверия кпереговорщику со стороны оппонентов: «кого он здесь представляет?» Хорошиеотношения с клиентами дают знания о том, что они действительно хотят,показывают, что вы их представитель. В то же самое время у вас есть достаточныйзапас времени для достижения компромисса, который очень часто не соответствуеттребованиям клиентов. Будучи переговорщиком, попробуйте сделать это! Оченьчасто переговорщик, чтобы добиться успеха, должен вести переговоры с клиентомочень жестко, как и с оппонентами. По сути, все, что было сказано в этой книгео переговорах с оппонентами, в принципе, приемлемо для переговоров с клиентами.

Существуетнесколько тактик, особенно эффективных для переговоров с клиентами. Вотнаиболее важные:

избегайте четко сформулированногозадания для вас, сокращая время подготовительных встреч, либо внося сумятицу ввопросы;

умеряйте требования клиентов, наделяяих тактической информацией о том, чего вообще можно достичь;

не допускайте участия в переговорахлюдей с завышенными ожиданиями на их результаты, Например, делая переговорнуюкоманду малочисленной либо назначая этих людей в подкомиссии;

преподносите результаты переговоровнеопределенно либо в очень сложной формулировке с тем, чтобы было меньшеповодов для критики;

преувеличивайте значение уступок,сделанных оппонентом.

Еслиэти тактики не помогают, переговорщик может использовать свою личную власть ипрестиж. В чрезвычайных ситуациях, он ставит на карту свою позицию.

ГЛАВА 8. ЭФФЕКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ: ВЫВОДЫ

«Взаимозависимостьи одновременно интересы, противоположные интересам оппонента». С этой проблемойнепременно сталкиваются все переговорщики. С тем, чтобы справиться с ней, явыработал модель переговоров. Ядро модели содержит две характеристики поведенияв переговорах:

Какпереговорщик справляется с напряженностью между сотрудничеством и борьбой? Егостиль взаимодействия с ней определяется степенью выраженности взаимозависимостипосредством его отношения, поведения, взаимоотношениями, либо противоположнойреакцией — агрессивностью и желанием подавлять. Два полюса такого родаповедения показаны в Схеме 8.1.

Насколькопереговорщик склонен к развертыванию? Мы уже выделили, что наиболее важна —процедурная активность переговорщика. Мы также выяснили, что развертываниепроходит по-разному на разных переговорных стадиях. Полярность этого поведенияизображена в Схеме 8.2.

Схема 8.1. Поведение в переговорах, ось«уступчивость-податливость»

Уоси «уступчивость-неподатливость» есть четыре аспекта. Каждый из них,по-своему, характеризуется напряжением между сотрудничеством и борьбой. В этомсмысле, они дилеммы. Аспекты эти различны потому, что каждый из них беретначало из различных намерений. Все четыре из них очень важны за столомпереговоров. В Схеме 8.1 они изображены вместе с пятым важным аспектом —процедурной гибкостью. Этот аспект основывается на содержании, но больше напроцедурном смысле. Его смысл — повлиять на характер переговоров, процедуртаким образом, что можно использовать интегративные возможности.

Этапереговорная модель носит описательный характер в том смысле, что она можетбыть использована при описании поведения переговорщиков.

Схема 8.2. Поведение в переговорах — ось«развертывание-уклонение»

8.1. Модель переговоров: переговоры какпять видов деятельности, имеющих свою определенную цель
1. Достижение значительных результатов.
Цель: выгодный компромисс
Переговоры как поведенческиедилеммы

Уступчивость—неподатливость
а) Терпимость,снисходительность.

б) Настойчивость.

в) Жесткость, неподатливость.

Примеры тактик:

Настойчивость в представлениифактов и аргументов; создание «обменных» возможностей; маленькие уступки,установление предельных сроков, если необходимо — содействие тупику; внесениепредложения, когда пришло время для этого; защита своих интересов,придерживание основных посылок.

2. Воздействие на баланс сил
Цель: равновесие, либо чуть заметное доминирование
Переговоры как поведенческиедилеммы

Покорность—доминирование
а) Минимальное сопротивление.

б) Поддержание определенногобаланса.

в) Агрессивность, попыткадоминировать.

Примеры тактик:

Предоставление новых фактов,выгодных только вам; поставить в известность оппонента, что у вас естьальтернативы; использование манипуляций; подавлять оппонента, постояннопринуждать его; брать и удерживать инициативу.

3. Содействие конструктивной атмосфере
Цель: позитивные личные отношения
Переговоры как поведенческиедилеммы

Общительность—враждебность
а) Конфиденциальность.

б) Надежность, твердость.

в) Саркастичность.

Примеры тактик:

Содействие неформальнымобсуждениям; юмор; заинтересованность; постоянство; демонстрациявзаимозависимости. Стремление не потерять лицо, отделение ролевого поведения отчеловека

4. Достижение процедурной гибкости
Цель: гибкость
Переговоры как поведенческиедилеммы

Развертывание—уклонение
а) Гибкость, поиск, активность.

б) Спокойствие, терпимость.

в) Непреклонность, повторяемость.

Примеры тактик:

Поиск новой информации; подсчетальтернативных решений; испытание идей; перерывы с целью прозондировать идеи«неофициально»; мозговой штурм; высказывания по поводу пробных предложений;созыв исследовательской группы; работа с первоначальным предложением.

5. Воздействие на клиентов
Цель: победа над клиентом.
Переговоры как поведенческиедилеммы

Независимость—чрезмерная зависимость
а) Не обращает внимания намнение клиентов.

б) Представляет клиентов, носохраняет возможность отклониться от указаний.

в) Буквальное исполнениеинструкций.

Примеры тактик:

«Приземление» ожиданий,недопущение стереотипов, изолирование мелочных педантов; использованиевозможностей для «драмы»; преподнесения своих полномочий путано; неформальноевлияние на наиболее влиятельных в обществе лиц.

Этамодель, также, перспективна, так как определяет смысл конструктивныхпереговоров. Другими словами, с ее помощью можно добиться лучшего пониманияпереговорных проблем. Оно также работает как техника терапии и предотвращенияона иллюстрирует, как разрешать и избежать проблем.

Покамы объяснили сущность различных видов деятельности и дилемм. Мы, также,попытались увеличить «подвижность» читателя в пяти этих полях, обсуждаяогромное количество различных тактик. Сейчас мы выработаем более детально,какие изменения можно вывести из этой модели.

8.1. Правила
8.1.1. Будьте настойчивы, но гибки
Этозолотое правило для опытного переговорщика. В чем его смысл? Сочетайте упорствов защите своих интересов и процедурную гибкость (См. Схему 8.3, в этой ипоследующих диаграммах стрелки обозначают желаемый тип поведения).

Схема 8.3. Поведение в переговорах: настойчивостьплюс гибкость

8.1.2. Уважайте друг друга
Вполневозможно комбинировать настойчивость в защите интересов с уважением друг кдругу с хорошим климатом (См. схему 8.4).

Схема 8.4. Поведение в переговорах: упорство, но всочетании с уважением к оппоненту

8.1.3. Избегайте соревнования в силе
Постоянноеследование своим интересам не обязательно предполагает соревнование в силеВыигрывание очков, упрямство, угрозы, эмоциональность, придирки, заваливаниеоппонента аргументами — все это вряд ли можно отнести к переговорам (См. схему8.5).

Таблица 8.5. Поведение в переговорах: упорство, ноне соревнование в силе

8.1.4. Культивируйте чувство перспективы
Рассматривайтеповедение «оппонента» в правильных пропорциях Например, некоторые жесткие ибескомпромиссные утверждения первоначально предписывают клиентам В терминахтаблицы 8.1 они могут показаться как 1, 2 либо 3, но на самом деле они 5.

Принимайтесообщения, влияющие на атмосферу переговоров какими они есть неформальными. Выне должны позволить обойти себя, но не следует также злоупотреблять ловлейоппонента на слове и связывать его этим. Не раздражайтесь от непреклонности вповедении человека, когда дело доходит до его интересов. Вы можете подумать:«Вот если бы сюда еще кого-нибудь». Другая нормальная реакция «Находясь в такойобстановке, я не мог бы сделать ничего лучше». В переговорах всегда есть что-тоот соревнования, взаимного вызова. Если есть вызов, обычно уместно оказыватьсопротивление. Шанс добиться компромисса по проблемам, как и созданиеконструктивной атмосферы нисколько не пострадают от этого. Наоборот, если вы неоказываете сопротивления, вы вдохновляете оппонента на эксплуататорскоеповедение.

Иногдаповедение на уровне силы очень сложно распознать. Оно маскируется, вуалируется.Например, «Позой жертвы», фразой «Мы не можем пойти с этим к нашим клиентам».Могут выразить удовольствие по поводу благоприятной атмосферы, а, тем временем,проталкивают свои идеи Eine вариант. Человек старается доказать, что оннесомненно «прав», апеллируя к «отличным рекомендациям» и «высоким экспертам».Распознайте в этом манипуляции и не дайте себя запутать.

8.1.5. Знайте, тупики неизбежны
Когдастороны избирают позицию несговорчивости, защищая результаты, выгодные им,тупики и кризисные ситуации — неизбежны. Это часть игры. Упреки, тирады, обиды— все это, возможно, уменьшает напряжение и раздражение, но они, также,увеличивают шанс эскалации. Во время тупика разногласия по содержаниюпереговоров пагубно влияют на остальные переговорные аспекты. Не позволяйтеэтому произойти. Вот некоторые тактики, которые помогут вам справиться ступиком.

прервитесь;

суммируйте различные точки зрения;

пойдите на мелкую уступку, либопредложите ее примерное содержание;

если тупик затянулся, постарайтесьвместе исследовать возможные альтернативы и их последствия;

сделайте изменение в составепереговорной команды;

поменяйте место переговоров;

внесите дельное предложение;

отложите обсуждение сложной проблемы;

пригласите третью сторону;

созовите неофициальнуюконсультационную группу проведите мозговой штурм по возможным решениям;

возьмите для рассмотрения лишь частьпроблемы и попытайтесь достигнуть по ней соглашения;

систематизируйте решения;

определите ключевую фигуру в командеоппонента во время перерыва.

8.1.6. Не забывайте о своих клиентах
Помните,что отношения с клиентами тоже носят переговорный характер. Вот примеры тактик,часто используемых в этой сфере:

избегайте четко сформулированногозадания для вас, сокращая время подготовительных встреч, либо внося сумятицу ввопросы:

умеряйте требования клиентов, наделяяих тактической информацией о том, чего вообще можно достичь;

не допускайте участия в переговорахлюдей с ожиданиями завышенного результата. Например, делая переговорную командумалочисленной, либо назначая этих людей в подкомиссии;

преподносите результаты переговоровнеопределенно, либо в очень сложной формулировке с тем, чтобы было меньшеповодов для критики, преувеличивайте значение уступок, сделанных оппонентам.

8.1.7. Осознайте свой переговорный стиль
Постарайтесьосознанно развить свой переговорный стиль, развить гибкость в тех областях, гдевы еще не совсем сильны. Например, владеете ли вы тактиками развертывания,описанными в главе 6?

Оценитесебя цифрами, расположенными на оси. На каком из ее отрезков вы обычнодействуете, к какой манере поведения вы больше склонны, когда на вас оказываютдавление? Как, по-вашему мнению, оценит вас оппонент?

8.1.8. Поймите — сомнения неизбежны
Помните,переговорщик постоянно находится как бы между двух огней. Сомнения всегдаготовы возникнуть, например, в том, были ли вы чересчур жестки или покладисты,открыты либо замкнуты, слишком дружелюбны либо официальны?

8.2. Ограничения
Переговорыпредполагают наличие определенного количества отклонений от намеченного курса,no-крайней мере легких. Если таковых нет, то не о чем и вести переговоры. Всеможет быть предметом для переговоров, с одним условием, если это нащупатьдовольно быстро и правильно. Если это невозможно, то можно поставить вопроспо-другому: «В какой степени» переговоры возможны по этим пунктам?

Вдобавление к этому, переговоры предполагают определенную симметрию врасстановке сил. Чем больше силы разбалансированы и не поддаются управлению состороны вовлеченных в переговоры людей, тем меньше шанс для проведенияпереговоров.

8.3. Сущность модели
Краткоеизложение выводов, представленных выше, даст следующую картину. Профессиональнопроводимые переговоры прежде всего вращаются вокруг сочетания четырех видовдеятельности:

достижения значительных результатов;

воздействия на баланс сил;

содействия конструктивной атмосфере;

достижения процедурной гибкости.

1.Достижение значительных результатов.
Это предполагает выбор позиции, что проявляется вустановках, предложениях, аргументации и уступках. Непреклонность в защитесвоих интересов и поиск компромисса, наиболее выгодного вам — вот основныестратегии.

2.Воздействие на баланс сил.
Попытки сдвинуть в одну или другую сторону силовой баланс —неизбежны, минимальное сопротивление этому порождает эксплуататорскую манеруповедения. Но желание доминировать, выигрывание очков и упрямство скорееприведут к борьбе, нежели к переговорам. Выбор может быть расположен на оси«покорность/доминирование «

3.Содействие конструктивной атмосфере.
Как установить личные контакты? Поведение может бытьрасположено на оси «общительность/враждебность». Не надо путать жесткие переговорыс враждебной, раздражительной и вкрадчивой манерой поведения. Дружелюбие иподавление тоже вряд ли помогут.

4.Достижение процедурной гибкости.
Здесь речь идет о том, как переговорщик развивает ииспользует интегративные возможности. Как он способствует гибкости сохраняядругие аспекты, как находит возможности для интеграции? Это, в основном ипрежде всего, процедурный вопрос.

Во2 и 3 видах деятельности лучше всего находиться в средней части оси. Вкомбинации с упорством в основных вопросах, они содержат ответ на классическуюпроблему переговоров как отстоять собственные интересы и вместе с тем не бытьагрессивным и настроенным враждебно. Комбинация процедурной гибкости супорством в отстаивании интересов — ответ на вторую классическую проблему переговоровкак отстоять интересы и не быть упрямым. Или как совместно найти решение и приэтом не отступить. Ответы на эти вопросы снова и снова указывают на «как», таки природу модели, представленной в этой книге. По-видимому, возможноинтегрировать противоречащие друг другу виды поведения.

Всеэто указывает на тот факт, что человек должен обладать способностью распознатьразличные виды деятельности в переговорах и различайте их в собственномповедении. Это очень несложно сделать. Все вместе они «пагубно влияют» нанеопытного переговорщика. Если он выказывает непреклонность по содержанию, онобязательно будет раздражителен и вкрадчив, он непременно захочет как можнобольше выиграть, он будет жестким и непреклонным в своем мнении. Егонепреклонность будет даже сильнее, чем это действительно необходимо.Переговорщик, способный различать переговорные аспекты, вызывает меньшеесопротивление и производит впечатление очень разумного человека (каким он иесть на самом деле). И вместе с тем он не уступчивее, нежели его «упрямые»коллеги, он даже часто более непреклонен. Он направляет все свое упорство надостижение поставленных им целей реальный компромисс, как можно более выгодныйему. Он вполне понимает, что атмосфера раздражительности не только и не столькоукрепляет, сколько ослабляет его позицию. Он осознает, что выигрывание очков изагон оппонента в угол не имеют ничего общего с переговорами. Он знает, чтовзаимозависимость выгодна обеим сторонам. Он уверен также в том, что вего интересах воздействовать позитивно на взаимоотношения с тем, чтобы онипродолжились и после переговоров.

Последняяважная рекомендация имеет отношение к переговорным фазам, как процедурнойтехнике для развития гибкости. Вот краткое изложение этой проблемы- начните сисследования общих посылок и интересов, исследуйте, где интересы переплетаютсяи следите за приоритетами как своими, так и оппонента. Пристальное изучениеальтернатив — часть этого процесса. Затем, внесение широкого «первоначальногопредложения» — часто тоже эффективный процедурный шаг это предложение можетслужить основой для поправок и изменений, которые будут вноситься до тех пор,пока не будет достигнуто компромиссное решение. Использование фаз может бытьполезно для предотвращения неконструктивных споров, касающихся позиций. Сейчасмы подошли к моменту, когда можно дать вертикальный срез эффективныхпереговоров. В таблице 8.2 точно определены направления эффективностипереговоров. Это поведенческие направления, но не безусловные правила,исключения всегда возможны. Диаграмма также показывает вертикальный разрезповедения неопытного переговорщика. Наконец, необходимо заметить, что клиентыдобавляют проблем. Важно рассматривать отношения с клиентом как переговорныеотношения.

Всхеме 8.6 кратко изложены важные элементы модели, описанной здесь. Предпосылкойдля этих элементов является степень взаимозависимости. Это означает, чтовзаимозависимость влияет на эти элементы. Люди, находящиеся за столомпереговоров, пытаются изменить восприятие этого факта оппонентом это деятельность,направленная на изменения в силовом балансе.

8.4. Заключение
Модельпереговоров, представленная в этой книге, предполагается быть инструментом дляпереговорщика для достижения его реальной ориентации в переговорах. Онапомогает переговорщикам лучше понять виды деятельности за столом переговоров,включая их собственное поведение, и эффективную на него реакцию. В основном,эта модель — взгляд на переговоры как совокупность различных видовдеятельности.

8.2. Два профиля переговоров
1. Достижение значительных результатов.
Цель: выгодный компромисс.
Переговоры как поведенческиедилеммы:

Уступчивость—неподатливость
а) Терпимость,снисходительность.

б) Настойчивость.

в) Жесткость, неподатливость.

Примеры тактик:

Настойчивость в представлениифактов и аргументов; создание «обменных» возможностей; маленькие уступки,установление предельных сроков, если необходимо — содействие тупику; внесениепредложения, когда пришло время для этого; защита своих интересов,придерживание основных посылок.

2. Воздействие на баланс сил
Цель: равновесие, либо чуть заметное доминирование.
Переговоры как поведенческиедилеммы:

Покорность—доминирование
а) Минимальное сопротивление.

б) Поддержание определенногобаланса.

в) Агрессивность, попыткадоминировать.

Примеры тактик:

Предоставление новых фактов,выгодных только вам; поставить в известность оппонента, что у вас естьальтернативы; использование манипуляций; подавлять оппонента, постояннопринуждать его; брать и удерживать инициативу.

3. Содействие конструктивной атмосфере
Цель: позитивные личные отношения.
Переговоры как поведенческиедилеммы:

Общительность—враждебность
а) Конфиденциальность.

б) Надежность, твердость.

в) Саркастичность.

Примеры тактик:

Содействие неформальнымобсуждениям; юмор; заинтересованность; постоянство; демонстрациявзаимозависимости. Стремление не потерять лицо, отделение ролевого поведения отчеловека

4. Достижение процедурной гибкости
Цель: гибкость.
Переговоры как поведенческиедилеммы:

Развертывание—уклонение
а) Гибкость, поиск, активность.

б) Спокойствие, терпимость.

в) Непреклонность,повторяемость.

Примеры тактик:

Поиск новой информации; подсчетальтернативных решений; испытание идей; перерывы с целью прозондировать идеи«неофициально»; мозговой штурм; высказывания по поводу пробных предложений;созыв исследовательской группы; работа с первоначальным предложением.

Таблица 8.6. Элементы модели переговоров
щелкните, и изображение увеличится

Этамодель может благоприятно влиять на развитие переговорного умения индивидуумовдвояко вооружая его большим мастерством в каждом из видов деятельности —упомянутые тактики могут быть в этом полезными -и позволяя использовать видыдеятельности в различных комбинациях. Которая из комбинаций наиболееэффективна, было описано выше. В модели использованы правила и особенностиповедения, очень несложные по сути. У читателя не возникнет трудностейраспознать их, он может почувствовать даже, что многие из них он уже используетв своей повседневной деятельности. Представляя их в виде интегративной модели,мы помогаем читателю развивать и совершенствовать его умения вести переговоры,представляя более осознанную и ясную картину этих умений.

ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРЕГОВОРНЫХ УМЕНИЙ

Вэтой главе в исторической перспективе будет представлен обзор развитияпереговорных умений, что указывает на определенные изменения в нормахповедения. Поворотным пунктом можно назвать изменения, связанные с тем, каклюди справляются со своими эмоциями и эмоциями оппонента Предполагается, с чтогодами люди учатся быть более гибкими, подвижными в дифференциации своих чувстви побуждений. Каждый переговорщик проходит этот путь становления. Как этотпроцесс дифференциации специфическим образом относится к умениям вестипереговоры будет, детально описано дальше.

9.1. История переговорных умений
Официальнообучение переговорщиков началось в семнадцатом веке. Основоположником считаютфранцузского дипломата Франсуа де Каллере (Fransuois de Calliieres, 1645-1717).В 1716 году де Каллере издал новую книгу, посвященную проблемам переговоров(1716, De la maniere de negocier avec les souvereins). Первое предложение еготрактата говорит само за себя:

«Искусство вести переговоры с принцами настолько важно, чтосудьбы великих держав часто зависят от того, хорошо или плохо проходятпереговоры, от того, насколько профессиональны нанятые переговорщики» (ДеКаллере / Уайт, 1963, с. 7).

Онописал несколько стилей поведения, необходимых в переговорах:

не будьте высокомерны;
не показывайте своего раздражения;
не прибегайте сразу же к помощи угроз;
не напускайте на себя враждебности;
не поддавайтесь приступам гнева;
не воображайте и не рисуйтесь.
Онтакже развил идею о том, кого не следует привлекать к переговорам:

картежников;
пьяниц;
легко возбудимых, страстных людей;
людей с неуправляемым, резким нравом;
людей с сомнительным прошлым и тех, кто придается фривольным развлечениям.
Это,на мой взгляд, хорошая пища для ума. С присущей им правильностью, этирекомендации, судя по всему, не были самоочевидны. Де Каллере приходилосьпостоянно подчеркивать, что такого рода поведение абсолютно неэффективно.

Заслуживаетвнимания интерес, уделяемый де Каллере вопросам сдержанности и дисциплины:

«Прежде всего переговорщик должен быть способен постоянноконтролировать себя с тем, чтобы преодолеть желание что-либо сказать прежде,чем он обдумает, что именно он будет говорить»(Де Каллере / Уайт, 1963, стр.19-20) «Тот, кто по природе своей горяч, легко заводится, абсолютно не подходитдля участия в переговорах» (Де Каллере / Уайт, 1963, р. 34).

«…на такого человека нельзя положиться, т.к в моменты,когда он ищет удовлетворения своих плохо регулируемых желаний, он готов выдатьсамые сокровенные тайны своего господина» (Де Каллере/ Уайт, 1963, р. 34). (71

«Тот, кто умеет владеть собой, пользуется безусловнымпреимуществом над тем, кто легко возбудим Вы можете сказать, что они борются нена равных ведь для того, чтобы достигнуть успеха в этом виде деятельности,лучше слушать, чем говорить: и флегматичный, сдержанный, терпеливый,сверхблагоразумный человек, может сломить любое сопротивление — именно этикачества представляются нам залогом успеха» (Де Каллере/Уайт, 1963, р. 35, 36).

«Без сомнения, будет легко доказать примерами изсовременной жизни, что люди не всегда непоколебимы и стабильны в своемповедении;как правило, ими управляют чувства, страсти и меньше всего разум» (ДеКаллере/ Уайт, 1963, p. 47, 48).

«И, наконец, тот, кто хочет быть мастером в сферепереговоров, должен запомнить, что если даже один раз он позволит своимчувствам главенствовать при ведении переговоров, он встает на путь, прямоведущий к провалу» (Де Каллере/Уайт, 1963, р. 108).

Внаши дни эти строки еще воспринимаются как рекомендации, но тенденция, что вещиэти очевидны и само собой разумеющиеся, нарастает. Сама терминология привлекаетвнимание плохо регулируемые желания, необузданные страсти. Современные авторывоспринимают более уравновешенный темперамент как данность, поэтому они невидят смысла в оперировании такими понятиями. Участник переговоров не всегдаможет придерживаться поведенческого кодекса участника переговоров, но, очевиденфакт, что этот кодекс воспринимается нормой, стандартом. Во времена же деКаллере подробные объяснения и увещевания были просто необходимы. Вот ещенесколько рекомендаций де Каллере:

скрывайте свои настоящие чувства, держите в секрете ваши интересы;
старайтесь не произвести впечатление умного манипулятора, это качестволучше скрыть;
пользуйтесь слабостями оппонента;
используйте лесть;
постарайтесь смутить соперника, «ввести его в краску».
Такжеде Каллере уделяет огромное внимание важности знаний по истории и культурестраны оппонента; о манерах, присущих двору. Заслуживают внимания егопостоянные предупреждения против бесчестного поведения. Развитие искренности идоброй воли рассматриваются им важными элементами: «… переговорщик должен бытьсговорчивым, информированным и дальновидным человеком — он должен остерегатьсявстать на тропу подозрительности и искусных манипуляций. Сущность этого умениясостоит в способности скрыть его, поэтому переговорщик должен произвести иусилить впечатление о себе как искреннем и добропорядочном»(Де Каллере/Уайт,1963, с. 24).

Следуетотметить такие термины, как «выглядеть», »подозрительность», «спрятать» и«впечатление». Тем не менее, мы можем уже говорить о развитии болеедоверительной манеры поведения. Обычной практикой во времена де Каллере былиугрозы и запутывание. Обман был нормой. В Византийской империи он был дажевозведен в ранг искусства. Дипломатам Итальянских провинций разрешалосьиспользовать все средства для проталкивания идей государства. Скрытность,интриги и даже убийства были нормальным средством того времени. Макиавеллиполагался на видимую добродетель принца. В его времена послы были шпионами,которые постоянно лгали и манипулировали во благо государства. Таким образом,рекомендации де Каллере больше соответствуют изысканной манере поведения, если мысравним его с поведением на более ранних стадиях. Это он подтверждает сам,говоря следующее: «Основная, широко распространенная ошибка, состоит в том, чтоопытный переговорщик должен обладать искусством обмана» (Де Каллере / Уайт,1963, с. 31).

Вовторой половине XVIИв еще один французский автор Феличе (1778) попыталсясделать некоторые рекомендации, которые он отнес к искусству веденияпереговоров.

Вего представлении переговоры — это комплекс умений, соответствующий требованиямвремени («современные» умения, как он их назвал), позволяющие достигнуть болеетесной взаимосвязи в переговорах:

«Только в современной Европе жители тесно объединенысхожими традициями, общими религиозными основами, свободой торговли инепрекращающимся обменом знаний. Именно это возвело переговоры в рангискусства, придало им стабильности» (Де Феличе / Зартман, 1976, с. 60)

«Как это ни странно, манера вести переговоры без перерывов,либо, по крайней мере, проведения их в любое возможное время, сделалообщественные переговоры сложными. Промедление в действиях требует большейжесткости и терпимости и, без сомнения, меньшей эмоциональности, чем это нужнопри более скорых переговорах. Традиция вести переговоры без перерывов учит всемтем уловкам и хитростям, которые используются политиками для одурачивания другдруга промедление в переговорах наделяет переговорщиков достаточным количествомвремени для того, чтобы утомить и однажды застать врасплох друг друга.Существует непрекращающаяся возможность для зондирования, проверки и злоупотреблениячувствами друг друга» (Де Каллере / Уайт, 1963 с. 60).

Согласноде Феличе переговорщику следует:

познакомиться с побуждениями и привязанностями оппонента, прятатьэмоции, симулировать эмоции;
быть искренним;
научиться увидеть то, что спрятано под маской других;
избегать конфронтации выказывать заинтересованность, не следует переходитьк нескрываемому убеждению оппонента («Искусство инсинуаций»);
путать переговоры с интриганством;
знать значение таких эмоций как волнение, страх, гордость, сомнения,страсть.
Онвыработал также тактику подавления своих эмоций, которая заслуживает особоговнимания.

«Только чувства движут людьми. Даже в тех поступках,которые могут показаться нам абсолютно далекими от тех, что принято называтьэмоциональными актами, можно обнаружить глубоко запрятанные, но все жесентиментальные мотивы» (Феличе / Зартман, 1976).

«Если мы хотим господствовать над эмоциями других, мыдолжны хорошо владеть своими. Иначе наше преимущество всегда будет сомнительнымпреимуществом если мы дадим власть своим эмоциям, то обязательно упустим тотединственный представившийся нам счастливый случай. Мы будем не в состоянииприменить необходимые в переговорах вкрадчивость и обаяние. Нашаэмоциональность заставит остерегаться нас, представит нас с такой стороны, окоторой мы даже не подозреваем. Только эмоции не позволят нам вникнуть в сутьдела, увидеть и использовать те способы, с помощью которых мы можем еговыиграть».

Безсомнения, что человек, который хочет добиться успеха в переговорах должен настольковладеть своими эмоциями, чтобы казаться хладнокровным, когда его обуревают гореи спокойным, когда он охвачен страстью. Даже если принять во внимание то, чтоне все эмоциональные состояния поддаются контролю и, более того, что человек неможет абсолютно быть свободным от эмоций, каждому необходимо научитьсяконтролировать себя, свое состояние, скрывать свои эмоции от постороннеговзгляда. Очень хорошо, если вы умеете запутать противника выглядеть охваченнымчувствами, но только не теми, что на самом деле обуревают вами. Ведь человек,легко охватываемый страстью, дает возможность надеяться, что над ним легкоодержать победу, тогда как скрытный человек обычно кладет на лопатки других. Насамом деле, если вы стимулируете то или иное эмоциональное состояние,отвлекаете внимание противника от своих настоящих возможностей, вы вводите егов заблуждение, сбиваете с пути истинного. Такая тактика абсолютнопозволительна, и не в коем случае не противоречит установленным нормамповедения» (Феличе / Зартман, 1976, р. 53).

Авторытого времени — представители общества, в котором люди слабо контролировали своипростейшие эмоциональные побуждения, что и получило отражение в их работах.Естественно, что в их творчестве по сравнению с современными работами мотивынеуправляемых импульсов намного сильнее, поведенческие нормы представлены болеесвободными и в некотором смысле упрощенными. Однако, в наше время мы видим, чтоизменения в этой области происходят. Способность преодолевать зависимость отэмоциональных состояний и побуждений набирает все большую силу. Из цитаточевидно, что условия общественной жизни того времени требовали от человекаподавления состояния взволнованности тем или иным фактом, эмоциональногопритворства. Осознание того, что другие поступают так же, приводило к тому, чтопереговоры были близки, чтобы стать процессом одурачивания друг друга, покрайней мере как это может показаться в наши дни. Довольно-таки нечестный ибестактный способ для ведения общих дел. Но, с другой стороны, этот опыт можнорассматривать как стадию в процессе формирования умений владеть собой.

Трактатыде Каллере и де Феличе, посвященные проблемам переговоров, — часть болееширокого общественного развития в направлении сдерживания эмоций ипридерживания более выдержанных поведенческих норм. Это общественное развитие,контекст, в котором зародились новые правила ведения переговоров, отраженотакже во многих других работах Франсуа де Каллере.

1692год — «Des mots a la mode, et des nouvelles facons de parler» (Светский язык,современные способы общения).

1771год — «De la science du monde, et des connaissances utiles a la conduite de lavie» (Знание мира, некоторые умения, полезные в образе жизни).

Книгиде Каллере пользовались большим успехом, что отражает огромный интерес к поведенческимнормам. Поводом для интереса было больше, нежели простое любопытство. Основнаяпричина имела прямое отношение к проблеме неуверенности в сфере постоянноизменяющихся норм поведения. Каким образом меняющихся? Для того, чтобы ответитьна это, лучше всего обратиться к истории, что мы дальше и сделаем.

Чтобыболее ясно представить изменения в манерах и поведенческих нормах, я хотел быобратиться к работам Эразмуса Роттердамского (Элиас, 1978, с. 53) В 1530 ониздал на латинском языке буклет «De Civili-tate», посвященный манерам,поведению, и предназначался этот труд для молодых людей благородногопроисхождения. Книга выдержала огромный тираж. За 6 лет книга была переизданаболее, чем тридцать раз. Вообще, можно насчитать 130 ее изданий, 13 из которых былисделаны уже во второй половине восемнадцатого века. Количество переводов,подражаний и продолжений – неисчислимо. Первая голландская версия «Goedemanierlijcke seden» появилась в 1546 году. Чего не хватало читателям, в чем онииспытывали живую необходимость? В книге были представлены способы мышления ичувствования, которые едва ли не были утеряны к тому времени. Все это имеетотношение к тем правилам, которые сейчас нами воспринимаются как вещи самособой разумеющиеся, что делает одно упоминание о них здесь несколько странным.Здесь можно найти все ту же тему «Сдерживание и контроль спонтанных аффектов ипростейших побуждений», которая в этой книге даже более сильно звучит, нежели вработах де Каллере и де Феличе. Это указывает на то, что мы имеем дело снепрекращающимся развитием в сторону все возрастающего контроля. По сравнению сДе Каллере, Эразмус развивает эту тему на более существенном уровне:

«Когдаплюетесь, то отвернитесь так, чтобы не испачкать других людей».

«Невыплевывайте объедки на стол. Не сморкайтесь в салфетку, она предназначена длятого, чтобы вытирать об нее ваши жирные пальцы».

«Несморкайтесь теми пальцами, которыми берете общее для всех кушанье».

«Некопайтесь в тарелке обеими руками. Не макайте во второй раз наполовину съеденнымвами куском в общее блюдце с соусом».

«Рвотасовсем не позор тогда, когда вы не испачкали ею других».

Вотпочти отвратительный для нас список нужд и импульсов, которые давно стали длянас табу. Кажется, их вообще не существует в нашей жизни, настолько умело ониподавляются и скрываются. Контроль над ними буквально стал самоочевиден. Этинормы контрастируют тому, что было во времена Эразма, чье детальное описание,великая искренность и прямота замечательны в своем годе.

Элиас(1939) связал такого рода развитие с возрастающей взаимозависимостью и болеевысокой плотностью систем, объединяющих людей. В Западной Европе, начиная соСредних веков, процесс этот был ускорен усиливающейся монополией на дваосновных ресурса власти, удерживаемой всего лишь несколькими правителями налогии армия. Элиас живо описывает большую сдержанность и подавленность в манерах,так необходимых для поднятия своего престижа либо увеличение шансов занятьболее высокую должность во вновь зародившихся и процветающих коммерческих и политическихинститутах. Другим толчком для удержания и сдерживания эмоций было желаниелюдей занять более высокий ранг, выделяясь среди других более сдержаннойманерой поведения и осторожностью с тем, чтобы не обидеть вышестоящих.

Влияниеэтого развития на сферу переговоров показано в таблице 9.1 «Сфера влиянияпервичных импульсов». Здесь представлен схематичный обзор более или менеепростейших поведенческих норм, превалирующих на ранних стадиях развитияпереговорных умений.

Таблица 9.1. Сфера влияния первичных импульсов
щелкните, и изображение увеличится

Винтеракции три эти основные блока импульсов проявляют себя в виде простейшихответных реакций. Они могут быть рассмотрены нами даже как комплекс ответныхреакций, больше относящихся к биологическому выживанию. Три этих первичныхнаправления могут быть найдены в трудах других исследователей например, триосновные поведенческие стиля, выработанные Хорни (1945) — «противодействие»(борьба), «сближение» (покорность) и «уход» (отступление). Люди способныподавлять в себе эти побуждения, либо вуалировать и маскировать их бесчисленнымколичеством способов. В своих поведенческих реакциях они уступчивы исговорчивы. Люди способны также развить «смешанное» поведение и даже поведения,выходящие за рамки треугольника основных импульсов.

Наболее ранних ступенях развития переговорный стиль предоставляется нам болееодносторонним и крайним по сути, менее дифференцированным и менее смешанным,более «огнеопасным» и сумасбродным В контексте гигантских и непредсказуемыхразличий в силе, наблюдается сильная тенденция к крайней сдержанности иподавлению своих действительных чувств и намерений Читая де Каллере и деФеличе, мы понимаем, что лесть и сдержанность использовались как средства длядостижения доминирования Здесь мы имеем дело с тактическим поведением.Искусство камуфляжа, инсинуаций и махинаций очень высоко развито. Тем не менее,несмотря на его просчитанность, стройность и даже искусность, это поведение, нанаш современный вкус кажется нам неловким и искусственным Внутренний механизмконтроля поглощает большее количество эмоциональной энергии Поэтому, в немменьше гибкости, искренности, неофициалъности. Это непрекращающаяся погоня за доминированием,принимающим формы подчинения, лести и крайней сдержанности Возможности дляболее гибкого и смешанного поведения — минимальны. Этот факт может бытьобъяснен частичным, но все же подавлением эмоций. Это частичное, не всегдаосознанное подавление в прямом смысле слова делает интеграцию опасной например,при помощи неожиданных проявлений агрессивности и унижений, изменений внастроении. С этой точки зрения «искусственные» и «ритуальные» поведенческиенормы представляют собой более рафинированный и цивилизованный опыт.

Внаше время, когда степень взаимозависимостей еще велика, балансировка сил носитсимметричный характер, процесс контролирования своих эмоций становится нормой.

Какбы парадоксально это не звучало, но этот процесс дает возможность людям «бытьмаксимально (более) искренними в своих чувствах. Он может даже перерасти всредство развития доверия и конфиденциальности между людьми. Это произойдёт,когда интеракция будет представлять из себя комплекс взаимозависимостей и будетпроходить в атмосфере хорошо контролируемых и выдержанных эмоциональныхсостояний, лесть и высокомерие вряд ли можно назвать соответствующимитребованиям времени приемами. Более того, они представляются нам сейчасантипродуктивными, т.к. служат причиной недоверия, лишают процесс переговоровгибкости.

Безсомнения, что у сдержанного, даже в какой-то степени обрядного стиля поведенияесть своя определенная функция. Он сводит риск непредсказуемых эмоциональныхвзрывов до минимума. Он позволяет скрыть приступы гнева, слабости, опроявлениях которых мы потом так жалеем. Но этот способ контроля над своимиэмоциями нельзя назвать хорошо продуманным, более того, он представляется намгрубым. Другая его функция — это непрекращающийся процесс демонстрации иутверждения различий в положении и силе.

Когдапостоянный контроль над эмоциями становится вторым я, когда различия в силестановятся менее выраженными, то потребность в актуалистческой, официальной ишаблонной технике ведения переговоров становится минимальной. Нагромождение традицийв ведении переговоров препятствует их гибкости, непосредственности иконструктивности.

Теперьвернемся к Франсуа де Каллере в его бытность такие импульсы как доминирование ипокорность с соответствующими им эмоциями, страха и гнева, проявлялись сбольшей силой и меньшим количеством нюансов. По сравнению с нашим временем, онименее сложны, менее смешаны с другими эмоциями и причинами.

Однако,необходимость в контроле такого рода побуждений все больше и больше ощущаетсяЭмоциональные взрывы могут скомпрометировать, нанести ущерб. Во времена деКаллере они рассматривались как проявление слабости В силу этого, переговорщикитщательно скрывали свои чувства. Простейшими формами контроля над эмоциямистали сдержанность, подавление и отказ от них. Тенденция к запрятыванию своихнамерений и побуждений становится все более очевидной. Набирает силу движение всторону меньшей спонтанности и большей расчетливости в поведении. Вот какхарактеризует типичное для двора Людовика XIV поведение Ла Бриер (1922, с. 211):

«Человек,искушенный жизнью при дворе, мастер жестов, взглядов и экспрессивности онтруднопостигаем, непроницаем. Он лицемерит, улыбается врагам, подавляет низкиепобуждения, свойственные ему, маскирует свои привязанности, не слушает своегосердца, действует против своих чувств».

Контрольи вуалирование прямой агрессии при защите своих интересов, хотя и неоткровенно,но все же подчиняет оппонента. Эти умения могут достичь достаточно высокойстепени мастерства в отношениях, основанных на взаимозависимости. Желаниедоминировать скрыто за индифферентностью и конформизмом. Это может бытьподкреплено другими техниками использованием искусных интриг и хитрых уловок.Таким образом человек пытается одержать верх над оппонентом!

Намеренияне на много приземлились с тех пор, но поведение становится все болеесдержанным и подвластным контролю. Оно теперь не являет собой одну из крайнихточек треугольника, изображенного в таблице 9.1, в нем уже больше постоянства именьше пылкости и страсти.

Внутриже этого треугольника оно достигает вершины в так называемых «Византийскихинтригах». Однако, это огромный сдвиг по сравнению с ситуацией, когданапряженность выливалась в открытое насилие. Переходы к «поведению борьбы» всееще достаточно часты, но обнаруживают они себя менее открыто и спонтанно, чемэто было прежде. Иногда, вместо неистовой конфронтации, можно встретить примерыдуэлей и убийств исподтишка. Абсолютно убийственный способ урегулированияконфликтов! Но правителям того времени все с большим успехом удавалось преодолетьи подавить такого рода способы разрешения взаимоисключающих интересов.

9.2. Изменения в моделях сдерживания эмоций
Особыйинтерес вызывает то, как люди учатся управлять эмоциями во время переговоров.Де Каллере и де Феличе специфически рассматривают этот аспект. Скрывайте своиэмоции, используйте аффекты оппонента. Ничего удивительного, что они в своихработах обращаются к таким эмоциональным состояниям как гнев, плохоконтролируемые желания, раздражение, высокомерие, страх. Они призывают к жесткомусдерживанию такого рода импульсов. Одержанным должно быть не только обыденноеповедение, но и все проявления открытости, касающейся действительносвойственных человеку чувств и намерений. Также скрывать надо былозаинтересованность в желании добиться выгодных человеку результатов и целей.Простого подавления и дисциплины уже не было достаточно Де Каллере и тем болееде Феличе указывают в своих работах на необходимость произвести впечатлениесветского, угодливого и честного человека. Довольно искусственны наблюдения деФеличе, из которых он сделал вывод, что вообще не показывать эмоций — опасно.Это заставит людей относиться к вам с подозрением, быть постоянно начеку свами. Таким образом он призывал симулировать эмоции, быть бесстрастным,хладнокровным и расчетливым, всегда быть в маске. В наши дни такое поведениеможет показаться искусственным, если не сказать фальшивым, манипулятивным ибесчестным. Эти суждения больше характерны для современных поведенческихстандартов, чем для норм, свойственным тому времени. В те дни такого рода«искусственное» поведение было достаточно рафинированным и цивилизованным. Оноуказывает на то, что люди того времени достаточно хорошо владели собой, не былориска выпадов исподтишка, проявлений гнева, непредсказуемых смен настроений,эмоциональных вспышек. С таким, подвластным контролю поведением, людичувствовали, что они в безопасности и свободны, контактируя друг с другом.Личный контроль и чувство стабильности и безопасности при общении с людьми, безсомнения, позитивный и цивилизованный опыт.

Надосказать, что умение владеть своими эмоциями, контролировать их, не былосвойственно всем членам общества того времени. Люди, обладавшие им, чувствовалисебя более комфортно, выглядели более цивилизованно по сравнению с теми, кто невладел им. Таким образом, такого рода поведение было средством, позволяющимотличать одну общественную группу от другой. Эта характеристика стимулировалапроцесс сдерживания и контроля над эмоциями, что послужило новым толчком к всебольшей дифференциации и варьированию в светских манерах, выражающих контроль ииндивидуальность (Элиас, 1983)

Какотносятся к рекомендациям де Каллере и де Феличе в наши дни? Не проявляйтеэмоций, симулируйте другие эмоции, будьте хладнокровны и расчетливы! Разумно литакое поведение? В рядах современных переговорщиков нет еще согласия в вопросесимулирования и вуалирования эмоций. Некоторые из них согласны с такой линиейповедения.

Некоторыесами по себе развивают в себе привычку быть бесстрастным и не выказывать эмоцийна людях. Вместе с тем, огромное количество переговорщиков прекрасно осознаютпотенциальные последствия такого рода поведения. Оно порождаетподозрительность, официоз и расчетливость у представителей другой стороны.Постепенно, переговорщик теряет доверие к себе и уважение со стороны оппонента.Другой эффект может вызвать более негативную реакцию. Вуалирование чувств,постоянное подавление действительных стремлений и желаний, может иметьгубительный эффект на убедительность силового потенциала. Чувства притупляются,нет живости, экспрессивности, нет стимула для гибкости — все это ведет квозрастанию и даже взрыву враждебности. Многие переговорщики абсолютно осознаютвсю опасность этого. Главная их цель — постепенно развить большую искренность,прямолинейность в их чувствах и интересах, но осторожным, подвластным контролюспособом. Ведь есть немало способов управлять своими эмоциями, помимо того,чтобы подавлять их и запрятывать подальше. Люди в состоянии использовать своиэмоции как средство ориентации в своей деятельности, выражения своих интересов.На смену жесткому подавлению и контролю над эмоциями приходит вариативная идифференцированная артикуляция умение хорошо держать себя в руках и, вместе стем, искренность и непосредственность.

Очевидно,что процесс изменения в моделях эмоционального контроля набирает силу. Онзатрагивает теперь не только проблемы сдержанности и самообладания, но ипроблемы контролируемого высвобождения, делая людей более искренними,непосредственными, делая их деятельность более созидательной и мотивированной(Элиас / Уоутерс, 1977).

Изменения,происходящие в моделях сдерживания, могут быть объяснены противоречиями ивместе с тем сбалансированностью в автономности и взаимозависимости. Людиучатся быть более искренними и прямолинейными в своих желаниях и чувствах.Одновременно с этим они испытывают большую проникновенность друг к другу.

Непоколебимостьтеперь комбинируется с дружелюбием, догматичность с гибкостью. Мы становимсясвидетелями непрекращающегося развития в сторону все большей разнородности,неоднозначности. Мы совершенствуем умения в сфере преодоления напряженности вбалансе между автономией и взаимозависимостью. Мы все больше способныодновременно выражать факты и чувства, основанные как на автономии, так и навзаимозависимости. Мы учимся быть более прямолинейными, более искренними,уважительными и гибкими.

Болееискреннее и прямолинейное общение друг с другом стало возможным только в силубольшей стабильности в самоконтроле. Переговорщики уверены вдисциплинированности друг друга Таким образом, эта стадия в развитии уменийвести переговоры создала условия для другого развития. Следующий шаг в развитии— чувство уверенности в том, что люди не будут терроризировать и унижать тех,чье мнение, интересы отличаются от их собственного. На этой ступени люди всостоянии оценить искренность и неофициальность в поведении. Они невоспринимают такого рода поведение как провокационное, не видят в нем угрозыдля себя: особенно, если открытость и непринужденность в манерах комбинируютсяс признанием существования различных интересов, с творческим и гибким поискомкомпромисса.

Изменения,происходящие в моделях эмоциональной сдержанности, можно отнести также кусилению взаимозависимости, которое прежде всего имело место в отношениях в сферекоммерции и политики. Изменения эти не имеют ничего общего с естественной иприсущей любому обществу тенденцией к более цивилизованному и рафинированномуповедению. Нельзя назвать поворотным фактором для них умения и качества,рекомендуемые Эразмом Роттердамским, де Каллере и другими великими людьми. Эторазвитие свойственно более экстенсивным системам, с более интенсивным исимметричным характером взаимозависимостей, что делает изменения в поведениивыгодными для людей. Этот процесс детально описан Элиасом (1939). В продолженииэтого процесса мы научились контролировать наши эмоции более эффективно. Мы нетолько научились лучше контролировать их, но также организовывать имоделировать их различными способами. Каким образом различными? В направлениивсе большей дифференциации чувств и поведения, более выдержанного и вместе стем более вариативного, так как выдержанность и сдержанность уже стали нашимвторым я. Это, без сомнения, открывает массу новых возможностей для болееискусной манеры вести переговоры.

Эторазвитие имеет отношение к переходу к более дифференцированному самоконтролю,который делает возможным большую гибкость и представляет больше возможностейдля эмоциональных проявлений (но умеренных, просчитанных), оно позволяетдопустить и выразить большую напряженность в балансе между автономией ивзаимозависимостью. Люди теперь более неоднозначно контролируют свои эмоции иизбавляются от сдержанности. Они в полной мере используют свои чувства дляболее живой и убедительной самоориентации и самовыражения.

Этостало возможным лишь потому, что, во-первых, они научились дифференцироватьсвои чувства, во-вторых, в силу того, что жесткое и широко распространенноеподавление и сдержанность в эмоциях свели к минимуму риск в общественныхинтеракциях. Только если достигнут такой уровень самоконтроля, фаза 3,описанная в таблице 9 2, становится возможной.

Таблица 9.2. Развитие переговорных умений, резюме
Развитиепереговорных умений, 3 стадии:

Низкий уровень эмоциональнойсдержанности (борьба, уход, покорность). Сдержанность одностороння и нестабильна, доминируют цели.

Сдержанность приобрела болеепостоянный характер, постоянный и уравновешенный характер, цели маскируются.

Сдержанность носит менее жесткийхарактер. Контролируемое высвобождение эмоций, цель развитие отношений довериядля обшей выгоды, но для получения преимущества используется прессинг.

Переговорные тактики — конкретные эффективные способы взаимодействия соспонтанностью в эмоциях, импульсами, являющимися причинами конфликтов.
Тактикиэти небезусловны, они предполагают их совершенствование и преобразование. Новысокой степени эффективности этих техник можно достичь лишь при условии, чтоони станут интернациональными, если они станут неотъемлемой частью психологиипереговорщика, в какой-то степени, будут более спонтанны. Здесь мы имеем в видубазовое поведение, внутреннюю структуру, которой характерна такая степеньосмысленности и разумности, что подчас абсолютно противоположные друг другу посмыслу и характеру импульсы могут существовать одновременно. Даже более тоготакое поведение не только средство для получения широкого круга информации иинтуитивных импульсов, оно также служит средством для развития и усиления их(импульсов). А это уже предполагает общение, так скажем, на высшем уровне, с теми,кто рядом с нами мы внимательно их слушаем задаем вопросы, пытаемся поставитьсебя на их место. При помощи такого рода импульсов мы лучше узнаем также себяприслушиваемся к своим чувствам и эмоциям, выясняем причину напряжения,испытываемого нами, классифицируем наши эмоциональные состояния и используем ихс целью получения информации.

Процессперехода от сдержанности и стройности к более умелому и гибкому поведению всееще не завершен и разные люди учатся этому по-разному». Постепенно мы оказалисьна такой его ступени, что уже в состоянии тренировать в себе арсеналэффективности моментов в поведении, классифицировать возможные препятствия егоэффективности, ловушки расставляемые нам оппонентом, прогнозировать эффективныепроцедурные ходи и тактики. Различные дилеммы, представленные ранее, служатсредствами для концептуализирования (как можно точного и специфического)различий в аспектах напряженности, свойственной балансу«автономия-взаимозависимость». Особенно дилеммы полезны при концептуализировании«смешанности» в нашем поведении, когда мы имеем дело с балансом напряженности.В следующем разделе этой главы вы найдете более подробное разъяснение этого.

9.3. Связь с моделью переговоров
Знаниеистории, без сомнения, способствует лучшему пониманию смысла вещей. Но лучшегопонимания отнюдь недостаточно. Большее видоизменение, ну и что? Какого родавидоизменения больше относятся к эффективности переговоров? Уроки истории,безусловно, необходимы, но что могут нам сказать современные авторы? Возможноли объединить современный опыт и исторический аспект в единую интегративнуюмодель, способствующую лучшему пониманию сущности переговоров, во-первых, и,во-вторых, действительно полезную в работе?

Впредыдущих главах я познакомил вас с современными подходами к переговорам и сисследованием, проведенным мной с тем, чтобы развить модель, основанную надифференциации нескольких видов деятельности, присущих процессу переговоров:

Осознаниесобственных интересов.

Воздействие насиловой баланс.

Содействиеконструктивной атмосфере.

Достижениепроцедурной гибкости.

Видыдеятельности я расположил на шкалы, которые в свою очередь отражают дилеммы.Дилеммы представляют собой противоречия между автономией и взаимозависимостью,фактором и так присущим процессу переговоров. Четыре основных дилеммы — способ,при помощи которого люди разрешают такого рода противоречия.

Втеории и на практике мы постоянно находимся в борьбе с различиями во мнениях напереговоры Многие авторы считают, что переговоры -это умная борьба. Названия ихтрудов говорят сами за себя: «Как выиграть переговоры», «Переговоры руководствопобедителю», «Победа с помощью запугивания» (См. приложение 1).

Сторонникиболее современного подхода к переговорам отдают предпочтение перспективе«победа-победа», которая ближе к сотрудничеству. Этот подход исключаетиспользование силы, отрицает необходимость тупиков и прессинга как средств дляполучения преимуществ. Мы, все же, пытаемся уйти от такого рода одностороннихпереговоров к переговорам, еще и еще раз подчеркивая, что природа переговоров —смешанная. Видоизменения в сути переговоров помогают конкретизировать понятиесмешанности переговоров, они помогают определить поведение, необходимое привзаимодействии со смешанностью.

Неопытныеучастники переговоров не умеют делать различия между поведением и эмоциями. Ихдеятельность в основном сосредоточена внутри того треугольника простейшихимпульсов, который изображен на схеме 9.1. Например, если кто-то строгопридерживается своих интересов, он ведет себя не всегда правильно. Он хочетвыиграть и ничто не может сбить его с этого пути. Его несговорчивость будетсквозить во всем, даже более того, чем это действительно необходимо.

Насхеме 9.3. виден вертикальный разрез такого поведения.

Схема 9.3. Соперничество, конкуренция
image041019165810 left m##Результат такого стиля — эскалация и непрекращающаясяборьба. Альтернативой такому поведению служит более доверительная, искренняяманера ведения переговоров. Такое поведение без труда вписывается в режимразвертывания процесса переговоров. В этом случае сила не может большерассматриваться важным, необходимым компонентом. И вот опять-таки, если впереговоры вовлечен человек, имеющий мало опыта, то он, без сомнения,переборщит и в этом. Интересы свои он будет отстаивать тоже в режиметерпимости, снисходительности и сотрудничества

Этоттип поведения изображен на схеме 9 4.

Схема 9.4. Переговоры — процесс сотрудничества
щелкните, и изображение увеличится

Этотстиль поведения не оставляет второй стороне ничего, кроме как занять позициюэксплуатации. Она (сторона) объясняет такое доверительное ведение переговоровсо стороны второй стороны фактом неизбежным, успешно использующим уступки,подкрепляя их хорошо обдуманными и оформленными документально требованиями ипредложениями.

Третьявозможность — стиль пассивности, сдержанности и покорности. Он ближе к стилюсотрудничества, только на шкале гибкости поведение в большей степени сдержанноеи пассивное. Три этих стиля вращаются вокруг одного из импульсов в таблице 9 1.В Главе 14 «Решетка переговоров и личный переговорный стиль» будут описаны ещенесколько стилей. Они демонстрируют более высокий уровень дифференциации. Всеэти простые стили могут рассматриваться нами как ступени в развитиипереговорных умений. Достаточно часто мы заблокированы в этом развитии, мыпридерживаемся лишь одного типа поведения, тому, что абсолютно устраивает нас иокружающих (принимая во внимание отношения взаимозависимости). Опытные,искушенные переговорщики без труда распознают такого рода поведение. Иногда онидостаточно осведомлены и о своих недостатках и достоинствах.

Какойиз всего этого можно сделать вывод? Какой подход к ведению переговоров выбираеммы? Если учесть, что участник переговоров способен различать все четыре видадеятельности, то, без сомнения, преимущество он отдаст защите своих насущныхинтересов. В этом случае он ясно понимает, что атмосфера запугивания инервозности не принесет ему никакой пользы — наоборот! Более того, если братьво внимание тот факт, что его отношения с другой стороной, участвующей впереговорах, будут продолжаться по их окончании, то он абсолютно заинтересованв атмосфере доверия и положительных эмоций. Он также осознает, что манерабесконечного выигрывания очков и заталкивания противника в угол не имеет ничегообщего с переговорами Он знает, что взаимозависимость в переговорах даетвозможность любой из сторон, вовлеченных в них, получить преимущество. Это безтруда позволит ему выбрать именно те методы, которые помогут ему если невыиграть, то по крайней мере не проиграть.

Этотподход проиллюстрирован на схеме 9.5:

Схема 9.5. Смешанный подход
щелкните, и изображение увеличится

Смешанныйподход основан на всех трех точках треугольника на таблице 9.1 «борьба»(агрессия), «уход» (уклонение) и «покорность» (сотрудничество).

Мытеперь более свободны в выборе между агрессией и сотрудничеством, успешноразделяя поставленные на карту интересы, с одной стороны, сбалансированностьсил и зависимостей сторон, с другой стороны и личные отношения с третьей. Мыдаже в состоянии выйти за пределы этого треугольника, обладая навыкамиразвертывания, что является альтернативой уклонению и сдерживанию. Развитиетакого рода поведения делает людей более гибкими. Люди менее склонныпредпринимать жесткие и односторонние меры. Поведение это в большей мерепредсказуемо, так как уже нет необходимости к неожиданным впаданиям вкрайности. Нам доступно огромное количество поведенческих альтернатив: менеепростых, более дифференцированных и смешанных.

9.4. Заключение
Мыпредставили развитие переговорных умений как процесс изменений в манереповедения и эмоциональных реакций. Все большая способность сдерживать аффектыидет рука об руку с увеличением числа вариантов -в стилях и нюансах поведения.Контрасты и неожиданные вспышки в поведении исчезают, контроль идисциплинированность приходят им на смену. На определенной ступени жесткийконтроль уменьшает сдержанность, направляет развитие в сторону большейгибкости, открытости и прямолинейности в общении. Своего рода контролируемоевысвобождение, способствующее большей созидательности, доверительности инадежности в межличностных отношениях Этот процесс связан с историческимразвитием более сложных систем, внутри которых отношения между переговорщикаминосят продолжительный, не моментный характер. Становясь опытнымипереговорщиками, мы проходим все стадии развития в более сжатые сроки.Оглядываясь назад, в прошлое, мы чувствуем себя неловко за переговорщиков тоговремени, когда ими использовались «неуклюжие», обрядные, ориентированные наиспользование силы, методы. Интересно, как оценят историки будущего нашу манерувести переговоры

Вполневозможно, что современный стиль ведения переговоров покажется нашим потомкамгрубым и жестким. Надеемся, что они будут более гибкими, будут и дальшеварьировать и дифференцировать поведенческие стили.

Часть III. Специальные ситуации и проблемы
ГЛАВА 10. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ

Приподготовке к переговорам необходимо уделить внимание следующим пяти аспектам:содержанию переговоров, атмосфере, силовой баланс , клиенты и процедуры.

Вообщеговоря, на подготовительном этапе можно выделить три ступени:

Диагноз: сбор иобмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому балансу и клиентам.

Цель: определениежелаемых результатов.

Процедуры:тактическая и стратегическая подготовка. Наиболее важные элементы:

работа с альтернативами с тем, чтобыпридерживаться принципа гибкости;

создание тактического планавступительных действий;

создание генерального стратегическогоплана.

Естьнебольшая разница в том, каким образом и на что тратят время, предназначенноедля подготовки, опытные переговорщики и их неопытные коллеги. Опытныепереговорщики уделяют больше времени на диагностирование и меньше — целям; имнеобходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше на тактическиевопросы. По существу, два этих аспекта слабо отличаются друг от друга, еслирассматривать их в общем, стратегическом смысле. В таблице 10.1 будут представленыразличия в распределении подготовительного времени переговорщиками. Наверное,самое примечательное несоответствие — различия э количестве времени, отведенномна работу с альтернативами, опытные переговорщики тратят на это в три разабольше времени, чем новички.

Таблица 10.1. Распределение времени,отведенного на подготовку, опытными и неопытными переговорщиками.

Затраченное время (%)

Деятельность

Неопытный

Опытный

Диагноз

16

25

Цель

33

16

Альтернативы

8

25

Тактика

25

16

Стратегия

16

16

Источник— Дюпон, 1982, с. 62 Различия в распределении времени будут тем более очевидны,если мы сравним затраченное обоими переговорщиками время на определение целейопытные переговорщики расходуют отведенное им время на развитие альтернатив,тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей ирезультатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени,затраченном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорщикиограничиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, онполагается целиком на свои способности в импровизации: «Вам никогда не удастсяточно предугадать, как будут развиваться события; … ?» Неопытные жепереговорщики стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того,как они в них попали, так, «на всякий случай».

10.1. Контрольный лист
Контрольныйлист используется с целью занесения в него информации о различных аспектахподготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно восприниматься вамибуквально: его цель — помочь переговорщику быстро зафиксировать пункты, которыенеобходимо запомнить. Этот лист поможет ему не забыть о хорошем ходе, которыйпришел к нему в голову, и который он может использовать в дальнейшем.

10.1.1. Диагноз
Содержание:
Достаточно ли хорошо мы осведомлены овопросах, предлагаемых к обсуждению?

Есть ли у нас соответствующиедокументы и досье?

Знакомы ли мы с историей вопроса?

Провели ли мы достаточно цельнуюэкспертизу по специальным вопросам?

Что представляют собой наши интересыи цели; цели и интересы наших оппонентов?

Имеют ли отношение к переговорамопределенные утверждения (принципы) политические заявления? Какие из них наши,какие их?

Атмосфера:
Какого рода атмосфера ожидается застолом переговоров?

Важны ли в будущем хорошие отношения?•

Способны ли мы оценить нашевоздействие на атмосферу?

С какими людьми мы будем иметь дело?Каков их переговорный стиль, их «подоплека», в чем они заинтересованы лично?

Можем ли мы отделять интересы отиндивидуумов?

Силовой баланс:
Какие можно выделить слабые и сильныеместа у обеих сторон?

В чем мы зависим от оппонента, в чемзависит от нас он?

Если соглашение не достигнуто, какэто отразится на обеих сторонах?

Есть ли у нас / у них в распоряженииальтернативы?

Следует ли ждать манипуляций либовсякого рода «силовых игр»?

Какими полномочиями обладаетоппонент?

Клиенты:
Насколько сильна позиция нашихоппонентов по отношению к клиентам? Насколько сильна наша?

Где лежат первоначальные интересыоппонента?

Какого рода полномочиями наделяют насклиенты?

Чье мнение из представителей клиентовможно назвать решающим?

Что мы можем уступить оппоненту, чтобудет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (инаоборот)?

Пытаются ли клиенты постоянновмешиваться в ход переговоров, либо они наблюдают за ними со стороны?

Насколько нам / им нужно «пускатьпыль в глаза» нашим клиентам?

10.1.2. Цели
Каких результатов мы хотим добиться?Чего хотят наши оппоненты?

Чем мы будем удовлетворены меньшевсего?

Возможно и нужно ли установитьразделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь исоглашением, которое вообще нам недоступно? См. таблицу 10.1.

Таблица 10.1. Цели в переговорах
щелкните, и изображение увеличится

10.1.3. Процедуры
Стем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо использоватьвесь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут в этомпомочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После того, когдаконтрольный лист уже не помогает и вы все еще хотите придерживаться принципагибкости: вы должны перейти к импровизациям, попросить отсрочки, либо сделатьперерыв, если возникли сложности.

Работас альтернативами:

В какой мере использовали мы личныеконтакты с оппонентом для обмена идеями, информацией?

Насколько искренни мы в самом началепереговоров? Связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируемоппонентов о насущных интересах?

Достаточно ли хорошо мы знаем нашихоппонентов, либо нам необходимо «высветить» их, задавая вопросы, давая имвозможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу,подавая ему пример?

Каким образом- мы выстраиваем нашулинию аргументации? Есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы?

Выражены ли результаты, которых мыхотим добиться, в нескольких альтернативах. Преуспели ли мы в созданиинекоторого количества альтернатив.

Пытаемся ли мы увеличить гибкость застолом переговоров, готовя себя к таким процедурам, как:

o мозговой штурм,совместное обсуждение, создание пробных предложений;

o подведениеитогов, переучет;

o созывнеформальной исследовательской группы;

o перерывы;

o предотвращениеспоров по поводу: «кто прав»;

o представлениевозможности пробному предложению лечь на стол переговоров?

Тактический план вступительных действий
Тактики,относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в предыдущем разделе. Вэтом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к атмосфере, расстановкесил и клиентам.

Атмосфера:
Удобно ли работать в данном местепереговоров и с данным режимом?

Насколько личной видится наматмосфера? Пункты, заслуживающие внимания:

o Должно липоведение, одежда быть официальными либо более демократичными?

o Как обращаться коппоненту, только по имени (без отчества)?

o Что нужнопредпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров, добавить в отношениядоверительности?

o Будет ливозможным неформальное общение во время перерывов для кофе?

o Будете ли вы обедатьвместе?

o Будут ли застолом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно, либо они будут сидетьпо разным сторонам стола?

o На вступительнойфазе будет ли особое внимание уделяться обмену позитивным опытом,продолжительности отношений и т.д.?

o Можно лиисключить либо заменить тех членов делегаций, которые любят вступать вполемику?

Силовой баланс:
Как поступить с ожидаемымиманипуляциями и другими «силовыми уловками»?

На каком этапе они почувствуют, что«зря тратят свои силы»? Хотим ли мы этого?

Будем ли мы работать спредседательствующим?

Клиенты:
Удастся ли нам влиять на клиентовтак, чтобы держать их подальше от переговоров?

o Достаточно ли«изолировано» место проведения переговоров?

o Достаточно ливремени для подготовительных встреч с клиентами?

o Помогут ли обестороны друг другу не потерять авторитета?

o Доставят ли обестороны друг другу моменты «драмы», которые отражены в протоколе?

o Пожертвует ли-одна сторона 20 процентов для того, чтобы другая выиграла 80 по некоторымпозициям?

Стратегический план
Существует4 основных стратегических понятия, которые могут быть полезны наподготовительной стадии:

детальное планирование действий /примерное планирование действий;

фазы переговоров;

переговорные стили;

разделение ролей среди членовделегации.

Детальноепланирование/ примерное планирование: стратегическим инструментом дляувеличения возможностей маневра и импровизации в большей степени являетсяобдумывание примерных действий в переговорах, детальная их разработка. Сравнитьдетальное и примерное планирование действий поможет таблица 10.2.

Фазы:второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические хода — фазыпереговоров:

первоначальный выбор позиции;

фаза развертывания;

тупик и завершение.

Действиядолжны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, переговорщикиусложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе информацию овыбранной позиции, либо внося компромиссное предложение слишком рано.

Таблица 10.2. Детальное планирование / примерное планирование
Детальное планирование действий: одно направление в переговорах, жесткость.

Примерное планирование действий: несколько направлений в переговорах в зависимости от реакции оппонента, гибкость.

мы начинаем со слов, а затем мы поднимаем вопрос…

мы начинаем со слов… если они поднимут вопрос. .

мы все время повторяем…

затем мы подчеркиваем, что…

и только после того, как они соглашаются… мы поднимаем вопрос…

но если они опять повторяют, что…

мы опять склоняем их к мысли, что…

и т.д.

тогда мы…

и т.д.

Переговорныестили: наш переговорный стиль постоянно дополняется теми моментами, которые понашему мнению необходимы, Ну, например, хотим ли мы быть:

открыто враждебными?
уступчивыми и дружелюбными?
уклоняющимися, пассивными?
склонными к развертыванию?
Распределениеролей среди членов делегации, если делегация состоит более чем из одногочеловека, необходимо заранее распределить роли среди ее членов. Важными в этомаспекте являются следующие моменты:

Будет ли у нас только один выступающий?
Если нет, как разделить задания?
Если так, где мы должны его поддержать или дополнить?
Развивайте различия в стилях.
10.2. Заключение
Контрольныйлист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в том, чтобы все былопросто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с тем, чтобы выбратьчетыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них напишите несколько терминов,кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарайтесь продумать альтернативы,no-крайней мере, на несколько шагов вперед. В остальном полагайтесь на своиспособности импровизировать; при необходимости, предложите сделать перерыв иподумайте над тем, что вы еще можете сделать.

Упереговорщиков, обычно, мало времени для подготовки. Если время лимитировано,следующие советы могут вам помочь:

назначьте руководителя делегации дляобщего руководства и контроля; после того, как он выслушивает всех членовделегации, он урегулирует вопросы;

ограничьте себя созданиемвступительной речи, где вы кое-что скажете о своих интересах, дальше —действуйте по обстановке.

Есливремени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходимо сейчас жеприйти к какому-то соглашению:

внесите как можно более выгодное вампредложение, которое вы в силах отстоять;

потом торгуйтесь до тех пор, пока недостигнете разумного компромисса.

ГЛАВА 11. ПРЕДСЕДАТЕЛЬСТВУЮЩИЙ В ПЕРЕГОВОРАХ

Иногдав переговорах участвует председательствующий. В заседаниях внутри организации,носящих переговорный характер, председательствующий — представительруководства, в других случаях это может быть независимый, не принадлежащий ни кодной стороне, человек. Иногда руководство в переговорах достается одной извовлеченных в них сторон. Председательствующий может столкнуться с оченьсложной для него задачей, особенно, когда требования сторон взаимоисключающие,либо в ситуации, когда стороны соревнуются в получении дефицитных ресурсов. Вэтой главе представлена полностью процедура управления заседаниями, участникикоторых ведут переговоры по какому-либо вопросу. Точно такая же процедура можетбыть использована в различного рода переговорах. Мы полагаем, что упредседательствующего есть две цели он хочет, чтобы был достигнут компромисс, ион хочет, чтобы он был достигнут без ухудшения во взаимоотношениях вовлеченныхв переговоры людей. Для того, чтобы выполнить свою двойственную функцию,председательствующий должен различать в процессе переговоров фазы и развитьтакие процедурные тактики, которые увеличат шансы на успех в переговорах. Какэто делать, будет разъяснено ниже.

11.1. Фазы переговоров
Знанияо фазовой природе переговоров необходимы переговорщику. Они помогут ему лучшеразобраться в том, что происходит и подготовить себя к тому, что из всего этоговыйдет. События в этой ситуации легко предсказуемы, так какпредседательствующий вооружен направляющим принципом. Вот четыре основные фазы,речь о которых шла выше:

подготовительная;
официальных заявлений;
психологической борьбы;
кризиса и завершения.
Вомногих других видах переговоров эти фазы носят более мягкий характер:

подготовительная;
первоначальный выбор позиции;
фаза поиска;
тупик и завершение.
Болееподробно о каждой фазе переговоров можно прочитать в главе 8. В этой главебудет дано краткое описание каждой фазы, представлены функциипредседательствующего на каждой из них.

11.1.1. Подготовительная фаза
Всовместных обсуждениях стороны определяют свои взгляды на содержаниепереговоров и выбирают стратегию. Очень часто председательствующий не принимаетучастие в такого рода совместных обсуждениях. Если он участвует в них, то егозадача — удержать обе стороны от обоюдных принуждений к какому-то одномусоглашению. Он должен задавать вопросы об их насущных интересах и конечныхцелях, вдохновить обе стороны на поиск нескольких альтернатив.

11.1.2. Первоначальный выбор позиции
Обычнопереговоры начинаются с заявлений обеих сторон об их желаниях и интересах. Припомощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании»,«общий интерес»), стороны пытаются укрепить свои позиции. Председательствующий,в данном случае, должен дать каждой из них возможность высказаться и сделатьвсе возможное, чтобы оппоненты их не перебивали.

11.1.3. Фаза поиска
Стороныпроверяют друг друга. Насколько реальны требования каждой из них? Они такжеиспытывают своего рода запасные интересы и идеи. На этой фазепредседательствующий должен увидеть и привести в действие возможные комбинацииих желаний и интересов. Стороны пытаются создать себе как можно большевариантов для маневра, используя следующие способы:

они пытаются оставить за собой как можно больше из обсуждаемых пунктов приэтом не уступая ничего;
они испытывают упорство своих оппонентов;
они ищут возможные комбинации интересов.
Наэтой фазе стороны вносят предложения, иногда пробные. Предложения эти частопредполагают уступки. В этом председательствующему отводится важная роль. Онможет вдохновить стороны на исследования «интегративных возможностей» онпобуждает стороны дать информацию об их основных интересах и намерениях. Дажеболее того, он может прекратить бесконечные споры, сделав все, что в его силахдля того, чтобы направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. И,наконец, он может положить конец спорам, носящим резкий характер.

11.1.4. Тупик и завершение
Наэтой фазе на столе переговоров лежат различные предложения и контрпредложения.Но соглашение по ним не достигнуто, стороны заявляют, что сделали все, что отних зависело. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность. Этифакторы оказывают все больший прессинг, заставляют все же принять решение,завершить обсуждения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами,иногда зафиксированных в умно составленном пакете соглашений, могут в последниймомент спасти все дело. Используя принадлежащую ему власть,председательствующий на этой фазе может урегулировать некоторые вопросы и такимобразом направить стороны к компромиссу. На этой же фазе, председательствующийможет предотвратить проявления «борьбы» в тех случаях, когда люди не всегдахорошо осведомлены о том, как им вести себя в тупиках и становятся абсолютнонепреклонными, оказывая излишнее давление на оппонентов. Более искушенные,опытные переговорщики рассматривают тупики моментами неизбежными, более того,иногда необходимыми. При помощи тупиков они подвергают тестированиюнепреклонность, упорство оппонента. Тупик так же может послужить сильнымтолчком к созданию компромиссного решения, удачно объединяющего в себепоставленные на карту интересы.

11.2. Контрольный лист председательствующего
Следующийконтрольный лист снабдит председательствующего серией процедурных рекомендаций:

1. Начните с краткого изложения:
цели встречи;

факторов сдерживания (допустимоевремя, последствия невозможности, прийти к соглашению);

способа принятия решения (консенсус,простое большинство либо авторитарное решение);

процедуры (см следующие пункты).

2. Дайте возможность каждому изложить свои желания и интересы «значительность их желаний;
точно, что эти желания предполагают;

почему и по какой причине аргументы,цели, интересы.

Непозволяйте обсуждению начаться — самое большее, что возможно — вопросы,проясняющие некоторые проблемы. Особенно постарайтесь создать несколькоспособов для выражения и прояснения целей и основных интересов, вы даже можетесами спросить о них.

3. Кратко суммируйте желания и интересы.
4. Исследуйте «интегративные возможности» через общие посылки:
исследуйте вместе с участникамивозможность общих для них посылов и критериев;

попытайтесь систематизировать общиеинтересы или цели, составить схему.

Поискобщих посылов может послужить причиной многих проблем. Иногда они бываютчересчур абстрактными, чтобы стать базой. Если это произошло, лучшеиспользовать следующий процедурный шаг.

5. Исследуйте «интегративное пространство» через предложения:
внесите определенное предложение,например обсуждаются только самые главные приоритеты, не вмешивайтесь в ходсобытий, снижайте все требования на 20 процентов, соедините требования А и Б,замедлите обсуждение требований на 20 процентов, потяните с требованиями X и Y;

используйте мозговой штурм длявыяснения как можно большего количества альтернативных предложений и решений;

направьте реакцию участников в руслопредложения, по которому можно принять решение;

исследуйте, может ли предложение бытьинтегрировано из комбинации требований;

сделайте предложение базой для дальнейшихпереговоров, избегайте обсуждения предложения, попросите внести предложения,которые усовершенствуют его, либо назвать условия, при которых оно могло быбыть принято;

помогите участникам сформулироватьпоправки и условия, если это необходимо.

Развертываниепереговоров таким образом, требует минимального желания совместного поискавыхода. Если такая тактика будет удачной, с ее помощью и через предложенияможно узнать, где лежат основные интересы сторон. Такая тактика намного лучшеторгов по каждому пункту.

Пятыйпункт заслуживает особого внимания положить в основу дальнейших переговоровкакое-либо предложение может быть удачным ходом председательствующего. Взависимости от типа переговоров, предложение может быть либо в форме проектасоглашения либо пробного размещения запасных вариантов. (Это делаеттеоретически возможным сокращение фаз переговоров до двух первая фаза —«начало», где стороны обмениваются информацией, на основе которой формулируетсяпробное, объемное, но не связывающее стороны соглашение и вторая фаза, накоторой переговоры идут по конкретному вопросу и в соответствии с общимпланом). Затем переговоры фокусируются на пробном предложении. Это предполагаетограничение споров и обсуждений. Здесь необходимо выяснить возможность поправоки условий, которые сделают предложение приемлемым. Этот простой по сути ходочень помогает председательствующему более конструктивно организоватьпереговоры, ускорить их ход. Из всех процедурных указаний, это — самое важное!

1.«Перебранки» между сторонами — позвольте им происходить.
Перебранки — вещь неизбежная и, в какой-то степени,необходимо убедить стороны, что они полезны, так как являются хорошим способомдля убеждения и влияния друг на друга.

2. Пусть временные ограничения и нарастающая напряженность сделают своедело.
На определенном этапе, несмотря на все сделанные уступки,переговоры могут зайти в тупик. Проходит время, последствия факта, чтосоглашение еще не достигнуто, все больше и больше дают о себе знать. Дебаты ник чему не приводят. Вот удачный момент для завершения всех дел.

3. Сформируйте решение внесите предложение, предполагающее компромисс,дайте краткое, но понятное объяснение.
Удачныйкомпромисс удовлетворяет следующие условия:

он дает преимущество сторонам,которые преуспели в комбинировании своих требований с общепризнаннымиинтересами и целями;

он придает большую выразительностьотношениям силы и зависимости;

он сочетает в себе интегративныевозможности (например, комбинация интересов в выгодном для всех пакетесоглашений);

он не оставляет ни одну из сторон визолированной позиции, либо в роли «крупно проигравшего».

11.3. Три заключительных замечания
1.
Председательствующий должен положить конец любымпроявлениям эскалации. Для этого можно порекомендовать следующее:

Прекратите все личные выпады, носящиеличный характер, сделайте замечание нападающему Люди не должны переходить наличности при обсуждении проблем «Не обвиняйте оппонента в ваших проблемах».

Держите стороны в своего родабалансе. Не позволяйте одной из сторон отрываться в силу ее неопытности либоотсутствие коалиционного партнера.

Избегайте принципиальных обсуждений.Упоминания о высоких принципах легко приводят к напыщенным риторическим ипространным дебатам. Это дает ужесточающий и поляризующий эффект до тех пор,пока принципы не конкретизированы, а интересы действительно становятся общими.

2.
Не ищите невозможного! Особенно, если люди и интересывзаимоисключающие. В ситуации, когда сторонам приходится чем-то жертвовать,невозможно ожидать, что все будут удовлетворены результатами. Спокойное течениевстречи — невозможно. Нельзя ждать согласия и консенсуса. В какой-то степенинеизбежно личное разочарование и неизбежен раскол между участниками. Но, тольков какой-то степени! Но, определенно, председательствующий может предотвратитьэскалацию. Председательствующий может быть уверен в успехе, если ему удаетсязаставить стороны оглянуться и увидеть, что им был дан шанс, был момент, когдаони могли защитить свои интересы и что продолжающиеся споры не могли привестиих к лучшему результату, а лишь -к неоправданной потере времени и бесчисленнымпотасовкам.

3.
На таких встречах, самая большая проблема — затянувшиесяспоры и дебаты. Это не приводит ни к чему хорошему: люди просто повторяются всвоих аргументах. Они чувствуют, что. им надо «объяснять все заново» или«разъяснить непонятные моменты» и т.д. Ценность таких попыток — минимальна:эффект — быстрое ухудшение в атмосфере до такой степени, что участники начинаютотпускать колкости, выигрывать очки и т.д. Иногда переговорщики не всегдахорошо осознают это. Они действительно верят в то, что есть еще что-то, чтонужно объяснить и выяснить: они уже не слушают своего оппонента, и простоповторяют свои аргументы еще и еще раз!

Председательствующийможет прекратить это, фокусируя внимание на предложениях: чего хочет одна изсторон; чего хочет другая сторона; что было предложено; на каких условияхдругая сторона готова принять предложение; какого рода компромисс выгоден обеимсторонам? На этом этапе необходимы только новые аргументы. «Сказки про старогобычка» отнимают время и увеличивают раздражение.

11.4. Заключение
Мыкратко описали фазы, через которые проходят переговоры. Здесь же данконтрольный лист, состоящий из восьми процедурных указаний, определяющих задачупредседательствующего на заседаниях, где участники ведут переговоры друг сдругом.

Вэтом смысле можно выделить три фазы, требующие особого рода вмешательств состороны председательствующего:

первоначальный выбор позиции, когдастороны выражают свои желания и интересы: здесь лучше использовать рекомендации1, 2, 3.

фаза поиска, когда стороны исследуютинтегративное пространство и тестируют упорство каждой из сторон: здесь полезнырекомендации 4, 5, 6.

тупик и завершение, когда делостопорится, компромиссное предложение, сделанное в нужный момент, может указатьвыход из сложившегося положения: здесь могут быть использованы рекомендации 7 и8.

ГЛАВА 12. ПЕРЕГОВОРЫ С БОЛЕЕ СИЛЬНОЙ СТОРОНОЙ

12.1. Тенденции в ситуации различной силы
Различияв силе отражаются на поведении. Они приводят в действие процессы, имеющиеэскалационный эффект: например, когда менее сильная сторона все больше и большезагоняется соперником в угол, она становится либо агрессивной либо апатичной.

Этаглава прежде всего будет посвящена тенденциям в переговорах между более сильнойи менее сильной сторонами. Таблица 12.1 иллюстрирует:

проблемы, с которыми сталкиваются обестороны, связанные с уважением друг к другу;

тенденции в поведении обеих сторон,которые приводят к серьезной угрозе эскалации;

образы, которые стороны рисуют себедруг о друге;

тактики, которые выбирают стороны стем, чтобы сохранить выбранную ими позицию.

Втаблице 12.1 тенденции кратко представлены в форме диаграмм. Результатом того,что эти тенденции не подвластны контролю, может быть затянувшийся тупик илинеуправляемая конфронтация.

Вторая,часть главы будет посвящена проблемам стратегии эффективности переговоров дляменее сильной стороны.

Таблица 12.1. План тенденций в ситуации «болеесильная против менее сильной»

Более высокий уровень силы

Низкий уровень силы

Центральная проблема

Как нам контролировать ход событий? Как нам лучше изложить то, что нужно сделать? Как нам доказать, что это необходимо? Как добиться принятия этого? Как вести себя в ситуации сопротивления? Как выяснить, о чем думают оппоненты?

Как избежать того, что нас принудят делать то, чего мы не хотим делать?

Можем ли мы свободно выражать свои мысли? Не доберутся ли они до нас потом? Вопрос все еще не решен? Действительно ли у нас есть вся информация об этом? Не назовут ли нас обструкционистами?

Поведенческие тенденции

Нерасположенность к поиску новых альтернатив: «Мы сделали все, что было в наших силах».

Переоценка разумности второй стороны. С трудом оказывают сопротивление. Частые проявления внутреннего раскола. (98

Чувство превосходства: «Почему они нам так сильно не доверяют, мы хорошо знаем об ответственности, лежащей на нас».

Реагируют на контакты высокомерно, с негодованием и агрессией.

Тенденция к высмеиванию, перерастающему в жестокость: «Они зашли чересчур далеко, мы укажем им их место».

Туннельное видение: «Мы понимаем их интересы, но нет способа к ним добраться. Если они не хотят нас выслушать, им придется туго».

Сомкнутые ряды. Тенденция к провокациям и воинственным действиям.

Туннельное видение: «Мы можем улучшить положение только при помощи борьбы. Вся система непригодна».

Представление о другой стороне

Негибки, подозрительны. Не совсем творчески настроенные: «Из этого ничего не выйдет». Думают только о своих интересах.

Манипулируют, расчетливы: «Не смотря ни на что, они все сделают по-своему». «Они знают больше, чем кажется». «Прежде всего они думают о себе».

Примеры стратегий

Убеждение. Проведение консультаций. Воздействие на мнения лидеров. Принуждение: «Всем угодить нельзя». Бюрократическое восприятие жалоб и предложений к вышестоящим. Клеймение, изолирование т сопротивления

Отказываются активно принимать участие в переговорах, утаивают информацию. Намеренно не высказываются определенно по тому или иному соглашению. Находят прикрытие для интересов (совет рабочих, профсоюзы). Пассивное сопротивление : пусть все идет, как идет, постоянная критика деталей. Требуют дополнительной информации. Разыгрывают из себя обиженных, превращают это в дело принципа. Не поддаются контролю, мобилизируют все силы для активного сопротивления.

Таблица 12.1. Динамика различий в силе
Более сильная

Менее сильная

Обман при помощи лести

Зависимость, уступчивость

против

Убеждают

Агрессивность

Принуждение

Апатия, пассивность

12.2. Стратегические рекомендации для менее сильнойстороны
12.1.2. Общие замечания
Самое,главное, не позволяйте своим клиентам задирать и запугивать вас. Для этого,изучите таблицу 12.1, из которой вы поймете, где и как возникает такаяопасность для вас: они будут обвинять вас в дурном к ним обращении, призывать ксведению всего к «делу принципа», стереотипизировать оппонента.

12.2.2. Частные моменты
Внесите четкое и определенноепредложение

Продолжайте задавать вопросы осложностях и потерях, которые испытает более сильная сторона, если будетнастаивать на своих предложениях.

Выразите открытое желание рассмотретьэти предложения с более сильной стороной, стараясь как можно меньше нанести импотерь. С точки зрения эмоций, эта тактика может быть очень неэффективной, таккак, «в конце концов, окажется, что мы правы « или «то, чего хочет втораясторона, — это безумие». Лучше всего будет придираться к оппоненту, ссылатьсяна принципы, сотрудничать с клиентами и т.д. Все это, без сомнения, ослабитвашу позицию в переговорах!

Увеличиваявлияние:

изберите тактику умеренной борьбы,чтобы утвердить свою стратегическую позицию;

преувеличьте последствия того, чтосоглашение не будет достигнуто;

привлеките клиентов, чтобы они,используя убедительные акции, показали силовой потенциал.

Уменьшаявлияние:

тяните, оттягивайте, делайтеперерывы;

будьте инициативны, внесите детальноепредложение. Фан Реекум и Сегерс (1986) разработали несколько рекомендаций,касающихся этих проблем. Вот три из них:

сойдитесь на том, что соглашение, ужедостигнуто и работайте над его деталями;

предложите альтернативы, из которыхможно выбрать;

превратите цели в условия.

12.2.3. Важные моменты
Будьте осторожны, устанавливая пределытех своих желаний которые вы не можете отстоять. Предельность имеетдеструктивный эффект: она является серьезной «преградой для выработкиальтернатив в ходе переговоров.

Попытайтесь создать альтернативы в томслучае, если компромисс не достигнут.

Чтопроизойдет, если компромисс не достигнута? Что мы можем сделать, есликомпромисс не достигнут? Точно определите многообещающие идеи и сделайте их.

Несмотряна то, что сделать это сложно, это единственный способ сбалансировать вашупозицию. До тех пор, пока альтернатива не найдена, ваша позиция — позицияпобежденного, жертвы. Запомните: хорошие альтернативы редко растут на деревьях.Они даются нам с большими усилиями. Попытайтесь, также, нарисовать альтернативудля другой стороны, если компромисс не найден. Чем больше различия в силе, теммудрее будет найти общие критерии и вести переговоры на их основе. Чем больше увас с оппонентом общих норм, посылов, критериев и т.д., которые могут повлиятьна ход переговоров, тем лучше. Опять и опять повторю: исследуйте, пробуйте! Чтоу нас есть общего, где лежат основные интересы?

ГЛАВА 13. ОТ БОРЬБЫ К ПЕРЕГОВОРАМ

Все или ничего.
Лучшая защита — это нападение.
Пан или пропал.
Глаз за глаз, зуб за зуб.
Если они не хотят нас выслушать, мы им покажем, где раки зимуют.
Первый удар — половина боя.
Какнам заставить человека, использующего тактики борьбы, перейти к переговорам?После краткого анализа того, что представляет из себя поведение борьбы, мырасскажем, как сделать это.

13.1. Поведение борьбы
Стратегияборьбы — это ни что иное, как попытка добиться господства, покорить оппонента.Всеми возможными способами одна сторона пытается получить власть над другой,чтобы выиграть. Вот примеры поведения борьбы:

наносить вред, убытки и неудобства припомощи таких действий, как демонстрации, бойкоты, забастовки и заседания;

делать акцент на негативных сторонахобраза оппонента, составленном вами;

сеять раздор;

не слушать, придираться, запутывать;

выражать сомнение по поводукомпетентности и мотивов оппонента» высмеивать его;

попирать процедуры, пренебрегатьправилами, нормами и аргументами;

использовать шокирующие оппонентаэффекты, личные выпады, угрозы, запугивание, лесть, вспышки гнева до тех пор,пока оппонент не начнет делать ошибки;

попытаться отстранить оппонента отдел, стараться найти повсеместную поддержку своему мнению и породитьобщественное несогласие с мнением оппонента;

намеренно распространять ложнуюинформацию;

как можно больше запутать оппонента,вселить в него неуверенность, лишить дело ясности;

торопить или медлить с принятиемрешения;

подчинить себе оппонента, показать,что он ниже вас, постоянно грубо обращаясь с ним, выражая свое несогласиепрежде, чем он откроет рот, воспринимая только то, что можно использовать противнего и т.д.

13.1.1. Преимущества
Поведениеборьбы имеет мобилизирующий и активизирущий эффект на людей; она также хороша вэмоциональном смысле.

Если сторона не очень зависима отоппонента, она часто пытается выиграть при помощи борьбы, а не переговоров.

Внутренние разногласия урегулированы,полномочия распределены, лидеры наделяются большей властью.

Если силы одной из сторон заметнопревосходят, она легко может пойти на конфликт.

Та сторона, которая еще не получилапризнания, используя некоторое время тактики борьбы, может добиться того, чтобыее воспринимали как серьезного противника.

13.1.2. Недостатки
Искаженное восприятие оппонента;делается все больший акцент на «плохих» сторонах, тогда как «положительные»элементы исчезают.

Постоянное негативное влияние надоверие; проигрывающий все больше и больше хочет отомстить; последствия —жестокие конфликты.

Менее опытные или менее агрессивные«борцы» покидают сцену, что может означать значительную потерю необходимогоэнергетического потенциала и созидательности.

В самом разгаре «битвы», люди уже немогут понять, по какому поводу разгорелся конфликт, не могут представить егопоследствия для себя. Все, даже их интересы, они используют с тем, чтобыодержать победу над оппонентом. А это — очень серьезный недостаток. Чрезвычайносложно заставить оппонента, избравшего тактикой борьбу, перейти к переговорам.Более того, сталкиваясь с такого рода «борцом», люди сами переходят к борьбе.Без сомнения, что результат этого — нарастающая эскалация: «Оппонент действуетгрубо, ну, что же, мы будем действовать так же». Сомнительно, что такая тактикаможет принести пользу. Для того, чтобы ненамеренно не перейти к борьбе,необходимо иметь в арсенале альтернативы.

13.2. Возможные действия в ситуации борьбы
Всеспособы взаимодействия с поведением борьбы имеют одну общую характеристику:чтобы они были эффективны, вы должны быть хорошо подготовлены к ихиспользованию. Подготовка и планирование — первое и необходимое требование.Во-вторых, необходимо знать, что вы сами будете ощущать в себе определеннуютенденцию к использованию этих тактик жестко, к этому вас будут принуждать иваши клиенты. Лучший способ контролировать эту тенденцию — поставить передсобой четкие цели. При конфронтации, если вы четко представляете себе своицели, если вы знаете точно, чего хотите, вы можете парировать любой акции,направленной против этого. Еще попытайтесь сравнить цену победы, добытой вами вбесконечной борьбе и ее же цену только в ходе переговоров. Можно использоватьследующие тактики:

Попытайтесь выяснить, чем вызваноиспользование тактик борьбы оппонентом.

Отстранитесь от борьбы. Это требуетвдвое больше сил, чем участие в борьбе: вы не отвечаете на удар ударом, такимобразом заставляя оппонента остановиться.

Будьте невозмутимы и спокойны. Эточасто заводит переговоры в тупик. Для оппонента это может послужить мотивом длядругого рода действий нежели борьба.

Заявите, что не хотите вестипереговоры в такой атмосфере. Обозначьте правила и условия, при которых выхотите работать с другой стороной.

Первая из этих тактик предполагаетчетыре шага:

Изучите причинытакого поведения со стороны .оппонента; связанные не только с деловой сторонойдела — основные проблемы и насущные интересы, но и с социо-эмоциональнойраздраженностью второй стороны.

Подумайте, чтоможет служить причиной (1). Это может высветить следующие моменты:

Оппонент следует «стратегии клиентов»,вы используетесь им для тестирования, либо для вовлечения через вас вашусторону в более широкий конфликт.

У оппонента есть несколько конкретныхжеланий, но он боится, что они не могут быть удовлетворены в ходе обсуждений ипереговоров. «Какой толк в разговоре с каменной стеной?»

Оппонент просто «воображает» передсвоими клиентами. Оппонент думает, что имеет дело со стороной, чей принцип «панили пропал», которая только и хочет того, чтобы «подраться».

Оппонент борется, так как хочетзавоевать себе реноме серьезного партнера в переговорах.

Оппонентчувствует, что его обманывают, им манипулируют, что к нему несправедливы и т.д.,анализируя отношение к нему со стороны партнера.

Шаги (1) и (2)очень часто приводят к определению вопросов, по которым надо вести переговоры,чего хотим мы, чего хотят они?

ГЛАВА 14. СХЕМА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И ЛИЧНЫЕ ПЕРЕГОВОРНЫЕ СТИЛИ

Дилемма,которую должны разрешить переговорщики, — сбалансированность взаимозависимостив условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этойдилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию изсотрудничества и конкуренции. В этой главе будет дана модель, разъясняющаянесколько личных переговорных стилей. Вполне возможно, что в одном из стилей выузнаете свой, но, запомните, смысл и эффективность любого из стилей целиком иполностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, тойситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль,наверное, — это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. А это сделать невсегда просто. Какие-то черты в поведении уже нельзя изменить, они укоренились,стали вторым я: никто не может сказать о себе, что он гибок на все 100процентов. Этот факт — одна из причин, почему необходимо точно представить, каквы ведете себя в той или иной переговорной ситуации: только в том случае, когдавы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можетеварьировать и адаптировать его к ним.

14.1. Два типа поведения
Характеризуяпереговорные стили, мы будем одновременно работать с двумя измерениямиповедения в переговорах, которые являют собой первостепенный вопрос дляпереговорщиков и исследователей.

Преждевсего как вести себя переговорщику в ситуации противоречий междусотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем,насколько он своими действиями и отношением к оппоненту выражает заинтересованностьво взаимозависимости и взаимодействии, противопоставляя такого рода поведениеагрессивности и доминированию. Жизненная необходимость в полярности поведения впереговорах описана в главе 2. В таблице 14.1 схематично показаны два полюса:

Таблица 14.1. Поведение в переговорах: ось«сотрудничество-борьба»
Сотрудничество: уступчивость, общительность, дружелюбие, содействие позитивной атмосфере, искренность, чувствительность к аргументам оппонента.

<--------->

Борьба: неподатливость, агрессивность, выигрывание очков, принуждение, желание доминировать, расчетливость, выдвижение на первое место своих собственных интересов.

Во-вторых:насколько переговорщик склонен к развертыванию переговоров? Активность вдействиях, основанных на процедурной гибкости, активность в поиске возможныхрешений — проблема первостепенная. Многие из переговорщиков постояннонащупывают соглашения, решения, выгодные обеим сторонам. Это можно сделать невступая на колею постоянных уступок и потакания. Будьте настойчивы, но гибки!Для того, чтобы добиться этого, необходимо активно обмениваться информацией —особенно пытаться найти возможные решения, формулируя их в виде пробныхпредложений; обмениваясь мнениями; негласно изучать друг друга. В этом случаевполне возможно будет использовать интегративный потенциал. Уступки же, будутплохим мотивом, тактикой в этом направлении. Основное понятие, лежащее за всемэтим, — взаимозависимость. Стороны ведут переговоры потому, что онивзаимозависимы; взаимозависимость же предполагает некоторую обдуманность винтересах. Поэтому, попытайтесь материализовать «общее добро» настолько,насколько это возможно. Два полюса данной поведенческой оси изображены втаблице 14.2.

Таблица 14.2. Поведение в переговорах: ось«гибкость-уклонение»
Гибкость: исследование, получение информации и поиск возможных альтернатив.

<--------->

Уклонение: пассивность, непреклонность, повторяемость, обособленность, жестокость.

Поняв сущность данной полярности, важно также осознать, что человек может бытьпассивным в явно активной манере. Такого рода поведение выражается в том, чточеловек на разные лады повторяет одни и те же аргументы, придерживаетсяпервоначально сделанных выводов, утаивает информацию, всеми возможнымиспособами защищает одно какое-то решение, делает из проблемы вопрос принципаявно непереговорного характера. Тактически такое поведение иногда может бытьэффективным, но только тогда, когда человек, использующий его, яснопредставляет, что оно может быть серьезной преградой к успеху, и можетотказаться от него для поиска интегративных возможностей, по крайней мере навремя. Такое поведение может быть использовано активно и с шумом, но, по сути,это ни что иное, как уход от поиска компромиссного решения.

Каждыйиз четырех полюсов соответствует определенному переговорному стилю:

Борьба. Удовлетворение собственныхинтересов за счет других. Основой этого стиля часто выступает сила, и борециспользует все возможные ее средства — экспертизу, должность, финансовыесанкции — с тем, чтобы одержать победу. Борьба может быть выражена в форме«убеждений» или защиты собственного мнения способом «только я могу быть прав».

Сотрудничество. В ситуациипротивоположных интересов, часто можно прийти к уступчивости. Первый показательэтого стиля — ощущение необходимости прежде всего сохранить хорошие личныевзаимоотношения. Уклонение. Уход от конфронтации. Уклонение может проходить вформе дипломатичных отговорок, откладывания, упрямства в отстаиваниисобственного мнения либо ускользания, ухода.

Развертывание. Попытка найти такоерешение, которое удовлетворит интересы обеих сторон настолько, насколько этовообще возможно. Это предполагает детальное изучение всего, что может вывести копределению скрытых интересов, разработка альтернатив, выгодных обеим сторонам.

Частомы встречаемся со смешанными формами различных стилей: ниже мы обсудим четыреиз них.

14.2. Четыре переговорных стиля
Комбинацияиз двух измерений переговоров дает в сумме схему, представленную в схеме 14.3,которая поможет в описании переговорных стилей Для того, чтобы нарисовать болеедетальную картину характеристик переговорных стилей, в схеме 14.4 и таблице14.1 даны четыре примера.

Таблица 14.1. Личные переговорные стили

Аналитико-агрессивный

Гибко агрессивный

Этичный

Общительный

Продуктивные аспекты

Тщательный анализ. Предпочтение фактам и цифрам, безупречная логика. Заранее просчитываются все альтернативы. Надежда на процедурную обоснованность. Склонность к предсказуемости. Жесткое следование целям.

Хочет, чтобы все было сделано: любит завершенность. Любит организовывать, заводить других. Извлекает выгоду из всего. Действует быстро, любит вызов. Способен противостоять высокому уровню напряженности, все держит в движении, подает новые идеи.

Свято верит в общие нормы. Устанавливает высокие стандарты. Независимое мышление, придерживается принципов. Вносит предложения, которые в общих интересах. Деликатный, готов помочь, предупредительный. Часто играет роль «моста» между двумя сторонами.

Общительность, личное обаяние, дипломатичность. Попытка позитивного воздействия на атмосферу. Готов к экспериментам, откликается на интегративные решения. Гибок.

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке.

Лезет в дебри, не способен импровизировать. Недостаточно чувствителен к атмосфере при обсуждениях.

Хозяйничает, оставляет мало шансов другим. Легко становится нетерпеливым и импульсивным.

«Поучает, проповедует». Чрезмерно указывает на идеалы и общие ценности. Иногда доходит в этом до абсурда.

Оказывает минимум сопротивления. Вынужден выбирать позицию, амбивалентен.

Тенденция в конфликтах.

Накапливает «доказательства» тому, что, он прав, неподатлив.

Не уступает даже тогда, когда знает, что не прав. Раздражается, увеличивает прессинг. Использует все, что в его власти, чтобы одержать победу.

Защищает свою точку зрения, так как он «прав», если уступает, то расстраивается. При разочаровании уклоняется.

Переоценивает компромисс. Уступает с тем, чтобы сохранить согласие и добрые отношения.

Схема 14.3. Переговорные стили
щелкните, и изображение увеличится

Таблица 14.4. Совершенствование переговорных стилей
щелкните, и изображение увеличится

14.3. Заключение
Вашличный переговорный стиль — единственный элемент в переговорной игре. Опытныепереговорщики знают, как адаптировать их стиль к определенной ситуации, либо ксредствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами, к фазе, на которойнаходятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.

Какоевлияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в предыдущих главах.Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем стиле и способностьварьировать их — основа деятельности в этой области. Стиль, который (а)выражает взаимозависимость, (б) и вместе с тем упорство как (в) в активномсборе информации так и в поиске альтернатив, защите интересов — без сомнения,идеален.

ГЛАВА 15. ПЕРЕГОВОРЫ: ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРАВИЛА

Вэтой главе мной будут приведены набор тактик и основополагающие правила,рекомендуемые опытными переговорщиками.

15.1. Время
Время— важнейший фактор в переговорах. Людям необходимо время познакомиться ипривыкнуть к новым для них явлениям. Сопротивление и оппозиционное отношение кновым предложениям абсолютно естественны людям необходима не столькоубедительная аргументация, сколько, пожалуй, даже в большей степени, имнеобходимо время для того, чтобы примириться с ними. Очень часто стороныприступают к переговорам ставя перед собой абсолютно нереальные цели в этомслучае переговоры часто приносят горькое разочарование их участникам. Желания ииллюзии вряд ли могут быть воплощены в жизнь в мгновенье ока. Терпение — важныйфактор в переговорах. Обладая им, вы сознательно можете заставить времяработать на себя. Лимит времени, временные рамки — часть переговоров Всегдастарайтесь использовать временные рамки с выгодой для себя:

Не позволяйте клиентам ограничиватьвас во времени.

Будьте бдительны к важным для вашихоппонентов временным рамкам, например, назначенные встречи, на которых онихотели бы отчитаться о проделанной работе, отпуск, каникулы и т.д.

Если у вашего оппонента «куча»времени, сами запаситесь временем.

Относитесь скептически к такназываемым предельным срокам, которыми вас ограничивают другие. Практическивсегда их можно отложить на какое-то время.

Позаботьтесь о том, чтобыпсихологически не поместить себя во временные рамки. Мы все всегда что-топланируем, но не допустите того, чтобы четко намеченный план стал петлей,которую вы затягиваете на собственной шее.

Временныерамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придерживаться их даже тогда,когда сами этого не хотим. Поэтому очень неплохая идея связывать предложения копределенному времени как можно более часто. Это поможет вам заставить другогочеловека принять его. Временные рамки работают даже в тех случаях, когда этокажется невозможным.

15.2. Тупики
Огромноеколичество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, расстраивают планы,вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все нарастает. Но, тем неменее, время от времени тупики в процессе переговоров неизбежны. Они могут бытьнамеренно использованы как тактический прием, который способствует подчинениюоппонента. Во время тупика можно проверить настойчивость и силу оппонента. Они,также, могут быть использованы как средство для получения новой информации либодля поиска альтернативных решений. Тактики, позволяющие вывести переговоры изтупика:

использовать отсрочки, растягивая ихво времени;

дать краткий обзор различных точекзрения;

пойти на мелкую уступку или пообещать,что сделаете это;

вместе исследуйте различныеальтернативы и их возможные последствия, если тупик затянулся;

сделайте замены в команде;

поменяйте место;

внесите предложение, которое можетповлиять на ход событий;

отложите обсуждение той частивопросов, которые порождают сложности;

призовите на помощь третью сторону;

созовите неформальнуюисследовательскую группу;

остановитесь на части вопросов ипридите к соглашению по ним;

систематически вносите предложения;

будьте эмоциональны, либо используйтеугрозы, если кто-то вспылит;

распознайте ключевую фигуру вделегации оппонентов с тем, чтобы либо заручиться его поддержкой, либо черезнего оказывать влияние на всю делегацию;

откладывайте переговоры;

создавайте совместный комитет.

15.3. Вопросы и ответы
Подчаснекоторым людям очень сложно ответить на вопрос быстро и точно. Если вы один изтаких, лучший выход для вас — заранее продумать и записать все вопросы, которыевам могут задать. Запомните, некоторые вопросы вообще не требуют ответов. Чембольше у вас есть времени для того, чтобы обдумать вопрос, тем лучше будет вашответ. В этой связи я хотел бы дать несколько советов:

никогда не отвечайте на вопрос до техпор, пока вы полностью не поняли его смысл; попросите оппонента разъяснить, чтоон имеет в виду;

запомните, что вы можете дать ответ,который может покрывать лишь часть вопроса;

лучший способ избежать вопросов —ответить на тот, что вообще не был задан;

некоторые вопросы могут быть отложеныв долгий ящик, т.к. у вас нет достаточной информации, чтобы ответить на них.

Вопросына многое открывают глаза. Они способствуют обмену информацией ивзаимопониманию между сторонами. Кратчайший путь к взаимопониманию — умныйвопрос. Вот несколько советов о том, как лучше задать вопрос:

не задавайте враждебных вопросов;

не задавайте вопросов, которые ставятпод сомнение искренность вашего оппонента; это не сделает его более искренним;

у вас всегда должно быть желаниезадать вопрос; запишите его и ждите подходящего момента для него;

убедитесь в том, что вы сформулировалисвой вопрос заранее;

имейте мужество задать такой вопрос,посредством которого можно «засунуть нос в чужие дела»;

наберитесь мужества и задайтеошарашивающий вопрос; задайте такой вопрос, от ответа на который оппонентуклонится; отсутствие ответа может дать вам очень важную информацию;

оставляйте побольше времени дляформулировки новой серии вопросов;

будьте настойчивы, задавая вопросы,если чувствуете, что ответ расплывчив либо неполон.

Ответы,которые нельзя назвать ответами, включают в себя следующие моменты: повторите,пожалуйста, свой вопрос — я не совсем понял смысл вашего вопроса — все зависит— это абсолютно другой разговор — вы должны понять предысторию; все началось… —прежде, чем я отвечу, вам бы следовало уяснить для себя процедуру — я не имел сэтим дела, но я слышал — это варьируется, так как — тут нельзя однозначноответить «да» или «нет», но в какой степени… — давайте будем более точными —это не совсем так, как вы это представляете — это вопрос о том, как вы смотритена это — как я уже сказал… — иногда такое действительно случается…

15.4. Перерывы
Эффективностьпереговоров увеличивается тогда, когда стороны просят делать как можно большеперерывов; в этом больше смысла, чем в длительных переговорах и короткихпаузах.

Переговоры— это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует немедленногоответа. Попросите о перерыве и используйте его для консультаций с коллегами;они нужны вам для того, чтобы:

предугадать то, о чем осведомленыоппоненты;

продумать вопросы;

разработать новые аргументы;

исследовать новые альтернативы;

обсудить возможность уступок;

проконсультироваться с экспертами;

обратиться к законам и процедурам;

изучить изменения в обстоятельствах иусловиях;

предвосхитить болезненные для васвопросы;

разработать новую серию вопросов.

15.5. Цель
Чемвыше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые ставят передсобой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться их, достигаютхороших результатов. Но этому присущ определенный риск: тупик. Но не смотря наэто, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.

Однако,будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что вы займете крайнююпозицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас не следует приниматьвсерьез, что вы заслуживаете мало доверия. Вот вам хороший совет: не проситетого, что вы не сможете подкрепить фактами и аргументами; начните с самойвысокой цены, оправданность которой вы сможете отстоять.

15.6. Уступки
Создайте для себя в переговорахрезерв, ставьте высокие цели, но не выше тех, которые вы можете подкрепитьаргументами;

сделайте так, чтобы оппоненты первымипошли на уступки по важному вопросу, тогда как сами вы возьмете на себяинициативу в области менее важных проблем;

приберегите ответственные уступки, чемдольше оппонент будет их ждать, тем больше он будет их ценить;

уступки типа «зуб за зуб» делать необязательно, если оппонент уступает шестьдесят, вы можете уступить сорок, еслион говорит «Давайте уровняем разницу», вы всегда можете сказать «Не могу»;

не бойтесь сказать «нет», если вынесколько раз скажете «нет», оппонент перестанет просить;

не бойтесь отказаться от сделаннойранее уступки;

пойдите на уступку, которая ничего вамне будет стоить.

Вотпримеры таких уступок

при внимательном рассмотрении, это —соглашение;

убедить оппонента в том, что не смотряна то, что вы хотите это сделать, это не в ваших силах;

показать, что другие компетентные иуважаемые люди сделали точно такой же выбор;

дать как можно более пространноеобъяснение.

15.7. Повестка дня
Ктобы не контролировал повестку дня, он контролирует то, что выйдет, даже болеетого, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня до того, какначались переговоры:

Не принимайте предложенную оппонентомповестку дня, не обдумав все возможные последствия;

Подумайте, как можно включить в неенеобходимые вам вопросы;

Изучите предложенную оппонентом повесткудня с тем, чтобы найти в ней оплошности.

15.8. Сила убеждения
15.8.1. Запаситесь фактами
познакомьтесь с историей, организациейи человеком, с которым вы вступите в переговоры;

наберитесь мужества попроситьоппонента описать его полномочия;

познакомьтесь с организационнойструктурой второй стороны;

имейте при себе все необходимыедокументы.

15.8.2. Обращайте внимание на то, как вы выглядите
Как вы сидите (не развязно, но и ненапряженно)?

Смотрите на тех, кто сидит за столомпереговоров.

Продумывайте, что говорите (будьтепоследовательны, просты и убедительны). Используйте доступную вам технику(например, кодоскоп).

Делайте паузы для того, чтобыперевести дух, не «барабаньте».

15.8.3. Будьте конструктивны, но не сдавайтесь
Лучше начать с обсуждения техвопросов, по которым легко прийти к соглашению, чем с тех, которые породятгорячие споры.

К соглашению по спорным вопросам легчеприйти, если связать их с вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти ксоглашению.

Восприятие улучшается, когда большийакцент делается на общности, нежели на различиях.

Достаточно просто прийти к соглашениюв случаях, если обнаруживаются общие интересы.

Сами суммируйте достигнутыерезультаты, не позволяйте это сделать оппоненту.

15.8.4. Будьте осторожны с аргументами
Чембольше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента найти в нихтот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргументации окажетпагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные переговорщики оченьразборчивы в использовании фактов, они постоянно спрашивают себя, как и когдаони могут использовать их с наибольшей степенью убедительности. Они умеренно,но убедительно используют печатную информацию (доклады, тексты законов,статистику и т.д.).

15.8.5. Не вступайте в дебаты
Оченьчасто переговоры приобретают форму бесконечного дебатирования люди без концаповторяют одни и те же аргументы. Они испытывают необходимость в разъясненииоппоненту их точки зрения, пытаются выявить причины «непонимания» и т.д. Эффектвсех этих попыток — минимален более того, они отрицательно действуют наатмосферу в переговорах. Лучший способ положить им конец — внести предложение инаправить переговоры в русло обсуждения этого предложения, чего хочет однасторона, чего хочет другая сторона? Есть ли возможность для компромисса? В этомслучае очень важно использовать новые факты и аргументы. «Сказки про белогобычка» — это потеря времени, они лишь порождают никому не нужное раздражение.

ГЛАВА 16. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ МАНИПУЛЯЦИИ В ПРОЦЕССЕПЕРЕГОВОРОВ

Переговорывсегда проводятся по каким-либо важным вопросам персонал, бюджет, разделениевласти, задачи. Помимо существования вопросов для обсуждения, процессупереговоров присущ также аспект личных взаимоотношений между участниками.Переговорщики ведут себя по отношению друг к другу по-разному они более илименее искренни, дружелюбны, злобны, они могут быть высокомерными, спокойными.Таким образом они оказывают влияние на атмосферу. В процессе переговоровучастники делают всякого рода замечания и комментарии, иногда спонтанно иненамеренно. Иногда они делают их специально с тем, чтобы пробудитьопределенные чувства, вызвать ответную реакцию у оппонента. Причем при помощитаких заявлений переговорщики нисколько не хотят раскрыть свои истинныенамерения, заявления эти могут даже противоречить их действительному мнению.Иногда такого рода замечания используются с тем, чтобы повлиять на расстановкусил.

16.1. Отрицательные и положительные манипуляции
Сторонаможет поставить своего оппонента в известность, что его взгляды и поведение неподлежат обсуждению, что они заслуживают лишь порицания. Оппоненту ясно даетсяпонять, что его мнение, по сути, близоруко, что его аргументация не логична,что ему было бы лучше быть немного более конструктивным, что его идеи и помыслывряд ли соответствуют требованиям времени, что заявления его беспринципны.Переговорщики могут так же указать на то, что доклад, сделанный оппонентом,подробный и инновационный, что оппонент снискал славу за свое прогрессивноемышление, что его предположения должны быть основой для последующегообсуждения, что его вклад в общее дело в высшей степени конструктивен.Положительные и отрицательные замечания очень часто нисколько не выражаютистинное мнение переговорщика, более того, они могут быть абсолютнопротивоположны ему! В этом случае мы называем их манипуляциями. Чего радипереговорщики прибегают к помощи манипуляций? Цель их — породить у оппонентаопределенные чувства, которые помогут манипулятору укрепить свою позицию впереговорах. Цель отрицательных манипуляций — породить чувство собственнойнеполноценности, вины, чувство общественного порицания у оппонента. Возьмем,например, бухгалтера, который говорит своему клиенту, молодому бизнесмену, чтотот не может пользоваться такого рода финансовыми приемами. Или управленец,который заявляет своему подчиненному, что его форма доклада о проделаннойработе не соответствует чувству ответственности, преобладающему в компании.Либо переговорщик, представляющий на переговорах профсоюзы, заявляет руководствукомпании, что их политика повлечет заметное ухудшение на многие годы в трудовыхотношениях. Человек, использующий в переговорах манипуляции, надеется, что припомощи их он заставит оппонента заколебаться, почувствовать неуверенность,покориться.

Еслипереговорщик использует положительные манипуляции, льстит своему оппоненту, онпобуждает его быть более покладистым, сговорчивым. Вышеупомянутый бухгалтерскажет бизнесмену, что его финансовые нарушения лягут пятном на прогрессивную иинновационную политику компании, что вряд ли сделает ему пользу. А управленецскажет своему подчиненному, что в его докладе есть интересные мысли, но понеизвестной ему причине. А представитель профсоюзов заявит, что политикаруководства соответствует существующим в компании трудовым соглашениям, что онаприведет к улучшению взаимопонимания, и если руководство внесет в нее некоторыекоррективы, то

16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции?
Добиваютсяли переговорщики того, чего хотят добиться при помощи манипуляций? Заставят лиони своего оппонента быть более сговорчивым, покладистым’?

Опытныйпереговорщик не обратит внимания на такого рода манипуляции. Он будет смотретьна них сквозь пальцы, так как знает, что они — неотъемлемая часть игры. Еслиоппонент к месту и ни к месту использует положительные манипуляции, искушенныйпереговорщик воспримет их с юмором, а юмор в переговорах уменьшает напряжение уих участников. Однако, если оппонент злоупотребляет отрицательнымиманипуляциями, опытный переговорщик испытывает раздражение не столько потому,что принимает его обвинения близко к сердцу, сколько из-за неприятия такогорода переговорного стиля, выбранного оппонентом. Он раздражен еще и тем, чтодолжен вести переговоры с человеком, мало что в этом понимающим, коль скоро онделает ставку на инсинуации, ложь. В этом случае манипуляции переговорщикаобернутся против него вместо того, чтобы содействовать атмосфересотрудничества, он порождает раздражение, негодование и неподатливость.

Неопытныйже переговорщик скорее поддастся влиянию манипуляций, используемых впереговорах. Если его оппонент так положительно отзывается о нем, почему бы неотблагодарить его? Он польщен и больше всего он заботится о том, чтобысохранить это хорошее о себе впечатление. И чувства эти он испытывает до техпор, пока не вернется к своим клиентам, от которых он услышит, что сделанные имуступки — безумие, что он никуда негодный переговорщик, реабилитироваться онможет только в том случае, если попытается получить назад все, что отдал. Итолько тогда он поймет, что его обвели вокруг пальца. Чувство полногоудовлетворения собой исчезнет, а ему на смену придет злость и ненависть поотношению к оппоненту.

Ещесложнее неопытному переговорщику парировать отрицательные манипуляции. Еслиоппонент называет его ненадежным, деструктивным и не деловым партнером и делаетэто с достаточной степенью уверенности, неопытные переговорщики ничего не могутна это ответить. Раз его оппонент доказал, что по всем меркам он вряд лизаслуживает доверия, неопытный переговорщик все больше и больше сомневается всвоих силах растет чувство неуверенности в себе, он все чаше колеблется,сомневается в правильности своих действий! И скорее всего, в этой ситуации емуне остается ничего лучшего, как сдаться на милость победителю. Однако в душе,он будет раздражен, разгневан, он чувствует, что почва уходит из-под ног. Ончувствует, что что-то не так, но что? Как ему защитить себя? В схемах 16.1 и16.2 проиллюстрированы эффекты, которые переговорщики ожидают либо не ожидаютот используемых ими манипуляций, спектр их очень широк и разнообразен.Вообще-то, эмоциональные манипуляции вряд ли можно назвать полезными приемами.Вместо желания сотрудничать, возникает лишь чувство негодования и раздражения.

Схема 16.1. Эмоциональные манипуляции, действующиеотрицательно
щелкните, и изображение увеличится

SHAPE * MERGEFORMAT

ЦЕЛЬ:

заставить оппонента покориться

Эффект состоит в том, что в будущем человек будет более бдительным и жестким

Поэтому жертва

испытывает неприязнь

к манипулятору,

ощущает свое бессилие

Посредством осуждения его действий;

постоянных придирок

Что побуждает

у оппонента чувство

неуверенности в себе

Как результат — смутное чувство, что что-то не так,

возрастает чувство

негодования

Схема 16.2. Эмоциональные манипуляции, действующиепозитивно
щелкните, и изображение увеличится

16.3. Как противостоять манипуляциям
Эмоциональныеманипуляции, особенно те, которые используются часто, вряд ли можно назватьэффективным приемом, если вообще не антиполезным. Возможно, кому-то и удастсяодержать сомнительную победу над неопытными переговорщиками при помощи их; но вконце концов это отрицательно скажется на атмосфере за столом переговоров,послужит причиной явного ее ухудшения. Очень часто переговоры основаны натрансакциях, характеристикой которых является долгосрочность и компетентность.При таком условии, желательно, если не необходимо, сохранить позитивныеотношения между сторонами. Как, в таком случае, нам действовать в ситуации,когда оппонент использует манипуляции? Ответ на манипуляции, особенно наотрицательные, приведет лишь к еще большей разобщенности. Какие конструктивныедействия может предпринять переговорщик?

Наличиеумения распознать манипуляции, иметь ясное представление о действительныхнамерениях оппонента и его манере добиться желаемого им эффекта — уже оченьважно. В этом случае, вы можете поведение вашего оппонента воспринимать за то,чем оно действительно является, не обольщаться на этот счет. «Эмоциональныеманипуляции» с собой могут быть очень полезными. Если ваш оппонент вынуждаетответить на его манипуляции, вы можете отстаивать свои интересы и целидружеским тоном. А вот ответные реакции, которые без сомнения ухудшат атмосферуза столом переговоров доказать то, что оппонент не прав, с негодованием пресечьинсинуации, высмеивать оппонента.

Самоелучшее средство против эмоциональных манипуляций — вовремя осознать, что вамугрожают, что ваш оппонент вас унижает, провоцирует вас. Однажды я имел дело спереговорщиком, который пришел в ярость только от одного намека на еговнешность (оппонент «И вот вошли эти разнаряженные джентльмены из другойкомпании, и я подумал: «С ними мне придется иметь дело»). После того, как яисследовал причину его ярости, выяснилось, что этот человек был выходцем избедной семьи, что до сих пор отражается на его манере вести себя. Манипуляцииего оппонента были успешны, когда он использовал это слабое место. Здесь мы,наверное, больше касаемся глубин человеческой психологии — но у кого нет слабыхмест, связанных с прошлым? Исследование того, какие из манипуляций.

ГЛАВА 17. ПЕРЕГОВОРЫ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ: ОТВЕРТИКАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ К ГОРИЗОНТАЛЬНОМУ МОНИТОРИНГУ

Процесспереговоров предполагает наличие определенных отношений между вовлеченными внего сторонами. Характеристики такого рода отношений следующие:

сравнительно сильная степеньвзаимозависимости;

нескрываемое обоюдное наличиесобственных интересов;

отсутствие явного силовогопреимущества одной стороны над другой.

Еслимы рассмотрим организационную структуру компаний либо предприятий, как можноохарактеризовать отношения между их подразделениями? Насколько онисоответствуют трем вышеперечисленным характеристикам?

Классическаяорганизационная структура, которая сильно распространена и в наши дни, —пирамида Отдельные функциональные подразделения наделяются одинаковымиобязанностями Иногда можно встретить организации, в которых функциональноеразделение труда между различными подразделениями находится в предельномсостоянии. В координации и контроле наблюдается сильная доля иерархичности.Последним фактором можно объяснить тот факт, что у подразделений есть мало шансовна проведение переговоров между собой: настолько многое решается и регулируетсяпредставителями верхних эшелонов власти, что для переговоров иногда просто неттем. Подразделения обладают незначительной степенью независимости иконцентрируют ее обычно на производимой ею продукции, что уменьшает степеньвыраженного своекорыстия. Тем не менее, есть определенные возможности дляпроведения переговоров, но организационное устройство такого рода вряд липриведет к ним.

Снедавних пор все большее распространение получает другая организационная форма.Вот ее основные принципы:

структурировать организацию наподразделения, каждое из которых будет наделено своими обязанностями иответственностью, включая ответственность за прибыль. Все эти подразделениядолжны работать на общий продукт, но ни в коем случае только на своюспециализацию. Очень часто становится возможным интеграция деятельностиперсонала.

дать возможность каждому подразделениювыделиться среди других. Это обычно делается путем информирования коллектива поопределенным производственным показателям: производительности труда, качеству,ценам. Непрекращающееся сравнение деятельности подразделений по этимпоказателям — хороший метод. Иногда хорошие результаты приносит системапремиальных выплат.

дать возможность почувствоватьработникам себя хозяевами своего подразделения, наделив их относительно большойответственностью, собственным бюджетом, свободой в решении проблемподразделения и экспериментировании, содействуя коллективистскому духу вколлективе и чувству солидарности, поощряя доверительную атмосферу и хорошиеличные взаимоотношения. Это стимулирует мотивацию и жизнеспособность вподразделениях, с тем, чтобы сбалансировать два эти критерия, необходимо искатьспособы для структурного укрепления организации. Обеспечить подвижность погоризонтали (этот принцип очень сильно развит и широко применяем в японскихкомпаниях!). Этот принцип позволяет воспитывать вездесущих и разностороннеразвитых менеджеров, которые имеют представление обо всем, что делается вподразделении и организации. Он (принцип) делает взаимозависимость болееочевидной, смягчает дух недовольств и противоречий. Горизонтальное передвижениеработников особенно важно для управленческого аппарата отделов и других служб,результаты работы которых трудно исчислить и определить. Очень часто в этихотделах существует некий «культ» управленцев, которые в своей области достиглинедостижимых высот. В этой ситуации ориентациям на клиента и на сотрудничествос другими организациями уделяется второстепенное внимание, тогда как на первоеместо управленцами ставится консолидация и укрепление их собственной позиции,всяческое содействие «мы-чувству», яркие традиции, достижения, способствующиепрестижу и уважению со стороны общественности, совместная деятельность,сравнение с прошлогодними успехами — вот приемы, способствующими этому. Напервое место выходит децентрализованная, федеральная организационная форма. Онаосновывается на культивировании относительно независимых отделов,преимущественно обладающих ответственностью за их собственное процветание инебольшим количеством критериев контроля за выпускаемой продукцией. В этом женаправлении может совершенствоваться деятельность штатных сотрудников. Импредоставляется право заключать соглашения о стоимости их работы либопредоставляется возможность предлагать свои услуги на свободном рынке.Необходимо заметить, что таким организационным фирмам по их природе присущаогромная жизнеспособность в силу того, что они способствуют развитию такиххарактеристик у работников как приспособляемость, творчество и энтузиазм.

Надозаметить, что организационная форма, описанная ранее, очень усложнена.Необходимо и очень важно осознать, что контроль свыше в большинстве заменяетсягоризонтальным контролированием или мониторингом. Единственное, что остаетсябез изменения — аппарат управления, который контролирует основные направлениядеятельности организации. Отделы, подразделения, при разделении труда исравнении результатов деятельности, гораздо более эффективнее взаимодействуют ивоздействуют друг на друга, нежели если бы это делали управленцы. Это своегорода контроль, который базируется скорее на результатах труда, чем нафункциональных прерогативах. Таким способом дух соревновательности может бытьиспользован для достижения большей эффективности деятельности организации вцелом. Такая организационная форма, которая положительно влияет на мотивацию ивнутренний дух предпринимательства, не нова, но с недавних пор ей уделяют всебольшее внимание, она ставится теперь на первое место, так как, считается, чтоорганизация с таким устройством — лучший способ увеличить производительностьтруда и развить здоровый дух соревновательности Тщательное изучение и сравнениепроцветающих компаний Японии и Запада подтвердило этот факт (Паскаль и Атос,1981, Иетерс и Ватерман, 1982, Оучи, 1981). Вот необходимые и характерныеэлементы:

маленькие, независимые подразделения счетко установленными задачами, включая такие задачи как контроль ипланирование;

демонтаж «тяжеловесных» структурных единиц,более тесная их связь с производством;

«разглаживание, выравнивание»организации, ответственность возлагается на управленцев более низкого уровня,

меньше давление свыше, больше давлениепо горизонтали;

использование всех возможных способовдля развития и совершенствования персонала;

сильная ориентация на клиента;

горизонтальная мобильность;

награды за достижения;

владение ситуацией процессапроизводства с помощью постоянной связи и сравнения.

Существуетобщее мнение о том, что организациям придется проводить такого родапреобразования в своем устройстве — не которые из которых (преобразования)имеют далеко идущие последствия, — с тем, чтобы выжить. Погоня за дефицитнымиресурсами и необходимость в интегративном подходе к проблемам, может направитьв это же русло правительство и частные предприятия. Абсолютно ясно, что в этойформе организации получили яркое отражение три взаимозависимые характеристики,упомянутые в самом начале этой главы:

нескрываемый собственный интерес;

сильная взаимозависимость;

меньшее вмешательство сверху.

Такогорода структурное развитие без сомнения увеличит необходимость в конструктивныхпереговорах внутри организаций.

Интереснонаблюдать, как структурные преобразования увеличивают дух соревновательности, содной стороны, и желание сотрудничать, с другой. Такая модель делает любоеотдельное подразделение более самостоятельным, результаты его деятельностисравниваются с результатами труда других подразделений, увеличивает внутреннююсплоченность. Это замечательно, что соревнование между подразделениями можетбыть скомбинировано с желанием сотрудничать сплоченность, принятие решений наоснове консенсуса, сильное «мы-чувство» в форме традиций, культуры, присущейорганизации. Специфика деятельности в такого рода организациях была детальноописана мной в 1987 (Мастенброк, 1987). Я убежден, что такая форма организацииувеличивает сбалансированность сил, существующих в подразделениях, которыенаправлены как на сплочение, так и на размежевание друг с другом.

Всхеме 17.1 даны некоторые аспекты этого баланса:

Схема 17.1. Отношения как баланс напряжениясоревновательности и сотрудничества.
Соревновательные

импульсы

Импульсы

сотрудничества

Сильная, независимая позиция.

Собственные интересы.

Самоориентация.

Собственное предпочтение.

< ----------- >

Кооперативная сила.

Взаимозависимость.

«Мы-чувство».

Консенсус.

Благодаря существованию такой сбалансированности между соревновательностью исотрудничеством, увеличивается жизнеспособность организации, мотивация работников.Для того, чтобы поддерживать равновесие между этими факторами, необходимоопределенное искусство управления. Чуть заметный сдвиг в сторонусоревновательности и организация «разрывается на части», люди ощущаютбеспокойство, агрессивны. Немного больше сотрудничества и в организации зреетчувство благодушия, удовлетворенности, люди «прохлаждаются», теряютбдительность: возможно, это хорошо и безопасно для работников, но такаястратегия — монотонна, и скоро может наскучить.

17.1. Примеры
Длятого, чтобы более наглядно показать, какие переговорные моменты необходимы вразличных ситуациях, приведу несколько примеров. Две первые, представленныемной ситуации, иллюстрируют «успешную» организационную структуру, речь окоторой шла выше. Во всех пяти случаях целью было научиться более эффективновзаимодействовать с контрастами, присущими организационной структуре. В пятойситуации управленцы так же обучались переговорным приемам, необходимым дляспецифической ситуации.

1.
Региональныеотделения одной из банковских фирм обрели большую автономность. Новые системыпоказали эффективность индивидуальных счетов, способствующих увеличениюсоревнования за клиентуру в других регионах. В добавление к этому, развилосьболее независимое отношение к головному отделению банка, тенденция эта набиралавсе большую силу из-за гибкого подхода к определению стоимости предлагаемыхуслуг и поддержки от центрального отделения. Можно было предвидеть последствияэтого отчуждение во взаимоотношениях, промедление в принятии решений.

Насеминаре участников обучали переговорным приемам. Были использованы симуляции,основанные на жизненных ситуациях, имеющих отношение к таким частовстречающимся ситуациям напряженности как: регион — регион, регион —центральное отделение.

2.
Менеджерысупермаркетов одной из компаний по розничной торговле никак не могли найтибазис для сотрудничества как между магазинами этой фирмы, так и между собой.Процедуры закупки и продажи с недавних пор были объединены и ответственность заэто ложилась на один, вновь созданный отдел. Но традиционные различия междупроцессом закупки и продажи имели место и заметно влияли на деятельность фирмы.Управленцы супермаркетами вступали в спор за бюджет, помещения и оборудование.В серии семинаров был выделен круг проблем, людей обучали тем переговорнымумениям, которые помогли бы разрешить существующие разногласия.

3.
Администрацияодной крупной профессиональной организации обнаружила, что переговоры справительством, местными властями все больше и больше ее выматывали.Увеличивалось количество стычек внутри организации. Все сложнее и сложнее былопривести к общему знаменателю различные интересы, существующие внутрипредприятия. Третьим, осложняющим фактором, было то, что клиенты проявляли всебольшую активность. Было проведено несколько двухдневных конференций, накоторых людей обучали переговорным умениям, применимым к специфическимситуациям.

4.Наблюдалось огромное количество противоречий в сфере области деятельности каквнутри, так и между правительственными департаментами. Мнения по какому-либовопросу до принятия того или иного решения разделялись, т.к. тот или инойдепартамент был ответственен лишь за один аспект проблемы. Такого родадеятельность вряд ли могла способствовать слаженной работе и координации. Быласделана попытка достичь оптимального решения, либо работающих на практикекомпромиссов путем обучения работников департаментов переговорным приемам.

5.
Вцентральном совете рабочих возникли разногласия между выбранными в негорабочими, представляющими различные заводы, по вопросам распределения новыхрабочих мест между заводами. По плану, составленному управленцами, только одинзавод мог рассчитывать на получение добавочных мест, остальные же два должныбыли отказаться от них. Разногласия были настолько серьезными, что обсуждениялюбого пустякового вопроса превращались в свару. Недоверие друг к другу росло.Упреки и обвинения становились неотъемлемым атрибутом ежедневной работы.

Былприглашен консультант: он решил провести конфронтационную встречу с тем, чтобыуменьшить степень недоверия, а затем, используя модель разрешения проблемынащупать то, с чего все это началось. Конфронтационная встреча проходила одиндень. После нее у участников были неоднозначные чувства о ее результатах.Некоторые из них считали ее тратой времени и требовали «приступить к делу»;другие чувствовали, что вопросы прояснились. Консультант чувствовал, чтобольших продвижений вперед нет. Недоверия вряд ли стало меньше; толькоинтенсивность конфликта уменьшилась. Следующее заседание длилось два с половинойдня. Консультант начал с объяснения модели разрешения проблемы, которая будетметодом работы на заседании. После достаточно конструктивного начала, утромвторого дня стороны конфликта зашли в абсолютный тупик. Столкнулись двадиаметрально противоположных мнения. Модель разрешения проблемы в этой ситуациине работала: стороны лишь повторяли то, что уже было сказано, настаивая насвоей точке мнения. Атмосфера ухудшалась. Участники начали переходить наличности, не стесняясь в выражениях. Консультант решил отказаться от моделиразрешения проблемы. Он прервал заседания и попросил конфликтующие стороныобсудить между собой причины кризиса. Особое внимание он просил уделитьпоследствиям случившегося.

Раньшеконсультант шел неправильным путем, сейчас же он начинал нащупывать верный путьПроблема состояла в распределении такого дефицитного ресурса, как рабочиеместа. С этого момента, он все больше и больше старался заставить стороныначать переговоры друг с другом. Культивирование кризиса было сильным приемомвместо того, чтобы предупредить тупик в переговорах и направить стороныконфликта в русло поиска конструктивного компромисса, консультант делалабсолютно противоположное.

Онзаставил стороны исследовать все возможные последствия длительного кризиса преждевременныйразвал встречи беспрерывную борьбу, усиливающуюся злобу, возможность отставкинескольких членов совета, многие выбранные члены совета могут дискредитироватьсебя в глазах общественности, практически невозможным станет влияние наруководство и т.д. Люди были поражены такими результатами и решили сделать ещеодну попытку. Консультант попросил стороны сформулировать условия, на которыхони согласились бы принять черновой вариант компромиссного решения.Использование предложений со стороны участников конфликта было решающиммоментом для продолжения переговоров. Ведь первоначальное предложение можетбыть изменено и дополнено в процессе переговоров. Это положило конецбесконечным спорам. Все силы были направлены на выработку конкретногопредложения. Консультант рассматривал тупики, случавшиеся уже после этого, вобсуждениях (на самом деле это уже были переговоры) как обоснованное иправомерное оказание давления на оппонента с тем, чтобы отстоять свою точкузрения. Он позволял тупику длиться до тех пор, пока уступки, сделанныесторонами друг другу, не возобновляли работу. Одним словом, он использовалтипичные переговорные приемы. В конце концов, стороны пришли к компромиссу.

Приложение 1. Обзор литературы
Приложениепредставляет из себя обзор важнейших направлений в литературе по переговорам.Оно может послужить отправной точкой, импульсом для дальнейшего чтения книг вэтой области. Я нисколько не претендую на то, что направления, представленныемной, исчерпывают весь материал, представленный в книгах по проблемампереговоров. Скорее я хотел бы представить на ваш суд различные переговорныешколы. Краткое описание сути каждого из подходов я снабдил списком литературы,освещающей его детально.

Литературапо переговорам представлена тремя основными школами:

Литература дляпрактического применения.

Описаниежитейского опыта с использованием научных терминов.

Труды с болеенаучным обоснованием.

Всетри направления будут рассмотрены последовательно.

Литература для практического применения
Вкнигах этого направления прежде всего рассматриваются основополагающиепереговорные правила и тактические рекомендации, которые снабжены, обычно,рядом примеров из жизни широко известны такие работы, как:

Calero H. H. Winning theNegotiation. New York, Hawthorn Book, 1979.

Coffin R. A. The Negotiator: AManual for Winners. New York, Amacon, 1973.

Cohen H. You Can Negotiate Anything.New York, Bentam, 1982.

Karras C. L. The Negotiating Game. New York, Thomas Crowell, 1970.

Karras С. L. Give and Take: The Complete Guide toNegotiating Strategies and Tactics. New York, Thomas Crowell, 1974.

Nierenberg G. I. How to Read aPerson Like a Book. New York, Hawthorn Book, 1971.

Nierenberg G. I. The Art ofNegotiation Psychological Strategies for Gaining Advantageous Bargains. New York, Hawthorn Book, 1968.

Ringer J. J. Winning throughIntimidation. Los Angeles, Los Angeles Book Publishers Co., 1973.

Scheerer H. Die Kunst erfolgeich zuverhandeln (The Art of Succesful Negotiating). Kissing, Weka-Verlag, 1980. (126

Авторы этого направления проповедуют безусловный успех в переговорах, ихработы делают читателя только победителем. На обложке книги Кохена выпрочтете: «лучший в мире переговорщик расскажет вам, как добиться того, что выхотите». В работах этого направления доминирует тема самоуверенности, припомощи которой можно одержать победу над своим соседом, да еще так, чтобы он обэтом не догадался и не смог вам противостоять. Рингер же своей книгой превзошелвсех в добавление к за себя говорящему названию «Победа через запугивание» онговорит «Прочитайте эту книгу и сразу же начинайте побеждать». Авторы остальныхкниг признают существование взаимозависимости между переговорщиками, призываютих придерживаться стратегии «победа-победа». Шерер, наверное, самый яркийсторонник этого подхода к переговорам в его книге практически невозможноотличить сотрудничество от переговоров.

Содержаниекниг данного направления в большинстве своем состоит из правил и практическихтактик. Больше всех в этом преуспел Каррас (1974), который дал около 200советов и рекомендаций в своей книге.

Книгипервого направления содержат массу примеров и практического материала, чтоделает их легкочитаемыми и популярными так, например, книга Кохена четыремесяца была в списке бестселлеров в Нью-Йорк Тайме, Рингер продержался тамвосемь месяцев. Чтение такого рода захватывает и определенно содержит в себеряд интересных идей. Как жаль, что идеи эти бессистемны и носят одну направленность— практическую. С чего начать, если перед вами лист содержащий 200 тактик,расположенных в алфавитном порядке? В этой ситуации очень просто за деревьямине увидеть леса. Лучше было бы, если бы тактики были разбиты на определенноечисло взаимосвязанных категорий, составляющих модель переговоров, и былиснабжены комментариями по их применению.

Вбольшинстве книг тактики расклассифицированы на некоторое количество категорий.Но это нисколько не облегчает участь переговорщика нет еще согласованности и последовательности.Плюс ко всему, авторы используют науки, изучающие поведение человека, вкачестве теоретической основы. Некоторые из авторов кладут в основу своих книгпринцип возрастающих потребностей, разработанный Маслоу, Шерер используеттрансакциональный анализ Каррас (1970) в своих работах использовалповеденческие модели.

Опять-таки,использовался этот материл изолированно, интеграции теории и практики в нихнет.

Современем подход этот достиг своего апогея в двух следующих работах:

Fisher R. and Ury W. Getting to Yes. Boston, Haughton Mifflin,1981.

Авторыограничились малым количеством инструкций, что прояснило идею, которую онипроповедуют. Ко всему прочему, авторы сделали своего рода открытие: переговорыдолжны основываться на принципах и критериях — «метод принципиальныхпереговоров».

Scott W. P. The Skills of Negotiating. Aldershot, Gower, 1981.

Этакнига написана доступным и живым языком, со сравнительно большим количествомсистематизированных рекомендаций.

Описание житейского опыта с использованием научныхтерминов
Этонаправление в литературе представлено авторами, которые до того, как написатьих, были переговорщиками на разных уровнях -политиками, дипломатами Их книги,написанные живым, доступным языком, рассказывают о том, что делается в кулуарахпроцесса переговоров Вот некоторые из них

Abel E. The Missile Crisis. NewYork, Bentam, 1963.

Dean A. H. Test Ban Disarmament, thePath of Negotiation. New York, Harper & Row, 1966.

Golan M. The Secret Conversation ofHenry Kissinger. New York, Bantam, 1976.

Robertson T. Crisis The Inside Storyof the Suez Conspiracy. New York, Atheneum, 1965.

Tanter R. Modeling and ManagingInternational Conflict: The Berlin Crisis. Beverly Hills, Sage, 1974.

Van Thijn E. Dagboek van eenonderhandelaar. Amsterdam,Van Gennep, 1978.

Zartman W. The 50% Solution. NewYork Anchor Press, 1976.

Приподборе материала для книг, некоторые авторы использовали научные разработки всфере ведения переговоров. Они сделали попытку систематизировать материал идать рекомендации читателям. Яркий пример этому — книга Зартмана с оченьинтригующим заголовком «Как успешно проводить переговоры с захватчикамисамолетов, бастующими, боссами, нефтяными магнатами, арабами, русскими идругими достойными оппонентами современного мира». Вот еще примеры работ,авторы которых пытались обобщить существующий эмпирический материал:

Druckman D, Human Factors inInternational Negotiations Social Psychological Aspects of InternationalConflict. London, Sage, 1973.

Ikle F. С. How Nations Negotiate. New York, Harper &Row, 1964.

Lall A. Modern InternationalNegotiation. New York, Columbia University Press, 1966.

Kaufman J. Conference Diplomacy.Dordrecht, Nijhoff Publishers, 1988.

Труды с более научным обоснованием
Внаучном подходе к переговорам существуют два основных направлениядетализированные эмпирические исследования и развитие широких теорий.

Детализированные эмпирические исследования
Существующиепочти 500 исследований выявили определенный круг возможных взаимоотношений апереговорных ситуациях. Большинство из них было разработано социальнымипсихологами. Тем, кто заинтересован этой проблемой я советую обратиться кперечисленным ниже книгам. В их названиях уже заложены те проблемы, которыеинтересовали ученых:

Aranof D. and Tedeschi J. T.«Original states and behaviour in the prisoner’s dilemma game», /PsychonomicScience, 1968, 79-80.

Baron R. A. , «Behavioral effects ofinterpersonal attraction compliance with requests from liked and dislikedothers», /Psychonomic Science, 1971, 325-6.

Benton R. A. «Bargaining visibilityand the attitudes of negotiation behaviour of male and female grouprepresentatives», /Journal of Personality and Social Psychology, 1975, 661-75.

Benton A. A., Kelley H. H. andLiebling В. «Effects ofextremity of offers concessions rate on the outcomes of bargaining», /Journalof Personality and Social Psychology, 1974, 141-50.

Eisenberg MA «Prominence as adeterminant of bar-and Patch M E , gaining outcomes» /Journal of ConflictResolution, 1976, 523-38.

Hornstien H. A. «The effects ofdifferent magnitudes of threat upon interpersonal bargaining», f /Journal ofExperimental Social Psychology, 1965, 282-93/

Kelley H H and Stahelski A. J. «Theinference of intentions from motives in the prisoner’s dilemma game», /Journalof Experimental Social Psychology, 1970 , 402-19/

Kogan N., Lamm H., and TremonsdorfG. «Negotiation constraints in the risk-taking domain effects of being observedby partners of higher or lower status», /Journal of Personality and Social Psychology,1972, 143-56/

Pruit D. G., and Drews J. L. «Theeffect of time pressure, time. elapsed and the opponent’s concession rate onbehaviour in negotiation», /Journal of Experimental Social Psychology, 1969,43-60/

Vidmar N. «Effects of representationalroles and mediation on negotiation effectiveness», /Journal of Personality andSocial Psychology, 1971, 48-58/

Wall J. A. «Intergroup bargainingeffects of opposing constituent’s stance, opposing representative’s bargainingand representative’s focus of control», /Journal of Conflict Resolution, 1977,459-74/

Висследованиях такого рода можно найти следующие характерные черты:

Взаимоотношения представленыстатически. Таким образом, поведение в переговорах определяется количественнымипараметрами.

Объяснению, анализу того или иноговида взаимоотношений уделяется сравнительно мало внимания.

Абсолютно не ясно, что делать с этимивзаимоотношениями. Несмотря на наличие некоторого количества рекомендаций вэтих работах, рекомендации эти в большинстве случаев предназначены дляпростейших переговорных ситуаций. (Один из наиболее часто используемых методовисследования — так называемая «дилемма заключенного» метод, стилизованный вбольшей мере, с элементами игры, с ограниченным количеством альтернатив для участника).

Остальные переменные, которых, надосказать, очень много, рассматриваются как константы. Не совсем понятно, в чемценность открытия, если постоянные факторы вовсе и не постоянные, а варьируютсяв зависимости от ситуации.

Самыйглавный недостаток, по-моему, состоит в следующем даже если бы мы серьезноотнеслись к этим 500 исследованиям, даже если бы мы следовали предложенным вних рекомендациям, мы никуда бы не пришли с их помощью! Взаимоотношения,установленные в них, идеи, достойные всяческих похвал, представляются мнеполнейшим нагромождением. Нет широких взглядов, внутренней последовательности,системности. Некоторые из ученых тешат себя надеждой, что со временем ихоткрытия само собой придут в согласие, как части складной игрушки. Надежды эти,как показывает жизнь — тщетны, несмотря на некоторые попытки придать трудамэтого направления согласованность. Вот две книги, в которых попытка согласоватьматериал просматривается явно:

Morly J. and Stephenson G. The Social Psychology of Bargaining /London,Allen & Unwin, 1977.

Rubin J. L. and Brow B. R. The Social Psychology of Bargaining andNegotiation /New York, Academic Press, 1975.

Еслиговорить о композиционной ценности этих книг, то их авторам нужно отдатьдолжное — материал подобран и расположен достаточно продуманно. Но, ксожалению, в нем не систематизированы открытия, не дано объяснений тому, что жетакое процесс переговоров, нет в них и модели, пригодной для практическогоприменения. Одно можно сказать наверняка работы эти кратко излагают весьнаработанный в этой сфере материал, что уже полезно для ученых, так какпомогает им ясно представить себе картину состояния дел в этой сфереисследований процесса переговоров.

Развитие широких теорий
Вэтой области было проведено несколько очень интересных исследований. Какое-товремя предпочтение отдавалось игровой теории, от применения которой вдализначительных результатов. Игровая теория — ни что иное, как математическийподход к процессу переговоров. Благодаря игровой теории на свет появились «элегантно»выстроенные модели, простота которых побуждала к их применению и дальнейшемусовершенствованию, что, безусловно, делало игровую теорию перспективной имногообещающей. Достаточно умной работой в этой области можно назвать работу:

Bartos О. J. Processand Outcomes of Negotiations /New York, Columbia University Press, 1974.

Наэту же тему был написан ряд монографий. Вотнекоторые из них:

Harsany J. С.Rational Behavior and Bargaining Equilibrium in Games and Social Situations /New York, Cambridge University Press, 1977.

Rapoport A. Two-Person Game Theory /Ann Arbor, University of MichiganPress, 1966.

Young P. R. (ed.). Bargaining Formal Theories of Negotiation /Chicago,University of Illinois Press, 1975.

Сейчасинтерес к игровой теории несколько притупился. Основной ее недостаток — высокийуровень абстракции и ограниченная практическая ценность.

Существуют,также, более описательные и качественные модели ведения переговоров. Этонаправление в литературе развивалось в двух директориях доклады о конкретномпереговорном опыте в форме изложения результатов наблюдений или интервью содной стороны, и с другой — координирование и структурирование системы. Как мнекажется, такой подход к переговорам наиболее удачен, он находит свое отражениев литературе, которая приемлема на практике. Вот работа, которую можно назвать основополагающей:

Walton R. E. and McKersie R. B. A Behavioral Theory of LabourNegotiation /New York, McGraw Hill, 1965.

Классиказаслуживает особого внимания. Я полагаю, что вышеупомянутая книга — наиболеечасто цитируемый труд по переговорам. Несмотря на то, что модель, которая в немпредставлена, редко используется на практике, несколько важных ее компонентовпользуются широкой популярностью, например, разделение между дистрибутивными иинтегративными переговорами. В моей работе нашла отражение идея авторов о том,что процесс переговоров состоит из нескольких видов деятельности.

Типописательной модели, над которой шла работа почти двадцать пять лет — ни чтоиное, как фазовая модель переговоров. На основе эмпирических исследований,наблюдений и личного опыта, в литературе по переговорам появилось очень важноенаправление. О спектре этого направления вам могут рассказать следующие работы:

Albeda W. Arbiedsverhoudingen inNederland (chapter 3) /Alphen, Samson, 1975.

Brock J. Bargaining beyond Impasse /Boston, Auburn House, 1982.

Douglas A. Industrial Peacemaking /New York, Columbia University Press,1962.

Gulliver P. H. Disputes and Negotiations /New York, Academic Press,1979.

Himmelmann G .Lohnbildung durch Koolektiverhandlungen /Berlin , Duncker& Humboldt, 1971.

Zartman W & Berman M. R. The Practical Negotiator /New Haven, Coon, Yale University Press, 1982ю

Названиепоследней книги — «Переговорщику — практик» — говорит о том, что были сделаныпопытки приступить к разработке способов применения моделей на практике. Брак всвоей книге зашел настолько далеко, что посоветовал применять фазовую работу снеобходимыми тактиками, полезными в той или иной момент. Он думал, что это сведетшансы провала к минимуму.

Втакого рода работах в основном обсуждаются переговоры, проводимые на высокомпрофессиональном уровне, например, в дипломатической сфере, либо в сфереиндустриальных конфликтов. Я глубоко уверен в том, что при условии адаптацииэтих методик, они могут быть более, чем полезны применительно к другим видампереговоров. Именно поэтому в своей работе я попытался интегрировать самыеинтересные и важные находки, сделанные в вышеперечисленных работах.

Вотнесколько недавно вышедших работ, авторы которых, каждый по-своему, попыталсяпредставить теорию переговоров более доступным языком:

Bacharach S. B. & Lawler E. J. Bargaining Power Tactics andOutcomes, /San Francisco, Jossey Bass, 1981.

Занимательныйи вместе с тем ограниченный характер этой книги определяется тем, чтоединственное рассматриваемое ее автором -отношения взаимозависимости впереговорах, — наверное, самый значительный, но далеко не единственныйпереговорный аспект.

Druckmn D. (ed.). Negotiations Social-Psychological Perspectives/London, Sage, 1977.

Вдругой работе была сделана попытка скомбинировать большое количество различныхвзглядов на переговоры.

Pruitt D. G. Negotiation Behaviour /London, Academic Press, 1981.

Всвоей книге Пруитт представил «общую теорию переговоров», как он это назвал. Вэтом смысле Пруитт более удачно смог интегрировать несколько различных моделейи подходов к переговорам по сравнению с Друкманом.

Raiffa H. The Art and Science of Negotiation /Cambridge, Mass , HarvardUniversity Press, 1982.

Работанаписана доступным языком и снабжена теоретическими выкладками, эмпирическимипримерами, тактическими и стратегическими рекомендациями, математическоймоделями.

Strauss A. Negotiations Varieties, Contexts, Processes and Social Order/San Francisco, /Calif., Jossey Bass, 1978.

Вэтой книге разработано то, что можно было бы назвать «философией» переговоровнежели их теорией

Dupont С. Lanégociation Conduite, théorie, applications /Paris, Dalloz,

Этакнига представляет собой обзор наиболее значимых переговорных теорий имножества применимых на практике переговорных теорий и тактик. Должен сказать,что еще одним достоинством этой книги является то, что в ней использован нетолько англо-саксонская литература, но и французские, мало известные нам авторы.

Двеследующие работы интересны тем, что их содержание соотносится с нашими знаниямио ПЕРЕГОВОРАХ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИЙ:

Lax D. A., and Sebemus J. K. The Manager as Negotiator /New York, FreePress, 1986.

Bazerman M. H., and Lewicki R. J. (eds.). Negotiations in Organizations/Beverly Hills, Calif., Sage, 1983.

Тем, кто хотел бы познакомиться с новинками вобласти литературы попереговорам, я посоветую обратиться к the Negotiation Journal, «On theProcess of Dispute’ Settlement», Plenum Publishing Corporation, 233 SpringStreet, New York, NY 10013, и к the International Journal ofConflict Management, 3-R Executive System, 3109 Copperfield Count BowlingGreen, KY 42104, USA.

Приложение 2. Переговорный тренинг
Какможно научить проводить переговоры?

Попрочтении этой книги и в работах, упомянутых в Приложении 1, просматриваетсяодин путь — чтение, но чтение должно подкрепляться практикой.

Этоприложение предлагает различные практические упражнения, начиная с простыханкет и заканчивая более сложными симуляциями.

Этиупражнения вместе с оценочными формами и выводами, которые затем следуют,представляют собой достаточно объемный базовый материал для переговорныхтренингов и двухдневного семинара по проблемам переговоров.

Таблицыи цифры, которые приводятся в книге, суммируют значимые переговорные аспекты идолжны использоваться в комбинации с упражнениями, предложенными в этомприложении.

Анкета 1. Что значит вести переговоры?
Какоеиз утверждений, приведенных ниже, по вашему мнению больше характерно дляпереговоров, а какое не соответствует им?

1. Один из участников переговоров преподносит свою цель как превосходящую

Да/ Нет

2. Один из участников переговоров использует все представившиеся ему возможности для того, чтобы склонить ход переговоров в свою пользу.

Да/ Нет

3. Личные проблемы открыто дискутируются ради обоюдной поддержки.

Да/ Нет

4. Угрозы и замешательство используются умеренно и соразмерно ситуации.

Да/ Нет

5. Один из участников переговоров ненавязчиво представляет собственные интересы и цели.

Да/ Нет

6. Позиция одного из переговорщиков сконцентрирована на «что Я могу из этого извлечь?».

Да/ Нет

7. Переговорщик приводит выгодные ему факты и аргументы.

Да/ Нет

8. Используется любая возможность для доминирования над партнером.

Да/ Нет

Анкета 2. Что значит вести переговоры?
Какоеиз утверждений, приведенных ниже, по вашему мнению больше характерно дляпереговоров, а какое не соответствует им?

1. Самое главное в переговорах — выигрыш.

Да/ Нет

2. Лучший переговорный принцип — разделяй и властвуй: внесите в команду оппонентов раздор и используйте это.

Да/ Нет

3. Лучше всего завести переговоры в тупик.

Да/ Нет

4. В ходе переговоров вы должны «выложить» всю имеющуюся у вас информацию.

Да/ Нет

5. В переговорах нельзя эксплуататорски относиться к чувствам оппонента.

Да/ Нет

6. Обращайтесь с вашим оппонентом как с равным столько времени, сколько требуется для пользы дела.

Да/ Нет

7. Никогда не проявляйте своих эмоций и раздражения.

Да/ Нет

8. Без колебаний используйте факты, благоприятные для вашего дела.

Да/ Нет

9. Никогда не допускайте по отношению к вашему оппоненту того, чего не допустите по отношению к вашему лучшему другу.

Да/ Нет

10. Старайтесь установить хорошие отношения с вашим партнером.

Да/ Нет

11. Будет очень мудро с вашей стороны не выжимать максимума уступок со стороны вашего оппонента.

Да/ Нет

12. Лучше иметь дело с опытным партнером, чем с новичком.

Да/ Нет

Мини-упражнение 1.
«Эдельвейс»
Налыжней базе «Эдельвейс» путевка на полный день стоит 18 фунтов, а путевка на половинудня стоит 12 фунтов.Лыжник, купивший утрем билет на полный день, днем обнаруживает, что понеожиданно для него сложившимся обстоятельствам, он не может остаться на вторуюполовину дня. Случайно он встречает человека, который собирается купить билетна полдня. Он предлагает этому человеку купить у него его билет на оставшиесяполдня. Какова будет цена предлагаемого билета?

Мини-упражнение 2.
«Как достичь значительных результатов и установить добрые отношения»
ЦЕЛЬ:Это упражнение особенно полезно для тренировки дилеммы «развертывание —уклонение». (Ранее варианты этого упражнения были разработаны для научныхцелей, см. Pruitt & Lewis, 1975, Shulz & Pruitt, 1978).

УСЛОВИЯ:

Участникиделятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информация и свойсобственный — только свой собственный — список доходов.

Каждойгруппе дается несколько минут для подготовки к переговорам.

Сампроцесс переговоров проходит с глазу на глаз, где каждый из двух участников действуетпо собственному усмотрению

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ:около 15 минут

Покупательпредставляет на переговорах крупный магазин; продавец представляет фабрику.

Обаимеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом.

Ценывыражены буквами от А до I. Сделка будет считаться заключенной, если по каждомупредставленному наименованию стороны договорятся о цене.

Надопомнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товарауже обговорены: количество, цвет, модификации, сроки доставки. Помните, чтоцены, о которых вы договоритесь должны быть выражены в буквах.

Непоказывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.

СПИСОК ЦЕН И ПРИБЫЛИ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

ЦЕНА

телевизоры

ПРИБЫЛЬ

телевизоры

ЦЕНА

Плееры с компакт дисками

ПРИБЫЛЬ

Плееры с компакт дисками

ЦЕНА

видеомагнитофоны

ПРИБЫЛЬ

видеомагнитофоны

А $

200

А

$ 120

А

$ 80

В

175

В

105

В

70

С

150

С

90

С

60

D

125

D

75

D

50

Е

100

Е

60

Е

40

F

75

F

45

F

30

G

50

G

30

G

20

Н

25

Н

15

Н

10

I

00

I

00

I

00

СПИСОК ЦЕН И ПРИБЫЛИ ДЛЯ ПРОДАВЦОВ
ЦЕНА

телевизоры

ПРИБЫЛЬ

телевизоры

ЦЕНА

плееры с компакт дисками

ПРИБЫЛЬ

плееры с компакт дисками

ЦЕНА

видеомагнитофоны

ПРИБЫЛЬ

видеомагнитофоны

А

$ 00

А

$ 00

А

$ 00

В

10

В

15

В

25

С

20

С

30

С

50

D

30

D

45

D

75

Е

40

Е

60

Е

100

F

50

F

75

F

125

G

60

G

90

G

150

H

70

H

105

H

175

I

80

I

120

I

200

Мини-упражнение 3.
Остров Акулы
В одном из своих совместныхприключений три известных разбойника — Попоф, Тотор и Беберт — узнали осуществовании клада стоимостью в $ 1.000.000 в серебре и золоте, который зарытна острове Акулы. Трое пиратов были опытными переговорщиками и тут же в уголкетаверны они договорились о том, как будут делить сокровища. Значительнымдоводом в обсуждении этой проблемы был тот факт, что у Попофа и Тотора былисобственные лодки, а у Беберта — нет. Но из-за ужасных погодных условий наострове было необходимо, чтобы в лодке находилось двое. Еще один факторусложнял дело: лодка Тотора была довольно ветхой. Даже при благоприятныхусловиях он смог бы совершить лишь один рейс и перевезти лишь половину клада.Вместе с тем, все трое хотели бы сохранить сложившиеся между нимивзаимоотношения, чтобы использовать их в будущих совместных приключениях.

Ккакому же соглашению приду эти трое?

Мини-упражнение 4.
Наберите как можно больше очков
Этовариант игры под названием «дилемма заключенного», наверное, самой широкоиспользуемой в сфере управления конфликтами и переговорных упражнений.

Упражнениенастолько просто, что поначалу участники с трудом могут понять в чем его смысл.Но это непонимание длится в течении 1-2 сделок.

ЦЕЛЬ.Показать, с какой легкостью переговаривающиеся стороны позволяют втянуть себя вжесткое соперничество, которое делает абсолютно невозможным использованиевзаимодействий и интегративного потенциала.

ХОД.Четыре группы из трех-четырех человек распределены по разным углам однойкомнаты. Каждая группа являет собой «отдел».

НАЧАЛО.Каждому участнику выдается форма 1 и 2. Дается 5 минут на подготовку к первомураунду переговоров. Если это необходимо, ведущий игры объясняет систему баллов.Он уточняет, когда начинается каждый тур переговоров и записывает егорезультаты и выбор каждой группы на доске.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ:35 минут.

ФОРМА 1
Выв штате одного из отделов компании А.

щелкните, и изображение увеличится

Переговорымежду отделами проводятся по вопросу обмена X или Y. Определенные комбинации изX или Y приносят либо прибыль либо убытки, что выражается количеством очков(см. форму 2 для подсчета очков).

Необходимосовершить 6 сделок. Для более детальной информации см. форму 2.

ФОРМА 2. Карта очков
Сделка

Выбор

Прибыль в очках

Убытки в очках

Итого

1

2

3

4

5

6

Система подсчета очков
4 X

Убыток

1 очко

3 X

1 У

Прибыль

Убыток

1 очко

3 очка

2 X

2 У

Прибыль

Убыток

2 очка

2 очка

1 X

3 У

Прибыль

Убыток

3 очка

1 очко

4 У

Прибыль

1 очко

Всего будет 6 сделок.

Сделка состоит из вложений X или Yкаждым из четырех отделов.

Результатом каждой сделки будетопределенная комбинация из X-ов и Y-ов. По системе подсчета очков вы можетеопределить, сколько очков вы выиграли или проиграли.

В третьей и пятой сделке необходимопровести консультации с другими отделами. Поэтому, каждый отдел долженделегировать одного члена команды для проведения консультаций.

Вы можете подсчитать общее количествоочков используя систему подсчета очков.

Ваша прибыль или потери в 3, 5, и 6раундах должна быть умножена соответственно на 3, 5 и 10.

Симуляция 1.
«Недвижимость»
ЦЕЛЬ.Это упражнение может быть рассмотрено как отличный способ демонстрацииразличных переговорных дилемм и необходимых в переговорах видов деятельности.Если команды оценят друг друга, используя 3 оценочную форму (см. с. 162), онисмогут проанализировать то, как они справлялись и разрешали ту или инуюпереговорную дилемму.

УСТРОЙСТВО:Четыре команды по три человека.

НАЧАЛО:Каждый участник получает ролевую инструкцию и карту участка земли. Дается 10-15минут для подготовки.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ:Около 45 минут.

«Недвижимость» — карта участка
A1

КК

В2

Университет

A3

Фэавей

A4

Университет

В1

Университет

В2

Лондон

Инвестмент

ВЗ

Фэавей

В4

Фэавей

С1

Лондон

Инвестмент

С2

Фэавей

СЗ

Лондон

Инвестмент

С4

КК

D1

КК

D2

КК

D3 Лондон

Инвестмент

D4

КК

Лондон Инвестмент Трест, Ltd
Вы— член Лондон Инвестмент Трест, LTD. Ваша компания владеет участками земли В2,С1, СЗ, D3.

Вашакомпания хотела бы получить участки В2, ВЗ, С2, СЗ или C2, C3, D2, D3. Участкиэти будут использованы под строительств торгового центра. Все, что вы хотитеполучить — квадратный участок земли для магазинов посередине и место длястоянки машин вокруг. У вас есть сведения, что в этом месте планируетсястроительство шоссе: где именно, вы не знаете.

Сумма,которой вы обладаете: $ 1.000.000. Обычная цена за каждый участок — $ 500.000

Другие,вовлеченные компании:

КК Констракшн LTD

Фэавей Констракшн LTD

Юниверсити Констракшн Офис

A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

C1

C2

C3

C4

D1

D2

D3

D4

Фэавей Констракшн Ltd
Вы— член Фэавей Констракшн LTD. Вашей компании принадлежат участки земли A3, ВЗ,В4 и С2.

Вашакомпания надеется получить участки A4, Б4, С4 и D4, т.к. полоска посерединеэтих участков предназначена для строительства шоссе. Это сделает стоимостьучастков земли по обе стороны шоссе очень высокой. Информация о строительствешоссе получена вами из неофициальных источников. Если ее опубликуют, вполневозможно, что цены на эти участки поднимутся. Сейчас участки продаются по цене$ 500.000 за каждый

Сумма,которой вы обладаете: $ 1.000.000.

Другие,вовлеченные компании:

КК Констракшн LTD

Юниверсити Констракшн Офис

Лондон Инвестмент Трест LTD

A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

C1

C2

C3

C4

D1

D2

D3

D4

КК Констракшн Ltd
Вы— член КК Констракшн LTD. Сейчас ваша компания владеет участками A1, С4, D1,D2, D4.

Вашакомпания хочет получить четыре участка земли, которые в совокупности образуютпрямоугольник, но котором будет строиться массив жилых домов. У вашей компаниинет достаточных средств для строительства домов. Однако, она намерена продатьодин из пяти принадлежащих ей участков земли с тем, чтобы получить необходимыеей деньги. Если не удастся получить участок прямоугольной формы, вам придетсярасположить участки в L-форме. Это будет дорого стоить, т.к. придется вноситькоррективы в первоначальный план строительства с одной стороны, и вам сложнобудет убедить ваше начальство в этом, с другой стороны.

Продажнаяцена участка — $ 500.000, но вы можете запросить и больше.

Другиевовлеченные стороны:

Фэавей Констракшн LTD

ЮНиверсити Констракшн Офис

Лондон Инвестмент Трест LTD

B1

B2

B3

B4

C1

C2

C3

C4

D1

D2

D3

D4

Юниверсити Констракшн Офис
Вы— член Юниверсити Констракшн Офис. В вашем распоряжении участки А2, A4, В1,которые вы приобрели недавно с тем, чтобы воплотить в жизнь план развитияуниверситета.

Всилу того, что политика руководства университетом направлена на максимальнуюкомпактность университетских зданий, вы надеетесь получить три участка в формепрямоугольника, купив и продав три разрозненных участка.

Всилу того, что у вас нет отдельных средств для такого рода обмена, вы должныполучить некоторую финансовую свободу, добившись в переговорах выгодного вамрезультата.

Есливам не удастся получить участки в форме прямоугольника, строительный проектможет быть адаптирован к L-форме. Это потребует марсы энергии, денег и времени.

Участкиобычно продаются по цене $ 500 000 за каждый, но цены могут подскочить, еслидве группы постараются перебить цену, либо развитие событий поднимет цену наобсуждаемый участок. В этой ситуации вы узнаете о существовании планов настроительство шоссе и торгового центра.

Другиевовлеченные компании:

Лондон Инвестмент Трест LTD

ККонстракшн LTD

Фэавей Констракшн LTD

A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

C1

C2

C3

C4

D1

D2

D3

D4

Симуляция 2.
«Лондон Компани»
ЦЕЛЬ:Это упражнение имеет две цели.

тренировку в управлении переговорами;

тренировку переговорных стилей.

УСТРОЙСТВО:Пять человек, каждый из которых будет участвовать в данной встрече.

НАЧАЛО:Каждый получает общую информацию, схему устройства организации и ролевыеинструкции. 15 минут дается для подготовки.

ОБЩАЯИНФОРМАЦИЯ

«ЛондонКомпани» выпускает металлические составляющие. В течении последних 15 леткомпания развивалась очень динамично. Нынешний генеральный директор пришел вфирму 16 лет тому назад, и был назначен руководителем отдела исследований иразвития. Состояние дел в этом отделе было удручающим.

Завремя работы в этой должности, он с еще несколькими вновь пришедшими коллегамиизобрел и запатентовал ряд рационализаторских предложений.

Заэтот период времени компания выросла в средних размеров фирму, имеющую хорошуюрепутацию на рынке.

Девятьлет спустя после его устройства на работу в фирму, он был назначен еегенеральным директором.

Послепериода застоя выпуск продукции значительно увеличился на 8%.

Досих пор проблема расширения штатов разрешалась путем переговоров междугенеральным директором, заместителем генерального директора и начальникамиотделов. Обычно переговоры начинались, когда появлялась очевидная необходимостьв количественном увеличении персонала Отсутствие стройной системы привело красколу и завистничеству, т.к. людям казалось, что другие пользуютсянезаслуженными привилегиями, а они же постоянно игнорируются.

Последоскональной проработки идеи зам. генерального директора предложил апробироватьновую систему, суть которой состояла в следующем:

проблема увеличения штатных единицрешается главами отделов, затем

проводится пленарное заседание, накотором обсуждаются все возникшие разногласия.

Генеральныйдиректор не поддерживает эксперимента и абсолютно однозначно заявляет, что еслиновая система провалится, то будет возобновлена деятельность старой. Это будетозначать, что заработают все присущие ей недостатки, что предполагает, чтоувеличение численности персонала будет постоянно откладываться. Старая системапредполагает также, что введение новых единиц будет +-2 человека одновременно.

Внастоящий момент общее количество добавочных рабочих мест. Заседание начинаетсяу вас есть 50 минут для того, чтобы распределить эти вакансии.

Схема устройства организации
щелкните, и изображение увеличится

Заместитель генерального директора
Дискуссияпо вопросу распределения новых сотрудников начнется после того, как вы получитеписьменный запрос от всех трех руководителей отделов.

Выначнете заседание с прочтения всех трех запросов, оговорив при этом, что числоновых сотрудников будет ограничено числом 16.

Вылично нисколько не заинтересованы в том, как будут распределены вакантныеместа. Но конечный результат, конечно же, должен вас беспокоить, так как онзатрагивает интересы фирмы.

Вамтакже следует подумать о том, насколько важно, чтобы отношения междуруководителями трех отделов не испортились в процессе обсуждений.

Управляющий по производству
Первое,что вам необходимо сделать — подать зам.генерального директора вашу заявку одополнительных рабочих местах для вашего отдела. Содержание запроса состоитлишь из общего числа необходимых вам рабочих мест.

Дляобоснования вашего запроса в течении дискуссии следующие доводы будут наиболееважны:

В этом году необходимо увеличить объемвыпускаемой продукции на 8%. Причем 2-4% из них может быть достигнуто за счеттехнологических нововведений.

Увеличится, в основном, производствопластиковых компонентов. До настоящего времени вам удавалось увеличитьпроизводство этих компонентов за счет временного перевода части работников содного конвейера на конвейер по производству пластиковых компонентов. Данноерешение этой проблемы вас абсолютно не удовлетворяет, особенно из-за того, чтоперемещение работников отрицательно сказывается на рабочей атмосфере.

Ваш отдел — основной отдел компании.Именно он приносит деньги. Другие отделы являются лишь придатками вашего.

Вцентральных и местных газетах часто появляются статьи о том, что рабочие,которых перебрасывают с места на место — основные претенденты на увольнение.Ваша же компания хотела бы, чтобы существующий уровень занятости ее работниковостался прежним.

Управляющий маркетингом и торговлей
Первымделом вы должны подать запрос о дополнительных рабочих местах на имязаместителя генерального директора. Запрос содержит только общее количествонеобходимых вашему отделу вакансий.

Дляобоснования справедливости вашего запроса во время дискуссии следующие доводыбудут необходимы:

Ваш отдел не обладает большим влияниемв компании. Для того, чтобы получить это, вам необходимо заполучить в штатвысококвалифицированных специалистов по маркетингу. Причем это необходимосделать как можно скорее.

Маркетинг становится все более и болееважным; прошло то время, когда компания была в состоянии выжить за счеткаких-то случайных и чисто интуитивных идей управленцев. Необходимо исследоватьрыночные потенции компании на среднем и высоком уровне. Это чрезвычайно важнодля развития конкурентоспособности компании, совершенствования ее работы.

Единственное, что вывело компанию изнедавнего состояния кризиса, — титанические усилия работников вашего отдела.Конкуренция становится все более жестокой. Контакты работников отдела торговлии маркетинга с клиентами становятся одним из главных условий для достиженияуспеха на рынке.

Распродажи промышленных товаровстановятся все более важными. До недавнего времени такого рода распродажи былинемногочисленными и проходили лишь на национальном уровне. Теперь женаблюдается тенденция к организации и проведению таких распродаж нарегиональном и местном уровне.

Работники вашего отдела сейчаснаходятся в состоянии стресса, т.к. их нагрузка слишком велика, что объясняетсянехваткой работников, составляющей 15%.

Управляющий по экономике и технике
Первымделом вы должны подать запрос о необходимых вашему отделу дополнительныхрабочих местах. Запрос содержит лишь общее количество необходимых вам вакансий.

Дляобоснования справедливости вашего запроса во время дискуссии следующиеаргументы будут важны:

Исследования и на их основесовершенствование компании сделали ее такой, какая она есть. Увеличение объемав производстве некоторых товаров было достигнуто только благодаря проводимымвашим отделом исследованиям и нововведениям. В этом смысле абсолютно очевидно,что линия по производству пластиковых компонентов, введенная по инициативевашего отдела, на данный момент является наиболее перспективной во всемпроизводственном цикле компании.

Помимо инноваций в сфере пластиковыхкомпонентов, вашему отделу необходимо работать в направлении усовершенствованиядругих линий производственного цикла компании. Фактически, ваш отдел занимаетпервое место в сфере инноваций.

Вы знаете, что слабое местогенерального директора компании — исследования и развитие. Поэтому вы абсолютноуверены в том, что его согласие на предоставление вашему отделу ДВУХ ВАКАНСИЙвам гарантировано.

Увеличивающаяся нехватка работников(3% за последние два года) может быть скомпенсирована за счет прихода новыхсотрудников.

Нагрузка на работников вашего отделабудет все больше увеличиваться за счет введения новых линий по производствупластиковых компонентов. К тому же, совершенствование существующихпроизводственных линий требует все большего внимание. Задачей компании являетсядостижение увеличения объема выпускаемой продукции за счет совершенствованияпроизводственных методов.

Отдел эксплуатации получит дополнительнуюнагрузку за счет увеличения в сфере исследований и нововведений. Это наглядноподтверждается на примере его участия в процессе экспериментальногостроительства.

Симуляция 3.
Загрязнение Рейна
Тренингпо международным переговорам

ПРАВИЛАИГРЫ:

Четырепредставленные на переговорах делегации согласились в том, что переговорыначнутся через 50 минут. Они уже получили Общую Подготовительную Информацию иинформацию, касающуюся той страны, которую они представляют на переговорах.

Времядо начала переговоров может быть использовано для подготовки. Особое вниманиеследует уделить формулировке ваших интересов и стратегии. При желании возможнопроведение подготовительных встреч с другими делегациями.

Насами переговоры вам отводится два часа. В течении этих двух часов вы можетесделать столько перерывов, сколько пожелаете. По истечению 45 минут будетобязательный (по регламенту) перерыв для обсуждений и совещаний.

Переговорыдолжны закончиться текстом коммюнике по проблемам загрязнения Рейна.

ВНИМАНИЕТренинг не предполагает, что вы «увязнете» в обсуждении технических вопросов.Тем не менее, пункты 5 и 6 в повестке переговоров должны быть рассмотрены влюбом случае.

Общая подготовительная информация
Всеучастники переговоров — это официальные лица, работающие под началомопределенных министров. Министры пришли к соглашению в том, что текст коммюникедолжен быть подготовлен к ближайшему будущему. Задача участников переговоров —достичь соглашения по вопросам зашиты Рейна от химического загрязнения.

Подготовкак переговорам осуществлялась международной комиссией, состоящей из официальныхлиц и ученых, далее мы будем называть ее Международной Комиссией Страны,участвующие в переговорах, Швейцария, Германия, Франция и Нидерланды.

Нидерландывозлагают большие надежды на достижение соглашения по Рейну. Переговоры так жеважны для Германии, которой воды Рейна необходимы для снабжения Рурской областипитьевой водой, не смотря на то, что именно эта область и является основнымзагрязняющим фактором Франция не проявляет большого интереса к переговорамШвейцария будет, конечно, участвовать в переговорах, но достижение соглашениядля нее не является высокоприоритетным фактором в них. Тем не менее, всестраны, участвующие в переговорах заинтересованы в соглашении по некоторымсущественным для них вопросам.

Наподготовительных встречах было достигнуто соглашение по повестке дняпереговоров.

Составить список элементов, выброскоторых в атмосферу будет запрещен вообще.

Составить список элементов, выброскоторых будет ограничен в той или иной мере.

Установить нормы применениявыделенных во втором пункте элементов.

Определить формулу распределения нормв использовании этих элементов между странами.

Разработать общую систему контроля.

Прийти к соглашению по поводу системывнедрения соглашения в жизнь.

Вдальнейшем стороны согласились, что председательствующий на каждом туре будетпредоставлять одну из сторон переговоров. На первом туре переговоровпредседательствующий — представитель Франции.

По пунктам 1, 2 и 3 повестки дня:
Это— часть доклада, представленного Международной Комиссией. «В следующем спискепредставлены элементы, которые отрицательно воздействуют на состояние воды вРейне таким образом, что они могут рассматриваться опасными при применении вследующих целях:

Производствапитьевой воды.

Производстващелочной воды для земель в сельскохозяйственных целях.

Поддержанияприемлемого качества вода в море.

Сохранения иподдержания флоры и фауны, поддержания свойств воды к самоочищению, посредствомчего возможен лов рыбы и отдых на берегах реки.

Элементыперечислены в определенной, специфической последовательности. Первыми в спискестоят наиболее опасные для применения в выше перечисленных целях элементы,тогда как применение элементов, расположенных. В конце списка может бытьзапрещено, если оно превышает дозволенные рамки.

Комиссияне пришла к определенному решению о том, какие из элементов должны быть вообщезапрещены для применения. Они пришли к согласию в том, что использование первыхтрех элементов должно быть запрещено вообще.

Комиссияне смогла прийти к соглашению по вопросу рамок запрещения. Члены делегацийпредложили комиссии высший и низший предел использования каждого элемента.Пределы выражены в пропорции — удельный вес/месяц. В таблице так же представленсуществующий уровень выброса.

Список вредных элементов, предоставленныймеждународной комиссией

Низший

предел

Наивысший

предел

Существующий уровень

1. Галоидные соединения.

0

0

2

2. Ртуть и ее компоненты.

0

0

3

3. Компоненты, способные послужить причиной раковых заболеваний в случае, если они присутствуют в питьевой воде.

0

0

1

4. Неуничтожимые минеральные масла и гидра-карбонат, являющиеся отходами бензина.

0

18

22

5. Соли цианистой кислоты.

0

8

12

6. Олово и его компоненты.

0

8

6

7. Кадмий и его компоненты.

4

12

11

8. Компоненты неорганического фосфора и неразложимого фосфора.

8

18

24

9. Свинец и его компоненты.

5

7

18

10. Хром и его компоненты.

9

11

13

11. Аммиак и нитриты.

3

5

10

12. Компоненты органического силикона, которые неуничтожимы и токсичны.

7

9

8

По пункту 4 повестки дня
Длятого, чтобы распределить допустимые пределы выброса элементов между странами,было предложено три альтернативных критерия:

Население.

Протяженность Рейна по стране.

Возможные количественные пропорциивыброса элементов для каждой страны.

По пункту 5 повестки дня
Быловнесено два предложения по контролю и наблюдению за выполнением соглашений:

ПредложениеФранции предоставить каждой стране делать это самостоятельно.

ПредложениеГолландии увеличить численность представителей в международную комиссию ивозложить на них следующие обязанности:

а) составление и обновление списка основных источниковвыброса (крупные города и компании);

б) отслеживание и ограничения продолжительности выбросаэлементов, разрешенных к применению;

в) создание и контроль за постоянно действующей системойзамеров (на каждом 150 км);

г) организация передвижных команд по замерам, имеющих правопроводить экспертизу в любом месте с тем, чтобы выявить и локализоватьисточники выброса;

д) прийти к соглашению с местными властями о разрешениипринимать необходимые санкции, вплоть до привлечения к уголовнойответственности, в случаях нарушения условий соглашения.

По пункту 6 повестки дня
ПРЕДЛОЖЕНИЕСО СТОРОНЫ ФРАНЦИИ. Как только договор будет ратифицирован парламентамистран-участниц переговоров, каждая из них приступает к выполнению решений. Разв три года Международная Комиссия будет приводить встречи по обмену сведениямио ходе и степени выполнения соглашений.

ПРЕДЛОЖЕНИЕСО СТОРОНЫ ГОЛЛАНДИИ Добавить к договору условие, предполагающее, что каждаястрана, участвующая в переговорах, после того, как договор будет ратифицированпарламентом, составит и будет выполнять национальную программу сроком на тригода по исполнению ее обязательств, зафиксированных в договоре.

ПРЕДЛОЖЕНИЕСО СТОРОНЫ ГЕРМАНИИ. Такое же как со стороны Франции, но Международная Комиссиядолжна проводить встречи раз в два года, так же страны должны выполнить обязательства,определенные им договором, в течении пяти лет.

Швейцария
Этипереговоры не очень важны для вашей страны. Вам все равно, что другие странысбрасывают в Рейн. Если брать во внимание общее количество выбросов, тоШвейцария не самый главный их источник, более того, около половины вод Рейнатекут из Швейцарии.

Но,в вашей стране есть люди (особенно те, кто занят в сфере туризма), которыесчитают, что меры по очищению Рейна необходимо принимать. Некоторые из озерподвергаются загрязнению. А действительность говорит о том, что для компаний икрупных городов еще не выработаны нормы, запрещающие выброс тех или иныхэлементов. Ваша делегация согласна с тем, что необходимо принимать меры в этомнаправлении, но вы уверены и в том, что нельзя забывать о финансовой сторонедела необходимо рассмотреть затраты промышленного сектора и правительства.

Вмеждународной политике вашей страны всегда находило отражение желание сохранитьдружеские отношения с Францией и Германией. Ваша делегация в основномпредставлена франко-язычной общиной Швейцарии В дальнейшем, вы сами, будетеиметь дело в основном с французской стороной. Этот факт, безусловно, сыграетсвою роль, но не настолько, что это повлияет на международную политику вашейстраны, упомянутой выше.

Наконец,политический принцип вашей страны — настороженное отношение к международныминспекциям и невступление в комитеты, доставляющие Швейцарии излишние хлопоты.Национальная автономия — основной принцип внешней политики Швейцарии.

Франция
Вашанепосредственная заинтересованность в подписании Рейнского химическогосоглашения минимальна. Вам не нужно много воды Рейна для бытовых иирригационных целей. Химическое загрязнение Рейна со стороны Франции невелико,однако, процесс индустриализации в стране может увеличить процент выброса.Отрасли промышленности Франции сейчас находятся в относительно сложномположении в силу международной конкуренции. Законодательное оформлениеэкологических проблем достаточно дорогостоящее дело для промышленного сектора,что приводит к тому, что вы не заинтересованы в нем.

Выбы хотели, чтобы система ограничения выбросов была как можно более гибкой, «если вам не удастся добиться этого, вы будете тянуть с решением. Вместе с темвы понимаете, что вам необходимо выразить озабоченность по отношению кпроблемам Рейна с тем, чтобы не вступить в противоречия с немцами, а особенно сголландцами. Если отношения ухудшатся в значительной степени, это затруднитпереговоры с этими странами по другим вопросам, что абсолютно для васнежелательно. Ваши отношения с этими странами уже напряжены в силу постоянныхстычек по поводу финансовых соглашений.

Председательствующимна первом туре переговоров будет представитель вашей страны.

Голландия
Выочень заинтересованы в заключении Рейнского договора. Питьевая вода, вода длясельскохозяйственных целей, очистка воды p море, экологически чистые зоныотдыха — все это очень важно для вас. Этим озабочен не только парламент иправительство, но и общественность. Переговоры вот-вот начнутся. Телевидение ипресса в репортажах и статьях уделяет огромное внимание этой проблеме,постоянно указывая на ее важность и рассказывая о теперешнем состоянии воды вРейне.

Послетщательной подготовки, проведенной Международной Комиссией, вы рассчитываетедобиться существенных результатов И это вполне возможно. Но другиестраны-участницы менее заинтересованы в подписании договора.

Всилу того, что министры, ответственные за подписание этого договора, решили,что он обязательно должен быть подписан, и никто из них не хочет, чтобы ужеиспорченные отношения испортились еще больше. Плюс ко всему с этими странамиуже был подписан ряд соглашений и идут переговоры в других областях, и вырассчитываете на сочувствие к вам со стороны других делегаций.

Однако,ожидается некоторая оппозиционность со стороны Франции, которая не хочетумолить роль своих национальны прерогатив. Более того, Франция меньше всего (посравнению с. Германией и Голландией) нуждается в Рейне как источнике дляпитьевой воды, воды для сельского хозяйства и месте для туризма. С другойстороны, Франции необходимо улучшить свои отношения с ее Европейскимипартнерами, которые в последнее время некоторым образом ухудшились, ну,например, из-за вопросов в области финансовых соглашений.

Вырассчитываете, что тот факт, что Голландия — «жертва номер один» из-зазагрязнения Рейна, сыграет вам на руку. Первое, что вам необходимо сделать —обсудить проблему выплат и компенсаций со стороны загрязнителей.

Германия
Этипереговоры очень важны для вас. Кроме того, есть определенный «сентиментальный»интерес в чистоте воды в Рейне (принимая во внимание туризм и зоны отдыха), —огромное количество воды из Рейна используется как питьевая вода. Вашахимическая промышленность, сосредоточенная в основном в зоне Рейна, жизненнонеобходимая часть немецкой экономики, а, так же, фактор, имеющий огромноеполитическое значение. Если затраты промышленного сектора на проблемыокружающей среды (включая меры по очищению воздуха) будут слишком велики,некоторые из компаний могут переместиться в другие страны. Это абсолютнонеприемлемо как с экономической точки зрения, так и с точки зрениятрудоустройства населения.

Но,вместе с тем, вам необходимо принять во внимание повысившийся рейтинг ПартииЗеленых. Ваше правительство хотело бы перехватить инициативу Зеленых и повыситьсвой рейтинг в сфере защиты окружающей среды.

Вамизвестно, что Франция не очень заинтересована в переговорах. Ожидаетсяоппозиционность с ее стороны, т.к. она не хочет потерять свои национальныепрерогативы. Более того, она не заинтересована так в водах Рейна как Германия иГолландия. Однако, Франции необходимо улучшить свои отношения с Европейскимипартнерами, ухудшившимися в силу финансовых разногласии. Вы хотите, чтобыпереговоры закончились конкретными соглашениями и вместе с тем, чтобы это неухудшило ваших отношений со странами, принимающими в них участие.

Выпонимаете, что Голландия почти склонна подписать договор. Все промышленныеотходы протекают по дельте Рейна в Голландии, что отражается на экономическихзатратах по его очищению. Совсем не удивительно, что общественность иправительство Голландии так заинтересовано в защите окружающей среды. В вашейстране эта проблема не так сильно интересует общественность и парламент (заисключением Зеленых, конечно).

Оценочная форма 1.
Поведение в переговорах: борьба, сотрудничество, гибкость
Оценитеповедение переговорщиков, поставив им от 1 до 5 баллов на каждой из двух линий:

1.Насколько переговорщик способен удержать равновесие между «сотрудничеством» и«борьбой»?

2.Насколько переговорщик гибок в своей стратегии?

Примечание.Возможно, что переговорщик уклоняется очень активно. Например, повторяя одни ите же аргументы, только в различной форме и жестко стоя на первоначальноммнении, любыми средствами защищая свое решение, либо превращая его в делопринципа.

Рекомендации:

Оценочная форма 2.
Поведение в переговорах: гибкость, личные взаимоотношения, сила
Оценитеповедение переговорщиков, поставив им от 1 до 5 баллов на каждой из трех линий:

ГИБКОСТЬ(насколько склонен к развертыванию?)

ЛИЧНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (насколько внимателен к атмосфере впереговорах?)

СИЛА(насколько склонен к доминированию?)

Рекомендации

Оценочная форма 3.
Ваш переговорный стиль .
Дилемма. Сущность — интересы.

Примеры тактик:
Жесткость в преподнесении фактов и аргументов, но вдозволенных рамках. Допустить тупик и использовать его как тест. Шаг за шагомна пути к компромиссу. Использование лимитов времени.

Дилемма. Сила.

Примеры тактик:
Попытайтесь сохранить баланс посредством фактов иумеренного давления. Сумейте распознать манипуляции и принять контрмеры.Умеренное использование замешательств и сюрпризов.

Дилемма. Атмосфера—отношения.

Примеры тактик:
Постарайтесь завязать неформальные отношения, вестинеформальные беседы, выказывайте заинтересованность в личных проблемах;умеренное используйте юмор; постоянство в поведении. Показывайтевзаимозависимость: «какое решение МЫ найдем?». Отличайте ролевое поведение отличности.

Дилемма. Гибкость.

Примеры тактик:
Задавайте вопросы, вносите/ вытягивайте предложения,добывайте новую информацию, используйте мозговой штурм для поиска решений.Добивайтесь конструктивного пакета соглашений.

Оцените,пожалуйста, свое собственное поведение и поведение вашего партнера попереговорам по каждой из четырех дилемм.

Рекомендации:

Заключение 1.
Личный переговорный стиль
Можновыделить четыре основных переговорных стиля:

ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ характеризуетсядоверием и уверенностью в существовании общих интересов, принципов и ценностей,установлением высоких стандартов, поиском решений на основе общих интересов,независимым мышлением, совладением принципов.

АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬхарактеризуется тщательным анализом, предпочтением к неопровержимым фактам ицифрам, хорошо выстроенной логикой, внимательным отношением ко всемсуществующим альтернативам еще до начала переговоров, хорошо продуманнымипроцедурами, предсказуемостью и жесткостью при достижении поставленных целей.

ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ характеризуетсяхорошими манерами, личным обаянием, дипломатичностью, позитивным влиянием наатмосферу, готовностью к экспериментам, чувствительностью к интегративнымрешениям и гибкостью.

ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬхарактеризуется желанием все сделать и успеть, любовью к завершенности во всем,извлечением преимуществ из всего, что есть, динамичностью в решении проблем,склонностью к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнера.

Какойиз четырех стилей является доминирующим? Какой из них больше всегосоответствует вашему поведению в переговорах? У каждого из стилей, безусловно,есть свои недостатки. Научитесь распознавать наименее эффективные сторонывашего стиля.

1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ
Непродуктивныеаспекты, в случае их чрезмерного использования быть в позе «просителя»,отступать и не откликаться на свежие идеи, отдавать чуть большее предпочтение,чем требуется, идеалам и общепринятым ценностям, что превращает человека в«мечтателя». Тенденции, приводящие к конфликту строгое следование собственномумнению, либо легкое отступление от него. Демонстрация разочарования,отстраненность.

2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивныеаспекты в случае их чрезмерного использования непреклонность, невнимание катмосфере за столом переговоров, чрезмерное внимание к деталям, неспособность кимпровизации. Тенденции, приводящие к конфликту приводит все больше и больше«доказательств» того, что он прав, неподатливость.

3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивныеаспекты в случае их чрезмерного использования уклонение от проверки силыоппонента, оказывает малое сопротивление, амбивалентность. Тенденции,приводящие к конфликту чрезмерная приверженность к компромиссу, легко сдается всилу желания сохранить гармонию и добрые отношения.

4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивныеаспекты в случае их чрезмерного использования начальственность, оставлятьдругим мало шансов, легко заводится, проявляет нетерпение.

Тенденции,приводящие к конфликту неуступчивость, даже в том случае, если чувствует, чтоне прав, раздражительность, использование давления как средства для подавления,использует все, что в его силах, чтобы одержать победу.

Отметьтете элементы вашего стиля (стилей), которые характеризуют ваше поведение впереговорах.

Четырестиля — комбинация из двух основных переговорных аспектов, таких как:

щелкните, и изображение увеличится

Найдитеи отметьте в этом квадранте свой стиль, который вы определили во времятренинга. Затем обменяйтесь мнениями о своих оценках с одним или двумяучастниками тренинга, постарайтесь оценить переговорный стиль друг друга,используя квадрант.

Заключение 2.
Сотрудничество, переговоры, борьба
СОТРУДНИЧЕСТВОвыгодно в случае, если интересы и цели сторон совпадают. Эта тактика оправдана,если выгода вовлеченных сторон зависит от того, насколько они смогут объединитьсвои усилия и ресурсы.

ПЕРЕГОВОРЫ— приемлемая стратегия в случаях, если интересы различны либо оппозиционны, вслучае, если взаимозависимость настолько велика, что прийти к соглашению будетвыгодно для обеих сторон. В этом случае, безусловно, между сторонами будутнекоторые разногласия, но все же, не смотря на это, у них есть обсадное желаниеприйти к соглашению, т.к. борьба будет убыточна всем.

БОРЬБА— стратегия, которую выбирает одна из сторон в том случае, когда она думает,что это единственно приемлемый для нее способ одержать победу. Иногда борьбаиспользуется менее сильной стороной с тем, чтобы укрепить свою позицию впереговорах. Стратегия борьбы требует определенного мастерства,профессионализма. Одна из сторон пытается подчинить себе вторую.

Черты, присущие сотрудничеству, переговорам, борьбе
Сотрудничество

Переговоры

Борьба

Конфликт рассматривается как общая проблема.

Конфликт — столкновение различных, но взаимозависимых интересов.

Конфликт — вопрос «победы или поражения».

Люди представляют свои интересы как можно более аккуратно.

Люди преувеличивают значимость своих интересов, но, вместе с тем, признают возможность существования сфер для соглашений.

Люди подчеркивают превосходство своих интересов и целей

Слабые стороны и личные проблемы открыто обсуждаются.

Личные проблемы маскируются, либо раскрываются с расчетом на что-то.

Личные проблемы не существуют.

Предоставляемая информация — правдива

Предоставляемая информация одностороння. Факты, выгодные одной из сторон, всячески выделяются.

Охотно используется дезинформация в случае, если она поможет подавить оппонента
Предмет обсуждений — насущные проблемы.

Предмет обсуждений формулируется в терминах альтернативных решений.

Пункты несогласия формулируются в терминах собственного решения.

Исследуются все возможные решения, не смотря на их практические последствия и ценность.

Иногда поиск решений «завязывается» с принципами. Это происходит в случае желания оказать давление.

Собственное решения жестко связано с высокими принципами.

Внесение собственного предложения намеренно оттягивается.

Предпочтение отдается собственному решению, но, возможность уступок — само собой разумеющийся факт.

Абсолютное и беспрекословное предпочтение своему решению, выказывается при любой возможности.

Угрозы, смущение, извлечение преимуществ из ошибок других рассматриваются как вредные тактики.

Возможно продуманное и осторожное использование угроз, замешательств.

Угрозы, шоковые эффекты и т.д. используются постоянно как средства подавления оппонента.

Поощряется любая инициатива со стороны участников и всех заинтересованных лиц.

Контакты между сторонами ограничены несколькими представителями сторон.

Стороны контактируют друг с другом опосредованно через заявления.

Делаются попытки нейтрализовать силовой фактор как можно больше с тем, чтобы он не влиял на дальнейший ход событий.

Идет проверка сил друг друга, делаются попытки повлиять на баланс сил в свою пользу.

Обе стороны вовлечены в постоянную силовую борьбу.

Люди пытаются понять друг друга, поставить себя на место другого.

Войти в положение другой стороны — тактический прием.

Никому нет никакого дела до того, чем озабочен оппонент

Раздражение используется, когда необходимо разредить обстановку, что может положительно повлиять на дальнейшие отношения сотрудничества.

Раздражение подавляется, либо проявляется опосредованно (например, при помощи юмора).

Демонстрация раздражения усиливает негативные и враждебные чувства. Враждебность -средство подавить оппонента.

Стороны легко соглашаются по поводу приглашения независимых экспертов с тем, чтобы они помогли принять решение.

Третья сторона приглашается лишь в том случае, если стороны зашли в абсолютный тупик.

Помощники извне приглашаются лишь в том случае, если они «слепые» единомышленники.

Провестичеткие границы между сотрудничеством, переговорами и борьбой практическиневозможно. Три этих вида поведения могут быть представлены в виде некоегоконтинуума, в котором один вид переходит в другой. Абсолютно поразительно,когда человек легко ПЕРЕХОДИТ В СОСТОЯНИЕ БОРЬБЫ. Такого рода поведение частоявляется результатом так называемого «НЕКОНСТРУКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ» ОППОНЕНТА, вэто же самое время оппонент испытывает те же чувства, что приводит кзначительному ухудшению отношений и ситуаций.

Такогорода процессы, в которых стороны в силу непродуманных, подчас «неуклюжих»маневров вовлекают себя либо в конфликт, либо в дискуссии престижа ради. Оченьчасто это происходит спонтанно и ненамеренно. Позже стороны понимают, что онипогрязли во взаимном нагнетании духа враждебности. Это привело к усталости уних обеих. Помешать, предотвратить нежелательные всплески деструктивныхконфликтов может способность сторон распознать и управлять «спонтанными» силамии на основе этого использовать альтернативные модели поведения. В трех таблицахданного заключения представлен спектр поведенческих тенденций, дан набортактик, характерных для трех стратегий борьбы, сотрудничества и переговоров.

Примеры использования различных тактик
ДОСТИЖЕНИЕ ЗНАЧИМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

СОТРУДНИЧЕСТВО

ПЕРЕГОВОРЫ

БОРЬБА

Цели и интересы

Преподносятся корректно

преувеличены

подчеркивается превосходство

Приводимые факты

исчерпывающие

однобокие

фальсифицированные

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА АТМОСФЕРУ

СОТРУДНИЧЕСТВО

ПЕРЕГОВОРЫ

БОРЬБА

Личные проблемы

открыто обсуждаются, поддержка друг друга

не используются для получения преимуществ

используются с целью сломить оппонента

Обычное отношение

ваши интересы — мои интересы

что у нас получится

что я из этого получу

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС

СОТРУДНИЧЕСТВО

ПЕРЕГОВОРЫ

БОРЬБА

Баланс сил

горизонтальный, безусловный

ситуативный, расчетливость, нажим

постоянное воздействие

Угрозы и выпады

рассматриваются как непродуктивные

умеренное использование

используются при любой возможности

Заключение 3.
Роль председательствующего — контрольный лист
Общаякартина:

цели и задачи;

условия (время, последствия непринятия решения);

процедуры.

Датьвозможность/помочь каждому разъяснить его требования:

уровень требований;

почему именно такие требования,аргументы;

обсуждение не ведется.

Суммирование,предложить альтернативные способы поиска решений.

Чтов действительности лежит за теми или иными интересами, что они подразумевают, возможныепоследствия?

Трансформация информации в интегративные предложения
Побуждатьстороны прийти к интегративным предложениям.

Увеличитьдавление («Время истекло! Если решение не будет найдено, это чревато…!» ит.д.). Сформулировать «первоначальное» предложение, которое:

o отразит действительный баланс сил;

o удержит все участвующие стороны «водной лодке»

o принесет преимущества тем сторонам,для которых главным является критерий приемлемости.

Дать возможность сторонам дополнить испециализировать «первоначальное» предложение.

Как предотвратить ситуацию борьбы
Не допускатьперехода на личности.

Поддерживатьсбалансированность сторон. Не допускать того, чтобы одна из сторон была «козломотпущения» или постоянно шла на какие-либо жертвы.

Бдительноотноситься к спорам о принципах, к злоупотреблению аргументами, ссылкам навысокие ценности и нормы. Все это может породить и стимулировать поляризацию.

Заключение 4.
Более сильная и более слабая стороны
Втаблицах суммарно представлена динамика ситуации, предопределенной:

значительными различиями в силемежду двумя сторонами и вместе с тем достаточно сильной взаимозависимостью.

БОЛЕЕ СИЛЬНАЯ СТОРОНА
«СПОНТАННАЯ» ДИНАМИКА

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Переоценка собственной силы, чувства типа: «у нас все хорошо, нет смысла волноваться».

* Недооценка взаимозависимости, чувства типа:

* Недооценка интегративного потенциала:

1. Отсутствие поиска сфер для переговоров. «Мы не в состоянии сделать большего».

2. Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях.

Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу диагностирование собственных интересов: Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации?

* Насколько мы взаимозависимы?

Поза превосходства на заседаниях.

* Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности.

* Насмешки, жестокое отношение. «Мы укажем им их место».

Поза исследователя на заседаниях

* Как бы нам направить переговоры в русло развертывания?

* Чего они хотят? В чем состоят наши интересы и ограничения?

ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ

«Мы желаем только лучшего, но партнеры наши — люди безответственные, агрессивные, криминальные и т.д.»

«Ну что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается».

Эскалация, перерастающая в борьбу, либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.

ПЕРЕГОВОРЫ

Вышеупомянутая стратегия состоит из двух фаз:

1. Диагностирование и развертывание.

Переговоры.

БОЛЕЕ СЛАБАЯ СТОРОНА
«СПОНТАННАЯ» ДИНАМИКА

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

* Недооценка собственной силы чувства беспомощности, апатии и зависимости, дезорганизация, внутренняя силовая борьба (может быть очень длительной).

* Переоценка рациональности более сильной стороны.

* Контакты с более сильной стороной порождают моральное неудовлетворение, агрессию Зарождение духа борьбы, результатом которого. являются провокации и насилие. Такое возможно и при лучшей организации и более сильном управлении.

* Соорганизоваться, развить собственные ресурсы

* Развить специфическое предложение о собственных потребностях и интересах

* Будьте готовы к неоправданному превосходству в поведении во время заседаний

специфическое предложение по усовершенствованию основополагающих правил,

заявление о негативных последствиях строгого придерживания статусу кво,

демонстрация собственной силы, демонстрации, выпады и т.д

ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ

«Единственный способ улучшить свое положение — уничтожить более сильную сторону». Эскалация

ПЕРЕГОВОРЫ

Эта стратегия состоит из двух фаз:

1. Наращивание силы. Прийти к большей сбалансированности сил можно через создание сильной коалиции. Иногда просто необходимо бороться для того, чтобы улучшить свою позицию и усилить взаимозависимость.

2. Переговоры. Создать специфическое предложение и гибкую переговорную стратегию.

Двухдневный семинар по переговорам
Материал,необходимый для проведения этого семинара, представлен в Приложении 2.Предлагаемая здесь конспективно программа семинара — модель работы. Материаловприложения вполне достаточно для их адаптации к реальной ситуации, взависимости от интересов и предпочтений участников.

Программасеминара рассчитана на два дня, включая вечер первого дня.

Задачи участников
Освоить современные переговорные модели,научиться применять в них основные переговорные тактики

Понять суть и потренироваться вприменении специфически эффективных переговорных стратегий.

Лучше осознать свой собственныйпереговорный стиль.

Понять и потренировать в себе умениябыть посредником и председательствующим.

Основные темы
Основные аспекты переговоров:

o достижениезначительных результатов;

o содействиеконструктивной атмосфере;

o убеждение ивласть;

o созидательностьи гибкость.

Виды наиболее эффективных комбинацийиз специфических тактик.

Управление эмоциями и стрессами.

Стадии процесса переговоров.

Функции тупика, как действовать вовремя тупика.

Личный переговорный стильэффективные и неэффективные аспекты каждого стиля.

Роль председательствующего ипосредника в переговорах структура процесса, необходимые тактики.

Факторы эскалации методы и решения.

Программа
Первыйдень. Презентация программы.

Мини-упражнение1.

Сообщениепо теме «Дилемма борьба-сотрудничество».

Анкетирование(анкета 1 или 2).

Групповоеобсуждение.

Краткоесообщение по теме «Дилемма развертывание-уклонение».

Мини-упражнение2.

Оценочнаяформа 1 (*) (174

Сообщениепо теме «Управление силой и зависимостью».

Мини-упражнение3.

Оценочнаяформа 2.

Сообщениепо теме «Переговорные стили».

Заключение1 «Личные переговорные стили».

Сообщениепо теме «Переговорные профили» (**).

Симуляция1 упражнение «Недвижимость».

Оценочнаяформа 3.

(*)Оценочные формы обсуждаются переговорными командами после того, как всепереговорщики оценили свое поведение и поведение их партнеров по игре.

(**)См с.

Второйдень. Подведение итогов первого дня, выводы по основным пунктам обсуждения,обмен мнениями, личными впечатлениями.

Введениев «Управление переговорами и посредничество».

Симуляция2 упражнение «Лондонская компания», оценка.

Заключение3 — роль председательствующего.

«Принятиерешений и переговоры внутри организаций эскалационные факторы и решения».

Мини-упражнение4 и лекция в комбинации с Заключением 2 по теме «Сотрудничество, переговоры,борьба».

Выводыи оценка.

Дополнительное чтение
Планпрограммы в основном построен на материалах трех глав данной книги, в которыхпроблемы рассмотрены более детально:

1.Эффективные переговоры (глава 8). В этой главе представлена модель, позволяющаяпереговорщику более четко осознать процесс переговоров. В ней представленынаиболее важные переговорные тактики, дано описание специальных, но тожеэффективных стратегий.

2.Решетка переговоров (глава 14). В решетке объедены два основных переговорныхаспекта. При ее помощи можно распознать четыре вида личных переговорных стиля:(1) аналитико-агрессивный, (2) гибко-агрессивный, (3) этический, (4)общительный. В главе представлены основные характеристики каждого переговорногостиля. Даны, также, ключи, позволяющие противостоять тому или иному стилю впроцессе переговоров.

3.Управление переговорами (глава 11). Процессы принятия решений по вопросам,распределения дефицитных ресурсов, таких как бюджет, обязанности, место впомещениях принято рассматривать как переговорные процессы. Высокооперационнаястратегия и контрольный лист с процедурными предложениями помогутпредседательствующему на переговорах управлять такого рода процессами принятиярешений. Описанные в главе умения эффективны при разрешении споров и припосредничестве между сторонами, между сторонами, обладающими различнымиинтересами. (175

Библиография
Книги,представленные в данной библиографии, могут быть использованы в сочетании скнигами Приложения 1:

Blake, R. and Mouton, J. (1969).Building a Dynamic Corporation through Grid Organizational Development (ReadingMass, Addison-Wesley).

Bomers, G. В. J. and Peterson, R. B. (eds.) (1982),Conflict Management and Industrial Relations (The Hague, Kluwer/Nijhoff)

Deutsch, M. (1973) The Resolution ofConflict (New Haven, Yale University Press)

Glasl, F. (1980) Kongliktmanagementdiagnose and Behandlung von Konflikten in Organisatioen (Berne, Haputverlag)/

Horney, К. (1945), Our Inner Conflicts: A ConstructiveTheory of Neurosis (New York, Norton)

Mastenbroek, W. F. G. (1987),Conflict Management and Organizational Development (Chichester/New York,Wiley).

Mastenbroek, W. F. G. (1988). ADynamic Concept of Revitalization Organizational Dynamic, Spring.

Ouchi, W. G. (1981), Theory Z HowAmerican Business can Meet the Japanese Challenge (Reading, Mass,Addeson-Wesley).

Pascale, J. and Athos, A. G. (1981),The Art of Japanese Management (New York, Simon & Schuster)

Peters, J. and Waterman, R. H.(1982), In Search of Excellence Lessons from America’s Best-run Companies (NewYork, Harper & Row).

Pruitt, D. G. and Lewis, S. A.(1975), «Development of Integrative Solutions in Bilateral Negotiation» inJournal of Personality and Social Psychology, 31 621-33.

Pruitt, D. G. and Lewis, S. A.(1977). «The Psychology of Integrative Bargaining» in D. Druckman (ed),Negotiations, Social Psychological Perspectives (London, Sage)

Schulz, J. W. and Pruitt, D. G.(1978), «The Effects of Mutual Concern on Joint Welfare» in Journal ofExperimental Social Psychology, 14 480-91.

Schutz, K. W. (1958), FIRO: ATree-dimensional Theory of Interpersonal Behavior (Chicago, Rand McNally)

Van de Viert, E. (1984), «ConflictPrevention and Escalation» in Dreenth et al. (eds.), Handbook of Work andOrganizational Psychology (Chichester/New York, Wiley).

Walton, R. E. (1972). InternationalDecision Making and Identity Conflict, in M. Tuite, R. Chisholm and M. Radnor(eds.), Introrganizational Decision Making (Chicago, Aldine).

Zaleznic, A. and Kets de Vries, M. F. R.(1975). Power and theCorporate Mind (Boston, Houghton Miffling).