Никаких должностей, дресс-кода и контроля. Сотрудники сами решают,
когда работать и сколько за это получать. Они могут уволить начальника, если он
для них недостаточно хорош. Страшный сон менеджера? Более естественная и
жизнеспособная бизнес-модель! О необычной и очень успешной бразильской компании
Semco и ее лидере Рикардо Семлере читайте в статье.
Представьте себе: компания,
где сотрудники сами решают, когда и сколько им работать, и в чем ходить на
работу, назначают себе зарплаты, принимают ключевые бизнес-решения и выбирают
боссов. Фантастика? Утопия? Вовсе нет! Более совершенный и естественный способ
ведения бизнеса, который доказал свою исключительную жизнеспособность. Свобода,
данная сотрудникам, выражается во впечатляющем росте, лояльности и повышенной
продуктивности. Представляем бразильскую компанию Semco SA и ее главу Рикардо
Семлера!
До 1980 года Semco была ничем не примечательной компанией традиционного
типа, поставщиком оборудования для судостроения. Она была основана Антонио
Семлером, который мечтал о том, что со временем передаст бразды правления в
руки своего сына – Рикардо. Пришло время, и Рикардо действительно поступил на
работу в компанию, однако отец и сын настолько расходились во взглядах на
ведение бизнеса, что Семлер-младший, устав от споров и снисходительного
отношения, а также от того, что все его идеи игнорируются, принял решение
покинуть компанию. Антонио, не в силах отказаться от мечты передать бизнес в
руки сына, решился на отчаянный шаг. Он ушел с поста СЕО, передал всю власть
21-летнему Рикардо и отбыл в продолжительное путешествие по Европе,
напутствовав сына словами: «Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив».
Рикардо с энтузиазмом взялся за дело и… для начала уволил 60%
топ-менеджмента, по большей части друзей своего отца. Он рассудил, что у него
нет времени на борьбу с проволочками и саботажем со стороны «старой гвардии» и
уговоры ее представителей быстрее диверсифицировать бизнес, который полностью
зависел от пришедшей в упадок судостроительной отрасти.
История первая. О том, как Рикардо увольнял топ-менеджеров
Рикардо сидел в отцовском офисе со списком из пятнадцати членов
руководства компании, которых он собирался уволить. Была пятница.
Он решил начать с Вальдемара Марагонни. Когда этот
представительный человек вошел в кабинет, Рикардо почувствовал себя студентом,
сдающим курсовую на три дня позже срока.
Семлер начал с того, что погрузился в историю, рассказывая о деятельности
компании и о вкладе Вальдемара. Однако через некоторое время ему пришло в
голову, что его речь больше уместна не для увольнения, а для повышения. Поэтому
он начал говорить о мрачных перспективах компании и потребностях в
диверсификации.
Вопреки его ожиданиям, Вальдемар не спорил, со всем соглашался. Все
попытки Рикардо тактично намекнуть, что для него в компании больше нет места,
ни к чему не привели. Времени до конца рабочего дня оставалось не так много, а
он все еще беседовал с первым кандидатом на увольнение. Он решил выразиться предельно
ясно.
— Вы хотите сказать, что я уволен? – ответил побледневший Вальдемар после
продолжительной паузы. – Ваш отец знает об этом?
После того, как Рикардо уволил пятнадцать членов руководства, выяснилось,
что все они являлись хранителями корпоративных секретов. Они считали себя
незаменимыми и представить не могли, что найдется кто-то достаточно безумный
для того, чтобы выставить их вон.
Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работал
буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать Semco
вновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений, ослабив
зависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения.
Дела пошли на лад, компания начала стремительно расти. Но акцент на
постоянном повышении продуктивности, все новые и еще более амбициозные цели, к
которым надо было стремиться любой ценой, создавали внутри организации
напряженную атмосферу. Отношения с сотрудниками оставляли желать лучшего, а сам
Семлер находился на грани физического истощения. Он преуспел в диверсификации,
но чем интенсивнее крутились колеса корпоративной машины, тем становилось
очевиднее, что Semco стала несчастливым местом…
Во время визита на один из заводов Рикардо потерял сознание. После
многочисленных обследований ему поставили диагноз – сильнейший стресс.
История вторая. О том, как Рикардо пришлось задуматься о будущем
Проведя обследования и установив причину многочисленных недомоганий,
доктор сказал Рикардо, что если тот будет продолжать работать с той же интенсивностью,
то вскоре вернется к ним вновь.
«Кстати, вы сможете по достоинству оценить наше новенькое
кардиологическое отделение!» — сказал доктор, после чего пригласил Риккардо на
экскурсию по только что отстроенному и модернизированному по последнему слову
техники больничному крылу. «Я уверен, вам у нас очень понравится!» — сказал
доктор на прощание. Семлер понял намек и всерьез задумался.
Можно ли найти лучший баланс между работой и личной жизнью? Выяснению
этого Рикардо посвятил последующие несколько месяцев. Затем ему в голову пришла
мысль: а можно ли сделать то же самое для сотрудников, не принося в жертву
прибыли компании? Как оказалось, эти две цели отнюдь не противоречили друг
другу. Чем больше свободы он предоставлял своим сотрудникам, тем более
продуктивно они работали, тем более лояльными становились, тем успешнее
становилась компания…
Семлер жадно поглощал труды Друкера, Портера, Минцберга,
пытаясь найти решение – помочь себе и сотрудникам достичь здорового баланса
между работой и личной жизнью и в то же время увеличить производительность.
Однако, в конечном счете, найти выход удалось не с помощью признанных гуру, а
при поддержке бывшего директора небольшой прогрессивной школы, попавшего в
опалу во времена бразильских диктаторов за то, что учил студентов ставить под
сомнение авторитеты. Кловис Бохикьян успел поработать в нескольких
компаниях, где его инновационные подходы были встречены неодобрительно. Он был
убежден, что сотрудники, будучи вовлеченными в процесс принятия важных решений,
становятся более мотивированными, чем те, кто просто выполняет указания,
спущенные свыше. «Мы хотели продемонстрировать, — говорит Бохикьян, — что
рабочее место может быть местом для получения ощущения удовлетворенности, а не
страданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Мы верили, что
люди, работающие с удовольствием, могу быть намного более продуктивными».
Семлер и Бохикьян начали с маленьких шагов. В Semco была своя столовая,
которая служила источником постоянного недовольства со стороны сотрудников.
Тогда им было предложено самостоятельно заняться ее улучшением. Жалобы
прекратились. После этого рабочим предложили самостоятельно выбрать цвет
униформы и цвет стен.
История третья. О том, как рабочие Semco выбирали цвет униформы
На одном из собраний Semco первым стоял вопрос капиталовложений. Он был
решен буквально за несколько минут. Затем пришло время обсудить вопрос замены
комплектов униформы, которую носили рабочие. И обсуждение… заняло более часа.
Менеджеры проводили время в горячих спорах о сравнительных достоинствах
различных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на каком
меньше видна грязь, — но так и не пришли к общему мнению. У всех была
возможность высказать свое мнение. Кроме рабочих – людей, которым предстояло
эту униформу носить.
Кловис Бохикьян предложил провести опрос среди рабочих, что было
встречено менеджерами с ожесточенным негодованием.
— Вы с ума сошли? – раздались возгласы. – Они попросят желтый, оранжевый
и белый! Чего можно от них ожидать?
В конечном счете, опрос все же провели. Какой цвет выбрали рабочие?
«Нефтяной» синий. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем
предложенный ранее менеджерами небесно-голубой цвет.
Следующим шагом стало упразднение рабочих часов. Сан-Паулу задыхался от
многокилометровых транспортных пробок. Работая с 9 до 17, рабочие Semco
вынуждены были ежедневно совершать продолжительные и крайне утомительные
путешествия на работу и обратно. Приезжая на работу измученными, разве могли
они показать все то, на что были в действительности способны?
Семлер и Бохикьян решили предоставить сотрудникам право самостоятельно
устанавливать часы работы. Но если с офисными сотрудниками процесс прошел более
или менее легко, то с теми, кто работал на конвейерном производстве, все было
не так просто. Скептики из числа менеджеров говорили, что это невозможно, что
конвейерные линии не смогут работать с гибким расписанием. Но худшим опасениям
не суждено было сбыться. «Люди провели множество встреч, чтобы выяснить
логистику нового процесса, разбились на группы и договорились, в какое время
они будут на месте, — говорит Семлер. – Но это было время, удобное для них, а
не навязанное расписанием. Глупо тратить свою жизнь на выполнение нелогичных и
бессмысленных действий, основывающихся исключительно на потребностях того
парня, который все это организует».
Увидев позитивные результаты нововведений, Семлер и Бохикьян пошли еще
дальше. Они дали сотрудникам право самостоятельно устанавливать размер своей
заработной платы. Каждый сотрудник раз в полгода может претендовать на
пересмотр размера своей компенсации. Он получает всю информацию о том, сколько
получают специалисты его квалификации и опыта в других компаниях – минимум,
среднее значение и максимум. Сведения о том, кто сколько получает, находятся в
свободном доступе, впрочем, как и вся прочая финансовая информация. Компания
проводит для всех сотрудников специальные обучающие мероприятия, чтобы они
умели читать финансовую отчетность. Никаких секретов, абсолютная прозрачность.
Представьте себе, в некоторых случаях босс говорит своему подчиненному:
«Нет, подумай еще, нам кажется, что будет справедливо, если ты будешь получать
больше». Есть ли риск того, что кто-то назначит себе неоправданно большую
зарплату и будет бездельничать? Нет. Все сотрудники участвуют в прибыли
компании, знают, кто сколько получает и каков реальный вклад каждого. Если
некто недостаточно исправно исполняет свои обязанности, он уменьшает прибыль,
которая разделяется между всеми сотрудниками, то есть крадет деньги из общего
«кармана». Давление со стороны равных стало эффективным саморегулирующим
механизмом. Процесс предоставления сотрудникам права самим решать, какой будет
оплата труда, занял пять лет и потребовал найма специалистов для сбора и
анализа информации о рынке труда.
История четвертая. О том, как сотрудники помогли Semco пережить
трудные времена
В 1991 году правительство Фернанду Коллора де Мелло заморозило
банковские счета, ввергнув страну в депрессию и вынудив Semco впервые за
историю ее существования пойти на массовые увольнения.
Поскольку сотрудники были в курсе финансовых дел компании, а также могли
присутствовать на всех встречах, которое проводило руководство, в том числе и
на советах директоров, они понимали, что Semco при всем желании не сможет
содержать штат в неизменном виде.
Рикардо Семлер и Кловис Бохикьян получили еще одно подтверждение того,
что свободные сотрудники – это честные и ответственные люди. Они пришли к
руководству компании и принесли список людей, которых, по общему решению
коллектива, придется сократить.
Каждое подразделение компании имеет собственный бюджет, которым
распоряжается по своему усмотрению. Например, может выбрать мебель по своему
вкусу. Получив эту привилегию, сотрудники стали подходить к тратам как
рачительные хозяева.
Помимо прочего, сотрудники Semco выбирают себе начальников, руководствуясь
собственными соображениями. А если руководитель их не устраивает, они могут его
уволить… Когда Семлер и Бохикьян продвигали кандидатуру специалиста с
многолетним опытом работы на одну из руководящих должностей, им пришлось
подчиниться воле сотрудников, которые отдали предпочтение менее умудренному, но
более близкому им по возрасту молодому кандидату. Семлер сомневается, что он
будет успешен, но согласно им же установленным правилам, он не имеет права оспаривать
решение коллектива. «Владея большей долей акций, я держу в руках заряженный
пистолет, но за 25 лет я ни разу им не воспользовался. Потому что им можно
воспользоваться лишь один раз, — говорит Семлер. – Если я наложу вето на их
решение, в следующий раз сотрудники скажут: «Забудем, он все равно сделает
по-своему». Они должны знать, что их мнение имеет первостепенное значение».
Помимо всего описанного выше следует отметить, что у компании нет
долгосрочных планов и стратегий. Максимальный срок, на который здесь принято
планировать, составляет шесть месяцев. В Semco нет корпоративных кодексов и
сводов правил за исключением краткого «Руководства по выживанию» в форме
комикса, который выдается новичкам.
Здесь нет отдельных кабинетов. Даже у главы компании. Нет и штаб-квартиры,
потому что Рикардо считает ее источником контроля и дискриминации. Зато есть
несколько офисов вокруг Сан-Паулу. Если сотруднику требуется место для работы,
он может зарезервировать его онлайн в любом из офисов на свой выбор.
Semco дает такое определение своим отношения с сотрудниками: «Мы относимся к
людям как ответственным взрослым». «В действительности наши сотрудники
принимают решения относительно своих детей, — говорит Семлер. — Они выбирают
правительства и мэров. Они знают, что хотят приобрести, а что — нет.
Совершенное безумие, что люди все еще беспокоятся о том, как делаются дела.
Если вы загляните в офис Semco, вы увидите множество пустующих столов. Вопрос:
где все эти люди? Я не имею ни малейшего понятия, и мне это совершенно
неинтересно. Нам нужны люди, предоставляющие результат. Будут ли они работать
четыре, восемь или двенадцать часов в день – мне это абсолютно безразлично.
Если мы не будем позволять нашим людям делать работу так, как они хотят, мы
никогда не узнаем, на что они в действительности способны».
Неудивительно, что людям нравится, когда к ним относятся уважительно, когда
их мнение ценят. У Semco в запасе есть 2 тыс. резюме, сотни людей согласны
работать в компании на любой позиции. Когда Semco публикует объявление о
вакансии, обычно приходит 1,4 тыс. заявок от потенциальных кандидатов.
Но, пожалуй, самые впечатляющие результаты, которых удалось добиться Семлеру
и Semco, выражаются в цифрах. Прибыль компании выросла с $4 млн в 1982 до $212
млн в 2003 году (ежегодный рост составлял 27-40%).
Инновационная политика
менеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIME
включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall Street
Journal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был назван
бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forum
назвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazine
в лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбрали
Semco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире.
Сегодня Рикардо Семлер свел
свое участие в делах компании к минимуму, ведь в его присутствии больше нет
острой необходимости. Он может спокойно уделять время другим интересным
занятиям. Например, писать книги. Первая из них «Turning Your Own Table»
стала наиболее продаваемой нехудожественной книгой в Бразилии. Ее английская
версия «Maverick» вышла в 1993 году, а в 2003
году появилась и вторая — «The Seven Day Weekend». Помимо написания
книг он является частым гостем в ведущих бизнес-школах мира, где щедро делится
накопленным опытом.
История пятая. О том, как появилась школа без учителей
Семлер, человек, который
верит в менеджмент без менеджеров, также верит и в школу без учителей. В 2003
году он основал Lumiar School, демократичную школу, где дети в возрасте
2-10 лет изучают только то, что их интересует. Главная идея заключается в том,
что дети на самом деле хотят учиться, но традиционное образование в большинстве
случаев отбивает у них это желание.
В Lumiar School вместо учителей работают «наставники» и «мастера» —
архитекторы, астрономы, художники, музыканты. Это эксперты, которых выбрали
сами школьники. Обучающиеся сами устанавливают правила. Одно из наиболее важных
– не драться. Так что школа, которая управляется детьми, не такое уж безумное
место, каким может показаться на первый взгляд. Дети отлично понимают, где
проходят границы разумного.
Как родилась идея создания школы? По словам Семлера, он столкнулся с тем,
что в компанию приходят люди «подогнанные под стандарты», которые за годы
обучения из-за существующей системы утратили гибкость ума. Они приходят,
готовые следовать приказам, тогда как от них ждут, что они будут мыслить
самостоятельно. И единственный способ изменить существующее положение вещей –
это начать работу на этапе, когда система еще не успела нанести вред.
Является менеджмент наукой или искусством? Семлер считает, что это в большей
степени искусство. Научные и технические аспекты вторичны. По его мнению,
выпускники бизнес-школ нередко испытывают трудности именно потому, что
полагают, будто это в большей степени наука.
Является ли его подход к управлению альтруистическим или социалистическим?
«Я так не думаю, — отвечает Семлер, — потому что у нас присутствуют основные
положения свободного рынка – скажите, сколько времени вы хотите работать, что
вам нужно, чтобы сделать работу, что вы хотите взамен — это далеко от
политических или идеологических положений». По его словам, это свободный рынок
в чистом виде: люди приносят свои таланты, а менеджеры полагаются на их личную
заинтересованность в том, чтобы использовать компанию для саморазвития. Все,
что от них требуется, это самодисциплина, чтобы хорошо выполнять свою работу.
Практика показывает, что внедрить систему аналогичную той, что существует в
Semco, в виде отдельных элементов не представляется возможным. Элементы
работают только в комплексе. Ни одна из компаний, пытавшихся внедрить отдельные
части практики Semco, увы, не преуспела и не получила столь блестящих
результатов.
Правила менеджмента без контроля от Рикардо Семлера:
·
Забудьте о генеральной линии
·
Никогда не переставайте быть старт-апом
·
Не будьте нянькой
·
Дайте таланту найти свое место
·
Принимайте решения быстро и открыто
·
Относитесь по-партнерски ко всем, не делая
различий
При подготовке материала были использованы фрагменты
статей
Strategy+business,
Fortune, The Observer. Мария Пикалова
статьи
видео
