Эффективность тренинга

Эффективность
тренинга: радужные ожидания или здравый расчет?

В
последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься
как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве
необходимого фактора развития профессиональных навыков работника,
и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы
процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует
проводить оценку эффективности тренинговых
программ.

При
проведении тренингов, связанных с управлением бизнесом и
профессиональным подходом к продажам, их необходимо разграничивать по
целевому назначению: получение необходимых навыков; оптимизация
бизнес-процессов; решение прикладных задач. Сегодня наиболее востребованными
являются тренинги по получению определенных навыков. Один из них — тренинг по
получению навыков эффективной работы с клиентами.

Перед
проведением тренинга нужен предтренинговый
анализ ситуации. Для этого тренинг-менеджер (либо менеджер
по персоналу) и представители тренинговой компании
должны совместно проанализировать сильные и слабые стороны в организации
продаж компании, провести тестирование менеджеров, принимающих
непосредственное участие в этом процессе, и определить проблемное поле в
целом. Необходимо не только составить перечень навыков, необходимых менеджеру
по продажам, но и определить, насколько личные качества каждого их них
позволяют овладеть этими навыками. Поскольку у компании всегда существует
риск вложения денег в неперспективных специалистов, такая оценка более чем целесообразна.
С одной стороны, компания должна быть уверена в том, что ее инвестиции в
персонал получат эффективную отдачу; с другой — это накладывает обязательства
и на саму компанию, а именно насколько она готова изменяться вместе с
сотрудниками.

Для
проведения оценки на тренинге моделируются ситуации и
предлагаются варианты ответов — примеры поведения. Результаты сверяются с
тестовым вариантом и рассчитывается процент
допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты
тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в
конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если
менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения
клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с
реальным клиентом.

В
таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности
можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого
приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения
участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить,
как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным
клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу
продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает
в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой
продавца с другими покупателями.В
большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в
стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической
работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от
руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого
исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов
извне.

Например,
если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном
магазине, следует:

1. определить
   типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация — 3
   типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает
   порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и
   понимания со стороны других);
2. расписать
   сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;
3. определить
   количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;
4. разработать
   для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.

Если
каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо
привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в
процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию
со стороны.

Поскольку
процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные
замеры — необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного
сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности
в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться
ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у
работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не
может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в
полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость
тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

Если
речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно
привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика,
которая состоит из 5 уровней:

1. РЕАКЦИЯ
   — оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос
   проводится в конце каждого дня и в заключении
   тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в
   "неформальной" обстановке для выявления "двойной"
   реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в
   "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.
2. УСВОЕНИЕ
   — тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие
   знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого
   они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и
   отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят
   мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные
   и используются для дальнейшего анализа.
3. ПОВЕДЕНИЕ
   — определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации,
   применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне
   используются рассмотренные ранее методы.
4. РЕЗУЛЬТАТ
   — выявляются измеримые результаты (улучшение качества
   обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются
   данные, полученные на уровне "усвоение".
5. ВОЗВРАТ
   ВЛОЖЕНИЙ — оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный
   этап, поскольку рассчитывая возврат по
   математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить
   цифровой показатель измерения результатов.

В
реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда
возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на
эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например,
тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового,
добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников
после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы
закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами,
поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не
получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него
выходит. Однако, если у работника получается
эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно
научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

Когда
идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например,
участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность:
один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой — только на 15.

Одним
из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности
тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает,
прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно
участники тренинга, — за достижение результатов по проведенному тренингу.
Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных
работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец
гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только
проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и
эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные
условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая
комбайнером.

Необходимо
также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы — вид
бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так
и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если
после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут,
причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и
менеджменте компании.

Поэтому,
когда наш заказчик интересуется, можем ли мы гарантировать повышение продаж
после тренинга, например, на 20%, он получает следующий ответ: чтобы дать
вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны
прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов
деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ
потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы
сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить
ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

Заказывая
тренинг, компания покупает ожидание, то есть она всегда рискует получить не то,
что она ожидала. Обезопасить себя от некачественного продукта можно только в
том случае, если между тренинговой компанией и
заказчиком существует взаимопонимание в вопросах управления бизнесом и бизнес-образования, а также доверие, возникающее при личном
общении с бизнес-тренерами и сотрудниками тренинговой компании, которое базируется на их опыте
работы.

Авторы: Андрей
Крючков, Юлия КоломакОпубликовано: Журнал "Отдел
Кадров", январь 2003Источник: Консалтинго-тренинговый
центр "SEVEN"