Родственники, свояки и друзья: семья или коллектив?

«Есть много способов сделать карьеру,
но самый верный из них -родиться в нужной семье».
Доналд Трамп

Безусловно, у каждого менеджера по персоналу, начальника отдела кадров есть свои истории о семейных отношениях в коллективе, свой опыт приема на работу работников, приходящихся родственниками, свояками и друзьями директору компании, его заместителям и другим сотрудникам.

Наибольшее число «родных» и «близких» душ начинает работать вместе на стадии формирования организации. Многие крупные и успешные компании начинали свою деятельность с совместной работы группы знакомых, родственников или бывших одноклассников и однокашников, а то и просто «ребят из нашего двора».

Спросите у любого собственника о том, как складывался его бизнес, и в большинстве случаев сможете услышать рассказ о том, как «начинали работать вдвоем с бывшим сокурсником в полуподвале и крутили компьютеры на коленках». Затевая новое дело, человек ищет поддержку у близких родственников, приятелей, знакомых. На этапе становления, когда необходимо заявить о себе на рынке, найти свою нишу, стать привлекательным для потребителя, только единый рывок объединенных одной целью людей позволяет добиться того, чтобы начатое дело приносило прибыль. В случае успешной деятельности происходит естественное расширение штата за счет привлечения наемных работников. При этом в большинстве случаев, как правило, ключевые должности занимают близкие, родственники и друзья, а наемные работники играют роль лишь технических исполнителей.

Можем кратко описать плюсы подобной организации труда: это единая цель и личная заинтересованность в результатах труда; готовность к риску, к ненормированной работе, небольшой зарплате, с которой согласится далеко не каждый наемный работник. Помимо этого, «свои» легче находят общий язык, увереннее принимают решения. В компании, в которой существует безусловная взаимозаменяемость, в которой нет долгих споров по выяснению конкретных обязанностей, процесс адаптации сотрудника упрощается.

Первые проблемы начинаются с укрупнением организации.
Часто квалификация работников из числа друзей и родственников недостаточна для полноценного ведения бизнеса (что было хорошо для «карманного» бизнеса, может оказать отрицательное влияние при увеличившихся объемах). При этом не всегда есть возможность своевременно заменить «слабое звено» на наемного работника более высокой квалификации. Причина очевидна: сказать человеку, с которым «не один пуд соли съел», что он не слишком успешно справляется со своими обязанностями, весьма проблематично. А это, помимо прямых потерь (в первую очередь, финансовых), влечет за собой возникновение различного рода историй и анекдотов о «тупице начальнике» и «неразвитых собственниках» компании со стороны наемных работников.

Еще одним из отрицательных моментов совместной работы близких людей является панибратство с высшим руководством компании. Безусловно, подобного рода взаимоотношения естественны для людей, много лет работавших вместе, но они негативно влияют на новых работников при расширении штата. Стремление «быть вместе» может начать отрицательно сказываться на работе, если свое желание к совместной деятельности сотрудники начнут воплощать в виде многочасового чаепития и перекуров. Чаще всего это происходит неосознанно, и работники свято верят в то, что «горят на работе».

Один из самых неприятных моментов «семейной структуры» заключается в том, что с увеличением численности персонала ослабевает контроль за «старейшими», а это, в свою очередь, может привести к их недобросовестной работе. Последствия могут быть самыми различными — все зависит от занимаемой должности и полномочий, которыми наделен такой работник.
Приведу буквально несколько примеров.
Попробуйте, например, внедрить систему учета рабочего времени в условиях, когда половина ваших работников — из числа давних друзей, родственников и знакомых.
Возьмем другую ситуацию, которую мне пришлось наблюдать в одной из московских производственно-торговых компаний. Система взаимодействия отдела продаж и склада строилась исключительно на дружеском доверии: менеджеры сами занимались отгрузкой и отправкой товара клиентам. Последствия столь неограниченной доверчивости руководства компании вылились в убытки — товар на сотни тысяч рублей уходил клиентам не через кассу компании, а в карман «лучшего друга».
Следует заметить, что польза или вред, приносимые совместной работой близких людей, могут быть разными в зависимости от того, какие должности занимают эти сотрудники, каков их статус в компании. Так, например, отношения типа «родственник — друг — свояк» будут хороши в рабочих профессиях, но, скорее всего, вызовут проблемы в отношениях типа «начальник — подчиненный».

Мне довелось общаться с дамой, которая искала работу главного бухгалтера. Очень приятная женщина и при этом высококвалифицированный специалист. Собеседование проходило «на ура», и я уже тихо радовалась удаче, но в самый последний момент бухгалтер выдвинула очень интересную просьбу: она, как оказывается, обычно работает только «в тандеме» со своей дочерью, которую планирует взять на должность второго бухгалтера. Естественно, мы тихо расстались. Я еще некоторое время отслеживала судьбу этой семьи и, насколько мне известно, они еще около трех месяцев искали работу «в паре», а это очень большой срок поиска работы для специалиста такой квалификации.

Интересен тот факт, что меньше всего сотрудников, приглашенных «по знакомству», оказывается в компаниях среднего бизнеса. Этому, на мой взгляд, способствуют причины, связанные со стабильностью компании, ее положением на рынке и привлекательностью для соискателей. Мы уже обсуждали необходимость привлечения близких знакомых к совместной деятельности на этапе становления фирмы. Когда же компания перешагивает средний рубеж, и основной целью становится расширение позиций на рынке, появляется необходимость в привлечении высококвалифицированных специалистов со стороны. Они-то, чаще всего, и оказываются наиболее оплачиваемыми работниками. В этот момент организация, как правило, перестает быть интересной для близких друзей и родни, поскольку чаще всего их квалификации для работы на наиболее оплачиваемых участках не хватает, а собственникам становится не слишком выгодным обучать сотрудников на рабочем месте. Новый виток единения «под одной крышей» происходит в случае успешного развития бизнеса. Крупная компания всегда является «лакомым кусочком» для многих. Вот тут-то и появляются мысли о том, что «было бы неплохо иметь мохнатую лапу, которая протащила бы на заветное место».

В конце прошлого года мне пришлось общаться с менеджером одной из московских процессинговых компаний, который поведал мне историю своей карьеры. Проработав несколько месяцев и подведя несколько договоров к рубежу «клиент перечисляет деньги завтра», этот молодой человек уже радовался своей удаче и планировал, что сможет изменить в своей жизни после получения процентов за выполненную сделку (а сумма составляла около 30 000 долларов США). И вот, в одно прекрасное утро он обнаружил, что отстранен от ведения переговоров, на документах стоит подпись другого человека. Не будем вдаваться во все подробности этой не слишком этичной истории, скажем только то, что в конечном итоге деньги остались «в семье», а не ушли наемному работнику.

Как бы то ни было, гораздо чаще встречаются истории иного содержания, и «победителями» в них в большинстве случаев оказываются подкованные соискатели и сотрудники, оставляя собственникам бизнеса «головную боль» и необходимость разрешать самые разнообразные проблемы.

Проблема первая — фиктивный стаж, проставляемый в трудовых книжках женам, мужьям, знакомым и прочим дорогим нам людям. Стараясь помочь близкому человеку, мы автоматически усложняем работу отдела кадров и, естественно, радуемся, когда победа за нами, и наш родственник или друг трудоустроен. Но ведь и к нам могут прийти чьи-то близкие. Зная об этом, для того, чтобы избежать ошибок в подборе сотрудника, нужно доверять только своему опыту и профессионализму.

Проблема вторая — возможность массового ухода сотрудников. Если мы позволяем работать в компании некоторому числу сотрудников, связанных родственными и дружественными связями, мы всегда должны быть готовы к тому, что возможна ситуация, когда они могут одновременно покинуть нашу компанию, оставив нас в буквальном смысле слова «у разбитого корыта», с необходимостью срочного поиска новых людей.

Проблема третья — подмена руководства. Такая ситуация возникает, если в одном структурном подразделении работают несколько родственников или близких друзей, и при этом один из них является руководителем этого подразделения. При излишнем доверии к подчиненному или некоторой мягкости руководителя может оказаться так, что реально руководством подразделения займется «бойкий» друг (родственник, свояк), а не формально назначенный сотрудник. Именно дружеские и родственные отношения способствуют тому, что эта ситуация получает развитие.

Проблема четвертая — «один за всех и все за одного». С этой ситуацией я столкнулась буквально за две недели до Нового года. Руководство небольшого супермаркета, поддавшись настроению администратора зала (именно настроению, а не конкретным фактам), в один день рассталось с частью продавцов и кассиров. Так уж получилось, что девочки «давно не нравились администратору». При этом, в состоянии общего единения, руководство вместе с администратором неосознанно преследовало только одну цель — удовлетворение своих собственных интересов. В стремлении избавиться от неугодных они забыли о том, что увольнение работников должно осуществляться в строгом соответствии с законодательством, и нарушили не одно правило, не подумали об интересах компании, которая за неделю до «всеобщих каникул» осталась без персонала. В результате руководство было довольно собой и проведенной воспитательной работой, а вся тяжесть сложившейся ситуации легла на плечи оставшихся работников, вынужденных работать практически без выходных. В описанном случае состояние «общего единения» несколько подкорректировало цели руководства подразделения в сторону создания собственных комфортных условий, а не обеспечения четкой и бесперебойной работы доверенного ему бизнеса. Это крайнее проявление «стадного» чувства, но и в менее критических ситуациях вероятность принятия неправильного решения высока.
Наверное, перечисление возможных проблем можно продолжать до бесконечности, но в заключение хотелось бы рассказать о самом ярком примере совместной работы родственников и близких знакомых.
Я думаю, вы согласитесь со мной, что есть профессии, в которых наивысшего профессионализма можно достичь при наличии либо таланта, либо большого опыта. Многие из вас наверняка еще помнят старые советские фильмы про династии кораблестроителей, шахтеров и мастеров других профессий. На этом же уровне по полезности и уважаемости находятся отношения типа «учитель — ученик». Помимо всего положительного, что несет накопленный несколькими поколениями профессионалов опыт, подобного рода отношения могут приносить и немалую рекламно-маркетинговую пользу.

Итак, много лет назад, в ту самую пору, когда понятие «частная клиника» еще только входило в нашу жизнь, мне довелось ознакомиться с работой московских стоматологических клиник. Лишь в одной из них наблюдалась атмосфера «теплой и дружественной семейной обстановки». Никто в клинике не скрывал того, что большая часть сотрудников — выпускники одного учебного заведения, одних педагогов. Подкупало в работе этой клиники и то, что они не боялись потерять время и подробно, «со вкусом и огоньком в глазах» рассказывали друг другу о самых последних новинках в области стоматологии. А в том случае, если клиент был капризен и строптив, моментально собирался консилиум, и доктора на этом маленьком производственном совещании умудрялись убедить клиента в выборе наилучшего способа или метода лечения. Но на этом обработка клиента не заканчивалась. В следующее посещение лечащий врач умудрялся настолько мило и по-семейному восхититься ранее проделанной работой своего коллеги, что клиент уходил «трижды довольный»: обслуживанием, красотой собственной улыбки и самим собой. Наверное, это один из самых ярких примеров того, когда дружеские и семейные отношения не только не мешают работе, но и активно помогают бизнесу развиваться.

Е. Б. Чутчева