«Работать, я сказал!»

Применение силы является необходимой частью работы руководителя

Руководитель, не способный жёстко надавить, не добьётся выполнения работы в срок. Мягкотелый «лидер», который нацелен на то, что «лишь бы моим несчастным работникам было более комфортно», это ведь самый главный мотивирующий фактор для животных (как писал великий Маслоу, изучавший обезьян), добьётся удивительных для себя результатов. Люди станут несчастными и будут его ненавидеть. Он подумает, что просто не довёл свою миссию до конца и не обеспечил им настоящий комфорт, вот они, бедняжки, и несчастны. И чем дальше он будет гнуть свою линию „мои бедные работники, надо сделать им приятно“, тем больше они будут его ненавидеть. А главное — ненавидеть свою работу.

Почему? Потому что боевой дух зависит от производства. Когда вы достигаете трудного производственного показателя, к которому стремились, у вас вдруг просыпается гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимаетесь. Вы испытываете всплеск энергии и желание работать ещё. Это и называется «боевой дух».

Поощрение за достигнутый результат мотивирует, это уж точно. Просто, как заслуженный приз. Поощрение ради мотивации, но без достигнутого результата (так сказать авансом) — демотивирует. Наказание человека, достигшего хорошего результата (неважно, по какой причине вы его наказываете), демотивирует и его, и всю команду. Наказание бездельника мотивирует и его и всю остальную команду:

• Мотивирует настоящая справедливость. Если вы посмотрите в словаре, что означает слово «справедливый», то вы увидите следующее определение: «справедливый — основанный на беспристрастном соблюдении истины». А истина — это просто факты, которые вы наблюдали или воспринимали сами, что вы видели самостоятельно. Если вы раздаёте кнуты и пряники на основании этого принципа, то ваша команда будет иметь высокий боевой дух. Правда, перед этим от вас сбежит парочка крыс, которые любят халяву. Но зачем вам крысы?

Из-за отсутствия опыта профессионального наблюдения фактов, человек часто основывает свои действия на мнениях, домыслах, советах других людей, прочитанных статьях неизвестных авторов (сам Интернет сказал!), криво сделанных оценках, донесениях вражеской разведки и других сомнительных вещах. Домыслы гораздо чаще встречаются как основа решений руководителей, чем результаты точных наблюдений.

• Домыслы почти всегда ошибочны. Наблюдения никогда не бывают ошибочны, если вы не разбавляете их домыслами.

Вы смотрите на человека. Видите, что он улыбается. Истина в том, что он улыбается. Домысел может заключаться в том, что вы принимаете его за «доброго, весёлого, компанейского, согласного с вами» и т. д. на основании его улыбки. Это и есть домысел.

В оценке нет ничего страшного до тех пор, пока вы не подменяете ей результаты наблюдений. Вы думаете: «Я видел доброго и хорошего человека»,— в то время как вы видели просто улыбку.

Организация управляется на основании наблюдений за результатами производства и за промежуточными результатами. Если промежуточные результаты не такие, как ожидается, нужно приложить силу для того, чтобы вернуть ситуацию на рельсы запланированного.

• И вот что по-настоящему важно, и что по-настоящему непонято: сплачивает команду не сила, а соглашения.

Некоторые хорошие руководители получают настоящий успех от применения силы. Очевидно, что проекты начинают сдвигаться с места, приказы выполняются, появляется реальное производство. И эти руководители делают ошибочный вывод: «Сила важнее всего». Они не учли главный момент — в тех ситуациях, когда сила приводит к успеху, перед применением силы было достигнуто соглашение о том, как нужно действовать. И это не было формальное соглашение. Люди действительно, по-настоящему согласились и прониклись тем, что они будут делать. Они продумали свои действия. Они захотели так действовать, а не просто подписали бумагу по принципу «так и быть». Не было оговорок.

Когда человека, проникшегося идеей правильности действия, «заносит в сторону» (по разным причинам — низкая квалификация, личные проблемы, влияние какого-то гадёныша), и он отклоняется от правильного действия, тогда он положительно реагирует на силу, ибо она направляет его в ту же сторону, куда ранее уже направило собственное желание. Кажется, что сила (гнев, приказы и принуждение, крики, матерщина, угрозы или реальные наказания, «быстро, я сказал!» и т. д. ) бьёт по человеку. Это видимость. На самом деле она бьёт по отвлекающим факторам и содействует первоначальному желанию человека. Если, конечно, она применена правильно.

Как только вы направляете силу не в сторону усиления первоначального соглашения, а против человека, вы получаете резкий демотивирующий эффект, и можете разрушить всю команду. Если Вы вместо «быстро, я сказал!», скажите человеку: «Ты, никчёмный неудачник, я разочарован в тебе, оказывается, ты на самом деле неспособный. Посмотри на себя, ты согласен с тем, что от тебя только неприятности и сам ты ничтожество?» — то Вы быстро заметите, как боевой дух человека упадёт.

Приложив силу, вы можете «вправить вывих понятий» человеку, который попутал. А можете, приложив такое же количество силы, кроме вывиха устроить ему ещё и перелом. Просто сила направляется в другую сторону, а усилие такое же.

Хотите поорать? Орите на здоровье, но направьте это в сторону реализации мечты, которая была общей между вами и человеком с самого начала. И человек не обидится на вас. И команда поймёт ваши действия.

Чтобы это сработало, должно существовать это самое соглашение, которое лежит в основе работы. Огромная ошибка — нанимать сотрудников, не добиваясь, чтобы они прониклись соглашением, а ограничиваться тем, что формально оформлять «рабочие отношения на бумаге в рамках Трудового кодекса». Поэтому очень важно, чтобы сотрудники, которые прошли сито отдела кадров и готовы приступить к работе, проходили обязательное интервью с руководителем компании на предмет мотивации и общих целей.

Вот что сказано у создателя самой продуманной и обширной организации на планете Л. Рона Хаббарда в лекциях «Филадельфийского докторского курса» 1952 года на эту тему:

«Соглашение всегда стоит выше силы. Так вот, если вы посмотрите на всю вселенную в целом, вы увидите, что так оно и есть: соглашение стоит выше силы. Хотя вселенной очень не нравится это признавать. Люди пытаются использовать силу, чтобы подкрепить ею соглашения, но на самом деле, если между двумя сторонами не существует настоящего соглашения, никакие суды мира и никакие существующие на свете силы не приведут это соглашение в действие,— если не существовало настоящего соглашения. Если какой-то парень сидел и говорил: „Я обойду этот пункт договора, я не собираюсь его выполнять“,— и так далее, тогда это не договор. Неважно, сколько страниц он занимает и так далее. Вы можете его записать, отстаивать его в судах, и суды будут силой приводить его в исполнение и выносить решения и… фу!

Он не будет существовать… и в конце концов всё закончится тем, что у вас не будет ничего, кроме разрушения. Жуткая неразбериха, потому что с самого начала никакого соглашения не существовало. Никакие силы мира не могут привести его в действие. А если была задействована сила, для того, чтобы привести его в действие, тогда то, что вы получите, не будет стоить того, чтобы это иметь».

На моих семинарах иногда встречаются руководители и владельцы бизнеса, которые гордятся тем, что они применяют силу. Им следует задуматься о том, что написано выше.

И вам следует очень хорошо осознавать, где проходит золотая середина.