— Доктор,
что мне делать в компании? К работе я охладел, да и зарплата больше не
стимулирует меня. — Пожалуй, можете уже ничего не делать. И даже начать
немножко вредить…
На
Западе каждый второй топ-менеджер переживает кризис демотивации.
Но, похоже, не за горами время, когда и наши руководители скажут: да, я
сделал для компании все и желать мне больше нечего.
Крик
души Иван И.,
генеральный директор: Я руководитель, управляю мощной компанией. Обо мне
привыкли говорить – «Он добился всего, чего хотел». Опыт, профессиональное
совершенство, авторитет, высокий доход и сильная компания — вот цели, к
которым я шел и которых достиг. Что дальше? Я чувствую, что наступил предел
профессионального и карьерного роста. Обязанности переходят в привычку,
интересные в прошлом задачи вызывают раздражение, любимая работа – усталость.
А главное – я перестал видеть цель и смысл жизни.
Суровая правда
Сорвались
важные переговоры. Очередная неудача окончательно выбила вас из сил. Вы
пытаетесь отмахнуться от неприятного осадка, думая, что это минутная хандра.
Ведь топ-менеджер, будь он владельцем или наемным руководителем, — во всем
должен быть успешен. Таков стереотип. Но если раньше ошибки подталкивали вас
к тому, чтобы действовать активнее и стремиться их исправить, то теперь они
заставляют вас сомневаться в своих силах, таланте и успешности.
Когда
вы ставили компанию на ноги, то были окрылены и полностью поглощены Делом.
Завоевание рынка, усиление конкурентов, преодоление последствий кризиса – все
это только подогревало ваш интерес к работе. Теперь, когда бизнес, наконец,
стал стабильным, а эйфория от успеха прошла, прежние стимулы перестали на вас
действовать. Вы освоили сферу настолько, что из любой сложной ситуации
способны выйти победителем. Развитие компании стало предсказуемым, и в сердце
поселилась скука. И вы живете в ожидании чуда, которое вновь пробудит ваше
желание работать.
«Основная
проблема заключается в том, что горизонты карьерного планирования у
владельцев бизнеса и наемных топ-руководителей — не
безграничны. — отмечает
Марина Белокурова, генеральный директор КГ «СЭТ». —
Достичь желанной должности и определенного уровня дохода – эта цель зачастую
оказывается конечной, поскольку и сам рынок, и масштаб раскрученного бизнеса
не позволяют двигаться дальше». Это – основная причина возникновения «кризиса
топ-менеджера», который проявляется в серьезном снижении мотивации к работе,
утрате ощущения важности своей роли в организации.
Что
делать
Поменять
место работы – первая идея, которая приходит вам в голову. «Во многих случаях
профессионалы без сомнений переходят из одного сектора экономики в другой и
добиваются высокой эффективности там, где еще вчера были никому не известны,
– утверждает Роман Самсонов, советник президента ООО «Антел
Груп». – Умение работать с людьми, опыт в области
управления финансовыми потоками и активами, нетривиальные взгляды на развитие
бизнеса, умение реально организовать бизнес-процессы становятся определяющими
в том, что топ-менеджер начинает искать разрешения своей проблемы в других
секторах. Одновременно менеджера получает возможность начать новый этап
своего личностного развития как бы с новой «нулевой» отметки». Так вновь
обретается утраченная мотивация.
Если
же вы не чувствуете в себе готовности к смене работы, постарайтесь найти
«отдушину», которая вас увлечет и поможет реализовать невостребованные силы.
«Это могут быть новые проекты или же экстремальные развлечения, — комментирует
аналитик сайта E-xecutive Вячеслав Прокофьев. —
Многие уходят в консалтинг. Некоторые начинают преподавать или заниматься
политикой. Мой бывший руководитель в 30 лет ушел в бизнес с поста руководителя
лаборатории физики металлов, за 10 лет поставил на ноги свое предприятие (в
сфере цветной металлургии), после чего решил организовать фонд научных
исследований. Не оставляя бизнеса, он с огромным энтузиазмом бросился
реализовывать идею, которую, видимо, лелеял долгие годы».
В
поисках утраченного адреналина кто-то занимается дайвингом,
кто-то охотится на акул, кто-то ставит рекорды по прыжкам с парашютом, а
некоторые владельцы бизнеса уходят в найм. «Если
человек ориентирован на успех, то вся его жизнь — это бесконечное построение
карьеры и путь к новым достижениям, — считает Марина Белокурова.
– «Уставшим» топам можно порекомендовать обратиться к хорошему консультанту,
который поможет найти новые цели или же «заключить контракт с собой»: принять
конечность своей цели и получить удовлетворение от ее достижения». У каждого –
свой рецепт борьбы с кризисом. Только прислушайтесь к себе и поймите, чего же
вам на самом деле хочется.
При первых
признаках демотивации:
- Постоянно
ставьте для себя новые задачи, пусть даже маленькие, и старайтесь их
достигать. - Смело
вызывайтесь для участия в новых проектах. - Постарайтесь
каждый раз находить что-то интересное в своей работе. - Достигнув
очередного результата, возьмите тайм-аут, после которого попытайтесь
начать разрабатывать новое направление. - Планируйте
карьеру. Любая цель, которую вы ставите, рано или поздно будет достигнута.
Поэтому вопрос «что дальше?» надо задать себе прежде, чем это случится.
Личный
опыт
Андрей Сосков, генеральный директор
компании Trinity Motors:
Состояние
кризиса рано или поздно испытывает каждый топ-менеджер. Ведь у наемника в
компании есть досягаемый потолок. Это может быть должность генерального,
финансового директора, главного бухгалтера и т.д. Дальше – только в учредители,
чего хотят (и могут!) далеко не все топы. Рост по вертикали останавливается.
Есть возможность развития по горизонтали – расширение бизнеса компании,
создание новых структур, охват новых рынков. Но если у учредителя другие планы,
то прогрессивному топу через пару лет станет скучно.
Ощущение
того, что ты уже все сделал в компании и нет путей для
дальнейшего прогресса, ни мне, ни моим коллегам пока не знакомо. Чем больше
делаешь для развития структуры, тем шире горизонты совершенствования. Весь
секрет в этом! А главный способ обойти такой кризис – постоянно
совершенствовать себя самого.
Лично
мне очень важно держаться выбранного пути. Я автомобилист до мозга костей.
Начинал на автозаводе им. И.А. Лихачева, получил автомобильное образование,
сейчас руковожу автомобильной дилерской компанией. Не могу себя представить в
другом деле. Если бы жизнь заставила поменять отрасль деятельности, то, боюсь,
это могло бы привести меня к «кризису жанра».
Наталья Шелюх, партнер, генеральный директор компании «Парк и Партнеры»:
Довольно часто сталкиваюсь с топ-менеджерами, которые подвержены демотивации по
самым разным причинам. Так, один очень успешный руководитель не менее успешной
компании был морально не готов передать часть власти и ответственности своим
подчиненным. Этот страх был для него ключевой причиной демотивации.
Вторая ситуация связана с реорганизацией: в фирме была принята новая стратегия,
с которой топ был не согласен. Он встал перед выбором: либо менять стратегию и
оставаться, либо откланяться. Безусловно, демотивирует
и подпорченный имидж организации. Вспоминается пример компании Andersеn, чье доброе имя было
разрушено буквально за месяц. Удержаться, выстоять в такой ситуации топ-менеджеру очень тяжело.
Когда
же владелец и руководитель – одно лицо (как в моем случае), начинают
действовать совсем другие причины демотивации. Бизнес
порой уступает место каким-то посторонним интересам и проблемам. Практика
показывает, что пока ты не наведешь порядок на личном фронте, и в бизнесе будет
разлад.
Константин
Мельников,
генеральный директор компании Pentagramma Group: Я вижу три глобальных причины демотивации
топа. Первая – нерешительность владельца при передаче полномочий наемному
руководителю. Вторая – страх ошибки, когда топ задается вопросом: а что будет,
если проект окажется неудачным? Это не столько вопрос денег, сколько
самооценки, репутации, личной успешности. Наконец, третья – неожиданные
изменения в ценностях компании и ее корпоративной культуре. Реальный пример.
Один крупный консервативный банк долгое время работал только с vip-клиентами и
вдруг переориентировался на розничное обслуживание. Не все топ-руководители
приняли эти перемены.
Меня
как топ-менеджера демотивирует рутинно-предсказуемый
характер работы. (Пока я с этим не сталкиваюсь). А еще – невозможность участия
в формировании команды. Часто нам «мягко» диктуют, кто именно должен войти в
команду, с которой предстоит работать. Иными словами, предлагают построить дом
из кубиков, которые вам заботливо протягивают. Для грамотного руководителя это
неприемлемо.
Владимир Шалагинов, региональный директор отдела продаж компании Sun Interbrew: В карьере каждого
топа наступает момент, когда он готов к следующей ступени, готов взять на себя
больший объем работы и ответственности. Но двигаться дальше некуда, а
«топтаться» на месте для успешного руководителя значит терять не только свою
квалификацию, но и «цену». Я пережил подобную ситуацию, работая в должности
менеджера филиала по городу и области в одной компании. Когда я принял филиал,
по результатам работы он был практически последним среди остальных. 3 года были
потрачены на исправление ситуации, и — филиал попал в лидеры продаж. Захотелось
чего-то большего, здесь уже все получалось почти само собой. Но, увы, успехи не
привели меня к карьерному росту: более высокие позиции были вакантными, но
людей искали на стороне. Я сам «вызвался» возглавить регион на вышестоящей
должности, но ответа не последовало. Это была очень сильная демотивация,
и я … составил резюме.
статьи
видео
