Инновации? А зачем?

Инновация — это любое усовершенствование, которое хоть что-то меняет. Оно может быть большим, как авиационный двигатель, или маленьким, как угол наклона детали в конвейерном механизме. Но в любом случае инновация должна иметь цель. Одного из четырех типов — превосходство, открытие, героизм или альтруизм.

Некоторые компании — например, производители консервов — могут годами прекрасно обходиться без инноваций. Но, как всем известно, патенты устаревают, вкусы потребителей меняются, да и конкуренты не дремлют. Поэтому полностью исключить инновации из повестки дня не удается никому, хотя не каждая компания включает их в список приоритетов. В то же время, как выяснили эксперты Booz Allen Hamilton, ориентация на инновации ради инноваций часто заводит организации в тупик. Исследовав тысячу компаний, тратящих больше всех в мире денег на нововведения, они не обнаружили никакой связи между бюджетом на инновации и успехом компании. Никакой корреляции ни с прибыльностью, ни с оборотом, ни с дивидендами. Иными словами, недостаточно просто принять решение об инвестициях в новые разработки. Нужно определить, зачем, ради какой цели вы инвестируете — тогда вы сможете обеспечить окупаемость вложений. Наличие цели способно повысить и качество инноваций — что означает увеличение количества эффективных новых разработок, причем часто без роста объема инвестиций.

Рассмотрим место, которое инновации занимают в сознании сотрудников вашей компании. В организациях, не осознающих цель инновационного процесса, оно измеряется в трех направлениях — понимание технологии, понимание клиентов и знание конкурентов. Если же ваша компания знает, с какой целью она вкладывает средства в новые разработки, к восприятию инноваций добавляется еще одно измерение — понимание цели. Оно расширяет границы сознания вашего собственного департамента исследований и разработок. Если цели — и ее осознания — нет, «понимание клиентов», например, может быть интерпретировано просто как экстраполяция потребительского поведения прошлых периодов на будущее, проведение фокус-групп и анализ количественных данных маркетинговых исследований.

Может показаться, что цель не обязательно нужна для инноваций, связанных с переносом технологий из одной отрасли в другую. Например, Генри Форд, который применил в автомобильном производстве технологии упаковки мяса, сделал это только для собственного удобства, а Аристотель Онассис придумал круизные лайнеры, просто посмотрев на отели. Для этого нужно расширить рамки восприятия своего рынка. Но если у предпринимателей с этим нет проблем, то крупные корпорации, глядящие на рынок через призму отчетов своих отделов маркетинга, часто оказываются неспособными на эффективные инновации, если не определят цели процесса разработок и исследований.

Наличие цели также дает некую стабильность, которая позволяет инноваторам дольше оставаться открытыми к восприятию идей и возможностей. Иногда инновация состоит в том, чтобы не делать чего-то до наступления правильного момента. Яркий пример — Уоррен Баффет: его приверженность превосходству в качестве цели позволяет ему инвестировать в проекты только тогда, когда дело действительно того стоит, не бросаясь на первую попавшуюся возможность, — и выигрывать. Кроме того, цель позволяет точно просчитать инновационный процесс. Решения Баффета опираются на четкую калькуляцию. Компании-инноваторы вроде Microsoft и Motorola всегда точно знают, к каким результатам они хотят прийти, вкладывая средства в новые разработки. Это дисциплинирует сотрудников.

При всем этом наличие цели не гарантирует повышенной чувствительности к изменениям рынка. Так Форд поставил своей целью сделать автомобиль массовым и добился успеха — но проиграл, когда зациклился на своей знаменитой модели T и не заметил, что клиентам уже нужно больше. А на высококонкурентных и высокотехнологичных рынках, где нововведения составляют большую долю в объеме деятельности компании, к опасности утратить чутье добавляется риск стать слишком подозрительными. Компании не доверяют предлагаемым инновационным продуктам и идеям, родившимся не в недрах их лабораторий, принимая их за происки конкурентов. Они ревностно следят за разработками соперников и тратят бешеные суммы на то, чтобы превзойти друг друга, а не на то, чтобы предложить рынку нечто действительно новое и полезное. Так можно выиграть битву — но не войну.

Настоящие победители выигрывают, добиваясь мира. Это радикальные инноваторы, которые изобретают новые правила и открывают новые территории, вместо того чтобы играть по существующим законам и отвоевывать у конкурентов кусочек изведанной земли. Единственная их опора — это цель. У Уолта Диснея была альтруистическая цель — подарить людям счастье. Когда он сделал первый в мире полнометражный мультфильм «Белоснежка», он следовал этой цели. Многие сочли его сумасшедшим — но Дисней завоевал доминирующее положение в отрасли. Позже, без всяких исследований потенциального спроса, руководствуясь только своей целью, он основал Диснейленд. Цель помогла ему принять возможные риски — и изменить отрасль с помощью своей инновации.

Цель Билла Гейтса — поставить Windows на каждый компьютер в мире — не что иное, как модернизированная версия героической мечты Генри Форда о массовом автомобиле. Компания Гейтса продемонстрировала столь же мощный рост, как предприятие Форда, и так же сделала своего основателя богатейшим человеком своего времени. Но, как это случилось с Фордом, цель Гейтса сегодня близка к достижению. Microsoft продолжает выигрывать отдельные битвы, но не может установить мир, создав новую реальность. Новые интернет-технологии, новые программы с открытым кодом, новые приборы, не нуждающиеся в операционной системе Гейтса, не говоря уже о претензиях антимонопольных властей, ежедневно расшатывают империю. И, как автомобильный магнат, глава софтверного гиганта столкнулся с дилеммой — сохранять ли верность старой цели, которая обеспечивала компании успех на протяжении трех десятилетий, или выбрать новую цель, чтобы снова изменить отрасль? Возможно, именно эта дилемма повлекла за собой уход Гейтса из оперативного управления компанией.

В любом случае, для успеха нужно сначала принять решение о том, куда двигаться дальше. И какую при этом преследовать цель.

Светлана Шишкова