info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

Тренинг-Центр Синтон

Лучшие тренинги России

Archive

  1. Управление временем – легко и просто!

    Комментарии к записи Управление временем – легко и просто! отключены

    Что такое чувство времени?

    На днях договорились встретиться с приятелем в полдень на «пушке». Я подошел туда в 11.55, осмотрелся по сторонам в поисках Игоря, и не найдя его глазами, достал журнал и увлекся чтением. Прошло уже 20 минут после назначенного срока, когда меня дернули за рукав. Игорь с виноватой миной развел руками:

    — Прости, опять опоздал. Вроде и спланировал, и пробок не было, но… сам видишь! Как будто время со мной играет в прятки. Вечно опаздываю, куда бы не отправлялся. Особенно обидно, когда важная встреча, а ты приходишь на 10-15 минут позже, чем договорились.

    — Ладно, не отчаивайся. Наверно у тебя слабо развито чувство времени, потому и не можешь вовремя появляться там, где спланировал. Отсюда и складывается впечатление, «что время играет с тобой в прятки».

    — А что такое чувство времени?

    В самом деле, что такое чувство времени? Это внутренний голос, способный дать ответы на вопросы следующего плана: «сколько времени займет подготовка отчета о выполненном проекте?», «Сколько ехать от дома до офиса?», «Который сейчас час?». Собственно, для многих этот голос известен под термином «внутренние часы». Вот как иллюстрирует эту способность человеческого организма известный изобретатель Г.С. Альтшуллер, «…я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…». Чувство времени – физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает нам возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Важное отличие – чувствовать время, а не считать (прикидывать) в голове, сколько займет та или иная работа.

    Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Далее суммируют – и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Центр чувства времени располагается чаще всего в области грудной клетки. У некоторых – в окрестностях сердца, у других ближе к животу. Задайте себе вопрос: «сколько по времени я буду выполнять это упражнение?». И постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ. Прикидываете в голове, который час? Вспоминаете, когда последний раз смотрели на часы? Определяете время по внешним факторам (звон часов, приход коллеги…)? Или перемещаете свое внимание в область груди? Сосредотачиваетесь на своих ощущениях? Фактически вы задаете ряд  вопросов: «это займет 10 минут? 5 минут? 20 минут?» Получаете ответ «да» или «нет», и через ряд таких вопросов вы приближаетесь к правильному ответу, когда почувствуете комфортное состояние – «именно столько, 20 минут!». Обычно, это приятная тяжесть, некая неторопливая пульсация в груди.

    Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда, в детстве, день казался длинным, и время тянулось. Именно тогда наше чувство времени было латентным и давало большие погрешности. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена 10 минут, дорога от школы домой – 15 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное событие, особенно если мы делали его многократно. Будь то домашние дела, различного рода рабочая рутина, время на дорогу от дома до работы и прочее. Чувство времени есть у каждого из нас. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено, плюс-минус полчаса – это норма жизни. К чему приводит такая разлаженность внутренних часов – мы рассмотрим чуть позже.

    Зачем нужно чувство времени?

    Чувство времени имеет огромное значение для успешной работы и вообще жизни человека. Посмотрим, где конкретно применимо оно, какое положение занимает по отношению к другим компонентам управления временем.

    Первое важное значение чувства времени – для планирования деятельности. Многие из нас составляют план на день, но только единицам удается сделать все так, как задумано. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем длительность каждой задачи, ставим приоритеты. И несмотря на это выполнение планов срывается. Почему? Что вы говорите себе, когда, запланировав на поиск в интернете 60 минут, реально потратили 180? «Слабый канал…», «ну, интернет такое дело, затягивает…», «меня отвлекали…» вы можете привести массу причин. И только одно следствие – ВАШ ПЛАН НЕ ВЫПОЛНЕН. А значит – он не был реален еще на стадии составления. Вы успешно строите иллюзорные планы, которые на практике терпят фиаско.

    Реальный план только тот, который воплощается! Все остальное можно смело оставить романтикам. Нам же с вами нужен инструмент для успешного планирования, а не повод потрепаться с коллегами о том, что «планируй не планируй – все равно будет, как будет». И основная причина иллюзий – слабое чувство времени. Если вы хорошо владеете чувством времени, то имеете гораздо больше шансов точно планировать свой день. Потому что погрешность ваших внутренних часов мала. Но даже малые погрешности, как известно, складываются. И чем больше у вас дел, чем больше этапов вы неверно оценили с точки зрения их продолжительности – тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось. «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда!». И как ни огорчительно это констатировать, но никто, кроме вас, в невыполнении нереального плана не виноват. На работе засиделись, опоздали домой к ужину, пропустили общение с детьми… Желаем ли мы, чтобы наши планы и дальше не имели ничего общего с реальностью? Если ответ отрицательный – продолжим.

    Показательным является следующий пример с Виталием. Данный диалог произошел после недельного тренинга на развитие чувства времени.

    «Вчера своей девушке рассказывал:

    — Ну вот, столько-то времени нужно проехать, потом по своим делам – столько и столько. В итоге вернусь во столько-то.

    Она делает круглые глаза:

    — Еще неделю назад ты бы сказал все тоже самое, только время назвал в два раза меньше – в итоге бы опоздал.

    И с удивлением на меня смотрит».

    Виталий – человек, хорошо знакомый с навыками планирования, так как по роду деятельности является руководителем подразделения. Единственное, что мешало ему раньше строить реальные планы – слабое чувство времени. Как только он его наработал – ситуация в корне изменилась, что видно из примера.

    Следующая область использования чувства времени – это управление собой во время работы. К примеру, вы запланировали подготовиться к переговорам за 60 минут. Спустя 30 минут подготовки вы понимаете, что проделано только 10% работы.

    И тут внутренние часики забьют тревогу: «с такой скоростью, нам работать никак не меньше 270 минут!», а у вас переговоры начнутся через 30. Многих наверняка такая ситуация будет нервировать. «Сам знаю, что не успеваю, а еще ты тут бубнишь!..». Зачем вы нервничаете? Чтобы сорвать подготовку? Или нервозность подстегивает работоспособность? Весьма и весьма сомнительно. Некоторые говорят, что чувство времени им мешает. И это действительно верно. Как может не мешать звенящий рано утром будильник? Мешает, еще как. И что вы делаете? Нервничаете по этому поводу, ворочаетесь с боку на бок, выключаете его или даже швыряете в него подушкой? Или просыпаетесь, встаете и идете по делам? Так же нужно поступать и с чувством времени. В данной ситуации оно — «звенящий будильник».

    Достаточно лишь принять решение о том, как поступить в данной ситуации, и вы выключите свой «будильник». Можете дать себе дополнительное время на подготовку к переговорам, скорректировав планы на день, либо перенести переговоры, если это возможно (поставить будильник на другое время и поспать еще). А можно выбрать наиболее важное, и успеть уложиться в оставшееся 30 минут (выключить, и встать).

    Таким образом, чувство времени помогает вам выработать реалистичный взгляд на свою деятельность и на требуемое для нее время. И как следствие этой реалистичности – помогает сделать вовремя большинство задуманных дел. Именно помогает, а не решает за вас. Оно лишь дает информацию для принятия решения. Решение нужно принять лично вам.

    Третья область применения чувства времени – контроль стресса. Что такое стресс? Это – эмоциональная нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий, либо под влиянием собственных комплексов. Какая связь с чувством времени? Предположим, вы берете на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный – вы работаете и радуетесь жизни. Если нет – вы в цейтноте! Работы невпроворот, вы не справляетесь. В результате опасения того, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Так зачем мы берем на себя непосильную ношу? Причин множество. Исключим те ситуации, когда начальство поручает массу дел, и вы делаете их для своей карьеры. Когда вы хотите быть постоянно занятым, чтобы ни о чем не думать. Или любите показать всем окружающим какой вы занятой человек. В итоге останутся люди, которые хотели бы справляться с работой вовремя, готовые сказать «нет» чрезмерной нагрузке, но все же – работающие сверх нормы. Их проблема – в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс.

    Как определить, справятся они с таким объемом работ или нет? «В прошлый месяц взял 3 проекта – все успел, даже время осталось. В этом взял 4 – работаю без выходных, весь на нервах».  Как говорил Жванецкий «как объяснить иностранцу, что русской душе одна бутылка водки – мало, две – нормально, три – много, а четыре снова мало?» Ответ кроется в точности настройки чувства времени. Развито оно, настроено точно – при определении объема работы вы можете точно знать, где начинается та черта, за которой работа превращается в самоистязание. Имея такую информацию, можно уже вполне реально планировать. «Возьму четыре проекта – буду неделю в стрессе, возьму три – будет пару дней незагруженных». Вам принимать решение, и для этого есть главное – точная информация, где именно для вас лично расположена критическая точка начала стресса. Вторая составляющая в принятии решения – ваша смелость. Но это отдельный разговор, выходящий за рамки данной статьи.

    Роль чувства времени в контроле стресса в этом и заключается: вы всегда можете следить за уровнем рабочей нагрузки и принимать решения, как изменить ситуацию, если вышли за свой deadline. Главное – не наблюдать за собой со стороны, а управлять делами таким образом, чтобы ватерлиния вашего спокойствия была видна над кипучей водой деловой активности.

    Итак, чувство времени есть у каждого из нас. Степень его развития различна, и зависит большей частью от рода деятельности. Как можно использовать: планировать дела, управлять собой, контролировать стресс. Методы развития просты и доступны любому. Перейдем к их рассмотрению.

    Методы развития чувства времени

    Итак, мы убедились, что чувство времени – важная составляющая повседневности. Но вот вопрос: важная-то она важная, а как мне эту составляющую заставить работать на себя? Есть ли упражнения, методики, позволяющие повысить точность моих внутренних часов? Упражнения не только есть – они просты в исполнении, и довольно быстро приносят реальные результаты.

    Рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале и доступные каждому упражнения для развития чувства времени.

    Самое простое упражнение – калибровка. Выполняется следующим образом. Перед началом события смотрим на часы и говорим себе: «Я выполню его за N минут». При этом помните, что закладывать час на десятиминутное дело – заведомо обманывать самого себя. Все-таки мы же для себя стараемся, верно? Назначайте реальные сроки для выполнения!

    Выполняем дело, снова смотрим на часы. Сверяем запланированное время с реально потраченным. Оцениваем, насколько наше предсказание отличается от реальности. Если в 60-минутном деле вы ошиблись на ±3 и менее минуты – у вас хорошее чувство времени, развивать особо нечего, но не забывайте, что навыки без тренинга притупляются. Если ошибка составила ±5 и более минут – то степень развития чувства времени оставляет желать лучшего. Пять минут погрешности при часе работы – 12% вашего временного капитала. Более 1000 часов в год!!! Позволительна ли такая роскошь? Решать вам, но 1000 часов – это все-таки многовато. Соответственно, чем дальше вы вылезли за 5 минут – тем ниже точность ваших внутренних часов. Как упражнение, калибровку можно практиковать в любое время в любом месте. Для этого нужны только две вещи: часы и какое-либо занятие. Первые результаты калибровки появляются уже на 3-4 день. Самое большое достоинство упражнения – свободная форма выполнения: не нужно ничего писать, и главное, что нужно запомнить – это расхождение предполагаемого и реально потраченного времени. А далее ваша задача – отслеживать изменение этого показателя: растет он, понижается или стоит на месте. А может, скачет – то маленький, то большой? Все это дает вам понимание того, где именно кроются ресурсы вашего управления временем.

    Следующее упражнение, занимающее первое место по эффективности – хронометраж. Что это такое? Вы берете бланк, на котором разлинована таблица из нескольких полей: время начала, время окончания, дело. Далее в течение дня заносите туда все, что делаете. Фиксируете время начала – окончания, и кратко – название дела.

    К примеру:

    Время начала Время окончания Дело
    10.07 10.50 Дорога на работу
    10.55 11.44 Подготовка к совещанию
    *** *** ***

    Для чего мы фиксируем это на бумаге? Ведь можно и в голове запоминать. Однако, согласитесь, что вряд ли вы вспомните с точностью до минуты что делали на протяжении позавчерашнего дня. В неделю назад? Во-вторых, вынося эти данные на бумагу, мы разгружаем нашу память. Ей совершенно нет нужды хранить все эти записи. Пусть этим займется бумага. Наша цель – выработать чувство времени, а не запоминать что и когда мы делали. И самое главное – что сам процесс записи переводит фокус нашего внимания на время – а именно это нам и нужно. Обратить на него внимание. Чем чаще мы это будем делать, тем быстрее наработаем отличное чувство времени. Итак, суть хронометража для выработки чувства времени – это момент фиксации нашего внимания на времени, а процесс записи в бланк позволяет держать наше внимание в нужном русле. Именно поэтому важно делать это письменно, включая идеомоторную реакцию организма.

    В двух словах, как это выполнять проще. Фиксировать виды деятельности символами-сокращениями. Обычно на второй-третий день уже есть пять-семь часто используемых значков. Такой вариант стенографической записи позволяет сократить затраты на хронометраж до 5-7 минут в день!

    Основное правило применения хронометража впервые – не переборщить. Как мышцы нужно нагружать постепенно и регулярно, так и здесь следует знать меру. Начать нужно с двух-трех дней хронометража в неделю. Сделать недельный перерыв. Провести хронометраж пяти рабочих дней. Снова неделя отдыха. И потом две недели непрерывного хронометража. После такой последовательной подготовки ваш мозг готов к настоящим нагрузкам. Хотя к тому времени многие уже наверняка получат ожидаемый результат. И на первое время этого может быть достаточно.

    Отметим, что хронометраж дает большой качественный скачок в точности наших внутренних часов. Уже на первой-второй неделе человек реально изменяет политику своего расхода времени, начинает чувствовать его движение. Вспомним пример с Виталием.

    Результаты хронометража следующие. За 4-6 недель человек нарабатывает 80% точности своих часов. Этого вполне достаточно, чтобы получать хорошие результаты в планировании. Следует заметить, что человеку, чья жизнь была и до занятий жестко регламентирована, может потребоваться всего 1-2 недели. А людям творческим, кто на часы никогда не обращал внимания, и 8 недель окажется недостаточно.

    Однако, для успешного управления собой во время работы следует уделить еще 4-6 недель хронометражу, и довести точность до 90-95%. Вот этого будет более чем достаточно. Напоминаем, что чувство времени, как и мышцы, нужно держать в тонусе. Для этого минимум две недели в год следует вести хронометраж. Ведь любые часы разлаживаются в процессе работы, и требуют «сверки с курантами». Двухнедельный хронометраж – вполне достаточная профилактика, дабы «смазать механизм» ваших внутренних часов на год вперед да подвести стрелки.

    Следует отметить, что любая деятельность, предусматривающая жесткий регламент (космические технологии, ракетные войска, спорт), хорошо тренирует чувство времени. Не удивительно, что среди успешных менеджеров немало людей, вышедших из армии. Регулярная дисциплина развивает массу навыков, и среди них чувство времени. Что для вас значит минута? Это много? Что вы успеете за 1 минуту? Для спринтера, бегущего стометровку, каждая сотая доля секунды важна! Потому что от этого зависит победа. Поэтому в процессе тренировок он учится чувствовать каждую секунду. Хороший бегун может в 9 случаях из 10 точно сказать, за сколько пробежал ту или иную дистанцию. Он ее чувствует.

    Как видим, спортивные достижения – также отличная школа успешного менеджера. Почему? Потому что чувство времени – неотъемлемая часть успеха в работе управленца. Это основной элемент системы, без которого невозможно продвижение к успеху. Например, автомобиль может ехать: без фар, без сидений, без спидометра и т.д. Без покрышек тоже может (ну, не так быстро, конечно!). А вот без двигателя – нет. Без колес – тоже, и ряда других деталей. Чувство времени – именно такая деталь, без которой регулярный успех невозможен. Случайно можно добиться успеха без многого. А регулярно показывать хорошие результаты, особенно результаты финансовые, можно только с развитым чувством времени.

    Искажение восприятия времени

    И в завершении разговора о чувстве времени затронем искажение его восприятия.

    Что это такое? Когда одно и тоже событие воспринимается нами как длящееся во времени с разной скоростью. К примеру, два события длительностью 30 минут могут восприниматься совершенно по-разному. Интересная лекция пролетает незаметно, а скучное совещание воспринимается как бесконечная зубная боль. Хотя на самом деле и то, и другое мероприятия длились одинаковое время, наши внутренние часы отсчитывали их по разному. Почему так происходит?

    Наше сознание может находиться в разных состояниях. В каждом состоянии время воспринимается особо. И самое главное – есть контраст между восприятием времени, когда мы эмоционально возбуждены (положительно либо отрицательно), сосредоточенно работаем, спим, или погружены в размышления (пребываем в раздумье).

    Хорошо известен следующий феномен. Если человек находился в трансе около часа, и после выхода его спросить, сколько прошло времени, то ответ расположен в интервале 5-10 минут. Разница в десятки раз, цифра серьезная. Теперь представьте, что при планировании вы не учли состояние сознания, в котором будете находиться. Вполне реальна следующая ситуация. Собираетесь на вечеринку, ориентируетесь пробыть там три часа. У вас отличное чувство времени, и вы решаете что без проблем почувствуете, когда пора уходить. Появляетесь на вечеринке. Она идет на редкость весело, интересно – время летит незаметно. И ваши внутренние часы подают первые признаки тревоги не то что через три, а через все шесть часов. Хорошо, если после таких провалов не запланировано никаких мероприятий, а следующий день – выходной. А если иначе? Знай вы, как искажается чувство времени – могли выделить на вечеринку больше времени изначально, либо найти способ напомнить себе и покинуть ее вовремя. К примеру, поставить таймер.

    Ситуация с переговорами. Если идут интересно и интенсивно, время никто не замечает. В результате рушатся ранее составленные планы, либо, что еще хуже, вы не успеваете решить за время переговоров важные пункты и прийти к согласию. В итоге требуется назначить дополнительную встречу, а это расход времени, изменение планов. Одним словом, потери.

    То же происходит со временем в дороге. Монотонный гул мотора, мелькание машин и светофоров, вы погружены в пространство движения, и восприятие времени меняется. Час может стать пятнадцатью минутами, либо пятнадцать минут – часом. Ведь бывает такое? Здесь очень важно прикидывать дорогу не на глазок, а замерять ее (используйте калибровку). Тогда и расход времени на дорогу будет точный, и опозданий меньше. Что не может не радовать, особенно ваших коллег и близких.

    Что в итоге

    Чувство времени есть у каждого из нас. Развито оно хорошо или слабо зависит от рода деятельности. Любой человек может легко и просто повысить точность своих внутренних часов. Требуется чуть-чуть усилий и некоторое время, как, впрочем, и в тренировке любого иного навыка. Добавьте к этому капельку здравого смысла и немного смелости в принятии решений – и вы сможете сполна порадовать себя и окружающих результатами использования внутренних часов. И последнее: в своей работе нужно учитывать искажение восприятия времени. Этим вы добавите себе шансов на успех.

    Чувство времени – очень важная часть управления собственной жизнью. Начните его развивать, приложите немного усилий – и довольно скоро получите приличный результат. Согласитесь, лучшее, что мотивирует в работе – это положительные результаты наших усилий. Тем более, если эти результаты адекватны затратам.

  2. Формула успеха за день

    Комментарии к записи Формула успеха за день отключены

    Каждый из нас хотя бы иногда думает: вот если бы удавалось делать максимум возможного каждый день!  Может быть, существует какая-то «формула успеха», которая помогла бы нам этого добиться? В ходе консультационной деятельности я вывел следующие правила, позволяющие делать рабочий день максимально эффективным.

    Представьте себе четыре эквалайзера, каждый из которых мы условно обозначим как:

    • Формализованность задачи
    • Эффективность алгоритма или технологии
    • Навык
    • Входящие

    Каждый из ползунков может находиться на шкале в любом положении, от самого нижнего до самого верхнего. Все, кроме второго, имеют плавный ход ползунка. И только второй, «алгоритмы», изменяется скачкообразно. Ниже подробно раскрыты возможности, которые открывает нам каждый из ползунков.

    22

    ФОРМАЛИЗОВАННОСТЬ ЗАДАЧИ

    Насколько детально вам известно, что и как следует сделать? Если вы беретесь за задачу, которую никогда не делали,  и нет инструкции, как ее выполнять, то для вас формализованность задачи равна нулю. Если же у вас есть подробная схема описания того, что и как делать, то формализацию можно считать близкой к 100%.

    Описание бизнес-процессов на уровне организации выливается в должностные и технологические инструкции, иначе говоря, стандарты. Конечно, это зависит от того, чем занимается компания, но общее правило таково: чем более формализована деятельность, тем быстрее движется работа. Например, в ресторанах МакДональдс стандарты существуют буквально для всего – формализация близка к 100%. В сети Ростик’с руководство также уделяет внимание разработке и внедрению стандартов, но пока что степень формализации в этих отечественных ресторанах я оцениваю в 60-65%. В результате имеем наглядное доказательство действенности первого «эквалайзера» — в МакДональдс очереди движутся в три раза быстрее, чем в Ростик’с.

    Но вернемся к нашей схеме. Чем выше вы поднимаете ползунки вверх и чем большее количество ползунков вверху, тем больше вы можете успеть перелопатить дел. Чем ниже расположены ползунки и чем большее их количество занимает нижнее положение, тем меньше шансов хоть что-то полезное выполнить за целый день работы. Получается, что от формализации задачи зависит многое, но не все. Второй ползунок – эффективность алгоритмов.

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ АЛГОРИТМОВ

    Отвечает на вопрос «КАК выполняю задачу?». Не секрет, что  можно достичь одного и того же результата разными путями. Как дорога от дома до работы. Есть несколько маршрутов. Так вот, самый короткий маршрут – это и есть самый эффективный алгоритм.

    К эффективности алгоритма относится как последовательность действий так и вспомогательный инструментарий для решения задачи. К примеру, стоит задача переименовать 100 фотографий. Указать в названии «банк федеральный» и в конце каждого файла – растущая нумерация «001», «002» и т. д. до 100. Вы можете каждый файл переименовывать вручную. В этом случае вам придется совершить более 500 действий: выбрать мышкой файл, кликнуть Rename, набрать название, сохранить и т.д. Можете немного помочь себе, использовав Shortcut буфера обмена. Количество действий возрастет до 600, время на их выполнение немного уменьшится. Наконец, вы можете воспользоваться пакетным переименованием файлов с использованием специального программного обеспечения. В этом случае алгоритм будет выглядеть так:

    1. Запускаем программу ACDSee
    2. Выделяем мышью 100 файлов
    3. На клавиатуре нажимаем F2
    4. Набираем название файла на клавиатуре «федеральный банк»
    5. На клавиатуре набираем «###»
    6. Жмем Enter
    7. Все 100 файлов переименованы. Всего за 6 действий!

    При различной комбинации действий количество алгоритмов достигает полусотни!

    Понятное дело, что только последний алгоритм из приведенных выше действительно эффективен. Он позволяет за полминуты переименовать 100 файлов. Заметим, что при решении аналогичной задачи последним алгоритмом 1000 файлов переименовываются за те же полминуты. А при использовании предыдущих  время на выполнение задачи линейно количеству фотографий для обработки.

    Важный фактор в работе – гибкость исполнителя при выборе алгоритма действий. Если нужно решить данную задачу на своем компьютере, где установлены все необходимые программы, то выбор очевиден. Если задача решается на компьютере, где нет ACDSee, то инсталлировать ее имеет смысл при большом количестве фотографий, а если их 10–50, то мы используем переименовывание «руками».

    Следующий пример эффективности технологий. Если рассмотреть в ретроспективе развитие письма, то раньше были глиняные дощечки, потом перья с папирусами, далее первые печатные станки. Позже появляется печатная машинка. Со временем она становится электрической. Наконец, появляются компьютер с принтером и первые текстовые редакторы. В России, кто помнит начало девяностых, это были Лексикон, МультиЕдит; принтеры были матричными. Сегодня стандарт работы с текстами – MS Word и лазерный принтер. Вплоть до того, что уже созданы программы распознавания голоса (к примеру, Dragon). Вы произносите слова, а в документе Word появляется текст. Это и есть эффективность технологий. Они постоянно развиваются, и следует быть в курсе, какие возможности они раскрывают, чтобы своевременно ими воспользоваться.

    НАВЫК

    Третий шкалик – навык. Точнее, степень наработки навыка. Параметр линейно растет вверх. Начинается навык с 7–9 повторений. Далее, с каждым успешным повторением, скорость работы будет выше при последующем выполнении.

    При обучении информация проходит следующие стадии автоматизации. Вначале есть некие знания, которые мы усваиваем. После отработки в практикумах эти знания переходят на уровень умений. То есть когда я не только могу рассказать и ответить на вопросы по области знаний, а умею применять полученные знания для решения практических задач. Когда мы несколько раз решили практические задачи, то умения могут сформироваться в навыки. Навыки – более высокий уровень автоматизации, и они находятся уже в подсознании. Что такое навык? Когда вы можете выполнить задание «не задумываясь», то есть быстро и легко.

    Критерий, разделяющий умения и навыки, – скорость выполнения и легкость выполнения. Если, решая задачу, вы делаете ее качественно и быстро и при этом не испытываете «головной боли», то у вас однозначно выполнение этой задачи происходит на уровне навыков.

    Вершина пирамиды – привычки. Наш максимум. Привычка – когда вы уже не осознаете, почему это делаете и как делаете. Вы просто ТАК ДЕЛАЕТЕ.

    Хорошую метафору привел один из участников тренинга. Если навык – это «могу копать, могу не копать», то привычка – «не могу не копать».

    23

    Что такое обучение? Это повышение степени автоматизации действий. Правило семи применительно к обучению гласит следующее: максимум нужно 5–9 раз повторить, чтобы  с одного уровня перейти на следующий. То есть 5–9 раз ответили на один и тот же вопрос – есть гарантия, что появились в голове знания. 5–9 раз применили полученные знания на практике – выработались умения. 5–9 раз выполнили задачу быстро – переходим на уровень НАВЫКОВ.

    Только здесь есть одно «но». Чтобы выработались навыки, следует минимум одну календарную неделю применять на практике умения хотя бы один раз в день успешно. Навыки вырабатываются минимум за календарную неделю. Иногда у «особо одаренных» людей на выработку навыков уходит 2–4 недели. Это нормально, скорость развития индивидуальна. А вот если речь заходит о привычках, то здесь требуется уже 3 календарных месяца. Приведенные данные следует учитывать при нововведениях в своей жизни и жизни компании. Решили что-то поменять – в течение 3 месяцев держите заданный курс, несмотря ни на какие сопротивления. С каждым днем они будут ослабевать и к концу срока исчезнут вовсе – знак того, что действия достигли максимума, уровня привычек.

    Понимая процесс автоматизации действий, мы можем им управлять. Главное правило: упражняйтесь и многократно повторяйте простые действия. Отрабатывайте то, что узнали, пробуйте на практике. Единственно ценные знания – которые полезны в практическом применении. Практика позволит быстрее выработать навыки – а только они действительно экономят наше время. Это относится не только к физическим действиям, таким как слепая печать, сортировка бумаг на столе, набор телефонных номеров на трубке. Это также применимо и для умственный операций, таких как принятие управленческих решений. Если руководитель принимал аналогичное решение десятки раз, то в очередной ситуации он примет решение гораздо быстрее, «на автомате». Как говорят сами боссы – «делаю выбор интуитивно». В нашей трактовке, управленческая интуиция – быстрое принятие качественный решений, на уровне подсознания.

    ВХОДЯЩИЕ

    Сколько времени вас отвлекали от выполнения запланированных дел? На схеме вверху 0% – внизу 100%. Получается, если половину рабочего дня вас отвлекали, то ползунок располагается на середине отрезка. Чем больше вас отвлекают, тем меньше времени остается на выполнение запланированной работы. В идеале этот показатель должен быть равен нулю. Тогда действительно можно полноценно сконцентрироваться на работе и успеть по максимуму выжать из рабочего дня.

    Самое важное — защитить свой рабочий день от прерывателей, «воров» времени. Для быстрого принятий мер в случае возникших форс-мажорных ситуаций хорошо бы иметь «накатанные рельсы» – типовые решения. Как известно, лучший способ избежать опасностей – это подготовиться к ним.

    Самый распространенный тип «воров» времени – телефонные звонки. Чтобы минимизировать ущерб, который они наносят вашему рабочему времени, можно разработать сценарии реагирования на разные категории звонков, а также научиться быстро их категоризировать, чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему».

    —————————————————-ВРЕЗКА————————————————

    Категории телефонных звонков и сценарии «быстрого реагирования»

    1. Личные Звонки
      1. Попросите говорить покороче
      2. Просите перезвонить в другое время
      3. Выделить время для личных звонков и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.
      4.  «Напиши все по SMS», или еще строже:«А если есть что по делу – пришли SMS»
    2. Профессиональные звонки
      1. Звонки от руководства
    1. Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом» или «Я по межгороду говорю»
    2. Упреждать, звонить перед началом задачи, требующей концентрации, и уточнять «что от меня нужно? В ближайший час я могу поработать в тишине? Без отвлечений?»
    • В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить.(Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-ответов).
      1. Звонки от коллег
    1. Взять трубку, поняв, что это задача не важная, переключить на автоответчик
    2. Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время
    • Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)
    1. Потребовать структурировано изложить суть
      1. Звонки от клиентов
    1. Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к начальству на ковер…»
    2. Структурировано выслушать, быстро отвечать. Либо: «Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»
    • Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих, и передать уполномоченному лицу

    ————————————————-КОНЕЦ ВРЕЗКИ——————————————

    Еще одна распространенная проблема, которая особенно часто встречается  в офисах open space — «внезапно пришел человек». Чтобы сократить потери времени, связанные с приемом неожиданных гостей, можно использовать несколько приемов. Например, вести разговор стоя, чтобы быстрее завершить общение. Создать график приема посетителей. Выделить «дежурного менеджера», который будет их принимать. Организовать пространство для гостей, где они не будут мешать сотрудникам – переговорные комнаты и «комнаты ожидания».

    Кроме неожиданных посетителей из «внешнего мира», в открытых офисах часто те, кто не занят, отвлекают своих соседей.  Интересное решение для этой проблемы было найдено в ульяновской компании «Дворцовый ряд», где сотрудники при самостоятельной работе выставляют на стол красный флажок. Если он выставлен, это сигнал «отвлекать нельзя!» После завершения работы флажок убирается с «сигнального места» – значит можно подходить, задавать вопросы.

    Кроме коллег, в качестве источников постоянных помех часто выступают начальники и подчиненные. Например, в крупных компаниях от работы отрывают традиционно сложившиеся внеплановые совещания и сессии «летучек на 15 минут», которые затягиваются на часы. При рваном графике продуктивность работы снижается, и выполнить запланированное практически нереально.

    —————————————————-ВРЕЗКА————————————————

    Вам назначили «Внезапное совещание». Сценарии «быстрого реагирования»:

    1. Участвовать в совещании по телефону
    2. Проводить совещание стоя. К примеру, в компании ВымпелКом имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят поскорее уйти в более комфортные условия
    3. Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге реестр совещаний, напротив каждого из которых – список решаемых вопросов
    4. Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, таймер на 10–15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели
    5. Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирует качественное и быстрое решение вопросов
    6. В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, «внезапные совещания» исчезают, и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним
    7. Ввести правило защиты от совещаний. Описать, когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»
    8. Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремится говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием
    9. Совместить встречу с коллегами с обедом.

    ————————————————-КОНЕЦ ВРЕЗКИ——————————————

    Разрывают день и внеплановые распоряжения начальства. Если они появляются регулярно, можете попробовать предложить руководителю выставить приоритеты задач, а также установить «интервал ответственности» — промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. (Например, утром сотруднику поставили список задач – вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили задачи и проверяем в пятницу, то интервал ответственности – неделя). Для убедительности можно фиксировать распоряжения начальника и показать ему это «досье» через неделю, указав, какая часть поручений была важной, но не срочной, а какая – действительно и важной, и срочной.

    Конечно, эти советы применимы в основном к адекватному начальству. С не вполне адекватным можно попробовать справиться, наняв референта, который будет распределять поручения от руководителя подчиненным. Также можно дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала. Ну и, разумеется, неплохо помнить самим, что эффективность ваших подчиненных зависит от того, могут ли они поработать спокойно, без «входящих».

     Следующая группа прерывателей – сбои техники. Чем сложнее система, тем выше вероятность, что она выйдет из строя. Именно так звучит один из базовых постулатов кибернетики. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, мы вынуждены «подружиться» с ней и быть готовыми к сбоям. Для того, чтобы успешно справляться с  мелкими и крупными технических неприятностями, можно, например, составить график контроля техники и проводить регулярный техосмотр. Так вы будете в курсе «вероятности возникновения проблем». Не помешают и заранее подготовленные инструкции по исправлению проблем. Можно поручить офис-менеджеру следить за тем, чтобы в офисе всегда были запасные картриджи для принтера и пачки бумаги. Или подстраховаться, заключив договоренность с копи-центром об аренде оборудования или приоритетной печати.

    Полезными, особенно для небольших компаний, оказываются описания инфраструктуры в радиусе офиса — где что можно купить, напечатать и т. д. Такой список можно просто повесить на стену, чтобы его можно было найти даже с неработающим компьютером.

    Часто случаются сбои почтовых системам. На этот случай не помешает иметь резерв в виде почты на одном из бесплатных серверов. А чтобы сократить время поиска писем, удобно настроить почтового клиента на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail.

    К внешним факторам срыва рабочего графика относятся в первую очередь пробки, которые сегодня регулярно возникают во многих крупных городах России. Чтобы терять меньше времени, попытайтесь оптимизировать свою деятельность во время поездок, больше используйте возможности городского транспорта, обращайтесь к курьерским компаниям и такси.

    —————————————————-ВРЕЗКА————————————————

    Пробки на дорогах. Как минимизировать потери времени?

    1. Практикуйте «параллельную» деятельность
      1. Сделать серию коротких звонков
      2. Используя фри-хендс, провести ряд длинных звонков
      3. Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т. д.
    • Прослушать аудиокниги
    1. Следите за транспортным трафиком, советуйтесь со знакомыми водителями: в какое время бывают пробки, какие есть варианты объезда. Планируйте поездки в «беспробочное» время.
    2. Встречи назначайте близко к метро.
    3. Попробуйте устраивать совещание в машине: «я вас подвезу»
    4. Чтобы избежать пробки вечером (после работы) – заведите абонемент в спортивном клубе рядом с работой и после работы идите заниматься спортом, а после занятий, когда уже пройдет час пик – домой!
    5. Используйте «смешанный» способ передвижения по городу. Например, на машине доехать до определенной станции метро (до которой можно добраться без пробок), затем пересесть на метро и ехать до пункта назначения (особенно удобно, если он находится рядом с метро)
    6. Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно личное присутствие, то можно воспользоваться курьерской службой (сегодня есть службы, предлагающие эту услугу за 118 руб. по Москве)

    ————————————————-КОНЕЦ ВРЕЗКИ——————————————

    ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

    Обратим внимание на взаимодействие всех четырех эквалайзеров. Если формализация на 0%, технологии каменного века, навыков нет и постоянно входящие звонки и отвлечения, то успеть что-либо практически нереально. Если формализация высока, технологии эффективны, навыки наработаны практически до автоматизма и никто не отвлекает — то за день вы успеете сделать очень многое. Поэтому:

    1. Формализуйте свою работу
    2. Ищите и осваивайте новые технологии
    3. Отрабатывайте навыки, переводите их в привычки
    4. Защищайте свой день от входящих, «воров времени»

    Это четыре направления, которые следует развивать. Разрабатывая каждое из этих направлений, совершенствуя их, вы сможете успевать каждый день все больше и больше выполнять дел. Как сказала одна из участниц тренинга по тайм-менеджменту: «В рамках компании я вижу это так: отдел регламентации формализует бизнес-процессы; отдел IT занимается поиском и развитием технологий; отдел HR  заботится о навыках персонала; секретари защищают сотрудников от входящих звонков. Каждый из ползунков выделенно обслуживается определенным отделом компании, позволяя расти всему персоналу одновременно». Именно так следует масштабировать инструменты персонального тайм-менеджмента на уровень компании.

  3. Какие сотрудники нужны Вашему бизнесу?

    Комментарии к записи Какие сотрудники нужны Вашему бизнесу? отключены

    «Я»

    Офис. Вечер. Разговор руководителя Анны и подчиненного Андрея.

    Анна:

    -Почему не воспользовался моим советом?

    Андрей:

    -Я предположил, что так будет удобнее!

    -Я же добился цели: билеты на руках!

    Анна:

    -Да, но ты потратил вместо 10 минут 20минут!

    -Я, я… последняя буква в алфавите…надо было меня слушать…

     

    Наверняка и в Вашей жизни была подобная ситуация, когда Вы используете свой вариант при реализации задачи, а не тот, который Вам рекомендовали? В итоге результата достигали, но за большее время или деньги, с большими усилиями или  приходилось возвращаться к предложенному изначально варианту.

    Почему так происходит? Все дело в том, что мы стремимся к новому, и пробуем разные варианты при реализации задач, думая, что они лучше: быстрее, дешевле, затратим меньше усилий и т.д. Таким образом, мы получаем опыт – пробуем разные варианты и останавливаемся на наиболее выгодном, когда: быстро, дешево, удобно. В данной ситуации мы наблюдаем аналогичную ситуацию, которую предлагаю рассмотреть с разных точек зрения.

    В русском алфавите буква «Я» последняя. Мы привыкли считать, что наиболее значимое всегда в начале, а менее – в конце. Примерно так мы как правило выполняем свои дела, сначала сделаю самое важное, а потом все остальное. Вспомните себя, когда вы только начинали изучать алфавит. Очень хорошо и быстро запоминались первые буквы: А, Б, В, Г, Д…., а последние начиная с Ц, Ч, Ш… и т.д. постоянно путались в голове. Это можно объяснить тем, что наше внимание ослабевало уже в середине, так как букв много и несмотря на то, что все важно, первые буквы все равно кажутся важнее. А действительно ли последние буквы, в частности буква «Я» и все, что с ней связано не так значимо для нашей личной и деловой жизни?

    Посмотрите пристальнее на Андрея. Во всех его ответах присутствует буква «Я». Плохо это или хорошо мы и попытаемся понять.

    Если принять позицию того, что «Я» в сложившейся ситуации — это проявление эгоизма, хвастовства, то, конечно восприятие негативное. Вспомните: «Я подумал, я решил…» Однако предлагаю обратить внимание на конечный результат и отныне закрепить этот тезис, как критерий при выполнении задачи или цели. А именно: поставлена задача, не важен процесс выполнения, важен конечный результат в установленные сроки.

    Согласитесь, что при выполнении цели нам важен результат, сроки и разумные средства достижения, а не опыт? Результат действий Андрея положительный: «Я же добился цели» — это факт, который нужно принять к сведению. Конечно, здесь есть и минус, из-за которого Анна и разозлилась на Андрея – он потерял 10 минут, хотя мог бы последовать ее совету, и этого бы не произошло.

    Получается, что в целом результат не такой, какой ожидала Анна: билеты заказаны, но с временной затратой больше на 10 минут, чем планировалось, по сути в два раза больше!

    В рамках данной ситуации потеря времени не так высока – 10 минут, а если масштабировать, то временная затрата может быть больше в десятки, сотни, тысячи раз и более. Конечно, стоит помнить, что  все зависит от цели или задачи. Получается, что в случае приобретения сотрудником опыта владелец теряет. Варианты:  время, деньги, скорость реакции, что в итоге может привести к разным последствиям: от потери клиента до разорения. Хотя обе ситуации ужасны для любого бизнеса.

    Как ни странно, но именно поэтому выживает в современном насыщенном мире в первую очередь, быстрый, тот, у кого скорость высокая, начиная со скорости мышления и заканчивая скоростью реакции,  обслуживания.

    Однако самое интересное открывается далее. Эту скорость нужно как-то наработать. В данном контексте при наработке скорости, допустим сотрудником отдела продаж, владелец компании так же теряет, так как конкуренты не спят.

    Согласно этой позиции «Я» заслуженно находится в алфавите на последнем месте.

    Рассмотрим другой вариант восприятия «Я» и всего, что с ним связано.

    Андрей принимает поставленную цель и несет ответственность за ее выполнение («Я же добился цели: билеты на руках!»)

    Он рассматривает варианты достижения цели и находит свой, который кажется ему выгоднее. Он самостоятельно пробует и получает билеты пусть и с потерей 10 минут. Заметьте, что от этапа получения до этапа достижения цели он постоянно действует от своего лица и не полагается на кого-либо еще. Он понимает, что вся ответственность лежит на нем при любом исходе.

    Получается:

    -я получил цель

    -я рассмотрел варианты достижения

    -я нашел новый вариант достижения цели

    -я попробовал

    -я в ответе за результат и последствия.

    Слишком много «Я» для такой несущественной операции — целых пять! Можете сказать Вы! Да, действительно, на первый взгляд, кажется много, и вместе с этим посмотрите на эти пять «Я», как на одно, на внутреннюю «Позицию Я».

    «Позиция Я» — мы определяем, как способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат лежит только на нем и ни ком и не чем еще.

    В итоге, согласно этому взгляду, мы видим, что позиция «Я» имеет глубокий смысл, где основа – ответ за результат при независимых внешних обстоятельствах.

    Приведу пример, который был с одной моей знакомой. Она всегда интересовалась подбором персонала и в один прекрасный момент ей выдалась такая возможность, в компании, где нужно было оперативно найти сотрудников разного уровня.

    В самом начале она сомневалась: справлюсь я или нет? Получится у меня или нет? Советовалась: как ты думаешь, что мне нужно, для того, чтобы у меня все получилось?

    Смотрела статистику и планировала свою работу.

    Она ответственно подошла к новой возможности, которая ей интересна, с позицией «Я». Знакомая понимала, что от нее зависит результат, т.к. инструменты достижения поставленных целей она видела и понимала, как ими пользоваться.

    Заметьте, как она себя вела: справлюсь я или нет? Получится у меня или нет? Что мне нужно, для того, чтобы у меня все получилось? Человек надеялся исключительно на себя, а не на случай, русский «авось», наставника, большую отдачу от рекламы и т.д.

    В итоге она уже 5 лет работает директором по персоналу в крупной российской компании, специализирующейся на информационных технологиях.

    А что нужно  Вам, чтобы преуспеть в современном бизнесе? Конечно результат и скорость!

    Андрей  получил опыт в достижении цели по средствам своего варианта, однако есть и временная потеря. Ранее, я уже упоминала, что сотрудники так или иначе должны приобретать опыт. Получается, что в случае приобретения сотрудником опыта владелец несет потери тех или иных ресурсов. Он теряет время, деньги, скорость реакции или что-то еще. Как с этим быть?

    Почему оплачивать приобретение опыта должен владелец, а не сотрудник?

    Это актуальный вопрос для большинства управляющих и владельцев.

    Предлагаю принять момент, при котором опыт приобретать сотруднику все равно нужно. И обратить детально внимание на сокращение затрат при приобретении этого самого опыта.

    Приведу очень простой пример, который имел место быть в компании, где я сейчас работаю. Администратору была поставлена цель: отправить 100 электронных именных приглашений до 18:00 текущего дня. На момент 18:00 было отправлено только половину. Конечно, такой результат нас не устроил, и мы стали анализировать, почему человек не  справился с целью.

    О великие современные технологии!  Мы засекали на секундомере сколько времени у нее уходит на то, чтобы отправить одно письмо, как она это делала до сих пор. Результат 5 минут на одно письмо. После мы дали такое же задание сотруднику, владеющими теми самыми современными технологиями! Результат 1 минута.  Как вам разница?

    Оказалось, что все складывается из деталей: владение «горячими клавишами», слепой печатью, качественное владение почтовым клиентом. Напоминаю разница в 4 раза быстрее.

    Этот пример я привела специально, чтобы вы поняли, что важно вовремя выявить потерю любого характера, пока она не выросла до вселенских масштабов.

    В ситуации с заказом билетов потеря не велика, вовремя замечена  сотрудник получил обратную связь от руководителя. Думаю, что в  следующий раз он 3 раза подумает, прежде, чем воспользоваться своим вариантом, а не рекомендованным.

    В целом, согласно данной точки зрения,  пусть наши подчиненные теряют 10 минут один раз в месяц, когда мы им даем новую задачу, а у нас при этом не будет болеть голова за результат: сделает или нет, ведь он будет в позиции «Я», а значит, сделает, независимо не от чего!

     

    «ОН, ОНИ»

    Наша жизнь такова, что люди с позицией «Я» редкость. Лично я давно наблюдаю за теми людьми, которые меня окружают и очень интересно анализировать из позицию, когда что-то с ними обсуждаю.

    К сожалению все чаще встречаются люди, которые при неудаче в достижении цели ссылаются на внешние обстоятельства: клиента не устроили сроки, цена, договор, она меня не поняла, я другое хотел сказать или не дают телефон юриста и т.д.

    Заметьте, что говорит человек: это клиента не устроило. В данном примере кто во всем виноват? Конечно клиент! Это его не устроило качество, сроки и т.д.

    Посмотрим, как бы сказал сотрудник в позиции «Я».

    -Я не смог дать ему оптимальную цену и удобные сроки.

    Почему продавцы или  менеджеры занимают такую позицию при продажах? Ответ прост. Для продавца выгодно возложить ответственность за срыв сделки на клиента, а не на себя.

    Разве каждый человек может признать так легко то, что это у него не получилось? Чаще всего нет, поэтому мы имеем дело с 70% продавцов в позиции «ОН».

    «Позиция ОН или ОНИ» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат перекладывается на кого угодно или что-угодно, кроме себя.

    Яркие примеры: продавец, у которого клиенту дорого; люди, которые считают свою жизнь плохой и винят в этом государство, садовник, который забыл уберечь от мороза цветы и д.р..

    Во всех этих случаях виноваты все окружающие: клиент, государство, мороз, но только не люди, которые не смогли продать, не смогли достойно заработать на жизнь, уберечь цветы.

    Вам нужен такой продавец, словом, работник? Начните слушать своих сотрудников  и скоро поймете почему в компании не получается поднять продажи, сервис, производство до устраивающего Вас уровня. Что делать с такими сотрудниками вы узнаете ниже.

    Самое интересное, что позиция «ОН, ОНИ» может быть двух разновидностей, когда ее можно изменить и когда уже ничего не изменить.

    При «Неизменимой  позиции ОН» человек всецело отказывается брать на себя ответственность и постепенно переходить в позицию «Я». Любые доводы и выгоды здесь не работают, т.к. слишком опасно, ответственность большая, лишняя головная боль и еще 379 причин! Вспомните о своей команде, если таких нет, то Вам крупно повезло, если есть, то Вам решать хотите Вы заработать свой 100 миллион или нет!

    Однако не все так плохо, как Вам могло показаться! Сотрудников с неизменяемой позицией «Он», может быть действительно большинство, однако 90% из них просто не знают о существовании и пользе позиции «Я», то есть их позиция «ОН» ИЗМЕНЯЕМАЯ!

    Таким людям нужна помощь! Помогите им понять в какой позиции они сейчас. Далее, какую позицию можно занять, при этом какие выгоды они получат.

    Большая часть начинает изменяться с позиции «ОН» изменяемой на позицию «Я», т.к. это вменяемые люди, увидевшие для себя новые перспективы и горизонты это порядка 90%.

    Ваша помощь потребуется и далее, т.к. нужна постоянная работа – тренировка. Важно помочь выйти из позиции «ОН» и  научить говорить, а позже мыслить в позиции «Я» глобально.

    В среднем при интенсивной работе у Вас, как наставника и вашего ученика,  может уйти от одного до трех месяцев на переход. Главное терпение и труд, благодаря которым Вы максимум через 3 месяца получаете сотрудника, поручая задачу, которому Вы более не думаете о результате – Вы знаете, что все будет сделано в срок и качественно!

    Надеюсь, что статься поможет Вам в личной и профессиональной жизни понять, что за люди Вас окружают и каковы Ваши перспективы в данном круге.

    Напоминаю, что есть две основные позиции: «Я» и «ОН.

    Позиция «Я» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат лежит только на нем и ни ком и не чем еще. Вспоминаем пример с продавцом: «…я не смог дать клиенту оптимальную цену и сроки».

    Позиция «ОН» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат перекладывается на кого угодно или что-угодно, кроме себя. Вспоминаем пример с государством: «… в том, что я плохо живу виновато государство».

    Ко всему позиция «ОН» бывает 2-х разновидностей: изменяемая и неизменяемая. Неизменяемой позицией можно считать людей, которые после прочтения этой статьи по-прежнему будут винить в неудачах всех кроме себя. Те же, кто после прочтения поймет, каким образом данная позиция восприятия может быть полезной ему, скоро добьются успеха во многих своих начинаниях.

    От себя добавлю, что желаю работать в команде, где люди занимают позицию «Я», а если в ней есть занимающие позицию «ОН», то помогите им быстрее перейти в позицию «Я», ведь они пока еще не знают выгод, которые уже знаете Вы. Удачи!

  4. Как не разорваться на работе

    Комментарии к записи Как не разорваться на работе отключены

    Я за вас свою работу делать не буду!
    Армейский фольклор

    Итак, вы – руководитель. Возможно сочетание руководства с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением – это уже не столь важно.  Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет.

    Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже?

    Верно, такой гарантии нет. И даже поведаем по секрету: есть гарантия обратного эффекта. Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере – первое время. И вам, вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах.

    Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты, новое рабочее место и новые условия. Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой – немалое.

    Но и это – не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено «то, что доктор прописал» — не панацея, и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но ещё как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы…

     

    Станьте магом!

    «И следить лично!
    Без этих ваших фокусов с раздваиваниями и растраиваниями.
    Без этих ваших дубелей.»
    Аркадий и Борис Стругацкие,
    «Понедельник начинается в субботу»

    В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего дубля, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай…

    В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей. И даже посылать их в командировки вместо себя, или, там, на Учёный совет. Короче – доверять им работу уже весьма непростую и ответственную.

    Ну что же, скажете вы – это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Откуда дубля взять? Да ещё такого, чтобы действительно можно было на него переложить солидный кусок работы, и не опасаться, что он её провалит.

    Верно – не маги, но это и не нужно.

    Станьте магом сами. Это просто – есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь – это ваше личное дело, но что время появится – это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое?

    Всего два слова:

     

    Делегирование полномочий

    Секретарша выбирала приблизительно подходящий
    по содержанию штемпель и клеймила им бумаги.
    Больше всего она налегала на осторожную резинку:
    «Тише едешь – дальше будешь!»,
    памятуя, что это была любимейшая резолюция начальника.
    Работа шла без задержки. Резина отлично заменила человека.
    Резиновый Полыхаев нисколько не уступал Полыхаеву живому.
    И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

    Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество его достаточно, чтобы вздохнуть спокойно и разогнуться.

    «Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована».

    Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить?

    Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач. Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых «перепорученных» задач!

    Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного «Геркулеса», но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

     

    Плюсы и минусы

    Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

    1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.

    Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

    1. Поручения — способ обучения людей.

    Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

    1. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

    Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

    1. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

    Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой.

    Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?

    С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

    А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.

    Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

    Положительные эффекты Отрицательные вероятности
    Снятие части нагрузки Возможен ущерб качеству
    Больше возможности для успеха рабочей группы Работа может быть не выполнена
    Развитие новых навыков у подчиненных Требуются более развитые связи с подчиненными
    Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций «Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению
    Повышение эффективности групповой работы Усложняется процесс принятия решений
    Творческий подход к работе Уменьшается количество стимулов

    Когда именно делегировать полномочия?

    «– Где же выход из этого исхода? – взволновался Бомзе.
    — Мне срочно нужна резолюция Полыхаева. Я не могу без резолюции»
    И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

    В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

    1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

    Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

    1. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

    Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

    1. Рутинные мероприятия.

    Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

    1. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

    Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

    Ничего не забыли?

    Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций?

    И так далее, по списку.

    Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

    1. Требования к результатам и возможности исполнителя

    Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

    1. Ваши отношения с подчиненными.

    Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

    Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

    Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

    1. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?

    С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами триумфатора? Или мы уже не хотим ничего передавать?

    Хотим, конечно. Или мы боимся, что наш сотрудник выполнит поручение лучше, нежели до этого выполняли мы сами? Так это же прекрасно – всем бы так, ей-богу!

    Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Положим, вы знаете, что у него трудности в семье, он никак не может получить постоянную прописку, ему нужна поддержка. Стоит ли в этом случае повышать ему нагрузку, или лучше поискать другую кандидатуру? А если других нет?

    Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Поговорите с ним по душам, дайте ему возможность высказаться, поинтересуйтесь домашними делами. В общем, постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач – и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно.

    Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. И даже тем, кто может испугаться поначалу. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить.

    1. Загруженность рабочего времени.

    Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Скорее всего – нет. Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи. То бишь – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на два. Или даже на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

     Что следует оставить себе?

    Это была дивная резиновая мысль, которую Полыхаев мог приспособить к любому случаю жизни.
    Помимо того, что она давала возможность немедленно откликаться на события,
    она также освобождала его от необходимости каждый раз мучительно думать.
    Штамп был построен так удобно, что достаточно было лишь заполнить оставленный в нем промежуток,
    чтобы получилась злободневная резолюция
    И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

    Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.

    1. Генеральное планирование

    Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: «У меня так: одна голова – хорошо, а две – хуже!»? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

    1. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

    Вообще кадровые вопросы – прерогатива руководителя. И в этой области подчинённые могут иметь только право совещательного голоса. Ибо приём на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделённый таким правом по КЗоТу. И это, заметим – верно.

    Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.

     Clip2net_171010135300

    1. Контроль за работой команды

    Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас – вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

    1. Система стимулирования членов команды

    Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!

    1. Конфиденциальные вопросы

    А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?

    Как надо передавать?

    Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект? Ведь просто вызвать подчинённого и сказать: «С этого дня вы занимаетесь вот этим и этим, и обладаете по данным вопросам всеми необходимыми правами для приятия решений» означает, что вы ставите его в безвыходное положение. А может, у него есть своё, вполне конструктивное мнение касательно объёма работ? А возможно, что ему именно этой соломинки не хватало, чтобы сломать себе спину?

    Нет, спешить не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:

    — тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;

    — столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец – получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;

    — определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;

    — выработайте уместный способ контроля – когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат, и не распространяйте его на все рабочее время.

    Разумеется, это только начало – по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе – и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени.

    Ну, а о ценности этого времени мы уже неоднократно говорили.

    Да вы и сами это прекрасно понимаете, так ведь?

    Несколько кратких рекомендаций по делегированию

    Передавайте полномочия только тому, кто для этого наиболее подходит.

    Подготовьте вашего подчиненного к передаче полномочий, не обваливайте на него эту ответственность сразу и в приказном порядке.

    Прежде, чем передавать функции, продумайте, что именно вы хотите передать, в каком объёме и на какие сроки, а главное – с какой целью.

    Составьте подробный список передаваемых полномочий и соответствующие инструкции по их выполнению.

    Обсудите список с вашим кандидатом. Не считайте, что подчиненный понял вас, пока он не повторит вам ключевые моменты задания. Лучше всего, если вы предложите ему выработать совместное «коммюнике», которое вручите ему под роспись.

    Контролируйте ход выполнения задания, но не обижая при этом подчиненного излишними придирками и чересчур жёсткими требованиями.

    Остерегайтесь «обратного делегирования», пресекайте попытки подчиненного «вернуть» вам часть работы, а то и всю; если он регулярно приходит за советом – не скупитесь, но не нужно превращать эти советы в приказы, а сами совещания – в традицию. Подчинённый должен осознавать, что отныне он – самостоятельная единица, и ему принимать решения и отвечать за их исполнение перед вами.

    Положительные и отрицательные качества руководителя, сказывающиеся на качестве делегирования полномочий

    Слабое умение руководить Высокие навыки руководства
    Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных Обязательно учитывает психологические ос­новы поведения подчи­ненных
    Избегает действий, связан­ных с наказанием Если это требуется, наво­дит дисциплину
    Следует устаревшему сти­лю руководства

     

    Приспосабливает стиль ру­ководства к переменам в обществе
    Имеет слабое представление о механизмах исполнения руководящей роли Понимает, что и как воздейству­ет на выполнение им сво­ей роли
    Считает излишними нормальные отношения с подчиненными Развивает добрые отноше­ния с окружающими
    Не стремится к ясности Отдает четкие указания
    Оставляет работу подчи­ненных на самотек Регулярно анализирует ра­боту подчиненных
    Терпит посредственность Поощряет наилучшие при­меры
    Недостаточно системно подходит к анализу ра­боты Системно подходит к ана­лизу работы
    Мало делегирует полномо­чия Квалифицированно пере­дает полномочия
    Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчи­ненных При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи подчиненных
    Часто не справляется с трудными людьми Устанавливает приемле­мые отношения с труд­ными людьми
    Не защищает собственную группу Защищает свою группу, ес­ли возникает угроза
    Терпит плохой вклад в ра­боту Ищет способы максимиза­ции вклада в работу со­трудников
    Не способен установить критерий успеха Устанавливает критерии успеха

     

     

     

     

  5. Цена делового совершенства

    Комментарии к записи Цена делового совершенства отключены

    Знаете ли вы, сколько стоит час вашей работы или час работы ваших сотрудников, и окупаете ли вы себя как руководитель? Или сколько времени уходит впустую по абсолютно разным причинам и к каким финансовым затратам это приводит? На эти вопросы можно ответить без труда, если знать форму вычисления.

    По моему мнению, любой руководитель не просто должен окупать себя, но должен работать так, чтобы средства, затраченные на него в виде заработной платы и всевозможных премий, вернулись в десятикратном размере. Для рядового сотрудника эта планка стоит значительно ниже – в 5 раз.

    Как рассчитывается эта сумма? Если общий годовой доход сотрудника, плюс амортизация его рабочего места, разделить на общее количество рабочих часов за год, то и получится стоимость этого работника в час. А вычислив эту величину уже можно говорить о том, окупает себя данный сотрудник, или целый отдел, или нет. Например, если отдел продаж потребляет больше 25% доходов, значит, он недостаточно эффективно работает. Если же сотрудник приносит компании ровно столько же, во сколько он ей обходится, а то и больше, значит, он наносит организации прямой или косвенный ущерб, и стоит задуматься об его замене. Исключение составляют те работники, которые являются меньшим из всех возможных зол, и заменив которых работодатель только увеличит свои убытки.

    Довольно интересной темой является и так называемая цена вопроса. Оказывается, многие начальники, занимаясь мелкими проблемами, также не ценят ни свое время, ни свои финансы. Это наглядно можно показать на конкретном примере. Допустим, рабочий час руководителя стоит 12 у.е., а его секретаря – только 3. И вот возникает необходимость составления какого-либо документа, что займет, условно говоря, 3 часа. Если начальник непосредственно сам займется этим, то документ обойдется в 12*3=36 у.е. Если поручить составление секретарю, то эта бумага будет стоить 3*3=9 у.е., и если учесть, что у начальника тоже будет истрачен час времени на постановку вопроса и контроль, все равно это составит 9+12=21 у.е., т.е. значительно дешевле. Но если секретарь и через 3 часа так и не смог решить данный вопрос самостоятельно, и в итоге начальник был вынужден составлять документ собственноручно, то оценка последнего явно превысит все допустимые границы и составит уже 3*3+12*(3+1)=57 у.е. Но почему-то перевод какой-либо работы в рубли не так популярен, как следовало бы. Аналогичная ситуация возникает, когда, например, менеджер по продажам, оплачиваемый в два-три раза выше, чем секретарь, по каким-либо причинам вынужден несколько часов подменять последнего на телефоне, оставив свои дела, цена которых также выше. И компания опять же несет убытки, даже не подозревая о них. Кстати, зачастую бывает ситуация, что намного дешевле делать что-либо «на стороне», т.е. в другом отделе или в другой организации (аутсорсинг). В этом случае настоятельно рекомендуется воспользоваться подобным «делегированием наружу», ощутимо уменьшая этим свои затраты.

    Сэкономить время, как свое, так и своих сотрудников, можно многими способами. Например, сократив длительность различного рода совещаний и планерок, если их длительность превышает разумные границы. Установлено, например, что вышестоящие руководители не должны занимать более 5% рабочего времени у топ-менеджеров, 10% времени менеджеров среднего звена, и 15% — линейных менеджеров. Если эти пределы превышены, значит, часть времени как руководителя, так и сотрудников, уходит в никуда. Если же они меньше 5% — стоит задуматься о недостатке контроля в данной организации. Но если уменьшение времени никак не сказалось на результатах деятельности компании, и она по-прежнему идет в гору – честь и хвала тому руководителю, который смог добиться такого отлаженного процесса.

    Четкая постановка задач также позволит снизить риск сорванных сроков. Одним из наиважнейших пунктов, кроме вопросов что, как именно и зачем делать, является назначение точной даты исполнения задания. Потому что, как показывает опыт, срок «через пять дней» может свободно передвигаться по временной шкале в соответствии с желаниями исполнителя.

    Например, далеко не каждый знает, как именно надо ставить задачи каждому из своих сотрудников, кому надо объяснять все до мелочей, а кому достаточно указать только цель работы, чтобы добиться наилучшего результата. Есть целая система дополнительной классификации людей, благодаря которой можно без труда найти персональный подход даже при недостатке времени, точнее, особенно при его недостатке. Одним словом – нет предела вашему деловому совершенству. Удачи вам и легко руки в наработке качественных привычек!

  6. Экспертное мнение на тему: «Социальные сети, как расхитители рабочего времени»

    Комментарии к записи Экспертное мнение на тему: «Социальные сети, как расхитители рабочего времени» отключены

    Разговор коллег:

    Андрей: привет, как дела?

    Алла: привет, спасибо, отлично!

    Андрей: вижу у тебя отличное настроение, прямо заряжаешь энергией!

    Алла: да, спасибо, вчера нашла новую интересную группу на ресурсе ххххх

    Андрей: да? И как? Что там такого интересного?

    Алла: там столько всего! Особенно меня порадовали фильмы, клипы, заметки людей и все это про 90-е года! Помнишь, что тогда было модно и какой эффект имело?

     

    Как Вы уже поняли данный диалог об одной из социальных сетей, которые имеют сейчас большую актуальность среди населения в возрасте от 15 до 45 лет. Обратите внимание на то какой большой возрастной охват и количество пользователей! Самое интересное то, что и 15-ти летние и 45-ти летние люди путешествуют по сетям, как привороженные!

    Как люди попадают в социальные сети? Что они там ищут? К чему это приведет? Хорошо это или плохо мы постараемся разобраться вместе с Вами.

    Почему человек любой возрастной категории попадает в социальную сеть? Один из ответов – это модно! Действительно, еще год назад социальные сети не были так известны и интересны людям, как сегодня. Можно долго исследовать, почему произошел такой бум активности, однако наше мнение основано на «сарафанном радио», т.к. именно из этого источника узнали все наши знакомые и мы в том числе. Как ни странно, «сарафанное радио» — это самый достоверный источник, которому верят 99% населения.

    Давно известно, что есть товары и услуги, которые продаются исключительно на основе этого ресурса рекламы. Более того, таким образом, основываются сетевые компании. Итак, мы верим знакомым и следуем моде!

    Как известно, мода – это мощнейший инструмент влияния на общество и его мнение. Если это модно, то в первую очередь интересно, а потом уже мы принимаем решение — двигаться в ногу с новыми тенденциями или нет. На мой взгляд, сразу присоединяются те люди, которые воспринимают мир через чувства, так называемые чувствующие. Это замечательный тип личности, который реагирует на все позитивное, новое, яркое, иными словами те факторы, которые вызывают у них положительные чувства.

    Вы поняли, что в противовес чувствующим есть другая разновидность личности. Все верно – это думающие. Эта разновидность личности сначала должна подумать, проанализировать, увидеть логику, понять выгоды, взвесить. Это так же замечательный тип личности, просто они аналитики и с этой точки восприятия подходят ко всему окружающему.

    В итоге получается интересная ситуация: люди, которые относятся к типу личности – думающее  менее подвержены веяниям моды, а те, кто относится к типу личности -чувствующие более подвержены новым тенденциям – моде на что-либо!

    Это была первая причина, почему людям интересны социальные сети. Второй причиной можно смело назвать самый обычный человеческий интерес! Он основан на том, что 9 моих друзей из 10 сказали ресурс интересный. Если он интересен им, то и я хочу посмотреть, возможно, будет интересно и мне. Чаще всего этот мотив и привлекает людей в ту или иную социальную сеть.

    Причин может быть много, у каждого они могут быть разные или одинаковые, однако я рассмотрю три основных. Первые две вы уже успели прочитать выше, а вот третья заслуживает особого внимания на мой взгляд. Почему?  Думаю, это самый мощный инструмент мотивировать человека войти в любую сеть.

    Обычно звучит это так:

    -Как? Ты еще не зарегистрировался в хххх? Тебя там нет?

    Если нет, то разговор продолжается совершенно в другом русле. Человека уже не воспринимают, как «своего». Ему намекают или дают понять открыто о том, что он не такой как все! А что нам прививали в детстве? Не выделяться! Быть такими, как все! Именно поэтому, воздействуя на наше подсознание, этот инструмент работает эффективно! Согласно, что есть индивиды, для которых это не аргумент, вместе с этим напоминаю, что речь идет об основной массе людей.

    Не быть белой вороной! Это тот самый третий способ, как мотивировать человека попасть в любую социальную сеть. Конечно, речь идет о меньшем проценте населения, чем 100%, однако большинство из нас признают, что делали в жизни что-то только ради того, чтобы не быть той самой белой вороной.

    Итак, мы получаем ответы на первый вопрос: «Как люди попадают в социальные сети?» У нас есть 3-ри варианта ответа: не хочу быть белой вороной, модно, интересно.

    А Вы зарегистрированы в какой-либо сети? Вспомните, как вы туда попали!

    После попадания в сеть мы что-то там начинаем искать. Что же или кто это?

    Люди? Да, люди: знакомые, друзья, одноклассники, одногруппники, соседи, коллеги по работе и др.

    А может это ощущения? Да, и ощущения: чего-то нового, нестандартного, интересного, того, о чем ранее не мог и подумать, а тем более увидеть.

    Возможно ли, что это будут воспоминания? Да, да, да! Именно к воспоминаниям многие относимся очень трепетно. Мы стараемся их сохранить, помним лучшее, можем переживать за что-то нерешенное в прошлом или ищем возможность исправить ошибку.

    Получая новую информацию о своем прошлом, мы испытываем что-то светлое, даже, если были негативные моменты! К примеру, да это Вася Петров! Как он изменился!!! А был всегда таким смешным, хулиганом…помню, даже отобрал у меня фирменный ластик! А ведь тогда этот ластик был так дорог, и это была маленькая трагедия.

    Воспоминания вызывают эмоции. Однако и эмоции тоже могут быть разные. Допустим, кто-то ищет позитивные картинки, фотографии, ролики или что-то еще просто для того, чтобы поднять настроение. Возможно, кто-то переживает внутреннюю драму и ему интересны исключительно подобные эмоции. Вариантов много, важно, что люди ищут эмоции, они им нужны сейчас и они их находят!

    Один мой знакомый изучает различные игры и конечно наблюдает за тем, какие развлечения представлены на разных в разных сетях. У него даже есть своя классификация развлечений! Думаю таких людей единицы. Большинство пользователей руководствуются совершенно другими целями. Кому-то интересно отслеживать тактику, кому-то искать разные предметы, а кому-то быстро реагировать на события. Таким образом, мы видим, что большинство играют ради развлечения.

    В итоге размышлений о вопросе «Что они там ищут?» мы можем определить лишь те или иные интересы, которые движут человеком. Как правило, это люди, ощущения, воспоминания, эмоции, развлечения. И здесь полное творчество, так как каждый человек это уникальный индивид и потребности его уникальны. Мы можем лишь только понять к какой группе в целом их можно отнести и как классифицировать.

    Люди удовлетворяют потребности  в общении, получении новых ощущений, воспоминаний или ярких эмоций, а возможно, желания развлечься. Как говорится в народе: «главное, чтобы на пользу».

    А вот на пользу ли? К чему это приведет? Эти вопросы беспокоят многих социологов, психологов, родителей и руководителей. Я уверена, что есть еще заинтересованные группы, однако предлагаю обратить внимание на группу «Руководители».

    Почему современного руководителя интересует, к чему может привести активное пользование той или иной социальной сетью? Вспомните самое начало статьи. Это разговор коллег! Очень хорошо, если он происходит во время обеда или восстановления сил для продолжения активной работы по реализации ежедневных задач. Конечно это идеальный вариант, однако чаще мы можем наблюдать историю, когда данный диалог развивается на рабочем месте в рабочий период времени, продолжается за обедом, и возвращаются к нему снова при выполнении рабочих задач. Я могла бы согласиться с тем, что это совершенно нормально, если бы рабочие задачи выполнялись и не уходили на 2-й, а то и 3-й план.

    Получается, что современного руководителя, совершенно заслуженно, интересует вопрос, к чему приводит активное пользование его подчиненного той или иной социальной сетью.

    Как вы уже успели понять, переживаемыми впечатлениями нужно обязательно поделиться с коллегами. Когда это делать? Это же впечатления! Мы можем их долго сдерживать или делиться по расписанию в строго отведенное время? Конечно, нет! Поэтому делимся сейчас же, как только пришло в голову или вспомнили.

    Последствия желания поделиться: коллега сбит с хода мысли, получил новую мысль, должен ее прожить, порадоваться за того, кто ее подкинул, и подумать о себе – надо мне тоже зайти посмотреть. В среднем на данные процессы будет затрачено около 10-15-ти минут.

    Представляете, если сотрудник вспомнил очередную деталь и хочет ей поделиться с коллегой? Потом он еще что-то вспомнил, поделился, а второй в этот момент внимательно слушает, ведь это может быть полезно лично для него! Процесс повторяется, и руководитель теряет еще 10-15-ть минут работы своих сотрудников. Очень хорошо, если воспоминаний больше не будет, однако, если сотрудник активный пользователь  нескольких сетей, то Вы понимаете, что разговор может быть более содержательным и долгим.

    Представьте, что Ваши сотрудники возвращаются к теме актуальности той или иной сети каждые 2 часа хотя бы на 10 минут, получается, что  вы оплачиваете воздух в размере 1 час 20 минут каждому из них в день! Ощущение мало приятное, если еще и вспомнить, что рабочих дней в месяце 20-22.

    Кто главный «вор времени»? Кто ворует ваши деньги? Если вы ожидает, что я скажу: воруют деньги «социальные сети», то вы ошибаетесь.

    Ваши деньги воруют сотрудники, а социальные сети воруют их время, которое вы ежемесячно оплачиваете. Помните, что сотрудник может это предотвратить!

    Современные социальные сети действительно являются ворами времени, т.к. многие люди привыкают к ним и им сложно представить свой день без нее (сети). К ворам времени можно отнести многие факторы, которые сотрудники должны уметь отсеивать. Яркий пример одного из таких воров времени – человек, продающих билеты в театр, косметику, книги. Наверняка, видели таких продавцов, возможно, что-то у них покупали.

    А что в это время вы могли бы сделать, чтобы приблизиться к выполнению цели дня? Месяца?  Года? Можно долго обсуждать что, важно то, что в любом случае что-то бы вы сделали!

    Что делать? Запретить сотрудникам обсуждение личных вопросов во время работы или постоянно за ними следить? Поверьте это крайняя мера, да и ваш сотрудник умен! Ведь, недаром, он работает под вашим началом!? Люди всегда находят обходные пути и делают то, что им нравится.

    Рекомендую обратить внимание на их результаты работы. Если они вас, как руководителя устраивают, то пусть себе обсуждают новинки в этих самых сетях. А вот, если их результаты ниже ожидаемых, то рекомендую задуматься более глобально.  Я, имею в виду, воров времени в целом. Если ситуация знакома, то после прочтения статьи рекомендую составить список воров времени, а после обратиться к наработкам ведущих экспертов России по тайм-менеджменту, которые рекомендуют технологии, решающие  этот вопрос.

    Когда меня заинтересовал этот вопрос, то я насчитала возможных воров времени наших сотрудников около 60-ти.  После посетила мысль: как? Как оградить сотрудников от всех 60-ти? После размышлений я поняла, что дело в том, как я с ними работаю, как я руководитель, реагирую на воров времени. Если я их сразу же отсеиваю, то и своим сотрудникам подаю пример, что нужно делать с вором времени, когда он появляется.

    Итак, после того, как вы определите типовых воров времени в вашей компании, начните их сразу же отсеивать. Скоро увидите, как  ваши сотрудники начнут делать тоже самое. Так один мой знакомый, владелец компании, бросил курить. После бросили еще несколько сотрудников и остались самые стойкие. В итоге, когда эти двое стойких собирались курить, то на них смотрели, как на тех самых «белых ворон»! Сейчас курит только один из них, второй усиленно бросает. Задумайтесь о вашем примере для подчиненных, даже, если считаете себя безупречным.

    Ваши сотрудники умные и адекватные люди, просто пока они еще не знают,  кто ворует у них время и как с этим бороться. Они всегда нуждаются в нашей помощи и сейчас тот самый момент!

    Для того, чтобы вы смогли понять каким образом помочь им уже сейчас, я хочу напомнить о том, как люди попадают в социальные сети, что они там ищут, к чему это приводит и с чего начать помощь.

    Большинство людей в социальные сети приводит интерес, желание следовать модным тенденциям или боязнь стать белой вороной. Освоившись в сети, человек ищет возможность общения, новые ощущения, возможность что-то вспомнить, получить новые яркие эмоции или просто развлечься.

    Все это становится составляющим его ежедневного уклада, который в разных проявлениях накладывает отпечаток на его профессиональную деятельность. Отлично, если от этого не страдают результаты. Однако чаще страдают, т.к. обсуждения или мысли отвлекают не только его, но и часто коллег.

    Современного руководителя, совершенно заслуженно, интересует вопрос, к чему приводит активное пользование его подчиненными той или иной социальной сетью, так как они воруют время их подчиненных, а подчиненные, воруя время компании,  расхищают ее капитал. Лекарство есть!

    Самый лучший «отвар» — это понять, какие факторы воруют время у ваших сотрудников и обозначить их, то есть написать. После начните сами отсеивать и показывать тем самым пример сотрудникам. Постепенно это войдет в норму и любая социальная сеть или случайно зашедший продавец билетов в театр для вас и ваших сотрудников будет всего лишь вором времени, который будет быстро отсеян, ведь сейчас важны другие задачи и стремимся мы к высоким целям! Желаю удачи!

  7. Как проверяется мастерство оратора?

    Комментарии к записи Как проверяется мастерство оратора? отключены

    Знаете, чем проверяется прочность дома? Правильно. Землетрясением. Какая бы ни была внешне устойчивой фанерная коробка, во время землетрясения она является большим карточным домиком. Это тот случай, когда внешность обманчива и доверять лакированной картинке нельзя. Также проверяется и любое мастерство человека – дополнительной нагрузкой. Жизнь постоянно нас испытывает на прочность, на профессионализм, на психологическую устойчивость. И благодаря испытаниям наше окружение узнает, чего мы стоим на самом деле, а мы сами закаляемся и становимся сильнее.

    Спикера, преподавателя, переговорщика, продажника тоже проверяет дополнительная нагрузка. В тепличных-то условиях у всех получится, а вот ты покажи класс, когда все против тебя! Бывает напротив вас находится сложная публика, отсутствует мотивация слушателей, конкуренты хотят посадить в лужу, в зале остряки, негативщики, шум за стеной, недостаток времени, усталость, болезнь и все, что угодно. Легче всего в этом случае сказать – ну, если бы мне другую публику, я бы тогда развернулся… Но хороший оратор, сильный человек всегда берет ответственность на себя. В том числе тем, что заранее готовит себя к подобным испытаниям.

    Легендарный диктор Левитан постоянно тренировался с дополнительной нагрузкой, чтобы ни в коем случае не ошибиться в прямом эфире. Он сам придумывал себе для этого специальные упражнения. Например, читал свой текст, а в это время коллеги его отвлекали, кричали, толкали в плечо, махали перед лицом руками. Более того, он тренировался на перевернутом тексте и добивался того, чтобы это никак не отражалось на качестве и темпе исполнения, не было ошибок и неточностей. В результате в самых сложных ситуациях, с новым или сложным текстом, в любое время суток, смертельно усталый, Левитан всегда работал на высочайшем уровне.

    Проверьте свою концентрацию внимания на упражнении диктора Левитана. Возьмите любой газетный или журнальный текст, переверните его и читайте, как диктор центрального телевидения читает новости. Ровным темпом, четкой дикцией, даже, если справитесь, поднимая время от времени глаза на камеру. Если у вас получилось продержаться ровно, без ошибки, без запинаний и провалов более 2 минут, значит, уровень концентрации позволяет претендовать на ответственную должность.

    Для тех, кто заинтересован в развитии своих ораторских качеств до уровня мастерства, рекомендуем наш тренинг «БОЕВАЯ РИТОРИКА: СЛОВО КАК ОРУЖИЕ». Это интенсивная тренировка своего мышления и речи под нагрузкой сложной аудитории и непростых ораторских задач. В результате вы научитесь справляться с трудной публикой, держать удар и освоите оружие убеждения.

    Успехов!

  8. Как устоять против агрессии

    Комментарии к записи Как устоять против агрессии отключены

    Противостояние агрессии – одна из самых сложных тем для людей «тонкой» душевной организации: людей ранимых, интеллигентных, чувствительных. Это является слабым местом для любого человека, не привыкшего к грубому обращению. Однако этим внутренняя сила человека и проверяется – насколько ты готов держать удар и можешь ли не сломаться под давлением агрессора? А такое давление происходит в ситуациях, когда мы сталкиваемся с резкостью в свой адрес, неуважением, обвинением, с хамством или даже прямым «наездом».

    Это может быть и в компании с несдержанным товарищем, и на работе с гневливым начальником, и на дороге с раздраженным водителем в соседней машине. В любой ситуации встречи с «хамом обыкновенным», весьма распространенным в нашей жизни, могут нанести душевную травму. На языке психологии все это называется «конфликтогенами», т. е. действиями в общении, провоцирующими конфликт:

    Почему до сих пор нет отчета?!

    — Куда прешь, дебил!

    — Где ты права купил, козел?!

    — Да ты кто такой?!

    — Ты мне ответишь…!

    Это все грубые, очевидные, агрессивные конфликтогены в явной форме, в стиле «Ну и рожа у тебя, Шарапов!». Но бывают конфликтогены более тонкие, неявные, но при этом наносящие человеку не менее ощутимые душевные уколы. В каждом таком конфликтогене всегда есть доля агрессии, но — в завуалированной, скрытой форме легкого осуждения, ироничного обвинения, презрительного оценивания, остроумного стеба или даже юмора:

    Есть люди более компетентные, чем ты…

    — Вы меня разочаровываете…

    — К сожалению, ты не справился с заданием…

    — На твоем месте стоило бы подучиться…

    — Бывают же бездарные сотрудники…

    — Это выбор глуповатого человека…

    — Ну что же ты, дурилка картонная…

    Любой агрессор – это манипулятор, рассчитывающий создать человеку внутреннее психологическое напряжение, страх, опасение, дискомфорт, и в результате заставить его, образно говоря, сдаться, отступить назад, а за счет этого — получить некоторую выгоду. Выгода в этом случае бывает двух видов – материальная или психологическая.

    Материальная выгода – когда агрессор рассчитывает заставить другого человека уступить свои материальные интересы, получить за его счет финансовую выгоду, карьерное или любое другое конвертируемое в деньги преимущество.

    Психологическая выгода – когда агрессор рассчитывает самоутвердиться за счет другого, поднять свой авторитет, получить психологическое преимущество, подавить оппонента, заставить человека «прогнуться» под себя, принять свою власть.

    Так как же грамотно реагировать на агрессивные выпады в свой адрес?

    Мы подробно изучаем и тренируем защиту от агрессии на тренинге «Победители: психология влияния и харизмы» и, если коротко, то умение держать удар сводиться к 2 основным категориям:

    • Внутренняя защита. Это умение защитить свой внутренний психологический комфорт, справиться с душевным дискомфортом, восстановить равновесие своей психики, удержать уверенность в себе.
    • Внешняя защита. Это методы в поведении, позволяющие не потерять свой «психологический вес», по-другому говоря, авторитет. Умение сохранить свое достоинство, свой ранг, значимость в глазах других людей.

    Поделюсь одним из приемов внутренней психологической защиты под названием «Рационализация». Суть приема в том, чтобы направить свое внимание на содержательную сторону потока сознания оппонента. Необходимо в этом диалоге полностью сконцентрироваться на сухой, логической стороне дела, не на форме, а на содержании.  Вы размышляете, мысленно анализируя поведение оппонента, например, гневающегося начальника, задаете себе вопросы на понимание такого рода:

    Каково его позитивное намерение?

    — Почему он это мне говорит?

    — Чего именно он хочет добиться?

    — Как правильно будет реагировать на его слова?

    — Почему он так нервничает?

    — Что могло бы его успокоить?

    — Что именно он имеет ввиду под словами «баран, урод, козел»?

    — Действительно ли он считает меня этим животным или это фигура речи?

    — Какой смысл он вкладывает в слова «дебил, дурак, идиот»?

    — Так отрицательно относится ко мне или хочет меня напугать?

    Если всерьез задумываться над этими вопросами, импульсивные негативные эмоции сглаживаются, делаются гораздо меньше. Образно говоря, вы нагружаете чашу весов логики, и чаша весов под названием «эмоции» выравнивается, ибо в человеческой психике обе чаши одинаково нагружены быть не могут. Что-то одно должно доминировать. В результате эмоции отходят на второй план, агрессия оппонента меньше вас задевает, и вы более спокойно можете принять именно рациональное решение.

    Если тема психологической защиты и отстаивания своих интересов для вас всерьез актуальна, приглашаем вас на тренинг «Победители: психология влияния и харизмы», где в тренинговой практической форме мы нарабатываем свое мастерство, уверенность, психологическую силу и харизму.

     

     

  9. Что на самом деле является внушением

    Комментарии к записи Что на самом деле является внушением отключены
    Прежде чем пойти дальше, надо развеять кое-какие прилипчивые заблуждения, которые настырно бытуют среди коллег и их подмастерьев, мешая заниматься делом всерьез.
    Почему зачастую внушения-заклинания не срабатывают? По нашим наблюдениям, это вызвано неверным обращением волшебника. Ложной адресацией, говоря иначе в более компьютерном жаргоне. Обращаться надо не к сознанию, а к бессознательному миру клиента. Этот внутренний мир не понимает логики, выводного знания и абстракций. (Кстати, как и внешний). Да что абстракции. Внутренний мир человека не понимает слов! Вообще!!!

    В глубине души человек не понимает слов

    Минуточку, а что же он тогда понимает? Оп-ля, вот и ключик: он понимает образы.
    • Это не значит, что только изображение. Звуки, ощущения, запахи — вот это человек понимает. Это его опыт. Непосредственный или воображаемый. Но — его.
    До тех пор, пока для звуко-буквенного выражения, которое мы называем «словом», у человека нет образа, это слово ему непонятно. Это первое. А вот и второе: слова человек может понять только на основе своих образов. Своих! А вовсе не тех, что имелись в виду.
    • Речь, в основе которой не лежат образы непосредственного опыта, понять вообще невозможно. Адекватно понять. А вот иллюзия понимания — вполне возможна.

    Бессознательное понимает образы и ассоциации — цепочки образов

    Что же такое заклинания? Слова? Кто так думает, кто творит внушения как связный текст, — тот обращается к сознанию человека. (Которое мы, между прочим, одновременно пытаемся отвлечь.) Читателя ничего не смущает? Связность и логика, падежные окончания и риторические фигуры — ничего не говорят бессознательному. А вот зацепки за образы — говорят.

    «Не стоит даже пытаться задавать себе вопрос, выделяется ли слюна у человека при воспоминании о настоящей, поджаристой, нежной и сочной яичнице». О чем эта фраза? Отбросьте слова «не стоит даже пытаться задавать себе вопрос», «ли», «у человека», «при воспоминании о настоящей», «и», — и в остатке вы получите смысл, который воспринимает бессознательное. И сколько слов несут смысл? Зато как надежно!
    Тот же, кто помнит, что заклинание — это стимул для вызывания образов, тот проникает в самую суть речевого воздействия.
    • И, кстати, понимает, что заклинание — это не только слово, а ЛЮБОЙ стимул, вызывающий нужные образы: жесты, мимика и пантомимика, картинки и звуки, интонации и ощущения.
    Достаточно бессвязно, не согласованно, вне контекста, но зато ясно и ярко предложить слушателю слова «выделяется слюна», «поджаристая, нежная и сочная яичница», — и мы достигаем того же результата. Вот переставьте слова в предыдущем предложении и скажите всю эту мешанину соседу. А потом спросите его, про что это было.
    С другой стороны, если все слова стоят на месте, но смысла — настоящего, образного смысла — за ними нет, то мы не сказали ничего. Для бессознательного. И ожидать его реакции бессмысленно.

    Заклинания должны вызывать образы и ассоциации

    Но это еще не все. Поскольку сутью внушения является команда, то есть побуждение к действию или переживанию, то именно такие образы и должны вызывать наши заклинания. Образы действий или переживаний. Причем не вообще, а именно применительно к самому клиенту. Он должен вообразить то, о чем мы с ним говорим, и отнести это на свой счет. Вот тогда заклинание построено по всем законам мистики.

    Кроме действия («делай так») и переживания («чувствуй это»), внушение может еще касаться мыслей: «думай так, утверждай это». Такую команду донести сложнее — она бессодержательна для подсознания. Чтобы человек усвоил некую мысль, ее приходится долбить — повторять раз за разом. Зазубренная мысль становится привычкой и на уровне бессознательной активности воспроизводится как механическое действие. Так, например, поют песни на незнакомом языке: звук за звуком, как запомнилось. «Шизгара!!!».
    А вот сознательное того же человека эту всплывшую мысль считает уже содержательной, своей и вообще верной. Сомневаетесь? Вспомните картины своего воспитания и настойчивые повторения основных мыслей родителями.
    Итак, нас интересует создание (вызывание) образов в голове у человека. Хорошо представленное — все равно, что пережитое. Яркий образ становится частью жизни вообразившего. И теперь уже имеет права на эту жизнь влиять.
    Фазиль Искандер в своих «Удавах и кроликах» утверждал, что если человек уже встал перед выбором «делать или не делать», он рано или поздно сделает. Мы склонны использовать именно эту особенность. Пусть человек вообразит свое действие. Неважно потом, что он решит сознательно. Образ будет поддавливать, направлять и тревожить, пока не воплотится.
    Схожая особенность человеческой психики описана как феномен Зейгарник: незаконченное, недоделанное запоминается человеком куда лучше, чем завершенное. К незаконченному человек вновь и вновь возвращается мысленно.
    Поскольку вообразить — значит мысленно начать действие, то — остается лишь дождаться воплощения.
    • Разумеется, если действие человек в воображении отнес лично к себе, о чем мы уже говорили.
    Есть так называемый закон внушения: «Сила внушения прямо пропорциональна силе оказываемого сопротивления». И правда: чтобы изо всех сил сопротивляться, надо постоянно удерживать во внимании образ того, что «не надо делать». Небольшое внушение с каждым таким отрицанием усиливается уже самовнушением. Получается что-то вроде ежика из анекдота: «Я не пукну, я не пукну!»
    В более серьезных случаях люди годами отвергают нечто, чтобы потом надежно увязнуть именно в этом. Так обстоит дело с детским отрицанием родительского примера, так же случается и на модных автосалонах, где уродский на первое восприятие, отвергаемый дизайн становится гвоздем программы.
    А если мы хотим усилить внушение — задача, как мы теперь понимаем, заключается в том, чтобы подчеркнуть и выделить образ, повторить его, добавить ему навязчивости.
    • А не «объяснить еще раз».
    Смысл косвенных внушений в том, чтобы создать подобное давление внутренними образами исподволь, невзначай, скрыв источник: откуда образ взялся в голове. Образ надо подбросить, как подкидыша.
    • Заметьте, подкидышей, даже котят, люди обычно принимают, хотя ни сном, ни духом не собирались до этого заводить ребенка или живность.
    От настойчивых приставаний, лозунгов (в том числе, своих собственных, — тогда их называют аффирмациями) человек отбиться может. А вот от подсаженного образа — практически нет.
    • По крайней мере без сложных ухищрений, которые помогут поверить, что нечто УЖЕ сделано и пережито.

    Смысл внушения — в создании и поддержании желательных образов

    Потому же, кстати, одинаково сформулированные внушения так по-разному действуют на разных людей: они вызывают разные образы.
    • И потому так мало внушаемы люди с плохим воображением. А люди образованные — более внушаемы, чем их собратья «от сохи». Для образования необходимо воображение.
    Нельзя придумать общую для всех (и одинаково действенную) формулу внушения — мы всегда нащупываем пути создания нужных бессознательных реакций. Мы перебираем приемы и варианты, пока не обнаружим нужное. Экспериментируйте! Чем больше опыта, тем легче будет поймать нужное слово, нужный жест, взгляд, интонацию.
    В приемах косвенного внушения обращайте внимание на главное: все это будет работать только если вызывает и подкрепляет нужные нам образы в головах собеседников.
  10. Умный и бедный  

    Комментарии к записи Умный и бедный   отключены
    «Если ты такой умный, чего ж ты такой бедный?» — эта фраза встречается очень часто и известна еще со времен античного Фалеса, но… Где же вывод?

    «Благородная бедность»

    Ладно, когда фраза звучит жестче, тут все понятно: «Если ты такой умный, почему ты такой мертвый?» — ирония вполне ясна. Дескать, был бы умнее, остался бы жив. Но как только речь заходит о богатстве, ясность картины расплывается. Ну не хочется «кандидатам в доктора» или просто «интеллектуальной соли земли» продолжить мысль: был бы умнее — был бы и побогаче. А так, значит, глуп.
    Да, читал Сартра, да, перемножаешь в уме семизначные числа, а все равно — глуп. Да, шеф не понимает твоего тонкого юмора, а пошлые обыватели — порывов души, но таки все равно — глуп. Так что ли? Да как же так?!
    И делает интеллектуальная элита тонкий свой финт ушами. И вот уже фраза «Если ты такой умный, чего ж ты такой бедный» звучит гордо и звенит ноткой мудрой горечи. Мол, такой век, такие люди. Не ценят, не понимают, не прислушиваются… не платят. И вот уже истинный и глубокий ум оценивается «в своем кругу» по соответствующей бедности. Не разменял себя. Не продался. Не пошел на поводу. Вот уже бедность становится свидетельством «настоящего» ума. Настоящего, а не какого-то там пошлого-рваческого-торгашеского-обывательского. И слово «бизнесмен» сплевывается насмешливо и с  сочувствием.
    Готово. Теперь бедность — это заслуга. Это доказательство ума. А вовсе не глупости. Что, съели?
    Но все-таки ироничные вопросы тех, что побогаче, почему-то раздражают умных и бедных. Почему?

    Какой умный, такой и бедный

    Правильный ответ звучит так: «Ты такой бедный именно потому, что ты такой умный». Был бы умен по-другому, был бы богаче.  И не будем презрительно и насмешливо смотреть с той или другой стороны. Разберемся. Какой ум ведет к бедности, а какой — к богатству. Идет? Не будем здесь вдаваться в историю, откуда что взялось. Перейдем сразу к выводам. Они кажутся простыми и интересными.
    Две характеристики делают человека умным и бедным или…  богатым: ограниченность и воображение. Если это нарисовать, то получается вот что. Справа налево — ось от воображения совсем бедного («Чего я не видел, того в мире нет»), до безудержно богатого («Если бы человек оседлал луч света, то в зеркале он не увидел бы себя»). Снизу до «нуля» прочертим ось ограничений материальных, фактических (заборы, милиция, кулаки соседа, сила тяжести), а от «нуля» выше ограничения окажутся уже умозрительными (правила, мораль, привычка, опасения, суеверия и прочее «знание»).
    Вот так. Получаются 4 любопытных квадрата:
    • Умный и Бедный. Много воображения и много умозрительных ограничений. Здесь воображение главным образом подтверждает и усиливает эти самые ограничения. Фантазия либо укладывается в ограничения-рамки и бурлит в специально отведенном направлении, либо подавляется. Умный и Бедный стремится «соответствовать»: моде, правилам, пожеланиям, ожиданиям, нормам и традициям, напрягая фантазию для того, чтобы оказаться хоть и «лучшим из», но все же «одним из». В большинстве случаев Умные и Бедные работают на кого-то. И ухитряются одновременно уважать себя за это и не уважать своих работодателей.
    • Мелкий Собственник. Умозрительных, воображаемых ограничений меньше: ведь воображение бедное. Впрочем, полета фантазии тоже нет. По этой же причине. Мелкого Собственника не увлечешь высокой идеей, ему пахать надо. В прямом и переносном смысле. Ум его крестьянский: крепкий, без высоколобых заморочек, прямой и очень «фактический». Потому мы и называем этот второй тип «Фермером». У Фермера тоже есть мораль-совесть. Простая и понятная. Не убей, не укради. Око за око, зуб за зуб. Добро — это добро мне (а не вообще) и конкретное (дела, факты, а не слова). За добро надо платить. За зло — бить. А идеи ваши — это все так, блажь. Тут сенокос, капусту надо рубить, а вы со своими «чувствами прекрасного» и прочей лабудой. Фермеры обычно работают на себя и на свою семью. Даже если формально работают на кого-то.
    • Беспредельщик. Воображения мало, а моральных ограничений нет вовсе. «Я хочу» и «Это мое» беспредельщика могут ограничить лишь фактические, материальные барьеры: кулак, пуля, решетка, забор и тому подобное. Естественная в этой ситуации жестокость к тем, кто не отдает «мое» (не «делится»), не сдерживается ни сочувствием (не хватает воображения), ни воспитанием (умозрительные ограничения не действуют). Беспредельщики не работают в обычном смысле этого слова. Если они и напрягаются,  то для того, чтобы отнять, отобрать, наложить дань. И не надо думать, что это обязательно рекетиры и бандиты. То же самое вело в бой и исторических вожаков, атаманов, будущих князей, принцев, герцогов и королей. Еще 200 лет назад «право сильного» было едва ли не основным. Да и сегодня часто оказывается в почете. Например, у сотрудников силовых структур. Чем больше у Беспредельщика силы (то есть, чем меньше фактических ограничений), тем безудержнее и опаснее он становится. Крайние Беспредельщики известны также как «отморозки».
    • Хитрый Проныра.  Богатое воображение Хитрого Проныры направлено не на возведение умозрительных ограничений, а на обход фактических. Да и вообще, Хитрый Проныра не склонен строить. Он любит не сооружения, а пути. Присвоить, а не создать, — это роднит Проныру с Беспредельщиком. Но, в отличие от Беспредельщика, он не склонен отбирать с использованием грубой силы. А вот обыграть, объегорить, обхитрить — это его стихия. В мелком своем варианте Хитрый Проныра оборачивается банальным Мошенником. В крупном масштабе это Финансовый Магнат или Отец Церкви, Иезуит с большой буквы.
    Обобщая, мы можем сказать, что Умные-и-бедные работают на Хитрых Проныр (чаще) и Фермеров (реже). В ситуации безвыходности Умные-и-бедные работают и на Беспредельщиков, но уже больше из страха, чем из своих собственных заморочек.
    Беспредельщики обирают Фермеров (чаще) и Умных-и-бедных (реже, потому что взять можно меньше). Нанимать на работу в прямом смысле этого слова Беспредельщикам не свойственно: они больше приветствуют рабство, поскольку платить совершенно не в их привычках.
    В большинстве случаев на вершине оказываются Хитрые Проныры. Именно они в конечном итоге контролируют Беспредельщиков (силовыми методами, с использованием Умных-и-бедных-но-верных), и оттягивают созданное Фермерами одеяло на себя.
remove adware from browser