info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

«ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРЕНИНГА»

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРЕНИНГА: РАДУЖНЫЕ ОЖИДАНИЯ ИЛИ ЗДРАВЫЙ РАСЧЕТ?

В последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве необходимого фактораразвития профессиональных навыков работника, и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует проводить оценку эффективности тренинговых программ.

При проведении тренингов, связанных с управлением бизнесом и профессиональным подходом к продажам, их необходимо разграничивать по целевому назначению: получение необходимых навыков; оптимизация бизнес-процессов; решение прикладных задач. Сегодня наиболее востребованными являются тренинги по получению определенных навыков. Один из них — тренинг по получению навыков эффективной работы с клиентами.

Перед проведением тренинга нужен предтренинговый анализ ситуации. Для этого тренинг-менеджер (либо менеджер по персоналу) и представители тренинговой компании должны совместно проанализировать сильные и слабые стороны в организации продаж компании, провести тестирование менеджеров, принимающих непосредственное участие в этом процессе, и определить проблемное поле в целом. Необходимо не только составить перечень навыков, необходимых менеджеру по продажам, но и определить, насколько личные качества каждого их них позволяют овладеть этими навыками. Поскольку у компании всегда существует риск вложения денег в неперспективных специалистов, такая оценка более чем целесообразна. С одной стороны, компания должна быть уверена в том, что ее инвестиции в персонал получат эффективную отдачу; с другой — это накладывает обязательства и на саму компанию, а именно насколько она готова изменяться вместе с сотрудниками.

Для проведения оценки на тренинге моделируются ситуации и предлагаются варианты ответов — примеры поведения. Результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.

В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Например,если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменноммагазине, следует:

  1. определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация — 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);
  2. расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;
  3. определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;
  4. разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.

Есликаждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимопривлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом впроцессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуациюсо стороны.

Посколькупроцесс изменений динамичный, такие оценки -контрольныезамеры — необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одногосотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективностив первые две недели после тренинга, будет наблюдатьсяее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, уработника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую неможет решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не вполученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимостьтренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

Еслиречь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можнопривести наиболее известную модель Д. Киркпатрика,которая состоит из 5 уровней:

  1. РЕАКЦИЯ — оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в «неформальной» обстановке для выявления «двойной» реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в «кулуарах» сетуют на зря потраченные средства и время.
  2. УСВОЕНИЕ — тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.
  3. ПОВЕДЕНИЕ — определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.
  4. РЕЗУЛЬТАТ — выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне «усвоение».
  5. ВОЗВРАТ ВЛОЖЕНИЙ — оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

Вреальных условиях оценить проведенный тренинг не всегдавозможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии наэффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например,тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового,добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участниковпосле базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобызакрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами,поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него неполучается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у неговыходит. Однако, если у работника получаетсяэффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужнонаучиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

Когдаидет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например,участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность:один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой — только на 15.

Однимиз важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективноститренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает,прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенноучастники тренинга, — за достижение результатов по проведенному тренингу.Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственныхработ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавецгарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не толькопроработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно иэффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодныеусловия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожаякомбайнером.

Необходимотакже учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы — видбизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, таки внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Еслипосле тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут,причину этого скорее всего надо искать в маркетинге именеджменте компании.

Поэтому,когда наш заказчик интересуется, можем ли мы гарантировать повышение продажпосле тренинга, например, на 20%, он получает следующий ответ: чтобы датьвероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должныпрежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатовдеятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализпотребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мысможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получитьожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

Заказываятренинг, компания покупает ожидание, то есть она всегда рискует получить не то,что она ожидала. Обезопасить себя от некачественного продукта можно только втом случае, если между тренинговой компанией изаказчиком существует взаимопонимание в вопросах управления бизнесом и бизнес-образования, а также доверие, возникающее при личномобщении с бизнес-тренерами и сотрудниками тренинговой компании, которое базируется на их опытеработы.

Авторы: АндрейКрючков, Юлия КоломакОпубликовано: Журнал «ОтделКадров», январь 2003Источник: Консалтинго-тренинговыйцентр «SEVEN»

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser