Ваша команда

Сегодня мы поговорим о команде. Это понятие уже настолько заезженно в последние годы, что когда я слышу где-нибудь дежурные слова про «командный дух» и т. п., хочется заткнуть уши или отвернуться. Потому что в большинстве случаев за красивыми слоганами ничего не стоИт.

Да это касается не не только команды. Такие слова как «эффективность», «мотивация» и т. д. тоже уже порядком набили аскомину. Похоже, что скоро придется искать им заменители. А жаль: слова-то хорошие.

Итак, команда

Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные, помогли Вам в их достижении?

Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос, и вы уже делали немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли

• Объяснить персоналу его должностные обязанности
• Доказывать ему, что у нас самая лучшая схема мо(а)тивации
• Рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели
• Поругать на совещании
• Рассказать, какая мы крутая компания и почему сотрудник должен быть счастлив, работая у нас
• Нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании)

И т. д. и т. п.

Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно:
Внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда
Создавать позитивную корпоративную культуру
Давать людям возможность карьерно и личносто расти
И многое другое

Но сегодня я не об этом. Также я почти не буде говорить о «командном духе», и различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно.

Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых сотрудников.

Сначала 2 ключевых мысли:

• «Правильные люди делают правильные вещи» («Right people do right things»)
  Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней
• «Правильные люди делают правильные вещи» («Right people do right things»)

Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь действительно, характер человека, его ключевые психологические установки закладываются в детстве, в основном до 5-7 лет. Конечно, потом человек может измениться, но обычно это происходит либо в следствие какого-то критического переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо проще.

Притча
Однажды к Кришне, сидящему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и сказал:
«О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах.
Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели.
И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?»
Кришна улыбнулся и ответил:
«К чему тратить 20 лет свей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…»

Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю вам не заниматься переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной «настройке» будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по классике до 40% рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей командой. Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели подразделения и компании достигнуты не будут.
Как же отобрать правильных людей?

В первую очередь признать для себя, что этот процесс — критически важный для Вас. Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример успешного бизнеса, глава офиса («ячейки») до 2-3 часов в день занят отбором своих будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают лучших. Вы думаете зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много «породы», прежде чем найдешь крупицы благородного металла.

Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать (максимально конкретно!):
знания (что должен знать)
навыки (что должен уметь делать практически)
формальные требования (пол, возраст, и т. п.)
личностные черты и психологические установки

То есть задать «профиль должности». И здесь много нюансов, ибо даже в западных компаниях мне приходилось видеть такие требования как «communication skills, presentation skills, analytical skills». То есть, нужен мега-сотрудник. А какой конкретно — не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания гадает, кто же нужен, «пачками» шлет кандидатов, а линейный руководитель — заказчик вакансии — заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно выполнить задачу «пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер».

В-третьих, хорошая практика — отсматривать много кандидатов. Например, не менее 10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько «горит», что любому более-менее «вменяемому» кандидату говорят что ждут его на новом рабочем месте «уже завтра». Но, простите, это примерно как в классике: «Девушка, вы привлекательны, я — чертовски привлекателен. Сегодня вечером — на сеновале» (Андрей Миронов, фильм «Обыкновенное чудо»). Новый сотрудник — это же будущий член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей компании (подразделения)! А потом через месяц-другой — разочарования. Пример см. в моей статье «Искусство видеть» (кстати, вся они примерно в тему данной рассылки. только более глобально).

Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним 15 минут, а действительно оценить:
его способность выполнять необходимую работу
его человеческие черты, в т. ч. порядочность
то, насколько он впишется в коллектив.

Здесь есть несколько мыслей:

• желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!) собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer). И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса, но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек «впишется» в команду.
• проводить комплексную оценку кандидата, лучше в режиме деловых игр, моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца — так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10 минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет «ассессмент-центр» («центр оценки»), и давно применяется в успешных компаниях. Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата), и зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то для глубокого уже нужны бизнес-психологи.

Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь, согласитесь, то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем «халяву».

Вообще-то, в подборе персонала есть много нюансов, которые не опишешь в статье. Более подробно об этом — на тренингах «Искусство подбора персонала», «Создание и внедрение модели корпоративных компетенций (МКК) в компании», «Подготовка и проведение ассессмент-центра».
Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней

Вы, наверное сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится «как все», т. е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло?

Простая, и увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR’ы, или не ввели вообще. Что же на до было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая:
Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п.
Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.
«Новобранцу» выдают буклет, который часто так и называется, например, «Курс молодого бойца». Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать «молодому» сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.
Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку.
Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива.
Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами»! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.
Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока.
Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психологически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с «успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X» (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

Возможно, у вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните что:
успех организации зависит от ее сотрудников
чуть выше мы договорились (да?), тщательнейшим образом отбирать будущих работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то и есть смысл вкладываться в него.

Что лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже «заваливают» дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь, увы, так часто бывает…

Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали, чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом?

Более подробно все эти моменты рассматриваются на наших тренингах и вечерних мастер-классах, например: «Just HR (Системное управление персоналом)».

***

Если посмотреть глобально — о чем эта статья? О том, что «лучше день потерять, потом за пять минут долететь» (мультфильм «Крылья, ноги и хвосты»). То есть о том как перейти от «пожарного» управления к стратегическому, и не решать проблемы, а предотвращать их появление. А значит, быть более успешными, сохранять сон и аппетит. Но это уже другая история…

Желаю Вам успеха в формировании вашей команды!