О тренинге для руководителей

Пять фактов и пять мифов о хорошем тренинге для руководителей

1. Время

Его у топов нет. Правда, исключительно у российских топов. Экспаты все делают размеренно и с удовольствием даже в России: на месяц — в отпуск, на неделю — на тренинг.
У наших же времени действительно маловато, а задачи серьезные. Узнать нужно много и в рекордно сжатые сроки.

Пример. Для правления одного из крупнейших российских банков был заказан тренинг по коммуникации в управленческой команде. Собрать их смогли на 4 часа, а инструментов просили как можно больше. Ранее этим навыкам никто из участников не обучался. Чтобы решить эту задачу, пришлось, например, все проблематизирующие упражнения заменить очень яркими видеоиллюстрациями из известных фильмов, чтобы за 30-40 секунд донести важность, или, наоборот, абсурдность какой-либо идеи.

2. Темп

Топы думают, действуют и эмоционально реагируют быстрее других участников. Причина это или следствие их ответственной должности — неважно.
Важно держать темп. Кстати, предыдущий случай иллюстрирует эту особенность — никакие видеосюжеты не помогли бы проработать такой объем за 4 часа, если бы не очень высокий темп работы участников.

3. Лидерство

На любом тренинге тренер может столкнуться с яркой лидерской позицией одного или нескольких участников, а также с реакцией остальных на это лидерство. И на любом тренинге тренеру необходимо удерживать инициативу и управлять ролевой структурой группы. Но только на тренинге для топов тренер может получить полную группу лидеров, каждому из которых есть что сказать и что возразить. Без тренерского превосходного владения инициативой процесс забуксует и никогда не достигнет цели.

4. Опыт

Чем успешнее опыт, тем охотнее человек на него опирается. А истинно новое знание опыту должно противоречить. Вызывать когнитивный диссонанс и связанный с ним дискомфорт. У топов опыт вполне успешный. И когнитивный диссонанс с тем, что ему противоречит, вполне ощутимый. И принимая во внимание, описанное выше лидерство, можно живо представить себе реакцию таких участников на информацию, с которой они не согласны. Тренеру, не умеющему виртуозно работать с сопротивлениями участников, не стоит даже приближаться к такой группе. Потому что многие приемы, помогающие просто «задавить» сопротивление в других группах, здесь не сработают.

5. Практическая ориентация

Любой полученный на тренинге инструмент топы сразу же примеряют на ситуацию в своей компании. Но это делают и другие участники. А вот превратить отработку инструмента в реальную сессию с реальным принятием решений могут только топы.

Пример. На тренинге по планированию для правления российской торговой сети в ходе изучения сетевого планирования с помощью графика Ганта в качестве рабочей ситуации был предложен один из начинавшихся проектов. Во время отработки участники увидели пробелы в своих планах и загорелись идеей прямо на тренинге довести планирование до полной ясности и принять график как действующий план, воспользовавшись тем, что все правление в сборе.

Ради этого они пожертвовали рядом запланированных тем, но были очень довольны результатом.
В отличие от других категорий участников, топы отождествляют себя с компанией и пользуются всеми правами заказчика. Если им приходит в голову какая-то интересная идея, они легко могут предложить включить ее в тренинг непосредственно в ходе оного, меняя тему и предварительный запрос.

Особенности, которых нет, или 5 мифов о топах, которые необходимо развеять, чтобы получился хороший тренинг.

1. «Топы — настоящие монстры. Их нельзя ни о чем спрашивать, их желания надо угадывать по намекам и обмолвкам и ни в коем случае не пытаться уточнить, что они имели в виду».
Напоминает ситуацию со строительством гостиницы «Москва», когда никто не рискнул уточнить у Сталина, что же он хотел сказать своей подписью под двумя проектами сразу, и более полувека в центре города стояло огромное ассимитричное здание.

Пример: тренинг по командообразованию для директоров подразделений готовился без всякой возможности спросить будущих участников о том, что они понимают под этим достаточно общим понятием. Аргументом организаторов было полное отсутствие времени у участников для таких интервью или даже анкет, а также — и это важнее — то, что в компании было принято у топов не переспрашивать, а исполнять приказы.
В результате участники, съехавшиеся со всего мира, обнаружили, что тема крайне далека от них, и после первой части по их просьбе содержание тренинга было практически полностью изменено. Участники были очень удивлены и обижены тем, что их не спросили заранее, и договорились о том, что подготовка к следующим тренингам будет вестись с их активным участием.

Не надо придумывать за участников ответы! Если они решились выделить на тренинг часы и дни своего драгоценного времени, то, будьте уверены, они достаточно адекватны для того, чтобы не потерять эти дни, сэкономив 15 минут на ответах на вопросы.

2. «Топы обучаются только, если задето их самолюбие. Тренер должен быть сильнее и жестче топов, только тогда они его услышат».
Этот миф жив. Более 20 лет назад опытный и успешный тренер, работавший с управленцами очень высокого уровня сказал, что видеокамера необходима в тренинге, потому что только «фейсом об тайбл» будет для них аргументом.

Именно эту реплику произнесли счастливые участники тренинга по управлению изменениями для топов одной из добывающих компаний, описывая свои страхи при подготовке к тренингу. От организаторов же тренеры постоянно слышали настоятельные рекомендации быть как можно жестче.

3. «Топы всегда правы и не ошибаются даже на тренинге».
Миф, противоположный предыдущему, — «топов нельзя ставить в ситуацию, где они попадут впросак и увидят свою ошибку». Нельзя снимать их на видео. Сразу отметим, что видеозапись участники потом отмечают как невероятно полезный инструмент. Даже опустив общие соображения о том, что тренинг — это площадка для ошибок и что наибольшую пользу от тренинга получает тот, кому удалось больше попробовать нового и т.д. и т.п., хочется напомнить: чем выше руководитель, тем труднее ему получить обратную связь в реальной жизни. Тренинг часто становится единственной площадкой, где руководитель может заниматься собой и своим развитием. Ведь права на ошибку в реальной жизни у него действительно практически нет.

4. «Топы знают все».
Зачастую статус человека автоматически связывается с его владением инструментами. На самом деле наши топы не так уж часто обладают управленческим образованием, и на тренингах им бывает очень важно проанализировать свою деятельность с помощью схем и методик.

Пример. Группа росссийских управленцев — успешных людей, управляющих успешной компанией, — в течение года проходила ежемесячное обучение менеджменту. На тренинге было немало ситуаций, когда участники узнавали, что «всю жизнь говорили прозой», то есть делали правильные вещи, не зная, как они называются. Для них в ходе тренинга было ценным то, что они смогли обсуждать задачи и решения, говоря на одном языке. Ценность «технологизации» их практического опыта была доказана, когда в сложной ситуации, возникшей на их рынке, они действовали настолько слаженно и грамотно, что не только не утратили своих позиций, но и продвинулись вперед.

5. «Настоящие топы не играют в игры».
Играют. И получают от этого не только пользу и практическую отдачу, но и огромное удовольствие. Потому что они живые, творческие, гибкие люди. Просто очень занятые и ответственные.

Анна Моносова, Екатерина Чумакова, Ars Vitae