На чем люди базируют свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: «Дали бы нам такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как американцам (европейцам, японцам), мы бы горы свернули… »
Немалую роль играет оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех. И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — как итог воздействия сугубо внешних обстоятельств. Например, низкой платежеспособности основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная асимметрия. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот вину за неудачу предпочитают перекладывать на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т. д. Как гласит известная поговорка, у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы «не потянут» и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.
Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: «Если быть, то — первым», его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, как бы не оказаться худшим. Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.
Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников табу на заявления типа «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий». Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.
Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги. Действенное лекарство против неуверенности исполнителей в своей компетентности — специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.
Владимир Столин
статьи
видео
