Как взаимодействовать с разными типами мышления руководителей

При принятии решения мы вольно или невольно применяем набор определенных мыслительных стратегий. Каждый набор стратегий имеет свои слабые и сильные стороны. Каждый может быть полезен в некоторой конкретной ситуации, но может и привести к катастрофе при чрезмерном или неправильном использовании. И, несмотря на это, каждый из нас осваивает только один или два набора стратегий и применяет их в течение всей жизни, независимо от характера ситуации. Мы редко берем на себя труд поиска новых путей мышления. А ведь сделав это, мы смогли бы повысить свою адаптируемость к проблемным ситуациям и событиям повседневной жизни.

Совершенно никакого значения не имеет тот факт, насколько люди нравятся друг другу, насколько хорошо они ладят и насколько приятными кажутся. Когда речь идет о разрешении проблемы или принятии решения, любые два человека, выбранные наугад, скорее всего не просто подойдут к ситуации по-разному — все будет выглядеть так, будто они имеют дело с двумя разными ситуациями. Оригинальная концепция типологии эффективности использования интеллектуальных ресурсов личности предложена А. Харисоном и Р. Брэмсоном и адаптирована для российской аудитории А. Алексеевым и Л. Громовой (1993).

Концепция А. Харисона и Р. Брэмсона базируется на теории познания, являющейся ее универсальной основой.

Подтверждением тому является тесная взаимосвязь между описанными в данной работе пятью стилями мышления и другими известными типологиями. При этом учитывается, что знания о стилях мышления должны помочь менеджерам:

• научиться находить общий язык с «трудными» людьми и эффективнее влиять на них;
• развивать сильные и слабые стороны интеллекта, сделать его более мощным и эффективным;
• стать более точными и объективными в восприятии, понимании и оценках того, что говорят и делают другие люди.

Как взаимодействовать с Синтезатором

Известно, что Синтезаторы не отличаются излишней скромностью и смирением. Удачно брошенный вызов может увлечь их на некоторое время и заставить двигаться в нужном вам направлении. Однако через пять минут после достижения вами результата они могут сменить принятое решение на противоположное либо вообще забыть о вашем существовании, увлекшись очередной гениальной идеей.

Возможно, чуть больше шансов у тех, кто пытается исходить из специфики личностной мотивации Синтезаторов при выборе способов влияния.

Научитесь «заманивать джинна в бутылку». Каждому знаком один из вариантов сказки, где герой, открыв из любопытства найденную старинную бутылку, выпускает на волю заточенного в ней злого джинна, который «в награду» за освобождение собирается уничтожить (съесть, стереть в порошок и т. д. ) своего благодетеля. Проявив перед лицом смертельной опасности сообразительность, освободитель просит джинна напоследок показать, как он смог поместиться в эту маленькую бутылку, где, по его словам, просидел тысячу лет.

Но главное не то, что произошло после демонстрации джинном своих неограниченных возможностей, а то, что она состоялась. Ситуация, в которой джинн не смог не принять вызов, великолепно подходит и для влияния на Синтезаторов, когда требуется опустить их с небес на землю.

Руководствуйтесь принципом дополнительности. Как бы вы ни старались, иногда не удается заманить Синтезаторов обратно в бутылку. Они любят философствовать, играть противоречиями и сорить идеями, поэтому меньше всего вы добьетесь, если ополчитесь на них или станете корить себя за неудачу. Остается одно испытанное средство: составить с «разыгравшимся» Синтезатором пару, разделив, в соответствии с принципом дополнительности, функции. Пусть он мудрствует и разглагольствует, а вы слушайте и делайте.

Пока Синтезаторы занимаются словесной эквилибристикой, обрушивая на вас лавину гипотез и парадоксов, ваша задача — внимательно слушать, каким бы вздором вам ни казалось все это. Тогда, найдя в вас благодарных слушателей, Синтезаторы оценят ваше внимание, а завоевать их расположение — уже немало. Кроме того, вы имеете реальный шанс обнаружить среди «синтетических» химер действительно полезные идеи, которые могут подсказать приемлемое для обеих сторон решение проблемы.

Когда Синтезаторы поглощены теорией, вам следует заняться практикой. Они будут рады, если вы не станете надоедать им фактами и возьмете на себя поиск практического приложения их абстрактных построений.

Научитесь вести «потешные бои». В большинстве пособий и руководств по ведению деловых бесед и переговоров приводятся такие образцы диалогов, что невольно возникает впечатление, будто их участники родились в смокингах. В действительности же через строгие рамки делового этикета всегда прорывается индивидуальность партнеров.

Предполагаемый способ — один из лучших для оказания быстрого влияния на Синтезаторов, поскольку здесь вы общаетесь с ними на их «родном языке». «Синтезаторский язык» дается с трудом, однако попробовать стоит, хотя бы для того, чтобы научиться лучше понимать его носителей.

Избегайте бюрократии. Синтезаторы щедры на идеи, однако жизнь такова, что хорошая идея обычно нужна конкретному человеку для решения конкретной задачи в определенное время. Проблема в том, как обеспечить такие условия, чтобы Синтезатор «выдал» нужную идею в нужное время.

Чтобы генерировать идеи, Синтезаторам нужна неформальная обстановка, стимулирующая свободную и веселую игру мысли. Если не удается сформировать достойную Синтезатора «штурмовую группу», следует, по крайней мере, избегать бюрократических приемов в организации его деятельности: предоставьте ему возможность работать индивидуально или разрешите набрать команду по своему вкусу, не требуйте многостраничных отчетов о проделанной работе и т. д.

Опирайтесь на «процедурную справедливость». Наряду с оригинальностью мышления, Синтезаторы, как известно, отличаются максимализмом, стремлением к обострению противоречий, готовностью «резать по живому». Как умерить «кровожадность» Синтезаторов, не подавляя их творческую активность и энтузиазм? Один из эффективных способов основан на простом механизме обеспечения социальной справедливости, который известный американский философ Джон Роулс называет «процедурной справедливостью».

Представьте, что несколько человек задумали разделить между собой торт, и каждый не прочь получить кусок побольше. Существует один способ справедливого дележа: тот, кому остальные доверили резать пирог, должен взять свой кусок последним. Тогда он будет стараться разделить пирог поровну и как можно точнее, ибо при таких условиях «равный» означает «максимально возможный для себя».

Когда вы поручаете Синтезатору «разрезать пирог», дайте ему понять, что свою «порцию» он сможет получить лишь последним. Иногда это заставляет Синтезаторов даже переформулировать проблему, чтобы ввести в качестве значимой переменной личные интересы и отношения людей. А иногда — никак на них не влияет. Поэтому, если ваше воздействие не достигает цели, ищите новый подход. Берите пример с Прагматиков, искренне верящих, что «что-нибудь да сработает».

Как взаимодействовать с Идеалистом

Идеалисты верят в благородные намерения и цели, возвышенные идеалы и высокую нравственность. Идеалистам нравится считать, что они верные адепты справедливости и нравственности. Возможно, что так оно и есть, в общем и целом. И, само собой разумеется, наибольшее влияние на них будут иметь люди, разделяющие «идеалистические» ценности.

Пытаясь влиять на Идеалистов честными средствами, не следует заблуждаться насчет их рецептивности. Терпимость к различным мнениям и подходам, стремление к согласию и ориентацию на служение другим людям нельзя рассматривать как проявление внутренней слабости, податливости. Кто делает ставку на тактику силового давления в отношениях с Идеалистами, тот может жестоко просчитаться.

Когда Идеалисты в глубине души убеждены в уместности, справедливости или этичности определенной линии поведения, они твердо придерживаются выбранного курса. Даже если кому-то удается обманом или силой заставить их на время изменить направление, они находят способ вернуться на прежний курс. Естественно, они не жалуют своим расположением людей мешающих им. 

Рассмотрим теперь несколько эффективных способов влияния на Идеалистов.

Просите о помощи. Сильная сторона Идеалистов — в желании и способности оказать другим реальную помощь в решении их проблем. Им нравится быть полезными, и они испытывают особое расположение к тем, кто видит в них нужных людей и обращается за помощью. Хорошие менеджеры по персоналу и работники кадровой службы, например, стремятся подбирать на должности, предполагающие непосредственный контакт с публикой (приемщики заказов, менеджеры по продажам, служащие справочных отделений, дежурные администраторы и т. д. ), лиц с выраженной идеалистической ориентацией. Поэтому всегда, при малейшей возможности, используйте это качество Идеалистов, если хотите чего-то добиться от них честным путем.

Апеллируйте к «идеалистическим» ценностям. Идеалисты всегда готовы говорить с другими людьми о благородных намерениях и моральных обязательствах. Раз так, «гуманистический» канал влияния на них открыт для вас постоянно. Конечно, дозировать «идеализм» следует в зависимости от ситуации, однако не беда, если ваш призыв к возвышенному не будет услышан. Всегда легче перейти от обсуждения «благородных материй» к меркантильным интересам, чем наоборот.

Научитесь поддерживать связь. Идеалисты редко принимают быстрые, импульсивные решения. Пытаясь заключить сделку, что-то продать, заручиться согласием на участие в научном проекте или намереваясь привлечь в определенный политический лагерь таких людей, необходимо помнить о недопустимости тактики натиска, и не следует рассчитывать на то, что «дело» удастся завершить одним махом. Главное — не отпугнуть их вашей настойчивостью.

Идеалистов следует постепенно и осторожно подводить к принятию нужного вам решения. Важные составные части этого процесса — поддержание контакта с интересующим вас человеком и ваша доступность для него. Тем самым вы ненавязчиво демонстрируете заинтересованность именно в нем, серьезность намерений и обязательность вашего слова, т. е. все то, что Идеалисты высоко ценят. Звоните, говорите о пустяках, интересуйтесь делами, просите совета — другими словами, поддерживайте связь. Напоминая о себе, вы косвенно напоминаете о деловой стороне ваших отношений; через какое-то время можно осторожно и мягко напомнить и о вашем предложении.

Помогите им не быть «приятными во всех отношениях». Многих сбивает с толку расположенность, заинтересованность и «почти согласие» Идеалистов, за которым не следует никакого продолжения. Вот как это обычно выглядит. Вы что-то предлагаете такому человеку, и он вас внимательно выслушивает, одобрительно кивает, восхищается («Ах как это здорово!»), одаривает вас поощряющей улыбкой — в общем, оказывает вам сердечный прием и завершает всю процедуру многообещающими словами: «Пожалуйста, позвоните мне в ближайшее время».

Причины такого поведения — Идеалисту что-то не нравится в вашем предложении (или в вас самих), но все его «идеалистическое» существо восстает против огорчения вас прямым отказом. Идеалист предпочитает, пользуясь изнуряющей смесью отзывчивости и уклончивости, подвигнуть вас к самостоятельному надлежащему выводу.

Нужно обязательно научиться читать эти сигналы, чтобы ответить на вопрос, сколько времени можно позволить Идеалистам «тянуть резину».

Избегайте конфликта, как чумы. Когда вы имеете дело с Идеалистами, чрезвычайно важно не создать у них впечатления, будто их хотят втянуть в спор, ссору, конфликт. Даже если вы «выясняете отношения» с кем-то другим на глазах имеющих для вас значение Идеалистов, контролируйте себя, не допускайте резких, агрессивных выпадов в сторону противника. Иначе потом придется недоумевать: почему нападали на одного, а избегать вас стал другой?

Идеалистам ближе всего философия ненасилия, и не учитывать этого просто нельзя, если вы хотите, чтобы они к вам прислушивались.

Как взаимодействовать с Аналитиком

Самое приятное в обращении с Аналитиками — в том, что теоретически «подбор ключей» к ним не составляет никакого труда. Способы влияния на них достаточно просты и хорошо известны. Все, что требуется — разговаривать с ними на их «языке», как если бы мир состоял из одних только благоразумных, осторожных, предусмотрительных и объективных людей.

Всем, кто хочет чего-то добиться от Аналитиков, придется освоить азы их «языка» и не рассчитывать на быстрый успех.

Во-первых, Аналитики всю жизнь совершенствуют себя в благоразумии, логике, предусмотрительности и наведении порядка. И другим вряд ли удастся догнать их.

Во-вторых, Аналитики не такие уж толстокожие и ненаблюдательные, как многие могут подумать. Во всяком случае, у них хорошо развита способность различать «своих» и «чужих». Тем более им не составит труда отличить искреннее стремление договориться с ними от желания пустить пыль в глаза, устроить показуху с целью добиться своего.

Помня об этих двух подводных камнях, можно смело отправляться в плавание, а удержать правильный курс вам помогут следующие способы.

Научитесь говорить со стенкой. Трудности начинаются с попытки установить контакт с Аналитиком, поскольку он не уделяет внимания обеспечению обратной связи в общении. Типичная позиция Аналитика — за столом, отделяющим его от вас, где он спокойно сидит, не меняя положения на протяжении всего вашего визита, сосредоточенно глядя в окно или на лежащие перед ним бумаги. Многие, кто пытается активно влиять на Аналитика (о чем-то договориться, в чем-то переубедить, что-то продать), в подобной обстановке катастрофически быстро теряют энтузиазм, уверенность в себе, хладнокровие и выдержку.

Изложите все от А до Я в логичной, последовательной, строгой и исчерпывающей манере. Забудьте о театральных эффектах, парадности и идеализме, воспроизводя свой текст. Закончив, спокойно ждите. Будьте готовы к длительному молчанию и постарайтесь не нарушать его первым. Если вам удастся перемолчать Аналитика, ваше поведение, скорее всего, будет расценено положительно, а сами вы будете вознаграждены, в конце концов, каким-то (возможно, даже благоприятным) ответом.

Развивайте навыки общения «вслепую», без обратной связи. Они вам очень пригодятся при столкновении с Аналитиками.

Тщательно готовьте материал. Никогда не позволяйте себе пользоваться при встрече с Аналитиками собранным на скорую руку материалом, тем более излагать его в беглой, небрежной манере. Знайте, что для них основательность, доскональное владение вопросом и точность — синонимы компетентности. А с некомпетентными людьми Аналитики не хотят иметь никаких дел.

Всякий раз, встречаясь с Аналитиком, вы должны заранее провести тщательную подготовительную работу: уяснить для себя все детали, уточнить все факты, проверить все цифры. Нелишне вспомнить, что лучший экспромт — заранее заготовленный. Когда вам становится ясно, что вы заблуждались или попросту что-то упустили, откровенно признайтесь Аналитику. Не пускайтесь в долгие объяснения или оправдания, обозначьте только, что вы знаете, как исправить свой промах и когда вы это сделаете.

Дайте Аналитикам возможность потешить себя любимым занятием — поиском мельчайших несоответствий, особенно когда вы уверены, что представили исчерпывающий и документально подтвержденный материал. Обнаружение неточности (пусть мелкой) там, где, казалось бы, она полностью исключена, доставляет Аналитику подлинное удовольствие. Наслаждайтесь вместе с ним (но не слишком бурно).

Хотя превзойти Аналитиков в методичности, основательности и точности почти невозможно, нужно стремиться к этому, если вы хотите от них чего-то добиться. Приблизиться к «аналитическому» идеалу вам поможет простое и испытанное средство — письменная речь. В отличие от устной, она более структурирована, последовательна, чувствительна к логике и к тому же рассчитана на коммуникацию «вслепую», без непосредственной обратной связи. Письменная речь помогает сосредоточиться на проблеме и одновременно облегчает контроль за полнотой изложения вопроса. Она также дисциплинирует, повышает ответственность за каждое слово, ибо отказаться от написанного (или его переиначить) значительно труднее, нежели от сказанного.

Научитесь терпеливо слушать. Чтобы повлиять на Аналитика, необходимо удовлетворить его огромный информационный аппетит, но этого недостаточно. Аналитики не хотят оставаться «неблагодарными» и в ответ буквально заваливают вас сведениями, освещающими все закоулки предмета обсуждения. Отказываться нельзя, если не хотите полного разрыва отношений. Чем-то напоминает ресторанную ситуацию: посылаете две бутылки от своего стола, получаете обратно четыре; и не принять нельзя — вызовете смертельную обиду. Аналитики, сообщая вам о предмете гораздо больше того, что вы хотели бы о нем знать, демонстрируют тем самым свою компетентность и профессионализм — весьма ценимые ими качества.

Научитесь вовремя «переводить стрелки». Способ чрезвычайно прост. Когда Аналитик делает заявление, отстаивает план или проект, ошибочность которого вы способны доказать надежными фактами, не торопитесь выкладывать их и праздновать победу. Что толку в истине, если цена ее — потеря нужного для вас человека. Лучше задайте вопрос типа: «Не могли бы вы уточнить, что конкретно произойдет в течение этого года, если мы введем в действие ваш план?» Естественно, что тон должен быть доброжелательным: если Аналитик почувствует в вашем вопросе вызов, ехидство или злорадство, то скорее всего вы ничего не добьетесь.

Ни в коем случае не перебивайте рассуждений Аналитика, вызванных вопросом. Произойдет то, чего вы так хотите: ваш Аналитик сам обнаружит в своих рассуждениях противоречия или неверно использованные данные. Поставив перед ним эмоционально нейтральную задачу из числа наиболее любимых Аналитиком (еще раз перепроверить факты и логику), вы приводите в действие мощную «аналитическую мясорубку», которая перемалывает свои аргументы и доказательства столь же безжалостно, как и доводы противников. К тому же, если вы (терпеливо дождавшись обнаружения Аналитиком слабых мест в его собственных построениях) сумеете ненавязчиво удовлетворить его потребность в дополнительных релевантных фактах и цифрах (известных вам, но неизвестных ему), вероятность решения вопроса в вашу пользу намного увеличится.

Ищите «теорию». Почти все, что говорят или делают Аналитики, имеет под собой теоретическую базу. Существует мощный теоретический пласт, содержащий множество согласованных концептуальных моделей действительности (пусть кому-то больше нравится называть их предубеждениями и предрассудками), благодаря которым вера Аналитиков в правильность своих подходов, планов и действий обретает небывалую прочность (опять же кто-то может назвать это ослиным упрямством). От того, насколько быстро и точно вам удастся нащупать нужную теорию и извлечь ее на поверхность, зависят ваши шансы на успех в воздействии на Аналитика.

Многие особенности поведения Аналитиков имеют свои корни в таких имплицитных «теориях». Поэтому никогда не упускайте возможность познакомиться с их теоретическими взглядами поближе.

Как взаимодействовать с Прагматиком

Прагматик относится к грандиозным «идеалистическим» замыслам или к всеобъемлющим громоздким схемам и планам Аналитиков, строго регламентирующих каждый шаг на несколько лет вперед, как к вещам забавным, интересным, но бесполезным.

Основываясь на том, что жизнь полна непредсказуемых событий и поворотов в судьбах людей и никому не дано знать, что случится через минуту, кто же вправе требовать от человека каких-то клятв, обязательств, гарантий на долгосрочную перспективу? Можно не соглашаться со взглядами Прагматиков, но нельзя требовать от них большей серьезности, если хотите сохранить с ними добрые отношения.

Научитесь «играм обмена». Прагматики, как правило, не принимают предложений без встречных условий, не торгуясь. Причина — не в их особой жадности или подозрительности, а в твердом убеждении, что «просто так никто ничего ценного не даст», за все приходится платить, если не деньгами, то временем, энергией, здоровьем, связями и отношениями. Отсюда и появляются контрпредложения или условия Прагматиков, кажущиеся иногда неожиданными и немотивированными для тех, кто пришел к ним, казалось бы, с весьма выгодными и интересными предложениями.

Однако Прагматики не будут изнурять вас долгими торгами, если вы легко включаетесь в предлагаемые «игры обмена».

Не мешайте им нравиться. Как известно, при воздействии на любого человека никогда не следует угрожать трем его важнейшим чувствам, или элементам самосознания: 1) чувству значительности, 2) чувству компетентности и 3) чувству привлекательности. Однако разные люди по-разному выстраивают иерархию этих трех чувств. Так, Аналитики более всего дорожат чувством собственной компетентности, Реалисты — чувством собственной значимости, а вот Прагматикам важнее всего постоянно ощущать свою привлекательность в глазах других людей.

Попробуйте дать понять Прагматику, что он вам неприятен или просто не нравится,— и вы перестанете для него существовать. Поэтому лучше избегать, по возможности, открытого выражения недовольства в адрес Прагматиков, особенно на людях.

Чтобы вызвать Прагматиков на откровенность, нужно помочь им выразить свои сомнения, используя соответствующие речевые клише: «Если бы вы были на моем месте, как бы вы это сделали?» (одновременно с вызываемой на себя критикой можно получить и ряд конструктивных идей); «Как вы думаете, какие из пунктов моего плана самые удачные и самые неудачные?» (напрашиваясь на похвалу, вы одновременно поощряете критические замечания). Вариантов множество, но среди них не должно быть одного — вызова.

Научитесь «читать между строк». Замаскированные под дружескую шутку или растворенные в намеке серьезные послания — еще один способ, к которому прибегают Прагматики, когда хотят сообщить другим не совсем (или совсем не) приятные вещи, надеясь, что адресату удастся разгадать эти «шифровки» и поправить положение, сохранив чувство собственного достоинства, статус-кво, а значит, и нормальные отношения с «шутниками».

Конечно, не следует во всякой шутке искать серьезный сигнал в ваш адрес. Такое свойственно лишь тем, кто начисто лишен чувства юмора или страдает излишней подозрительностью. Все зависит от ситуации, как любят говорить сами Прагматики. Однако если вы хотите иметь среди них (и на них) влияние, вам необходимо научиться «читать между строк».

Не стесняйтесь хвалить свое дело. Прагматиков обычно повергают в уныние люди, которые говорят о бескорыстном служении людям или возвышенном стремлении к познанию мира и ничего не желают слышать о таких «нечистых» вещах, как рынок, деньги, прибыль, выгода, считая, что обо всем этом должен позаботиться кто-то другой, чтобы они могли реализовать свои благородные намерения.

Научитесь «сложению сил». Ставить на «силовую» стратегию в ведении дел с Прагматиками — значит заведомо проиграть. Они вовсе не намерены кому-то отдавать то, что считают своим. Просто они, возможно, лучше других понимают, что жизнь не только полна случайностей, но и коротка, и тратить ее на борьбу с кем-то ради преходящих ценностей — не слишком умно, хотя иногда необходимо. С гораздо большим удовольствием Прагматики идут на взаимовыгодный компромисс, особенно когда видят, что при «сложении сил» обеих сторон можно намного быстрее достичь целей (различающихся, заметьте!), чем поодиночке, да еще борясь с противником. Естественно, направление «равнодействующей» тем больше отличается от направления «слагаемых сил», чем заметнее расходятся интересы сторон. И, следовательно, тем значительнее «жертвы» или уступки.

Как взаимодействовать с Реалистом

Главная задача тех, кто собирается влиять на Реалистов,— завладеть их вниманием. Они могут быть настолько сосредоточены на своих реальных целях и текущих задачах, что не хотят (да и не способны) видеть ничего другого. По иронии судьбы, этим «другим» чаще всего оказывается ваша проблема или мнение. Поэтому большинство способов влияния на Реалистов нацелено на то, чтобы завоевать их внимание и заставить уделить необходимое для разговора время.

Берите быка за рога. «Факт», с которым согласится всякий, кто знает «реалистическую» психологию: сосредоточенность на конкретных, текущих делах, требующих доведения до конца, и стремление контролировать ситуацию,— вполне достаточно для нормального человека, чтобы почувствовать себя занятым. Реалисты, конечно, всегда могут выкроить время для короткого, конкретного разговора, но беспокоить их второстепенными мелочами и лирическими отступлениями «опасно для жизни». Разъяренный Реалист не поддается цивилизованным способам влияния.

Научитесь быть краткими. Даже говоря о деле, никогда не злоупотребляйте деталями. Излагайте только существо вопроса. Чем меньше времени вы отнимете у Реалиста, тем больше у вас шансов на его внимание. Помните, что Реалисты обычно перестают слушать, как только они составили суждение (неважно, хорошее или плохое) о том, что им говорят. И забудьте о любимом жанре «технического романа»: все ваши соображения, предложения и дополнения должны уместиться на одной стороне бумажного листа А4.

Научитесь проявлять вежливую твердость. Руководители-Реалисты, особенно опытные, любят ставить в трудное положение молодых визитеров, которые, по их мнению, доставляют только лишние заботы. «Рад вас видеть,— говорит знающий себе цену Реалист,— у меня есть две минуты». Потенциальным жертвам мы рекомендуем в таких случаях не слишком «церемониться» с Реалистами, поскольку и они, прибегая к своим уловкам, никаких угрызений совести, как правило, не испытывают. Подобное поведение Реалистов — классический образец психологического манипулирования другими: они по-настоящему уважают того, кто знает, чего он хочет, откровенно об этом говорит и настойчиво добивается своей цели. Как только будет преодолен первый барьер и вам удастся получить от Реалиста то, за чем вы пришли, вы будете ошеломлены, насколько гладко могут идти дела при выборе правильной манеры обращения с Реалистами.

Поощряйте присвоение идей. Реалисты редко производят впечатление оригинальных мыслителей, ибо они — приземленные эмпирики, да и к тому же при первой возможности предпочитают опереться на мнение специалистов, сталкиваясь с неясными проблемами, нежели ломать голову над поиском решения. Они всегда готовы ухватиться за понятную, хорошую идею, когда кто-то ее предлагает. Если вы заинтересованы во влиянии на Реалистов, то имейте в виду, что претензия на авторство — гарантия крушения ваших планов.

Причины невинного присвоения идей следует искать в «реалистической» психологии. Высказанная кем-то идея — всего лишь набор звуковых колебаний; воплощенная в нечто реальное (проект, контракт, монографию, фильм, деньги), идея становится фактом, занимающим более высокую ступеньку в иерархии ценностей Реалистов. Когда они видят или слышат что-то стоящее, они это трансформируют в конкретную программу действий, которую с присущей только им энергией и напором начинают осуществлять. Им просто не приходит в голову, занимаясь определенным делом, сулящим получение практических результатов в недалеком будущем, раздумывать над происхождением идеи. В преображенной деятельностью форме она становится их собственностью.

Поэтому, если вы хотите заручиться активной поддержкой Реалиста, когда у вас нет возможности самим воплотить свою идею, позвольте ему ее присвоить. Спустя некоторое время, если «процесс пошел» в нужном направлении, напомните этому человеку о вашем вкладе в дело: Реалисты, как правило, адекватно воспринимают заботу других о дивидендах.

Давайте возможность контролировать ситуацию. Если ваш деловой партнер — Реалист и у вас появилось малейшее подозрение, будто он обеспокоен утратой должностного контроля за ходом дел, спросите его прямо: «Все ли идет так, как вам хотелось бы?» Как правило, вы получите откровенный и точный ответ, хотя, возможно, он и не придется вам по вкусу.

Если вы работаете под руководством Реалиста и хотите, чтобы он доверял вам, не пренебрегайте регулярными краткими рапортами о развитии важных событий, особенно об отклонениях от намеченного курса и ваших собственных действиях в связи с этим. Плохо, когда ваш начальник получает информацию негативного характера из другого источника: первая бурная реакция сменяется устойчивым недоверием ко всему, о чем вам случится докладывать впоследствии.

• **

Под стилем мышления понимают открытую систему интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей. Стили мышления начинают складываться в детстве и развиваются в течение всей жизни человека.

Однако стиль мышления — это хотя и открытая, т. е. пополняющаяся все время, но система, обладающая относительно постоянным ядром, структурой и избирательностью к внешним воздействиям. Встречаются люди и со сложной стилевой организацией, у которых таких ядер больше одного. Значит, они или одинаково хорошо владеют несколькими стилями мышления (точнее, их комбинацией), или характеризуются тем, что можно назвать интеллектуальной бесхребетностью (не путать с низким интеллектом!). Разные ученые расходятся в определении количества стилей мышления, но оно, как правило, не выходит за пределы десятка. Здесь мы рассмотрели пять основных стилей мышления и их комбинации.

Важнейшая отличительная черта качественного подхода — признание равноценности всех стилей мышления. У любого из них есть сильные и слабые стороны, но сами по себе они не могут быть построены в шеренгу от «лучшего» к «худшему» (или от «умного» к «глупому»). Стили мышления не зависят от уровня развития интеллекта, по крайней мере, в диапазоне интеллектуальной «нормы». Каждый из нас мыслит в рамках того стиля, который сложился в процессе жизни, часто полагая, что этот стиль является оптимальным. Некоторые из нас вообще не могут представить себе, что можно по-другому размышлять, по-другому формировать вопросы, принимать решения и т. п.

Автор: Юрий Петрович Платонов, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.