Часто
проводятся дискуссии, исследования и аналитические опросы на тему эффективности
тренинга, необходимых качеств и навыков тренера и т.д.
Однако зачастую в них не придается должного значения тому, насколько в
реальной жизни востребованы все возможности тренинга.
В
качестве влияющих на эффективность тренинга факторов обычно
отмечаются потенциал персонала, мотивация, контроль за
результатами. Хочу остановиться еще на одном немаловажном аспекте.
Обучение — один из инструментов развития персонала
организации, часть системы. Эта часть должна быть встроена
в целое и как минимум не противоречить ему. Противоречия приносят
гораздо больше вреда, чем самый неграмотный тренинг. Возникает ощущение, что
проведен капитальный ремонт дома под снос.
Приведу
несколько примеров того, с какими противоречиями и расхождениями мы
сталкиваемся довольно часто при анализе запроса на обучение. Один из
распространенных случаев связан с заказом тренингов по командообразованию.
Начинаем проводить диагностику организации-заказчика
и выясняем, что вся система поощрения в компании нацелена на создание
соревнования между сотрудниками, а на планерках постоянно сравниваются их
индивидуальные достижения. Значит, все результаты тренинга обязательно
"растают" при столкновении с действительностью.
Вот
еще пример. Растет спрос на тренинг по работе с рекламациями. Самое главное в
усвоении этого инструмента — позитивное отношение менеджера к рекламации,
умение использовать ее для привязки клиента, снятия конфликта. На деле же в
некоторых компаниях предусмотрены столь серьезные штрафы за рекламации, что в
общении с клиентом у менеджера проявляется страх наказания и, как следствие,
агрессия на клиента.
Довольно
часто перед тренером ставится задача повышения мотивации и
инициативности сотрудников, а система внутри компании полна
ограничений, блокирующих всякую активность. В этом случае также не приходится
говорить о высокой результативности обучения.
Последнее
время в компаниях уделяется много внимания повышению креативности
менеджеров. Обученные специалисты возвращаются на рабочее место полные
оригинальных идей, но… Высшее руководство компании на этот тренинг не
ходит, в системе управления ничего не меняет и вновь принесенные идеи рубит
на корню. У сотрудников происходит разрушение мотивации и обессмысливание их
действий.
Приведу
самый, на мой взгляд, актуальный пример противоречия между обучением и
действительностью. "Наша организация ориентирована на клиента — говорит
заказчик, — поэтому необходимо сформировать у специалистов по работе с
клиентом позитивное отношение к нему, отработать навыки клиентоориентированной
продажи". Мечта тренера, а не запрос.
Что
происходит дальше? Тренинг проведен, знания получены, навыки отработаны,
представления о важности клиента сформированы, участники довольны и полны энтузиазма использовать полученные инструменты для
наилучшего удовлетворения клиента. Они возвращаются к работе и …
оказываются в самом низу организационной структуры (Рисунок 1).
Над
ними — менеджеры, еще выше — руководство компании, сверху приходят
распоряжения, а также наказания и поощрения. Личный успех сотрудника зависит
от оценки руководства, а не от удовлетворенности клиента, и, следовательно,
он пытается угодить начальству. Сколько бы ни обучали сотрудников
демонстрации нужного имиджа, все равно при взаимодействии будет проглядывать
истинный стиль взаимоотношений в компании. Как, вы думаете, будет говорить с
клиентом специалист, на которого только что рявкнуло
начальство?
Если объявляется, что клиент — во главе, но
структура компании не меняется, то "рычаг" воздействия, мягко
говоря, неэффективен. Работа непосредственного исполнителя выглядит так, словно
он действует "через голову" руководства (Рисунок 2).
Процесс становления
организации как клиентоориентированной связан с
переворотом организационной структуры компании (Рисунок 3).
На тренинге возникает определенная точка зрения на
организацию. Это не взгляд руководителя — изнутри и сверху, и не взгляд
менеджера по персоналу, который, конечно, анализирует ситуацию, однако,
тоже изнутри. Тренер видит трансляцию корпоративной культуры, особенностей
взаимодействия и стиля руководства в компании, влияние мотивирующих
факторов на участников тренинга. Такие наблюдения, несмотря на всю их
ценность, абсолютно бесполезны, если не востребованы. По отзывам тех наших
клиентов, которые активно используют предлагаемые до-тренинговые
и после-тренинговые мероприятия, мы можем судить
о том, насколько это полезно для организации и повышает отдачу от тренинга.
Без использования этих возможностей даже самый замечательный тренинг не
будет максимально эффективен. Если проиллюстрировать это с помощью модели
оценки эффективности Кирпатрика, то мы говорим о
том, что тренер может добиться положительной реакции на тренинг, усвоения
предложенных инструментов и даже на время обеспечить их влияние на
поведение участников. Но конечный результат все равно зависит от того,
насколько все это соответствует цели (Рисунок 4).
Если
непосредственные исполнители удовлетворяют все потребности клиента, то все
остальные службы должны работать на поддержку этих специалистов. Это значит,
администрация и руководство — в самом низу организационной структуры. При
таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как
можно лучше обслужить клиента. Возникает понятие "внутренний клиент",
когда с сотрудниками обращаются так, как хотят, чтобы они потом обращались с
клиентом.
Откровенное
противоречие между декларируемыми и реальными действиями приносит большой
вред. Любое расхождение вызывает недоверие, и возникает парадокс: грамотно
применяемые инструменты, полученные на тренинге, ухудшают ситуацию. Например,
продавец при работе с клиентом применяет правильные техники, но в его поведении
чувствуется напряжение. Такой диссонанс может создать у клиента ощущение, что
его обманывают.
Что
такое неэффективность тренинга? Это значит, что или знания и
навыки не получены, или участники их не применяют или применяют не на благо
компании. То есть выпадение любого звена цепочки заведомо ведет к
неэффективности. С нашей стороны мы стараемся этого не допускать. Есть
комплекс диагностики, проведения, поддерживающие мероприятия и инструменты
оценки эффективности. И здесь возникает еще одна проблема.
Понятно,
что заказчик всегда стремится к так называемому оптимальному соотношению цены
и качества. Зачастую у компании просто есть бюджет, за рамки которого трудно
выйти. И начинается урезание программы, попытки разными способами снизить цену не теряя качества. В тренинговых
компаниях, как правило, есть множество весьма полезных услуг, улучшающих
качество обучения и, собственно, результата. При этом они или сразу входят в
цену тренинга или, по крайней мере, их стоимость несопоставима с ценой
основной программы. Это предтренинговая
диагностика, помогающая скорректировать цели обучения; поддерживающие пост-тренинговые мероприятия; готовность тренера обсудить
увиденные проблемы. Однако, по каким-то, порой незначительным, причинам
компании не используют эти дополнительные возможности.
Анна Моносова,
Генеральный директор Компании Ars Vitae
(ArsVitae.Ru)
статьи
видео
