Играющий тренер

Свободный союз с Gillette

Финалист нашего конкурса «Бизнес-Прорыв» московская фирма «Камео» за неполные семь лет прошла путь от палатки на оптовом рынке до ведущей компании по продаже средств для бритья. В 2003 году ее оборот увеличился по сравнению с предыдущим годом в два раза и превысил $13 млн.
— Мы — лидеры по продажам продукции Gillette в России, — говорит Антон Калабин. — Оборачиваемость нашего склада происходит каждые пять дней, а в самый «горячий» сезон (февраль-март) — каждые три дня. Объем продаж растет неуклонно. Например, в апреле текущего года он на 40% выше, чем в ноябре предыдущего года, хотя апрель — самый спокойный с точки зрения продаж месяц.
Успех заложен в самом генетическом коде «Камео». Каковы принципы, опираясь на которые Антон Калабин строит свою компанию? Это стало главной темой его интервью журналу «Свой бизнес».

Территория низких цен

— В чем главная причина успеха «Камео»?
— Нам нравится быстрое движение вперед, оно захватывает, вызывает азарт. Но главное — то, что компания работает на перспективу. Конечно, ценовую, маркетинговую политику сложно планировать больше, чем на полгода вперед: рынок очень быстро меняется. Однако с общестратегической точки зрения всегда важно ориентироваться на будущее. То есть работать не ради сиюминутной прибыли, а чтобы в дальнейшем получить большую часть рынка. Мы поставили перед собой эту цель, и она определяет все наши главные отличия от конкурентов. Например, если у других трейдеров парфюмерного рынка наценка составляет 1,5%, то у нас — 0,5%. И это привлекает к нам клиентов, помогает увеличивать объем продаж.
— Как вам удается торговать по низким ценам и при этом не в убыток себе?
— Есть такая теория ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. Предложил ее еще пятьдесят лет назад советский ученый Генрих Альтшуллер. Смысл ее в том, что любое противоречие можно решить, изменив один из параметров проблемы. Например, как сделать шоколадную конфету с ликером внутри? Это же противоречие — жидкую начинку невозможно залить жидким шоколадом. Не шприцем же ее впрыскивать. Значит, следует сделать жидкую начинку твердой, то есть заморозить ликер.
Так и в нашем случае. Стоит задача: надо продавать много, дешево и при этом не разориться. Для решения ее мы изменили один из параметров — снизили себестоимость логистики. Сейчас накладные расходы на единицу продукции у нас в три раза ниже, чем у конкурентов.
— Как вы этого добились?
— Во многом за счет эффективной работы наших менеджеров и работников склада. Время выполнения заказа сократилось в среднем в четыре раза.
Но главная причина снижения себестоимости логистических операций — это фокусировка на крупных клиентах. Чем больший заказ делает оптовик, тем выгоднее нам его обслуживать, тем ниже стоимость накладных расходов. Поэтому мы отказались от мелких оптовиков и стали ориентироваться на компании, чей месячный оборот составляет минимум $15 тыс. Это сделало нашу работу более эффективной. Я считаю, что каждая компания должна четко определить приоритетное направление развития и «затачивать» внутренние процессы под него.
Кстати, в феврале мы еще раз пересмотрели систему продаж, увеличив минимальную сумму товара, отпускаемого по одной накладной. Если раньше обслуживали заказ минимум на $1000, то теперь — на $1500. А для получения наилучших условий необходимо делать разовую закупку на 5000$
— Как вы определяете, довольны ли клиенты сервисом, который вы им предлагаете?
— Сейчас «Камео» обслуживает более 200 оптовиков по всей России. У каждого из них есть номер моего мобильного телефона, и он может позвонить мне в любой момент, если возник вопрос или проблема. Конечно, это не значит, что мой телефон звонит с утра до вечера, текущие вопросы решают менеджеры. Но очень многих клиентов я знаю лично.

Харизматическое управление

— Почему вы сами общаетесь с клиентами? Разве нельзя поручить эту работу, например, отделу продаж?
— Такая оперативная связь позволяет всегда держать руку на пульсе, поскольку мне звонят в том случае, когда переговоры с менеджером зашли в тупик.
А вообще 90% времени я уделяю работе со своими сотрудниками. Наша компания действует по принципу харизматического управления. Это значит, что я как руководитель должен быть отцом, наставником для своих подчиненных и грамотно распределять обязанности. Когда сотрудник новый, неопытный, я сначала очень тщательно слежу за его работой. Но чем дальше, тем больше я ему доверяю и меньше контролирую. В этом отличие харизматического принципа управления от административного: я даю своим сотрудникам больше свободы, власти, они должны сами принимать решения. Это позволяет руководителю избавиться от исполнительских функций и больше времени уделять стратегическим вопросам.
В позапрошлом году был принят Кодекс «Камео». Теперь он помогает сотрудникам действовать самостоятельно и не дергать своих начальников по мелочам. Кодекс — документ достаточно лаконичный. Все в нем вытекает из двух корпоративных принципов: обязательность и честность. Когда все сформулировано ясно, человек четко представляет, что от него требуется — и может сам принимать решения практически на любом уровне.
Наша компания придерживается политики открытости: менеджеры имеют доступ к любой информации, включая закупочные цены и сведения о клиентах.
— Чтобы работать по такой системе, надо обладать абсолютным авторитетом для своего коллектива.
— Конечно, это необходимое условие. Особенно если учесть, что для эффективной работы необходимо, чтобы начальники второго уровня тоже были лидерами. Средний возраст таких менеджеров в «Камео» — 28 лет.
Многие руководители в других компаниях боятся, что подчиненные их перерастут. Но это значит только одно: они — не лидеры. Настоящие лидеры уверены в своем авторитете и постоянно самосовершенствуются, причем ориентируются не на удовлетворение своих амбиций, а на рост всей компании.
— Как вы подбираете людей?
— Каждый начальник у нас сам формируют свою команду. Это тоже один из принципов харизматического управления. Я вообще считаю, что отдел кадров (если решение о приеме на работу зависит от него) — вредное подразделение. Оно может работать только как техническая служба — рассылать объявления, искать резюме, назначать встречи. Но решения о приеме новых людей в свои подразделения должны принимать непосредственные начальники. У нас система работы с кадрами построена именно так.
Претендент проходит через два собеседования. На первом вопросы задаем мы. Если ответы устраивают, человек допускается до второго, где уже сам расспрашивает о нашей компании. Обычно приходится посмотреть порядка 100 резюме, чтобы в результате остался работать всего один претендент. Причем обычно мы не берем людей из сферы торговли средствами для бритья и парфюмерией: они уже испорчены дурными стереотипами. Мы предпочитаем учить людей сами.
— Кого вы соглашаетесь взять в ученики?
— Тех, для кого важно развитие нашей компании, а не карьерный рост. Это те люди, которые постоянно находятся в процессе личностного и профессионального развития, и в будущем могут стать лидерами.
В «Камео» растут все, все работают на долговременную перспективу. Поэтому конкурентам ни разу не удалось переманить из нашей компании людей. А те, кто самостоятельно уходит, к нам уже не возвращаются, назад мы их не берем. Хочешь с нами работать — будь с нами до конца.
— Вы легко увольняете сотрудников?
— Да, легко. Зачем тянуть, если ясно, что человек и компания не подходят друг другу и дальнейшее сотрудничество ничего, кроме вреда, не принесет. Я пришел к выводу, что менеджмент — это решение не задач, а проблем, противоречий, как в теории ТРИЗ. Скажем, если физика учит решать проблемы, то математика — задачи. Поэтому в нашей компании ни один математик не прижился. Все — физики.
Когда мы принимаем на работу людей, мы смотрим на все, включая их увлечения. Хобби говорит о многом. Скажем, любитель шахмат, склонный к аналитическим размышлениям, вряд будет преуспевать в должности торгового представителя, где требуется моментальная реакция. Например, наш начальник отдела закупок Алексей Сергеев играет в бридж, что предполагает стратегическое мышление.

Глубокое погружение в тренинги

— А вы чем увлекаетесь?
— Китайским единоборством — тайцзицюань. В январе прошлого года я ездил на семинар в Пекин, и там познакомился с Фен Дзи Ченом — патриархом тайцзицюань. Когда был в Таиланде, увлекся дайвингом. А особенно мне понравился фридайвинг — погружение без акваланга, на задержке дыхания. В бассейне мой рекорд — задержка дыхания на четыре минуты, в море во время охоты или фотосъемки — полторы минуты рабочего времени. Фридайвинг учит выдержке и тому самому умению думать на перспективу, о котором я уже говорил. Например, если ныряешь глубоко, позыв сделать вдох приходит довольно поздно, а путь наверх может занять целых 30 секунд. Нужно всегда заранее рассчитывать свои силы для подъема.
Другое занятие, которое меня сильно увлекло, — это проведение тренингов. Впервые наша компания участвовала в тренингах полтора года назад, когда мы готовились к участию в выставке «Интершарм». После этого я сам решил заняться бизнес-тренингами. Эта рыночная ниша в России почти пустая. Сильных брэндов в этой области нет. И в то же время тренинг — самая эффективная форма обучения, особенно для предпринимателей. У них достаточно денег, но мало времени. Поэтому информацию им нужно подавать в концентрированном виде, быстро и качественно.
Я стал посещать тренинги, осваивать новые методики, проверять их на себе, сверять (и, если надо, изменять) в соответствии со своим опытом. Сейчас у меня есть собственные авторские программы, по которым я провожу занятия. Сначала организаторами выступали различные тренинговых компании. А в январе этого года я организовал собственную компанию — «Школу харизматических лидеров». Основная концепция нашей школы — поиск авторов интересных тренингов, подбор наиболее эффективных методик и самостоятельная разработка новых учебных программ.
— Удалось создать что-нибудь уникальное?
— Мы обучаем плаванью, проводим тренинг «освобождение голоса», «харизматическое управление», много программ находится в стадии разработки (компания-то молодая). Все они открывают перед людьми новые горизонты. Например, тренинг харизматического управления пригодится тем, кто руководит коллективом. Большинство наших предпринимателей привыкли к административно-командному типу управления, им не хватает гибкости. В то же время у тех, кто получил бизнес-образование и учился на кейсах (случаях из практики), возникают сложности с абстрактным мышлением.
— А как сказалось увлечение тренингами на вашем основном бизнесе?
— Оно дало мне возможность повысить эффективность управления компанией. Когда я сам в профессиональном плане расту, и транслирую свои знания сотрудникам, компания моя тоже растет. В то же время, чтобы сотрудники развивались, но не переросли меня, я тоже должен самосовершенствоваться. Это обоюдный подстегивающий процесс.
В 2003 году штат нашей компании практически не вырос количественно. Развитие шло как раз за счет профессионального роста каждого сотрудника. Сейчас можно сказать, что все начальники подразделений (их пятеро, не считая дирекции), стали сильными лидерами.
Тренинги помогли реализовать все те ценные идеи, к которым мы давно интуитивно пришли. И харизматическое управление, и принципы подбора команды, и механизмы мотивации сотрудников — все это было в «Камео» практически с самого начала. И как выяснилось, мы двигались в правильном направлении.

**************************************************

Антон Калабин
30 лет. Родился в Иркутске. В 1996 году закончил физический факультет МГУ им. Ломоносова. Во время учебы в университете начал торговать парфюмерией. В 1997 году вместе с супругой основали компанию «Камео».

**************************************************

История «Камео»

Фирма Антона Калабина началась семь лет назад с нескольких розничных ларьков и контейнеров, отпускавших мелким оптом средства для бритья, парфюмерию и косметику. Весной 1998 года она вышла на крупно-оптовый рынок, и с этого момента начала расти. Одним из самых успешных маркетинговых ходов в тот момент стало распространение рекламных листовок на рынках Москвы. Идея была не новой, но «Камео» оказалась первой парфюмерной фирмой, указавшей в листовках реальные цены на конкретные товары.
После кризиса 1998 года в «Камео» не растерялись, не снизили активности благодаря этому заметно расширили свою клиентскую базу. По словам Антона Калабина, успех обусловило то, что его фирма была лучше информирована о ситуации на рынке по сравнению с конкурентами.
Затем компания закрепила свое лидерство, предложив целый ряд новшеств в технологии обслуживания клиентов. Например, первой среди оптовиков, торгующих парфюмерией и косметикой, предложила бесплатную доставку. Для автоматизации и удешевления торгового процесса, под заказ было разработано программное обеспечение, позволившее объединить в одну информационную систему логистику, управление складскими остатками, финансовый учет и базу данных о клиентах. Открыт парфюмерный интернет-магазин Davka. ru. Но главное конкурентное преимущество «Камео» на начальном этапе, как считает ее владелец, — это человеческий ресурс. Сейчас в компании работает 50 человек.
Четкая ориентация на продукцию Gillette позволила компании создать имя на отраслевом рынке и стать лидером крупно-оптовой торговли продукцией Gillette. «Камео» стала не просто крупным трейдером известных потребительских брэндов, но сама превратилась в брэнд в своем сегменте — оптовой торговле средствами для бритья.
В 2003 году компания расширила список приоритетных брендов и вошла в пятерку крупнейших игроков на российском рынке продукции Nivea, Schwarzkopf и селективной (элитной) парфюмерии. В дальнейшем «Камео» планирует развиваться в двух направлениях: завоевывать лидерские позиции в продаже продукции под другими транснациональными брэндами и укреплять отношения с региональными клиентами.