info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

  • Главная
  • Книга
  • УЭТТЕН ДЭВИД «ЭТАПЫ АНАЛИТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ»

УЭТТЕН ДЭВИД «ЭТАПЫ АНАЛИТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ»

АВТОР: УЭТТЕН ДЭВИД
Большинство людей не испытывает особой любви к проблемам. Они отнимают у нихвремя, вызывают стрессы и нередко остаются неразрешенными. Люди, как правило,пытаются как можно быстрее избавиться от них. Соответственно, они спешатвыбрать первое пришедшее им в голову разумное решение проблемы. К сожалению,самое первое решение далеко не всегда является самым лучшим. При типичномподходе к решению проблемы люди ограничиваются принятием допустимого илиудовлетворительного, но никак не оптимального или идеального решения.Эффективное решение проблем предполагает использование системного и логическогоподхода и включает, по меньшей мере, четыре этапа:

1. Определение проблемы:

  • отделите факты от мнений;
  • выявите основополагающие причины;
  • привлеките всех владеющих информацией;
  • рассмотрите проблему всесторонне;
  • выявите нарушенные нормы, стандарты;
  • определите, чья это проблема.

2. Разработка альтернативных решений:

  • отложите оценку альтернатив;
  • удостоверьтесь, что все вовлеченные люди генерируют альтернативы;
  • определите альтернативы, которые соответствуют поставленным целям;
  • установите как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы;
  • свяжите одну альтернативу с другими;
  • установите альтернативы, которые действительно решают проблему.

3. Оценка альтернативных решений и выбор решения:

  • оценивайте относительно критериев оптимальности;
  • оценивайте решения системно;
  • соотносите решение с конечными целями;
  • определите как основной, так и дополнительные эффекты;
  • четко сформулируйте выбранный вариант решения.

4. Реализация решения:

  • реализуйте решение в нужное время и в заданной последовательности;
  • обеспечьте возможности обратной связи;
  • заручитесь поддержкой заинтересованных сторон;
  • создайте надежную систему мониторинга;
  • оцените эффект от решения проблемы.

Ограничения аналитической модели

Данная последовательность шагов оказывается наиболее эффективной в техслучаях, когда проблемы достаточно просты, альтернативы достаточно очевидны,необходимая информация доступна, и существует четкий стандарт, позволяющийоценивать правильность принятого решения. Основные задачи сводятся ксогласованному определению сути проблемы, к сбору необходимой информации, квыработке альтернативных решений и к обоснованному выбору одного из вариантов.Однако многие управленческие проблемы не принадлежат к данному типу.Определения, информация, альтернативы и стандарты обычно неоднозначны или,вообще, трудно доступны. Разыскать их в сложном и быстро меняющемся электронномсовременном мире становится все сложнее и сложнее. Следовательно, знание этаповрешения проблемы и способностью реализовывать их — не одно и то же.

Такие проблемы, как выявление причин упадка мотивации, поиск путейсокращения размеров организации, которые не вызвали бы противодействия работников,разработка нового процесса, который позволил бы удвоить продуктивность иповысить удовлетворенность клиентов, или поиск путей преодоления сопротивленияизменениям, относятся к числу типичных — и часто очень сложных — проблем, скоторыми приходится сталкиваться большинству менеджеров. Эти проблемы далеко невсегда поддаются определению. Найти не одно, а несколько их альтернативныхрешений также весьма непросто. Мы можем не знать того, какой нам нужен объеминформации, какой набор альтернатив можно было бы считать исчерпывающим, или, кпримеру, не иметь четкого критерия оценки достоверности информации.

Рассмотрим некоторые ограничения аналитической модели решения проблем:

1. Определение сути проблемы:

  • достигнуть консенсуса при определении сути проблемы удается далеко не всегда;
  • отдать предпочтение какому-либо определению не так-то просто;
  • проблемы нередко определяются в терминах, содержащих решение;
  • проблему нередко путают с ее симптомами;
  • ненадежная информация может сделать определение проблемы невозможной.

2. Разработка альтернативных решений:

  • mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt’>варианты решения обычно оцениваются в момент их нахождения;
  • mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt’>известны обычно далеко не все альтернативы;
  • mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt’>обычно реализуется первое приемлемое решение;
  • mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt’>предлагаемые варианты опираются на то, что принесло успех в прошлом.

3. Оценка альтернатив и выбор решения:

  • обычно мы располагаем достаточно ограниченной информацией по каждому из вариантов;
  • рассматривается обычно лишь самая доступная информация — та, которая под рукой;
  • получение информации по каждой альтернативе дорого стоит;
  • преимущества той или иной альтернативы известны не всегда;
  • принимается обычно не оптимальное, а удовлетворительное решение;
  • решения часто выбираются по недосмотру или не выполняются;
  • решение часто начинает реализовываться еще до того, как проблема определена.

4. Реализация решения:

  • не всегда имеет место одобрение решения другими людьми;
  • обычное явление — сопротивление переменам;
  • не всегда ясно, какие элементы решения следует контролировать или измерять в процессе реализации;
  • политические и организационные процессы требуют управления иными, чем применяются, средствами;
  • реализация решения может потребовать много времени.

Этапы аналитической модели решения проблем

Рассмотрим теперь подробно каждый из этапов аналитической модели решенияпроблем.

1. Определение проблемы

Первый шаг состоит в определении сути проблемы. Иными словами, мы должныисследовать ситуацию, обращая первостепенное внимание на суть проблемы, а не наее симптомы. Для определения сути проблемы нам необходимо обладать всейнеобходимой информацией. Чем большей информацией мы будем располагать, тембольше вероятность, что суть данной проблемы будет определена нами верно.Чарльз Кеттеринг (Charles Kettering) пишет: «Причиной нашихнеприятностей, как правило, являются не некие неведомые нам вещи, а вещи,которые нам кажутся известными, но на самом деле они не являющиеся таковыми».

Ниже представлены некоторые атрибуты правильного подхода к определению сутипроблемы:

  • Фактическая информация отделяется от мнений и догадок. Объективные данные отделяются от ощущений и предположений.
  • Все индивиды вовлекаются в процесс как источники информации. Поощряется широкое соучастие в принятии решения.
  • Проблема рассматривается со всех сторон, что позволяет снизить уровень неопределенности в поиске ее сути.
  • Определение сути проблемы позволяет прояснить, каким нормам или ожиданиям она противоречит.
  • При определении сути проблемы вы должны ответить на вопрос: «Чья это проблема?» Любая проблема всегда имеет отношение к тем или иным людям.
  • Определение сути проблемы не следует подменять ее скрытым решением.

2. Разработка альтернативных решений

Второй шаг состоит в разработке (генерировании) альтернативных решений.Сначала мы находим все возможные альтернативы, и только затем приступаем к их оценке.В этом случае качество решений резко повышается. Попытки дать мгновенную оценкунайденного решения нередко приводят к тому, что принимается именно оно, а некакие-то иные, более удачные решения, о которых мы не успеваем и подумать.Первая идея далеко не всегда оказывается лучшей, особенно если мы не будемрассматривать ее с точки зрения долговременных перспектив.

Чем больше альтернативных решений будет найдено нами, тем лучше, и онидолжны быть выдвинуты до этапа их оценки. Характерная ошибка менеджмента припринятии управленческих решений заключается в том, что мы пытаемся оцениватьрешения сразу, то есть выбираем первое же удовлетворительное (но отнюдь неоптимальное) решение.

Общие рекомендации, которых следует придерживаться при поиске альтернативныхрешений:

  • Не спешите оценивать найденные решения. Оценка должна производиться только после того, как будут выдвинуты все варианты решения.
  • Стремитесь к тому, чтобы в обсуждении проблемы смогли участвовать все заинтересованные лица. Широкое участие в выдвижении альтернатив оказывает позитивное влияние на качество решения и способствует его принятию всеми.
  • Альтернативные решения должны соответствовать основным целям или политике организации. Ниспровержение идей и критика негативно влияют как на саму организацию, так и на процесс выработки решений.
  • Рассматривайте как краткосрочные, так и долгосрочные последствия принимаемых решений.
  • Сводите альтернативы друг с другом. Плохая идея может оказаться хорошей, если ее скомбинировать или с ее помощью модифицировать другую идею.
  • Существуют альтернативные решения проблемы, которую вы определили. Какая-то другая проблема может представляться вам не менее важной, однако вам не следует отвлекаться на нее, если только она не будет напрямую связана с проблемой, рассматриваемой вами.

3. Оценка альтернативных решений

Третий этап решения проблемы состоит в оценке альтернативных вариантов и ввыборе лучшего из них. Этот шаг состоит, прежде всего, в обстоятельном анализесильных и слабых сторон предлагаемых решений. При выборе лучшего варианта люди,искушенные в решении проблем, выбирают то решение, которое не повлечет за собойпоявления новых проблем, будет принято большинством сотрудников, которое легчереализуется и будет соответствовать организационным целям и принципам(например, политике организации, принятым в ней нормам и бюджетнымограничениям).

Люди, как на организационном, так и на индивидуальном уровне, принимаютрешения, исходя из того, удовлетворяют ли они их или нет, и лишь висключительных случаях занимаются поиском и отбором оптимального решения. Поископтимального решения является намного более сложной задачей. Согласитесь, чтонайти самую острую изо всех находящихся в стоге сена иголок значительносложнее, чем просто найти там иголку.

Рекомендации.

  • Решение должно быть не просто удовлетворительным, а оптимальным.
  • Процесс оценки должен носить системный характер, то есть по каждой альтернативе следует рассмотреть все возможные последствия. Поспешность оценки препятствует выбору оптимального решения.
  • Альтернативы следует оценивать, соотнося их с организационными целями и целями вовлеченных в процесс людей. Должны быть обеспечены организационные цели, но и индивидуальные цели должны быть приняты во внимание.
  • Рассматривайте не только основные, но и побочные эффекты (результаты) принимаемых вами решений.
  • Четко сформулируйте избранный вами вариант решения проблемы. Это поможет избежать неявной неопределенности.

4. Реализация решения

Последний этап состоит в реализации избранного решения. Люди, столкнувшиесяс проблемой, обычно пытаются перейти к этапу 4, минуя этапы с первого потретий. Иными словами, они пытаются отвечать на проблему мгновенным еерешением, даже не пытаясь определять и анализировать ее или сравнивать данныйвариант ее решения с возможными альтернативами.

Реализация любого решения предполагает готовность к возможномусопротивлению со стороны тех лиц, которых это решение будет затрагивать.Любое изменение обычно вызывает определенное сопротивление. И потому самыеискусные специалисты в области принятия решений стараются прибегать к такойстратегии, благодаря которой решение было бы одобрено и реализовано. Для этогоони могут поручить реализацию решения другим лицам, «продать» решение илипривлечь других индивидов к его реализации. Некоторые авторы пытаются датьменеджерам определенные рекомендации относительно выбора оптимальной для даннойситуации модели поведения. В общем случае, участие других лиц в реализациирешения повышает вероятность его одобрения и снижает уровень сопротивления.

Рекомендации:

  • Реализовывать решение следует в установленное время, не нарушая при этом заданной последовательности. Реализации решения должно предшествовать выполнение шагов 1-3, при этом должны учитываться существующие условия и ограничения.
  • При реализации решения имеет смысл использовать стратегию «малых побед», которая позволяет снизить сопротивление и усилить поддержку.
  • Процесс реализации включает в себя возможность обратной связи. Благодаря этому вы сможете оценить ход работ по реализации решения и обеспечить необходимый обмен информацией.
  • Старайтесь заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон путем вовлечения их в процесс реализации принятого решения.
  • Создайте надежную систему мониторинга. Должен оцениваться не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект реализуемого решения.
  • Оценивать успех следует не по каким-то побочным выгодам, а по степени эффективности решения главной проблемы. Хотя решение может обеспечить некоторые позитивные результаты, оно не может считаться успешным, пока не дано обоснование, что проблема может быть решена.

Дэвид Уэттен (David A. Whetten)

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser