info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

«ПРОДАЕМ ИЗМЕНЕНИЯ КОЛЛЕКТИВУ НА «УРА»»

Предприниматель. Эксперт по наведению порядка в бизнесе. Совладелец инжиниринговой, консалтинговой и тренинговой компаний.

Какая главная задача (на ваш взгляд) любого руководителя в 21 веке? 

Как мне кажется, управлять изменениями. Любое ваше ноу-хау — скоропортящийся продукт. Сегодня приносит прибыль, через 2–3 месяца — отдача в «0», а через 5–7 месяцев надо снимать со счетов активов. При этом управлять изменениями надо системно, слаженно, так чтобы это не превращалось в бардак. Чтобы за вашей спиной не шептались на тему: «У шефа очередной закидон», «Не спеши дергаться, завтра отменят», «Побесится и перестанет…».

Как вы обычно управляете изменениями?

Чаще всего «в природе» встречается 2 крайности: 

  • Уговариваем. «Дорогие мои, ну давайте научимся быть более клиенториентированными. Ну хотя бы с ключевыми клиентами. Может попробуем?»
  • Жестко требуем и «ломаем об коленку». Это уже из разряда: «Командир сказал килограмм, и нечего перевешивать»

А теперь вспомним, что сегодня это приходится делать регулярно. И что получается? В первом случае, вы превращаетесь в няньку. Которая бегает с половником и горшком за маленькими детьми (сотрудниками). И упрашивает: «Скушай еще 1 ложечку». Себя дискредитируете, из сотрудников делаете беспомощных инфантилов. Во втором варианте, возможно вы более успешны тактически. Но вот только стратегически (в долгосрочной перспективе) метода работает плохо… Инициатива и вовлеченность персонала будет на 0. А вы в окружении «амеб». Как бэ ть? Мне кажется более интересным вариантом, взять все лучшее от этих обоих подходов. А еще точнее в 5 шагов:

Вовлечь — продать — приучить — потребовать — сопровождать и развивать

Именно так можно внедрять любое изменение в компании. Остановимся чуть подробнее. Давайте для примера возьмем ситуацию. Предположим мы хотим чтобы сотрудники стали более вежливыми с клиентами. Благое ведь намерение. Не правда ли? Разбираем:

  1. Вовлечь — найти то, что заинтересует ваш персонал. Тут стоит отдельно сказать, что идея (изменений) продвигается на начальном этапе не для всех. А только для сильных фигур (вашего коллектива), которые скорее всего вас поддержат. Надо вовлечь тех, кто «за вас и за советскую власть». Пример: «Алексей, мне кажется наш маркетинг привлечения работает все хуже и хуже. Посмотри на статистику… Давай подумаем вместе как можно улучшить ситуацию. У тебя светлая голова, когда сможешь подготовить свои предложения для обсуЍ дения. Что думаешь?» На этапе вовлечения вам будет достаточно 20–30% группы, так называемой социокритической массы.
  2. Продать. По законам продаж. Установив контакт (теперь уже с большинством коллектива), сделав подстройку, выявив потребности и через достойную презентацию. И быть готовым к тому, что не все «купят». Большинство из нас консервативны, и не ждите что идея перемен завоюет сознание (и сердца) ваших коллег с первой подачи. Маркетологи подметили, что новаторов среди потребителей всего лишь 10%. Аналогичная ситуация в коллективах. Пример фрагмента возможного диалога на тему «станем вежливыми» (продолжаю п. 1): «Времена Ѝ а дворе не из лучших. Кризисные процессы в экономике, клиент становится более требовательным и тратит меньше. Сейчас многие игроки переключают силы на сервис и маркетинг удержания. Я бы тоже попробовал в нашей компании переставить акценты… Все мы хотим сохранить (и приумножить свои доходы). Согласны? Пауза… Давайте начнем с малого. В модели сервиса есть 1 важная составляющая — вежливость. Статистика показывает (достаете красивые цифры) …»
  3. Приучить. На этом этапе надо с одной стороны показать, что это просто и нужно только попробовать. С другой стороны важно, чтобы люди почувствовали что вы не отстанете и «лучше отдаться, чем объяснять шефу почему не можем». Мне нравится вариант: «Давайте попробуем в качестве эксперимента… На 2–3 недели. Увидим результаты, понравится — тогда оставим. Нет, вернемся к старой схеме». Вот тут надо достать из кармана четкую, подготовленную технологию, пошаговое руководство на тему «как жить, братцы надо». И провести обучение, опираясь на тех, кто был в рядах ваших сподвижников. Обучение можно также делать по группам. Объединяя в каждой группе тех, кто «за советскую власть» и сомневающихся. Относитесь спокойно к сопротивлению у части коллектива (это нормально). Еще один хороший ход: «Во время эксперимента многое может пойти не так, как запланировали. Просьба все ваши идеи, замечания, предложения высылать на почту… Мы их пакетно рассмотрим и подумаем как улучшить технологию. Через 3 недели нашего совместного эксперимента…& raqu o;
  4. Потребовать. Когда завершен эксперимент. Люди внимательные заметили, что за 21 день (3 недели) формируется привычка. И что-то уже встроилось само по себе (на автопилоте). Пора доводить до ума. Здесь надо опираться на успешные примеры, кейсы, показатели лидеров. Найдите четкие доказательства в пользу предложенных перемен. И если вы не затеяли глупое «нововведение», такие обязательно найдутся. Дальше, опираясь на положительный опыт, пришла пора требовать от всего коллектива строить светлое будущее. Например: «По иэ огам испытательного периода мы увидели… Возросла конверсия на …%, средний чек у 3-х сотрудников подрос на …%. Стоит закрепить наши разработки новым стандартом и внедрить в жизнь…»
  5. Сопровождать и развивать. Любые, даже самые замечательные идеи в какой-то момент (а он не за горами) начнут устаревать. Да и коллектив, если только требовать, быстро от вас разбежится. Смотрите за своими людьми после перевода изменений на уровень обязательного закона. Следите за «форматом». Показывайте выгоду, объясняйте что это нужно и выгодно в долгосрочной перспективе. И это действительно, абсолютная правда. На дворе веселые времена: перемены стали не роскошью, а средством передвижения (по дорогам современной экономики).

Забыл напомнить один важный момент. Где скорее всего эта схема «посыпится» и даст сбой? Кто будет основным саботажником? Напишите вашу версию, а мне кажется

Вы (как собственник или руководитель) — основной ступор перемен в компании

Что, не по себе стало. Завозмущались? Это хорошо. Давайте проверим:

  • Вы сами увлечены (до сих пор) своей идеей?
  • Вы ее себе (для начала) продали?
  • Вы себя приучили твердо (каждый день) делать то, что решили?
  • Вы умеете быть требовательным по отношению к себе?
  • Вы свои изменения (сами) сопровождаете?

Или думаете что бросили идею в коллектив… А она сама по себе (вдруг) попадет в плодородную почву и разовьется. Так растут только сорняки. А мне кажется более дееспособной система А. С. Макаренко. У него в колонии для детей было правило (одно из нескольких). Ты должен выбрать для себя спортивную секцию. Какую решай сам, но обязательно выбрать. Выбрав, можешь поменять (если не понравится). Но только прозанимавшись в ней хотя бы 6 месяцев. И это не обсуждается. Так что, коллега

Полюбите перемены, нравится вам это или нет

Внедряйте новое, но внедрив поживите этим (по этим законам) 1–6 месяцев. По-Макаренко. И начинайте всегда с себя. Тогда смотришь и коллектив подтянется.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser