Как подготовить успешный бизнес–план

ВВЕДЕНИЕ
Это книга о бизнес-плане, опроблемах, связанных с его разработкой. Мы надеемся на внимание читателей,которые только собираются создавать новое предприятие, а также и тех, кто уже неновичок в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнитьнаправления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы,компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране,необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной. Цельданной книги — показать предпринимателям значение бизнес-плана для организации успешногобизнеса, научить разрабатывать такой план, открыть секреты предпринимательской стратегиии тактики, помочь найти свой путь в бизнесе.

Основная ориентация книги -перерабатывающая промышленность, именно на ее примере разработан учебный бизнес-план,хотя описанные принципы составления бизнес-плана могут быть с одинаковымуспехом применены в любой другой сфере предпринимательской деятельности, как всельском хозяйстве, так и в промышленности или сфере услуг.

Приподготовке книги авторы широко использовали наиболее интересные публикации последнихлет по вопросам предпринимательской деятельности, изданные в США, такие как «Созданиенового предприятия» Джефри Тиммонса(«New Venture Creation by JeffryA-Timmons), «Успешный бизес-план:секреты и стратегия» Ронда М. Абраме («The Successful Business Plan: Secrets & Strategies» by Rhonda M. Abrams),»Стартуйте» Вильяма Столца («Start up» by William J. Stoize), «Как разработать план,способствующий успешному росту бизнеса» Джоан С.Б. Бонтье («How to Create aPlan for Successful Business Growth» by Johan С. В. Bontje) и другие.Многие из этих книг выдержали многократные издания и стали бестселлерами.

КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖЕН БИЗНЕС-ПЛАН?
Бизнес-план — плановый документ,а процесс разработки бизнес-плана — один из видов планирования. Авторы отчетливопредставляют, что при слове «планирование» у многих наших читателейвозникают отрицательные эмоции. Однако, не торопитесь.Одно дело, за Вас «планируют» другие и совсем другое, когда именно Вы,и никто другой кроме Вас, планируете свое будущее. Ведь планирование — это процесстворческого осмысления будущего Вашего предприятия (бизнеса). В это время, Вы решаете:в каком направлении развиваться Вашему бизнесу и как быстро, как достичьпоставленных целей и что сделать, чтобы уменьшить возможные неожиданности и риски,как управлять ситуацией в целом. Другими словами, эффективное планирование -это процесс постановки целей (задач) и разработки мероприятий, обеспечивающих ихдостижение. В таком планировании нуждаются как начинающие предприниматели, таки растущие или уже крупные фирмы.

Бизнес-план — обязательно письменныйдокумент, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как этивозможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров).Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки болееэффективным, а сам план — систематизированным и сжатым.

Овладение искусством разработкибизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

— во-первых, новые экономическиеусловия требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализоватьсвои «предпринимательские наклонности». Однако,многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятиеми потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных спредпринимательством в условиях рыночной экономики;

— во-вторых, меняющаясяхозяйственная среда ставит и опытных Руководителей предприятий переднеобходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному ему борьбе с конкурентами,в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опыт получен ими в условиях командно-административнойсистемы хозяйствования и, скорее, может быть оценен отрицательно, чемположительно (привычка ожидать команду «сверху», безынициативность, безответственноеотношение к «чужим деньгам», искусственная выживаемость убыточногопредприятия и т.д.);

— в-третьих,бизнес-план является связующим звеном между организатором производства иинвестором. Если предприниматель рассчитывает не только на свои средства, ахочет привлечь средства со стороны, то есть заинтересовать потенциальных инвесторов,в том числе и иностранных, вложить деньги в предлагаемое дело, необходимо доказатьим эффективность такого вложения показать. Вашу способность мыслитьреалистически и оценить все возможные аспекты как положительные, так и отрицательные,использования инвестируемых средств.

Если Вы обратитесь за необходимымисредствами в банк. Вам также понадобится бизнес-план, который поможет убедить банкирав надежности вложения средств, в реальности возвращения выдаваемого Вам кредитаи получения собственной прибыли. В этом случае бизнес-план является документом «напродажу» для получения капитала. В «продаваемом» бизнес-планенеобходимо несколько изменить акценты, например, обязательно внести основные биографическиеданные предполагаемых менеджеров, сведения об их образовании и опыте работы. Такаяинформация является ключевой для потенциальных инвесторов. Собственно, многие западныеавторы рассматривают это предназначение бизнес-плана как основное для любой компании,нуждающейся в привлечении капитала. В современном высоко конкурентном экономическомокружении высококачественный квалифицированный бизнес план абсолютно необходим.Любой, кто просит деньги для своего бизнеса, должен иметь такой план. Какдокумент «на продажу» бизнес-план должен убедить инвесторов, что новыйпредприниматель реально определил свои возможности, обладает предпринимательскими управленческим талантом, чтобы использовать эти возможности и имеет достаточнореалистичную, согласованную программу получения прибылей и достиженияпоставленных целей во времени.

А если Вам не нужны заемные средства?Если Вы имеете достаточный капитал, чтобы открыть собственное дело без привлеченияинвесторов со стороны? Нужен ли бизнес-план в этом случае? Стартовой точкой в любомбизнесе является ситуация когда некто письменно излагает план развития дела и нектодает деньги на осуществление этого плана. Эти двое «некто» могут бытьодним и тем же лицом. Однако, и в этом случае бизнес-план необходим. Нужно разделитьдва процесса: планирование и инвестирование. Предприниматель, имеющий средства,должен написать бизнес-план не «на продажу», а для себя. В этомслучае Вы получите преимущества, описанные ниже (в-четвертых, и в-пятых)

— в-четвертых, бизнес-планпозволит, прежде всего, Вам самому отчетливо увидеть перспективы Вашего бизнеса,оценить существующую экономическую ситуацию и Ваши возможности, определить эффективныенаправления развития компании и все необходимые действия по достижению поставленныхцелей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. Вэтой связи ценным является не только конечный результат этой плановой работы -законченный бизнес-план, но и сам процесс разработки бизнес-плана. Все вовлеченныев него получают прекрасный опыт будущей совместной деятельности и общения, а такжеобоснованный мотивированный взгляд на перспективы развития бизнеса.

— в-пятых, бизнес-план будетслужить для Вас и Ваших сотрудников стандартом, с которым Вы будете сверятьрезультаты практической деятельности по его реализации и вносить в эту деятельностьнеобходимые коррективы. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи иувидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом,оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажетсяполезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий на первыйгод работы предприятия.

Рассматривайте разработанный бизнес-планкак «карту полета», определяющую наиболее желательный, оптимальный повремени и наименее рискованный маршрут достижения намеченных целей.

Однако, многочисленные факторы,в том числе и такие, как «неожиданное изменение погоды» могут значительноизменить намеченные планы. Для начинающих компаний практика отклонения от намеченногов бизнес-плане маршрута является обычной. Постарайтесь предвидеть возможные отклонения,разработать «запасные варианты» и подготовить «запасные пути».Ведь, в конечном итоге, давно известно, что «плох тот план, который не терпитмодификаций» (Паблициус Сирии)

КТО РАЗРАБАТЫВАЕТ БИЗНЕС-ПЛАН?
Ответ на этот вопрос может бытьочень коротким — главное действующее лицо (или лица). Планирование должноосуществляться настоящими или будущими лидерами компании, то есть теми, ктовозьмет на себя ответственность реализации бизнес-плана. Попытаемся расширитьнаш ответ и объяснить его категоричность.

Личное участие руководителя (действующегоили потенциального) в составлении бизнес-плана настолько важно, что многиеинвесторы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, еслистановится известно, что бизнес-план был с начала и до конца подготовлен консультантомсо стороны, а руководителем лишь подписан.

Это не значит, конечно, что ненадо пользоваться услугами консультантов — совсем наоборот, привлечениеэкспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом составление бизнес — плана требует личного участия руководителяфирмы или человека собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работулично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя на крепость и самзамысел и себя — хватит ли у Вас сил довести дело до успешного завершения и двинутьсядальше? С другой стороны Вы показываете инвестору уровень Вашей квалификации. Вашаготовность к предпринимательской деятельности.

Если Вы сомневаетесь в своих литературныхдарованиях, попросите кого-либо отредактировать готовый бизнес-план исправить грамматическиеошибки, но не избегайте самого процесса создания бизнес-плана. Время, потраченноена его подготовку, не пропадает зря: это время, которое Вы уж посвятили своему будущемубизнесу. Вы уже работаете на свое будущее. Разработка бизнес-планов — это именното, чем должен заниматься руководитель. Каждый раз, когда Вы разрабатываете бизнес-план,Вы становитесь все более опытным предпринимателем.

В процессе подготовки бизнес-планана основе выполненного анализа и расчетов Вы можете в корне изменить Вашепервоначальное решение. В своей книге Джеффри А. Тиммонс приводит очень интересный пример, помогающий понять кто и зачем должен разрабатывать бизнес-план. Так, начальнаястратегия одного из основателей-организаторов новой компании состояла в установлениирозничной цены на планируемый к выпуску товар ниже уровня цены конкурентов, несмотряна то, что данный товар должен был обладать определенной новизной, по сравнениюс существующими аналогами, и быть вполне конкурентоспособным на растущем рынке.Такое решение казалось вполне логичным и разумным с точки зрения завоевания новойкомпанией устойчивых рыночных позиций. В процессе написания бизнес-плана в результатедетальной проработки будущей ценовой стратегии совместно с предполагаемыми инвесторами,основатели компании поняли, что первоначальное решение об уровне цены былоошибочным. Вновь установленная цена на 10% превышала средний уровеньсложившихся на рынке цен и, тем не менее, товар нашел своего потребителя. А фирма уже на второй год своего существования продала более 9 млн.изделий и получила доход (без учета выплаченных налогов) в размере 850 тыс. US$. Таким образом, детальный анализ производства и рыночной конъюнктуры, выполненныйв процессе подготовки соответствующего раздела бизнес-плана, сделал очевидной необходимостьприменения новой ценовой стратегии и позволил фирме получить значительныйдоход. В свою очередь, кто еще кроме руководителей компании, мог принятьтакое ответственное решение? Каким должен быть бизнес-план по объему?

Многие предприниматели, не умеяизлагать главное, пишут слишком большие (до 200 страниц) бизнес-планы,изобилующие излишними деталями. В результате такие бизнес-планы менее эффективны,чем могли бы быть. Во-первых, излишняя объемность бизнес-плана затрудняетпонимание сути излагаемых в нем идей, а во-вторых, данный бизнес-план вряд либудут внимательно читать.

Рассмотрим проблемуознакомления с бизнес-планом объемом в 200 страниц с позиции инвестора (ведьинвестор — это именно тот человек, которому Вы хотите «продать» свой бизнес-план).На Западе даже среднее по доходам предприятие еженедельно получает несколькодесятков бизнес-планов. Как ведет себя в этом случае предполагаемый инвестор?Четыре из пяти бизнес-планов будут отложены не более,чем через 10-15 минут после беглого просмотра. Из остальных, вновь четыре из пятибудут читаться несколько внимательнее и дольше (час и более) и вновь отложены всторону. И только оставшиеся из общего числа представленных бизнес-планов,(примерно, один из ста), будут подписаны и станут в дальнейшем предметом серьезныхпереговоров, в результате которых, в лучшем случае, один из подписанныхбизнес-планов будет проинвестирован. Это означает, чтопредставленный Вами бизнес-план должен быть очень хорошо подготовлен, чтобы онпрошел вышеописанный отбор, победил в конкурентной борьбе с другимибизнес-планами и был «продан» или, другими словами, проинвестирован.

Оптимальный размер бизнес-плана не более 35-40 страниц.

Не загромождайте его схемами и рисункамис целью «онаучивания». Используйте только теиз них, без которых трудно понять содержание бизнес-плана. Внешний вид плана недолжен быть самоцелью, главное — доступность понимания его содержания.

И, кончено, бизнес-план должен иметьтитульный лист и оглавление. На титульном листе указывается название компании (илиимя и фамилия потенциального предпринимателя, если компании еще нет), адрес, номертелефона (факса). Оглавление желательно поместить на одной странице. Это очень важнаячасть бизнес-плана. У каждого из читающих имеются свои, наиболее интересующие егомоменты, которые он хочет немедленно узнать, например, объем требуемыхинвестиций, сроки их возврата. Оглавление сразу же подскажет читающему,где можно найти эту информацию. Страницы бизнес-плана должны быть обязательнопронумерованы и проставлены рядом с наименованием разделов в оглавлении.

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА
Бизнес-план начинается с конца: краткие выводы
Это решающая часть Вашего бизнес-плана,для многих бизнес-планов это единственный раздел, который будет прочитанпотенциальным инвестором, после чего бизнес-план будет отложен в сторону.Значит «краткие выводы» оказались неубедительными и не заинтересовалиинвестора. Краткие выводы дают читателю возможность понять базовые идеи и перспективыВашего бизнеса быстро и решить, стоит ли тратить дополнительное время на чтениеВашего плана. Следовательно, цель кратких выводов заинтересовать и даже «соблазнить»потенциального читателя.

Чтобы сделать это Вы должнысуметь передать Ваш оптимизм по отношению к Вашему бизнесу читающему. Для этогоне нужно использовать «лозунги», просто в доброжелательном, доверительномтоне продемонстрируйте, что Вы готовы и сумеете использовать все возможности,предоставляемые рынком для достижения успеха.

Краткие выводы — это суть Вашегопредложения, это результат уже написанного бизнес-плана. Здесь на одной-двух (максимум трех) страницах предельно просто илаконично должна быть изложена сущность Вашего бизнеса: что Вы собираетесьделать, чем Ваш будущий продукт (услуга) будет отличаться от продукции конкурентови почему потребители заинтересуются им, каких затрат (инвестиций) потребует реализацияВашего проекта и источники их получения. Здесь обязательно приводятся цифровыеданные об объемах будущих продаж (в ближайшие 3-5 лет), выручке, прибыли, уровнерентабельности и, наконец, срок, в течение которого. Вы сможете гарантированновернуть все одолженные средства (или другими словами, срок окупаемостикапитальных вложений).

Как следует из содержания «Краткихвыводов», они, конечно, пишутся после того, как бизнес-план полностью подготовлен,все его разделы просчитаны, а Вы вместе со своими сотрудниками и привлеченными консультантамидостигли полной ясности во всех деталях Вашего проекта. В зависимости от характераВашего бизнеса и возможностей пишущего Вы можете подготовить два типа краткихвыводов: конспективные или описательные.

Конспективные краткие выводы — болеепрямолинейны и «откровенны» по двум причинам: они просто повторяют всокращенном виде выводы каждого раздела бизнес-плана. Преимущество такихкратких выводов и состоит в том, что они легко пишутся и в наименьшей степени зависятот способностей пишущего. Единственным недостатком конспективныхкратких выводов является слишком «сухой», деловой тон. Конспективныекраткие выводы охватывают все разделы Вашего бизнес-плана и представляют их вравной мере одинаково, хотя и сокращенно.

Краткие описательные выводы -похожи на краткий рассказ, который Вы преподносите читателю. Здесь Вы можете сбольшим драматизмом и волнением описать Ваш бизнес. Однако,необходимо обладать ‘достаточными способностями, чтобы представляя требуемую информацию,вызвать энтузиазм читающего и не впасть в преувеличение.

Краткие описательные выводыхороши для бизнеса, связанного с новизной. Это может быть новый товар, новый рынок,новая технология, требующие дополнительных пояснений. Такиекраткие выводы хороши также в том случае, если Ваш бизнес имеет какой-то доминирующийэлемент, например, обладание важным патентом или участие в нем выдающегося, знаменитогобизнесмена, которые должны быть обязательно освещены. Краткие описательныевыводы хороши для компаний с интересной историей. Такими краткими выводами Вы можетевызвать эмоциональный отклик у читателя, приведя одну или две наиболее впечатляющихчерты Вашей компании и показав, как именно эти черты будут способствоватьуспеху будущего бизнеса.

Краткие описательные выводыимеют меньше пунктов, чем конспективные. Наибольшее внимание уделяетсяконцепции дела и основным (определяющим) его моментам, наименьшее — деталям.

Порядокизложения материала в кратких описательных выводах произвольный (в конспективных,он соответствует разделам бизнес-плана). При этом, например, концепция Вашегобизнеса может описываться в трех абзацах, а команда управляющих — в одном илидвух предложениях. Все зависит от того, чему именно Вы уделяете большеезначение. Однако хочется подчеркнуть, вовсе не обязательно использовать краткиеописательные выводы. Большинство бизнесменов вполне удовлетворяютсяконспективными выводами, особенно, если концепция Вашего бизнеса, хорошопонятна, а рынок и предстоящая деятельность достаточно стандартны.Конспективные краткие выводы вполне достигают своей цели, давая опытным инвесторамвсю необходимую информацию.

Продукт или вид услуг
В этом разделе, открывающем основнуючасть бизнес-плана, дается подробное описание будущего продукта, товара илиуслуги, которые Вы хотите предложить покупателям (потребителям). Здесь Вы излагаетесвою «главную идею». При разработке данного раздела требуетсяпредельно четко ответить на ряд вопросов:

— Какие потребности призван удовлетворить Вашпродукт (или услуга)?

— Что особенного в нем и почему потребители будутотличать его от товаров (услуг), предоставляемых другими компаниями, и отдаватьему предпочтение?

— Почему Вы выбрали этот продукт (услугу) и этотрынок, чем они привлекательны для Вас?

— Каков жизненный цикл товара или, другимисловами, как скоро он устареет?

Правильные ответы на первые двавопроса требуют ясного понимания, что в действительности приобретают покупатели,делая ту или иную покупку. Это сердцевина понятия товара и «не попробовав»ее, невозможно правильно разработать сам товар (ведь Вы не осознали потребность),его рекламу, систему распространения и т.п.

Давайте задумаемся. Что мы приобретаем,покупая зубную пасту? В чем состоит наша потребность? Неужели нам просто хочетсякупить этот тюбик? Конечно, нет. Покупая зубную пасту, мы покупаем здоровые зубы,ощущение свежести и обворожительную улыбку. Именно в этом состоит нашапотребность, удовлетворяемая зубной пастой. Глава известной косметической фирмы»Ревлон, инк.» считает:»На фабрике мы делаем косметику. В магазине мы продаем надежду».

Отвечая на третий вопрос,уверенно изложите свои основные способности и умения и как они повлияли на Вашвыбор в бизнесе.

Последующая информация,содержащаяся в этом разделе, должна дать ответы на такие вопросы:

— Какими патентами или авторскимисвидетельствами уже защищены, или могут быть, защищены особенности Вашегопродукта или технологии?

— В чем состоят особенности дизайна и упаковкитовара?

Ответы на эти вопросы особенно важныдля товаров, предназначенных к продаже на внешнем рынке, но скоро, мы в этомуверены, они будут иметь большое значение и для внутреннего рынка.

Очень важный и часто забываемыйнашими деловыми людьми момент — наглядное изображение товара или изделий, полученныхс помощью новой технологии. Для успеха бизнес-плана желательно включить в негофотографию или же очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем ясноепредставление.

Если в Вашем бизнес-плане речь идето высокотехничном изделии, не забудьте охарактеризовать систему послепродажногосервиса. В целом в этом разделе бизнес-плана постарайтесь описать комплекс дополнительныхуслуг, предоставляемых покупателю в случае совершения покупки, то есть то «подкрепление»,которое получит выпускаемый фирмой товар в конкурентной борьбе с аналогичнымиизделиями других фирм. Ведь «конкуренция по-новому — это не конкуренция междусобой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а то, чем они дополнительноснабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов,финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимыхлюдьми вещей» (Левитт Теодор).

И завершающим штрихом этогораздела бизнес-плана является свод данных о предполагаемой цене товара,затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой единицейтовара.

Цели и стратегия
Кратко изложите цели, к которымВы будете стремиться в своем бизнесе ближайшие три года и общую стратегию ихдостижения. Три года — это, конечно, не конец дороги. Однако, по мнению многих западныхспециалистов, реалистический прогноз более, чем на трехлетнийпериод практически невозможен из-за быстро изменяющейся рыночной ситуации.

Даже три года достаточно длинныйпериод. Очень важно для Вас сконцентрироваться на важнейших целях и не впасть визлишнее детализирование. Средством достижения этого является установление (определение)одной цели для каждой составляющей вашего бизнеса: рынок, деньги, производство,люди, охрана окружающей среды и т.д. Эти цели должны четко определять желаемый результат(например, увеличивать объем продаж на 20% ежегодно). Когда все цели сформулированы,охарактеризуйте пути их достижения.

Еще раз напоминаем: ограничьте себяодной главной целью по каждой составляющей бизнеса. Приведя большее количество,целей Вы рискуете увязнуть в деталях и запутать изложение или произведете впечатлениечеловека, собирающегося достичь слишком многого, что не реально. Разработка бизнес-плананевозможна без приоритетов. И не спешите! Для начинающей компании слишкомвысокие темпы развития опасны. Ниже мы приводим примеры «главных целей»компании на ближайшие три года и возможной стратегии их достижения.

Компоненты бизнеса
Цели, стратегия
Рынок
Увеличить объем продаж на20% за счет проникновения на другие внутренние рынки и экспорта в страныСНГ (Россия, Белоруссия)

Деньги
Улучшить соотношение междуакционерным капиталом и долгом с тем, чтобы около 35% необходимого капиталаобеспечивалось акционерами

Производство
Улучшить качество продукциипутем внедрения автоматизированной системы контроля качества

Люди
Повысить квалификацию работающихпутем организации кружков качества, специальных курсов, стажировок

Охрана окружающей среды
Уменьшить отрицательноевлияние производства на окружающую среду путем модернизации системы очисткисточных вод

Ценовая политика
Сохранить доступный, однакодостаточно .высокий уровень цен, ассоциирующийся упокупателей с высоким уровнем качества продукции, путем проведения специальнойрекламной компании

Распределение
Перейти от двухуровневого кодноуровневому каналу распределения продукции. открыв сеть региональных фирменных магазинов

ОПИСАНИЕ РЫНКА
Основой успеха в бизнесе являетсязнание Ваших потребителей или, другими словами, Вашего рынка. В конце концов,если Вы не знаете кто Ваши потребители, как Вы можете понятьих нужды? Успех зависит от Вашей способности предвидеть нужды и запросы потребителей,а значит, Вы должны знать, кто Ваши потребители, чего они хотят, где живут, и чтомогут себе позволить. Кроме того, если Вы хотите максимально обезопасить Вашивложения, пренебрежение к характеру и размеру рынка непростительно. Многиеинвесторы предпочитают компании уже известные рынку или хорошо ориентирующиесяна нем, по сравнению с компаниями, обладающими только знаниями технологии и производственногопроцесса. Поэтому Ваше знание рынка должно быть максимально хорошо отражено вбизнес-плане.

Хороший анализ рынка может привестик изменениям в рекламе, упаковке товара, месторасположении магазинов, структурепродаж, даже повлиять на характер выпускаемой продукции или ее сервисногообслуживания. В конечном итоге, качественный анализ рынка спасет Ваши деньги. Решая,какой из маркетинговых механизмов привести в действие (рекламу, выставки ит.д.). Вы должны избрать то направление, которое максимально точно походит Вашемуцелевому рынку.

Маркетинговый анализ зависит отмаркетингового плана. Анализ призван помочь Вам определить и понять Вашегопотребителя, план расскажет — каким образом он получит Вашу продукцию. Если Выне можете доставить продукцию потребителю, Вы не можете оставаться в бизнесе -это одно из фундаментальных правил. Поэтому эффективный маркетинговый план показывающий,как Вы собираетесь, это делать и как будете мотивировать потребителя — жизненнонеобходим для Вашего бизнеса.

Опыт показывает — неудача большинствапровалившихся коммерческих мероприятий была связана с тем, что предпринимателине имели ясного ответа на вопросы: Какому рынку они хотят предложить свой товар?Кто, почему, сколько и будет покупать этот товар?

Данный раздел бизнес-планадолжен дать ответы на эти непростые вопросы, исходя из выполненных исследованийсуществующего рынка, его прогнозирования, как минимум, на ближайшие 2-3 года, атакже изучения роли возможной конкуренции, с которой Вам придется столкнуться приреализации Вашего товара.

Если Вы не продаете Ваш товарнепосредственно конечному потребителю, а используете такие каналы, как оптовые торговцы,дистрибьюторы и т.п.. Вы должны разработать двамаркетинговых плана, потому что Вы имеете два рынка: рынок конечныхпотребителей и рынок посредников. Эти два рынка могут иметь свои, особенности,которые должны быть поняты и учтены Вами. При ‘этом не забывайте, что хотя маркетинги продажа тесно связаны между собой, это два разных понятия. Маркетинг направленна информирование покупателя, на предоставление ему необходимых сведений, а продажа- это направленное действие по выполнению покупательского требования. Поэтому маркетингохватывает такую деятельность, как реклама (всех видов), рассылка рекламных брошюр,связь с общественностью; а продажа базируется на теле маркетинге, телефонных продажах,почтовых отправлениях товаров.

Разрабатывая маркетинговую стратегию.Вы можете прибегнуть к услугам специалистов в области маркетинговых исследований,рекламы, связей с общественностью. И хотя эти специалисты могут значительно повыситьэффективность Ваших усилий, ни в коем случае не возлагайте на них полностью разработкумаркетинговой программы. Это слишком рискованно для успеха Вашего бизнеса.

Анализ коммерческого рыночногопровала новых товаров свидетельствует о том, что его причинами являютсяошибочные определения объема спроса (45 %), дефекты товара (9 %), недостаточнаяреклама и усилия по продвижению товара на рынок (5%), завышенная цена (18%),ответные действия конкурентов (7%), неверно выбранное время выхода на рынок (4%)и нерешенные производственные проблемы (12%). Как видите, из всех причин (100%)коммерческого рыночного провала товаров 81% связан сошибками в анализе рынка (45%+5%+18%+7%+ 4%).

При подготовке этого разделабизнес-плана Вы должны широко использовать все виды доступной Вам маркетинговойинформации или провести дополнительный поиск, а значит понести дополнительныезатраты на ее получение.

Как получить информацию о «своем» рынке
Источниками такой информации могутбыть уже имеющиеся и доступные данные об объемах продаж аналогичных товаров конкурентами,качестве их продукции, применяемых ценах и условиях продаж. Такая информация будетВам нужна и при подготовке последующего раздела бизнес-плана»Конкуренты».

Где взять такие данные?Необходимую информацию можно получить в местных торговых палатах, а также в отраслевыхи торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации — свободные союзы предпринимателейопределенной отрасли производства или торговли — широко распространены во всеммире. Аппарат таких ассоциаций постоянно ведет крайне полезную работу пообобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями- членами ассоциации. Все члены ассоциации предоставляют информацию добровольнои бесплатно. И столь же бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами)получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на продукцию отрасли,какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценамина покупаемые отраслью ресурсы.

Общая потребность в сводной картинерынка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласныдаже, делиться своей коммерческой информацией. Ведь всеобъемлющая исвоевременная информация позволяет обеспечить постоянную связь между производителеми потребителем, помогает уловить момент в изменении потребностей и мгновенноотреагировать на это изменение, произведя соответствующие обновления в производстве;позволяет предвидеть, так называемые, неосознанные потребности людей и подготовитьпроизводство к их удовлетворению по мере возникновения.

В нашей стране частьнеобходимой информации, характеризующей рынок, можно получить в отраслевых министерствахи институтах, торговых палатах, создающихся в настоящее время обществах защитыправ потребителей. Однако, к сожалению, полной, систематизированной и достаточноймаркетинговой информацией не располагает ни одна из названных нами организаций.Это объясняется тем, что процесс накопления и анализа такой информации только начался,ведь в условиях командно-административной системы распределения и планированияв ней не было нужды. Поэтому во многом Вам необходимо будет положиться на свою интуицию,свое представление о развитии рыночных процессов.

Поскольку «информация являетсяредким благом, приобретение которого также связано с затратами» (П. Хейне), необходимо точно определить объемы (количество) и качествотребуемой информации, то есть она должна быть необходима и достаточна. Большую рольв этом играют маркетинговые исследования, на основе которых определяются круг иобъемы данных, необходимых для выработки маркетинговой стратегии (источникиинформации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов.

Система маркетинговой информациисостоит из четырех подсистем: внутренней отчетности; внешней информации; маркетинговыхисследований; анализа информации (Рис. 1). Все подсистемы взаимосвязаны, а вцелом система маркетинговой информации взаимодействует с внешней средой в виде маркетинговойсреды и работников маркетинговых служб, принимающих решения.

Сердцевиной системы маркетинговойинформации являются маркетинговые исследования. Именно в этой подсистеме формируетсяцель , (задачи) исследования, определяются источники информации,методы сбора и анализа данных. Ф. Котлер приводит переченьнаиболее часто встречающихся задач, решаемых системой маркетинговых исследований:изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализраспределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденцийделовой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование,изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование,изучение политики цен. Среди обследованных 798 американских фирм 93% проводили исследованияпотенциальных возможностей рынка и изучение его характеристик, 89% осуществлялианализ сбыта, 86% изучали тенденции деловой активности, 85 % — товары

— объемы текущего сбыта

— издержки

— материальные запасы

— движение денежной наличности

— дебиторская задолженность

— кредиторская задолженность

— сопоставление фактических и плановыхпоказателей сбыта

— рекламный бюджет

— фактические расходы на рекламу

— сведения о конкурентах (издержки, объемыпродаж, затраты на рекламу, объемы расфасовки и т.д.)

— изменения долей рынка

— изменения цен

— количество дистрибьюторов

— потенциал рынка отдельных городов, регионовстран

— цель исследования

— отбор источников информации

— сбор данных

— анализ данных

— представление результатов исследования

— банк статистических данных

— методы анализа: корреляционный,регрессионный, факторный, дискриминантный, гнездовой

Цели маркетинговых исследованиймогут быть поисковыми, описательными, экспериментальными. Поисковые цели предусматриваютсбор предварительных данных, проясняющих проблему, а зачастую и помогающих выработатьили уточнить гипотезу. Описательные цели предусматривают описание определенногоявления, например, число покупателей какого-либо товара, характеристику убежденийи предпочтений людей, прочности положения фирмы в глазах покупателей.Экспериментальные цели предусматривают проверку выработанной гипотезы о какой-либопричинно-следственной связи, например о том, что снижение цен на данный товарна 5% приведет к росту покупок на 10%.

Выработав цель исследования,необходимо определить источники требуемой для его осуществления информации. Поспособу получения данных информация делится на первичную — собираемую впервые дляпроведения данного исследования, и вторичную — уже имеющуюся информацию, собраннуюцентрализованно или для других целей. Вторичная информация обычно является отправнойточкой исследования, она общедоступна (например, публикуемые статистические данные),или доступна работникам фирмы (внутренняя отчетность), а это значит получение информациине связано с большими денежными расходами. И наоборот, получение первичнойинформации предполагает значительные затраты времени и средств, применениеспециальных методов и орудий сбора данных.

Получение необходимой информацииможет потребовать тщательной сегментации рынка. Взаимосвязь информации,получаемой фирмой-продуцентом на основе сегментации рынка, и принимаемых еюрешений показана в таблице 2. Анализ данных этой таблицы поможет Вам правильносформировать план своих маркетинговых исследований и подготовить хорошообоснованное описание рынка для Вашего продукта:

Количество и стоимость изделий,которые могут быть проданы; число потенциальных потребителей; территориясегмента; количество изделий, которые могут быть проданы на заменяющем инарастающем рынке.

Какие производственные мощностидолжны быть ориентированы на данный рынок или его сегменты; возможные модификацииизделий для завоевания нарастающего рынка и сохранения позиций на заменяющем рынке;размеры сбытовой сети.

Доступность рынка (сегмента)для предприятия: — каналы распределения и сбыта продукции — условия храненияпродукции — условия транспортировки продукции.

Какова мощность каналовраспределения продукции; надежна ли система доставки продукции к потребителям; состояниедорог, подъездных путей, пунктов переработки грузов.

Стоит или не стоит начатьпродвижение своей продукции на данном рынке или его сегменте; необходимость строительствасобственных складов и магазинов; необходимость действовать через торговых посредников;необходимость формирования собственной сбытовой сети.

Существенность рынка (сегмента):- устойчивость выделенной группы потребителей по основным объединяющимпризнакам — степень однородности рынка.

Является ли рынок (сегмент)растущим, устойчивым, уменьшающимся; стоит ли ориентировать работу фирмы наданный рынок (сегмент).

Стоит или не стоитперепрофилировать работу фирмы на данный рынок, (сегмент); стоит ли продолжатьизучение состояния потребительского спроса на данном рынке (сегменте).

Прибыльность:

— норма прибыли

— доход на вложенный капитал

— размер дивидендов на акцию

— прирост общей массы прибыли

Оценка прибыльности сегментарынка

Стоит или не стоит осваиватьданный рынок или сегмент рынка; стоит ли тратить дополнительные ресурсы для продвиженияна рассматриваемом рынке (сегменте).

Эффективность работы на выбранномрынке или сегменте рынка.

Имеется ли необходимый опытработы для освоения выбранного рынка (сегмента); готов ли инженерный, производственный,сбытовой персонал эффективно работать на данном сегменте рынка; есть ли у предприятиянеобходимые ресурсы для освоения данного сегмента рынка; какие задачи необходиморешить предприятию прежде, чем осваивать данный рынок или сегмент.

Необходимость переподготовкиинженерного, производственного и сбытового персонала для работы на данном рынке(сегменте рынка); решения о необходимых закупках оборудования, установлениесвязей с новыми поставщиками.

Мы отчетливо понимаем, чтовыполнение столь большого объема работ по анализу рынка и получению необходимойдля этого информации возможно только для уже работающих компаний, располагающихопределенными средствами для проведения таких работ. Однако, даже начинающиекомпании не могут позволить себе «нырять» в рыночное море, не изучивмаксимально полно свой рынок. Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана,постарайтесь задать себе следующие вопросы и дать максимально объективныеответы на них:

— Имеете ли Вы ясное представление о возможномобъеме продаж Вашего продукта на различных рынках?

— Знаете ли Вы размеры рынка и Вашу долю нанем?

— Знаете ли Вы, какие рынки наиболее прибыльны?

— Представляете ли Вы, как будет развиваться, конкуренцияи как Вы оцениваете Ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?

— Достаточно ли ясно понимаете возможности появленияновых конкурентов, новых товаров — субститутов[11] на рынке или новых групп потребителей?

— Сможет ли Ваша компания легко приспособитьсяк ожидаемым изменениям, появлению новых товаров — субститутов, новыхпроизводителей и новых групп потребителей?

— Сможете ли Вы охарактеризовать динамикупродаж Вашего товара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?

— Знаете ли Вы какиетовары (группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранятпрежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?

— Есть ли у Вас ясная картина, базирующаяся надостоверной информации, о новых перспективных возможностях в области производстваили рынка, открывающихся перед Вашей компанией?

— Можете ли Вы назвать цену, по которойпокупатели будут согласны, устойчиво приобретать Вашу продукцию, не обращаявнимания на конкурентов?

Честно ответив на эти вопросы, проанализировавс этой целью всю доступную Вам информацию. Вы сможете убедить потенциального инвесторав серьезности Ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела.

Субституты — заменителитоваров. Нельзя прямолинейно понимать сущность субститутов (заменителей):например, электробритва — станок с лезвиями или наоборот. Если цена электробритвнепомерно возрастет, это не обязательно приведет к пропорциональному ростуспроса на станки с лезвиями: ведь можно просто начать отращивать бороду или пользоватьсяуслугами парикмахера. В этом случае и «борода» и»парикмахер» являются субститутами электробритвы.

Не пытайтесь в будущем искать «объективные»причины неудовлетворительного сбыта Вашей продукции на рынке. Не ссылайтесь на плохиецены и т.п. В большинстве случаев реальной причиной будет недостаточновдумчивый анализ рынка и недостаточно критичное отношение к своему продукту нанем.

И еще одно напоминание. Как бы успешнони шла реализация ‘товара, как ни восторженно принял бы этот товар потребитель,рано или поздно жизненный цикл этого товара будет завершен. Поэтому уже на стадиипланирования разработки нового товара, на стадии «товара по замыслу»необходимо четко представлять возможности его модификации. Как пишет, известныйканадский предприниматель Д. Доил, «в планировании нового дела за первымитоварами (услугами) должны последовать быстро два других — один с меньшей ценойи худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью.Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должнапомочь проявить вкус покупателя» и далее: «Большинство из компанийпроводят, и технические исследования и исследования рынка в течение всего жизненногоцикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки. Именно этадеятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и, соответственно, вприбыли… . Хорошая политика в модификации товара приводитк тому, что новый продукт восстановит доходы в то время, когда старый товардостигнет •спада». Подумайте над этим, разрабатывая свой бизнес-план.

Конкуренты
У Вас есть конкуренты? Что Вызнаете о них?

В любом деле есть конкуренты.Опытные компании понимают, что всегда есть много конкурентов в борьбе за деньгипотребителя.

Однако новички в бизнесе имеюттенденцию недооценивать конкурентов и их влияние на ход своих дел.

Одна из наибольших ошибок,которые можно сделать в бизнес-плане, это написать: «У нас нетконкурентов». Знающий, опытный инвестор, несомненно, проигнорирует бизнес-планс таким утверждением по двум причинам: 1) Вы недостаточно полно изучили всеусловия (реалии) Вашего бизнеса; или 2) для Вашего товара (услуги) нет рынка,другими словами, они никому не нужны.

Не бойтесь конкурентов, но, с другойстороны, не позволяйте себе и недооценивать их. Не позволяйте эмоциям диктоватьВам решения в вопросах конкуренции. Никогда не переоценивайте удачи и неудачи, какВаши собственные, так и Ваших конкурентов.

Уважительное отношение к конкурентампоможет Вам лучше понять свой собственный товар или услугу и даст возможность инвесторамреалистически оценить силу Вашей компании. Это позволит Вам узнать, как лучше позиционироватьсвой товар на рынке и в глазах потребителей и это поможет Вам выявить всеблагоприятные возможности для Вашего товара.

Учитесь у Ваших конкурентов. Основойуспешной конкуренции является отклик на запросы потребителей, и изучение Ваших конкурентов,поможет Вам, лучше узнать чего же хотят потребители. «Посещайте и внимательноизучайте процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны.Покупайте у Ваших конкурентов» (Ронда Абраме).

Принимая решения в области конкуренции,имейте в виду, что Вы должны оценивать только тех конкурентов, которые работаютна одном целевом рынке с Вами. Если Вы собственник дорогого французскогоресторана в центре города, Вы не должны рассматривать закусочную «McDonald», находящуюся в соседнем доме, в качестве Вашегоконкурента: Вы не боретесь за одного и того же потребителя в одно и то жевремя. Но если Вы хотите открыть первый в городе специализированный магазин спортивныхсувениров. Вы должны рассматривать в качестве своих конкурентов все магазины города,имеющие соответствующие отделы, и где Ваши потенциальные клиенты покупаютспортивные сувениры сейчас.

Соблазнительно оценивать свою конкурентоспособность,базируясь на утверждении, что будущие потребители будут покупать именно Ваштовар, вместо товара конкурентов, и деньги потекут к Вам рекой.

К сожалению, много других факторовбудут определять Ваш успех в соревновании с другими производителями и другимитоварами. Например, хорошо известное имя конкурента, вызывающее доверие у покупателей;или большая ценовая доступность товаров; или более совершенная (даже искусная)система их продажи. А может быть покупателям просто больше нравится цветупаковки товара у Ваших конкурентов, чем у Вас. Объективные данные Вашеготовара или услуги могут играть совершенно незначительную роль в конкурентномсравнении. Все составляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги, месторасположениемагазинов — только половина тех факторов, которые должны быть, учтены прианализе Вашей конкурентоспособности.

Другая половина уравнения — этовнутренняя сила компании Ваших конкурентов. По большому счету, компании со значительнымифинансовыми ресурсами, с высоко мотивированным и творческим персоналом, могутоказаться весьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе.

Две таблицы для анализа конкуренции,приведенные в этом разделе, помогут Вам оценить Ваши конкурентные позиции, как сточки зрения покупательских предпочтений, так и с позиции внутренней силыконкурирующих компаний; в большей или меньшей степени количественно оценить Вашипотенциальные потери в конкурентной борьбе. Заполняя таблицы, дайте каждому факторуколичественную оценку (от 1 до 10), где 1 будет соответствовать наименее важномуи 10 — наиболее важному фактору для Вашего рынка. Проставьте эти количественныеоценки в колонке «Максимальная оценка». Например, если группапотребителей, на которых рассчитан Ваш товар, очень чувствительна к ценам, и готовапроделывать достаточно длинный и долгий путь, лишь бы совершить выгоднуюпокупку, то фактор «цена» может получить 10 баллов, а фактор»месторасположение» -2 балла. Закончив оценку приведенных в таблицах факторовдля Вашей и конкурирующих компаний. Вы сможете лучше увидетьсилу Ваших конкурентов, противостоящую Вам.

Обязательно помните, что Выдолжны также рассмотреть и негативные факторы. Например, если Ваш целевой рынокинтересуется только «престижными» товарами, установление низкой, доступнойцены будет ошибкой и приведет к потере позиций в конкурентной борьбе. Еслицелевые группы Ваших потребителей обладают высокой социальной сознательностью, являясь,например, членами таких организаций, как «Green Peace» или защиты животных, факт, что ваши конкурентыпроводят опыты на животных, приведет к ухудшению их имиджа и даст Вампреимущества в конкурентной борьбе.

Распределение долей рынка.
Некоторые конкуренты болееважны, чем другие в силу того, что они занимают наибольшую долю рынка и на нихприходится наибольший процент продаж. И хотя совсем не обязательно, что этиконкуренты предлагают самую лучшую продукцию (услуги) по самой лучшей для потребителяцене, тем не менее, именно им необходимо уделить наибольшее внимание при оценкеВаших конкурентных позиций. Почему? Компании, которые осуществляют наибольшую долюпродаж на Вашем целевом рынке, требуют внимательного отношения к себе, потомучто они:

— существенно влияют на восприятие продукта илиуслуги потребителями

— обычно тратят значительные ресурсы дляудержания своей доли рынка

Не жалейте времени на изучениекомпаний, доминирующих на рынке. Это поможет Вам лучше позиционировать свой товарна нем. Но даже, если Вам повезло и именно Ваша компания контролирует наибольшуюдолю рынка, не успокаивайтесь на этом, предусматривайте ресурсы, чтобы удержатьили даже расширить ее.

Итак, цель написания этого разделабизнес-плана информирование потенциальных партнеров и инвесторов о трудностяхпредстоящей конкурентной борьбы на том рынке, куда должна поступить Вашапродукция. При прочтении изложенного здесь материала инвесторы и партнеры должныполучить ответы на следующие вопросы:

— Кто является крупнейшим производителеманалогичных товаров? Какова их доля на рынке?

— Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж,прибыльность, внедрение новых моделей, технический сервис, если речь идет о машинахи оборудовании)?

— Много ли внимания и средств Ваши конкуренты уделяютрекламе своих изделий?

— Что собой представляет их продукция: основныехарактеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

— Каков уровень цен на продукцию конкурентов?Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?

— В чем Вы видите сильные и слабые стороны конкурентов?

— Ваши возможные конкуренты в будущем?

Важнейший принцип рынка капиталаочень прост — чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику,потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхованияот неудач. Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Но не боятьсяих, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров,которые открывают реальный шанс добиться успеха. Тогда гарантированы уважение инвесторови более высокие шансы на получение средств. Этот раздел покажет тому, кто будетчитать Ваш бизнес-план, какую настойчивость следует проявить для того, чтобыналадить предлагаемое дело и не проиграть в предстоящей конкурентной борьбе.

Безусловно, не на все сформулированныездесь вопросы Вы сможете дать ответы. Но постарайтесь получить как можно большеинформации. От этого будет зависеть реалистичность Ваших прогнозов, а инвесторпочувствует, что имеет дело с серьезным человеком.

Если есть возможность, постарайтесьпроизвести анализ рынка с точки зрения конкурентоспособности Вашей продукции и принятьсоответствующие решения.

Работая над этим разделомбизнес-плана, задумайтесь над приведенными ниже вопросами. Постарайтесь датьответы на них. Эти вопросы помогут Вам двигаться в правильном направлении приразработке маркетинговой стратегии и предостерегут от необдуманных решений:

— Вы разработали специальные цели по сбыту: дляпродукта; групп потребителей; продавцов?

— Вы выбрали предлагаемые каналы сбыта, основываясьна научных исследованиях? Будете ли Вы их пересматривать по мере развития рынка?

— Предусматриваете ли Вы регулярное информированиеи обучение для Ваших продавцов и дистрибьюторов?

— Предусмотрели ли Вы дифференциацию Ваших сил вобласти сбыта по группам перспективных покупателей?

— Получаете ли Вы систематическую информацию оВаших конкурентах?

— Собираетесь ли Вы применять современные методыпродаж, такие как прямая почта, совещания и семинары продавцов?

— Есть ли у Вас планы по связям собщественностью для Вашего продукта и Вашей компании?

— Учитывает ли Ваш план послепродажного сервисадействительные покупательские нужды? Вы уверены, что это обслуживание будетприбыльным?

— У Вас есть хорошо продуманная ценовая политика,базирующаяся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции?

— Сможете ли Вы учитывать и контролировать затратыпо маркетингу и сбыту?

— Обладаете ли Вы системой своевременной сбытовойинформации, позволяющей быстро реагировать на происходящие, на рынке изменения?

План производства
Этот раздел бизнес-плана готовитсятолько теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством.Главная задача здесь — доказать потенциальным партнерам, что вы будете в состоянииреально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемымкачеством. Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного циклазаемщиков — конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому,что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов.Чтобы удовлетворить этот интерес надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-планвключить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести в приложения,объем которых неограничен.

Каковы же основные вопросы, накоторые надо ответить в этом разделе бизнес-плана? Этопрежде всего:

— Где будут производиться товары — на действующемили вновь создаваемом предприятии?

— Какие для этого потребуютсяпроизводственные мощности и как они будут возрастать год от года?

— Где и у кого, на каких условиях будутзакупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщикови есть ли уже опыт работы с ними?

— Предполагается ли производственная кооперацияи с кем?

— Возможно ли какое-нибудь лимитированиеобъемов производства и поставок ресурсов?

— Какое оборудование потребуется и где намечаетсяего приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательноприводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий — и на4-5 лет.

Очень полезным элементом здесь можетстать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно бытьнаглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующихизделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и кудаэта продукция будет поставляться с Вашего предприятия.

На этой схеме обязательнодолжно найтись место и для процессов контроля качества. Необходимо отметить на какихстадиях и какими методами будет проводиться контроль качестваи какими стандартами при этом будете руководствоваться.Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и еединамики на перспективу. В издержки включаются затраты, связанные с утилизациейотходов и охраной окружающей среды. Для новых предприятий в бизнес-планах поройвыделяют специальный раздел — «Местоположение». Это особенно важно дляпредприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелкихпредприятий торговли, сервиса и общественного питания.

И, как всегда, подумайте надследующими вопросами:

— У Вас есть план производства, базирующийся наожидаемых объемах продаж?

— Вы разработали детальный план производства наближайшие два-три месяца?

— Вы или другие лица, связанные с производством,регулярно анализируете все возможности упрощения технологического процесса?

— Вы регулярно следите или будете следить зановинками в области производственного и транспортного оборудования, а также за новейшимитехнологиями?

— Вы подготовили Ваши дела так, чтобы производственныйпроцесс протекал без неожиданностей?

— У Вас разработан план профилактического ремонтногообслуживания применяемого оборудования?

Предусматривает ли Ваш производственный планоптимизацию размещения оборудования?

Вы собираетесь разрабатывать, регулярно обновлятьи применять производственные и финансовые нормативы при выпуске Вашейпродукции?

Предусмотрена ли Вами система измерения иконтроля производственных процессов, позволяющая получать своевременные и регулярныесведения о производственных результатах и затратах (количестве выпускаемойпродукции, израсходованного времени и материалов и т.д.)?

Контролируете ли Вы качество Вашей продукции?Как?

Понимаете ли Вы, что контроль качества Вашейпродукции не должен быть обязанностью только специальных служб? Это задачакаждого служащего.

Вы продумали, как привлечь все подразделения Вашегопредприятия к участию в работе по улучшению качества выпускаемой продукции? Понимаютли сотрудники каждого подразделения роль других в повышении качества продукции?

Предусматривает ли Ваш производственный план обязательныйобмен информацией о возможных улучшениях качества продукции между разными подразделениямиВашего предприятия?

Предусматриваете ли Вы тесную взаимосвязь междукачеством и ценой Вашей продукции? Как этот вопрос решают Ваши конкуренты?

Регулярно ли Вы собираете и анализируете мненияпотребителей о качестве выпускаемой Вами продукции?

Предусматриваете ли Вы в будущем время исредства на поддержание высочайшего уровня контроля качества Вашей продукции?

Предусматривает ли Ваш план регулярные консультациис внешними специалистами в области контроля качества?

Организация и управление
Многие инвесторы (а мы помним, чтобизнес-план — это документ «на продажу») рассматривают этот разделбизнес-плана, как наиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, чтосамая превосходная идея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя. Инаоборот, хороший менеджер может «спасти» даже посредственныйплан.

Опишите Вашу организацию(существующую или будущую) и перспективы ее развития в ближайшие годы. С кем Высобираетесь организовать новое дело и как планируете наладить работу управленческойкоманды. Ваша команда менеджеров — один из основных моментов. Укажите, какиеименно специалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработнойплаты) необходимы для успешного ведения дел. И докажите, что предложенные Вами кандидатурысоответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимыми качествами дляуспешного ведения дела. Приложите к бизнес-плану краткие биографии (1-2 стр.) предлагаемыхспециалистов, не забудьте включить сюда их адреса и телефоны, чтобы обеспечитьинвестору возможный контакт с ними. Укажите, собираетесь ли Вы использоватьназванных специалистов в постоянном штате или привлекать их по-совместителъству(в качестве внешних экспертов, консультантов). Если Вы еще не подыскаливозможных кандидатов на названные должности, сообщите, где Вы собираетесь ихискать, и есть ли возможность воспользоваться услугами специальных организаций понайму такого рода профессионалов? Однако, помните, чтовакантные места в команде менеджеров — большой недостаток Вашего бизнес-плана.

В этом же разделе необходимопривести организационную структуру Вашего предприятия, которая четко покажет: ктои чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координациии контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросыоплаты труда руководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатовпроизводственной деятельности.

Перечислите людей, которых Вынамереваетесь включить (или которые уже входят) в Совет директоров. Не включайтев него своих родственников или работников Вашей организации. Инвесторы предпочитаютвидеть небольшой состав, куда входят уже хорошо проявившие себя бизнесмены,связанные со сферой деятельности Вашего предприятия. Не забудьте указать, какчасто должен заседать Совет директоров и имеют ли директора финансовые обязательстваперед Вашей компанией.

В этом же разделе назовитеобщее число служащих Вашей компании, и как это число соотносится с количествомвыпускаемой

продукции.

Не забудьте четко сформировать отношенияруководства с владельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и те желица? И не забудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий.

Обязательно продумайте иопишите систему найма рабочих и служащих на Ваше предприятие. Кто этим будетзаниматься? Предусмотрены ли специальная служба или человек?Сможет ли Ваша политика найма рабочих и служащих обеспечить наличие требуемого специалистадля требуемой работы в требуемое время? И будут ли понимать работающие принципдифференциации оплаты труда, применяемый в Вашей компании?

Подготовили ли Вы письменноеописание профессиональных обязанностей, требования к качеству их исполнения стем, чтобы Ваши служащие знали, что и как требуется делать для успешноговыполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышенияквалификации Ваших служащих. Помните! В работе с персоналом мелочей нет!

Правовой статус организации (юридический план)
В этом разделе, которыйособенно важен для новых предприятий и фирм, указывается та форма, в которой намечаетсявести дела. Практически, речь идет о форме собственности и

правовом статусеорганизации: частная фирма, кооператив, государственное предприятие, СП и такдалее.

Каждая из этих форм имеет своиособенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиятьна успех проекта и потому небезынтересны для инвесторов и партнеров.Конкретное наполнение раздела соответственно зависит от выбранной правовойформы организации. Одно дело, если это государственное предприятие и надо разъяснитьсистему Вашей подчиненности и границы начальственного вмешательства в хозяйственнуюдеятельность. И другое, если Вы собираетесь создавать акционерное общество и надообъяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами.Не забывайте, что западные инвесторы предпочитают иметь дело с частными предпринимателями,вкладывающими в дело свои собственные средства.

Как следствие развития предпринимательства,и в частности малого бизнеса, в настоящее время возник новый класс предприятий -малые предприятия.

К этому классупредприятие может быть отнесено в соответствии с объемами хозяйственногооборота и численностью занятых независимо от форм собственности. Эффективностьмалых предприятий состоит в том, что они способны активизировать структурную перестройкуэкономики, дать широкую основу выбора потенциальным потребителям и новыерабочие места, обеспечить быструю окупаемость затрат, оперативно реагировать наизменения потребительского спроса. Малое предприятие — наиболее короткий путь куспеху для начинающего предпринимателя, особенно, в сфере перерабатывающей промышленностии сельского хозяйства.

Опыт хозяйствования вэкономически развитых странах свидетельствует, что малый бизнес составляетнаибольший сектор их экономики. В Японии на него приходится около 5 5 % реализованной промышленной продукции, около 60% объема оптовойторговли и более, чем 80% розничной. В обрабатывающей промышленностиЯпонии функционирует 6,5 млн. небольших производств, что составляет 99% общейчисленности предприятий страны, на них работает 40 млн. чел.,или более 80% занятых. В США на долю малого бизнеса приходится 54,5% занятых,а с учетом средних предприятий- 78,5%.

Опыт стран с рыночной экономикойсвидетельствует о высокой экономической эффективности малого бизнеса. Свободнаярыночная конкуренция заставляет малые предприятия постоянно приспосабливаться кизменяющимся рыночным условиям; более того, они конкурентно влияют на большие фирмы,эффективно сдерживая присущую гигантам тенденцию к застою. Во всем мире малоепредпринимательство пользуется государственной поддержкой. Наша страна ещедолжна создать соответствующие эффективные механизмы и программы.

На современном этапе происходитотделение функций государственного управления от функций непосредственного хозяйствования,переход от преимущественно вертикальных к горизонтальным структурам и связям,создание новых для нашей экономики организационно-правовых структур -концернов, консорциумов, хозяйственных ассоциаций и т.п.

Характерной чертой ассоциативныхструктур является то, что они не находятся в сфере прямого государственного управления,не подчиняются ведомственным органам, а функционируют в хозрасчетной сфере напринципах хозяйственного самоуправления, то есть становятся самостоятельными товаропроизводителями,полноправными участниками процесса рыночного обмена.

В помощь начинающему предпринимателюмы приводим определения, наиболее распространенных видов добровольныхобъединений предприятий.

Концерн — объединение предприятий,осуществляющих совместную деятельность на основе добровольной централизации функцийнаучно-технического и производственного развития, инвестиционной, финансовой, природоохранной,внешнеэкономической и другой деятельности, а также хозрасчетное обслуживание предприятий.Концерн представляет интересы предприятий-участников во взаимоотношениях с другимиорганизациями и органами управления. Участники концерна не могут бытьодновременно в составе других концернов.

Хозяйственная ассоциация -договорное объединение предприятий с целью координации производственно-хозяйственнойдеятельности для решения определенных задач, углубления специализации и развитиякооперации, организации совместных производств. Участие в ассоциации накладываетна предприятие менее жесткие ограничения, чем в концерне: объединяя часть своихфинансовых и материальных ресурсов, предприятия могут участвовать в других договорныхобъединениях без согласования с членами ассоциации.

Консорциум — временное добровольноеобъединение предприятий с целью решения конкретных задач, а именно:акционерного товарищества является собрание акционеров, которое избирает правление осуществляющее оперативное управление деятельностьюпредприятия. Разновидностью акционерного товарищества является товарищество сограниченной ответственностью, уставный фонд которого разделяетсяна доли (паи), размер их определяется уставными документами; такое товариществонесет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества, ачлены товарищества — в пределах своих вкладов.

Ассоциативные формы совместнойдеятельности предприятий соответствуют задачам перехода к экономическимметодам управления. Развитие многоотраслевых концернов и другихобъединений ассоциативного типа на основе акционерной формы собственностипоможет преодолеть гипертрофию вертикальных связей в экономикетак как они не будут ограничиваться охватом лишь непосредственных производственныхединиц, а включат в себя предприятия и организации, стоящие на пред производственнойстадии (научно-исследовательские, проектно-конструкторские, опытные производства),а также непосредственных потребителей выпускаемой продукции (так называемая «системаучастии» — перекрестное владение акциями), то есть всю совокупность связеймежду участниками общественного производства, находящимися на различных стадиях. воспроизводственного цикла. Такаяструктура взаимосвязей дает возможность проследить весь жизненный циклпродукции от появления «идеи» до ее производственного изготовления,то есть создает возможности формирования цивилизованного рынка.

Выбирая организационно-правовойстатус вашей фирмы, думайте о наиболее эффективной приспособленности к условиямрынка, на который Вы хотите направить свою продукцию.

Финансовый план
Деловые люди делятся на тех,кто любит работать с цифрами и тех, кто боится их. Для тех, кто относятся к первойкатегории, этот раздел бизнес-плана, несомненно, самый интересный. Если же Вы относитесебя ко второй категории, Вы, возможно, будете напуганы количеством форм,которые необходимо заполнить для разработки этого раздела. Однако, это нужно сделать: ни один инвестор не реализации целевыхпрограмм и проектов, в первую очередь научно-технических, инвестиционных,природоохранных и т.п. Объединяются предприятия любой формы собственности.Решив задачу, консорциум прекращает свою деятельность. Участники сохраняют своюхозяйственную самостоятельность, могут принимать участие в других консорциумах,ассоциациях, совместных предприятиях.

Акционерное товарищество — этоодновременно и организационная форма предприятия (объединения), и формареализации акционерной собственности. Основные средства данного предприятия разделяютсяна части, каждую из которых представляет ценная бумага — акция; высшим вложит деньгив производство, не изучив внимательно финансовый план.

Этот раздел бизнес-плана призванобобщить предыдущие материалы и представить их в цифровом, а вернее встоимостном выражении. В цифрах нет ничего магического, волшебного, а тем болееопасного. Они просто отражают решения, которые Вы письменно изложили впредыдущих разделах. Если Вы решили еженедельно размещать рекламу Вашего товарав местной газете, в Вашем финансовом плане должна быть цифра, отражающая эторешение. Если Вы хотите продавать часть товара по пониженным ценам,соответствующая цифра будет отражать это в бизнес-плане.

Каждое деловое решениесопровождается цифрой, а взятые все вместе эти цифры формируют основу Вашего финансовогоплана. Эти цифры нельзя взять просто «с потолка», потому что всефинансовые формы связаны между собой и одна ошибка порождает другую. Поэтому Вашицифры всегда должны быть результатом тщательных расчетов.

Даже если Вы не в состоянии самиподготовить финансовый отчет, Вы должны уметь его читать и анализировать.Только тогда Вы можете успешно руководить компанией. Сделайте привычкой читать финансовыеотчеты Вашей компании ежемесячно. Не ждите доклада Вашего бухгалтера. Знакомьтесьс информацией об объемах продаж регулярно. Вы будете чувствовать себя более уверенно,принимая решения, базирующиеся на финансовой информации. Никогда не связывайтесвои деловые решения с настроением. В основе всех решений должна лежать финансоваяинформация. Обязательно возьмите «уроки» у профессиональногобухгалтера, который объяснит Вам все финансовые термины и научит читатьфинансовый отчет.

Можно порекомендоватьиспользовать для составления финансового плана и в дальнейшей работекомпьютерные бухгалтерские программы, такие как Lotus1-2-3, Excel или Quattro Pro. Эти программы широко доступны и удобны для людей,имеющих опыт как в бизнесе, так и умеющих работать скомпьютером. Для начинающих же финансистов больше подходит программа Microsoft Works.

Виды финансовых форм
Финансовый раздел бизнес-планадолжен содержать три наиболее важных формы:

— Отчет о прибылях иубытках

(В нашей практике этот отчет носитназвание «Отчет о финансовых результатах и их использовании» — форма2).

— Отчет о движенииналичности

— Баланс предприятия

Обычно инвесторы хотят видетьфинансовые показатели на три или даже пять лет вперед (для новых компаний), адля действующих, кроме того, и за три-пять прошедших лет. При этом данные формыпредоставляются за пять лет по годам, а также за первый год — по месяцам и завторой год — по кварталам.

Отчет о прибылях и убыткахпоказывает — будет ли получать (или для действующей компании — получает ли уже)Ваша компания прибыль, то есть уровень прибыльности Вашей компании, сколько денегВы будете иметь после всех произведенных расходов. Однако этот отчет неотражает общую «стоимость» Вашей компании, а такжекакой наличностью она располагает. Компания может начать терять деньги, чтоотразится в этом же отчете, однако, стоимость ее может оставаться все еще достаточнобольшой, или же компания может быть прибыльной, но не иметь достаточно наличности,чтобы платить по счетам (из-за проблем в движении наличности). Однако, ни одна из этих ситуаций не раскрывается в отчете оприбылях и убытках.

Читать этот отчет нужно сверху вниз.Верхняя строка отражает общий объем продаж. Вторая — включенный в нее налог надобавленную стоимость (НДС). В последующих строках представлены произведенные расходы.Разница между объемом продаж (за вычетом НДС) и затратами показывает балансовуюприбыль. Сумма прибыли и начисленной заработной платы составляет налогооблагаемыйдоход. Последняя строка отчета о прибылях и убытках — доход, остающийся в распоряжениифирмы. Если расходы компании превышают доходы, в последней строке отчета оприбылях и убытках будет стоять отрицательное число в западной практикебухгалтерского учета знак минус «-» заменяетсяскобками ( ).

Отчет о движении наличности -показывает, есть ли (или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам.Этот отчет один из наиболее важных финансовых документов. И хотя в нашейпрактике бухгалтерского учета он не является в настоящее время обязательным,при составлении бизнес-плана Вам без него не обойтись. Ведь если Вы не сможетеплатить своим рабочим и служащим, оплачивать счета поставщиков. Вы не сможете, вестидело долго и Вы, конечно, не сможете спать по ночам.

Отчет о движении наличности не характеризуетвашу прибыль. Он только показывает, сколько денег Вы имеете в банке, сколько наличныхденег «приходит» на счет и «уходит» со счета в каждоммесяце года. Этот отчет особенно важен для предприятий, объемы работ которыхзависят от сезонности и связаны с большими сезонными запасами сырья (например, предприятияпо переработке сельскохозяйственной продукции), или для тех, кто продает свою продукциюв кредит. Вы обязательно должны планировать разрыв (лаг) между временем оплаты счетовза материалы и реальным временем получения денег за проданную продукцию.

Разрабатывая эту форму,показывайте отдельно наличность, которую Вы будете получать от продаж Вашей продукциии от других видов деятельности (например, финансовые операции, проценты, выплачиваемыеВам банком, получение инвестиций). Это даст Вам ясную картину источниковпоступления наличности и покажет возможность продажи Ваших товаров в кредит.

Баланс предприятия -показывает, сколько стоит Ваша компания. Для новичков в бизнесе это наименеепонятная форма. Баланс дает «моментальный снимок» стоимости Вашей компании.В активе баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земля,здания, машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а впассиве — размер всех ее обязательств (полученные кредиты, акционерный капитал,расчеты с кредиторами, ссуды работникам компании и т.д.).

Разница между активами предприятияи долго- и краткосрочными обязательствами компании (актив минус итоги поразделам II и III пассива) показывает ее чистую стоимость, есть итог по разделуI пассива баланса «Источники собственных и приравненных к ним средств».Эти цифры также показываются в «пассиве» баланса. Поэтому»актив» и «пассив» всегда равны. Именно поэтому этотдокумент носит название «Баланс».

Для подготовки «Баланса»обязательно привлеките профессионального бухгалтера, особенно для расчета такихпоказателей. Как «амортизация» (износ) или «производственные запасы»и «готовая продукция». Однако, помните, чтоВы должны понимать значения всех показателей и уметь «читать» баланс.

Финансовый план содержит также расчетточки безубыточности производства.

График достижениябезубыточности — это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства,отпускной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-переменныеиздержки).

Таким образом, с помощью этогографика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства,при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровнецен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Очевидно,что при этом объеме выпуска продукции будет, наконец, достигнутабезубыточность производства, и дальнейшее увеличение объемов реализации приведетк появлению прибыли.

Программа инвестирования
В этом разделе необходимо изложитьплан получения средств для создания или расширенияпредприятия. Первый вопрос: сколько вообще нужно средств дляреализации данного проекта? Вопрос второй: откуда намечается получить эти деньги,в какой форме? И третий вопрос: когда можно ожидать полного возврата полученныхсредств и получения инвесторами дохода от них? Ответы на первый и третий вопросывытекают из предыдущего раздела бизнес-плана — «Финансовый план».Относительно второго вопроса можно сказать следующее. Финансирование через кредитыпредпочтительно для проектов, связных с расширением производства на уже действующих(и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятийбанкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как рисковость вложений здесь не слишком велика,а с другой стороны — не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов:в качестве его могут выступить уже имеющиеся активы.

Привлекая для финансирования своегопроекта кредитные средства, не забывайте о возможности получения не толькобанковского, но и коммерческого кредита, который может быть предоставлен назначительно более льготных условиях (например, участниками рассматриваемогопроекта).

Охрана окружающей среды
В современных условиях, характеризующихсястремительным ухудшением экологической обстановки, уменьшением запасов природныхресурсов, неконтролируемым ростом населения, накоплением стрессовых факторов в основудеятельности компании все чаще кладется концепция социально-этического маркетинга.

Реализация этой концепциипредполагает высокую ответственность фирмы не только перед отдельными клиентами(покупателями), но и перед обществом и его будущим, обеспечивая как высокий уровеньжизни, так и ее высокое качество. Необходимо отметить, что возникновение концепциисоциально-этического маркетинга в большой степени связано с деятельностьюобществ потребителей по защите их интересов, обществ по охране окружающейсреды. Под их воздействием происходит переоценка потребителями многих своихпотребностей с точки зрения защиты личных и общественных интересов (здоровье, окружающаясреда, экология) и, как следствие, изменение концепции коммерческойдеятельности многих фирм, их обращение к концепции социально-этического маркетинга.Другими словами, реализация этой концепции требует определенной»зрелости» всех членов общества, их заинтересованности вдолговременном личном и общественном благополучии.

Покажите в своем бизнес-планедостигнутую Вами «социальную зрелость». Отразите возможноевоздействие Вашего производства на окружающую среду в настоящий момент и вбудущем. Насколько оно экологически опасно; как будут утилизироваться отходы,возможна ли их дальнейшая переработка, не возникнет ли проблем с утилизацией упаковочныхматериалов (пакетов, бутылок, банок, коробок и т.д.). Опишите Ваши планы поуменьшению возможного отрицательного воздействия на окружающую среду,направления и сроки реализации этих планов. Собираетесь ли Вы отразить эту деятельностьВашей фирмы в рекламной компании? Ведь Ваша забота об общественном благе можетобеспечить Вам положительный имидж и привлечь дополнительных покупателей.

Оценка риска и страхование.
Понятие риска, его оценки,прогнозирования и даже управления им — таково содержание раздела. Дайте ответна вопрос: как уменьшить риски и потери? Ответ должен состоять из двух частей, впервом из которых указываются организационные меры профилактики рисков, а вовторой -программа страхования от рисков.

Оценка риска представляет собойодин из наиболее сложных и наименее точных элементов финансового анализа. Потребуется,как можно точнее определить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнутьв будущем.

Традиционно рассматриваются:

1. Рыночный риск:
— Будет ли в будущемсуществовать рынок?

— Будет лирынок расти такими темпами, которые станут способствовать Вашемубизнесу?

— Является ли Ваша нормаваловой прибыли достаточной, чтобы Вы смогли выдержать ценовую войну, еслитаковая будет иметь место?

2. Риск конкурирующих технологий:
— Сможет лиВаш конкурент разработать технологию, которая сделает вашу устаревшей?

— Может ли какая-либо новаятехнология помешать предприятию успешно выполнить намеченное?

3. Риск завершения или технический риск:
— Достаточно ли надежныпредлагаемый проект, технология или предмет деятельности, чтобы все сработало так, как намечается?

4. Внешний риск:
— Какова вероятность того, чтокто-то или что-то (правительство, профсоюзы, субподрядчики, транспорт и т.д.) остановитили замедлит работу предприятия?

Есть ли у Вас предложения порешению этих проблем?

5. Внутренний риск:
— Достаточно ли у Васперсонала, чтобы предприятие могло нормально функционировать?

— Если нет, то есть ли возможностьего получить своевременно и на выгодных условиях?

6. Политический риск:
— Есть, или ожидается,какое-либо правительственное постановление, которое может помешать успеху?

— Будут ли получены, когда этопотребуется, обязательные разрешения специальных органов, например, управления поохране окружающей среды, здравоохранительных органов и т.п.?

7. Ресурсный риск:
— Будет ли иметь местодостаточное количество клиентов, материалов или продукции в течение периода,существенно превышающего сроки погашения затрат финансовых ресурсов?

— Достаточно ли у партнеровфинансовых, людских и интеллектуальных ресурсов для полного завершения намеченногопроекта?

8. Риск капитальных вложений:
— Сможет ли инфляция, изменениевалютных курсов или политики правительства существенно повлиять на объеминвестиций?

— Какая вероятность того, чтов результате этих изменений Вы полностью или частично потеряете свой капитал?

Реальная программа «управлениярисками» должна быть выработана на основе исследования особенностейбизнеса и тонкостей рынка страховых услуг.

При разработке программы защитыбизнеса от потерь обычно акцентируется внимание на трех следующих областях:

1. Риск потери имущества- подверженность Вашего имущества, включающего реальные и «невидимые»активы, риску полной потери или повреждения (пожар, кража).

2. Риск потери времени -возникает в связи с возможностью сбоев и перерывов в функционировании вашегобизнеса или задержками при получении платежей по произведенным инвестициям.

3. Риск неисполненияобязательств — включает вашу ответственность перед покупателями, людьми, причастнымик вашему бизнесу, перед теми, кто использует или полагается на вашу продукцию илиуслуги, а также перед обществом в целом.

В основе страхового дела лежитстраховой полис:

Страховой полис — это контракт,по которому страховая компания (страховщик) берет на себя обязанность выплатитькомпенсацию (страховую премию) в случае, если произойдет какое-либо нежелательноеслучайное событие, принесшее убытки. В обмен за эту услугу Вы, со своей стороны,обязуетесь платить страховщику определенные суммы ( страховыевзносы).

В страховом полисе указывается,какой вид риска он покрывает, в какие сроки и на какую сумму. В страховомполисе может быть также указан порядок осуществления процедур, связанных с исполнениемконтракта: как оформлять страховое требование, как прекратить действиеконтракта, как определить величину причитающегося страхового вознаграждения, какувеличить объем страхового покрытия.

Страховые полисы могут бытьспециальными или общими.

Специальным полисом устанавливается(описывается) каждый предмет страхуемого имущества,определяется его объем и стоимость (опись наиболее дорогостоящих предметов изкомплекта оборудования или коллекции произведений искусства может служить такимпримером). Общий полис предлагает большую гибкость в определении размера страховоговозмещения, устанавливая лишь стоимость застрахованного имущества в целом.Сумма страхового возмещения не определяется для каждого отдельного предмета из составастрахуемого имущества.

Пакетный полис страхуетмножество возможных рисков в едином комплексном контракте. Когда сходныеодинаковые виды риска собраны вместе и застрахованы единым «пакетом»,вы можете успешно избежать пересечения сфер действия различных специфическихстраховых полисов. С другой стороны, соединение непохожих видов риска в одном полисеможет лишить Вас гибкости в покупке других страховых полисов и, кроме того, затруднитсравнительный анализ конкурирующих видов страхования.

Страхование рисковобеспечивается посредством следующего алгоритма:

Определите объем и структуру материальныхактивов, которым грозит риск потери или повреждения.

Выделите те риски, которых можно избежать, принимаяопределенные меры предосторожности, подсчитайте Ваши затраты на осуществлениеэтих мер.

Решите, какой вид страхования (общий илиспециальный) может лучше защитить Вас при меньших затратах по сравнению с затратамина меры предосторожности.

Если затраты на страхование только немногимменьше, чем затраты на организацию мер предосторожности, подумайте, стоит ли тратитьВаше время и деньги, не лучше ли принять меры предосторожности?

Следуйте следующим правилам дляпредотвращения как недострахования, так иперестрахования:

Четко выявляйте все виды своей юридической ответственности:по выполнению контрактов, аренде, поставкам и всем другим сделкам — и позаботьтесьо покрытии рисков, возникающих в связи с возможным неисполнением этихобязательств.

Определите вероятность потери некоторых денежныхсумм на работу, не предусмотренную сделкой. Имейте в виду, неоперационные риски, связанные, например, сисследовательскими работами в ваших лабораториях.

Оцените степень зависимости Вашего бизнеса отвнезапных перерывов в его функционировании по причине пожара или аварий машин,потери ключевого специалиста или поставщика, сбоев в транспортном обслуживании.

Предусмотрите риски, связанные с безопаснымфункционированием и использованием Вашей продукции покупателями, потребителямии даже перед третьими лицами. Такие риски также могут быть застрахованы.

Когда Вы перевели свои оценки в денежныйэквивалент, не теряйтесь, так как реально необходимо застраховать только небольшоеколичество из всех рисков, которые могут Вам встретиться. Ваш специалист пострахованию отделит те риски, что подлежат страхованию от тех, что нестрахуются.

После того, как Вы определили, что может быть с выгодойзастраховано, забудьте о всех мелких рисках, которыене нужно покрывать. Страхование от малых потерь обычно является дорогостоящейприхотью.

Наконец, забудьте о страховании риска, с которымвы можете справиться сами каким-либо другим способом » при меньших затратахи усилиях.

Еще одно примечание. Не допускайте, чтобы Вашапрограмма уменьшения рисков завершилась покупкой страхового полиса. Даже приусловии страхования, потери означают, в лучшем случае, неудобство, в худшем же случае- крах. Предотвращение возможности потерь является центральным звеном впрограмме уменьшения рисков и реализация этой программы надолжна ограничиваться собственно страхованием.

При развитой системе современногокоммерческого страхования в бизнес-плане можно просто указать, какие типыстраховых полисов и на какие суммы планируется приобрести.

УЧЕБНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН. БИЗНЕС-ПЛАН Акционерного общества «КЕТЧУП»
Адрес: Одесская обл., г.Измаил, ул.Набережная, 17

тел. 2-81-43

факс. 2-81-44

Этот бизнес-план предоставляетсяВам для служебного пользования с целью нахождения заинтересованных инвесторов ине может быть передан другим лицам. Соглашаясь рассмотреть бизнес-план, получательобязуется вернуть его АО «Кетчуп» (по адресу указанному выше), в случаеесли решит не принимать участия в инвестировании данного проекта

1. КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
АО «Кетчуп» представляетсобой частную фирму, объединяющую в одной организационной структуре различные звеньяединой производственно-технологической цепи: подразделения по выращиванию, механизированнойуборке и транспортировке томатов (один сельскохозяйственный кооператив и пятьфермерских хозяйств, специализированных на производстве овощей, в том числе томатов)и предприятие по их переработке в высококачественный продукт — кетчуп.

Объединение указанных звеньевпроизводственно-технологической цепи в единую организационную структуру наоснове акционерной формы собственности позволит обеспечить максимальную концентрациюусилий на повышении качества продукции, охватив все стадии ее производства ираспределения (выращивание томатов, уборка, хранение, транспортировка,переработка, упаковка, доставка к потребителю), снижении производственных исбытовых затрат и получении стабильной прибыли.

АО «Кетчуп», официальнозарегистрированное в декабре 1993 года, объединило высококвалифицированных специалистовв области производства и переработки сельскохозяйственной продукции, уверенных вуспехе начинаемого дела и способных обеспечить этот успех. Такая уверенность базируетсяна следующем:

1. Предлагаемый к производству продукт- кетчуп, входит в гамму традиционно используемых украинскими покупателямитоматных приправ к мясным, овощным и мучным блюдам. Однако, несмотря напопулярность таких продуктов, спрос на них регулярно не удовлетворяется, в том числепо группе кетчупов спрос превышает предложение на 43,6%.

2. Основными преимуществамипредлагаемого продукта, по сравнению с использующимися на рынке, какотечественными, так и импортными кетчупами являются: экологическая чистота,наличие четырех разнорецептных диетически сбалансированныхсоставов для различных категорий потребителей (в том числе диетический кетчуп),с оптимальным содержанием витамина С и пектина;

— новый вид оригинальной упаковкис дозатором, указанием рецептуры приготовления и рецептов использования;

— применение новой технологииуборки томатов и производства кетчупа, позволяющей снизить затраты на выпуск конечногопродукта и обеспечить АО «Кетчуп» получение ежегодной валовой прибылив размере 20% произведенных затрат.

3. Рынок для предлагаемого кпроизводству кетчупа составляет не менее 43% стоимостного объема продаж и 54,7%существующей потребности в натуральных единицах измерения или 3419 т ежегодно.

4. В Украине ни один вид из имеющихсяна рынке кетчупов не производится.

5. Конкуренты,импортирующие кетчупы в Украину, а также отечественные предприятия, производящиепродукты, которые могут рассматриваться как заменители кетчупа («Кубанскийсоус», «Краснодарский соус» и другие) не могут обеспечить полноеудовлетворение рыночной потребности в нем или в его заменителях в силу недостаткасуществующих производственных мощностей (отечественные предприятия) или значительныхтранспортных и таможенных издержек, обусловливающих недоступную для большинствапотребителей цену продукта (фирмы восточной и западной Европы). Появлениеотечественных конкурентов-производителей кетчупа возможно, однако требует длительногопериода времени для организации производства (не менее 2 лет), что позволит АО»Кетчуп» занять прочные позиции на рынке.

6. В основу организациипроизводства предполагается положить принцип, обеспечивающий единство технологическогоцикла уборки, заготовки и переработки томатов, и создающий материальную заинтересованностьсельскохозяйственных предприятий (кооперативов, фермеров) и перерабатывающего производствав выпуске высококачественного конечного продукта.

Как результат этих условий, АО «Кетчуп»полагает, что оно имеет уникальную возможность произвести и поставить на рыноквысококачественный продукт по привлекательной цене и «захватить» долюрынка в 43% в течение 5 лет. Для реализации проектанеобходимы средства в сумме 1070000 US $, в том числе 720000 US $ коммерческий кредитна закупку сырья и полуфабрикатов (данный кредит будет предоставлен кооперативамии фермерами, выращивающими томаты и участвующими в проекте, в виде отсрочкиплатежа за поставленное сырье) и 350000 US $ в качестве инвестиций на покупку необходимогопроизводственного оборудования, под залог уже имеющегося оборудования и недвижимости.Планируемый срок возврата инвестиций — 3 года, с выплатой 5% годовых.

Уже в конце 1994 годапланируется получение прибыли в размере 117022 US $. Средний уровень рентабельностипроизводства АО «Кетчуп» за период 1994-1998 гг. составит 16,3%, аваловая прибыль на конец 1998 г. — 1195766 US $.

2.ПРОДУКТ
Объем томатных приправ, применяемыхв кулинарии, ежегодно увеличивается, что вызвано как особенностями национальнойукраинской кухни, так и появлением новых продуктов и рецептов их приготовления врезультате открытости экономики и интернационализации связей.

Предлагаемый к производству и продажекетчуп — экологически чистый продукт, имеющий четыре рецептурных разновидности,оригинально упакованный в специальную пластмассовую емкость с дозатором, обладаетсущественными преимуществами перед импортируемыми в Украину кетчупами:

— четыре разновидности предлагаемогопродукта (острый, слабоострый, умеренный и без сахара)и сбалансированность состава, позволяющие максимально полно удовлетворить вкусыпотребителей и использовать наш кетчуп даже для диетического питания;

— высокое качество кетчупа,обеспечиваемое использованием экологически чистых продуктов для егоизготовления, применением районированных сортов томатов, контролем содержаниявитамина С и пектина, улучшенной технологией производстваи хранения готового продукта;

— доступная цена реализациипредлагаемой гаммы кетчупов, составляющая 0,77 US $ за 0,5 л или 65-70% отуровня цены конкурентов (в среднем 1,15 US $);

— оригинальная упаковка впластмассовую емкость, вместимостью 0,5 л, с дозатором, рецептурой изготовленияи кулинарными рецептами применения.

Благоприятныеклиматические условия юга Украины, где планируется выращивание томатов и производствокетчупа, использование районированных сортов томатов, усовершенствованнаятехнология их механизированной уборки и хранения, новейшая технология изготовлениякетчупов на основе нового производственного оборудования, регулярный контролькачества, многолетний опыт работы в перерабатывающей промышленности руководителейАО «Кетчуп» позволяют утверждать, что предлагаемый рынку продуктбудет иметь высокое качество, доступную цену и устойчивый спрос потребителей.

Затраты на производство однойупаковки кетчупа составляют, в среднем за пятилетний период, 0,41 US $, присредней отпускной цене (без учета НДС) — 0,54 US $, то есть чистая прибыль,получаемая от реализации каждой единицы произведенного товара, достигает 0,13US $ или 31% производственных затрат.

Получение указанной прибылиобеспечивается за счет различных факторов, охватывающих как процесс механизированнойуборки урожая томатов, совершенствование технологии и организации производства кетчупа,так и маркетинговые мероприятия в сфере распределения готового продукта.

3. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ
Важнейшие цели АО «Кетчуп»на ближайшие 3-5 лет и стратегия их достижения представлены ниже:

Получение ежегодной валовой прибыли в размере20% произведенных затрат

Совершенствование технологии уборки урожаятоматов на основе применения уборочных комбайнов СКТ-2А, модернизация технологическойлинии по производству кетчупа, применение дешевой пластмассовой упаковки, маркетинговыемероприятия.

Обеспечить «захват» доли рынка вразмере не менее 43% в течение 5 лет

Высокое качество товара, наличие четырех его разновидностей,доступность цены, красочность и оригинальность упаковки, расходы на маркетинговыемероприятия на уровне 13-15 % общей величины производственных затрат.

Систематическое повышение качества продукции

Применение для производства кетчупа районированныхсортов томатов, отбор плодов с помощью фотоэлектронного сортировщика УСТ-20.

Внедрение системы контроля качествапроизводства кетчупа на всех стадиях технологического процессапереработки томатов, расфасовки готового продукта и его хранения на складепредприятия.

4. РЫНОК
Объем потреблениятоматных приправ населением нашей страны ежегодно возрастает: за последние 25 летего рост составил 15 раз, что связано с особенностями национальной украинской кухни,широким применением томатных добавок при приготовлении мясных, овощных и мучныхблюд. Ожидаемое в результате проведения радикальных экономических реформповышение жизненного уровня населения Украины, несомненно, приведет к дальнейшемуросту потребления вкусовых добавок, в том числе, томатных. Об этомсвидетельствует опыт экономически благополучных стран. Например, в США запоследние 25 лет объемы потребления томатных приправ возросли в 25 раз. Такимобразом, можно с уверенностью говорить о наличии растущего рынка в Украине.

Выполненный нами анализ рынкапоказал, что годовая рыночная потребность в кетчупе составляет 6 250 тонн или 12500 тыс. упаковок вместимостью 0,5 л. На отечественных предприятиях кетчуп непроизводится. Частично потребность в этом продукте покрывается за счет его импортаиз стран восточной и западной Европы, а также использованием отечественных заменителейтипа «Кубанский соус», «Краснодарский соус» и другие. Объемыпоставок по импорту и отечественного производства в стоимостном измеренииоценены нами в 57% рыночной потребности. Таким образом, мы можем говорить осуществующей нише рынка в 43%, которую мы собираемся заполнить предлагаемым кпроизводству продуктом.

Реальнооценивая наши возможности, мы планируем довести к 5 году работы АО»Кетчуп» выпуск продукта в объеме 14 467 тыс. упаковок (0,5 литракаждая) или 5 723 тыс., что позволит несколько потеснить наших конкурентов-импортеров,обеспечив высокое качество продукта и доступность цены украинского кетчупа, атакже начать экспортировать продукт в страны ближнего зарубежья.

В первыетри года работы АО «Кетчуп» по первому каналу распределения будетреализовано 70% произведенного продукта, по второму — 10%; по третьему — 20%. Счетвертого года деятельности АО «Кетчуп» планируются экспортные поставкипродукта в страны ближнего зарубежья (около 15% общего объема производства), а такжеувеличение объемов продаж кетчупа через сеть фирменных магазинов до 20%(соответственно уменьшатся объемы распределения кетчупа по первому каналу с 70%до 45%).

Преобладание продаж кетчупа попервому каналу распределения связано с существующей сезонностью потребленияпродукта. Именно оптовая торговля, обладающая значительными складскими площадями,способна накапливать необходимые объемы продукта для удовлетворения резко возрастающихпотребностей в нем (в 3,5 раза) в зимний период.

Предлагаемая цена реализациикетчупа — 0,77 US $ за 0,5 л на 30-35% ниже цены конкурентов и способна обеспечитьпостоянно растущий спрос потребителей.

Постоянному росту спроса будетспособствовать также принципиально новый вид красочной упаковки с дозатором, размещеннаяна этикетке рецептура изготовления, рекомендуемые рецепты применения кетчупа, атакже целевая рекламная кампания. Общие затраты на проведение соответствующих маркетинговыхмероприятий оцениваются нами в 13-15% от уровня ежегодных производственныхзатрат.

5. КОНКУРЕНТЫ
Принимая решение об организациипроизводства кетчупа в Украине, нами были изучены и проанализированы три группыконкурентов:

1. Оптовые и мелкооптовыепоставщики кетчупов из стран восточной Европы

2. 0птовые и мелкооптовыепоставщики кетчупов из стран западной Европы.

3. Отечественные предприятия-производителианалогов-заменителей кетчупа, так как на территории Украины кетчупы в настоящеевремя не производятся. Структура распределения рынка кетчупа в стоимостном и натуральномвыражении представлена на рис. 2 и 3. Нашими конкурентами обеспечивается 45,3%потребности в продукте в натуральном измерении и 57,4% — в стоимостном. Таким образом,мы обладаем уникальной возможностью «захвата» доли рынка,соответственно, в 54,7% и 43,6%.

Охарактеризуем наших основныхконкурентов.

Поставщики кетчупов из стран восточнойЕвропы характеризуются хорошим качеством и доступной ценой предлагаемых кетчупов,что обеспечивает постоянный спрос покупателей со средним уровнем доходов;удобной упаковкой, возможностью ее повторного использования в быту; однако,регулярно допускают сбои в графиках поставок продукта, что приводит к егочастому отсутствию на прилавках магазинов.

Поставщики кетчупов из стран западнойЕвропы. Достоинством этих конкурентов является четкое выполнение графиковпоставок, постоянное наличие продукта на прилавках магазинов, хорошопоставленная реклама, красочная упаковка, мелкая расфасовка товара, позволяющаяпокупать продукт в минимально необходимых количествах. Однако импортныепродукты отличаются высокой ценой, рассчитанной на категорию высокооплачиваемыхпотребителей. Качество товара не всегда соответствует высокой цене реализации: просроченныесроки годности, применение канцерогенных вкусовых и цветовых добавок иконсервантов.

Отечественные предприятия,производители аналогов кетчупа.

Достаточно хорошее качествопроизводимой продукции и широко доступная цена — основные достоинства этих конкурентов.Однако регулярные сбои в поставках продукции, связанные с перебоями впроизводстве и транспортировке, приводят к его постоянному дефициту; некрасиваяи неудобная упаковка (периодически продукт расфасовывается в 3-х литровые и литровыебанки) ограничивают возможности его покупки малочисленными семьями и одинокими людьми;десятилетиями не обновляющийся ассортимент продуктов, низкая заинтересованностьпроизводителей в его обновлении (эти предприятия все еще находятся в государственнойсобственности), полное отсутствие рекламы изделий делают эту категорию производителейвесьма уязвимой в предстоящей конкурентной борьбе.

Сила позиций АО»Кетчуп» в борьбе за место на рынке томатных приправ состоит вследующем:

1. Уровень предлагаемой цены(0,77 US $ за 0,5 л) делает производимый нами продукт доступным для средне- и низкооплачиваемогопотребителя, составляющего в настоящее время около 85-90% платежеспособногонаселения Украины.

2. Диверсификация рецептурных решенийкетчупа (4 разновидности), позволяющая учесть разнообразие вкусов потребителей.

3. Сбалансированность состава иэкологическая чистота продукта, позволяющая применять его для диетического идетского питания.

4. Удобство, красочность иинформативность упаковки.

5. Поступление на рынок (непозже, чем через три года после начала производства) новых продуктовпереработки томатов: томатный сок и паста, томаты, консервированные всобственном соку; томат-пюре и томат-суп для детского питания, мини-порции для предприятийобщественного питания на авиалиниях и железнодорожном транспорте.

6. Систематическое улучшение качествавыпускаемых продуктов на основе совершенствования рецептуры приготовления и технологиипроизводства, внедрения постоянно действующей системы контроля качества.

7. Гибкость технологического процесса,позволяющая мгновенно реагировать на изменяющиеся запросы потребителей.

Для улучшения закрепления нарынке, ближайшими планами АО «Кетчуп» предусмотрено:

— обновление состава рецептов;

— выделение средств на исследованияпо подбору других составов (возможная замена сахара его заменителем, с целью привлеченияновой категории покупателей — людей, страдающих диабетом);

полная модернизация линии с возможнымиспользованием ее для приготовления других видов приправ на базе томата (пюре, супов,чилийского соуса и т.д.).

6. ПЛАН МАРКЕТИНГА
Основным рынком сбытавыпускаемого продукта является внутренний рынок Украины (100% впервые три годаработы АО «Кетчуп») с последующим выходом на рынок стран ближнегозарубежья (15% объема продаж).

В первые три года рыночногопроникновения потребителю будут предложены четыре рецептурных разновидности кетчупов,начиная с четвертого года производства на рынок поступят новые продуктыпереработки томатов: томатный сок и паста; томаты консервированныев собственном соку; томат-пюре и томат-суп для детского питания, мини-порции.

Таким образом, через три года посленачала выпуска продукции АО «Кетчуп» сформируетсясистема ее сбыта, включающая: двухуровневые каналы распределения — 60% общегообъема продаж; одноуровневые каналы распределения — 20% общего объема продаж;канал прямого маркетинга — 20% общего объема продаж.

Основными потребителями предлагаемогопродукта будут низко- и среднеоплачиваемые слои населения Украины (85-90% платежеспособныхпотребителей), что обеспечивается доступностью цены продукта, которая будет минимумна 30% ниже цены конкурентов. Планом маркетинга предусматривается предоставление10-20% скидок для крупно- и мелкооптовых покупателей.

Ежегодно будет направляться 13-15%производственных затрат на проведение маркетинговых мероприятий, в том числе нарекламную кампанию нашего продукта: участие в выставках товаров; производство этикетокс указанием рецепта приготовления и рецептов применения, что привлечет покупателяи поможет завоевать его доверие.

Стимулирование продаж будетпроводиться по типу: большее количество купленного товара — большая скидка припокупке.

Запросы наших потребителей мывсегда будем видеть в:

— высоком качестве;

— ценовой доступности;

— широком ассортименте;

— постоянном наличии продукта на прилавках магазинов.

Наш девиз при осуществлениипродаж: «Мы знаем Ваш вкус».

Понимая, что покупательский спросна наш продукт будет иметь непостоянный характер, что связано с сезонностью потребленияконсервированных продуктов, план проведения маркетинговых мероприятий и их активностьбудет учитывать этот немаловажный фактор.

Осуществление предлагаемого планамаркетинга позволит реализовать наши планы ежегодного получения валовой прибылив размере 20% произведенных затрат и занять прочные позиции на рынке томатныхприправ.

7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
АО «Кетчуп» расположенов г. Измаиле Одесской области -регионе, традиционнозанимающемся производством томатов и их переработкой.

Благоприятные климатические условиярегиона позволяют выращивать высококачественные томаты, а близость к перерабатывающемупредприятию — сократить затраты на их транспортировку при сохранении высокого качестваплодов.

Переработка томатов будет осуществлятьсяна уже действующем предприятии, взятом в аренду АО «Кетчуп». Проектнаямощность перерабатывающего предприятия — 1400 т томатов в смену или 40 т готовогопродукта (при продолжительности смены 8 час.).

В основу концепции организации производствакетчупа нами положен принцип создания единого организационно-технологического цикла,охватывающего предприятия по выращиванию томатов и их переработке с целью созданияобщей заинтересованности в выпуске высококачественного конечного продукта. Длядостижения этой цели планируется:

— приобретениеАО «Кетчуп» трех комбайнов для механизированной уборки томатовтипа СКТ-2А и предоставление их сельскохозяйственным предприятиям на правах аренды(на величину арендной платы будет уменьшаться стоимость продаваемых ими переработчикутоматов);

— частичная модернизациясуществующей линии по переработке томатов, повышение ее производительности иобеспечение высокого качества конечного продукта за счет внедрения:

a)механизма для горячего дробления плодов, который позволит сохранить пектин в конечномпродукте, улучшив тем самым вкусовые и цветовые характеристики кетчупа;

b) варочныхкотлов вместимостью не более 950 л, что улучшит качество приготовления кетчупа;

c) финишерадля удаления волокон и не растворившихся частиц ( с сечением0,84-1,0 мм);

d) сборников,снабженных разливочными кранами, что предотвратит образование закипевшей массывозле крышки упаковки;

e)линии по производству пластмассовых емкостей вместимостью 0,5 л;

f)фотоэлектронного сортировщика плодов (УСТ-20).

Все дополнительно необходимоеоборудование для организации производства кетчупа можно приобрести: комбайн томатоуборочный СКТ-2А, фотоэлектронный сортировщик УСТ-20(279200, Молдова, г. Бельцы, ул. Пионерская, 17, ПО » Бельцсельмаш»);

— механизм для горячегодробления , финишер (Венгрия)

— котлы вместимостью до 950 л(Житомирская обл., г. Коростень , з-д»Химмаш»)

— линия по производству и. закатываниюемкостей (Киев, компания «Джонсон-Джонсон» ).

Бесперебойная работа предприятияпо переработке томатов будет обеспечена за счет:

— увеличения площадей подтоматами у предприятий-поставщиков до 300 га;

— применения трех уборочных комбайнов,производительностью 5 т/час каждый;

— создания запаса томатной пульпы,что позволит сгладить сезонные колебания в графике загрузки предприятия.

За рассматриваемый периодработы объем готовой продукции, выпускаемой предприятием по переработкетоматов, возрастет с 1000 тонн в 1994 г. до 7234 тонн в 1998 г. или в 7,2 раза.Применяемая технология производства кетчупа и других томатных приправ позволяетбезболезненно увеличивать объемы выпускаемой продукции при благоприятныхрыночных перспективах.

Схема производственных потокови системы контроля качества представлена на рис. 4

8. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
АО «Кетчуп» — частнаяфирма, объединяющая в одной организационной структуре различные звенья единой производственно-технологическойцепи подразделения по выращиванию, механизированной уборкеи транспортировке томатов (1 сельскохозяйственный кооператив и 5 фермерских хозяйств)и предприятие по их переработке в высококачественный продукт — кетчуп.

Рис. 4. Производственные потокии система контроля качества продукции

Рис. 5. Организационнаяструктура АО «Кетчуп»

I. Совет директоров — 3человека:

1. Павловский Степан Александрович- работает главным агрономом-овощеводом колхоза «Украина», 1955 г.рождения. Окончил аграрный институт; имеет 20 лет производственного стажа по выращиваниюовощных культур, в том числе томатов.

2. СеменюкВиктор Иванович, 1958 г. рождения, директор консервного завода. На этойдолжности находится в течение трех лет, до этого в течение 5 лет работалглавным технологом этого же предприятия. Окончил технологический институтпищевой промышленности. Хорошо владеет вопросами финансирования предпринимательскойдеятельности.

3. ОнуфриенкоИван Степанович — владелец крупного фермерского хозяйства, занимающийся втечение двух лет выращиванием томатов, 1955 г. рождения. Десять лет назад окончилаграрный техникум, 15 лет стажа по выращиванию овощных культур. В Советедиректоров будет представлять интересы фермерских хозяйств.

Для лиц, входящих в состав Советадиректоров, с целью повышения их заинтересованности в результатах работы АО»Кетчуп» выделен пакет акций в размере 9%.

II. Главный управляющий — МакаренкоСергей Викторович -1959 года рождения. Главный инженер консервного завода,прекрасный технолог, Окончил технологический институт пищевой промышленности, хорошовладеет вопросами заготовки сырья, технологии, эксплуатации оборудования иорганизации сбыта. Владеет 5% акций.

III. Отдел заготовок. Начальникотдела — Яхимович Андрей Васильевич, 1948 г. рождения. Долгое время работал ваналогичной должности на консервном предприятии. Имеет отлаженные связи с транспортнымиорганизациями и поставщиками. Владелец 1% акций АО «Кетчуп».

IV. Отдел производственно-технологическийи контроля качества. Начальник отдела — СтародубНиколай Михайлович, 1954 г. рождения. Работал технологом на томатоперерабатывающемпредприятии. Окончил технологический институт пищевой промышленности. Прекраснаяпроизводственная практика, хорошее владение технологическим процессом, отличныеорганизаторские способности. Владеет 1% акций АО «Кетчуп».

Зам. начальника отдела — Рудюк Надежда Казимировна, 1958г. рождения. В течение 16 лет работала химиком-лаборантом на предприятиях пищевойпромышленности. Закончила техникум пищевой промышленностипо специальности химик-лаборант, специализируется на методах контроля качества выпускаемойпродукции. Владеет 0,5% акций АО «Кетчуп».

V. Отдел сбыта и маркетинга. Начальникотдела — Пустовенко Олег Григорьевич, 1955 г.рождения. Опыт работы в отделе маркетинга — 4 года. Образование — высшееэкономическое. Окончил годичные курсы маркетинга, хорошо знает структуру рынкатоматных приправ, владеет вопросами сбыта и организации торговли, имеет 1%акций АО «Кетчуп».

VI. Отдел финансов ибухгалтерия. Начальник отдела — Шелест Игорь Иванович, 1945 г. рождения. Имеет15 лет стажа работы в должности главного бухгалтера консервного завода,образование -высшее экономическое. Прошел переподготовкуна курсах бухгалтеров малых и совместных предприятий. Владеет 1% акций АО»Кетчуп».

VII. Отдел кадров и службазанятости. Начальник отдела -Николаев Иван Петрович,1945 г. рождения. Имеет десятилетний стаж работы в районной службе занятости.Владеет 0,5% акций АО «Кетчуп».

Таким образом, руководство АО»Кетчуп» является владельцем 20% акций общества на сумму 10 965 US $(стоимость 1 акции — 9 US $), a 80% акций на сумму 43862 US $ принадлежит рядовым акционерам — работникам, участвующих в проекте сельскохозяйственныхпредприятий, и рабочим и служащим перерабатывающего производства.

Собрания Совета директоров АО «Кетчуп»будут проводиться один раз в квартал.

Сотрудниками службы Главного управляющегоразработаны, а Советом директоров утверждены, профессиональные обязанностиработников управления АО «Кетчуп» итребования к качеству их исполнения. Все служащие АО»Кетчуп» работают на постоянной основе. Основные рабочие привлекаютсякак на постоянной (30% общего числа), так и временной основе (70% общего числа занятых). Все вспомогательные рабочие привлекаются только навременной основе, что обусловлено сезонным характером процесса сбора урожаятоматов и их первичной переработки (создание запасов томатной пульпы).

9. ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН
Организационной формой созданногопредприятия по производству кетчупа является акционерное общество. Уставный фонд АО «Кетчуп» составляет 54828 US $, представленный6092 акциями, стоимостью 9 US $ каждая. 20% акций АО «Кетчуп» принадлежатруководящим работникам структуры управления, в том числе — 9% Советудиректоров, а 80% акций распределено среди рабочих и служащих постоянного состава(работников и руководства коллективного сельскохозяйственного предприятия попроизводству томатов, фермеров, рабочих и служащих перерабатывающего завода).

Акционерная формасобственности, создающая материальную заинтересованность работников в результатахсвоего труда и позволяющая охватить все организационно-технологические единицыпроизводственной цепи, в наибольшей степени соответствует задачам АО «Кетчуп»- производство высококачественного продукта питания по доступной цене, что позволитв течение 5 лет освоить долю рынка в размере не менее 43% (в стоимостном измерении).

11. ПРОГРАММА ИНВЕСТИРОВАНИЯ
Как следует изданных, приведенных в предыдущем разделе бизнес-плана, для организации производствакетчупа АО «Кетчуп» необходимо получение краткосрочного коммерческогокредита под закупку сырья (томаты, специи) в сумме 720000 US S на период 2,5месяца и 350000 US $ в качестве инвестиций на закупку дополнительногопроизводственного оборудования (перечень и цены необходимого оборудования приведеныв разделе 7 бизнес-плана » План производства»).

Краткосрочный коммерческий кредитна закупку сырья будет получен от участвующих в проектесельскохозяйственных предприятий в виде отсрочки платежа за предоставленные напереработку томаты до момента получения выручки за проданную готовуюпродукцию.

Инвестиции на приобретениеоборудования в сумме 350000 US $, согласно выполненным расчетам, могут бытьвозвращены инвестору в начале 1997 года, то есть через 3 года после началапроекта, с выплатой 5% годовых.

12. ВЛИЯНИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ
Предприятие по переработке томатовне относится к типу экологически опасных производств, однако без должного вниманияк вопросам защиты окружающей среды негативное влияние на нее может быть оказаноза счет:

— большого количества отходов производства(выбракованные плоды, кожица, волокна, семена и ткани плодов), объем которых достигает6,5% переработанных томатов, что составит 65 тонн в 1994 году, а с возрастаниемобъема выпуска кетчупа достигнет 470 тонн в 1998 году, то есть увеличится в 7,2раза;

— значительных объемовзагрязненной воды, получаемой в результате мойки перерабатываемых плодов(необходимый для этих целей объем воды составляет в среднем 2,5 л на 1 кг переработанныхтоматов). Таким образом, объем загрязненной воды возрастет с 2500 м куб. в 1994году до 18085 м куб. в 1998 году; остающихся после употребления кетчупапластмассовых емкостей для его упаковки ( ихколичество за рассматриваемый период увеличится с 2 млн. шт. в 1994 году до 14млн. шт. в 1998 году).

Для уменьшения отрицательного влиянияна окружающую среду указанных факторов нами предлагается:

— организовать производство томатноймуки из отходов переработки томатов с помощью установки для получения травяноймуки (такое производство технологически возможно). Томатная мука, отличающаясябогатым содержанием минеральных веществ и протеина (13-14%), может быть использованакак ценный питательный продукт в качестве добавки к рациону кормления животных.Из каждых 5 тонн отходов может быть получена 1 тонна томатной муки.

— использованиесемян, отходов переработки томатов, в качестве посадочного материала, а также дляпоследующей переработки в растительное масло.

— уменьшение объемовзагрязнения воды путем внедрения 2-х стадийного процесса мойки: на первой стадии- водой из специальных отстойников (повторное применение отработанной водыпосле ее частичного очищения), и на второй — чистой, впервые используемойводой.

— создание системы материальногостимулирования торговых работников, реализующих кетчуп, с целью повышения их заинтересованностив приеме использованных упаковочных емкостей и возврате их на перерабатывающее предприятие.

13. ПРОГРАММА УМЕНЬШЕНИЯ РИСКОВ И СТРАХОВАНИЯ
При подготовке этого разделабизнес-плана нами была проанализирована возможность возникновения несколькихкритических ситуаций, которые могут иметь отрицательное воздействие на наш бизнес,среди них: рыночный риск, риск потери имущества, риск потери времени, рискнеисполнения обязательств, риск капитальных вложений (инфляция), политическийриск.

Разработанная нами программа защитырисков, представленная ниже, не включает мероприятия по защите от рискакапитальных вложений и политического риска. Эти риски связаны между собой и не зависятот деятельности руководства компании. В то же время, мы считаем, что общаяконцепция и тенденции экономического развития Украины приведут к снижению темповинфляции и стабилизации экономического и политического развития страны, что создастблагоприятную обстановку для развития частного предпринимательства.

Рыночный риск (отсутствие рынка)- постоянное улучшение качества кетчупа, совершенствование и диверсификациярецептурных решений, рекламная кампания и другие маркетинговые мероприятияобеспечат постоянный рост рынка для нашего продукта. Планируемая установкалинии расфасовки кетчупа в пакеты вместимостью 5-10 г позволит осуществить рыночноепроникновение в сферу предприятий общественного питания, обслуживающих авиакомпании,вагон рестораны и др.

Риск потери имущества(пожар, кража) — предприятие по переработке томатов и его склады снабженысистемами пожарной и охранной сигнализации; заключен договор со специальной службойвневедомственной охраны г. Измаил; цеха предприятия и склады снабженыпротивопожарным оборудованием.

Риск потери времени(отсутствие сырья, несвоевременная доставка томатов, остановка производства из-заполомки оборудования) — обязанностью отдела заготовок предприятия является сбори анализ информации о прогнозируемом урожае томатов и заключение договоров наих поставку с необходимым количеством сельскохозяйственных предприятий, фермерови транспортных организаций, постоянный контроль ситуации по объемам возможных поставоксырья, определяемым как уровнем ежегодного урожая, так и транспортнымиусловиями доставки томатов.

Производственно-технологическимотделом разработан и будет строго соблюдаться график профилактического ремонтно-техническогообслуживания оборудования, что позволит избежать его аварийных поломок и незапланированныхостановок производства.

Риск неисполненияобязательств — высокое качество кетчупа, строгий контроль за экологическойчистотой всех его компонентов, хорошая организация производства и технологическогопроцесса позволят нам выполнить свои обязательства перед покупателями,обеспечить их высококачественным, полезным продуктом питания, строговыдерживать сроки поставок готового продукта в розничную и оптовую торговую сеть,не допуская его отсутствия на прилавках магазинов и в сети общественногопитания.

Проанализировав все возможныериски, руководство компании пришло к выводу о необходимости покупки одногострахового полиса по защите от потери имущества, а именно, потери производственногооборудования. Стоимость покупки такого страхового полиса составит 2% стоимостиоборудования, или 5780 US$.

Остальные риски будут компенсированымероприятиями по предотвращению потерь, представленными в нашем плане.

6. ЖЕЛАЕМ УСПЕХА!
Совместно с авторами,использованных при написании брошюры американских книг, мы желаем начинающим,опытным и не очень опытным предпринимателям успеха в бизнесе, хотим дать несколькосоветов и открыть несколько «секретов» его достижения:

ДЕЛАЙТЕ!

1. Вовлекайте всех будущихруководителей Вашего предприятия в процесс разработки бизнес-плана.

2. Добивайтесь, чтобы Ваш бизнес-планбыл логичным, наглядным, хорошо читаемым, и как можно более коротким.

3. Сделайте свой личный вклад вбудущее дело, вложив время, а если нужно, и деньги в разработку бизнес-плана.Однако помните, что план это еще не бизнес и что один грамм сделанного ценнеекилограмма запланированного!

4. Постарайтесь заранее найти заказчикови потребителей, которые принесут деньги на Ваш текущий счет, даже если придетсяотложить написание бизнес-плана.

5. Узнайте, чего вдействительности хотят, и что не любят Ваши целевые инвесторы (предприниматель,банк, лизинговая компания) и разрабатывайте Ваш бизнес-план с учетом этого.

6. Реалистически оценитевозможные объемы сбыта и положите их в основу разрабатываемого финансовогоплана, а не наоборот. Не выдавайте желаемое за действительное!

7. Никогда не описывайтепродукт или процесс производства, используя жаргонные слова или терминологию,понятную только специалисту, так как это снижает эффективность Вашего бизнес-плана.Никто не будет инвестировать то, что не понимает.

8. Не считайте дружескоерукопожатие или устную похвалу* положительным результатом сделки. Сделкасчитается состоявшейся, когда вы получили чек!.

А теперь о «секретах».

1. Секретов успеха нет.Понимание и практическое овладение знаниями, изложенными в этой книге, наряду снапряженной работой принесут свои результаты.

2. Если есть секрет, всегдаесть кто-то еще, кроме Вас, кто знает о нем. Поэтому поиски секретов -бесполезное занятие.

3. Счастье предпринимателя- этоденьги на текущем счету!

4. Чтобы научиться работать на другихдостаточно одного года, но если Вы хотите научиться предпринимательству (другимисловами, работать на себя) — потребуется вся жизнь.

5. Не тратьте больше, чемполучаете!

6. В основе предпринимательствав большей мере лежит человеческий, а не финансовый или технический факторы. Все зависит от Вас!