Как подготовить успешный бизнес–план

ВВЕДЕНИЕ
Это книга о бизнес-плане, о проблемах, связанных с егоразработкой. Мы надеемся на внимание читателей, которые только собираютсясоздавать новое предприятие, а также и тех, кто уже не новичок в бизнесе, однакохочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить направления своейдеятельности.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются вбизнес-плане. Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимостьразработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной. Цель данной книги -показать предпринимателям значение бизнес-плана для организации успешногобизнеса, научить разрабатывать такой план, открыть секреты предпринимательскойстратегии и тактики, помочь найти свой путь в бизнесе.

Основная ориентация книги — перерабатывающаяпромышленность, именно на ее примере разработан учебный бизнес-план, хотяописанные принципы составления бизнес-плана могут быть с одинаковым успехомприменены в любой другой сфере предпринимательской деятельности, как в сельскомхозяйстве, так и в промышленности или сфере услуг.

При подготовке книги авторы широкоиспользовали наиболее интересные публикации последних лет по вопросампредпринимательской деятельности, изданные в США, такие как «Созданиенового предприятия» Джефри Тиммонса («New Venture Creation by JeffryA-Timmons), «Успешный бизес-план: секреты и стратегия» Ронда М.Абраме («The Successful Business Plan: Secrets &Strategies» by Rhonda M. Abrams), «Стартуйте» Вильяма Столца(«Start up» by William J. Stoize), «Какразработать план, способствующий успешному росту бизнеса» Джоан С. Б.Бонтье («How to Create a Plan for Successful Business Growth» byJohan С. В. Bontje) и другие. Многие из этих книг выдержали многократныеиздания и стали бестселлерами.

КОМУ И ЗАЧЕМ НУЖЕН БИЗНЕС-ПЛАН?
Бизнес-план — плановый документ, а процесс разработкибизнес-плана — один из видов планирования. Авторы отчетливо представляют,что при слове «планирование» у многих наших читателей возникаютотрицательные эмоции. Однако, не торопитесь. Однодело, за Вас «планируют» другие и совсем другое, когда именно Вы, иникто другой кроме Вас, планируете свое будущее. Ведь планирование — этопроцесс творческого осмысления будущего Вашего предприятия (бизнеса). В этовремя, Вы решаете: в каком направлении развиваться Вашему бизнесу и как быстро,как достичь поставленных целей и что сделать, чтобы уменьшить возможныенеожиданности и риски, как управлять ситуацией в целом. Другими словами,эффективное планирование — это процесс постановки целей (задач) и разработкимероприятий, обеспечивающих их достижение. В таком планировании нуждаются какначинающие предприниматели, так и растущие или уже крупные фирмы.

Бизнес-план — обязательно письменный документ,суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как этивозможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров).Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки болееэффективным, а сам план — систематизированным и сжатым.

Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо,по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

— во-первых, новые экономические условия требуютновых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои»предпринимательские наклонности». Однако,многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятиеми потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных спредпринимательством в условиях рыночной экономики;

— во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставити опытных Руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитыватьсвои будущие шаги и готовиться к непривычномуему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опытполучен ими в условиях командно-административной системы хозяйствования и,скорее, может быть оценен отрицательно, чем положительно (привычка ожидатькоманду «сверху», безынициативность, безответственное отношение к»чужим деньгам», искусственная выживаемость убыточного предприятия ит.д.);

— в-третьих, бизнес-план является связующим звеноммежду организатором производства и инвестором. Если предпринимательрассчитывает не только на свои средства, а хочет привлечь средства со стороны,то есть заинтересовать потенциальных инвесторов, в том числе и иностранных,вложить деньги в предлагаемое дело, необходимо доказать им эффективность такоговложения показать. Вашу способность мыслить реалистически и оценить всевозможные аспекты как положительные, так и отрицательные, использованияинвестируемых средств.

Если Вы обратитесь за необходимыми средствами в банк. Вамтакже понадобится бизнес-план, который поможет убедить банкира в надежностивложения средств, в реальности возвращения выдаваемого Вам кредита и получениясобственной прибыли. В этом случае бизнес-план является документом «напродажу» для получения капитала. В «продаваемом» бизнес-планенеобходимо несколько изменить акценты, например, обязательно внести основныебиографические данные предполагаемых менеджеров, сведения об их образовании иопыте работы. Такая информация является ключевой для потенциальных инвесторов.Собственно, многие западные авторы рассматривают это предназначениебизнес-плана как основное для любой компании, нуждающейся в привлечениикапитала. В современном высоко конкурентном экономическом окружении высококачественныйквалифицированный бизнес план абсолютно необходим. Любой, кто просит деньги длясвоего бизнеса, должен иметь такой план. Как документ «на продажу»бизнес-план должен убедить инвесторов, что новый предприниматель реально определилсвои возможности, обладает предпринимательским и управленческим талантом, чтобыиспользовать эти возможности и имеет достаточно реалистичную, согласованнуюпрограмму получения прибылей и достижения поставленных целей во времени.

А если Вам не нужны заемные средства? Если Вы имеетедостаточный капитал, чтобы открыть собственное дело без привлечения инвесторовсо стороны? Нужен ли бизнес-план в этом случае? Стартовой точкой в любомбизнесе является ситуация когда некто письменно излагает план развития дела инекто дает деньги на осуществление этого плана. Эти двое «некто»могут быть одним и тем же лицом. Однако, и в этом случае бизнес-план необходим.Нужно разделить два процесса: планирование и инвестирование. Предприниматель,имеющий средства, должен написать бизнес-план не «на продажу», а длясебя. В этом случае Вы получите преимущества, описанные ниже (в-четвертых, ив-пятых)

— в-четвертых, бизнес-план позволит, прежде всего,Вам самому отчетливо увидеть перспективы Вашего бизнеса, оценить существующуюэкономическую ситуацию и Ваши возможности, определить эффективные направленияразвития компании и все необходимые действия по достижению поставленных целей,проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. В этойсвязи ценным является не только конечный результат этой плановой работы -законченный бизнес-план, но и сам процесс разработки бизнес-плана. Всевовлеченные в него получают прекрасный опыт будущей совместной деятельности иобщения, а также обоснованный мотивированный взгляд на перспективы развитиябизнеса.

— в-пятых, бизнес-план будет служить для Вас иВаших сотрудников стандартом, с которым Вы будете сверять результатыпрактической деятельности по его реализации и вносить в эту деятельностьнеобходимые коррективы. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи иувидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом,оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажетсяполезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий напервый год работы предприятия.

Рассматривайте разработанный бизнес-план как «картуполета», определяющую наиболее желательный, оптимальный по времени инаименее рискованный маршрут достижения намеченных целей.

Однако, многочисленные факторы, в том числе и такие, как»неожиданное изменение погоды» могут значительно изменить намеченныепланы. Для начинающих компаний практика отклонения от намеченного вбизнес-плане маршрута является обычной. Постарайтесь предвидеть возможныеотклонения, разработать «запасные варианты» и подготовить»запасные пути». Ведь, в конечном итоге, давно известно, что»плох тот план, который не терпит модификаций» (Паблициус Сирии)

КТО РАЗРАБАТЫВАЕТ БИЗНЕС-ПЛАН?
Ответ на этот вопрос может быть очень коротким — главноедействующее лицо (или лица). Планирование должно осуществляться настоящими илибудущими лидерами компании, то есть теми, кто возьмет на себя ответственностьреализации бизнес-плана. Попытаемся расширить наш ответ и объяснить егокатегоричность.

Личное участие руководителя (действующего илипотенциального) в составлении бизнес-плана настолько важно, что многиеинвесторы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, еслистановится известно, что бизнес-план был с начала и до конца подготовлен консультантомсо стороны, а руководителем лишь подписан.

Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугамиконсультантов — совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуетсяинвесторами. Речь о другомсоставление бизнес — плана требует личного участия руководителя фирмы иличеловека собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, Вы какбы моделируете свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел исебя — хватит ли у Вас сил довести дело до успешного завершения и двинутьсядальше? С другой стороны Вы показываете инвестору уровень Вашей квалификации.Ваша готовность к предпринимательской деятельности.

Если Вы сомневаетесь в своих литературных дарованиях,попросите кого-либо отредактировать готовый бизнес-план исправитьграмматические ошибки, но не избегайте самого процесса создания бизнес-плана.Время, потраченное на его подготовку, не пропадает зря: это время, которое Выуж посвятили своему будущему бизнесу. Вы уже работаете на свое будущее.Разработка бизнес-планов — это именно то, чем должен заниматься руководитель.Каждый раз, когда Вы разрабатываете бизнес-план, Вы становитесь все болееопытным предпринимателем.

В процессе подготовки бизнес-плана на основе выполненногоанализа и расчетов Вы можете в корне изменить Ваше первоначальное решение. Всвоей книге Джеффри А. Тиммонс приводит очень интересный пример, помогающий понять кто и зачем должен разрабатывать бизнес-план. Так,начальная стратегия одного из основателей-организаторов новой компании состоялав установлении розничной цены на планируемый к выпуску товар ниже уровня ценыконкурентов, несмотря на то, что данный товар должен был обладать определеннойновизной, по сравнению с существующими аналогами, и быть вполнеконкурентоспособным на растущем рынке. Такое решение казалось вполне логичным иразумным с точки зрения завоевания новой компанией устойчивых рыночных позиций.В процессе написания бизнес-плана в результате детальной проработки будущейценовой стратегии совместно с предполагаемыми инвесторами, основатели компаниипоняли, что первоначальное решение об уровне цены было ошибочным. Вновьустановленная цена на 10% превышала средний уровень сложившихся на рынке цен и,тем не менее, товар нашел своего потребителя. А фирма уже навторой год своего существования продала более 9 млн. изделий и получила доход(без учета выплаченных налогов) в размере 850 тыс. US $. Таким образом,детальный анализ производства и рыночной конъюнктуры, выполненный в процессеподготовки соответствующего раздела бизнес-плана, сделал очевиднойнеобходимость применения новой ценовой стратегии и позволил фирме получитьзначительный доход. В свою очередь, кто еще кроме руководителейкомпании, мог принять такое ответственное решение? Каким должен бытьбизнес-план по объему?

Многие предприниматели, не умея излагать главное, пишутслишком большие (до 200 страниц) бизнес-планы, изобилующие излишними деталями.В результате такие бизнес-планы менее эффективны, чем могли бы быть. Во-первых,излишняя объемность бизнес-плана затрудняет понимание сути излагаемых в немидей, а во-вторых, данный бизнес-план вряд ли будут внимательно читать.

Рассмотрим проблему ознакомления с бизнес-планом объемом в200 страниц с позиции инвестора (ведь инвестор — это именно тот человек,которому Вы хотите «продать» свой бизнес-план). На Западе дажесреднее по доходам предприятие еженедельно получает несколько десятковбизнес-планов. Как ведет себя в этом случае предполагаемый инвестор? Четыре изпяти бизнес-планов будут отложены не более, чем через10-15 минут после беглого просмотра. Из остальных, вновь четыре из пяти будутчитаться несколько внимательнее и дольше (час и более) и вновь отложены всторону. И только оставшиеся из общего числа представленных бизнес-планов,(примерно, один из ста), будут подписаны и станут в дальнейшем предметомсерьезных переговоров, в результате которых, в лучшем случае, один изподписанных бизнес-планов будет проинвестирован. Это означает, чтопредставленный Вами бизнес-план должен быть очень хорошо подготовлен, чтобы онпрошел вышеописанный отбор, победил в конкурентной борьбе с другимибизнес-планами и был «продан» или, другими словами, проинвестирован.

Оптимальный размер бизнес-плана не более 35-40 страниц.

Не загромождайте его схемами и рисунками с целью»онаучивания». Используйте только те из них, без которых труднопонять содержание бизнес-плана. Внешний вид плана не должен быть самоцелью,главное — доступность понимания его содержания.

И, кончено, бизнес-план должен иметь титульный лист иоглавление. На титульном листе указывается название компании (или имя и фамилияпотенциального предпринимателя, если компании еще нет), адрес, номер телефона(факса). Оглавление желательно поместить на одной странице. Это очень важнаячасть бизнес-плана. У каждого из читающих имеются свои, наиболее интересующиеего моменты, которые он хочет немедленно узнать, например, объем требуемыхинвестиций, сроки их возврата. Оглавление сразу же подскажет читающему,где можно найти эту информацию. Страницы бизнес-плана должны быть обязательнопронумерованы и проставлены рядом с наименованием разделов в оглавлении.

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА
Бизнес-план начинается с конца: краткие выводы
Это решающая часть Вашего бизнес-плана, для многихбизнес-планов это единственный раздел, который будет прочитан потенциальныминвестором, после чего бизнес-план будет отложен в сторону. Значит»краткие выводы» оказались неубедительными и не заинтересовалиинвестора. Краткие выводы дают читателю возможность понять базовые идеи иперспективы Вашего бизнеса быстро и решить, стоит ли тратить дополнительноевремя на чтение Вашего плана. Следовательно, цель кратких выводовзаинтересовать и даже «соблазнить» потенциального читателя.

Чтобы сделать это Вы должны суметь передать Ваш оптимизмпо отношению к Вашему бизнесу читающему. Для этого не нужно использовать»лозунги», просто в доброжелательном, доверительном тонепродемонстрируйте, что Вы готовы и сумеете использовать все возможности,предоставляемые рынком для достижения успеха.

Краткие выводы — это суть Вашего предложения, эторезультат уже написанного бизнес-плана. Здесь на одной-двух (максимум трех)страницах предельно просто и лаконично должна быть изложена сущность Вашегобизнеса: что Вы собираетесь делать, чем Ваш будущий продукт (услуга) будетотличаться от продукции конкурентов и почему потребители заинтересуются им,каких затрат (инвестиций) потребует реализация Вашего проекта и источники ихполучения. Здесь обязательно приводятся цифровые данные об объемах будущихпродаж (в ближайшие 3-5 лет), выручке, прибыли, уровне рентабельности и,наконец, срок, в течение которого. Вы сможете гарантированно вернуть всеодолженные средства (или другими словами, срок окупаемости капитальныхвложений).

Как следует из содержания «Кратких выводов»,они, конечно, пишутся после того, как бизнес-план полностью подготовлен, всеего разделы просчитаны, а Вы вместе со своими сотрудниками и привлеченнымиконсультантами достигли полной ясности во всех деталях Вашего проекта. Взависимости от характера Вашего бизнеса и возможностей пишущего Вы можетеподготовить два типа кратких выводов: конспективные или описательные.

Конспективные краткие выводы — более прямолинейны и»откровенны» по двум причинам: они просто повторяют в сокращенномвиде выводы каждого раздела бизнес-плана. Преимущество таких кратких выводов исостоит в том, что они легко пишутся и в наименьшей степени зависят отспособностей пишущего. Единственным недостаткомконспективных кратких выводов является слишком «сухой», деловой тон.Конспективные краткие выводы охватывают все разделы Вашего бизнес-плана ипредставляют их в равной мере одинаково, хотя и сокращенно.

Краткие описательные выводы — похожи на краткий рассказ,который Вы преподносите читателю. Здесь Вы можете с большим драматизмом иволнением описать Ваш бизнес. Однако, необходимообладать ‘достаточными способностями, чтобы представляя требуемую информацию,вызвать энтузиазм читающего и не впасть в преувеличение.

Краткие описательные выводы хороши для бизнеса, связанногос новизной. Это может быть новый товар, новый рынок, новая технология, требующие дополнительных пояснений. Такие краткие выводыхороши также в том случае, если Ваш бизнес имеет какой-то доминирующий элемент,например, обладание важным патентом или участие в нем выдающегося, знаменитогобизнесмена, которые должны быть обязательно освещены. Краткие описательныевыводы хороши для компаний с интересной историей. Такими краткими выводами Выможете вызвать эмоциональный отклик у читателя, приведя одну или две наиболеевпечатляющих черты Вашей компании и показав, как именно эти черты будутспособствовать успеху будущего бизнеса.

Краткие описательные выводы имеют меньше пунктов, чемконспективные. Наибольшее внимание уделяется концепции дела и основным(определяющим) его моментам, наименьшее — деталям.

Порядок изложения материала в краткихописательных выводах произвольный (в конспективных, он соответствует разделамбизнес-плана). При этом, например, концепция Вашего бизнеса можетописываться в трех абзацах, а команда управляющих — в одном или двухпредложениях. Все зависит от того, чему именно Вы уделяете большее значение.Однако хочется подчеркнуть, вовсе не обязательно использовать краткиеописательные выводы. Большинство бизнесменов вполне удовлетворяютсяконспективными выводами, особенно, если концепция Вашего бизнеса, хорошопонятна, а рынок и предстоящая деятельность достаточно стандартны.Конспективные краткие выводы вполне достигают своей цели, давая опытныминвесторам всю необходимую информацию.

Продукт или вид услуг
В этом разделе, открывающем основную часть бизнес-плана,дается подробное описание будущего продукта, товара или услуги, которые Выхотите предложить покупателям (потребителям). Здесь Вы излагаете свою»главную идею». При разработке данного раздела требуется предельночетко ответить на ряд вопросов:

— Какие потребности призван удовлетворить Ваш продукт (илиуслуга)?

— Что особенного в нем и почему потребители будут отличатьего от товаров (услуг), предоставляемых другими компаниями, и отдавать емупредпочтение?

— Почему Вы выбрали этот продукт (услугу) и этот рынок,чем они привлекательны для Вас?

— Каков жизненный цикл товара или, другими словами, какскоро он устареет?

Правильные ответы на первые два вопроса требуют ясногопонимания, что в действительности приобретают покупатели, делая ту или инуюпокупку. Это сердцевина понятия товара и «не попробовав» ее,невозможно правильно разработать сам товар (ведь Вы не осознали потребность),его рекламу, систему распространения и т.п.

Давайте задумаемся. Что мы приобретаем, покупая зубнуюпасту? В чем состоит наша потребность? Неужели нам просто хочется купить этоттюбик? Конечно, нет. Покупая зубную пасту, мы покупаем здоровые зубы, ощущениесвежести и обворожительную улыбку. Именно в этом состоит наша потребность,удовлетворяемая зубной пастой. Глава известной косметической фирмы»Ревлон, инк.» считает: «На фабрике мыделаем косметику. В магазине мы продаем надежду».

Отвечая на третий вопрос, уверенно изложите свои основныеспособности и умения и как они повлияли на Ваш выбор в бизнесе.

Последующая информация, содержащаяся в этом разделе,должна дать ответы на такие вопросы:

— Какими патентами или авторскими свидетельствами ужезащищены, или могут быть, защищены особенности Вашего продукта или технологии?

— В чем состоят особенности дизайна и упаковки товара?

Ответы на эти вопросы особенно важны для товаров,предназначенных к продаже на внешнем рынке, но скоро, мы в этом уверены, онибудут иметь большое значение и для внутреннего рынка.

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьмимомент — наглядное изображение товара или изделий, полученных с помощью новойтехнологии. Для успеха бизнес-плана желательно включить в него фотографию илиже очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем ясноепредставление.

Если в Вашем бизнес-плане речь идет о высокотехничномизделии, не забудьте охарактеризовать систему послепродажного сервиса. В целомв этом разделе бизнес-плана постарайтесь описать комплекс дополнительных услуг,предоставляемых покупателю в случае совершения покупки, то есть то»подкрепление», которое получит выпускаемый фирмой товар вконкурентной борьбе с аналогичными изделиями других фирм. Ведь»конкуренция по-новому — это не конкуренция между собой того, чтопроизведено фирмами на своих заводах и фабриках, а то, чем они дополнительноснабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций дляклиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию ипрочих ценимых людьми вещей» (Левитт Теодор).

И завершающим штрихом этого раздела бизнес-плана являетсясвод данных о предполагаемой цене товара, затратах на его производство ивеличине прибыли, приносимой каждой единицей товара.

Цели и стратегия
Кратко изложите цели, к которым Вы будете стремиться всвоем бизнесе ближайшие три года и общую стратегию их достижения. Три года -это, конечно, не конец дороги. Однако, по мнению многих западных специалистов,реалистический прогноз более, чем на трехлетний периодпрактически невозможен из-за быстро изменяющейся рыночной ситуации.

Даже три года достаточно длинный период. Очень важно дляВас сконцентрироваться на важнейших целях и не впасть в излишнеедетализирование. Средством достижения этого является установление (определение)одной цели для каждой составляющей вашего бизнеса: рынок, деньги, производство,люди, охрана окружающей среды и т.д. Эти цели должны четко определять желаемыйрезультат (например, увеличивать объем продаж на 20% ежегодно). Когда все целисформулированы, охарактеризуйте пути их достижения.

Еще раз напоминаем: ограничьте себя одной главной целью покаждой составляющей бизнеса. Приведя большее количество, целей Вы рискуетеувязнуть в деталях и запутать изложение или произведете впечатление человека,собирающегося достичь слишком многого, что не реально. Разработка бизнес-плананевозможна без приоритетов. И не спешите! Для начинающей компании слишкомвысокие темпы развития опасны. Ниже мы приводим примеры «главныхцелей» компании на ближайшие три года и возможной стратегии их достижения.

Компоненты бизнеса
Цели, стратегия
Рынок
Увеличить объем продаж на 20% за счет проникновенияна другие внутренние рынки и экспорта в страны СНГ (Россия, Белоруссия)

Деньги
Улучшить соотношение между акционерным капиталом идолгом с тем, чтобы около 35% необходимого капитала обеспечивалось акционерами

Производство
Улучшить качество продукции путем внедренияавтоматизированной системы контроля качества

Люди
Повысить квалификацию работающих путем организациикружков качества, специальных курсов, стажировок

Охрана окружающей среды
Уменьшить отрицательное влияние производства наокружающую среду путем модернизации системы очистки сточных вод

Ценовая политика
Сохранить доступный, однако достаточно .высокий уровень цен, ассоциирующийся у покупателей свысоким уровнем качества продукции, путем проведения специальной рекламнойкомпании

Распределение
Перейти от двухуровневого к одноуровневому каналураспределения продукции. открывсеть региональных фирменных магазинов

ОПИСАНИЕ РЫНКА
Основой успеха в бизнесе является знание Вашихпотребителей или, другими словами, Вашего рынка. В конце концов, если Вы не знаете кто Ваши потребители, как Вы можете понять их нужды?Успех зависит от Вашей способности предвидеть нужды и запросы потребителей, азначит, Вы должны знать, кто Ваши потребители, чего они хотят, где живут, и чтомогут себе позволить. Кроме того, если Вы хотите максимально обезопасить Вашивложения, пренебрежение к характеру и размеру рынка непростительно. Многиеинвесторы предпочитают компании уже известные рынку или хорошо ориентирующиесяна нем, по сравнению с компаниями, обладающими только знаниями технологии ипроизводственного процесса. Поэтому Ваше знание рынка должно быть максимальнохорошо отражено в бизнес-плане.

Хороший анализ рынка может привести к изменениям врекламе, упаковке товара, месторасположении магазинов, структуре продаж, дажеповлиять на характер выпускаемой продукции или ее сервисного обслуживания. Вконечном итоге, качественный анализ рынка спасет Ваши деньги. Решая, какой измаркетинговых механизмов привести в действие (рекламу, выставки и т.д.). Выдолжны избрать то направление, которое максимально точно походит Вашемуцелевому рынку.

Маркетинговый анализ зависит от маркетингового плана.Анализ призван помочь Вам определить и понять Вашего потребителя, планрасскажет — каким образом он получит Вашу продукцию. Если Вы не можетедоставить продукцию потребителю, Вы не можете оставаться в бизнесе — это одноиз фундаментальных правил. Поэтому эффективный маркетинговый план показывающий,как Вы собираетесь, это делать и как будете мотивировать потребителя — жизненнонеобходим для Вашего бизнеса.

Опыт показывает — неудача большинства провалившихсякоммерческих мероприятий была связана с тем, что предприниматели не имелиясного ответа на вопросы: Какому рынку они хотят предложить свой товар? Кто,почему, сколько и будет покупать этот товар?

Данный раздел бизнес-плана должен дать ответы на этинепростые вопросы, исходя из выполненных исследований существующего рынка, егопрогнозирования, как минимум, на ближайшие 2-3 года, а также изучения роливозможной конкуренции, с которой Вам придется столкнуться при реализации Вашеготовара.

Если Вы не продаете Ваш товар непосредственно конечномупотребителю, а используете такие каналы, как оптовые торговцы, дистрибьюторы ит.п.. Вы должны разработать два маркетинговых плана,потому что Вы имеете два рынка: рынок конечных потребителей и рынокпосредников. Эти два рынка могут иметь свои, особенности, которые должны бытьпоняты и учтены Вами. При ‘этом не забывайте, что хотя маркетинг и продажа тесносвязаны между собой, это два разных понятия. Маркетинг направлен наинформирование покупателя, на предоставление ему необходимых сведений, апродажа — это направленное действие по выполнению покупательского требования.Поэтому маркетинг охватывает такую деятельность, как реклама (всех видов),рассылка рекламных брошюр, связь с общественностью; а продажа базируется нателе маркетинге, телефонных продажах, почтовых отправлениях товаров.

Разрабатывая маркетинговую стратегию. Вы можете прибегнутьк услугам специалистов в области маркетинговых исследований, рекламы, связей собщественностью. И хотя эти специалисты могут значительно повыситьэффективность Ваших усилий, ни в коем случае не возлагайте на них полностьюразработку маркетинговой программы. Это слишком рискованно для успеха Вашегобизнеса.

Анализ коммерческого рыночного провала новых товаровсвидетельствует о том, что его причинами являются ошибочные определения объемаспроса (45 %), дефекты товара (9 %), недостаточная реклама и усилия попродвижению товара на рынок (5%), завышенная цена (18%), ответные действияконкурентов (7%), неверно выбранное время выхода на рынок (4%) и нерешенныепроизводственные проблемы (12%). Как видите, из всех причин (100%)коммерческого рыночного провала товаров 81% связан сошибками в анализе рынка (45%+5%+18%+7%+ 4%).

При подготовке этого раздела бизнес-плана Вы должны широкоиспользовать все виды доступной Вам маркетинговой информации или провестидополнительный поиск, а значит понести дополнительные затраты на ее получение.

Как получить информацию о «своем» рынке
Источниками такой информации могут быть уже имеющиеся идоступные данные об объемах продаж аналогичных товаров конкурентами, качествеих продукции, применяемых ценах и условиях продаж. Такая информация будет Вамнужна и при подготовке последующего раздела бизнес-плана»Конкуренты».

Где взять такие данные? Необходимую информацию можнополучить в местных торговых палатах, а также в отраслевых и торговыхассоциациях. Такого рода ассоциации — свободные союзы предпринимателейопределенной отрасли производства или торговли — широко распространены во всеммире. Аппарат таких ассоциаций постоянно ведет крайне полезную работу пообобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимойпредприятиями — членами ассоциации. Все члены ассоциации предоставляютинформацию добровольно и бесплатно. И столь же бесплатно (все расходы оплаченычленскими взносами) получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос напродукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, чтопроисходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы.

Общая потребность в сводной картине рынка столь велика,что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже, делитьсясвоей коммерческой информацией. Ведь всеобъемлющая и своевременная информацияпозволяет обеспечить постоянную связь между производителем и потребителем,помогает уловить момент в изменении потребностей и мгновенно отреагировать наэто изменение, произведя соответствующие обновления в производстве; позволяетпредвидеть, так называемые, неосознанные потребности людей и подготовитьпроизводство к их удовлетворению по мере возникновения.

В нашей стране часть необходимой информации,характеризующей рынок, можно получить в отраслевых министерствах и институтах,торговых палатах, создающихся в настоящее время обществах защиты правпотребителей. Однако, к сожалению, полной, систематизированной и достаточноймаркетинговой информацией не располагает ни одна из названных нами организаций.Это объясняется тем, что процесс накопления и анализа такой информации тольконачался, ведь в условиях командно-административной системы распределения ипланирования в ней не было нужды. Поэтому во многом Вам необходимо будетположиться на свою интуицию, свое представление о развитии рыночных процессов.

Поскольку «информация является редким благом,приобретение которого также связано с затратами» (П. Хейне), необходимоточно определить объемы (количество) и качество требуемой информации, то естьона должна быть необходима и достаточна. Большую роль в этом играютмаркетинговые исследования, на основе которых определяются круг и объемыданных, необходимых для выработки маркетинговой стратегии (источникиинформации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов.

Система маркетинговой информации состоит из четырехподсистем: внутренней отчетности; внешней информации; маркетинговыхисследований; анализа информации (Рис. 1). Все подсистемы взаимосвязаны, а вцелом система маркетинговой информации взаимодействует с внешней средой в видемаркетинговой среды и работников маркетинговых служб, принимающих решения.

Сердцевиной системы маркетинговой информации являютсямаркетинговые исследования. Именно в этой подсистеме формируется цель , (задачи) исследования, определяются источники информации,методы сбора и анализа данных. Ф. Котлер приводит перечень наиболее частовстречающихся задач, решаемых системой маркетинговых исследований: изучениехарактеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределениядолей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности,изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакциина новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучениеполитики цен. Среди обследованных 798 американских фирм 93% проводилиисследования потенциальных возможностей рынка и изучение его характеристик, 89%осуществляли анализ сбыта, 86% изучали тенденции деловой активности, 85 % -товары

— объемы текущего сбыта

— издержки

— материальные запасы

— движение денежной наличности

— дебиторская задолженность

— кредиторская задолженность

— сопоставление фактических и плановых показателей сбыта

— рекламный бюджет

— фактические расходы на рекламу

— сведения о конкурентах (издержки, объемы продаж, затратына рекламу, объемы расфасовки и т.д.)

— изменения долей рынка

— изменения цен

— количество дистрибьюторов

— потенциал рынка отдельных городов, регионов стран

— цель исследования

— отбор источников информации

— сбор данных

— анализ данных

— представление результатов исследования

— банк статистических данных

— методы анализа: корреляционный,регрессионный, факторный, дискриминантный, гнездовой

Цели маркетинговых исследований могут быть поисковыми,описательными, экспериментальными. Поисковые цели предусматривают сборпредварительных данных, проясняющих проблему, а зачастую и помогающихвыработать или уточнить гипотезу. Описательные цели предусматривают описаниеопределенного явления, например, число покупателей какого-либо товара,характеристику убеждений и предпочтений людей, прочности положения фирмы вглазах покупателей. Экспериментальные цели предусматривают проверкувыработанной гипотезы о какой-либо причинно-следственной связи, например о том,что снижение цен на данный товар на 5% приведет к росту покупок на 10%.

Выработав цель исследования, необходимо определитьисточники требуемой для его осуществления информации. По способу полученияданных информация делится на первичную — собираемую впервые для проведенияданного исследования, и вторичную — уже имеющуюся информацию, собраннуюцентрализованно или для других целей. Вторичная информация обычно являетсяотправной точкой исследования, она общедоступна (например, публикуемыестатистические данные), или доступна работникам фирмы (внутренняя отчетность),а это значит получение информации не связано с большими денежными расходами. Инаоборот, получение первичной информации предполагает значительные затратывремени и средств, применение специальных методов и орудий сбора данных.

Получение необходимой информации может потребоватьтщательной сегментации рынка. Взаимосвязь информации, получаемойфирмой-продуцентом на основе сегментации рынка, и принимаемых ею решенийпоказана в таблице 2. Анализ данных этой таблицы поможет Вам правильносформировать план своих маркетинговых исследований и подготовить хорошообоснованное описание рынка для Вашего продукта:

Количество и стоимость изделий, которые могут бытьпроданы; число потенциальных потребителей; территория сегмента; количествоизделий, которые могут быть проданы на заменяющем и нарастающем рынке.

Какие производственные мощности должны быть ориентированына данный рынок или его сегменты; возможные модификации изделий для завоеваниянарастающего рынка и сохранения позиций на заменяющем рынке; размеры сбытовойсети.

Доступность рынка (сегмента) для предприятия: — каналыраспределения и сбыта продукции — условия хранения продукции — условиятранспортировки продукции.

Какова мощность каналов распределения продукции; надежнали система доставки продукции к потребителям; состояние дорог, подъездныхпутей, пунктов переработки грузов.

Стоит или не стоит начать продвижение своей продукции наданном рынке или его сегменте; необходимость строительства собственных складови магазинов; необходимость действовать через торговых посредников;необходимость формирования собственной сбытовой сети.

Существенность рынка (сегмента): — устойчивость выделеннойгруппы потребителей по основным объединяющим признакам — степень однородностирынка.

Является ли рынок (сегмент) растущим, устойчивым,уменьшающимся; стоит ли ориентировать работу фирмы на данный рынок (сегмент).

Стоит или не стоит перепрофилировать работу фирмы наданный рынок, (сегмент); стоит ли продолжать изучение состояния потребительскогоспроса на данном рынке (сегменте).

Прибыльность:

— норма прибыли

— доход на вложенный капитал

— размер дивидендов на акцию

— прирост общей массы прибыли

Оценка прибыльности сегмента рынка

Стоит или не стоит осваивать данный рынок или сегмент рынка;стоит ли тратить дополнительные ресурсы для продвижения на рассматриваемомрынке (сегменте).

Эффективность работы на выбранном рынке или сегментерынка.

Имеется ли необходимый опыт работы для освоения выбранногорынка (сегмента); готов ли инженерный, производственный, сбытовой персоналэффективно работать на данном сегменте рынка; есть ли у предприятия необходимыересурсы для освоения данного сегмента рынка; какие задачи необходимо решитьпредприятию прежде, чем осваивать данный рынок или сегмент.

Необходимость переподготовки инженерного,производственного и сбытового персонала для работы на данном рынке (сегментерынка); решения о необходимых закупках оборудования, установление связей сновыми поставщиками.

Мы отчетливо понимаем, что выполнение столь большогообъема работ по анализу рынка и получению необходимой для этого информациивозможно только для уже работающих компаний, располагающих определеннымисредствами для проведения таких работ. Однако, даже начинающие компании немогут позволить себе «нырять» в рыночное море, не изучив максимальнополно свой рынок. Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана, постарайтесьзадать себе следующие вопросы и дать максимально объективные ответы на них:

— Имеете ли Вы ясное представление о возможном объемепродаж Вашего продукта на различных рынках?

— Знаете ли Вы размеры рынка и Вашу долю на нем?

— Знаете ли Вы, какие рынки наиболее прибыльны?

— Представляете ли Вы, как будет развиваться, конкуренцияи как Вы оцениваете Ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?

— Достаточно ли ясно понимаете возможности появленияновых конкурентов, новых товаров — субститутов[11] на рынке или новых групппотребителей?

— Сможет ли Ваша компания легко приспособиться кожидаемым изменениям, появлению новых товаров — субститутов, новыхпроизводителей и новых групп потребителей?

— Сможете ли Вы охарактеризовать динамику продаж Вашеготовара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?

— Знаете ли Вы какие товары(группы товаров или группы потребителей) станут более важными, сохранят прежнееили потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?

— Есть ли у Вас ясная картина, базирующаяся надостоверной информации, о новых перспективных возможностях в областипроизводства или рынка, открывающихся перед Вашей компанией?

— Можете ли Вы назвать цену, по которой покупатели будутсогласны, устойчиво приобретать Вашу продукцию, не обращая внимания наконкурентов?

Честно ответив на эти вопросы, проанализировав с этойцелью всю доступную Вам информацию. Вы сможете убедить потенциального инвесторав серьезности Ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела.

Субституты — заменители товаров. Нельзя прямолинейнопонимать сущность субститутов (заменителей): например, электробритва — станок слезвиями или наоборот. Если цена электробритв непомерно возрастет, это необязательно приведет к пропорциональному росту спроса на станки с лезвиями:ведь можно просто начать отращивать бороду или пользоваться услугамипарикмахера. В этом случае и «борода» и «парикмахер»являются субститутами электробритвы.

Не пытайтесь в будущем искать «объективные»причины неудовлетворительного сбыта Вашей продукции на рынке. Не ссылайтесь наплохие цены и т.п. В большинстве случаев реальной причиной будет недостаточновдумчивый анализ рынка и недостаточно критичное отношение к своему продукту нанем.

И еще одно напоминание. Как бы успешно ни шла реализация’товара, как ни восторженно принял бы этот товар потребитель, рано или поздножизненный цикл этого товара будет завершен. Поэтому уже на стадии планированияразработки нового товара, на стадии «товара по замыслу» необходимочетко представлять возможности его модификации. Как пишет, известный канадскийпредприниматель Д. Доил, «в планировании нового дела за первыми товарами(услугами) должны последовать быстро два других — один с меньшей ценой и худшейфункциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью.Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и онадолжна помочь проявить вкус покупателя» и далее: «Большинство изкомпаний проводят, и технические исследования и исследования рынка в течениевсего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки.Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и,соответственно, в прибыли… . Хорошая политика вмодификации товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы в товремя, когда старый товар достигнет •спада». Подумайте над этим,разрабатывая свой бизнес-план.

Конкуренты
У Вас есть конкуренты? Что Вы знаете о них?

В любом деле есть конкуренты. Опытные компании понимают,что всегда есть много конкурентов в борьбе за деньги потребителя.

Однако новички в бизнесе имеют тенденцию недооцениватьконкурентов и их влияние на ход своих дел.

Одна из наибольших ошибок, которые можно сделать вбизнес-плане, это написать: «У нас нет конкурентов». Знающий, опытныйинвестор, несомненно, проигнорирует бизнес-план с таким утверждением по двумпричинам: 1) Вы недостаточно полно изучили все условия (реалии) Вашего бизнеса;или 2) для Вашего товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому ненужны.

Не бойтесь конкурентов, но, с другой стороны, непозволяйте себе и недооценивать их. Не позволяйте эмоциям диктовать Вам решенияв вопросах конкуренции. Никогда не переоценивайте удачи и неудачи, как Вашисобственные, так и Ваших конкурентов.

Уважительное отношение к конкурентам поможет Вам лучшепонять свой собственный товар или услугу и даст возможность инвесторамреалистически оценить силу Вашей компании. Это позволит Вам узнать, как лучшепозиционировать свой товар на рынке и в глазах потребителей и это поможет Вамвыявить все благоприятные возможности для Вашего товара.

Учитесь у Ваших конкурентов. Основой успешной конкуренцииявляется отклик на запросы потребителей, и изучение Ваших конкурентов, поможетВам, лучше узнать чего же хотят потребители. «Посещайте и внимательноизучайте процветающие магазины. Анализируйте их сильные и слабые стороны.Покупайте у Ваших конкурентов» (Ронда Абраме).

Принимая решения в области конкуренции, имейте в виду, чтоВы должны оценивать только тех конкурентов, которые работают на одном целевомрынке с Вами. Если Вы собственник дорогого французского ресторана в центрегорода, Вы не должны рассматривать закусочную «McDonald», находящуюсяв соседнем доме, в качестве Вашего конкурента: Вы не боретесь за одного и тогоже потребителя в одно и то же время. Но если Вы хотите открыть первый в городеспециализированный магазин спортивных сувениров. Вы должны рассматривать в качествесвоих конкурентов все магазины города, имеющие соответствующие отделы, и гдеВаши потенциальные клиенты покупают спортивные сувениры сейчас.

Соблазнительно оценивать свою конкурентоспособность,базируясь на утверждении, что будущие потребители будут покупать именно Ваштовар, вместо товара конкурентов, и деньги потекут к Вам рекой.

К сожалению, много других факторов будут определять Вашуспех в соревновании с другими производителями и другими товарами. Например,хорошо известное имя конкурента, вызывающее доверие у покупателей; или большаяценовая доступность товаров; или более совершенная (даже искусная) система ихпродажи. А может быть покупателям просто больше нравится цвет упаковки товара уВаших конкурентов, чем у Вас. Объективные данные Вашего товара или услуги могутиграть совершенно незначительную роль в конкурентном сравнении. Всесоставляющие покупательских предпочтений, включая цену, услуги,месторасположение магазинов — только половина тех факторов, которые должныбыть, учтены при анализе Вашей конкурентоспособности.

Другая половина уравнения — это внутренняя сила компанииВаших конкурентов. По большому счету, компании со значительными финансовымиресурсами, с высоко мотивированным и творческим персоналом, могут оказатьсявесьма серьезными соперниками в конкурентной борьбе.

Две таблицы для анализа конкуренции, приведенные в этомразделе, помогут Вам оценить Ваши конкурентные позиции, как с точки зренияпокупательских предпочтений, так и с позиции внутренней силы конкурирующихкомпаний; в большей или меньшей степени количественно оценить Вашипотенциальные потери в конкурентной борьбе. Заполняя таблицы, дайте каждомуфактору количественную оценку (от 1 до 10), где 1 будет соответствоватьнаименее важному и 10 — наиболее важному фактору для Вашего рынка. Проставьтеэти количественные оценки в колонке «Максимальная оценка». Например,если группа потребителей, на которых рассчитан Ваш товар, очень чувствительна кценам, и готова проделывать достаточно длинный и долгий путь, лишь бы совершитьвыгодную покупку, то фактор «цена» может получить 10 баллов, а фактор»месторасположение» -2 балла. Закончив оценку приведенных в таблицахфакторов для Вашей и конкурирующих компаний. Высможете лучше увидеть силу Ваших конкурентов, противостоящую Вам.

Обязательно помните, что Вы должны также рассмотреть инегативные факторы. Например, если Ваш целевой рынок интересуется только»престижными» товарами, установление низкой, доступной цены будетошибкой и приведет к потере позиций в конкурентной борьбе. Если целевые группыВаших потребителей обладают высокой социальной сознательностью, являясь,например, членами таких организаций, как «Green Peace» или защитыживотных, факт, что ваши конкуренты проводят опыты на животных, приведет кухудшению их имиджа и даст Вам преимущества в конкурентной борьбе.

Распределение долей рынка.
Некоторые конкуренты более важны, чем другие в силу того,что они занимают наибольшую долю рынка и на них приходится наибольший процентпродаж. И хотя совсем не обязательно, что эти конкуренты предлагают самуюлучшую продукцию (услуги) по самой лучшей для потребителя цене, тем не менее,именно им необходимо уделить наибольшее внимание при оценке Ваших конкурентныхпозиций. Почему? Компании, которые осуществляют наибольшую долю продаж на Вашемцелевом рынке, требуют внимательного отношения к себе, потому что они:

— существенно влияют на восприятие продукта или услугипотребителями

— обычно тратят значительные ресурсы для удержания своейдоли рынка

Не жалейте времени на изучение компаний, доминирующих нарынке. Это поможет Вам лучше позиционировать свой товар на нем. Но даже, еслиВам повезло и именно Ваша компания контролирует наибольшую долю рынка, неуспокаивайтесь на этом, предусматривайте ресурсы, чтобы удержать или дажерасширить ее.

Итак, цель написания этого раздела бизнес-планаинформирование потенциальных партнеров и инвесторов о трудностях предстоящейконкурентной борьбы на том рынке, куда должна поступить Ваша продукция. Припрочтении изложенного здесь материала инвесторы и партнеры должны получитьответы на следующие вопросы:

— Кто является крупнейшим производителем аналогичныхтоваров? Какова их доля на рынке?

— Как обстоят дела у конкурентов (объем продаж,прибыльность, внедрение новых моделей, технический сервис, если речь идет омашинах и оборудовании)?

— Много ли внимания и средств Ваши конкуренты уделяютрекламе своих изделий?

— Что собой представляет их продукция: основныехарактеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

— Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова,хотя бы в общих чертах, их политика цен?

— В чем Вы видите сильные и слабые стороны конкурентов?

— Ваши возможные конкуренты в будущем?

Важнейший принцип рынка капитала очень прост — чемрискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвесторзакладывает в ставку процента резерв страхования отнеудач. Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Но не бояться их,а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров,которые открывают реальный шанс добиться успеха. Тогда гарантированы уважениеинвесторов и более высокие шансы на получение средств. Этот раздел покажеттому, кто будет читать Ваш бизнес-план, какую настойчивость следует проявитьдля того, чтобы наладить предлагаемое дело и не проиграть в предстоящейконкурентной борьбе.

Безусловно, не на все сформулированные здесь вопросы Высможете дать ответы. Но постарайтесь получить как можно больше информации. Отэтого будет зависеть реалистичность Ваших прогнозов, а инвестор почувствует,что имеет дело с серьезным человеком.

Если есть возможность, постарайтесь произвести анализрынка с точки зрения конкурентоспособности Вашей продукции и принятьсоответствующие решения.

Работая над этим разделом бизнес-плана, задумайтесь надприведенными ниже вопросами. Постарайтесь дать ответы на них. Эти вопросыпомогут Вам двигаться в правильном направлении при разработке маркетинговойстратегии и предостерегут от необдуманных решений:

— Вы разработали специальные цели по сбыту: для продукта;групп потребителей; продавцов?

— Вы выбрали предлагаемые каналы сбыта, основываясь нанаучных исследованиях? Будете ли Вы их пересматривать по мере развития рынка?

— Предусматриваете ли Вы регулярное информирование иобучение для Ваших продавцов и дистрибьюторов?

— Предусмотрели ли Вы дифференциацию Ваших сил в областисбыта по группам перспективных покупателей?

— Получаете ли Вы систематическую информацию о Вашихконкурентах?

— Собираетесь ли Вы применять современные методы продаж,такие как прямая почта, совещания и семинары продавцов?

— Есть ли у Вас планы по связям с общественностью дляВашего продукта и Вашей компании?

— Учитывает ли Ваш план послепродажного сервисадействительные покупательские нужды? Вы уверены, что это обслуживание будетприбыльным?

— У Вас есть хорошо продуманная ценовая политика,базирующаяся на учете затрат, цен, налогов, оценке конкуренции?

— Сможете ли Вы учитывать и контролировать затраты помаркетингу и сбыту?

— Обладаете ли Вы системой своевременной сбытовойинформации, позволяющей быстро реагировать на происходящие, на рынке изменения?

План производства
Этот раздел бизнес-плана готовится только темипредпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задачаздесь — доказать потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реальнопроизводить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков- конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотятоценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобыудовлетворить этот интерес надо ответить на множество вопросов. В самбизнес-план включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перенести вприложения, объем которых неограничен.

Каковы же основные вопросы, на которые надо ответить вэтом разделе бизнес-плана? Это прежде всего:

— Где будут производиться товары — на действующем иливновь создаваемом предприятии?

— Какие для этого потребуютсяпроизводственные мощности и как они будут возрастать год от года?

— Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье,материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опытработы с ними?

— Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

— Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемовпроизводства и поставок ресурсов?

— Какое оборудование потребуется и где намечается егоприобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на2-3 года вперед, а для крупных предприятий — и на 4-5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схемапроизводственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть нагляднопоказано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий,в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда этапродукция будет поставляться с Вашего предприятия.

На этой схеме обязательно должно найтись место и дляпроцессов контроля качества. Необходимо отметить на каких стадиях и какимиметодами будет проводиться контроль качества и какими стандартами при этом будете руководствоваться.Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства иее динамики на перспективу. В издержки включаются затраты, связанные сутилизацией отходов и охраной окружающей среды. Для новых предприятий вбизнес-планах порой выделяют специальный раздел — «Местоположение».Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающуюсреду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

И, как всегда, подумайте над следующими вопросами:

— У Вас есть план производства, базирующийся на ожидаемыхобъемах продаж?

— Вы разработали детальный план производства на ближайшиедва-три месяца?

— Вы или другие лица, связанные с производством,регулярно анализируете все возможности упрощения технологического процесса?

— Вы регулярно следите или будете следить за новинками вобласти производственного и транспортного оборудования, а также за новейшимитехнологиями?

— Вы подготовили Ваши дела так, чтобы производственныйпроцесс протекал без неожиданностей?

— У Вас разработан план профилактического ремонтногообслуживания применяемого оборудования?

Предусматривает ли Ваш производственный план оптимизациюразмещения оборудования?

Вы собираетесь разрабатывать, регулярно обновлять иприменять производственные и финансовые нормативы при выпуске Вашей продукции?

Предусмотрена ли Вами система измерения и контроляпроизводственных процессов, позволяющая получать своевременные и регулярныесведения о производственных результатах и затратах (количестве выпускаемойпродукции, израсходованного времени и материалов и т.д.)?

Контролируете ли Вы качество Вашей продукции? Как?

Понимаете ли Вы, что контроль качества Вашей продукции недолжен быть обязанностью только специальных служб? Это задача каждогослужащего.

Вы продумали, как привлечь все подразделения Вашегопредприятия к участию в работе по улучшению качества выпускаемой продукции? Понимаютли сотрудники каждого подразделения роль других в повышении качества продукции?

Предусматривает ли Ваш производственный план обязательныйобмен информацией о возможных улучшениях качества продукции между разнымиподразделениями Вашего предприятия?

Предусматриваете ли Вы тесную взаимосвязь между качествоми ценой Вашей продукции? Как этот вопрос решают Ваши конкуренты?

Регулярно ли Вы собираете и анализируете мненияпотребителей о качестве выпускаемой Вами продукции?

Предусматриваете ли Вы в будущем время и средства наподдержание высочайшего уровня контроля качества Вашей продукции?

Предусматривает ли Ваш план регулярные консультации свнешними специалистами в области контроля качества?

Организация и управление
Многие инвесторы (а мы помним, что бизнес-план — этодокумент «на продажу») рассматривают этот раздел бизнес-плана, какнаиболее важный. И это естественно: инвесторы понимают, что самая превосходнаяидея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя. И наоборот, хороший менеджерможет «спасти» даже посредственный план.

Опишите Вашу организацию (существующую или будущую) иперспективы ее развития в ближайшие годы. С кем Вы собираетесь организоватьновое дело и как планируете наладить работу управленческой команды. Вашакоманда менеджеров — один из основных моментов. Укажите, какие именноспециалисты (профиль, образование, опыт работы, уровень заработной платы)необходимы для успешного ведения дел. И докажите, что предложенные Вамикандидатуры соответствуют указанным требованиям и обладают всеми необходимымикачествами для успешного ведения дела. Приложите к бизнес-плану краткиебиографии (1-2 стр.) предлагаемых специалистов, не забудьте включить сюда ихадреса и телефоны, чтобы обеспечить инвестору возможный контакт с ними.Укажите, собираетесь ли Вы использовать названных специалистов в постоянномштате или привлекать их по-совместителъству (в качестве внешних экспертов,консультантов). Если Вы еще не подыскали возможных кандидатов на названныедолжности, сообщите, где Вы собираетесь их искать, и есть ли возможностьвоспользоваться услугами специальных организаций по найму такого родапрофессионалов? Однако, помните, что вакантные места вкоманде менеджеров — большой недостаток Вашего бизнес-плана.

В этом же разделе необходимо привести организационнуюструктуру Вашего предприятия, которая четко покажет: кто и чем будетзаниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроляих деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты трударуководящего персонала, взаимосвязь уровня заработной платы и результатовпроизводственной деятельности.

Перечислите людей, которых Вы намереваетесь включить (иликоторые уже входят) в Совет директоров. Не включайте в него своих родственниковили работников Вашей организации. Инвесторы предпочитают видеть небольшойсостав, куда входят уже хорошо проявившие себя бизнесмены, связанные со сферойдеятельности Вашего предприятия. Не забудьте указать, как часто должен заседатьСовет директоров и имеют ли директора финансовые обязательства перед Вашейкомпанией.

В этом же разделе назовите общее число служащих Вашейкомпании, и как это число соотносится с количеством выпускаемой

продукции.

Не забудьте четко сформировать отношения руководства свладельцами компании (предприятия). Может быть, это одни и те же лица? И незабудьте, что владелец компании далеко не всегда лучший управляющий.

Обязательно продумайте и опишите систему найма рабочих ислужащих на Ваше предприятие. Кто этим будет заниматься? Предусмотреныли специальная служба или человек? Сможет ли Ваша политика найма рабочих ислужащих обеспечить наличие требуемого специалиста для требуемой работы втребуемое время? И будут ли понимать работающие принцип дифференциации оплатытруда, применяемый в Вашей компании?

Подготовили ли Вы письменное описание профессиональныхобязанностей, требования к качеству их исполнения с тем, чтобы Ваши служащиезнали, что и как требуется делать для успешного выполнения порученной работы.

Подумайте и над системой повышения квалификации Вашихслужащих. Помните! В работе с персоналом мелочей нет!

Правовой статус организации (юридический план)
В этом разделе, который особенно важен для новыхпредприятий и фирм, указывается та форма, в которой намечается вести дела.Практически, речь идет о форме собственности и

правовом статусе организации:частная фирма, кооператив, государственное предприятие, СП и так далее.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы иминусы, которые тоже могут повлиять на успех проекта и потомунебезынтересны для инвесторов и партнеров. Конкретное наполнение разделасоответственно зависит от выбранной правовой формы организации. Одно дело, еслиэто государственное предприятие и надо разъяснить систему Вашей подчиненности играницы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое,если Вы собираетесь создавать акционерное общество и надо объяснить будущеераспределение акционерного капитала между возможными акционерами. Не забывайте,что западные инвесторы предпочитают иметь дело с частными предпринимателями,вкладывающими в дело свои собственные средства.

Как следствие развития предпринимательства, и в частностималого бизнеса, в настоящее время возник новый класс предприятий — малыепредприятия.

К этому классу предприятие может бытьотнесено в соответствии с объемами хозяйственного оборота и численностьюзанятых независимо от форм собственности. Эффективность малыхпредприятий состоит в том, что они способны активизировать структурнуюперестройку экономики, дать широкую основу выбора потенциальным потребителям иновые рабочие места, обеспечить быструю окупаемость затрат, оперативнореагировать на изменения потребительского спроса. Малое предприятие — наиболеекороткий путь к успеху для начинающего предпринимателя, особенно, в сфереперерабатывающей промышленности и сельского хозяйства.

Опыт хозяйствования в экономически развитых странахсвидетельствует, что малый бизнес составляет наибольший сектор их экономики. ВЯпонии на него приходится около 5 5 % реализованной промышленной продукции,около 60% объема оптовой торговли и более, чем 80%розничной. В обрабатывающей промышленности Японии функционирует 6,5 млн.небольших производств, что составляет 99% общей численности предприятий страны,на них работает 40 млн. чел., или более 80% занятых. ВСША на долю малого бизнеса приходится 54,5% занятых, а с учетом среднихпредприятий- 78,5%.

Опыт стран с рыночной экономикой свидетельствует о высокойэкономической эффективности малого бизнеса. Свободная рыночная конкуренциязаставляет малые предприятия постоянно приспосабливаться к изменяющимсярыночным условиям; более того, они конкурентно влияют на большие фирмы,эффективно сдерживая присущую гигантам тенденцию к застою. Во всем мире малоепредпринимательство пользуется государственной поддержкой. Наша страна ещедолжна создать соответствующие эффективные механизмы и программы.

На современном этапе происходит отделение функцийгосударственного управления от функций непосредственного хозяйствования,переход от преимущественно вертикальных к горизонтальным структурам и связям,создание новых для нашей экономики организационно-правовых структур -концернов, консорциумов, хозяйственных ассоциаций и т.п.

Характерной чертой ассоциативных структур является то, чтоони не находятся в сфере прямого государственного управления, не подчиняютсяведомственным органам, а функционируют в хозрасчетной сфере на принципаххозяйственного самоуправления, то есть становятся самостоятельнымитоваропроизводителями, полноправными участниками процесса рыночного обмена.

В помощь начинающему предпринимателю мы приводим определения,наиболее распространенных видов добровольных объединений предприятий.

Концерн — объединение предприятий, осуществляющихсовместную деятельность на основе добровольной централизации функцийнаучно-технического и производственного развития, инвестиционной, финансовой,природоохранной, внешнеэкономической и другой деятельности, а такжехозрасчетное обслуживание предприятий. Концерн представляет интересыпредприятий-участников во взаимоотношениях с другими организациями и органамиуправления. Участники концерна не могут быть одновременно в составе другихконцернов.

Хозяйственная ассоциация — договорное объединениепредприятий с целью координации производственно-хозяйственной деятельности длярешения определенных задач, углубления специализации и развития кооперации,организации совместных производств. Участие в ассоциации накладывает напредприятие менее жесткие ограничения, чем в концерне: объединяя часть своихфинансовых и материальных ресурсов, предприятия могут участвовать в другихдоговорных объединениях без согласования с членами ассоциации.

Консорциум — временное добровольное объединениепредприятий с целью решения конкретных задач, а именно: акционерноготоварищества является собрание акционеров, которое избирает правлениеосуществляющее оперативное управление деятельностью предприятия. Разновидностьюакционерного товарищества является товарищество с ограниченнойответственностью, уставный фонд которого разделяетсяна доли (паи), размер их определяется уставными документами; такое товариществонесет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества, ачлены товарищества — в пределах своих вкладов.

Ассоциативные формы совместной деятельности предприятийсоответствуют задачам перехода к экономическим методамуправления. Развитие многоотраслевых концернов и других объединенийассоциативного типа на основе акционерной формы собственности поможетпреодолеть гипертрофию вертикальных связей в экономикетак как они не будут ограничиваться охватом лишь непосредственных производственныхединиц, а включат в себя предприятия и организации, стоящие на предпроизводственной стадии (научно-исследовательские, проектно-конструкторские,опытные производства), а также непосредственных потребителей выпускаемойпродукции (так называемая «система участии» — перекрестное владениеакциями), то есть всю совокупность связей между участниками общественногопроизводства, находящимися на различных стадиях. воспроизводственного цикла. Такая структура взаимосвязейдает возможность проследить весь жизненный цикл продукции от появления»идеи» до ее производственного изготовления, то есть создаетвозможности формирования цивилизованного рынка.

Выбирая организационно-правовой статус вашей фирмы,думайте о наиболее эффективной приспособленности к условиям рынка, на которыйВы хотите направить свою продукцию.

Финансовый план
Деловые люди делятся на тех, кто любит работать с цифрамии тех, кто боится их. Для тех, кто относятся к первой категории, этот разделбизнес-плана, несомненно, самый интересный. Если же Вы относите себя ко второйкатегории, Вы, возможно, будете напуганы количеством форм, которые необходимозаполнить для разработки этого раздела. Однако, этонужно сделать: ни один инвестор не реализации целевых программ и проектов, впервую очередь научно-технических, инвестиционных, природоохранных и т.п.Объединяются предприятия любой формы собственности. Решив задачу, консорциумпрекращает свою деятельность. Участники сохраняют свою хозяйственнуюсамостоятельность, могут принимать участие в других консорциумах, ассоциациях,совместных предприятиях.

Акционерное товарищество — это одновременно иорганизационная форма предприятия (объединения), и форма реализации акционернойсобственности. Основные средства данного предприятия разделяются на части,каждую из которых представляет ценная бумага — акция; высшим вложит деньги впроизводство, не изучив внимательно финансовый план.

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить предыдущиематериалы и представить их в цифровом, а вернее в стоимостном выражении. Вцифрах нет ничего магического, волшебного, а тем более опасного. Они простоотражают решения, которые Вы письменно изложили в предыдущих разделах. Если Вырешили еженедельно размещать рекламу Вашего товара в местной газете, в Вашемфинансовом плане должна быть цифра, отражающая это решение. Если Вы хотитепродавать часть товара по пониженным ценам, соответствующая цифра будетотражать это в бизнес-плане.

Каждое деловое решение сопровождается цифрой, а взятые всевместе эти цифры формируют основу Вашего финансового плана. Эти цифры нельзявзять просто «с потолка», потому что все финансовые формы связанымежду собой и одна ошибка порождает другую. Поэтому Ваши цифры всегда должныбыть результатом тщательных расчетов.

Даже если Вы не в состоянии сами подготовить финансовыйотчет, Вы должны уметь его читать и анализировать. Только тогда Вы можетеуспешно руководить компанией. Сделайте привычкой читать финансовые отчеты Вашейкомпании ежемесячно. Не ждите доклада Вашего бухгалтера. Знакомьтесь синформацией об объемах продаж регулярно. Вы будете чувствовать себя болееуверенно, принимая решения, базирующиеся на финансовой информации. Никогда несвязывайте свои деловые решения с настроением. В основе всех решений должналежать финансовая информация. Обязательно возьмите «уроки» упрофессионального бухгалтера, который объяснит Вам все финансовые термины инаучит читать финансовый отчет.

Можно порекомендовать использовать для составленияфинансового плана и в дальнейшей работе компьютерные бухгалтерские программы,такие как Lotus 1-2-3, Excel или Quattro Pro. Эти программы широко доступны иудобны для людей, имеющих опыт как в бизнесе, так иумеющих работать с компьютером. Для начинающих же финансистов больше подходитпрограмма Microsoft Works.

Виды финансовых форм
Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать тринаиболее важных формы:

— Отчет о прибылях и убытках

(В нашей практике этот отчет носит название «Отчет офинансовых результатах и их использовании» — форма 2).

— Отчет о движении наличности

— Баланс предприятия

Обычно инвесторы хотят видеть финансовые показатели на триили даже пять лет вперед (для новых компаний), а для действующих, кроме того, иза три-пять прошедших лет. При этом данные формы предоставляются за пять лет погодам, а также за первый год — по месяцам и за второй год — по кварталам.

Отчет о прибылях и убытках показывает — будет липолучать (или для действующей компании — получает ли уже) Ваша компанияприбыль, то есть уровень прибыльности Вашей компании, сколько денег Вы будетеиметь после всех произведенных расходов. Однако этот отчет не отражает общую»стоимость» Вашей компании, а также какойналичностью она располагает. Компания может начать терять деньги, что отразитсяв этом же отчете, однако, стоимость ее может оставаться все еще достаточнобольшой, или же компания может быть прибыльной, но не иметь достаточноналичности, чтобы платить по счетам (из-за проблем в движении наличности).Однако, ни одна из этих ситуаций не раскрывается вотчете о прибылях и убытках.

Читать этот отчет нужно сверху вниз. Верхняя строкаотражает общий объем продаж. Вторая — включенный в нее налог на добавленнуюстоимость (НДС). В последующих строках представлены произведенные расходы.Разница между объемом продаж (за вычетом НДС) и затратами показывает балансовуюприбыль. Сумма прибыли и начисленной заработной платы составляетналогооблагаемый доход. Последняя строка отчета о прибылях и убытках — доход,остающийся в распоряжении фирмы. Если расходы компании превышают доходы, впоследней строке отчета о прибылях и убытках будет стоять отрицательное число взападной практике бухгалтерского учета знак минус «-«заменяется скобками ( ).

Отчет о движении наличности — показывает, есть ли(или будет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет один изнаиболее важных финансовых документов. И хотя в нашей практике бухгалтерскогоучета он не является в настоящее время обязательным, при составлениибизнес-плана Вам без него не обойтись. Ведь если Вы не сможете платить своимрабочим и служащим, оплачивать счета поставщиков. Вы не сможете, вести делодолго и Вы, конечно, не сможете спать по ночам.

Отчет о движении наличности не характеризует вашу прибыль.Он только показывает, сколько денег Вы имеете в банке, сколько наличных денег»приходит» на счет и «уходит» со счета в каждом месяцегода. Этот отчет особенно важен для предприятий, объемы работ которых зависятот сезонности и связаны с большими сезонными запасами сырья (например,предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции), или для тех, кто продаетсвою продукцию в кредит. Вы обязательно должны планировать разрыв (лаг) междувременем оплаты счетов за материалы и реальным временем получения денег запроданную продукцию.

Разрабатывая эту форму, показывайте отдельно наличность,которую Вы будете получать от продаж Вашей продукции и от других видовдеятельности (например, финансовые операции, проценты, выплачиваемые Вамбанком, получение инвестиций). Это даст Вам ясную картину источниковпоступления наличности и покажет возможность продажи Ваших товаров в кредит.

Баланс предприятия — показывает, сколько стоит Вашакомпания. Для новичков в бизнесе это наименее понятная форма. Баланс дает»моментальный снимок» стоимости Вашей компании. Вактиве баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земля, здания,машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а в пассиве -размер всех ее обязательств (полученные кредиты, акционерный капитал, расчеты скредиторами, ссуды работникам компании и т.д.).

Разница между активами предприятия и долго- икраткосрочными обязательствами компании (актив минус итоги по разделам II и IIIпассива) показывает ее чистую стоимость, есть итог по разделу I пассива баланса»Источники собственных и приравненных к ним средств». Эти цифры такжепоказываются в «пассиве» баланса. Поэтому «актив» и»пассив» всегда равны. Именно поэтому этот документ носит название»Баланс».

Для подготовки «Баланса» обязательно привлекитепрофессионального бухгалтера, особенно для расчета таких показателей. Как»амортизация» (износ) или «производственные запасы» и»готовая продукция». Однако, помните, что Выдолжны понимать значения всех показателей и уметь «читать» баланс.

Финансовый план содержит также расчет точки безубыточностипроизводства.

График достижения безубыточности — это схема, показывающаявлияние на прибыль объемов производства, отпускной цены и себестоимостипродукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-переменные издержки).

Таким образом, с помощью этого графика можно найти такназываемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при которомкривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен),пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Очевидно,что при этом объеме выпуска продукции будет, наконец, достигнутабезубыточность производства, и дальнейшее увеличение объемов реализацииприведет к появлению прибыли.

Программа инвестирования
В этом разделе необходимо изложить план получения средств для создания или расширения предприятия. Первый вопрос:сколько вообще нужно средств для реализации данногопроекта? Вопрос второй: откуда намечается получить эти деньги, в какой форме? Итретий вопрос: когда можно ожидать полного возврата полученных средств иполучения инвесторами дохода от них? Ответы на первый и третий вопросы вытекаютиз предыдущего раздела бизнес-плана — «Финансовый план». Относительновторого вопроса можно сказать следующее. Финансирование через кредитыпредпочтительно для проектов, связных с расширением производства на уже действующих(и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятийбанкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как рисковостьвложений здесь не слишком велика, а с другой стороны -не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов: в качестве егомогут выступить уже имеющиеся активы.

Привлекая для финансирования своего проекта кредитныесредства, не забывайте о возможности получения не только банковского, но икоммерческого кредита, который может быть предоставлен на значительно болеельготных условиях (например, участниками рассматриваемого проекта).

Охрана окружающей среды
В современных условиях, характеризующихся стремительнымухудшением экологической обстановки, уменьшением запасов природных ресурсов,неконтролируемым ростом населения, накоплением стрессовых факторов в основудеятельности компании все чаще кладется концепция социально-этическогомаркетинга.

Реализация этой концепции предполагает высокуюответственность фирмы не только перед отдельными клиентами (покупателями), но иперед обществом и его будущим, обеспечивая как высокий уровень жизни, так и еевысокое качество. Необходимо отметить, что возникновение концепциисоциально-этического маркетинга в большой степени связано с деятельностьюобществ потребителей по защите их интересов, обществ по охране окружающейсреды. Под их воздействием происходит переоценка потребителями многих своихпотребностей с точки зрения защиты личных и общественных интересов (здоровье,окружающая среда, экология) и, как следствие, изменение концепции коммерческойдеятельности многих фирм, их обращение к концепции социально-этическогомаркетинга. Другими словами, реализация этой концепции требует определенной»зрелости» всех членов общества, их заинтересованности в долговременномличном и общественном благополучии.

Покажите в своем бизнес-плане достигнутую Вами»социальную зрелость». Отразите возможное воздействие Вашегопроизводства на окружающую среду в настоящий момент и в будущем. Насколько оноэкологически опасно; как будут утилизироваться отходы, возможна ли ихдальнейшая переработка, не возникнет ли проблем с утилизацией упаковочныхматериалов (пакетов, бутылок, банок, коробок и т.д.). Опишите Ваши планы поуменьшению возможного отрицательного воздействия на окружающую среду, направленияи сроки реализации этих планов. Собираетесь ли Вы отразить эту деятельностьВашей фирмы в рекламной компании? Ведь Ваша забота об общественном благе можетобеспечить Вам положительный имидж и привлечь дополнительных покупателей.

Оценка риска и страхование.
Понятие риска, его оценки, прогнозирования и дажеуправления им — таково содержание раздела. Дайте ответ на вопрос: как уменьшитьриски и потери? Ответ должен состоять из двух частей, в первом из которыхуказываются организационные меры профилактики рисков, а во второй -программа страхования от рисков.

Оценка риска представляет собой один из наиболее сложных инаименее точных элементов финансового анализа. Потребуется, как можно точнееопределить все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть вбудущем.

Традиционно рассматриваются:

1. Рыночный риск:
— Будет ли в будущем существовать рынок?

— Будет ли рынок расти такимитемпами, которые станут способствовать Вашему бизнесу?

— Является ли Ваша норма валовой прибыли достаточной,чтобы Вы смогли выдержать ценовую войну, если таковая будет иметь место?

2. Риск конкурирующих технологий:
— Сможет ли Ваш конкурент разработатьтехнологию, которая сделает вашу устаревшей?

— Может ли какая-либо новая технология помешатьпредприятию успешно выполнить намеченное?

3. Риск завершения или технический риск:
— Достаточно ли надежны предлагаемый проект, технологияили предмет деятельности, чтобы все сработало так, какнамечается?

4. Внешний риск:
— Какова вероятность того, что кто-то или что-то(правительство, профсоюзы, субподрядчики, транспорт и т.д.) остановит илизамедлит работу предприятия?

Есть ли у Вас предложения по решению этих проблем?

5. Внутренний риск:
— Достаточно ли у Вас персонала, чтобы предприятие моглонормально функционировать?

— Если нет, то есть ли возможность его получитьсвоевременно и на выгодных условиях?

6. Политический риск:
— Есть, или ожидается, какое-либо правительственноепостановление, которое может помешать успеху?

— Будут ли получены, когда это потребуется, обязательныеразрешения специальных органов, например, управления по охране окружающейсреды, здравоохранительных органов и т.п.?

7. Ресурсный риск:
— Будет ли иметь место достаточное количество клиентов,материалов или продукции в течение периода, существенно превышающего срокипогашения затрат финансовых ресурсов?

— Достаточно ли у партнеров финансовых, людских иинтеллектуальных ресурсов для полного завершения намеченного проекта?

8. Риск капитальных вложений:
— Сможет ли инфляция, изменение валютных курсов илиполитики правительства существенно повлиять на объем инвестиций?

— Какая вероятность того, что в результате этих измененийВы полностью или частично потеряете свой капитал?

Реальная программа «управления рисками» должнабыть выработана на основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынкастраховых услуг.

При разработке программы защиты бизнеса от потерь обычноакцентируется внимание на трех следующих областях:

1. Риск потери имущества — подверженность Вашегоимущества, включающего реальные и «невидимые» активы, риску полнойпотери или повреждения (пожар, кража).

2. Риск потери времени — возникает в связи свозможностью сбоев и перерывов в функционировании вашего бизнеса или задержкамипри получении платежей по произведенным инвестициям.

3. Риск неисполнения обязательств — включает вашуответственность перед покупателями, людьми, причастными к вашему бизнесу, передтеми, кто использует или полагается на вашу продукцию или услуги, а также передобществом в целом.

В основе страхового дела лежит страховой полис:

Страховой полис — это контракт, по которомустраховая компания (страховщик) берет на себя обязанность выплатить компенсацию(страховую премию) в случае, если произойдет какое-либо нежелательное случайноесобытие, принесшее убытки. В обмен за эту услугу Вы, со своей стороны,обязуетесь платить страховщику определенные суммы ( страховыевзносы).

В страховом полисе указывается, какой вид риска онпокрывает, в какие сроки и на какую сумму. В страховом полисе может быть такжеуказан порядок осуществления процедур, связанных с исполнением контракта: какоформлять страховое требование, как прекратить действие контракта, какопределить величину причитающегося страхового вознаграждения, как увеличитьобъем страхового покрытия.

Страховые полисы могут быть специальными или общими.

Специальным полисом устанавливается (описывается)каждый предмет страхуемого имущества, определяется его объем и стоимость(опись наиболее дорогостоящих предметов из комплекта оборудования или коллекциипроизведений искусства может служить таким примером). Общий полис предлагаетбольшую гибкость в определении размера страхового возмещения, устанавливая лишьстоимость застрахованного имущества в целом. Сумма страхового возмещения неопределяется для каждого отдельного предмета из состава страхуемого имущества.

Пакетный полис страхует множество возможных рисковв едином комплексном контракте. Когда сходные одинаковые виды риска собранывместе и застрахованы единым «пакетом», вы можете успешно избежатьпересечения сфер действия различных специфических страховых полисов. С другойстороны, соединение непохожих видов риска в одном полисе может лишить Васгибкости в покупке других страховых полисов и, кроме того, затруднитсравнительный анализ конкурирующих видов страхования.

Страхование рисков обеспечивается посредством следующегоалгоритма:

Определите объем и структуру материальных активов, которымгрозит риск потери или повреждения.

Выделите те риски, которых можно избежать, принимаяопределенные меры предосторожности, подсчитайте Ваши затраты на осуществлениеэтих мер.

Решите, какой вид страхования (общий или специальный)может лучше защитить Вас при меньших затратах по сравнению с затратами на мерыпредосторожности.

Если затраты на страхование только немногим меньше, чемзатраты на организацию мер предосторожности, подумайте, стоит ли тратить Вашевремя и деньги, не лучше ли принять меры предосторожности?

Следуйте следующим правилам для предотвращения какнедострахования, так и перестрахования:

Четко выявляйте все виды своей юридическойответственности: по выполнению контрактов, аренде, поставкам и всем другимсделкам — и позаботьтесь о покрытии рисков, возникающих в связи с возможнымнеисполнением этих обязательств.

Определите вероятность потери некоторых денежных суммна работу, не предусмотренную сделкой. Имейте в виду, неоперационные риски,связанные, например, с исследовательскими работами в ваших лабораториях.

Оцените степень зависимости Вашего бизнеса от внезапныхперерывов в его функционировании по причине пожара или аварий машин, потериключевого специалиста или поставщика, сбоев в транспортном обслуживании.

Предусмотрите риски, связанные с безопаснымфункционированием и использованием Вашей продукции покупателями, потребителямии даже перед третьими лицами. Такие риски также могут быть застрахованы.

Когда Вы перевели свои оценки в денежный эквивалент, нетеряйтесь, так как реально необходимо застраховать только небольшое количествоиз всех рисков, которые могут Вам встретиться. Ваш специалист по страхованиюотделит те риски, что подлежат страхованию от тех, что не страхуются.

После того, как Вы определили, что может быть с выгодойзастраховано, забудьте о всех мелких рисках, которыене нужно покрывать. Страхование от малых потерь обычно является дорогостоящейприхотью.

Наконец, забудьте о страховании риска, с которым вы можетесправиться сами каким-либо другим способом » при меньших затратах иусилиях.

Еще одно примечание. Не допускайте, чтобы Ваша программауменьшения рисков завершилась покупкой страхового полиса. Даже при условиистрахования, потери означают, в лучшем случае, неудобство, в худшем же случае -крах. Предотвращение возможности потерь является центральным звеном в программеуменьшения рисков и реализация этой программы надолжна ограничиваться собственно страхованием.

При развитой системе современного коммерческогострахования в бизнес-плане можно просто указать, какие типы страховых полисов ина какие суммы планируется приобрести.

УЧЕБНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН. БИЗНЕС-ПЛАН Акционерного общества «КЕТЧУП»
Адрес: Одесская обл., г.Измаил,ул.Набережная, 17

тел. 2-81-43

факс. 2-81-44

Этот бизнес-план предоставляется Вам для служебногопользования с целью нахождения заинтересованных инвесторов и не может бытьпередан другим лицам. Соглашаясь рассмотреть бизнес-план, получатель обязуетсявернуть его АО «Кетчуп» (по адресу указанному выше), в случае еслирешит не принимать участия в инвестировании данного проекта

1. КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
АО «Кетчуп» представляет собой частную фирму,объединяющую в одной организационной структуре различные звенья единойпроизводственно-технологической цепи: подразделения по выращиванию,механизированной уборке и транспортировке томатов (один сельскохозяйственныйкооператив и пять фермерских хозяйств, специализированных на производствеовощей, в том числе томатов) и предприятие по их переработке ввысококачественный продукт — кетчуп.

Объединение указанных звеньевпроизводственно-технологической цепи в единую организационную структуру наоснове акционерной формы собственности позволит обеспечить максимальнуюконцентрацию усилий на повышении качества продукции, охватив все стадии еепроизводства и распределения (выращивание томатов, уборка, хранение,транспортировка, переработка, упаковка, доставка к потребителю), снижениипроизводственных и сбытовых затрат и получении стабильной прибыли.

АО «Кетчуп», официально зарегистрированное вдекабре 1993 года, объединило высококвалифицированных специалистов в областипроизводства и переработки сельскохозяйственной продукции, уверенных в успехеначинаемого дела и способных обеспечить этот успех. Такая уверенностьбазируется на следующем:

1. Предлагаемый к производству продукт — кетчуп, входит вгамму традиционно используемых украинскими покупателями томатных приправ кмясным, овощным и мучным блюдам. Однако, несмотря на популярность такихпродуктов, спрос на них регулярно не удовлетворяется, в том числе по группекетчупов спрос превышает предложение на 43,6%.

2. Основными преимуществамипредлагаемого продукта, по сравнению с использующимися на рынке, какотечественными, так и импортными кетчупами являются: экологическая чистота,наличие четырех разнорецептных диетически сбалансированных составов дляразличных категорий потребителей (в том числе диетический кетчуп), соптимальным содержанием витамина С и пектина;

— новый вид оригинальной упаковки с дозатором, указаниемрецептуры приготовления и рецептов использования;

— применение новой технологии уборки томатов ипроизводства кетчупа, позволяющей снизить затраты на выпуск конечного продуктаи обеспечить АО «Кетчуп» получение ежегодной валовой прибыли вразмере 20% произведенных затрат.

3. Рынок для предлагаемого к производству кетчупасоставляет не менее 43% стоимостного объема продаж и 54,7% существующейпотребности в натуральных единицах измерения или 3419 т ежегодно.

4. В Украине ни один вид из имеющихся на рынке кетчупов непроизводится.

5. Конкуренты, импортирующие кетчупы вУкраину, а также отечественные предприятия, производящие продукты, которыемогут рассматриваться как заменители кетчупа («Кубанский соус»,»Краснодарский соус» и другие) не могут обеспечить полноеудовлетворение рыночной потребности в нем или в его заменителях в силунедостатка существующих производственных мощностей (отечественные предприятия)или значительных транспортных и таможенных издержек, обусловливающихнедоступную для большинства потребителей цену продукта (фирмы восточной изападной Европы). Появление отечественных конкурентов-производителей кетчупавозможно, однако требует длительного периода времени для организациипроизводства (не менее 2 лет), что позволит АО «Кетчуп» занятьпрочные позиции на рынке.

6. В основу организации производства предполагаетсяположить принцип, обеспечивающий единство технологического цикла уборки,заготовки и переработки томатов, и создающий материальную заинтересованностьсельскохозяйственных предприятий (кооперативов, фермеров) и перерабатывающегопроизводства в выпуске высококачественного конечного продукта.

Как результат этих условий, АО «Кетчуп»полагает, что оно имеет уникальную возможность произвести и поставить на рыноквысококачественный продукт по привлекательной цене и «захватить» долюрынка в 43% в течение 5 лет. Для реализации проекта необходимы средства в сумме1070000 US $, в том числе 720000 US $ коммерческий кредит на закупку сырья иполуфабрикатов (данный кредит будет предоставлен кооперативами и фермерами,выращивающими томаты и участвующими в проекте, в виде отсрочки платежа запоставленное сырье) и 350000 US $ в качестве инвестиций на покупку необходимогопроизводственного оборудования, под залог уже имеющегося оборудования инедвижимости. Планируемый срок возврата инвестиций — 3 года, с выплатой 5%годовых.

Уже в конце 1994 года планируется получение прибыли вразмере 117022 US $. Средний уровень рентабельности производства АО»Кетчуп» за период 1994-1998 гг. составит 16,3%, а валовая прибыль наконец 1998 г. -1195766 US $.

2.ПРОДУКТ
Объем томатных приправ, применяемых в кулинарии, ежегодноувеличивается, что вызвано как особенностями национальной украинской кухни, таки появлением новых продуктов и рецептов их приготовления в результатеоткрытости экономики и интернационализации связей.

Предлагаемый к производству и продаже кетчуп -экологически чистый продукт, имеющий четыре рецептурных разновидности,оригинально упакованный в специальную пластмассовую емкость с дозатором,обладает существенными преимуществами перед импортируемыми в Украину кетчупами:

— четыре разновидности предлагаемого продукта (острый,слабоострый, умеренный и без сахара) и сбалансированность состава, позволяющиемаксимально полно удовлетворить вкусы потребителей и использовать наш кетчупдаже для диетического питания;

— высокое качество кетчупа, обеспечиваемое использованиемэкологически чистых продуктов для его изготовления, применением районированныхсортов томатов, контролем содержания витамина С и пектина, улучшеннойтехнологией производства и хранения готового продукта;

— доступная цена реализации предлагаемой гаммы кетчупов,составляющая 0,77 US $ за 0,5 лили 65-70% от уровня цены конкурентов (в среднем 1,15 US $);

— оригинальная упаковка в пластмассовую емкость,вместимостью 0,5 л,с дозатором, рецептурой изготовления и кулинарными рецептами применения.

Благоприятные климатические условия юга Украины, где планируетсявыращивание томатов и производство кетчупа, использование районированных сортовтоматов, усовершенствованная технология их механизированной уборки и хранения,новейшая технология изготовления кетчупов на основе нового производственногооборудования, регулярный контроль качества, многолетний опыт работы вперерабатывающей промышленности руководителей АО «Кетчуп» позволяютутверждать, что предлагаемый рынку продукт будет иметь высокое качество,доступную цену и устойчивый спрос потребителей.

Затраты на производство одной упаковки кетчупа составляют,в среднем за пятилетний период, 0,41 US $, при средней отпускной цене (безучета НДС) — 0,54 US $, то есть чистая прибыль, получаемая от реализации каждойединицы произведенного товара, достигает 0,13 US $ или 31% производственныхзатрат.

Получение указанной прибыли обеспечивается за счетразличных факторов, охватывающих как процесс механизированной уборки урожаятоматов, совершенствование технологии и организации производства кетчупа, так имаркетинговые мероприятия в сфере распределения готового продукта.

3. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ
Важнейшие цели АО «Кетчуп» на ближайшие3-5 лет и стратегия их достижения представлены ниже:

Получение ежегодной валовой прибыли в размере 20%произведенных затрат

Совершенствование технологии уборки урожая томатов наоснове применения уборочных комбайнов СКТ-2А, модернизация технологическойлинии по производству кетчупа, применение дешевой пластмассовой упаковки,маркетинговые мероприятия.

Обеспечить «захват» доли рынка в размере неменее 43% в течение 5 лет

Высокое качество товара, наличие четырех егоразновидностей, доступность цены, красочность и оригинальность упаковки,расходы на маркетинговые мероприятия на уровне 13-15 % общей величиныпроизводственных затрат.

Систематическое повышение качества продукции

Применение для производства кетчупа районированных сортовтоматов, отбор плодов с помощью фотоэлектронного сортировщика УСТ-20.

Внедрение системы контроля качества производства кетчупана всех стадиях технологического процесса переработки томатов, расфасовкиготового продукта и его хранения на складе предприятия.

4. РЫНОК
Объем потребления томатных приправ населением нашей страныежегодно возрастает: за последние 25 лет его рост составил 15 раз, что связанос особенностями национальной украинской кухни, широким применением томатныхдобавок при приготовлении мясных, овощных и мучных блюд. Ожидаемое в результатепроведения радикальных экономических реформ повышение жизненного уровнянаселения Украины, несомненно, приведет к дальнейшему росту потреблениявкусовых добавок, в том числе, томатных. Об этом свидетельствует опытэкономически благополучных стран. Например, в США за последние 25 лет объемыпотребления томатных приправ возросли в 25 раз. Таким образом, можно с уверенностьюговорить о наличии растущего рынка в Украине.

Выполненный нами анализ рынка показал, что годоваярыночная потребность в кетчупе составляет 6 250 тонн или 12 500 тыс. упаковоквместимостью 0,5 л.На отечественных предприятиях кетчуп не производится. Частично потребность вэтом продукте покрывается за счет его импорта из стран восточной и западнойЕвропы, а также использованием отечественных заменителей типа «Кубанскийсоус», «Краснодарский соус» и другие. Объемы поставок по импортуи отечественного производства в стоимостном измерении оценены нами в 57%рыночной потребности. Таким образом, мы можем говорить о существующей нишерынка в 43%, которую мы собираемся заполнить предлагаемым к производствупродуктом.

Реально оценивая наши возможности, мы планируем довести к5 году работы АО «Кетчуп» выпуск продукта в объеме 14 467 тыс.упаковок (0,5 литра каждая) или 5 723 тыс., что позволит несколько потеснитьнаших конкурентов-импортеров, обеспечив высокое качество продукта и доступностьцены украинского кетчупа, а также начать экспортировать продукт в страныближнего зарубежья.

В первые три года работы АО «Кетчуп» по первомуканалу распределения будет реализовано 70% произведенного продукта, по второму- 10%; по третьему — 20%. С четвертого года деятельности АО «Кетчуп»планируются экспортные поставки продукта в страны ближнего зарубежья (около 15%общего объема производства), а также увеличение объемов продаж кетчупа черезсеть фирменных магазинов до 20% (соответственно уменьшатся объемы распределениякетчупа по первому каналу с 70% до 45%).

Преобладание продаж кетчупа по первому каналураспределения связано с существующей сезонностью потребления продукта. Именнооптовая торговля, обладающая значительными складскими площадями, способнанакапливать необходимые объемы продукта для удовлетворения резко возрастающихпотребностей в нем (в 3,5 раза) в зимний период.

Предлагаемая цена реализации кетчупа — 0,77 US $ за 0,5 л на 30-35% ниже цены конкурентов испособна обеспечить постоянно растущий спрос потребителей.

Постоянному росту спроса будет способствовать такжепринципиально новый вид красочной упаковки с дозатором, размещенная на этикеткерецептура изготовления, рекомендуемые рецепты применения кетчупа, а такжецелевая рекламная кампания. Общие затраты на проведение соответствующихмаркетинговых мероприятий оцениваются нами в 13-15% от уровня ежегодныхпроизводственных затрат.

5. КОНКУРЕНТЫ
Принимая решение об организации производства кетчупа вУкраине, нами были изучены и проанализированы три группы конкурентов:

1. Оптовые и мелкооптовые поставщики кетчупов из странвосточной Европы

2. 0птовые и мелкооптовые поставщики кетчупов из странзападной Европы.

3. Отечественные предприятия-производителианалогов-заменителей кетчупа, так как на территории Украины кетчупы в настоящеевремя не производятся. Структура распределения рынка кетчупа в стоимостном инатуральном выражении представлена на рис. 2 и 3. Нашими конкурентамиобеспечивается 45,3% потребности в продукте в натуральном измерении и 57,4% — встоимостном. Таким образом, мы обладаем уникальной возможностью»захвата» доли рынка, соответственно, в 54,7% и 43,6%.

Охарактеризуем наших основных конкурентов.

Поставщики кетчупов из стран восточной Европыхарактеризуются хорошим качеством и доступной ценой предлагаемых кетчупов, чтообеспечивает постоянный спрос покупателей со средним уровнем доходов; удобнойупаковкой, возможностью ее повторного использования в быту; однако, регулярнодопускают сбои в графиках поставок продукта, что приводит к его частому отсутствиюна прилавках магазинов.

Поставщики кетчупов из стран западной Европы. Достоинствомэтих конкурентов является четкое выполнение графиков поставок, постоянноеналичие продукта на прилавках магазинов, хорошо поставленная реклама, красочнаяупаковка, мелкая расфасовка товара, позволяющая покупать продукт в минимальнонеобходимых количествах. Однако импортные продукты отличаются высокой ценой,рассчитанной на категорию высокооплачиваемых потребителей. Качество товара невсегда соответствует высокой цене реализации: просроченные сроки годности,применение канцерогенных вкусовых и цветовых добавок и консервантов.

Отечественные предприятия, производители аналогов кетчупа.

Достаточно хорошее качество производимой продукции ишироко доступная цена — основные достоинства этих конкурентов. Однакорегулярные сбои в поставках продукции, связанные с перебоями в производстве итранспортировке, приводят к его постоянному дефициту; некрасивая и неудобнаяупаковка (периодически продукт расфасовывается в 3-х литровые и литровые банки)ограничивают возможности его покупки малочисленными семьями и одинокими людьми;десятилетиями не обновляющийся ассортимент продуктов, низкая заинтересованностьпроизводителей в его обновлении (эти предприятия все еще находятся в государственнойсобственности), полное отсутствие рекламы изделий делают эту категориюпроизводителей весьма уязвимой в предстоящей конкурентной борьбе.

Сила позиций АО «Кетчуп» в борьбе за место нарынке томатных приправ состоит в следующем:

1. Уровень предлагаемой цены (0,77 US $ за 0,5 л) делает производимый нами продуктдоступным для средне- и низкооплачиваемого потребителя, составляющего внастоящее время около 85-90% платежеспособного населения Украины.

2. Диверсификация рецептурных решений кетчупа (4 разновидности),позволяющая учесть разнообразие вкусов потребителей.

3. Сбалансированность состава и экологическая чистотапродукта, позволяющая применять его для диетического и детского питания.

4. Удобство, красочность и информативность упаковки.

5. Поступление на рынок (не позже, чем через три годапосле начала производства) новых продуктов переработки томатов: томатный сок ипаста, томаты, консервированные в собственном соку; томат-пюре и томат-суп длядетского питания, мини-порции для предприятий общественного питания наавиалиниях и железнодорожном транспорте.

6. Систематическое улучшение качества выпускаемыхпродуктов на основе совершенствования рецептуры приготовления и технологиипроизводства, внедрения постоянно действующей системы контроля качества.

7. Гибкость технологического процесса, позволяющаямгновенно реагировать на изменяющиеся запросы потребителей.

Для улучшения закрепления на рынке, ближайшими планами АО»Кетчуп» предусмотрено:

— обновление состава рецептов;

— выделение средств на исследования по подбору другихсоставов (возможная замена сахара его заменителем, с целью привлечения новойкатегории покупателей — людей, страдающих диабетом);

полная модернизация линии с возможным использованием еедля приготовления других видов приправ на базе томата (пюре, супов, чилийскогосоуса и т.д.).

6. ПЛАН МАРКЕТИНГА
Основным рынком сбыта выпускаемого продукта являетсявнутренний рынок Украины (100% впервые три года работы АО «Кетчуп») споследующим выходом на рынок стран ближнего зарубежья (15% объема продаж).

В первые три года рыночного проникновения потребителюбудут предложены четыре рецептурных разновидности кетчупов, начиная счетвертого года производства на рынок поступят новые продукты переработкитоматов: томатный сок и паста; томаты консервированные в собственном соку;томат-пюре и томат-суп для детского питания, мини-порции.

Таким образом, через три года после начала выпускапродукции АО «Кетчуп» сформируется система ее сбыта, включающая:двухуровневые каналы распределения — 60% общего объема продаж; одноуровневыеканалы распределения — 20% общего объема продаж; канал прямого маркетинга — 20%общего объема продаж.

Основными потребителями предлагаемого продукта будутнизко- и среднеоплачиваемые слои населения Украины (85-90% платежеспособныхпотребителей), что обеспечивается доступностью цены продукта, которая будетминимум на 30% ниже цены конкурентов. Планом маркетинга предусматриваетсяпредоставление 10-20% скидок для крупно- и мелкооптовых покупателей.

Ежегодно будет направляться 13-15% производственных затратна проведение маркетинговых мероприятий, в том числе на рекламную кампаниюнашего продукта: участие в выставках товаров; производство этикеток с указаниемрецепта приготовления и рецептов применения, что привлечет покупателя и поможетзавоевать его доверие.

Стимулирование продаж будет проводиться по типу: большееколичество купленного товара — большая скидка при покупке.

Запросы наших потребителей мы всегда будем видеть в:

— высоком качестве;

— ценовой доступности;

— широком ассортименте;

— постоянном наличии продукта на прилавках магазинов.

Наш девиз при осуществлении продаж: «Мы знаем Вашвкус».

Понимая, что покупательский спрос на наш продукт будетиметь непостоянный характер, что связано с сезонностью потребленияконсервированных продуктов, план проведения маркетинговых мероприятий и ихактивность будет учитывать этот немаловажный фактор.

Осуществление предлагаемого плана маркетинга позволитреализовать наши планы ежегодного получения валовой прибыли в размере 20%произведенных затрат и занять прочные позиции на рынке томатных приправ.

7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
АО «Кетчуп» расположено в г. Измаиле Одесскойобласти -регионе, традиционно занимающемся производством томатов и ихпереработкой.

Благоприятные климатические условия региона позволяютвыращивать высококачественные томаты, а близость к перерабатывающемупредприятию — сократить затраты на их транспортировку при сохранении высокогокачества плодов.

Переработка томатов будет осуществляться на ужедействующем предприятии, взятом в аренду АО «Кетчуп». Проектнаямощность перерабатывающего предприятия — 1400 т томатов в смену или 40 тготового продукта (при продолжительности смены 8 час.).

В основу концепции организации производства кетчупа намиположен принцип создания единого организационно-технологического цикла,охватывающего предприятия по выращиванию томатов и их переработке с цельюсоздания общей заинтересованности в выпуске высококачественного конечногопродукта. Для достижения этой цели планируется:

— приобретение АО «Кетчуп» трех комбайнов длямеханизированной уборки томатов типа СКТ-2А и предоставление ихсельскохозяйственным предприятиям на правах аренды (на величину арендной платыбудет уменьшаться стоимость продаваемых ими переработчику томатов);

— частичная модернизация существующей линии попереработке томатов, повышение ее производительности и обеспечение высокогокачества конечного продукта за счет внедрения:

a) механизма для горячего дробления плодов, которыйпозволит сохранить пектин в конечном продукте, улучшив тем самым вкусовые ицветовые характеристики кетчупа;

b) варочных котлов вместимостью не более 950 л, что улучшит качествоприготовления кетчупа;

c) финишера для удаления волокон и не растворившихсячастиц ( с сечением 0,84-1,0 мм);

d) сборников, снабженных разливочными кранами, чтопредотвратит образование закипевшей массы возле крышки упаковки;

e) линии по производству пластмассовых емкостейвместимостью 0,5 л;

f) фотоэлектронного сортировщика плодов (УСТ-20).

Все дополнительно необходимое оборудование для организациипроизводства кетчупа можно приобрести: комбайн томатоуборочный СКТ-2А,фотоэлектронный сортировщик УСТ-20 (279200, Молдова, г. Бельцы, ул. Пионерская,17, ПО » Бельцсельмаш»);

— механизм для горячего дробления , финишер (Венгрия)

— котлы вместимостью до 950 л (Житомирская обл., г. Коростень ,з-д «Химмаш»)

— линия по производству и. закатыванию емкостей (Киев,компания «Джонсон-Джонсон» ).

Бесперебойная работа предприятия по переработке томатовбудет обеспечена за счет:

— увеличения площадей под томатами упредприятий-поставщиков до 300 га;

— применения трех уборочных комбайнов, производительностью5 т/час каждый;

— создания запаса томатной пульпы, что позволит сгладитьсезонные колебания в графике загрузки предприятия.

За рассматриваемый период работы объем готовой продукции,выпускаемой предприятием по переработке томатов, возрастет с 1000 тонн в 1994 г. до 7234 тонн в 1998 г. или в 7,2 раза. Применяемаятехнология производства кетчупа и других томатных приправ позволяетбезболезненно увеличивать объемы выпускаемой продукции при благоприятныхрыночных перспективах.

Схема производственных потоков и системы контроля качествапредставлена на рис. 4

8. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
АО «Кетчуп» — частная фирма, объединяющая водной организационной структуре различные звенья единойпроизводственно-технологической цепи подразделения по выращиванию,механизированной уборке и транспортировке томатов (1 сельскохозяйственныйкооператив и 5 фермерских хозяйств) и предприятие по их переработке ввысококачественный продукт — кетчуп.

Рис. 4. Производственные потоки и система контролякачества продукции

Рис. 5. Организационная структура АО «Кетчуп»

I. Совет директоров — 3 человека:

1. Павловский Степан Александрович — работает главнымагрономом-овощеводом колхоза «Украина», 1955 г. рождения. Окончил аграрныйинститут; имеет 20 лет производственного стажа по выращиванию овощных культур,в том числе томатов.

2. Семенюк Виктор Иванович, 1958 г. рождения, директор консервногозавода. На этой должности находится в течение трех лет, до этого в течение 5лет работал главным технологом этого же предприятия. Окончил технологическийинститут пищевой промышленности. Хорошо владеет вопросами финансированияпредпринимательской деятельности.

3. Онуфриенко Иван Степанович — владелец крупногофермерского хозяйства, занимающийся в течение двух лет выращиванием томатов, 1955 г. рождения. Десять лет назадокончил аграрный техникум, 15 лет стажа по выращиванию овощных культур. ВСовете директоров будет представлять интересы фермерских хозяйств.

Для лиц, входящих в состав Совета директоров, с цельюповышения их заинтересованности в результатах работы АО «Кетчуп»выделен пакет акций в размере 9%.

II. Главный управляющий — Макаренко Сергей Викторович -1959года рождения. Главный инженер консервного завода, прекрасный технолог, Окончилтехнологический институт пищевой промышленности, хорошо владеет вопросамизаготовки сырья, технологии, эксплуатации оборудования и организации сбыта.Владеет 5% акций.

III. Отдел заготовок. Начальник отдела — Яхимович АндрейВасильевич, 1948 г.рождения. Долгое время работал в аналогичной должности на консервномпредприятии. Имеет отлаженные связи с транспортными организациями ипоставщиками. Владелец 1% акций АО «Кетчуп».

IV. Отдел производственно-технологический и контролякачества. Начальник отдела — Стародуб Николай Михайлович, 1954 г. рождения. Работал технологомна томатоперерабатывающем предприятии. Окончил технологический институт пищевойпромышленности. Прекрасная производственная практика, хорошее владениетехнологическим процессом, отличные организаторские способности. Владеет 1%акций АО «Кетчуп».

Зам. начальника отдела — Рудюк Надежда Казимировна, 1958 г. рождения. В течение 16 летработала химиком-лаборантом на предприятиях пищевой промышленности. Закончилатехникум пищевой промышленности по специальности химик-лаборант,специализируется на методах контроля качества выпускаемой продукции. Владеет0,5% акций АО «Кетчуп».

V. Отдел сбыта и маркетинга. Начальник отдела — ПустовенкоОлег Григорьевич, 1955 г.рождения. Опыт работы в отделе маркетинга — 4 года. Образование — высшееэкономическое. Окончил годичные курсы маркетинга, хорошо знает структуру рынкатоматных приправ, владеет вопросами сбыта и организации торговли, имеет 1%акций АО «Кетчуп».

VI. Отдел финансов и бухгалтерия. Начальник отдела -Шелест Игорь Иванович, 1945 г.рождения. Имеет 15 лет стажа работы в должности главного бухгалтера консервногозавода, образование -высшее экономическое. Прошел переподготовку на курсахбухгалтеров малых и совместных предприятий. Владеет 1% акций АО»Кетчуп».

VII. Отдел кадров и служба занятости. Начальник отдела-Николаев Иван Петрович, 1945 г.рождения. Имеет десятилетний стаж работы в районной службе занятости. Владеет0,5% акций АО «Кетчуп».

Таким образом, руководство АО «Кетчуп» являетсявладельцем 20% акций общества на сумму 10 965 US $ (стоимость 1 акции — 9 US$), a 80% акций на сумму 43 862 US $ принадлежит рядовым акционерам -работникам, участвующих в проекте сельскохозяйственных предприятий, и рабочим ислужащим перерабатывающего производства.

Собрания Совета директоров АО «Кетчуп» будутпроводиться один раз в квартал.

Сотрудниками службы Главного управляющего разработаны, аСоветом директоров утверждены, профессиональные обязанности работниковуправления АО «Кетчуп» и требования к качеству их исполнения. Всеслужащие АО «Кетчуп» работают на постоянной основе. Основные рабочиепривлекаются как на постоянной (30% общего числа), так и временной основе (70%общего числа занятых). Все вспомогательные рабочие привлекаются только навременной основе, что обусловлено сезонным характером процесса сбора урожаятоматов и их первичной переработки (создание запасов томатной пульпы).

9. ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН
Организационной формой созданного предприятия попроизводству кетчупа является акционерное общество. Уставный фонд АО»Кетчуп» составляет 54828 US $, представленный 6092 акциями,стоимостью 9 US $ каждая. 20% акций АО «Кетчуп» принадлежатруководящим работникам структуры управления, в том числе — 9% Советудиректоров, а 80% акций распределено среди рабочих и служащих постоянногосостава (работников и руководства коллективного сельскохозяйственногопредприятия по производству томатов, фермеров, рабочих и служащих перерабатывающегозавода).

Акционерная форма собственности, создающая материальнуюзаинтересованность работников в результатах своего труда и позволяющая охватитьвсе организационно-технологические единицы производственной цепи, в наибольшейстепени соответствует задачам АО «Кетчуп» — производствовысококачественного продукта питания по доступной цене, что позволит в течение5 лет освоить долю рынка в размере не менее 43% (в стоимостном измерении).

11. ПРОГРАММА ИНВЕСТИРОВАНИЯ
Как следует из данных, приведенных в предыдущем разделебизнес-плана, для организации производства кетчупа АО «Кетчуп»необходимо получение краткосрочного коммерческого кредита под закупку сырья(томаты, специи) в сумме 720000 US S на период 2,5 месяца и 350000 US $ вкачестве инвестиций на закупку дополнительного производственного оборудования(перечень и цены необходимого оборудования приведены в разделе 7 бизнес-плана» План производства»).

Краткосрочный коммерческий кредит на закупку сырья будетполучен от участвующих в проекте сельскохозяйственных предприятий в видеотсрочки платежа за предоставленные на переработку томаты до момента получениявыручки за проданную готовую продукцию.

Инвестиции на приобретение оборудования в сумме 350000 US$, согласно выполненным расчетам, могут быть возвращены инвестору в начале 1997года, то есть через 3 года после начала проекта, с выплатой 5% годовых.

12. ВЛИЯНИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ
Предприятие по переработке томатов не относится к типуэкологически опасных производств, однако без должного внимания к вопросамзащиты окружающей среды негативное влияние на нее может быть оказано за счет:

— большого количества отходов производства (выбракованныеплоды, кожица, волокна, семена и ткани плодов), объем которых достигает 6,5%переработанных томатов, что составит 65 тонн в 1994 году, а с возрастаниемобъема выпуска кетчупа достигнет 470 тонн в 1998 году, то есть увеличится в 7,2раза;

— значительных объемов загрязненной воды, получаемой врезультате мойки перерабатываемых плодов (необходимый для этих целей объем водысоставляет в среднем 2,5 лна 1 кгпереработанных томатов). Таким образом, объем загрязненной воды возрастет с 2500 м куб. в 1994 году до 18085 м куб. в 1998 году; остающихсяпосле употребления кетчупа пластмассовых емкостей для его упаковки ( их количествоза рассматриваемый период увеличится с 2 млн. шт. в 1994 году до 14 млн. шт. в1998 году).

Для уменьшения отрицательного влияния на окружающую средууказанных факторов нами предлагается:

— организовать производство томатной муки из отходов переработкитоматов с помощью установки для получения травяной муки (такое производствотехнологически возможно). Томатная мука, отличающаяся богатым содержаниемминеральных веществ и протеина (13-14%), может быть использована как ценныйпитательный продукт в качестве добавки к рациону кормления животных. Из каждых5 тонн отходов может быть получена 1 тонна томатной муки.

— использование семян, отходов переработки томатов, вкачестве посадочного материала, а также для последующей переработки врастительное масло.

— уменьшение объемов загрязнения воды путем внедрения 2-хстадийного процесса мойки: на первой стадии — водой из специальных отстойников(повторное применение отработанной воды после ее частичного очищения), и навторой — чистой, впервые используемой водой.

— создание системы материального стимулирования торговыхработников, реализующих кетчуп, с целью повышения их заинтересованности вприеме использованных упаковочных емкостей и возврате их на перерабатывающеепредприятие.

13. ПРОГРАММА УМЕНЬШЕНИЯ РИСКОВ И СТРАХОВАНИЯ
При подготовке этого раздела бизнес-плана нами былапроанализирована возможность возникновения нескольких критических ситуаций,которые могут иметь отрицательное воздействие на наш бизнес, среди них:рыночный риск, риск потери имущества, риск потери времени, риск неисполненияобязательств, риск капитальных вложений (инфляция), политический риск.

Разработанная нами программа защиты рисков, представленнаяниже, не включает мероприятия по защите от риска капитальных вложений иполитического риска. Эти риски связаны между собой и не зависят от деятельностируководства компании. В то же время, мы считаем, что общая концепция итенденции экономического развития Украины приведут к снижению темпов инфляции истабилизации экономического и политического развития страны, что создастблагоприятную обстановку для развития частного предпринимательства.

Рыночный риск (отсутствие рынка) — постоянное улучшениекачества кетчупа, совершенствование и диверсификация рецептурных решений,рекламная кампания и другие маркетинговые мероприятия обеспечат постоянный рострынка для нашего продукта. Планируемая установка линии расфасовки кетчупа впакеты вместимостью 5-10 гпозволит осуществить рыночное проникновение в сферу предприятий общественногопитания, обслуживающих авиакомпании, вагон рестораны и др.

Риск потери имущества (пожар, кража) — предприятие попереработке томатов и его склады снабжены системами пожарной и охраннойсигнализации; заключен договор со специальной службой вневедомственной охраныг. Измаил; цеха предприятия и склады снабжены противопожарным оборудованием.

Риск потери времени (отсутствие сырья, несвоевременнаядоставка томатов, остановка производства из-за поломки оборудования) -обязанностью отдела заготовок предприятия является сбор и анализ информации опрогнозируемом урожае томатов и заключение договоров на их поставку снеобходимым количеством сельскохозяйственных предприятий, фермеров итранспортных организаций, постоянный контроль ситуации по объемам возможныхпоставок сырья, определяемым как уровнем ежегодного урожая, так и транспортнымиусловиями доставки томатов.

Производственно-технологическим отделом разработан и будетстрого соблюдаться график профилактического ремонтно-технического обслуживанияоборудования, что позволит избежать его аварийных поломок и незапланированныхостановок производства.

Риск неисполнения обязательств — высокое качество кетчупа,строгий контроль за экологической чистотой всех его компонентов, хорошаяорганизация производства и технологического процесса позволят нам выполнитьсвои обязательства перед покупателями, обеспечить их высококачественным,полезным продуктом питания, строго выдерживать сроки поставок готового продуктав розничную и оптовую торговую сеть, не допуская его отсутствия на прилавках магазинови в сети общественного питания.

Проанализировав все возможные риски, руководство компаниипришло к выводу о необходимости покупки одного страхового полиса по защите отпотери имущества, а именно, потери производственного оборудования. Стоимостьпокупки такого страхового полиса составит 2% стоимости оборудования, или 5780US$.

Остальные риски будут компенсированы мероприятиями попредотвращению потерь, представленными в нашем плане.

6. ЖЕЛАЕМ УСПЕХА!
Совместно с авторами, использованных при написании брошюрыамериканских книг, мы желаем начинающим, опытным и не очень опытнымпредпринимателям успеха в бизнесе, хотим дать несколько советов и открытьнесколько «секретов» его достижения:

ДЕЛАЙТЕ!

1. Вовлекайте всех будущих руководителей Вашего предприятияв процесс разработки бизнес-плана.

2. Добивайтесь, чтобы Ваш бизнес-план был логичным,наглядным, хорошо читаемым, и как можно более коротким.

3. Сделайте свой личный вклад в будущее дело, вложиввремя, а если нужно, и деньги в разработку бизнес-плана. Однако помните, чтоплан это еще не бизнес и что один грамм сделанного ценнее килограммазапланированного!

4. Постарайтесь заранее найти заказчиков и потребителей,которые принесут деньги на Ваш текущий счет, даже если придется отложитьнаписание бизнес-плана.

5. Узнайте, чего в действительности хотят, и что не любятВаши целевые инвесторы (предприниматель, банк, лизинговая компания) иразрабатывайте Ваш бизнес-план с учетом этого.

6. Реалистически оцените возможные объемы сбыта и положитеих в основу разрабатываемого финансового плана, а не наоборот. Не выдавайтежелаемое за действительное!

7. Никогда не описывайте продукт или процесс производства,используя жаргонные слова или терминологию, понятную только специалисту, таккак это снижает эффективность Вашего бизнес-плана. Никто не будет инвестироватьто, что не понимает.

8. Не считайте дружеское рукопожатие или устную похвалу*положительным результатом сделки. Сделка считается состоявшейся, когда выполучили чек!.

А теперь о «секретах».

1. Секретов успеха нет. Понимание и практическое овладениезнаниями, изложенными в этой книге, наряду с напряженной работой принесут своирезультаты.

2. Если есть секрет, всегда есть кто-то еще, кроме Вас,кто знает о нем. Поэтому поиски секретов — бесполезное занятие.

3. Счастье предпринимателя- это деньги на текущем счету!

4. Чтобы научиться работать на других достаточно одногогода, но если Вы хотите научиться предпринимательству (другими словами,работать на себя) — потребуется вся жизнь.

5. Не тратьте больше, чем получаете!

6. В основе предпринимательства в большей мере лежитчеловеческий, а не финансовый или технический факторы. Все зависит от Вас!