Тюнинг идей

Пора разобраться в понятийном аппарате, дать определения и
очертить глоссарий менеджмента инициатив — для того, чтобы предвосхитить споры
и разброд. Так что же такое «идея», «мысль», «предложение», «рекомендация»,
«совет», «пожелание»? А ничего, собственно, — так, абсолютно пустые понятия в
нашей методике. «Высосанные из пальца». Конечно, в обычной жизни они очень даже
насыщены смыслом, а вот у нас — нет. И как раз из-за того, что мы пытаемся их
определить и классифицировать, ничего и не получается: вся энергия уходит в
понятийно-пунические войны.

В менеджменте инициатив есть всего четыре значимых понятия: инициативность,
инициативный поток, инициативное предложение и инициативный проект. И
работает это так: пробуждаем инициативность, рождаем поток, преобразуем его в
предложения, на базе которых выстраиваем проект. Все. Конечно, по началу
понятий было гораздо больше, но время отмело лишнее, надавав авторам
подзатыльников за страсть к разведению дискуссий.

Про инициативный поток мы уже рассказывали предыдущих статьях, теперь пришло
время поговорить об инициативности и инициативном предложении. Нам потребуется
определить понятие «инициативность» и впоследствии научиться пробуждать это
качество в персонале. Развивать и внедрять ничего не надо, да и учить
бесполезно. Все уже есть в человеке, но в спящей форме и надо только
пробуждать.

Так вот, инициативность — это способность к самостоятельным
активным действиям, искусство быть на шаг впереди обстоятельств, формировать
их. И самое главное (и одновременно невозможное для нашего брата) — умение быть
неравнодушным к судьбе компании, которое является следствием неравнодушия к
себе. Русский человек привык терпеливо пережидать земную жизнь в ожидании
лучшей жизни «там». Поэтому ему по большому счету все равно, что происходит
здесь, в реальном мире — тренажере для различных поступков, которые он
совершает в надежде и страдании%u2026 Инициативность — это умение, прямо
противоположное умению «забивать» на обстоятельства, неплохо развитым у наших
соотечественников. И был бы и менеджмент инициатив делом пустым, да вот есть у
нас в народе какая-то природная смекалка, умение выдумать и извернуться. И
энергия — причем не активная, а потенциальная. На нее мы и уповаем, ведь вся
проблема — собрать и направить эту энергию на общее благо.

Более важным с нашей точки зрения является определение инициативного
предложения. Создавая это определение, мы разработали бланк,
корректное заполнение которого и будет являться инициативным предложением. Так
и вывернулись. Что же дает этот бланк? Он является способом мыслить
дисциплинированно. Мысль — капризная дама, ей рады уже по факту, в каком бы
виде она ни была — причем непроработанная (нагая!) мысль нравится нам еще
больше. Однако важно еще и уметь мыслить дисциплинированно — направленно,
осознанно и последовательно. А потом это уже войдет в привычку, и «дамы» будут
являться более стройными и одетыми сообразно моде. Есть такая поговорка:
«Порядок бьет класс» — ее придумали задолго до появления менеджмента инициатив
проницательные провидцы, и ведь знали, что придумывали. Еще бы: система всегда
дает больший эффект, чем штатный гений.

Итак, поток создан. Приготовьтесь! Какое-то время придется поработать
ассенизатором: то, что вы получите в качестве «инициативы» — очень сумбурно и
«дурно пахнет» (скорее всего, в первую очередь вам предложат «протухшие» идеи).
Инициативная эйфория, овладевшая массами, родит смерч «возможностей», которые,
в силу своей сумбурности, будут неспособны сдвинуть с места и пустой консервной
банки. Бланк инициативного предложения в этом случае — одновременно и фильтр, и
мерило. Не переживайте: сотрудники быстро учатся, и уже скоро вы будете
получать четкие и внятные инициативы.

Словечко «скоро», употребленное мной в предыдущем предложении, лукаво, ведь
я не назвал точное количество дней и часов. И не назову. Скажу только о
ключевом факторе, от которого этот срок зависит. Этот фактор — «пойманный»
баланс между желанием генерировать инициативу и нежеланием «заполнять бумажки».
Сотрудники, ответственные за инициативный процесс, желают, чтобы в инициативном
предложении было как можно больше расчетов, замеров и экономических
обоснований. Желание инициаторов — как можно меньше вдаваться в детали. Оба
желания законны. Пренебрежение любым из них погубит все дело, как, собственно,
и потакание им. Грань очень тонка, поэтому я и не привожу типовые бланки в этой
статье — они индивидуальны для разного типа компаний. Приведу лишь
обязательные, на наш взгляд, параметры этого бланка. Количество,
последовательность и глубину параметров определяйте сами. И еще: иногда полезно
определить соответствие уровня сотрудника в компании и уровня инициативы, то
есть понять, хочет ли компания получать инициативные предложения от рабочего
Иванова в области стратегического менеджмента, и так ли уж важны инициативы
топ-менеджера в области интенсификации смазки детали «икс» в станке «игрек».
Однозначного ответа тут нет: в жизни вообще нет однозначности.

Параметры бланка

Так какие же параметры бланка мы предлагаем?

1. Суть инициативного предложения 
Это краткое изложение объекта инициативы, его текущих и планируемых
характеристик, а также обоснование инициативного предложения — ответ на вопрос:
«А оно нам надо?». Предполагается, что обоснование все-таки должно быть, то
есть мы должны понимать, что двигало автором при генерировании инициативы.
Бывает, к примеру, и такое: предлагается разработать и внедрить аналитическую
таблицу, с помощью которой руководство компании могло бы принимать более
адекватные, с точки зрения инициатора, решения — например, в области
ассортимента. А потом оказывается, что такая таблица уже есть и решения
принимаются именно по ней, только инициатору об этом не известно. Таким
образом, анализируя обоснование, мы можем определить, из правильных ли
предпосылок исходил инициатор и предпринять корректирующие действия. В нашем
случае — включить автора в рабочую группу по выработке ассортиментной политики
или раскрыть некоторые информационные потоки. Если автор исходил из
неправильных предпосылок — стереотипов и слухов, можно сэкономить время на
рассмотрении такой инициативы, сделав мягкое внушение инициатору и оказав ему
помощь в борьбе со стереотипами и слухами. Что, согласитесь, тоже
полезно.  

2. Анализ проблемы 
В этом параметре мы обычно описываем несколько блоков:

— История решения проблемы, то есть судьба ранее поданных по
этому вопросу инициатив. Пункт важен не столько для истории, сколько как
подсказка автору о том, чтобы он проанализировал динамику поданных по этой
проблеме инициативных предложений и их судьбу. Ведь предполагается, что есть
банк инициатив, где отражается история — решение и резолюция по инициативным
предложениям и результативность инициативных проектов. Этот пункт обеспечит
преемственность в решении проблем компании и избавит от хождений по кругу,
когда одни и те же инициативные предложения периодически выносятся на
рассмотрение, а проблемы решаются методами, уже доказавшими свою
несостоятельность. По большому счету, в наших компаниях, где от количества и
силы ударов грабли изнашиваются быстрее лбов, полезен любой летописец.

— Блок первоначальных замеров. Очевидно, что, не «измерив»
проблему, мы не сможем улучшить ситуацию. Замеры должны показать структуру
проблемы, ее периодичность и самое главное — выявить ее первопричину, ведь
часто проблема идентифицируется где-то посередине цепочки причинно-следственных
связей. Одно дело — предлагать заменить станок ввиду его изношенности, и совсем
другое дело — ходатайствовать о замене масла, низкое качество которого портит
оборудование компании. Способ измерения проблемы давно уже придумали японцы.
Метод называется «пять почему» (5 Why) или, по-нашему, — «воронка».

— Рассмотрение проблемы с точки зрения фигурантов этой проблемы
(тех, кто заинтересован в ее решении или как-либо с ней связан). Львиная доля
проблем образуется на стыке интересов людей, коллективов или субкультур. Автор
должен показать, как эта проблема выглядит со стороны каждой группы/индивида
(например, со стороны участников цепочки «рабочий — мастер — наладчик»).
Взглянуть на проблему с разных сторон всегда полезно: это помогает соблюдать
интересы истины и общего блага, а не добиваться комфортности определенной
группы сотрудников за счет другой. У японцев это называется «перенесением
«муда» (так они называют работу, не добавляющую ценности продукту/услуги,
которую следует минимизировать) на соседний процесс» и в серьез не
рассматривается. Согласитесь, ведь компании важен результат бизнеса, а не
перераспределение усилий и перекидывание «висяков» и «глухарей» с одного
процесса на другой.

— Сравнение с лучшими практиками. Этот пункт напомнит
авторам предложений, что велосипед, лампочку, колесо и многие другие, столь
необходимые для воплощения их инициатив предметы уже изобретены, и необходимо
тратить усилия на их поиск, а не на создание. Ведь умный учится на ошибках других,
не так ли? Благодаря этому правилу у сотрудников разовьется навык наблюдения,
который те же японцы считают ключевым при выработке инициативы.

3. Оценка эффекта от внедрения
инициативы  
На наш взгляд, точную оценку эффекта автор не произвести не сможет — разве
только в отдельных случаях. Но он обязан сделать «прикидки», чтобы исключить
случаи, когда предлагается что-то очень важное и нужное, но на поверку —
бестолковое и нецелесообразное. Конечно, нам всем хотелось бы видеть эффект от
воплощения инициативы в виде денег на счете — оно и правильно: оценить легче.
Но многое из того, что вам предложат, нельзя измерить деньгами, хотя само по
себе инициативное предложение и будет ценным. В общем, мы не предлагаем
упражняться в гипотетических расчетах (измерить и переложить на деньги в нашем
продажном мире можно все, но сделать это порой очень непросто), а прописать в
«Положении о менеджменте инициатив» следующие виды эффектов:

— «экономический» эффект — в том числе экономия времени
протекания бизнес-процессов, которую легко переложить на деньги. Помогает
заработать, сэкономить (ликвидация потерь и минимизация издержек) и получить
упущенную прибыль.

• организационный
  эффект:

·       
расширение поля возможностей компании (например,
освоение новых рыночных ниш);

·       
стандартизация и тиражирование лучших
управленческих практик — перенесение положительного опыта из других компаний;

·       
повышение управляемости компании —
прогнозируемость показателей компании, прозрачность внутренних информационных
потоков и бизнес-процессов;

·       
снижение рисков бизнеса — как внешних, так и
внутренних.

• имиджевый эффект:

·       
усиление брэндов компании. У компании есть несколько
брэндов — ее название, названия продуктов, брэнды применяемых технологий,
брэнды партнеров по бизнесу, персональные брэнды (имена топ-менеджеров и
собственников) и пр. Это, безусловно, полезно и важно;

·       
лояльность клиентов. Пусть клиент прижимист, но
лоялен. Для прижимистого клиента можно разработать «специальное предложение», и
хоть мало, но взять с него. А вот нелояльного можно только провожать до двери
конкурента завистливым взглядом;

·       
укрепление репутации компании. Репутация — это
капитал, кто с этим поспорит?

• эффект знаний:
  
5. внутренние знания
   компании о самой себе (например, об эффективности бизнес-процессов)
6. внешние знания — о рынке,
   потребителях, методиках управления, менеджменте инициатив : -)
• эффект в сфере
  человеческих ресурсов компании:

·       
повышение лояльности сотрудников к компании

·       
повышение внутренней мотивации и вовлеченности
сотрудников

·       
актуализация внутреннего потенциала сотрудников

·       
выявление и возвышение лидеров (талантов) внутри
компании

·       
поддержка инновационного тонуса коллектива (!)

·       
существенный вклад в корпоративную культуру.

«Правильный разбег» по видам эффектов позволит вам достичь необходимого
равновесия. Помните, выше я о нем говорил, подразумевая, что достичь его
трудно? Слукавил: нетрудно. Диверсифицируйте эффект — это позволит втянуть в
орбиту менеджмента инициатив и «далеких от денег» людей, способных предложить
блестящие вещи, но не способных «превращать» их в деньги. Таких в любой
компании большинство, даже если порой и кажется, что компания состоит
исключительно из ушлых «продажников».

4. Оценка требуемых ресурсов 
Для реализации инициативы необходимы ресурсы. Точный расчет ресурсов в
инициативном предложении не обязателен, но требуется «прикидка», как и в
эффекте. «Прикидывать» целесообразно следующее:

1. вид ресурса — деньги,
   люди, время, инфраструктура, материалы, транспорт, оборудование;
2. количество ресурса —
   штуки, рубли, километры, часы;
3. качество ресурса —
   например, требуемая квалификация вовлеченного в предложение персонала;
4. сроки предоставления
   ресурса для реализации инициативного проекта.

Можно этот блок оформить в виде анкеты с градацией по видам ресурсов,
например: «высокозатратное предложение — от 100 тыс. руб.», «средне%u2026 »,
«низко%u2026».

5. Реализация инициативы 
Важный блок, который содержит визуализацию процесса воплощения инициативы, дает
ответ на вопрос «как?». От автора инициативы здесь потребуется описать
препятствия, которые могут возникнуть при воплощении инициативного предложения
и методы его воплощения. Замечательным, но необязательным подспорьем будут
информация о проведенных экспериментах и описанные сценарии/варианты реализации
инициативы.

Действительно, ведь автор инициативы может провести ни к чему не
обязывающий, но жутко показательный эксперимент на подножном материале, который
по достоинству оценит комиссия по инициативным предложениям. К примеру: «а
давайте в пятницу всем сотрудникам под вечер покупать торты и вместе пить чай,
подводя итоги недели в неформальной обстановке и устанавливая новые планы на
следующую неделю. Я лично попробовал есть торты в пятницу и даже пил чай в
течение недели, мне это понравилось и бабе Клаве тоже».

Варианты решения проблемной ситуации сделают автору инициативы честь,
особенно если он сформулировал инициативное предложение в только ему понятной
сфере, и кроме него никто не в состоянии сформулировать альтернативных
вариантов решения указанной проблемы.

6. Информационный блок 
Это сугубо справочная информация, представленная в трех разделах:

• информация об
  инициаторе: ФИО, должность, дата оформления предложения и т.д.
  Дальше по желанию, можно указать стаж работы в компании, образование. Это
  необходимо для того, чтобы потом проводить анализ по группам и
  формулировать обобщения и выводы, к примеру: «от специалистов с в/о
  инициативы меньше», или «от молодых — никакой инициативы». Если вы знаете,
  что делать с такими выводами, как их применить, то вам и карты в руки.

  А вообще — очень важно, когда у инициативы есть настоящий автор. Мне
  как-то раз пришлось поработать в большой государственной компании, построенной
  на двух принципах — «презрение к подчиненным» и «ненависть к начальству».
  Тогда я был молодым починенным и имел много инициатив. У моего
  руководителя инициатив не было, но их ждали от него более высокие
  руководители — завсегдатаи Олимпа. Говоришь, бывало, начальнику в лоб про
  инициативу, а ему неприятно слышать ее из твоих уст: ты же подчиненный
  (читай — недоразвитый) и «патрициям» негоже слушать «всяких там». Для меня
  и других сотрудников это стало вызовом! Мы с коллегами придумали вот что:
  начали обсуждать свои инициативы громко вслух, чтобы начальник из своего
  кабинета их слышал, благо перегородки были тонкие. Вот он на ус и
  наматывал. Приходил через недельку и с горящими глазами делился нашей
  инициативой с нами же. Мы даже слезы умиления научились из себя
  выдавливать и кричать «Браво, хозяин! Только Ваша светлая голова способна
  на такое!». Начальник, как и положено в таких компаниях, был тугодумом и
  записывал все медленно, часто искажая смысл наших инициатив. Мы провели
  скорректировали свое поведение: стали говорить еще громче, медленнее и
  повторять по несколько раз. Добились от него идеального воспроизведения
  наших мыслей. Вот и играли такой цирк, пока нашего руководителя не
  повысили: нам стало без него скучно, и мы ушли%u2026 в консультанты.

• информация о принятом
  решении по реализации инициативы с комментариями того, кто его принял
  (председателя комиссии). Исключительно важно давать комментарий к каждому
  решению — это необходимо для корректной обратной связи и для того, чтобы
  дать инициаторам пищу для размышлений:
1. «принято» — указание
   причин, по которым предложение принято;
2. «принято с
   оговорками» (например, с отсрочкой реализации: предложение обязательно
   внедрим, но позже) — указать оговорки;
3. «отправлено на
   доработку» — указать параметры инициативного предложения, которые должны
   быть доработаны;
4. «отклонено» — указать
   причину(ы), по которой(ым) инициатива была отклонена.

Судьба инициатив скажет о компании больше, чем все декларируемые принципы и
нормы корпоративной культуры. Если все будет беспричинно отвергаться — значит,
собственник просто скупой. А сколько пищи для размышлений даст анализ того,
«что обычно отвергается, а что обычно принимается», «от кого обычно
принимается, а кому отказывают»! Решения по инициативам покажут настоящее лицо
компании и вынудят руководство соблюдать развешенные на стенах принципы типа
«люди — наш самый ценный актив».

• информация об
  инициативе:
1. направление, в
   рамках которого сформулирована инициатива. Кстати, целесообразно
   установить направление для генерирования инициатив. К примеру:

                                                      
ii.          
безопасность бизнеса

                                                     
iii.          
бесперебойность бизнес-процессов

                                                    
iv.          
качество продуктов компании.
Как вы уже догадались, направления обычно «бьются» с эффектами.

2. уровень
   инициативы: «стратегическая» или «локальная».

Ну и дальше — по вкусу, то есть если для вас важен какой-либо фактор при
анализе инициативных предложений — учитывайте этот параметр. 

Защита инициативы

Приближаемся к финалу%u2026 Последнее, что важно сделать — это защитить
инициативу. Защита должна быть обязательно полноценной: эта процедура имеет
столько плюсов, что отказываться от нее ради скромности и застенчивости
отдельных личностей просто нелепо. Каковы плюсы?

Во-первых, инициатор учится излагать мысли, аргументировать, публично
выступать и «продавать» свои инициативы. Этот навык дорогого стоит.

Во-вторых, инициатор получает мгновенную обратную связь, причем из первых
уст, что очень ценно.

В-третьих, руководители компании наконец-таки увидят свой персонал, и каждая
презентация будет миниэкзаменом сотрудников на соответствие занимаемой
должности и целесообразность их возвышения. Ну и, в-четвертых, возникнут
полезные публичные споры о судьбе компании, ее принципах и ценностях, причем не
абстрактные, а предметные, ведь предмет — инициативное предложение — на лицо.

Источник: MBS Journal