Способностьруководителя к управлению является важнейшим фактором благополучия или,напротив, деградации управляемой им организации. История управленческой деятельности знаетнемало случаев, когда мас-терство и компетентность руководства поднималипредприятие из прозябания и безвестности к высотам успеха и, напротив, ихотсутствие вело к краху. Форд, Якока,Брэнсон и многие другие — вот плеяда талантливых руково-дителей, яркихменеджеров. Именно личностные, управленческие возможности этих людей и были,пожалуй, наиболее важным фактором «историй успеха» (success stories)управляемых ими фирм, их ресурсом.
Вомногих деловых ситуациях управленческий ресурс с полным на то основанием можноназвать важнейшим фактором, так как в ситуации, требующей принятия неординарныхрешений, именно руководитель определяет успех или провал предприятия.
Всамом деле, высококлассный менеджер способен не только компетент-но управлятьорганизацией, но и при необходимости «вытянуть» ее из, казалось бы,безнадежной ситуации.
Внастоящей статье рассмотрены характеристики успешного управленчес-кого стиля, атакже проанализированы предпосылки возникновения нежелатель-ных его проявлений.
Составляющиеуправленческого ресурса
Способностьпринимать верные решения и своевременно проводить их в жизнь являетсямногокомпонентной характеристикой. В связи с этим управленчес-кий ресурс впервом приближении может быть определен как сочетание анали-тических,координационных и организаторских способностей руководителя.
ОРГАНИЗАЦИЯИ УПРАВЛЕНИЕ
Аналитическийресурс. В качестве этого ресурса рассматриваются:
•способность руководителя к восприятию и анализу информации;
•умение извлекать ее из прямых и косвенных источников;
•навык понимания существа происходящих событий применительно к те-кущей ситуациив части как предпосылок ее возникновения, так и возмож-ностей прогнозированиядальнейшего ее развития.
Координационныйресурс. Этим термином назовем способность руко-водителяпроводить в жизнь принятые решения. Это порой оказывается весьма не просто, т.к. требует коммуникативных навыков, столь необходимых для дос-тиженияконсенсуса в общении с исполнителями. Субподрядчики, партнеры в основномпреследуют свои собственные интересы. И часто в процессе взаимодей-ствиявыясняется, что понимание смысла уже достигнутых договоренностей, вы-раженныхвроде бы однозначными формулировками, у большей части участников мероприятияразлично.
Такимобразом, помимо прочего процесс координации заключается в процедурахсогласования и пересогласования, делегирования позиций и интере-сов,переформулирования и перемотивирования, давления и противостояния давлению ипомимо коммуникативности требует проявления силы воли, гибкости, трезвостивосприятия.
Организационныйресурс. Талантливый аналитик, волевой, обаятель-ный, трезвои непредвзято мыслящий руководитель, вполне может оказаться, в значительноймере ослаблен в случае, если его позиция или реализуемый им деловой процессвызывают несогласие в окружающей организационной среде, внутреннее и внешнеесопротивление.
Собственно,любой процесс преобразования социальной действитель-ности способен вызывать тоили иное напряжение у лиц, вполне адаптированных к исходному положению дел. Такчто наличие связей, телефонов, по которым можно позвонить для «решениявопросов», знакомств и «знакомств», хороших и очень хорошихотношений — вопрос не просто важнейший, а ключевой, тем в большей степени, чемсерьезней планируемые преобразования, чем серьезней притязания нарезультативность, чем выше желаемая успешность действий ру-ководителя.
Можносказать, что «связи» и «знакомства» являются одним изглавных ресурсов, и, как история управленческой деятельности знает талантли-выхруководителей, спасавших предприятия и ведших их к успеху, так и ее практиканасыщена ситуациями, когда посредственность комфортно существует на руководящихдолжностях именно благодаря наличию «нужных» связей, а талант, ихлишенный, обречен на неуспех. Назовемэтот важнейший ресурс организационным и обозначим им в самом общем видеспособность руководителя к получению поддержки, а также к ее оказанию. В первомслучае это будет держатель организационного ресурса, во втором — лицо,располагающее такого рода ресурсом. Организационныйресурс, под которым мы будем подразумевать сумму связей, знакомств,доброжелательности или недоброжелательности, которую сам управленец и вверенныйему процесс порождают в окружающей оргдеятельност-ной среде, побуждая еефигурантов к поддержке или препятствию управленческим процессам, и станетпредметом нашего дальнейшего рассмотрения.
Организационныйресурс и рациональность контроля
Можносказать, что в приведенной выше формулировке организационный ресурс — это либосвоего рода смазка, облегчающая вращение управленческих «шестеренок»,либо, напротив, фактор, препятствующий возможности «провернуть» простейшуюитерацию.
Понятно,что личные симпатии и антипатии, являющиеся компонентой этого ресурса, -материя специфическая, тривиально не формализуемая, ибо связана с эмоциями,предпочтениями, страхами, часто не имеющими никакого формального отношения куправленческому процессу как таковому. Соответственнои распределение такого ресурса затруднено: он может оказаться доступен не тому,быть использован не так и не теми, то есть не так, как это имело бы смысл,исходя из «пользы дела». И проконтролировать это порой проблематично.
Болеетого, сама природа оргресурса такова, что определенным образом провоцируетуправленческую дисфункцию. Человек, являющийся держателем такого ресурса,оказывается наделенным настоящей властью или продвигать управленческий процесс,или препятствовать ему. От него часто зависятуспех или неудача не имеющих кнему прямого отношения предприятий. Его волю и поже-лания начинают учитыватьмногие люди, прямо ему не подчиненные, казалось бы, независимые. Возникаетизвестная ситуация «соблазна власти», стремления рас-пространить свойконтроль как можно шире*.
Любойли контроль является проявлением подобного рода стремления к самоутверждению?Этого мы никоим образом не утверждаем, мы говорим, что в Для рассуждений нампотребуются следующие исходные посылки концепции Отто Ранка о «страхежизни» как страхе потери субъективно-безопасных и комфортных связей своегоокружения, и «страхе смерти» как страхе потери»самотождественности», потери себя, деиндивидуализации. Мы используемрассуждения Ранка о том, что «многие люди стремятся выглядетьнезависимыми, но не быть ими», так как в случае независимости реальной имиовладевает «страх жизни», но и в случае сознания собственной зависи-мостиими овладевает «страх смерти», ибо зависимость как таковая естьотрицание их аутентичного «Я» — в меру и на поле этой зависимости.
Речьидет о том, что человек в некоторых случаях мечется между стремлением бытьсамим собой ибыть принятым окружающими (подробнее об этом можно прочесть в замечатель-нойкниге Ирвинга Гофмана «Представления себя другим» и у Ролло Мея, вкниге «Значе-ние беспокойства», фундаментальных исследованиях,посвященных рассмотрению бес-покойства как психического состояния сточки зренияразличных научных традиций). Здравыйсмысл подсказывает, что чем более ресурсоемок процесс, тем больше»соблазнов» он предоставляет, но тем важнее становится избежатьподобных явлений. В этом случае встает вопрос о различении контролярационального и контро-ля нежелательного, обусловленного скрытымиэмоциональными мотивами. Вопрос, как кажется, легко разрешим — рациональныйконтроль соответствует неким служебным, управленческим задачам. Контроль же нерациональный,реализуемый ради ощущения «свободы» и «власти над другими»,таковым задачам не соответствует.
Управленческийпроцесс с точки зрения оптимизации производительности управления
Рационализация(т. е. стремление оправдать свои действия логикой) как механизм психологическойзащиты помогает объявить любую субъективную потребность, например всадистическом контроле, объективно необходимой. В этом случае возникает необходимость нахождения неких объективныхкритериев, которые помогли бы наблюдателю со стороны понять, что реально имеет место:рациональное руководство или нерациональный контроль самоутверждения.
Рассмотримуправленческий процесс с точки зрения оптимизации произ-водительностиуправления. Одним из параметров оптимизации является «эконо-мия ресурса»любого уровня, от работника (затрачиваемой им электроэнергии, времени,используемого для совершения той или иной операции) до руководи-теля (любогоуровня), в частности, его стремления минимизировать количество принимаемыхрешений.
Впоследнем случае руководителем принимаются соответствующие инст-рукции,регламентирующие управленческое поведение. Адекватность, подразу-мевающаявнятность изложения, понятность текста, внутреннюю непротиворечи-вость иисполнимость инструкций имеющимися средствами, является условием ихэффективности.
Вслучае если инструкции неадекватны, они могут быть пересмотрены. Но может бытьпринято и экстраординарное, волевое решение. Решение, разумеется, принимаетлицо компетентное, т. е. руководитель.
Еслипозицию руководителя занимает лицо, «подчиняющее ради удо-вольствияподчинять» (т. е. нагруженное неврозом подчинения), моти-вация коптимизации инструкций ослаблена и нагружена внутренней конфликтностью, т. е.боязнью, что адекватные решения могут сделать ненужным дополнительноеруководство.
Чтобыизбежать такого сокращения собственного контроля, руководитель и издаетнеадекватные инструкции, принимает волевые решения, чем получает подтверждениесобственного контроля. Авралы становятся характерной особен-ностью бытия такойуправленческой структуры, иногда неожиданностью оказы-вается даже сменасезонов.
Подобноефункционирование крайне затратно и зачастую выходит за рамки управленческихресурсов. Потребность в контроле препятствует оптимиза-ции какого бы то ни былопроцесса и, следовательно, ведет к понижению эффек-тивности управляемойструктуры. Трансляция подобного способа поведения лицам, вовлеченным в этуситуацию, способствует тиражированию неадекватности, на начальном этапе вслабой степени, затем, все усиливаясь, порождает уже болез-ненную невозможностьотойти от навязанной традиции. Далее такой руководитель начинает оцениватьадекватность сотрудника мерой соответствия собственному управленческому стилю,иначе говоря, если сотрудник оказывается не склонным к роли жертвы, он рискуетбыть уволенным.
Вто же время поведение сотрудников, склонных к садистической роли, лояльных ктакому явно или косвенно агрессивному по отношению к подчиненным руководителю,становится опосредованным проявлением его воли, и субъектив-но — проявлениемконтроля.
Сточки зрения социальной структуры и способов производства, подобное взаимодействиеотносится к стайной, первобытно-общинной форме социально-го существования. Ведьоно основано прежде всего на «силе», в современных условиях опосредованнойимеющимися средствами, прежде всего знакомствами и «связями»,поскольку финансовый ресурс в такой среде не обеспечивает эф-фективности.
Содной стороны, существует тенденция принимать «волевое решение» поотношению к чужим деньгам, экспроприировать их*, с другой — функциони-рованиеденег требует организованной и предсказуемой производствен-но-управленческойструктуры общества, недостаточная степень развития кото-рой сделаетнеэффективной и малоликвидной «валюту произвольной степени надежности».Это вновь выдвигает на передний план значение так называемо-го организационногоресурса, а именно связей, знакомств, личных отношений. Личные отношения подразумевают персональноеприятие делового взаи-модействия между субъектами и связанную с ним склонностьпринимать управ-ленческие решения в пользу друг друга.
Дляпонимания эмоционального контекста такого взаимодействия вспом-ним, что среда,создающая его необходимость, управленчески неэффективна — в связи с упомянутойпотребностью в контроле и самоутверждении. Создание и поддержание личного приятия требует психологического соответствиясобственных личных проявлений желаемым проявлениям со стороны адресата.
Мыописали характерные особенности адресата и характерную среду его существования.Основные характеристики их могут быть описаны двумя терми-нами — зависимость инеэффективность.
Зависимостьозначает, что никакая ситуация, разрешаемая ординарными мерами, неприводит к желаемым результатам, если она служит мотивацией лишь для того, ктонуждается в ее развитии, и подчинена тому, от кого это развитие зависит.Ситуация обязательно потребует некоторых экстраординарных взаимо-действий.Придется соответствующим образом мотивировать контролирующего фигуранта: личнойпросьбой, ценным подарком, совместным времяпрепровож-дением, наполненнымизъявлениями симпатии, иначе говоря, будет необходимо создать и использоватьорганизационный ресурс.
Неэффективностьже означает, что объем требуемой мотивации (органи-зационного ресурса)будет зависеть не от трудоемкости требуемых действий, а от осознаваемойконтролером потребности со стороны нуждающегося в развитии процесса. Иначеговоря, никакой затрачиваемый ресурс не окажетсядостаточным, пока не сработают чисто психологические личностные мотивы, либопока внешние факторы (контролирующие органы, например) не вынудят функционераисполнять свои обязанности.
Конечно,слово «обязанности» применимо со значительными оговорка-ми, так какрегламентирующие инструкции в характерной ситуации либо сфор-мулированы такимобразом, чтобы обеспечивать необходимый для подчиняю-щего контроля люфт, либозачастую вообще никак не регламентируют необхо-димые действия.
Интереснымпримером таких «гибких» формулировок может являться своего рода»косноязычие», позволяющее руководителю через некоторое время послеих отдачи истолковывать собственные распоряжения произвольным образом. Обобщить приведенные выкладки можно следующимобразом. Эмоцио-нальная компенсация, так называемая компенсация «страхажизни» (см. сноску на с. 35) требует подтверждения чувствасопричастности и дружественности окруже-ния, общности интересов, проявлений всоответствующих формах личностной близости и реализуется выражением симпатииокружающих. Компенсация «страхасмерти» требует утверждения «эго», собственной исключительностии индивидуальности. При этом действия, вызванные «страхом жизни»,своего рода задабривающим обезличиванием, ведут к размыванию са-моидентификации,возникновению «страха смерти», в свою очередь порождаю-щегокомпенсаторное стремление к самоутверждению. Цикл замыкается, проис-ходиттрансляция нежелательного управленческого стиля. Именно поэтому компетентныйуправленец стремится как можно четче осознать причины, по которым он принимаетте или иные решения; выражение «ничего личного» в известной степенистрахует от подобных нежелательных явлений, формализуя взаимодействия, но в тоже время лишая своего рода личной поддержки.
Осознаваяпричины и степень рациональности принятия тех или иных конкретных решений,культивируя при этом искреннюю личную симпатию к окру-жающим его людям всобственной деловой среде, руководитель может достигать значительно большейэффективности.
статьи
видео
