Как навести порядок в своем бизнесе

Большинство российских компаний развивались спонтанно. И если в кормные годы их результаты устраивали собственников и руководителей, то сейчас все огрехи управления всплывают наружу. Если вы хотите сохранить бизнес, настало время разгрести тот бардак, который в нем накопился.

Российский бизнес очень молодой, и большинство компаний создавались и развивались достаточно спонтанно. И это было нормально: все росли вместе с рынком и ценой на нефть.

Сейчас рынок сильно сократился, выживают только сильнейшие компании. Если вы хотите оказаться в их числе, то самое время разгрести бардак, накопившийся за прошедшие годы.

Что такое бардак? Это когда люди толком не знают, за что отвечают. Когда в компании нет стандартов работы и/или персонал не обучен по ним работать. Когда клиента «посылают» из отдела в отдел и не только, обслуживают долго и плохо. Когда в компанию не хочется обращаться повторно.
Узнаете свой бизнес? Тогда эта статья для вас.

Бизнес-процессы

Это слово в последние годы так затаскали, что его смысл теряется под налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс — выполнение в компании той или иной работы, например выполнение заказа клиента (от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта). И у каждой работы есть некоторый алгоритм, который должен быть: а) описанным, б) оптимальным и в) действительно выполняться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Процессы протекают с компании, независимо от того, замечаете вы их или нет. Сейчас Вам важно научиться смотреть на свой бизнес через призму процессов.

Представьте, что компания — это «клиентопровод». Чем больше пропускная способность, тем успешнее бизнес. Если же в трубе наросты и засоры, то и клиентов до «выхода» доходит немного.

Как повысить производительность и качество своей компании? Для начала понять, как в ней протекают основные процессы, то есть те, от которых ваши клиенты получают прямую пользу и за которые платят вам деньги. Другие процессы, такие как хранение запасов или бухгалтерское обслуживание, являются вспомогательными, и они не приносят клиенту прямой ценности.

В компании основной процесс или один, или их несколько. Примеры:

• Оптовые продажи

• Ремонт автомобиля клиента

• Обслуживание клиента в ресторане

Обратите внимание: на этом рисунке нет организационной структуры, которую так любит рисовать большинство руководителей. И это правильно: она не столь важна. Клиента не волнует, кому подчиняются официанты, а также то, какой отдел виноват в том, что сегодня для какого-то блюда нет ингредиентов. Ему важно получить вкусную еду и качественный сервис за приемлемые деньги, а это зависит от того, как спроектирован и выполняется вышеописанный процесс.

Теперь к практике. Беда современных людей не в том, что они чего-то не знают, а в том, что они не используют полученные знания. Если хотите, чтобы мои статьи стали для вас не просто «бульварным романом», то рекомендую выполнять те задания, которые я даю. Будут вопросы — пишите: mrybakov@mail.ru.

Практические задания

• Выделите основные процессы своего бизнеса.
  Лучше делать это в команде, включив в нее ключевых людей своей компании. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.

• Выберите один процесс для детальной проработки. Четко сформулируйте его название и цель. Определите первый и последний шаги.

• Нарисуйте схему выбранного процесса по аналогии с примером.
  Схема должна быть простой и всем понятной. От сложной — пользы практически никакой — только запутывает.
  Шагов должно быть немного (обычно не больше 10-15): это «принципиальная схема» работы компании. Типичные ошибки:
  a) Нарисовать слишком общо (менее 5-7 шагов)
  b) Слишком углубиться в детали (везде или местами)

• Определите и подпишите ответственного за каждый шаг процесса.

• Решите, кто отвечает за весь процесс в целом, от начала до конца.
  (Его называют владельцем или хозяином процесса).
  Порой это бывает очень непросто. Хочется поставить сюда большого босса, часто директора. Однако правильно ли это? Наверное, у него другие задачи. Возможно, в вашей компании такой должности попросту нет. Значит, пора завести в компании такую роль. Именно роль, а не должность — не надо зря увеличивать штат. В дальнейшем такой человек отвечает за то, чтобы данный процесс выполнялся в компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его некоторыми полномочиями. Например, это может быть сотрудник, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.

• Выясните, что является итогом (выходом) каждого шага и кому (в компании или вне ее) это нужно. Это может быть как нечто материальное, так и информация.
  Иначе говоря, кто «клиент» этого шага. Заодно, уточните у него, устраивает ли его такой выход.

• Поймите, что необходимо вам «на входе», чтобы успешно выполнить этот шаг и от кого вы это получите.
  То есть кто «поставщик» этого шага. Вас устраивают то, что он вам «поставляет»?

К чему все это?

Вы уже поняли, для чего все это? Вот именно, для наведения порядка. Потому что если вы точно знаете, как работает компания, это уже хорошо. Но еще лучше то, что вы можете ее улучшать. Уже выполняя эти задания, вы наверняка заметили как-то моменты, которые можно улучшить. Сократить лишние шаги, упростить согласования, передать часть функций на более низкий уровень, устранить дублирование функций и т.д.

А затем и оптимизировать вашу организационную структуру: так, чтобы бизнес-процессам было в ней «комфортно». Чтобы она им помогала, а не мешала, как это часто бывает, когда отделы враждуют друг с другом.

Кто проигрывает от плохих бизнес-процессов? Клиент. А, проигрывая, он «голосует ногами» против компании, которая теряет прибыль или просто перестает существовать.

Что дальше?

То, что мы с вами сейчас сделали — основа. Именно с нее начинается то самое наведение порядка в компании. Следующими шагами станет определение целей и задач подразделений, разработка кратких и толковых, а не формальных должностных инструкций. И писать их должен отнюдь не менеджер по персоналу.

Хочу подчеркнуть, что оргструктура, должностные инструкции и т.п. — вторичны, а в основе любой компании лежат бизнес-процессы.

И это только начало. Это разгребание бардака и наведение элементарного порядка. Затем делают толковую систему мотивации, разрабатывают стандарты работы, регламенты и т.д. Но об этом в другой раз.

***

Что же в итоге? А то, что бизнес переходит из разряда искусства в область ремесла. Это значит, что результаты работы становятся предсказуемыми. Вы перестаете зависеть от прихотей и настроений отдельных сотрудников. Можете тиражировать свой бизнес, и быть уверенным в результатах.

Чем теперь заняться хозяину? Как что, создавать новые бизнесы, конечно! В России еще так много можно сделать…

***

Может показаться, что сейчас не время заниматься такими «далекими от жизни» вопросами. «Кризис на дворе. Бери больше, кидай дальше — только так можно выжить».

Все так: «брать и кидать» нужно. Но иногда важно остановиться и подумать, как это делать лучше. Вопрос этот отнюдь не праздный. Те несколько часов, которые вы на это затратите, принесут вам дивиденды, которые значительно превзойдут ваши ожидания.

***

Успехов!