info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

Тренинг-Центр Синтон

Лучшие тренинги России

Archive

  1. Формула успеха за день

    Комментарии к записи Формула успеха за день отключены

    Каждый из нас хотя бы иногда думает: вот если бы удавалось делать максимум возможного каждый день!  Может быть, существует какая-то «формула успеха», которая помогла бы нам этого добиться? В ходе консультационной деятельности я вывел следующие правила, позволяющие делать рабочий день максимально эффективным.

    Представьте себе четыре эквалайзера, каждый из которых мы условно обозначим как:

    • Формализованность задачи
    • Эффективность алгоритма или технологии
    • Навык
    • Входящие

    Каждый из ползунков может находиться на шкале в любом положении, от самого нижнего до самого верхнего. Все, кроме второго, имеют плавный ход ползунка. И только второй, «алгоритмы», изменяется скачкообразно. Ниже подробно раскрыты возможности, которые открывает нам каждый из ползунков.

    22

    ФОРМАЛИЗОВАННОСТЬ ЗАДАЧИ

    Насколько детально вам известно, что и как следует сделать? Если вы беретесь за задачу, которую никогда не делали,  и нет инструкции, как ее выполнять, то для вас формализованность задачи равна нулю. Если же у вас есть подробная схема описания того, что и как делать, то формализацию можно считать близкой к 100%.

    Описание бизнес-процессов на уровне организации выливается в должностные и технологические инструкции, иначе говоря, стандарты. Конечно, это зависит от того, чем занимается компания, но общее правило таково: чем более формализована деятельность, тем быстрее движется работа. Например, в ресторанах МакДональдс стандарты существуют буквально для всего – формализация близка к 100%. В сети Ростик’с руководство также уделяет внимание разработке и внедрению стандартов, но пока что степень формализации в этих отечественных ресторанах я оцениваю в 60-65%. В результате имеем наглядное доказательство действенности первого «эквалайзера» — в МакДональдс очереди движутся в три раза быстрее, чем в Ростик’с.

    Но вернемся к нашей схеме. Чем выше вы поднимаете ползунки вверх и чем большее количество ползунков вверху, тем больше вы можете успеть перелопатить дел. Чем ниже расположены ползунки и чем большее их количество занимает нижнее положение, тем меньше шансов хоть что-то полезное выполнить за целый день работы. Получается, что от формализации задачи зависит многое, но не все. Второй ползунок – эффективность алгоритмов.

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ АЛГОРИТМОВ

    Отвечает на вопрос «КАК выполняю задачу?». Не секрет, что  можно достичь одного и того же результата разными путями. Как дорога от дома до работы. Есть несколько маршрутов. Так вот, самый короткий маршрут – это и есть самый эффективный алгоритм.

    К эффективности алгоритма относится как последовательность действий так и вспомогательный инструментарий для решения задачи. К примеру, стоит задача переименовать 100 фотографий. Указать в названии «банк федеральный» и в конце каждого файла – растущая нумерация «001», «002» и т. д. до 100. Вы можете каждый файл переименовывать вручную. В этом случае вам придется совершить более 500 действий: выбрать мышкой файл, кликнуть Rename, набрать название, сохранить и т.д. Можете немного помочь себе, использовав Shortcut буфера обмена. Количество действий возрастет до 600, время на их выполнение немного уменьшится. Наконец, вы можете воспользоваться пакетным переименованием файлов с использованием специального программного обеспечения. В этом случае алгоритм будет выглядеть так:

    1. Запускаем программу ACDSee
    2. Выделяем мышью 100 файлов
    3. На клавиатуре нажимаем F2
    4. Набираем название файла на клавиатуре «федеральный банк»
    5. На клавиатуре набираем «###»
    6. Жмем Enter
    7. Все 100 файлов переименованы. Всего за 6 действий!

    При различной комбинации действий количество алгоритмов достигает полусотни!

    Понятное дело, что только последний алгоритм из приведенных выше действительно эффективен. Он позволяет за полминуты переименовать 100 файлов. Заметим, что при решении аналогичной задачи последним алгоритмом 1000 файлов переименовываются за те же полминуты. А при использовании предыдущих  время на выполнение задачи линейно количеству фотографий для обработки.

    Важный фактор в работе – гибкость исполнителя при выборе алгоритма действий. Если нужно решить данную задачу на своем компьютере, где установлены все необходимые программы, то выбор очевиден. Если задача решается на компьютере, где нет ACDSee, то инсталлировать ее имеет смысл при большом количестве фотографий, а если их 10–50, то мы используем переименовывание «руками».

    Следующий пример эффективности технологий. Если рассмотреть в ретроспективе развитие письма, то раньше были глиняные дощечки, потом перья с папирусами, далее первые печатные станки. Позже появляется печатная машинка. Со временем она становится электрической. Наконец, появляются компьютер с принтером и первые текстовые редакторы. В России, кто помнит начало девяностых, это были Лексикон, МультиЕдит; принтеры были матричными. Сегодня стандарт работы с текстами – MS Word и лазерный принтер. Вплоть до того, что уже созданы программы распознавания голоса (к примеру, Dragon). Вы произносите слова, а в документе Word появляется текст. Это и есть эффективность технологий. Они постоянно развиваются, и следует быть в курсе, какие возможности они раскрывают, чтобы своевременно ими воспользоваться.

    НАВЫК

    Третий шкалик – навык. Точнее, степень наработки навыка. Параметр линейно растет вверх. Начинается навык с 7–9 повторений. Далее, с каждым успешным повторением, скорость работы будет выше при последующем выполнении.

    При обучении информация проходит следующие стадии автоматизации. Вначале есть некие знания, которые мы усваиваем. После отработки в практикумах эти знания переходят на уровень умений. То есть когда я не только могу рассказать и ответить на вопросы по области знаний, а умею применять полученные знания для решения практических задач. Когда мы несколько раз решили практические задачи, то умения могут сформироваться в навыки. Навыки – более высокий уровень автоматизации, и они находятся уже в подсознании. Что такое навык? Когда вы можете выполнить задание «не задумываясь», то есть быстро и легко.

    Критерий, разделяющий умения и навыки, – скорость выполнения и легкость выполнения. Если, решая задачу, вы делаете ее качественно и быстро и при этом не испытываете «головной боли», то у вас однозначно выполнение этой задачи происходит на уровне навыков.

    Вершина пирамиды – привычки. Наш максимум. Привычка – когда вы уже не осознаете, почему это делаете и как делаете. Вы просто ТАК ДЕЛАЕТЕ.

    Хорошую метафору привел один из участников тренинга. Если навык – это «могу копать, могу не копать», то привычка – «не могу не копать».

    23

    Что такое обучение? Это повышение степени автоматизации действий. Правило семи применительно к обучению гласит следующее: максимум нужно 5–9 раз повторить, чтобы  с одного уровня перейти на следующий. То есть 5–9 раз ответили на один и тот же вопрос – есть гарантия, что появились в голове знания. 5–9 раз применили полученные знания на практике – выработались умения. 5–9 раз выполнили задачу быстро – переходим на уровень НАВЫКОВ.

    Только здесь есть одно «но». Чтобы выработались навыки, следует минимум одну календарную неделю применять на практике умения хотя бы один раз в день успешно. Навыки вырабатываются минимум за календарную неделю. Иногда у «особо одаренных» людей на выработку навыков уходит 2–4 недели. Это нормально, скорость развития индивидуальна. А вот если речь заходит о привычках, то здесь требуется уже 3 календарных месяца. Приведенные данные следует учитывать при нововведениях в своей жизни и жизни компании. Решили что-то поменять – в течение 3 месяцев держите заданный курс, несмотря ни на какие сопротивления. С каждым днем они будут ослабевать и к концу срока исчезнут вовсе – знак того, что действия достигли максимума, уровня привычек.

    Понимая процесс автоматизации действий, мы можем им управлять. Главное правило: упражняйтесь и многократно повторяйте простые действия. Отрабатывайте то, что узнали, пробуйте на практике. Единственно ценные знания – которые полезны в практическом применении. Практика позволит быстрее выработать навыки – а только они действительно экономят наше время. Это относится не только к физическим действиям, таким как слепая печать, сортировка бумаг на столе, набор телефонных номеров на трубке. Это также применимо и для умственный операций, таких как принятие управленческих решений. Если руководитель принимал аналогичное решение десятки раз, то в очередной ситуации он примет решение гораздо быстрее, «на автомате». Как говорят сами боссы – «делаю выбор интуитивно». В нашей трактовке, управленческая интуиция – быстрое принятие качественный решений, на уровне подсознания.

    ВХОДЯЩИЕ

    Сколько времени вас отвлекали от выполнения запланированных дел? На схеме вверху 0% – внизу 100%. Получается, если половину рабочего дня вас отвлекали, то ползунок располагается на середине отрезка. Чем больше вас отвлекают, тем меньше времени остается на выполнение запланированной работы. В идеале этот показатель должен быть равен нулю. Тогда действительно можно полноценно сконцентрироваться на работе и успеть по максимуму выжать из рабочего дня.

    Самое важное — защитить свой рабочий день от прерывателей, «воров» времени. Для быстрого принятий мер в случае возникших форс-мажорных ситуаций хорошо бы иметь «накатанные рельсы» – типовые решения. Как известно, лучший способ избежать опасностей – это подготовиться к ним.

    Самый распространенный тип «воров» времени – телефонные звонки. Чтобы минимизировать ущерб, который они наносят вашему рабочему времени, можно разработать сценарии реагирования на разные категории звонков, а также научиться быстро их категоризировать, чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему».

    —————————————————-ВРЕЗКА————————————————

    Категории телефонных звонков и сценарии «быстрого реагирования»

    1. Личные Звонки
      1. Попросите говорить покороче
      2. Просите перезвонить в другое время
      3. Выделить время для личных звонков и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.
      4.  «Напиши все по SMS», или еще строже:«А если есть что по делу – пришли SMS»
    2. Профессиональные звонки
      1. Звонки от руководства
    1. Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом» или «Я по межгороду говорю»
    2. Упреждать, звонить перед началом задачи, требующей концентрации, и уточнять «что от меня нужно? В ближайший час я могу поработать в тишине? Без отвлечений?»
    • В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить.(Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-ответов).
      1. Звонки от коллег
    1. Взять трубку, поняв, что это задача не важная, переключить на автоответчик
    2. Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время
    • Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)
    1. Потребовать структурировано изложить суть
      1. Звонки от клиентов
    1. Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к начальству на ковер…»
    2. Структурировано выслушать, быстро отвечать. Либо: «Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»
    • Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих, и передать уполномоченному лицу

    ————————————————-КОНЕЦ ВРЕЗКИ——————————————

    Еще одна распространенная проблема, которая особенно часто встречается  в офисах open space — «внезапно пришел человек». Чтобы сократить потери времени, связанные с приемом неожиданных гостей, можно использовать несколько приемов. Например, вести разговор стоя, чтобы быстрее завершить общение. Создать график приема посетителей. Выделить «дежурного менеджера», который будет их принимать. Организовать пространство для гостей, где они не будут мешать сотрудникам – переговорные комнаты и «комнаты ожидания».

    Кроме неожиданных посетителей из «внешнего мира», в открытых офисах часто те, кто не занят, отвлекают своих соседей.  Интересное решение для этой проблемы было найдено в ульяновской компании «Дворцовый ряд», где сотрудники при самостоятельной работе выставляют на стол красный флажок. Если он выставлен, это сигнал «отвлекать нельзя!» После завершения работы флажок убирается с «сигнального места» – значит можно подходить, задавать вопросы.

    Кроме коллег, в качестве источников постоянных помех часто выступают начальники и подчиненные. Например, в крупных компаниях от работы отрывают традиционно сложившиеся внеплановые совещания и сессии «летучек на 15 минут», которые затягиваются на часы. При рваном графике продуктивность работы снижается, и выполнить запланированное практически нереально.

    —————————————————-ВРЕЗКА————————————————

    Вам назначили «Внезапное совещание». Сценарии «быстрого реагирования»:

    1. Участвовать в совещании по телефону
    2. Проводить совещание стоя. К примеру, в компании ВымпелКом имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят поскорее уйти в более комфортные условия
    3. Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге реестр совещаний, напротив каждого из которых – список решаемых вопросов
    4. Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, таймер на 10–15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели
    5. Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирует качественное и быстрое решение вопросов
    6. В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, «внезапные совещания» исчезают, и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним
    7. Ввести правило защиты от совещаний. Описать, когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»
    8. Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремится говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием
    9. Совместить встречу с коллегами с обедом.

    ————————————————-КОНЕЦ ВРЕЗКИ——————————————

    Разрывают день и внеплановые распоряжения начальства. Если они появляются регулярно, можете попробовать предложить руководителю выставить приоритеты задач, а также установить «интервал ответственности» — промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. (Например, утром сотруднику поставили список задач – вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили задачи и проверяем в пятницу, то интервал ответственности – неделя). Для убедительности можно фиксировать распоряжения начальника и показать ему это «досье» через неделю, указав, какая часть поручений была важной, но не срочной, а какая – действительно и важной, и срочной.

    Конечно, эти советы применимы в основном к адекватному начальству. С не вполне адекватным можно попробовать справиться, наняв референта, который будет распределять поручения от руководителя подчиненным. Также можно дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала. Ну и, разумеется, неплохо помнить самим, что эффективность ваших подчиненных зависит от того, могут ли они поработать спокойно, без «входящих».

     Следующая группа прерывателей – сбои техники. Чем сложнее система, тем выше вероятность, что она выйдет из строя. Именно так звучит один из базовых постулатов кибернетики. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, мы вынуждены «подружиться» с ней и быть готовыми к сбоям. Для того, чтобы успешно справляться с  мелкими и крупными технических неприятностями, можно, например, составить график контроля техники и проводить регулярный техосмотр. Так вы будете в курсе «вероятности возникновения проблем». Не помешают и заранее подготовленные инструкции по исправлению проблем. Можно поручить офис-менеджеру следить за тем, чтобы в офисе всегда были запасные картриджи для принтера и пачки бумаги. Или подстраховаться, заключив договоренность с копи-центром об аренде оборудования или приоритетной печати.

    Полезными, особенно для небольших компаний, оказываются описания инфраструктуры в радиусе офиса — где что можно купить, напечатать и т. д. Такой список можно просто повесить на стену, чтобы его можно было найти даже с неработающим компьютером.

    Часто случаются сбои почтовых системам. На этот случай не помешает иметь резерв в виде почты на одном из бесплатных серверов. А чтобы сократить время поиска писем, удобно настроить почтового клиента на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail.

    К внешним факторам срыва рабочего графика относятся в первую очередь пробки, которые сегодня регулярно возникают во многих крупных городах России. Чтобы терять меньше времени, попытайтесь оптимизировать свою деятельность во время поездок, больше используйте возможности городского транспорта, обращайтесь к курьерским компаниям и такси.

    —————————————————-ВРЕЗКА————————————————

    Пробки на дорогах. Как минимизировать потери времени?

    1. Практикуйте «параллельную» деятельность
      1. Сделать серию коротких звонков
      2. Используя фри-хендс, провести ряд длинных звонков
      3. Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т. д.
    • Прослушать аудиокниги
    1. Следите за транспортным трафиком, советуйтесь со знакомыми водителями: в какое время бывают пробки, какие есть варианты объезда. Планируйте поездки в «беспробочное» время.
    2. Встречи назначайте близко к метро.
    3. Попробуйте устраивать совещание в машине: «я вас подвезу»
    4. Чтобы избежать пробки вечером (после работы) – заведите абонемент в спортивном клубе рядом с работой и после работы идите заниматься спортом, а после занятий, когда уже пройдет час пик – домой!
    5. Используйте «смешанный» способ передвижения по городу. Например, на машине доехать до определенной станции метро (до которой можно добраться без пробок), затем пересесть на метро и ехать до пункта назначения (особенно удобно, если он находится рядом с метро)
    6. Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно личное присутствие, то можно воспользоваться курьерской службой (сегодня есть службы, предлагающие эту услугу за 118 руб. по Москве)

    ————————————————-КОНЕЦ ВРЕЗКИ——————————————

    ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

    Обратим внимание на взаимодействие всех четырех эквалайзеров. Если формализация на 0%, технологии каменного века, навыков нет и постоянно входящие звонки и отвлечения, то успеть что-либо практически нереально. Если формализация высока, технологии эффективны, навыки наработаны практически до автоматизма и никто не отвлекает — то за день вы успеете сделать очень многое. Поэтому:

    1. Формализуйте свою работу
    2. Ищите и осваивайте новые технологии
    3. Отрабатывайте навыки, переводите их в привычки
    4. Защищайте свой день от входящих, «воров времени»

    Это четыре направления, которые следует развивать. Разрабатывая каждое из этих направлений, совершенствуя их, вы сможете успевать каждый день все больше и больше выполнять дел. Как сказала одна из участниц тренинга по тайм-менеджменту: «В рамках компании я вижу это так: отдел регламентации формализует бизнес-процессы; отдел IT занимается поиском и развитием технологий; отдел HR  заботится о навыках персонала; секретари защищают сотрудников от входящих звонков. Каждый из ползунков выделенно обслуживается определенным отделом компании, позволяя расти всему персоналу одновременно». Именно так следует масштабировать инструменты персонального тайм-менеджмента на уровень компании.

  2. Три рекомендации бизнес леди, как успеть больше за 24 часа

    Комментарии к записи Три рекомендации бизнес леди, как успеть больше за 24 часа отключены

    Автор: Людмила Возвахова

    Современной бизнес-леди в наше время приходится сложно.

    Нужно успеть буквально все: развить бизнес, захватить большую часть рынка, просчитать прибыль, быть красивой и подтянутой, отдохнуть со второй половиной, а так же выбрать няню или ВУЗ любимому дитя.

    В таком ритме живут большинство современных деловых женщин. Мы часто думаем, что вот-вот и силы закончатся. Это не мудрено, так как нам приходится быть мега-активными, иначе мы перестанем быть успешными, яркими и интересными деловыми женщинами.

    Как успеть все? Как развить бизнес при жесткой конкуренции и остаться леди? Как успеть сохранить тепло, уют дома и  при этом быть эффективным управленцем?

    Думать и рассуждать на эту тему может каждый. Я дам три реальные рекомендации, как успевать  больше за 24 часа, которые помогают мне.

    Приведу Вам один очень показательный пример. Раньше я работала по 11-12 часов в сутки. В один прекрасный момент я поняла, что скоро взорвусь! Действительно наступал кризис.

    Предотвратил этот кризис один из проектов по управлению временем, который я случайно нашла в Интернете. Конечно, сначала не верилось, что это может быть правдой: «… мы гарантируем Вам, что работу, которую Вы делаете за 10 часов, после проекта сможете делать за 8 часов». Однако, кто не рискует, тот не пьет шампанского! Вот я и рискнула!

    Как оказалось уже через 1 месяц – риск был оправдан. Я получила знания и умения, которые за 1 месяц перешли в навыки и начали экономить мое драгоценное время.

    Самое первое, что мне очень помогло – это навык слепой печати. Я получила его  после прохождения специальной программы. До сих пор не понимаю людей, которые работают за компьютером от 3-х до 10 часов и говорят, что это им не нужно. Видимо, им  просто никто не объяснил, что этот уникальный инструмент нужен не только для того, чтобы  печатать быстро, но и для того, чтобы беречь драгоценное зрение. Разве Вам хотелось бы, чтобы Ваш ребенок с раннего детства испортил себе зрение только потому, что много «сидит» за компьютером? Конечно, нет. Почему тогда мы не бережем нас любимых?

    Самое интересное, что этот навык – слепая печать открывает уникальные возможности нашего мозга. Оказывается, пользуясь этим инстументом, наш «мозг дает команды рукам», можно сказать автоматически, а сознание освобождается для мыслей! Да, Вы думаете и рассуждаете, а пальцы уже набирают Ваши мысли и оперативно их корректируют.

     Второе, что мне помогло, было, уточнение того, какая должна быть цель, когда, я ее формулирую. Все оказывается так просто!

    Формулирую цель: изучить технический английский.

    Согласитесь кратко, емко, удобно! Действительно так, кажется на первый взгляд!

    Посмотрим в суть версии  цели.

    Первая часть цели – изучить. Это здорово, а вот каков срок изучения не ясно. Изучить в этом году или в ближайшие 5 лет, а может ближайшие 20 лет?

    Обратите внимание, что уровень изучения языка в цели не указан. У меня возникает вопрос, что будет достижения цели? Каков критерий изучения технического английского? Это несколько терминов или более глубокие знания, а возможно это навык свободного перевода текстов?

    Ответы на эти вопросы в цели отсутствуют, поэтому целью это считать сложно.

    Для того, чтобы цель была действительно целью с конкретным результатом  нужно соблюдать четыре критерия: конкретность, измеримость, реальность, дата.

    Сейчас ту же самую цель напишу так,  чтобы она была примером: я хочу изучить технический английский язык к 28 ноября 2017г, достигнув уровня свободного перевода специализированной литературы.

    В данном случае цель поставлена конкретно, я понимаю, что нужно изучить технический английский язык. Мой результат в итоге можно измерить: смогу свободно переводить специализированную литературу. Цель для меня реальна, так как я обладаю свободным разговорным и часто работаю с большинством технических терминов. Установлена дата реализации – это к 28 ноября 2017г.

    Попробуйте сделать тоже самое со своими целями!

    Прокрутите в голове очередную цель согласно 4-м параметрам, и она готова.

    Увы, нужен еще один важный инструмент. Записывайте на бумаге или в электронном виде, чтобы можно было себя проверить: достигли или нет.

    Мы имеем такую особенность, как откладывать или прощать себе то, что забыли или упустили. Вспомните себя, ах, забыла! Обязательно сделаю завтра! Так мы можем  думать бесконечно, а в реальности результата не будет. Именно поэтому важно себя проверять!

    Третий интересный навык, основан на том, что нужно уметь выделять приоритеты.

    Целей может быть много, а вот что делать в первую очередь, порой сомневаешься, так как кажется главным все!

    Пример конфликтных целей был недавно у одного из моих партнеров.

    Согласно целям компании на год она развивает новое перспективное направление. Однако Светлана не была в отпуске 2 года, и при такой интенсивной работе это стало сказываться на ее работоспособности и здоровье.

    Светлана не высыпалась,  появилась постоянная усталость, перестала успевать выполнять работу в срок, стала излишне раздраженной и это только то, что видно внешне. Узнаете себя? Если да, то читайте дальше, а если нет, то читайте итог статьи.

    Представьте, что творится в ее душе и теле! Думаю Вам это будет легко, так как  у каждой из нас такие периоды бывали. Что мы себе говорим чаще всего в такой ситуации? Еще чуть-чуть, сейчас доделаю, а потом отдохну.

    А теперь вспомните, сколько раз после этих обещаний себе вы действительно отдыхали, а не продолжали в том же ритме, давая себе новое обещание об отдыхе? Думаю, что не в ста процентах из ста случаев точно.

    Да, мы современные женщины, весьма стрессоустойчивы, однако всему есть предел.  Это понимала и Светлана, перед которой, по-прежнему, стоял выбор. Мы с ней вместе просчитали, согласно ее плану, сколько времени она затратит на реализацию задач при тех силах, которым обладает сейчас и тех силах, которые у нее будет после восстановления, то есть отпуска. Результат быстро помог ей выбрать!

    Оказалось, что, сделав инвестицию в себя в формате 2-х недельного отпуска, она смогла делать работу на 30% быстрее, чем это происходило на тот момент. А теперь задумайтесь, какова вероятность, что она достигла бы цели года, если бы не отдохнула? Да, она, конечно, есть! Только вот, Светлане, боюсь после этого, пришлось бы восстанавливаться больше, чем 2 недели.

    Именно поэтому, уважаемые бизнес-леди, выделяйте приоритеты, среди целей и задач, которые принесут Вам в итоге еще больший результат!

    Несколько лет назад мне помогли 3 рекомендации, чтобы успевать больше в 24 часа: освоить слепую печать,  ставить цели так, чтобы достигать и выделять приоритеты.

    Вы скажете, что есть еще много способов успевать, и я с Вами соглашусь.

    Моя цель при написании этой статьи — показать с чего малого и в тоже время максимально значимого можно начать, чтобы успеть больше. А ведь успеть больше так нужно сейчас каждой современной бизнес-леди!

    P.S. Я буду рада, если мой опыт, вам поможет, т.к.  мой интерес к тайм-менеджменту стал моей профессией. А начиналось все с аврала.

  3. Какие сотрудники нужны Вашему бизнесу?

    Комментарии к записи Какие сотрудники нужны Вашему бизнесу? отключены

    «Я»

    Офис. Вечер. Разговор руководителя Анны и подчиненного Андрея.

    Анна:

    -Почему не воспользовался моим советом?

    Андрей:

    -Я предположил, что так будет удобнее!

    -Я же добился цели: билеты на руках!

    Анна:

    -Да, но ты потратил вместо 10 минут 20минут!

    -Я, я… последняя буква в алфавите…надо было меня слушать…

     

    Наверняка и в Вашей жизни была подобная ситуация, когда Вы используете свой вариант при реализации задачи, а не тот, который Вам рекомендовали? В итоге результата достигали, но за большее время или деньги, с большими усилиями или  приходилось возвращаться к предложенному изначально варианту.

    Почему так происходит? Все дело в том, что мы стремимся к новому, и пробуем разные варианты при реализации задач, думая, что они лучше: быстрее, дешевле, затратим меньше усилий и т.д. Таким образом, мы получаем опыт – пробуем разные варианты и останавливаемся на наиболее выгодном, когда: быстро, дешево, удобно. В данной ситуации мы наблюдаем аналогичную ситуацию, которую предлагаю рассмотреть с разных точек зрения.

    В русском алфавите буква «Я» последняя. Мы привыкли считать, что наиболее значимое всегда в начале, а менее – в конце. Примерно так мы как правило выполняем свои дела, сначала сделаю самое важное, а потом все остальное. Вспомните себя, когда вы только начинали изучать алфавит. Очень хорошо и быстро запоминались первые буквы: А, Б, В, Г, Д…., а последние начиная с Ц, Ч, Ш… и т.д. постоянно путались в голове. Это можно объяснить тем, что наше внимание ослабевало уже в середине, так как букв много и несмотря на то, что все важно, первые буквы все равно кажутся важнее. А действительно ли последние буквы, в частности буква «Я» и все, что с ней связано не так значимо для нашей личной и деловой жизни?

    Посмотрите пристальнее на Андрея. Во всех его ответах присутствует буква «Я». Плохо это или хорошо мы и попытаемся понять.

    Если принять позицию того, что «Я» в сложившейся ситуации — это проявление эгоизма, хвастовства, то, конечно восприятие негативное. Вспомните: «Я подумал, я решил…» Однако предлагаю обратить внимание на конечный результат и отныне закрепить этот тезис, как критерий при выполнении задачи или цели. А именно: поставлена задача, не важен процесс выполнения, важен конечный результат в установленные сроки.

    Согласитесь, что при выполнении цели нам важен результат, сроки и разумные средства достижения, а не опыт? Результат действий Андрея положительный: «Я же добился цели» — это факт, который нужно принять к сведению. Конечно, здесь есть и минус, из-за которого Анна и разозлилась на Андрея – он потерял 10 минут, хотя мог бы последовать ее совету, и этого бы не произошло.

    Получается, что в целом результат не такой, какой ожидала Анна: билеты заказаны, но с временной затратой больше на 10 минут, чем планировалось, по сути в два раза больше!

    В рамках данной ситуации потеря времени не так высока – 10 минут, а если масштабировать, то временная затрата может быть больше в десятки, сотни, тысячи раз и более. Конечно, стоит помнить, что  все зависит от цели или задачи. Получается, что в случае приобретения сотрудником опыта владелец теряет. Варианты:  время, деньги, скорость реакции, что в итоге может привести к разным последствиям: от потери клиента до разорения. Хотя обе ситуации ужасны для любого бизнеса.

    Как ни странно, но именно поэтому выживает в современном насыщенном мире в первую очередь, быстрый, тот, у кого скорость высокая, начиная со скорости мышления и заканчивая скоростью реакции,  обслуживания.

    Однако самое интересное открывается далее. Эту скорость нужно как-то наработать. В данном контексте при наработке скорости, допустим сотрудником отдела продаж, владелец компании так же теряет, так как конкуренты не спят.

    Согласно этой позиции «Я» заслуженно находится в алфавите на последнем месте.

    Рассмотрим другой вариант восприятия «Я» и всего, что с ним связано.

    Андрей принимает поставленную цель и несет ответственность за ее выполнение («Я же добился цели: билеты на руках!»)

    Он рассматривает варианты достижения цели и находит свой, который кажется ему выгоднее. Он самостоятельно пробует и получает билеты пусть и с потерей 10 минут. Заметьте, что от этапа получения до этапа достижения цели он постоянно действует от своего лица и не полагается на кого-либо еще. Он понимает, что вся ответственность лежит на нем при любом исходе.

    Получается:

    -я получил цель

    -я рассмотрел варианты достижения

    -я нашел новый вариант достижения цели

    -я попробовал

    -я в ответе за результат и последствия.

    Слишком много «Я» для такой несущественной операции — целых пять! Можете сказать Вы! Да, действительно, на первый взгляд, кажется много, и вместе с этим посмотрите на эти пять «Я», как на одно, на внутреннюю «Позицию Я».

    «Позиция Я» — мы определяем, как способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат лежит только на нем и ни ком и не чем еще.

    В итоге, согласно этому взгляду, мы видим, что позиция «Я» имеет глубокий смысл, где основа – ответ за результат при независимых внешних обстоятельствах.

    Приведу пример, который был с одной моей знакомой. Она всегда интересовалась подбором персонала и в один прекрасный момент ей выдалась такая возможность, в компании, где нужно было оперативно найти сотрудников разного уровня.

    В самом начале она сомневалась: справлюсь я или нет? Получится у меня или нет? Советовалась: как ты думаешь, что мне нужно, для того, чтобы у меня все получилось?

    Смотрела статистику и планировала свою работу.

    Она ответственно подошла к новой возможности, которая ей интересна, с позицией «Я». Знакомая понимала, что от нее зависит результат, т.к. инструменты достижения поставленных целей она видела и понимала, как ими пользоваться.

    Заметьте, как она себя вела: справлюсь я или нет? Получится у меня или нет? Что мне нужно, для того, чтобы у меня все получилось? Человек надеялся исключительно на себя, а не на случай, русский «авось», наставника, большую отдачу от рекламы и т.д.

    В итоге она уже 5 лет работает директором по персоналу в крупной российской компании, специализирующейся на информационных технологиях.

    А что нужно  Вам, чтобы преуспеть в современном бизнесе? Конечно результат и скорость!

    Андрей  получил опыт в достижении цели по средствам своего варианта, однако есть и временная потеря. Ранее, я уже упоминала, что сотрудники так или иначе должны приобретать опыт. Получается, что в случае приобретения сотрудником опыта владелец несет потери тех или иных ресурсов. Он теряет время, деньги, скорость реакции или что-то еще. Как с этим быть?

    Почему оплачивать приобретение опыта должен владелец, а не сотрудник?

    Это актуальный вопрос для большинства управляющих и владельцев.

    Предлагаю принять момент, при котором опыт приобретать сотруднику все равно нужно. И обратить детально внимание на сокращение затрат при приобретении этого самого опыта.

    Приведу очень простой пример, который имел место быть в компании, где я сейчас работаю. Администратору была поставлена цель: отправить 100 электронных именных приглашений до 18:00 текущего дня. На момент 18:00 было отправлено только половину. Конечно, такой результат нас не устроил, и мы стали анализировать, почему человек не  справился с целью.

    О великие современные технологии!  Мы засекали на секундомере сколько времени у нее уходит на то, чтобы отправить одно письмо, как она это делала до сих пор. Результат 5 минут на одно письмо. После мы дали такое же задание сотруднику, владеющими теми самыми современными технологиями! Результат 1 минута.  Как вам разница?

    Оказалось, что все складывается из деталей: владение «горячими клавишами», слепой печатью, качественное владение почтовым клиентом. Напоминаю разница в 4 раза быстрее.

    Этот пример я привела специально, чтобы вы поняли, что важно вовремя выявить потерю любого характера, пока она не выросла до вселенских масштабов.

    В ситуации с заказом билетов потеря не велика, вовремя замечена  сотрудник получил обратную связь от руководителя. Думаю, что в  следующий раз он 3 раза подумает, прежде, чем воспользоваться своим вариантом, а не рекомендованным.

    В целом, согласно данной точки зрения,  пусть наши подчиненные теряют 10 минут один раз в месяц, когда мы им даем новую задачу, а у нас при этом не будет болеть голова за результат: сделает или нет, ведь он будет в позиции «Я», а значит, сделает, независимо не от чего!

     

    «ОН, ОНИ»

    Наша жизнь такова, что люди с позицией «Я» редкость. Лично я давно наблюдаю за теми людьми, которые меня окружают и очень интересно анализировать из позицию, когда что-то с ними обсуждаю.

    К сожалению все чаще встречаются люди, которые при неудаче в достижении цели ссылаются на внешние обстоятельства: клиента не устроили сроки, цена, договор, она меня не поняла, я другое хотел сказать или не дают телефон юриста и т.д.

    Заметьте, что говорит человек: это клиента не устроило. В данном примере кто во всем виноват? Конечно клиент! Это его не устроило качество, сроки и т.д.

    Посмотрим, как бы сказал сотрудник в позиции «Я».

    -Я не смог дать ему оптимальную цену и удобные сроки.

    Почему продавцы или  менеджеры занимают такую позицию при продажах? Ответ прост. Для продавца выгодно возложить ответственность за срыв сделки на клиента, а не на себя.

    Разве каждый человек может признать так легко то, что это у него не получилось? Чаще всего нет, поэтому мы имеем дело с 70% продавцов в позиции «ОН».

    «Позиция ОН или ОНИ» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат перекладывается на кого угодно или что-угодно, кроме себя.

    Яркие примеры: продавец, у которого клиенту дорого; люди, которые считают свою жизнь плохой и винят в этом государство, садовник, который забыл уберечь от мороза цветы и д.р..

    Во всех этих случаях виноваты все окружающие: клиент, государство, мороз, но только не люди, которые не смогли продать, не смогли достойно заработать на жизнь, уберечь цветы.

    Вам нужен такой продавец, словом, работник? Начните слушать своих сотрудников  и скоро поймете почему в компании не получается поднять продажи, сервис, производство до устраивающего Вас уровня. Что делать с такими сотрудниками вы узнаете ниже.

    Самое интересное, что позиция «ОН, ОНИ» может быть двух разновидностей, когда ее можно изменить и когда уже ничего не изменить.

    При «Неизменимой  позиции ОН» человек всецело отказывается брать на себя ответственность и постепенно переходить в позицию «Я». Любые доводы и выгоды здесь не работают, т.к. слишком опасно, ответственность большая, лишняя головная боль и еще 379 причин! Вспомните о своей команде, если таких нет, то Вам крупно повезло, если есть, то Вам решать хотите Вы заработать свой 100 миллион или нет!

    Однако не все так плохо, как Вам могло показаться! Сотрудников с неизменяемой позицией «Он», может быть действительно большинство, однако 90% из них просто не знают о существовании и пользе позиции «Я», то есть их позиция «ОН» ИЗМЕНЯЕМАЯ!

    Таким людям нужна помощь! Помогите им понять в какой позиции они сейчас. Далее, какую позицию можно занять, при этом какие выгоды они получат.

    Большая часть начинает изменяться с позиции «ОН» изменяемой на позицию «Я», т.к. это вменяемые люди, увидевшие для себя новые перспективы и горизонты это порядка 90%.

    Ваша помощь потребуется и далее, т.к. нужна постоянная работа – тренировка. Важно помочь выйти из позиции «ОН» и  научить говорить, а позже мыслить в позиции «Я» глобально.

    В среднем при интенсивной работе у Вас, как наставника и вашего ученика,  может уйти от одного до трех месяцев на переход. Главное терпение и труд, благодаря которым Вы максимум через 3 месяца получаете сотрудника, поручая задачу, которому Вы более не думаете о результате – Вы знаете, что все будет сделано в срок и качественно!

    Надеюсь, что статься поможет Вам в личной и профессиональной жизни понять, что за люди Вас окружают и каковы Ваши перспективы в данном круге.

    Напоминаю, что есть две основные позиции: «Я» и «ОН.

    Позиция «Я» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат лежит только на нем и ни ком и не чем еще. Вспоминаем пример с продавцом: «…я не смог дать клиенту оптимальную цену и сроки».

    Позиция «ОН» — способ мышления, выбираемый человеком, при котором ответ за результат перекладывается на кого угодно или что-угодно, кроме себя. Вспоминаем пример с государством: «… в том, что я плохо живу виновато государство».

    Ко всему позиция «ОН» бывает 2-х разновидностей: изменяемая и неизменяемая. Неизменяемой позицией можно считать людей, которые после прочтения этой статьи по-прежнему будут винить в неудачах всех кроме себя. Те же, кто после прочтения поймет, каким образом данная позиция восприятия может быть полезной ему, скоро добьются успеха во многих своих начинаниях.

    От себя добавлю, что желаю работать в команде, где люди занимают позицию «Я», а если в ней есть занимающие позицию «ОН», то помогите им быстрее перейти в позицию «Я», ведь они пока еще не знают выгод, которые уже знаете Вы. Удачи!

  4. Как не разорваться на работе

    Комментарии к записи Как не разорваться на работе отключены

    Я за вас свою работу делать не буду!
    Армейский фольклор

    Итак, вы – руководитель. Возможно сочетание руководства с владением фирмой, возможно, что вы руководите подразделением – это уже не столь важно.  Важнее другое: у вас есть некое количество подчинённых, которые скорее подопечные. Вас разрывают на клочья дела и заботы, вы вдруг в один не самый прекрасный день вдруг замечаете, что с некоторых пор живёте на работе. И вас не очень-то этот расклад вдохновляет.

    Что будем делать? Разгоним неуклюжих подчинённых и наберём новых? А где гарантия, что они не окажутся ещё хуже?

    Верно, такой гарантии нет. И даже поведаем по секрету: есть гарантия обратного эффекта. Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере – первое время. И вам, вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах.

    Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты, новое рабочее место и новые условия. Чтобы во всём этом освоиться, требуется время, и порой – немалое.

    Но и это – не всё. Ротация кадров в надежде, что, наконец, будет найдено «то, что доктор прописал» — не панацея, и обычно не приводит к желаемым результатам. Вы по-прежнему разрываетесь на части, и у вас ощущение, что не хватает не только времени, но ещё как минимум двух-трёх голов и десятка рук. Да и ноги запасные не помешали бы…

     

    Станьте магом!

    «И следить лично!
    Без этих ваших фокусов с раздваиваниями и растраиваниями.
    Без этих ваших дубелей.»
    Аркадий и Борис Стругацкие,
    «Понедельник начинается в субботу»

    В одном из ранних своих произведений братья Стругацкие нашли замечательный выход из описанной ситуации. Любой сотрудник, владеющий азами магического искусства, мог создать своего дубля, назначенного для выполнения рутинных задач различной степени сложности. Получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, подержать, привинтить-приколотить, стой там, иди сюда, пошёл вон, не мешай…

    В общем, есть масса дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Вот для этого всего дубли и предназначались. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей. И даже посылать их в командировки вместо себя, или, там, на Учёный совет. Короче – доверять им работу уже весьма непростую и ответственную.

    Ну что же, скажете вы – это всё замечательно, а нам-то, не магам, что делать? Откуда дубля взять? Да ещё такого, чтобы действительно можно было на него переложить солидный кусок работы, и не опасаться, что он её провалит.

    Верно – не маги, но это и не нужно.

    Станьте магом сами. Это просто – есть два волшебных слова, за которыми стоит целая система не вполне магических действий. Но эффект! Вы сами почувствуете, насколько он будет волшебным. Разве не волшебно: у вас вдруг, впервые за многие последние месяцы появилось свободное время! Как уж вы им распорядитесь – это ваше личное дело, но что время появится – это гарантировано! Итак, что же это за заклинание такое?

    Всего два слова:

     

    Делегирование полномочий

    Секретарша выбирала приблизительно подходящий
    по содержанию штемпель и клеймила им бумаги.
    Больше всего она налегала на осторожную резинку:
    «Тише едешь – дальше будешь!»,
    памятуя, что это была любимейшая резолюция начальника.
    Работа шла без задержки. Резина отлично заменила человека.
    Резиновый Полыхаев нисколько не уступал Полыхаеву живому.
    И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

    Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество его достаточно, чтобы вздохнуть спокойно и разогнуться.

    «Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована».

    Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить?

    Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач. Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых «перепорученных» задач!

    Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного «Геркулеса», но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

     

    Плюсы и минусы

    Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

    1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.

    Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

    1. Поручения — способ обучения людей.

    Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

    1. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

    Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

    1. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

    Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой.

    Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?

    С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

    А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.

    Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

    Положительные эффекты Отрицательные вероятности
    Снятие части нагрузки Возможен ущерб качеству
    Больше возможности для успеха рабочей группы Работа может быть не выполнена
    Развитие новых навыков у подчиненных Требуются более развитые связи с подчиненными
    Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций «Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению
    Повышение эффективности групповой работы Усложняется процесс принятия решений
    Творческий подход к работе Уменьшается количество стимулов

    Когда именно делегировать полномочия?

    «– Где же выход из этого исхода? – взволновался Бомзе.
    — Мне срочно нужна резолюция Полыхаева. Я не могу без резолюции»
    И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

    В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

    1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

    Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

    1. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

    Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

    1. Рутинные мероприятия.

    Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

    1. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

    Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

    Ничего не забыли?

    Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций?

    И так далее, по списку.

    Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

    1. Требования к результатам и возможности исполнителя

    Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

    1. Ваши отношения с подчиненными.

    Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

    Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

    Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

    1. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?

    С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами триумфатора? Или мы уже не хотим ничего передавать?

    Хотим, конечно. Или мы боимся, что наш сотрудник выполнит поручение лучше, нежели до этого выполняли мы сами? Так это же прекрасно – всем бы так, ей-богу!

    Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Положим, вы знаете, что у него трудности в семье, он никак не может получить постоянную прописку, ему нужна поддержка. Стоит ли в этом случае повышать ему нагрузку, или лучше поискать другую кандидатуру? А если других нет?

    Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Поговорите с ним по душам, дайте ему возможность высказаться, поинтересуйтесь домашними делами. В общем, постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач – и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно.

    Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. И даже тем, кто может испугаться поначалу. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить.

    1. Загруженность рабочего времени.

    Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Скорее всего – нет. Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи. То бишь – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на два. Или даже на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

     Что следует оставить себе?

    Это была дивная резиновая мысль, которую Полыхаев мог приспособить к любому случаю жизни.
    Помимо того, что она давала возможность немедленно откликаться на события,
    она также освобождала его от необходимости каждый раз мучительно думать.
    Штамп был построен так удобно, что достаточно было лишь заполнить оставленный в нем промежуток,
    чтобы получилась злободневная резолюция
    И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

    Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.

    1. Генеральное планирование

    Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: «У меня так: одна голова – хорошо, а две – хуже!»? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

    1. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

    Вообще кадровые вопросы – прерогатива руководителя. И в этой области подчинённые могут иметь только право совещательного голоса. Ибо приём на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделённый таким правом по КЗоТу. И это, заметим – верно.

    Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.

     Clip2net_171010135300

    1. Контроль за работой команды

    Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас – вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

    1. Система стимулирования членов команды

    Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!

    1. Конфиденциальные вопросы

    А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?

    Как надо передавать?

    Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект? Ведь просто вызвать подчинённого и сказать: «С этого дня вы занимаетесь вот этим и этим, и обладаете по данным вопросам всеми необходимыми правами для приятия решений» означает, что вы ставите его в безвыходное положение. А может, у него есть своё, вполне конструктивное мнение касательно объёма работ? А возможно, что ему именно этой соломинки не хватало, чтобы сломать себе спину?

    Нет, спешить не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:

    — тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;

    — столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец – получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;

    — определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;

    — выработайте уместный способ контроля – когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат, и не распространяйте его на все рабочее время.

    Разумеется, это только начало – по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе – и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени.

    Ну, а о ценности этого времени мы уже неоднократно говорили.

    Да вы и сами это прекрасно понимаете, так ведь?

    Несколько кратких рекомендаций по делегированию

    Передавайте полномочия только тому, кто для этого наиболее подходит.

    Подготовьте вашего подчиненного к передаче полномочий, не обваливайте на него эту ответственность сразу и в приказном порядке.

    Прежде, чем передавать функции, продумайте, что именно вы хотите передать, в каком объёме и на какие сроки, а главное – с какой целью.

    Составьте подробный список передаваемых полномочий и соответствующие инструкции по их выполнению.

    Обсудите список с вашим кандидатом. Не считайте, что подчиненный понял вас, пока он не повторит вам ключевые моменты задания. Лучше всего, если вы предложите ему выработать совместное «коммюнике», которое вручите ему под роспись.

    Контролируйте ход выполнения задания, но не обижая при этом подчиненного излишними придирками и чересчур жёсткими требованиями.

    Остерегайтесь «обратного делегирования», пресекайте попытки подчиненного «вернуть» вам часть работы, а то и всю; если он регулярно приходит за советом – не скупитесь, но не нужно превращать эти советы в приказы, а сами совещания – в традицию. Подчинённый должен осознавать, что отныне он – самостоятельная единица, и ему принимать решения и отвечать за их исполнение перед вами.

    Положительные и отрицательные качества руководителя, сказывающиеся на качестве делегирования полномочий

    Слабое умение руководить Высокие навыки руководства
    Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных Обязательно учитывает психологические ос­новы поведения подчи­ненных
    Избегает действий, связан­ных с наказанием Если это требуется, наво­дит дисциплину
    Следует устаревшему сти­лю руководства

     

    Приспосабливает стиль ру­ководства к переменам в обществе
    Имеет слабое представление о механизмах исполнения руководящей роли Понимает, что и как воздейству­ет на выполнение им сво­ей роли
    Считает излишними нормальные отношения с подчиненными Развивает добрые отноше­ния с окружающими
    Не стремится к ясности Отдает четкие указания
    Оставляет работу подчи­ненных на самотек Регулярно анализирует ра­боту подчиненных
    Терпит посредственность Поощряет наилучшие при­меры
    Недостаточно системно подходит к анализу ра­боты Системно подходит к ана­лизу работы
    Мало делегирует полномо­чия Квалифицированно пере­дает полномочия
    Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчи­ненных При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи подчиненных
    Часто не справляется с трудными людьми Устанавливает приемле­мые отношения с труд­ными людьми
    Не защищает собственную группу Защищает свою группу, ес­ли возникает угроза
    Терпит плохой вклад в ра­боту Ищет способы максимиза­ции вклада в работу со­трудников
    Не способен установить критерий успеха Устанавливает критерии успеха

     

     

     

     

  5. Как проверяется мастерство оратора?

    Комментарии к записи Как проверяется мастерство оратора? отключены

    Знаете, чем проверяется прочность дома? Правильно. Землетрясением. Какая бы ни была внешне устойчивой фанерная коробка, во время землетрясения она является большим карточным домиком. Это тот случай, когда внешность обманчива и доверять лакированной картинке нельзя. Также проверяется и любое мастерство человека – дополнительной нагрузкой. Жизнь постоянно нас испытывает на прочность, на профессионализм, на психологическую устойчивость. И благодаря испытаниям наше окружение узнает, чего мы стоим на самом деле, а мы сами закаляемся и становимся сильнее.

    Спикера, преподавателя, переговорщика, продажника тоже проверяет дополнительная нагрузка. В тепличных-то условиях у всех получится, а вот ты покажи класс, когда все против тебя! Бывает напротив вас находится сложная публика, отсутствует мотивация слушателей, конкуренты хотят посадить в лужу, в зале остряки, негативщики, шум за стеной, недостаток времени, усталость, болезнь и все, что угодно. Легче всего в этом случае сказать – ну, если бы мне другую публику, я бы тогда развернулся… Но хороший оратор, сильный человек всегда берет ответственность на себя. В том числе тем, что заранее готовит себя к подобным испытаниям.

    Легендарный диктор Левитан постоянно тренировался с дополнительной нагрузкой, чтобы ни в коем случае не ошибиться в прямом эфире. Он сам придумывал себе для этого специальные упражнения. Например, читал свой текст, а в это время коллеги его отвлекали, кричали, толкали в плечо, махали перед лицом руками. Более того, он тренировался на перевернутом тексте и добивался того, чтобы это никак не отражалось на качестве и темпе исполнения, не было ошибок и неточностей. В результате в самых сложных ситуациях, с новым или сложным текстом, в любое время суток, смертельно усталый, Левитан всегда работал на высочайшем уровне.

    Проверьте свою концентрацию внимания на упражнении диктора Левитана. Возьмите любой газетный или журнальный текст, переверните его и читайте, как диктор центрального телевидения читает новости. Ровным темпом, четкой дикцией, даже, если справитесь, поднимая время от времени глаза на камеру. Если у вас получилось продержаться ровно, без ошибки, без запинаний и провалов более 2 минут, значит, уровень концентрации позволяет претендовать на ответственную должность.

    Для тех, кто заинтересован в развитии своих ораторских качеств до уровня мастерства, рекомендуем наш тренинг «БОЕВАЯ РИТОРИКА: СЛОВО КАК ОРУЖИЕ». Это интенсивная тренировка своего мышления и речи под нагрузкой сложной аудитории и непростых ораторских задач. В результате вы научитесь справляться с трудной публикой, держать удар и освоите оружие убеждения.

    Успехов!

  6. Как устоять против агрессии

    Комментарии к записи Как устоять против агрессии отключены

    Противостояние агрессии – одна из самых сложных тем для людей «тонкой» душевной организации: людей ранимых, интеллигентных, чувствительных. Это является слабым местом для любого человека, не привыкшего к грубому обращению. Однако этим внутренняя сила человека и проверяется – насколько ты готов держать удар и можешь ли не сломаться под давлением агрессора? А такое давление происходит в ситуациях, когда мы сталкиваемся с резкостью в свой адрес, неуважением, обвинением, с хамством или даже прямым «наездом».

    Это может быть и в компании с несдержанным товарищем, и на работе с гневливым начальником, и на дороге с раздраженным водителем в соседней машине. В любой ситуации встречи с «хамом обыкновенным», весьма распространенным в нашей жизни, могут нанести душевную травму. На языке психологии все это называется «конфликтогенами», т. е. действиями в общении, провоцирующими конфликт:

    Почему до сих пор нет отчета?!

    — Куда прешь, дебил!

    — Где ты права купил, козел?!

    — Да ты кто такой?!

    — Ты мне ответишь…!

    Это все грубые, очевидные, агрессивные конфликтогены в явной форме, в стиле «Ну и рожа у тебя, Шарапов!». Но бывают конфликтогены более тонкие, неявные, но при этом наносящие человеку не менее ощутимые душевные уколы. В каждом таком конфликтогене всегда есть доля агрессии, но — в завуалированной, скрытой форме легкого осуждения, ироничного обвинения, презрительного оценивания, остроумного стеба или даже юмора:

    Есть люди более компетентные, чем ты…

    — Вы меня разочаровываете…

    — К сожалению, ты не справился с заданием…

    — На твоем месте стоило бы подучиться…

    — Бывают же бездарные сотрудники…

    — Это выбор глуповатого человека…

    — Ну что же ты, дурилка картонная…

    Любой агрессор – это манипулятор, рассчитывающий создать человеку внутреннее психологическое напряжение, страх, опасение, дискомфорт, и в результате заставить его, образно говоря, сдаться, отступить назад, а за счет этого — получить некоторую выгоду. Выгода в этом случае бывает двух видов – материальная или психологическая.

    Материальная выгода – когда агрессор рассчитывает заставить другого человека уступить свои материальные интересы, получить за его счет финансовую выгоду, карьерное или любое другое конвертируемое в деньги преимущество.

    Психологическая выгода – когда агрессор рассчитывает самоутвердиться за счет другого, поднять свой авторитет, получить психологическое преимущество, подавить оппонента, заставить человека «прогнуться» под себя, принять свою власть.

    Так как же грамотно реагировать на агрессивные выпады в свой адрес?

    Мы подробно изучаем и тренируем защиту от агрессии на тренинге «Победители: психология влияния и харизмы» и, если коротко, то умение держать удар сводиться к 2 основным категориям:

    • Внутренняя защита. Это умение защитить свой внутренний психологический комфорт, справиться с душевным дискомфортом, восстановить равновесие своей психики, удержать уверенность в себе.
    • Внешняя защита. Это методы в поведении, позволяющие не потерять свой «психологический вес», по-другому говоря, авторитет. Умение сохранить свое достоинство, свой ранг, значимость в глазах других людей.

    Поделюсь одним из приемов внутренней психологической защиты под названием «Рационализация». Суть приема в том, чтобы направить свое внимание на содержательную сторону потока сознания оппонента. Необходимо в этом диалоге полностью сконцентрироваться на сухой, логической стороне дела, не на форме, а на содержании.  Вы размышляете, мысленно анализируя поведение оппонента, например, гневающегося начальника, задаете себе вопросы на понимание такого рода:

    Каково его позитивное намерение?

    — Почему он это мне говорит?

    — Чего именно он хочет добиться?

    — Как правильно будет реагировать на его слова?

    — Почему он так нервничает?

    — Что могло бы его успокоить?

    — Что именно он имеет ввиду под словами «баран, урод, козел»?

    — Действительно ли он считает меня этим животным или это фигура речи?

    — Какой смысл он вкладывает в слова «дебил, дурак, идиот»?

    — Так отрицательно относится ко мне или хочет меня напугать?

    Если всерьез задумываться над этими вопросами, импульсивные негативные эмоции сглаживаются, делаются гораздо меньше. Образно говоря, вы нагружаете чашу весов логики, и чаша весов под названием «эмоции» выравнивается, ибо в человеческой психике обе чаши одинаково нагружены быть не могут. Что-то одно должно доминировать. В результате эмоции отходят на второй план, агрессия оппонента меньше вас задевает, и вы более спокойно можете принять именно рациональное решение.

    Если тема психологической защиты и отстаивания своих интересов для вас всерьез актуальна, приглашаем вас на тренинг «Победители: психология влияния и харизмы», где в тренинговой практической форме мы нарабатываем свое мастерство, уверенность, психологическую силу и харизму.

     

     

  7. Умный и бедный  

    Комментарии к записи Умный и бедный   отключены
    «Если ты такой умный, чего ж ты такой бедный?» — эта фраза встречается очень часто и известна еще со времен античного Фалеса, но… Где же вывод?

    «Благородная бедность»

    Ладно, когда фраза звучит жестче, тут все понятно: «Если ты такой умный, почему ты такой мертвый?» — ирония вполне ясна. Дескать, был бы умнее, остался бы жив. Но как только речь заходит о богатстве, ясность картины расплывается. Ну не хочется «кандидатам в доктора» или просто «интеллектуальной соли земли» продолжить мысль: был бы умнее — был бы и побогаче. А так, значит, глуп.
    Да, читал Сартра, да, перемножаешь в уме семизначные числа, а все равно — глуп. Да, шеф не понимает твоего тонкого юмора, а пошлые обыватели — порывов души, но таки все равно — глуп. Так что ли? Да как же так?!
    И делает интеллектуальная элита тонкий свой финт ушами. И вот уже фраза «Если ты такой умный, чего ж ты такой бедный» звучит гордо и звенит ноткой мудрой горечи. Мол, такой век, такие люди. Не ценят, не понимают, не прислушиваются… не платят. И вот уже истинный и глубокий ум оценивается «в своем кругу» по соответствующей бедности. Не разменял себя. Не продался. Не пошел на поводу. Вот уже бедность становится свидетельством «настоящего» ума. Настоящего, а не какого-то там пошлого-рваческого-торгашеского-обывательского. И слово «бизнесмен» сплевывается насмешливо и с  сочувствием.
    Готово. Теперь бедность — это заслуга. Это доказательство ума. А вовсе не глупости. Что, съели?
    Но все-таки ироничные вопросы тех, что побогаче, почему-то раздражают умных и бедных. Почему?

    Какой умный, такой и бедный

    Правильный ответ звучит так: «Ты такой бедный именно потому, что ты такой умный». Был бы умен по-другому, был бы богаче.  И не будем презрительно и насмешливо смотреть с той или другой стороны. Разберемся. Какой ум ведет к бедности, а какой — к богатству. Идет? Не будем здесь вдаваться в историю, откуда что взялось. Перейдем сразу к выводам. Они кажутся простыми и интересными.
    Две характеристики делают человека умным и бедным или…  богатым: ограниченность и воображение. Если это нарисовать, то получается вот что. Справа налево — ось от воображения совсем бедного («Чего я не видел, того в мире нет»), до безудержно богатого («Если бы человек оседлал луч света, то в зеркале он не увидел бы себя»). Снизу до «нуля» прочертим ось ограничений материальных, фактических (заборы, милиция, кулаки соседа, сила тяжести), а от «нуля» выше ограничения окажутся уже умозрительными (правила, мораль, привычка, опасения, суеверия и прочее «знание»).
    Вот так. Получаются 4 любопытных квадрата:
    • Умный и Бедный. Много воображения и много умозрительных ограничений. Здесь воображение главным образом подтверждает и усиливает эти самые ограничения. Фантазия либо укладывается в ограничения-рамки и бурлит в специально отведенном направлении, либо подавляется. Умный и Бедный стремится «соответствовать»: моде, правилам, пожеланиям, ожиданиям, нормам и традициям, напрягая фантазию для того, чтобы оказаться хоть и «лучшим из», но все же «одним из». В большинстве случаев Умные и Бедные работают на кого-то. И ухитряются одновременно уважать себя за это и не уважать своих работодателей.
    • Мелкий Собственник. Умозрительных, воображаемых ограничений меньше: ведь воображение бедное. Впрочем, полета фантазии тоже нет. По этой же причине. Мелкого Собственника не увлечешь высокой идеей, ему пахать надо. В прямом и переносном смысле. Ум его крестьянский: крепкий, без высоколобых заморочек, прямой и очень «фактический». Потому мы и называем этот второй тип «Фермером». У Фермера тоже есть мораль-совесть. Простая и понятная. Не убей, не укради. Око за око, зуб за зуб. Добро — это добро мне (а не вообще) и конкретное (дела, факты, а не слова). За добро надо платить. За зло — бить. А идеи ваши — это все так, блажь. Тут сенокос, капусту надо рубить, а вы со своими «чувствами прекрасного» и прочей лабудой. Фермеры обычно работают на себя и на свою семью. Даже если формально работают на кого-то.
    • Беспредельщик. Воображения мало, а моральных ограничений нет вовсе. «Я хочу» и «Это мое» беспредельщика могут ограничить лишь фактические, материальные барьеры: кулак, пуля, решетка, забор и тому подобное. Естественная в этой ситуации жестокость к тем, кто не отдает «мое» (не «делится»), не сдерживается ни сочувствием (не хватает воображения), ни воспитанием (умозрительные ограничения не действуют). Беспредельщики не работают в обычном смысле этого слова. Если они и напрягаются,  то для того, чтобы отнять, отобрать, наложить дань. И не надо думать, что это обязательно рекетиры и бандиты. То же самое вело в бой и исторических вожаков, атаманов, будущих князей, принцев, герцогов и королей. Еще 200 лет назад «право сильного» было едва ли не основным. Да и сегодня часто оказывается в почете. Например, у сотрудников силовых структур. Чем больше у Беспредельщика силы (то есть, чем меньше фактических ограничений), тем безудержнее и опаснее он становится. Крайние Беспредельщики известны также как «отморозки».
    • Хитрый Проныра.  Богатое воображение Хитрого Проныры направлено не на возведение умозрительных ограничений, а на обход фактических. Да и вообще, Хитрый Проныра не склонен строить. Он любит не сооружения, а пути. Присвоить, а не создать, — это роднит Проныру с Беспредельщиком. Но, в отличие от Беспредельщика, он не склонен отбирать с использованием грубой силы. А вот обыграть, объегорить, обхитрить — это его стихия. В мелком своем варианте Хитрый Проныра оборачивается банальным Мошенником. В крупном масштабе это Финансовый Магнат или Отец Церкви, Иезуит с большой буквы.
    Обобщая, мы можем сказать, что Умные-и-бедные работают на Хитрых Проныр (чаще) и Фермеров (реже). В ситуации безвыходности Умные-и-бедные работают и на Беспредельщиков, но уже больше из страха, чем из своих собственных заморочек.
    Беспредельщики обирают Фермеров (чаще) и Умных-и-бедных (реже, потому что взять можно меньше). Нанимать на работу в прямом смысле этого слова Беспредельщикам не свойственно: они больше приветствуют рабство, поскольку платить совершенно не в их привычках.
    В большинстве случаев на вершине оказываются Хитрые Проныры. Именно они в конечном итоге контролируют Беспредельщиков (силовыми методами, с использованием Умных-и-бедных-но-верных), и оттягивают созданное Фермерами одеяло на себя.
  8. Как убедить с помощь сторителлинга?

    Комментарии к записи Как убедить с помощь сторителлинга? отключены

    Один из самых необычных памятников в мире – это памятник долгоносику. Да-да, долгоносику – вредителю растений. На юге США долгое время основной сельскохозяйственной культурой был хлопок, который называли «королем полей». Он помогал выживать всему населению нескольких штатов, чуть ли не все жители занимались выращиванием и торговлей хлопком. Но в один несчастный год нашествие мексиканского хлопкового долгоносика уничтожило все плантации хлопка, поставив население на грань нищеты.

    Не без труда, но фермеры нашли замену хлопку – научились выращивать сою, бобовые, арахис, кукурузу, пшеницу и другие культуры. Люди научились разводить птицу, рогатый скот, свиней, научились выгодно торговать с другими штатами. Началось процветание и развитие фермерских хозяйств, и в результате люди стали жить гораздо богаче, чем прежде. Как следствие, жители штата Алабама возвели памятник этому насекомому, вынудившему их перейти от монокультуры к более прогрессивному земледелию. Надпись на памятнике гласит: «Хлопковому долгоносику, предвестнику нашего процветания, — в знак огромной признательности».

    Ту же самую идею о кризисе, страхе перемен и новых возможностях можно было бы рассказать и в форме сухой подачи информации и правильных тезисов. Но это мотивирует и убеждает гораздо хуже. Мы еще с детства не любим морализаторства. Вспомните: когда нас силой правильных аргументов заставляли мыть руки, есть кашу, ходить в школу, делать уроки, ложиться спать, мыть посуду, — все это вызывало протест. Ребенок даже если это делает, то делает с неудовольствием, в стрессе, из чувства страха.
    Ребенок не хочет это делать, но делает, потому что иначе будет хуже. Будет осуждение, лишение улицы (а сейчас — интернета), подарков и других благ, будут репрессии со стороны отца, обида со стороны матери. Наша психика устроена по 3-му закону Ньютона — действие равно противодействию. И в течение жизни у нас уже формируется некий иммунитет против убеждающих воздействий со стороны, построенных на прямолинейных аргументах.

    Однако, неким хитроумным свойством обходить внутреннюю цензуру и критику обладает то, что можно назвать «СТОРИТЕЛЛИНГОМ». Это истории, случаи из жизни, притчи, сказки, басни, анекдоты, — все, что имеет сюжет. Все это уже имеет форму искусства, а не морализаторства. Наш внутренний цензор менее чувствителен к установкам, которые попадают к нам в сознание в художественной форме. Можно сказать, в обход границ. В этот момент мы настроены не на борьбу с вторжением чужеродного вируса, а открыты к восприятию этого искусства. И заложенные в подтексте художественной истории установки принимаются нашим сознанием как важная ценность. Это еще хорошо знали наши вожди и придавали огромное значение идейному воспитанию масс. «Важнейшим из искусств для нас является кино!», — говорил Ленин. И, действительно, кинофильм — это форма визуального сторителлинга, обладающая мощным воспитательным воздействием. На кино вырастали целые поколения. Равно как и на сказках, баснях, легендах и даже мифах.

    Посмотрите внимательнее, свежим взглядом, выступления хороших ораторов, спикеров-мотиваторов, убедительных презентаторов, например, на «теде». На 50% и более по времени у них работает убеждение в форме сторителлинга. Это ситуации из своей и не только своей жизни, истории успеха, притчи, смешные и драматические случаи, метафоры и аналогии. И такая форма хорошо держит внимание, убеждает публику, мотивирует на действия, меняет ценности людям. Но они не родились такими. Они развивали и совершенствовали свою речь и инструментарий влияния. Любой современный руководитель, лидер, менеджер, «продажник» и просто человек, работающий с людьми, обязан хорошо владеть этим жанром, если хочет добиться успеха. Речь – это инструмент влияния, продвижения, продажи и успеха. Кто не занимается совершенствованием этого инструмента – деградирует. В нашем конкурентном мире все более и более очевиден тезис «Развивайся или умри!».

    Но есть и хорошие новости. Жанру сторителлинга не только нужно, но и можно научиться.

  9. О Достигаторстве

    Комментарии к записи О Достигаторстве отключены

    Везение, которое всегда

    Смысл достигаторства — модели жизни везучих людей — в том, чтобы сделать везение не частным случаем, а стилем жизни. Противоположностью достигаторов мы считаем хронических неудачников — попоморщеров.
    Причем и то, и другое — стили жизни, образы мыслей и действий. И каждый человек может научиться в жизни как достигаторству, так и попоморщерству. Вопрос в том, что больше нравится: жить легко и жизнерадостно или — тяжело и напряженно.

    Природа достигаторства

    Смысл достигаторства лучше всего иллюcтрирует парусник (в отличие от гребной галеры): огромный корабль летит по волнам за счет ветра. Который все равно дует, есть корабль или нет. Парусники прошлого за счет системы парусов могли плыть даже против ветра — и все равно за счет ветра.
    Так же и достигатор: его везение основано на том, чтобы использовать силы и течения, которые все равно есть. Уж куда дует, туда дует. Все равно к цели. А для этого целей должно быть не просто много или больше одной. Они еще должны быть неоднонаправленными. В идеале нужно, чтобы противодействие одной цели одновременно двигало к другой.
    То, что тебе мешает устроиться на работу, куда ты хочешь, одновременно толкает туда, куда ты хочешь. Маятником! Чтобы тебя устроили оба движения маятника. Куда бы тебя ни потянуло, там есть цель, которая тебя устраивает.

    Образ действий

    Чтобы это получалось, находись все время в едином процессе, без переключений, без торможений. Без сознательного официального завершения одного процесса для начала другого. Без завершения и без начала! Всегда в продолжении.
    Точка начала — твое рождение. Она уже случилась. Рассматривай текущую ситуацию, как продолжение. Ни один из процессов не является главным. Ты сразу во всех процессах, которые есть один и тот же процесс.
    Целей больше, чем одна. Ты ни к одной из целей не стремишься больше, чем к другим. И тогда любое побочное влияние является новым ветром, который несет тебя к цели.
    Конечно, это идеальный вариант. Унос человека в малярийную лихорадку, куда он не очень хочет в данный момент, малопривлекателен. Но при нормальных условиях, в границах здоровья, границах жизнеобеспечения, уголовного права — это правильно. Надо избегать необратимости. Это гасит свободу выбора. Необратимость — это потеря гибкости (сокращение степеней свободы). Необратимое сокращение степеней свободы.
    В каждом текущем моменте времени ты выбираешь шаг, который накрывает большее количество целей или обеспечивает наибольшее из возможностей степеней свободы. Относительно целей. Если цели расположены не равномерно вокруг, то ты, следуя по ветру, стараешься подгрести в тот сектор, где хотя бы три цели, а не две.
    Если ты покрыл максимум цели, значит у тебя максимум свобод. Пока ты несешься к максимуму своих целей, у тебя максимум свобод. Ты можешь и туда, и туда повернуть легким движением руля. А если ты несешься в сторону только одной цели, то у тебя никакой свободы. Тебе надо только в эту цель попасть. Если ты летишь на пучок, где целей — сто, то можешь вообще расслабиться. Ты еще пяткой подцепишь сто первую. Целей должно быть больше одной как минимум.

    Возможности

    Дополнительным поддерживающим принципом может назвать: «Больше контактов с внешней дружественной вселенной лучше, чем меньше контактов». На худой конец, кроме ветра, который дует в сторону уже поставленных целей, есть еще динамика возможностей. По ходу движения надо задевать струны мира, чтобы они вообще зазвучали — глядишь, новые цели появятся. Ты-то думал, что ты просто сюда стукнул, а тут — бах! — дверь открылась. И ты уже куда-то попал.
    Здесь две подстратегии:

    • Первая: заранее на всякий случай ставить цели. Если туда понесет, то ты уже знаешь куда.
    • Вторая: если уже несет, ставить цели опережающим образом. Каждая цель не считается поставленной, пока не поставлена ей противоположная.

    Свои усилия

    Фокусироваться можно только краткосрочно и интенсивно. Подлетел — схватил. Если промазал, то используй инерцию отката, и не попытайся в противолете опять туда вернуться. Иначе ты тогда полностью остановишься и потеряешь энергию. Потом придется заново все раскачивать.
    Процесс — это движение. Ты двигаешься, захватывая больше, чем одну цель. Это даже больше не «к», это именно «захватывая». Захватываешь по ходу движения, ты не планируешь остановиться на этих целях. Вероятной траекторией своего движения ты захватываешь больше одной цели. Захват без остановки. Захват в смысле подхватывания.
    Последний рывок — он только к целям на границе сферы, за которой ничего нет. А если за ней еще что-то есть, то проскакиваешь на инерции к следующей в том же секторе.
    Ты добираешься до цели, т. е. ты падаешь на цель, но ты не останавливаешь движение, а ее подхватываешь и сначала за счет инерции пролетаешь, но там идет притяжение следующей. Радость от достижения цели не способствует торможению и остановке на этом, а является дополнительной энергией, поскольку ни одна цель не рассматривается как конечная. Ты никогда не доволен окончательно. И в то же время доволен всегда. Процессом доволен всегда. Результатом окончательно никогда не доволен.

    Отличия от неудачника

    Путь попоморщера передается наглядно ситуацией, когда человек в запоре и тужится. Он тужится, тужится, тужится… И есть небольшой результат.
    Путь попоморщера — это всего добиваться своими усилиями. Поставил цель и пру к ней как танк, сворачивая на ходу горы, надрываясь. Хватило сил — дойду до финиша. Не хватило — не дойду.
    Путь достигатора — это путь следования течениям. Они несут сами. А твоя задача — рулить по ходу.
    Попоморщер: разогнался — достиг — гасит инерцию.
    Достигатор: как обезьяна на лианах — от одной цели к другой.

  10. У «порога» больших целей, планов и проектов часто возникает страх. Что делать?

    Комментарии к записи У «порога» больших целей, планов и проектов часто возникает страх. Что делать? отключены

    Уточним. Такое «хочется и колется» со ступором перед большими целями может быть:

    1) Осознаваемым страхом (опозориться, потерять и т. п. )

    2) Неосознаваемым страхом: лень, откладывание ― нередко маска страха, но как страх не переживается.

    3) Вовсе не страхом, а нормальной двойственностью желаний.

    Например, человек весит 130 кг и много лет хочет похудеть. Только все попытки быстро «сливаются». Тут чаще всего не страх, а одновременно два истинных желания: быть стройным и получать удовольствие от жизни прямо сейчас. Человек элементарно неосознанно делает то, чего хочет больше. При этом это не эффективно, как давить на газ и на тормоз одновременно. То диета, то срыв, ― ни стройности, ни удовольствия от жизни. Ты уж выбери.

    Или зарабатывать в два раза больше, чем теперь. Противоположное желание может быть ― покоя, без какого-либо особого страха; а результат тот же.

    В этих случаях рецепт прост ― разобраться, чего хочешь больше. У кого-то это рациональный процесс с анализом плюсов и минусов, у кого-то глубокое духовное переживание с инсайтом. Но тут важно именно осознать двойственность желаний и сделать любой (!) выбор ― любой, но принятый всей душой, «всем нутром». Свобода и ответственность.

    А вот по первым двум пунктам.

    Первая задача ― распознать сам страх. Врачебная поговорка: «Нет диагноза ― нет лечения». Удивительно, но у очень многих людей, особенно мужчин, вообще нет в «карте мира», что они чего-то боятся, и, тем более, что это нормально.
    Но когда страх есть, и он — реальное препятствие к цели, то полезный первый шаг ― сказать себе: да, я боюсь. И это нормально! Вопрос в другом: что делать?

    Проверить цель. Тут 50/50. Психика не такая уж дура.
    a) Тебе серьёзный человек может на пальцах объяснить, что вложить все: и занятые деньги, и силы, и годы и прочее «вооот сюда» ― самое правильное. С убойной логикой и правильным эмоциональным посылом. И ты согласился, а почему-то страшно. Так вот, это узнаваемое ощущение, когда логически «НАДО», а эмоционально ёжишься, неуютно, не хочется, ― едва ли не единственный своевременный маркер, что тобой сейчас манипулируют. В нехорошем значении этого слова: «неявное влияние без учёта интересов собеседника». Эффективное средство в такой ситуации я знаю одно: разрыв контакта, пауза. Именно временнАя пауза, хоть на сутки.

    b) Потом, дело может быть не в чужом влиянии, а в неучтённых издержках. Допустим, интересный проект в другом городе, без семьи, на годик-другой, ― испытание для семьи очень серьёзное. Словом, проверка «на экологичность», ещё раз рационально взвесить риски в соотношении с выгодами.

    c) Цель ― твоя, риски ― приемлемы, просто страшно. Ну и чудненько!

    Цель ― твоя, риски ― приемлемы, просто страшно. Причём препятствие ― именно страх, а не двойственность желаний, так как желание ясно и непротиворечиво. Замечательно!
    Это простой и радостный случай.

    Во всяком случае, для меня в какой-то момент стало понятно, что когда есть профессионально полезный, развивающий меня профессиональный проект (которого я боюсь!), то это чёткий маркер, что сюда ― полезно и нужно, и действие в этих случаях отработано: себя за шкирку и швыряешь навстречу страху.

    Последний раз такое делал в начале года, когда предложили большой цикл тренингов в работающих магазинах, то есть не закрывая отделы, с вовлечением в процесс реальных покупателей. Не в качестве пост-тренинга, это и был каждый раз полный двухдневный тренинг «с нуля». Формат очень необычный, сложный для работы, и тут чего ты как тренер стоишь, видно для всех мгновенно; «гамбургский счёт». Словом, да, страх был, конечно.

    Тут полная честность и с собой, и с теми, кто с тобой. Прямо обсудил все «подводные камни» с заказчиком, и в магазинах сразу снимал напряжение продавцов признанием, что для меня самого дело новое, будем учиться вместе, но результаты реальные эти техники дают, давайте начнём. И получилось здорово, три месяца ездил, от Сочи до Красноярска!

    Что происходит: ты просто устанавливаешь для себя связь. ЕСЛИ испытываешь страх перед проектом, который тебе даёт профессиональный или иной несомненно полезный рост, ЭТО ЗНАЧИТ, тебе надо идти навстречу страху. Точка.

    Те, кто знаком с НЛП, знают понятие «якорь»: это «кнопка» для переключения в нужное состояние, как условный рефлекс, который сам себе ставишь.

    Так вот тут ставишь себе таким «якорем» сам страх, его возникновение автоматически сообщает тебе «Ого, тебе точно туда!»

    Уже писал про 11-летнюю дочку. В мае возил троих младших детей в Турцию, съездили и на рафтинг. Дочка прыгнула со скалы наравне со взрослыми. Там безопасно, но реально страшно. Так дочь потом возмущалась словами инструктора: «Если боишься, не прыгай». Для неё из спорта совершенно автоматично поведение: если надо что-то сделать, а ты боишься ― ЗНАЧИТ, это ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно делать! Инструктор с её точки зрения просто ересь нёс.

    Итак.

    Раз ― осознали факт страха перед проектом.
    Два ― взяли небольшую паузу, ещё раз проверили цель.
    Три ― если цель действительно ваша и риски для вас в целом приемлемы, СТРАХ для вас в такой ситуации ― чёткий однозначный маркер, «якорь», сигнал, что вам ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно туда! ВПЕРЁД!
    Эту связь: страха как указателя к действию, стоит чётко осознать для себя один раз. Дальше она закрепляется опытом. Что радует, опыт в таких случаях как-то обычно положительным получается.

    P. S. Вперед к вершинам! Тренинг уверенности. Если тема вам интересна ― приглашаю! Будут и скалы, и рафтинг, и водопады, и пещеры, и конные маршруты, и много качественной практической психологии в хорошей компании. Техники, «фишки», ресурсные переживания дадут вам и инструменты, и мощный заряд энергии для реализации в следующие месяцы ваших больших целей, планов и проектов. Будет здорово!

remove adware from browser