МАРСЕЛЬ БИЧ – ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ
«Если вы незнаете, куда вам надо идти, то можете выбирать любую дорогу”.Гениальные инноваторы знают это лучше других. Марсель Бич настолькоуверен в том, что выбрал верное направление пути, что усеял обочинытелами тех, кто пытался перейти ему дорогу. Одним из таких был“Жиллетт», которого Бич победил дважды. Бич сфокусировалсвое внимание на простом и очевидном и не позволял никому встать наего пути. Его целью было насытить массового потребителя дешевыми,надежными продуктами, которые можно было бы выбросить после того какони исполнят свое прямое назначение. Стратегия Бича заключалась втом, чтобы выявить продукты, использующиеся каждым ежедневно, и приэтом настолько дорогие, что вместо того, чтобы их выбросить,владельцы старались бы их ремонтировать. Он рассчитал стоимостьпродукта, при которой владелец не пожалел бы его выбросить. Такаяцена была впервые установлена в 1950 году на одноразовую шариковуюручку и составляла 29 центов, в то время как цены на ручкиконкурирующих фирм колебались между 9 и 12,95 дол. Бич мог бызадаться вопросом: “Какой же нужен завод и оборудование, чтобыдостичь фабричной себестоимости, необходимой для снижения цены?»Он построил новые производственные мощности и автоматизировалпроцесс, чтобы, достичь установленных им пределов цены (этопротиворечит образу мышления крупных фирм). Затем он оснастил рынокразветвленной дистрибьюторской сетью и провел крупную рекламнуюкампанию, упирая на низкую цену и выгодность (нечто вроде «Щелкнисвоей БИК»). Эта стратегия неоднократно уничтожала всехконкурентов и сделала ручки “Бик», зажигалки «Бик»,бритвы «Бик” стандартом одноразовых продуктов массовогопотребления во всем мире. Ценовая и дистрибьюторская стратегияМарселя послужили не только ему, но и японцам. Американские компаниине соответствовали требованиям этого процесса, за исключениемнескольких отраслей, к примеру, производства полупроводников.
В философии бизнесаМарселя Бича главенствовал упор на долгосрочные макроэкономическиетребования массового рынка. Он имел цель и сконцентрировался на ней сцепкостью тигра. Дэнис Вейтли говорит, что большинство людей в мирене достигают своих целей потому, что “они никогда на самомделе, не ставили их на первое место”. В этом состоит различиемежду успешными инноваторами и средними людьми. Настоящие творцы самиформируют и контролируют свою окружающую среду, в то время каксредний человек приспосабливается к среде. Маслоу подтверждает этосвои исследованием: “Самоактуализирующиеся креативные личностинезависимы, автономны, и самонаправленны. Только 10 процентов всегонаселения являются самоактуализированными”.
Джордж Бернард Шоуговорил: “Гении – хозяева реальности”. Он имел ввиду их способность упрощать сложные события и делать их элегантнопростыми. Все инноваторы обладают такой способностью, но Марселю Бичуона присуща как никому другому. Такое впечатление, что они не терпятсложности и обладают мощным, стремлением, делать вещи проще.Хаотическая окружающая среда современности позволяет предположить,что в будущем мир будет нуждаться во все большем количестве людей,обладающих этим талантом. Доктор Илья Пригожий, лауреат Нобелевскойпремии, говорил: “Чем сложнее система, тем болев онанестабильная. Он сказал, что все организации постоянно колеблютсямежду «самоуничтожением и реорганизацией». Все тринадцатьобъектов нашей работы смогли сфокусироваться на реорганизации рынкаили продукта и приспособить свой продукт к нуждам рынка. Они былиспособны отобрать простые элегантные решения из хаоса и сложности.Эта способность является основополагающей для всех преуспевающихинноваторов и предпринимателей и наиболее ярко проявляется вдеятельности Марселя Бича.
Не так важно знать, где сейчаспроисходит возмущение, как важно предвидеть где оно будетпроисходить.
Уэйн Грецки
ИзобретательКультуры предметов одноразового использования
Байрон Марсель Бичизобрел первую шариковую ручку для одноразового использования. Втечение двух лет, до 1950 года, он разрабатывал дешевую, но удобнуюручку и, добившись результата, попытался продать свою идею кому-либоиз основных производителей ручек того времени. Они дали ему от воротповорот – тривиальный сценарий, – заявив, что он непонимает нюансов сложной мировой системы распространения. Емуоставалось выбрать один из трех вариантов: забыть о своей идее;самому выпускать продукт и продавать его через мелкихраспространителей; организовать собственную компанию по производствуручек и собственную дистрибюторскую систему. В традициях истинногопредпринимателя Байрон Марсель Бич решил создать собственное дело исистему распространения, и с тех пор способ письма в мире изменилсянавсегда.
Бич был настоящимпредпринимателем и был убежден в правильности своих предположенийотносительно мировых рынков сбыта потребительских товаров. Историяоправдала сделанную Бичем оценку рынка. Сейчас он продает более трехмиллиардов шариковых ручек в год (миллион в день в одних СоединенныхШтатах) и его компания, “Сесайт Бик”, доминирует нарынках ручек и зажигалок в большинстве стран мира. С тех пор как в1957 году его первые ручки произвели на рынке настоящую революцию, онзахватил 60 процентов рынка Соединенных Штатов. К успеху ручек Бичприсовокупил зажигалки и станки для бритья, а сейчас пытаетсявнедрить одноразовую парфюмерию.
Байрон Бич не изобреталшариковую ручку. Ее происхождение связано с именем венгра Ласло Биро,и потому первые шариковые ручки назывались “биромами”.Бич даже не был первым массовым производителем шариковых ручек. РынкиЕвропы и Соединенных Штатов с 1946 года были захвачены американцем поимени Милтон Рейнольдс. Однако изобретение Бича – ручка “Бик”,продаваемая за 29 центов в 1953 году, была первой одноразовой (невозобновляемой) ручкой в мире. Продававшиеся до появления “Бик”шариковые ручки считались специализированным и дорогостоящимпродуктом. К середине 60-х Марсель производил более миллиарда ручек вгод и безболезненно снизил их цену до 10 центов. “Сесайт Бик”с того времени доминирует на всех мировых рынках одноразовых ручек.
Эта “одноразоваякультура” была плодом ума бунтаря, иконоборца и трудоголика,который не прислушивался ни к чему, кроме своей интуитивной веры. Онигнорировал оппозиционеров, которые предрекали ему поражениепрактически на любом рынке, на который он вступал. Например,промышленные специалисты рынка бритвенных принадлежностей, включая“Жиллетт”, говорили, что потенциальный рынок одноразовойпродукции составляет менее 10 процентов всего потребительского рынкабезопасных бритв. Бич предсказывал, что сможет занять 50 или дажебольше процентов рынка бритв. Правота Бича проявилась настолько ярко,что поразила и его самого, повергла в шок всю промышленность –в его распоряжении оказалось более 60 процентов всего рынка, всеголишь через несколько лет после начала производства. – –Марсель Бич является признанным гением-инноватором, который стоит за“культурой одноразовых вещей”. Рецепт его успешныхинноваций – атаковать новые, неизвестные рынки, вооружившисьследующей философией: “Концентрируйся на одном продукте,используемом каждым и ежедневно!” и “Сделай его прочным идешевым”. Его пророческий совет инноваторам всего мирапризывает их итерировать специалистов и прислушиваться только к себе:“Своему успеху я обязан тем, что не слушал ничьих советов,кроме моих собственных”.
К талантам Байрона Бичаможно отнести и уникальную способность чувствовать конъюнктуру рынкаодноразовых продуктов массового потребления. В Соединенных Штатах онсоздал 300000 розничных торговых точек для распространения продукции“Бик”, что составляло 93 процента всех розничных продаж вСША (большинство конкурентов, например “Жиллетт”, былиудовлетворены 30 процентами розничных продаж). Это поучительнаяистория успеха в продвижении товаров для любого предприятия, и вособенности для иностранного. Затем Бич организовал сильнуюпредпродажную кампанию, затратив на рекламу 4 млн. дол. Она вызвалатакой активный спрос, что покупатели буквально опустошали полки всех300000 розничных торговых точек.
Личная история
Марсель Бич родился вТурине, находящемся во франкоязычной северной части Италии. Порождению он был итальянцем и не имел французского гражданства доюношеского возраста. Его отец, Эммануил, был гражданским инженером ипостоянно путешествовал. Юность Марсель провел в путешествиях, изучаяменталитет южноевропейских наций – итальянцев, испанцев ифранцузов. Эта возможность путешествовать позволила ему увидеть мир вочень раннем возрасте. Исследования показали, что ранний опытпутешествий оказывает значительное влияние на формированиекреативности.
Марсель, будучи ещеребенком, учился в Италии, затем два года провел в Мадриде в “ЛицейФрансез”. Среднее образование он завершил в Доминиканской школев Бордо, Франция. В восемнадцать лет, во время учебы в хорошоизвестном “Лицей Карно”, предприимчивый Марсель ужезанимался продажей фонариков, разнося их в каждый дом Парижа. Онсчитает, что опыт, полученный в это время, оказал большое влияние наего успех.
Я начал работать вправильном направлении. Я знал, что для того, чтобы стать тем, кем яхочу – «человеком, который делает деньги», –необходимо, как в спорте, начинать тренировать силы в юности(Дьюхарст, 1981).
В университете Марсельизучал математику и философию, а по его окончании устроился на работув качестве менеджера по продукции в машиностроительную компанию. Онбыл уверен, что это не станет его постоянной работой, и по вечерампродолжал свое образование. В 1939 году накануне войны в Европе онполучил диплом юриста. К этому времени он работал исполнительнымменеджером по продажам в “Стефенс” – крупнейшейфранцузской компании, занимающейся производством авторучек. В этовремя “Стефенс” был основным конкурентом “Уотермен”во Франции и основной силой в национальном бизнесе авторучек. КарьераБича была прервана войной, и по ее окончании в 1945 году, он былвынужден бороться за свое благополучие.
Бизнес и личноевыживание
После войны Бич и егодруг Эдуард Буффард собрали 1000 дол. и купили ветхое помещение вКлиши, пригороде Парижа. Они начали производить там стержни дляшариковых авторучек, которые недавно появились на рынке ипользовались большим спросом. На самом деле, это был дорогой иненадежный новый продукт. Этот опыт заставил Марселя задуматься осоздании одноразовых ручек. Он провел четыре года, разрабатываяпервую ручку “Бик” и совершенствуя ее функциональныекачества.
Большинство лидеровпромышленности оказались слишком консервативны, чтобы пуститься вопасные воды, по которым обычно путешествуют инноваторы, такие какМарсель Бич. Страх перед неизвестным послужил причиной того, что онипродолжили действовать в стиле, обусловленном левосторонним мышлениеми основанном на количественном анализе рыночных возможностей. Такаястратегия, по своей сути, отвергает возможность выхода на новые,неизвестные рынки, до тех пор, пока не появится информация,необходимая для оценки размера рынка или избежания риска.Традиционные руководители отказываются верить в потенциал новыхрыночных возможностей до тех пор, пока не получат количественныхобоснований. Поэтому они остаются на известных, безопасных, ужесуществующих рынках, где их мыслительный аппарат чувствует себявполне комфортно. Такие дальновидные люди, как Марсель Бич, –не из этой породы.
Бич испытал такое жесопротивление новому и неизвестному, как и Тернер, Джонс, Бушнель,Джобс, Лир и равно как герои прошлого – Галилеи, Эдисон и Белл.Бич создавал и дорабатывал свою одноразовую шариковую ручку, начинаяс 1949 года. Основным критерием его усилий были “максимальнаяполезность – минимальная цена” шариковой ручки. Онадолжна была хорошо писать в течение отведенного ей времени, аотслужив свой срок, должна была быть выброшена, поскольку имеламинимальную цену.
Первый образец Марсельзакончил в 1950 году и предложил свою идею шести фирмам, для которыхпроизводил стержни. Одной из этих фирм была крупная и заслуженнаяамериканская фирма “Уотерменс”, которую позже Бичприобрел. Он дал этим фирмам возможность первыми внедрить его идею,выплатив его фирме только авторский гонорар. Они отказались, как тогои следовало ожидать, от боящихся риска промышленных экспертов, и Бичрешил самостоятельно развивать производство и, по его словам,“поставил все на шариковую ручку”.
Когда в ноябре 1953года Марсель представил первую ручку “Бик” во Франции,она незамедлительно стала хитом. В течение трех лет он продавалчетверть миллиона ручек в день и стремился снизить цену еще. Этоиспугало компании, производившие однотипные, дорогие, традиционныеручки, которые так и остались на старте в гонке за лидерство намассовом рынке письменных принадлежностей. Бич сам был испуганвеличиной спроса на его новые ручки:
По моим самымоптимистичным оценкам, я рассчитывал продавать 10000 шариковых ручекв день. Менее чем за три года мы достигли уровня в 200000 –250000 ручек в день. Это был настолько большой успех, что мнепоказался недалеким тот день, когда мы захватим зарубежные рынки(Дьюхарст, 1981).
И он предпринял атаку.Марсель немедленно составил агрессивный план завоевания мировогорынка письменных принадлежностей. Немедленно он получил лицензионныеправа на свой патент от “Биро”, для того чтобы избежатьлюбого судебного разбирательства, связанного с нарушением патентныхправ. Затем он приобрел британскую фирму “Биро-Свон”,которая доминировала на англоязычных рынках Европы и Австралии. Сприобретением “Биро-Свон” Марсель одновременно получил всвое распоряжение квалифицированных менеджеров и “ноу-хау”внедрения товаров на огромные британские рынки. Он использовал своилицензионные права на британских рынках, чтобы получить знания,необходимые для планируемого им вторжения в Штаты. Это приобретениестоило 1,5 млн. франков (300000 дол.), но обеспечило ему прямойдоступ на австралийский, новозеландский и канадский рынки.
В течение следующегогода Бич приобрел шведскую фирму “Бэллограф” и приступилк исполнению своей стратегии вхождения на американский рынок.Компанию “Уотермен Пен”, Коннектикут, он приобрел в 1958году. В течение десятилетия он продавал в Америке по 330 миллионовручек в год – более чем 1,5 ручек на каждого американца.
Вступив в 1957 году наогромный американский рынок торговли ручками. Бич столкнулся сяростной конкуренцией со стороны “Жиллетт Пейпер-Майт”.Труднее всего было преодолеть ужасную репутацию, которую шариковыеручки снискали в Америке. Первые предприниматели продавали поддельные(плохие) товары и сильно разочаровали покупателей. Эти пионерыстремились сделать быстрые деньги, вызвав кратковременный интереспокупателей, и, в конечном итоге, сформировали скептическое отношениек шариковым ручкам. Бич превратил негативное отношение в позитивное вклассическом стиле дальновидных инноваторов. Его 4 миллионнаярекламная кампания “испытательный тест” была призванаопровергнуть имидж шариковых ручек как низкокачественных продуктов.Эта массированная кампания, проведенная по национальному телевидению,изображала шариковые ручки “Бик Стик” просверливающимистены, пишущими по льду, обжигаемыми в огне, их топтали танцоры“фламенко” и выстреливали из ружья. Затем коммерсантдемонстрировал, что ручки продолжают писать просто великолепно, и ктому же упоминалось, что у них очень доступная цена – всего 29центов!
Взяв в свои руки рынокручек, Бич начал наступление на индустрию сигаретных зажигалок. Ондоказал, что проведенная им впечатляющая инновация в производстверучек и продвижении их на рынок – это не подарок судьбы, а плодего гения. Он проник на рынок невозобновляемых зажигалок, установивна свой продукт цену на 30 процентов ниже конкурентной. Затем, насмену гениальной рекламе ручек, пришла еще более успешная рекламнаякампания. Телевизионная реклама “Щелкни своей Бик” сталаповодом для шуток и часто использовалась в комедиях. Остроумныйлозунг послужил началом конкурентных войн против зажигалок “ЖиллеттКрикет”.
Бич был чрезвычайноагрессивен в проведении маркетинговой кампании, потому что столкнулсяс необходимостью конкурировать со “свободным ресурсом” –спичками. Спички были причиной того, что многие фирмы, лидировавшие впроизводстве зажигалок, считали, что идея одноразовых зажигалок непрозвучит. Бич по своему обыкновению проигнорировал специалистов ипривел свой новый продукт к несомненному успеху. Успех начинания сзажигалками был еще более ярким, чем предваривший его успехавторучек, и, в конечном итоге, Бич заставил капитулировать и уйти избизнеса могущественную “Жиллетт”. “Жиллетт”,в конце концов, признала, сколь трудно ему было выдерживатьпостоянную ценовую конкуренцию с “Бик”, покинула рынок всередине 80-х.
«Бик” началабитву с “Жиллетт” за рынки сбыта зажигалок и ручек ивышла из нее победителем. Этот успех вселил в неукротимого Бичауверенность для того, чтобы вступить в борьбу за оплот “Жиллетт”– рынок бритв. Марсель Бич, настоящий любитель соревнований, немог сопротивляться соблазну создать рынок одноразовых бритв, которого“Жиллетт” сознательно избегала. Одноразовые бритвыпредставляли настоящую угрозу ключевому продукту “Жиллетт”(ее хлебу с маслом), что и объясняло ее стратегию. Когда Бич началмаркетинговую экспертизу своей новой одноразовой бритвы во Франции,“Жиллетт” и другие промышленные специалисты утверждали,что он сумасшедший. Бич рассчитал предполагаемые размеры рынка (40-50процентов) для своих безопасных бритв. Промышленные специалистыговорили, что он “сумасшедший” и что его продукциидоступно максимум 10 процентов существующего рынка.
Марсель Бич ихпроигнорировал и безапелляционно доказал ошибочность их мнения,представив одноразовые бритвы “Бик” в 1976 году. Успехпревзошел даже самые смелые ожидания Бича, и сейчас его продукциязанимает около 62 процентов всего рынка безопасных бритв в США. Внекоторых странах Третьего Мира его доля еще больше. Однако, вотличие от ручек и зажигалок, приоритет на этом рынке пришел к немуне сразу. “Жиллетт” боялась вторжения “Бик” ив 1976 году выпустила новый сильный продукт – “Хорошиеновости”. Но бритва “Бик” отстояла себя даже народном для “Жиллетт” рынке и в 1990 году ее долясоставила 45 процентов. “Жиллетт” удалось сдержать ростдоли “Бик” на рынке и сохранить свое доминирующееположение.
Без Марселя Бича“Жиллетт”, вероятно, никогда бы не вступила на рынокодноразовых бритв. Ею руководил принцип самосохранения и защитысвоего рынка. Ключевые фигуры в руководстве “Жиллетт”считали, что одноразовый рынок поглотит их основной бизнес. Такоемышление приводит к потере рынков. Именно поэтому Марсель Бич имеетполное право считаться отцом индустрии одноразовых бритв.Созидательное разрушение было силой Марселя, а безопасные бритвы былитретьим решающим ударом гения инноваций, который окончательносформировал одноразовую культуру.
Характеристикаповедения
Марселя Бича можноназвать динамичным трудоголиком. Он чрезвычайно азартен.Четырехкратное участие в автогонках на кубок Америки доказывает егоупорство. Он интроверт, а следовательно, получает энергию из своеговнутреннего мира идей, эмоций и впечатлений. Он обладает шестымчувством – интуицией, которая позволяет ему видеть крупную(макро) картину мира. Согласно типологии Юнга, Бич относится к типуИНМО, что делает его “неутомимым, мыслящим и действующиминноватором”. Бич также является представителем “авангардапередовых деятелей культуры”. Исследования также показали, чтоличности этого типа очень изобретательны и наделены логическиммышлением. Психологический портрет типа личности, к которомупринадлежит Бич, звучит буквально как биографическое эссе МарселяБича:
Интуитивно-мыслящиеруководители видят новые перспективы, которые можно исследовать,новые программы для развития, новые организационные структуры,которые можно воплощать, новые здания, которые можно построить.Интуитивно мыслящие руководители могут оживить персонал, мобилизоватьэнергию и создать яркие и долгосрочные изменения. НМ-лидеры имеютособую харизму – харизму идеи. Мощный и ясный образ новой мечтыявляется источником их великой силы. (Берне, 1988).
Вышеизложенный портретявляется прекрасным описанием Марселя Бича-бизнесмена. Его личнаяжизнь – это совсем другая история. В стремлении защитить своюличную жизнь от любопытных взглядов он может соперничать с ГовардомХьюгсом, Фредом Смитом, Солом Прайсом и Стивом Джобсом. Он избегаетинтервью и отказывается фотографироваться. Однажды он дал интервьюжурналу “Френч”, которое называлось “Лицом к лицу”,но отказался сфотографироваться, и страница для фотографии вышлапустой. Бич – это живущий уединенно гений-инноватор, которогоможно считать классическим примером модерниста, бунтаря, иконоборца,и, согласно “Тайм” (декабрь 1972), “упорным,убежденным предпринимателем”.
Именно упорство иагрессивность двигали Марселем Бичем на его пути к доминированию всвоем бизнесе по всему миру. Непоколебимая уверенность в себе,исключительное самоуважение, и просто необыкновенная интуиция, былисфокусированы на достижении целей и никогда не подводили его.Личность Марселя основана на непоколебимой самоуверенности, котораявела его к освоению новых рынков при помощи новых идей и концепций,никогда не существовавших ранее. Дальновидность Бича, обусловленнаятемпераментом Прометея, выделяет его среди обычных консервативныхфранцузов.
Склонность к риску
Бич был азартен, и, какбольшинство любителей состязаний, не боялся идти на большой риск радибольших потенциальных возможностей. Его торговые разработкидемонстрируют большую предрасположенность к риску. Его редкиевысказывания в прессе свидетельствуют о том, что он силен и азартен.Описывая свои успехи в бизнесе, он пользуется терминологиейатлетических состязаний. Он был сосредоточен на победе, что,соответственно, не внушало истеблишменту любви к нему.
Французские банкирыдолгое время отказывали ему в кредитовании, объясняя это тем, то он“слишком неосторожен”. Он не может забыть им этого до сихпор , пользуясь их услугами только в случае крайней необходимости.Журнал “Тайм” в статье, опубликованной в 1972 году,писал, что он “испытывает отвращение к технократам, компьютерами заимствованию денег”. Создавая культуру предметоводноразового использования, Бич каким-то таинственным чутьем уловилпотребности поколения, находящегося в постоянной спешке. Поколение“шока будущего” уже появилось и Бич сделал свой вклад вего рост. Его рыночная философия, основанная на создании дешевых,надежных и не возобновляемых продуктов, была привязана ко времени иобществу, которое не хотело тратить время на ремонт потребительскихпродуктов.
Когда люди или фирмыбыстро движутся к намеченной цели или рынку, они склонны совершатьошибки. Другим словами, классическая кривая “риск-выгодампоказывает, что быстрота рискованна, а медлительность болеебезопасна. Это так же верно для бизнеса, как и для дорожногодвижения. Марселя Бича всегда обвиняли в том, что он движется слишкомбыстро. “Нью-Йорк Тайме” назвала его “быстродвижущимсяпредпринимателем”, конкуренты постоянно изумлялись скорости еговнедрения на новый рынок и его освоения, банкиров приводила взамешательство его стремительность. В скорости – его сила, и,отпугнув остальных, она стала его дорогой к успеху.
Успех“одноразовости»
Марсель Бич больше всехответствен за возникновение одноразовой культуры. Егоцеленаправленная изобретательность изменила покупательскиепристрастия общества и способы использования письменныхпринадлежностей, зажигалок и безопасных бритв во всем мире. Егосозидательное разрушение статичных рынков было гениальной инновацией.
Огромное удовольствиеБич получал от соревнований на яхтах. Он четыре раза участвовал врегате за “Американский кубок”. Желание победитьзаставило его затратить 3 млн. дол. для участия в регате 1970 года нашлюпе “Франс”. Он и его команда по 14 часов в деньзанимались подготовкой к этому событию, только для того, чтобыпозорно потеряться в тумане около Ньюпорта. Бич имеет десять детей отдвух браков и последней любовницы. Одна из его цитат, посвященнаяописанию предпринимательского процесса, наглядно обрисовывает егоноваторское чутье:
Вы знакомы свиндсерфингом? Да, это мой метод. Успех в виндсерфинге требуетсовершенного мастерства владения доской и максимального использованиявозможностей. Кроме того, вы должны иметь полную свободу движений;никаких акционеров или банкиров – они могут стать ненужнымбалластом. (Дьюхарст, 1981).
Марсель Бич мастерскиопределил нужды общества. Он был дальновидным инноватором иигнорировал истеблишмент в своем стремительном марше к новому илучшему пути. Его чутье опиралось на устремленность к достижениюцелей любой ценой. Разрушение старого было частью его движения куспеху. Он обладал большими способностями в превращении сложныхпродуктов и рынков в более простые.
НОЛАН БУШНЕЛЬ – САМОУВЕРЕННЫЙ
В статье опредпринимательстве, недавно помещенной в «Уолл-стрит Джорнал”,было сделано следующее заключение: “Все преуспевшиепредприниматели обладают невероятной самоуверенностью”. ДеннисВэйтли в «Психологии победы” говорит: «У победителейсильно развита вера в себя и свои достоинствам.» «Маккинсии К»” в 1983 году проводила исследования личностейпредпринимателей и установила: “Личностное излучение громадно,поразительная уверенность в себе. Максвелл Уолте в «Психокибернетике”писал: “Наиболее важное открытие нашего века в областипсихологии – это постижение сути самосознания.., поведения,личные качества и достижения напрямую зависят от самосознания”.Воплощением высокого самосознания и уверенности может служить НоланБушнель, прославившийся созданием «Понг”.
Креативные личности иинноваторы верят. Они верят в себя и в свои решения, и предаютзабвению тех, кто не разделяет их точки зрения. Они демонстрируюттакую уверенность в своих идеях, что страх перед поражением,преследующий других людей, отступает. Ярким представителем этого типаявляется Нолан, обладающий просто пугающей самоуверенностью. “Форчун”нашел определение его уверенности – “эгоистический шарм».Билл Лир в этом похож на него. Вот что писал о Лире журнал “Флайинг»:“Самоуверенность – это была, пожалуй, его основнаячертам. Уверенность Тома Монагена была легендарной. “Плейбой”описывает Акио Мориту, владельца “Сони», как обладателя“беспечной самоуверенности, заставлявшей думать, что этотчеловек знает, где располагаются рычаги мира и как ими управлять».Об этом хорошо сказал Шекспир: “Верь в свою правоту – и стакой же уверенностью, как в том, что ночь следует за днем. Яутверждаю, что никто не сможет тебя обмануть». Креативныеличности понимают это лучше всех.
Альфред Адлер писал:“Мнение человека о себе и о мире определяет все егопсихологические процессы» (1918). Опыт победителей подтверждаетэту теорию абсолютной зависимости жизненного успеха отпсихологической самооценки. Когда победители совершают ошибки, ониподвергают себя позитивной критике – “в следующий разбудет лучшее, в то время как неудачники имеют тенденцию заниматьсясамобичеванием и уходить в негатив. Фактически, нет особой разницымежду ведущими предпринимателями и выдающимися спортсменами.Разделить людей можно только на “победителей», которыезадаются вопросом, “что я должен сделать, чтобы победить»,и на “неудачников», которые думают “как бы непроиграть». Уоррен Беннис, педагог-писатель, подробно изучалфеномен лидеров и пришел к выводу: “Лидеры самодостаточны,самоуверенны и воистину харизматичны… Пример этих лидеровсвидетельствует не просто о необходимости, но об исключительнойважности самоуверенности».
В своей иерархиикачеств, необходимых для самореализации, Маслоу ставит самоуважениена второе место по значимости. Исследования, проводимые в последнеевремя, все больше и больше склоняются к признанию того, что низкоесамоуважение является основной причиной дисфункциональных проблем удетей и взрослых. Повышение самоуважения является для нихединственным средством побороть свои невзгоды. Это то, что помогаетинноваторам не сбиться с пути и то, что Уэбстер называет“убежденностью, решимостью, определенностью исамоуверенностью». Маслоу определил это как престиж и силуличности. Эйнштейн провалился на вступительных экзаменах в колледж,но был скорее готов переписать учебники, чем усомниться в себе.Говард Хед не мог кататься на лыжах и играть в теннис, но виделпричину не в отсутствии способностей, а в несовершенстве снаряжения,и изменил его. Лир и Бушнель пережили такой круговорот взлетов ипадений, как никто другой, и всегда лишь самоуважение позволяло импреодолеть все невзгоды. Позитивная самооценка – это основакреативного успеха. Деннис Уэйтли утверждает: “Самыепреуспевшие люди верят в свою самоценность… Возможно, большечем любое другое качество, здоровая самоуверенность открывает путь кбольшим достижениям и счастью».
Портрет личности, обладающейвысокой креативностью, состоит из самоуважения, гибкости, согласия ссобой, отрицания социальных рамок и чужих мнений и сильной мотивациик достижениям.
Дональд Маккиннон,Институт оценки и исследования личности
Отец индустриивидеоигр
«Король Понг”– такое прозвище дали Нолану средства массовой информацииСиликоновой долины. Это прозвище связано с тем, что Нолан былстрастным игроком и признанным королем игр. Во время игры он проявлялзапальчивость и увлеченность ребенка.
«Понг” сталадетищем его страстного желания создать игровой автомат смассово-популярной игрой. Нолан прибег к названию “Понг”,поскольку именно такой звук издавала видео-ракетка при ударе повидео-мячу. Это название также содержало намек на то, что правилаигры строились по принципу пинг-понга. Прозвище “Король Понг”также отдает дань Нолану, как признанному основателю индустриивидеоигр в Америке.
Нолан – настоящийсвободолюбивый весельчак, который частенько “забывал”путь домой, если у него хорошо шла игра или на пути ему встречаласьдружелюбная леди. Он обладал игривым и фривольным темпераментомподростка и, казалось, что только маскируется под бородатого,внушительного (6 футов 4 дюйма) мужчину средних лет. Ничем неотличавшаяся от детской любовь Нолана к играм и мальчишеский дух былиего проводниками на пути к созданию индустрии видеоигр. Это было еголюбимым делом (в соответствии с описанием Горацио Альджера). Безпозитивной самоуверенности Нолан никогда бы не смог привлечь верныхпоследователей, при помощи которых впоследствии осуществил своиинновационные идеи.
«Понг” былавторой попыткой Нолана выйти на рынок видеоигр. Первой была игра подназванием “Компьютерный космос”, которая с трескомпровалилась из-за сложности и дороговизны. К игре прилагаласьинструкция, слишком сложная для среднего игрока видеосалона. В “Понг”он предусмотрел простоту, делавшую ее понятной даже новичку.Выпущенная в 1972 году, она стала хитом 1973 и 1974 годов. “Понг”изменила мир видеоигр во многих направлениях. Она изменила стандартыигровых автоматов, упрочила место, отведенное видеоиграм в обществе,и привлекла множество потребителей. Она стала пионером массовогорынка видеоигр. “Понг” изменила сущность видеосалонныхигр, домашних телевизионных (картриджных), компьютерных (ПК) игр, ипоявившихся недавно игр для взрослых (“Звездные войны”),в которые играют Пентагон и НАСА.
«Понг” небыл первой компьютерной видеоигрой. Все началось с домашнейтелевизионной игры “Одиссея Магнавокс”. Но тем не менееименно “Понг” стал первой видеоигрой массового выпуска.Она произвела настоящую революцию и фактически основала новуюиндустрию. “Понг” также первой среди видеоигр получилапризнание опытных игроков и компьютерных знатоков.
Инновационнаятехнология
Вездесущие автоматытипа “пинболл” доминировали в индустрии игровых автоматовв начале 70-х. Это были большие электромеханические машины,технологически негибкие, требовавшие интенсивного обслуживания иоснащенные несовершенной системой передачи изображения.Электромеханические фирмы-производители, будучи заинтересованы всохранении своих позиций в этом виде промышленности, отказывалисьприменять технологии, рожденные вне их недр. Этот близорукий образмышления промышленных лидеров дал шанс новым фирмам, которые виделивозможности недавно возникших новых технологий, основанных наиспользовании микросхем.
Фирмы Силиконовойдолины были сведущи и понимали удобства новой технологии, основаннойна интегральных микросхемах. Это позволило им стать первопроходцами всоздании электронных видеоигр. По такому же сценарию развивалисьсобытия и в других отраслях, специалисты которых были пораженымощностью интегральных микросхем и возможностями для увеличенияобъема памяти. Производства калькуляторов, электронных часов ителефонов прошли через те же метаморфозы, что и индустрия игр всередине 1970-х. В 1971 году “Интел” изобреламикропроцессор. Это событие случайно совпало с начинаниями “Атари”,и технологический прорыв в электронике явился катализатором развитияиндустрии игр.
Видеоигра сталапасынком появившейся технологии игральных микросхем, которая давалавозможность помещать все больший и больший объем памяти на небольшихносителях, называемых микросхемами, которые в свою очередьстановились все миниатюрнее. Революция в микрокосме микрокомпьютерныхтехнологий стала движущей силой в развитии видеоигр, карманныхкалькуляторов, электронных часов, персональных компьютеров иэлектронных телефонов. Все эти продукты были созданы в середине 70-х,став побочными продуктами новой технологии. Те фирмы, которые несмогли приспособиться к миру электроники, не выжили. Бушнель был дитятехнологии, и поэтому он стал отцом промышленности видеоигр.
Бушнель и “Атари”фактически создали три сегмента рынка видеоигр. Первый принадлежал“Понг” – игре для видеосалонов, которая вышла нарынок в 1972 году. Второй, домашняя телеверсия “Понг”,предназначена для домашних телевизоров. В 1974 году эта играпродавалась только имевшей эксклюзивные права фирмой “Сирз”.Третий сегмент занимала загружающаяся при помощи картриджа игроваясистема. Этот принцип позволял потребителям менять игры иобмениваться ими, и имел что-то общее с придуманной в свое времяидеей менять лезвие вместо бритвы. Видео-компьютерная система сталастандартом промышленности и доминировала на рынке домашнихтелевизионных игр с 1977 по 1983 год. Она была предшественницейнынешних игр “Нинтендо”, сделавших игровые картриджиобязательным предметом в списках рождественских подарков для детей.
Близорукостьспециалистов
Сначала в 1972 годуНолан предполагал продать идею игры “Понг” фирме “БэллиМидуэй”. Первоначально он видел свою роль в качествепроектировщика видеоигр и намеревался продавать лицензии на ихпроизводство таким крупным производителям как “Бэлли”.Так начиналась “Атари”. Отправляясь в Чикаго, чтобыпродемонстрировать “Понг” исполнительным руководителям“Бэлли”, Нолан был уверен, что они увидят потенциал“Понг” и купят лицензию. Но он получил такую жеподдержку, какую оказал Стиву Джобсу и его “Эппл Компьютеру”всего лишь четыре года спустя. Специалисты отвергли его предложение,сделав безнадежный вывод: “Кто будет стоять перед телеэкраном ииграть в игру, которая не предполагает никаких физических воздействийкак «пинбол»?” Но это не обескуражило Бушнеля. Оннадел свой свертехнологичный плащ, прилетел домой в Лос-Гейтос иразместил “Понг” в одиноко стоящем баре, “ЭндиКэпс” в Саннивелли (Солнечной долине). Он хотел показать миру,на что годится его игра.
Революция “Понг»
Устанавливая игру в“Энди Кэпс”, Нолан относился к этому как к испытаниюпривлекательности “Понг” для молодежи. Он хотел доказать,что она вызовет не меньший интерес, чем громоздкие игровые автоматы.В случае успеха игра должна была принести сумму, необходимую дляоплаты дистрибьюторских капиталовложений в течение двенадцати –шестнадцати недель. Это означало, что “Понг” должна былазарабатывать по 40-50 дол. в неделю. Это позволило бы ей соперничатьсо старыми игровыми автоматами. Владелец “Энди Кэпс”позвонил ему через два дня и сказал: “Убери отсюда эту чертовуигру. Она не работает и расстраивает моих клиентов”.
Нолан вооружилсяразличными микросхемами и тестерами, необходимыми приборами для того,чтобы починить игру, но не нашел никакой неисправности. В последнююочередь он решил проверить механизм приема и хранения монет. Когда оноткрыл ящик с монетами, четвертаки разлетелись в разные стороны –всего их было 1200 штук. “Понг” сломался потому, чтопользовался успехом. Емкость для денег была рассчитана максимум на300 монет в четверть доллара, что считалось неслыханным сбором и неудавалось еще ни одной игре. Энтузиазму Нолана не было предела. Опыт,поставленный в “Энди Кэпс”, превзошел все его ожидания изаставил его забыть о лицензировании и немедленно добиватьсяэксклюзивных прав на производство.
Компания Хиппи
Вначале “Атари”представляла собой финансовый кошмар. Нехватка финансовых ресурсовсопровождалась еще большей нехваткой производственного оборудования иопыта управления. Нолан нанимал на производственные линии байкеров,хиппи, отщепенцев и хулиганов, обладавших хотя бы минимальнойквалификацией. Пройти через производственную зону было все равно, чтопреодолеть уровень игры “Звездные войны”. Обычным нарядомбыли узкие футболки и сандалии. От длинноволосых, небрежно одетыхрабочих шел запах, напоминавший завод по переработке удобрений.Настроение было развязным и сумасшедшим. Вечеринки с пивом сталирегулярными, и начало сборки какой-либо новой детали служилодостаточным поводом, чтобы прекратить работу на день.
Дух, царивший в“Атари”, был под стать куражливому темпераменту Нолана.Однажды, когда элегантно одетые покупатели изъявили желание осмотретьзавод, Бушнель заставил своих пестрых служащих спрятаться в большихупаковочных картонных коробках и не показываться до окончанияэкскурсии. В Силиконовой долине “Атари” заработаларепутацию “долины чудес”. Эта репутация была такой жепрочной, как и гештальт-психоделика, которая в те днираспространилась всего лишь в пятидесяти милях к северу, вСан-Франциско. Однако, спрос на “Понг” был настольковысок, что “Атари” преодолела и некомпетентность, инеопытность, и недостаток финансов. Она была одной из очень малогочисла компаний Силиконовой долины, набиравших обороты в эти мрачныедни 1973 и 1974. Она росла очень быстро, спасаясь от банкротстватолько благодаря энтузиазму. Бушнель ввел двенадцати-шестнадцатичасовой рабочий день и практически не платил зарплату.
Первую салонную версию“Понг” “Атари” выпустила в ноябре 1972 года ив 1973 году получила прибыль в размере 3,2 млн. дол. В 1974 году былопродано восемь тысяч экземпляров по цене 1200 дол., доход составил9,6 млн. дол. Лучшие на тот момент салонные игры приносили по 45 –60 дол. в неделю. А средний доход “Понг” составлял около200 дол. в неделю. Это было революционное изменение в застойнойиндустрии игровых автоматов.
Видеоигры сталипользоваться успехом и привлекли множество конкурентов, новыхраспространителей и новых игроков. В силу популярности эти игры можнобыло найти в университетских городках, аэропортах и других местах, иих судьба была так не похожа на судьбу старых игровых автоматов,которые одиноко стояли в пустых залах. Конкуренты размножалисьбыстрее, чем игры, и чрезвычайно способствовали расширению новогорынка. Интересно, что “Мидуэй Бэлли” все-такилицензировала “Понг” и фактически выпустила за 1973 –74 гг, больше игр, чем “Атари”.
«Атари”выступила с обоймой новых игр: “Супер Понг”, “ГрандТрэк” (Великий путь), “Квадра Понг”, “СпэйсРейс” (Космические гонки) и “Тач ми” (Дотронься доменя). Через некоторое время последовали “Брикаут”(Вспышка), “Спринт-2”, “Найт Драйвер” (Ночнойездок), “Леманс” и “Гранд Прикс”. Бумвидеоигр все нарастал и достиг апогея в 1979 году. Это был год, когдана рынке появились “Спейс Энвейдерс” (Космическиезахватчики). Выбор времени был безупречный. Фильм “Звездныевойны” был на вершине популярности, и “Космическиезахватчики” стали самой массовой игрой в истории. И потряслимир видеоигр больше, чем любая другая игра со времен “Понг”.“Атари” продавала ее в разных вариантах: на картриджах,непосредственно как видеоигру и как игру для досуга.
Видеоигры стали любимымвремяпрепровождением в большинстве американских семей. Отцы и детивместе играли в видеосалонах и гостиницах. Месторасположение игрвыбиралось с учетом того, чтобы они были доступны для разных группигроков – бизнесменов, семей, учеников колледжей. Новыевысокотехнологичные, сложные игры способствовали какинтеллектуальному, так и физическому развитию. Исследователидоказали, что у игроков улучшается координация движений. Временабезлюдных игровых салонов канули в лету. Микропроцессорная технологияизменила образ игровых автоматов и расширила рынки за счет вовлечениястудентов (университетские игровые центры) и семей (игровые залы втрадиционных местах семейного отдыха, например, в пиццериях).
Ежегодный доход “Атари”перевалил миллиардный рубеж в 1981 году. К десятилетнему юбилею в1982 году “Атари” отпраздновала достижениедвухмиллиардного уровня дохода, став лидером среди быстрорастущихкомпаний. “Атари” держала 80 процентов рынка и снабжалаиграми 17 процентов американских семей. В 1981 году, когда увлечениевидеоиграми достигло своего апогея, годовой доход видеопромышленностисоставлял 6 млрд. дол., что более чем в два раза превышало кассовыесборы голливудских фильмов. Это вдвое больше годового дохода всехвместе взятых казино Лас-Вегаса, в три раза больше доходов оттелевизионных демонстраций и сборов от продажи билетов на матчипрофессионального баскетбола, бейсбола и футбола, в четыре разабольше доходов от концертных выступлений и выпускаемых дисковрок-звезд. Семьдесят пять тысяч человеко-лет было проведено завидеоиграми в один лишь этот год. Мечта Бушнеля впитала психологиюпоколения и сделала игру удовольствием.
Личная История
Как Возняк, Джобс,Морита и Гейтс, Бушнель был дитя микропроцессорной технологии. Онродился в 1943 году в Клиарфилде, Юта, и вырос в семье мормонов,глубоко почитавших европейскую трудовую этику. Его отец былкаменщиком, имел свое дело, был беззаветно предан работе, воспитал вНолане такое же отношение к труду. Его девиз был:
«Много работай имногого сможешь добиться”. Нолан хорошо усвоил этот урок. Онбыл большим любителем паять, и в десять лет смастерил примитивныйрадиоприемник. Он чинил телевизоры, радиоприемники, стиральные машиныи подрабатывал в разных местах во время учебы в школе. После того какоднажды он проиграл в покер деньги, предназначенные для платы заобучение в колледже, ему пришлось устроиться на работу в “ЛэгунЭмюземент Парк” (Лагуна Развлечений). Нолан работал зазывалой,угадывал вес, играл в питч с молочными бутылками. Этот опыт воспиталв нем страстную увлеченность играми, а также помог понять образмышления, желания и мотивацию игроков. Трудно переоценить влияние,которое оказал этот ранний опыт на его дальнейшие успехи впопуляризации компьютерных игр.
Во время учебы вуниверситете Нолан работал управляющим сектора игр в парке “ЛагунаРазвлечений”. По его собственным словам, он был беднымстудентом. В это время к Бушнелю приклеилось прозвище “янки-игрок”,преследовавшее его и тогда, когда он повзрослел. Без сомнения, игрыдолжны были стать его дорогой к успеху. Они же стали ахиллесовойпятой его образования, так же как и для Акио Мориты, создателя“Сони”. Каждую свободную минуту от работы в парке, онпроводил за играми. Игры были повинны в том, что Нолан получил самыенизкие баллы в дипломе об окончании факультета электроникиуниверситета Юты (1968 г.). После неудачной попытки получить работу уДиснея, он устроился инженером – проектировщиком в “Ампекс”,расположенный в Маунтейн Вью, штат Калифорния, – в сердцеСиликоновой долины.
Бизнес и личноевыживание
Первой игрой Ноланабыла “Компьютер Спейс” (Компьютерный Космос), которую онсделал, работая инженером-проектировщиком в “Ампекс”. Ноэто была коммерческая неудача. Он сделал вывод, что эта игра быласлишком сложной и мир ждет простую игру, не требующую инструкций. Теигры, в которые он и его друзья играли на системных вычислительныхмашинах, были доступны инженерам, но не массовому потребителю.Проанализировав проблему, он решил: “Я должен создать такуюигру, правила которой будут понятны любому; нечто настолько простое,что любой пьяный в баре сможет в нее играть”. “Понг”соответствовала этому критерию.
К этому времени Ноланперешел в “Наттинг Ассошиэйтс”, Маунтейн Вью. Когдаконцепция “Понг” окончательно сформировалась, он ушел иоттуда и совместно с Тедом Дебни, бывшим инженером “Ампекс”,организовал “Атари” и занялся проектированием видеоигр.Тогда же он предлагал игру “Бэйли Мидуэй”, Чикаго. Но онине заинтересовались и не поверили, что у нее есть рыночный потенциал.Их стихией были игровые автоматы старого образца с ракетками,корзинками, соленоидами, реле и механическим табло. Их не впечатлялаигра, не имевшая движущихся частей и не вписывавшаяся в ихпредставление о потребительском рынке.
И тогда Бушнель и Дэбнивнесли по 250 дол. и начали производство “Понг”.Единственным их капиталом были мозги. Несгибаемый Бушнель начал свойпуть, взяв кредит и закупив детали. Он умудрился заключить паруконтрактов и добился от “Велс Фарго Банк” открытиякредитной линии на сумму 50000 дол. На этих капиталовложениях истроилась “Атари” до тех пор, пока в 1975 г, капиталистДон Валентине, организовав консорциум инвесторов, вложил в нее 600000дол. До этого времени “Атари” выживала только благодарянаходчивости ее создателей.
В 70-х годах виндустрии салонных игр доминировали автоматы с игрой в шары. Этиэлектромеханические устройства, срабатывавшие при опускании монеты,не претерпевали никаких изменений многие годы. Высокотехнологичныевидеоустройства Бушнеля несли интеллектуальную нагрузку и былиориентированы на игроков разных поколений.
Все было новым: итехнология, и сама игра, и игроки, и места, отведенные для игр. Этиновые электронные игры были побочным продуктом микропроцессорнойреволюции, которая создала прецедент для возникновения видеоигр ивидеосалонной промышленности.
Бушнель, несомненно,был истинным инноватором, самоцелью которого было созидать,изобретать, и вносить изменения в жизнь; как только его идея получилапризнание, он взялся за создание следующего крупного новшества. Ужедва года он вынашивал в голове новый проект – домашнюю версиюигры “Понг”, вторую рыночную инновацию, котораяспособствовала внедрению игры непосредственно в дома американцев.Игра заполонила экраны домашних телевизоров. В 1975 году “Сирс”,получив эксклюзивные права на рынке, продала 150000 экземпляровдомашней версии. В это время изобретательный ум Нолана уже придумалновую, загружающуюся при помощи картриджа игру –Видеокомпьютерную систему (ВКС), представленную в 1977 году.
ВКС стала пробным шаромнового типа игр, позволившим оценить его соответствие требованиямпосетителей видеосалонов. Она была предвестником популярныхвидеосалонных игр “ПэкМэн” и “Космическиезахватчики”, которые выпускались одновременно и для домашнеговидео и для салонов. Она же открыла путь массовому производству такихигр, как теннис, автогонки, звездные войны и многих других. Возникновый сегмент рынка: в конце 70-х – начале 80-х были проданысотни миллионов картриджей. Это чудо маркетинга и 200 млн.инвестированных средств превратили “Атари” в предприятиес доходом в 2 млрд. дол.
Бушнель продает своюмечту
«Атари”расширялась быстрее, чем это позволяли ее финансы. Однажды всталаострая необходимость крупных вливаний капитала для того, чтобыпродолжать внедрение новаторских разработок Бушнеля. В 1976 году“Атари” занималась производством видеоигр, бытовойэлектроники, имела виды на выпуск персональных компьютеров. Гибкий умБушнеля искал наиболее приемлемый источник дополнительногофинансирования, и в итоге Нолан решил не акционировать компанию, апродать ее.
Сначала выбор Бушнеляпал на “Дисней”, его любимую компанию. Но они незаинтересовались. Следующей была “Эм-Си-Ай”, котораятакже отклонила предложение. “Уорнер Коммюникейшнс” в товремя была достаточно состоятельной компанией, проводившейагрессивную политику на рынке. Но их даже не было в спискепотенциальных покупателей “Атари”.
Нолан продал “Атари”“Уорнер Коммюникейшнс” в сентябре 1976 года за 28 млн.дол. и на условиях досрочной гарантии рабочих мест ему и ведущимспециалистам. Частью сделки было дальнейшее инвестирование 100 млн.дол., для того чтобы изобретательный ум Бушнеля имел возможностьтворить дальше. К тому времени “Уорнер” уже приобрела-“Мэд” и несколько других риск-ориентированныхмногопрофильных компаний, сделанных из того же теста, что и “Атари”.Таким образом, “Уорен” не испугала репутация “Атари”как фирмы, на которой царит свободный дух. Продажа обогатила Ноланана 15 млн. дол. Первая игра “Понг” была создана менее чемчетыре года назад. “Бэлли” не увидела перспективинновационного изобретения видеоигр, и Нолан сделал все сам –вложил 250 дол. и преумножил их в шестьдесят тысяч раз, менее чем зачетыре года! Такие награды ждут инноваторов, отважившихся на риск.
Вторая инновацияНолана – семейное развлечение
В 1979 году Нолан поддавлением “Уорнер” подал в отставку и занял должностьпредседателя “Пицца Тайм Фиате”.
В 1977 году Бушнельпрофинансировал “Пицца Тайм” в сумме 500000 дол. За счет“Уорнер”, поскольку “Уорнер” не желаласамостоятельно заниматься реализацией еще одной причудливой идеиНолана. Первый прототип этой фантастической идеи был сконструированеще на “Атари” в 1977 году, но “Уорнер”считала, что у нее нет будущего.
«Пицца Тайм”росла быстрее, чем “Атари”, и Нолан сделал на этой идеегораздо больше денег, чем в свое время в “Атари”. “ПиццаТайм Фиате” представляли собой большие рестораны, в которыхподавали пиццу и где имелся целый арсенал видеоигр, различныхпредставлений с компьютерной мультипликацией, комнаты длякомпьютерных игр, детские игровые площадки, Меховая крыса намикрочипах и талисман Цыпленок Е. Сыр (Чак Е. Чиз). Этоткостюмированный персонаж доставлял пиццу на именины и танцевал сдетьми. Идея пользовалась незатухающим успехом в неосвоенном ранеесегменте рынка – семьях с маленькими детьми от трех допятнадцати лет. Доходы составляли по 1,25 млн. дол. с каждогозаведения ежегодно при 25 процентах налоговых отчислений.
В 70-х годах не быломеста, где бы мать, отец и дети могли бы играть, кушать и вместеразвлекаться. Традиционные парки и зоопарки были сезонными и невсегда были рассчитаны на взрослых членов семьи.
К тому же, далеко некаждую неделю семья имела возможность отправиться туда. “ПиццаТайм Фиате” предлагали посетителям семейную атмосферунебольшого заведения, где можно было поесть и развлечься, потративпри этом лишь небольшую долю того, что стоило бы посещение парка. Этимагазины располагались внутри или рядом с торговыми центрами накаждом городском рынке в Соединенных Штатах.
Идея “Пицца Тайм”своим происхождением обязана необычайному успеху у видеозалов. Всеначалось в 1977 году с единственного магазина в Сен-Джоуз, а к 1983году таких заведений было уже 250. Доходы выросли с нуля до 250 млн.дол. Доля Нолана в акционерном капитале в апреле 1981 года выражаласьсуммой 48 млн. дол. Он стал двухкратным победителем и любимцемУолл-стрит. Однако это продолжалось недолго, до тех пор, покаизобретательный ум Нолана не увлекся новым долгосрочным проектом.
Доходы “ПиццаТайм Фиате” стали средством воплощения в жизнь его стремления ктворчеству. Он был заражен заболеванием большинства креативныхгениев, которые предпочитали творить, а не функционировать. Ноланорганизовал различные структурные подразделения в корпоративнойструктуре “Пицца Тайм”, в рамках которых создавались игры(“Сент”, которая конкурировала с “Атари”),мультфильмы (“Кадабраскоп”, конкурировавший с “Дисней”)и отрабатывалась новая концепция отдельных баров (“Заппс”конкурировал с “Ти-Джи-Ай Фрайдиз”). Затем он сталвоплощать идею миниатюрного парка развлечений. Все это былосовершенствованием достижений “Пицца Тайм” ифинансировалось из ее средств.
Поразительно, чтоодновременно с реорганизацией “Пицца Тайм Фиате”, онсоздавал новые направления бизнеса, учредив дочернюю компанию“Каталист” (Катализатор). Попытка создания вертикальноинтегрированного конгломерата была слишком обременительной дляресурсов “Пицца Тайм”. Подразделения буквально поедаливсю наличность и капитальные доходы от деятельности “ПиццаТайм”, и в итоге фирма подпала под действие статьи 11 Кодекса,была объявлена банкротом и продана самому крупному конкуренту “ШоуБиз Пицца Даллас” – одному из первых франчайзеров “ПиццаТайм”.
Характеристикаличного поведения
Нолан Бушнель –единственный из наших героев, который имеет экстравертный,интуитивно-мыслящий, эмпатичный тип (ЭНМЭ). Согласно Керши (1984):
Личности,принадлежащие к типу ЭНМЭ, желают испытывать свою изобретательность вмире людей и вещей.., поэтому образно подходят к социальнымвзаимоотношениям, психологии и технике. Они настороженно следят запроявлениями новых процессов и всегда чувствительны к новымвозможностям.
Бушнель –типичный экстраверт, получающий большую часть энергии из окружающегомира. Он проводит инновации и принимает стратегические решения,безгранично доверяя своей интуиции. Но тактические решения являютсярациональными и безличными. Бушнель действует открыто, спонтанно и вбизнесе, и в личной жизни. Упорядоченность – не его стезя.
Очень важная черталичности Нолана Бушнеля состоит в том, что “он никогда непозволяет, чтобы “пройденный путь” преграждал дорогуновому неизвестному пути и попыткам поиска новых инновационныхвозможностей” (Ландрам, 1976г.).
Керши квалифицируеттакое поведение как ключевую характеристику личности типа ЭНМЭ:
ЭНМЭ больше всехостальных типов сопротивляется традиционным способам действия. Дляних характерно искать лучшие пути, их внимание всегда направлено наосвоение новых проектов, новой деятельности, новых методов.
Керши также отмечает,что личности этого типа обладают даром убеждения. Нолан, как никтодругой, соответствует этой характеристике, ведь в Силиконовой долинеон прослыл настоящим “очаровашкой” и“продавцом-искусителем”. Бушнель соответствует образу“нонконформиста, который предпочитает перехитрить систему ивыиграть игру во что бы то ни стало”. Иконоборческая натураБушнеля ярко проявлялась в его отношении к счетчикам, начислявшимплату за стоянку автомобиля. В 1982 году, в Сан-Франциско,припарковав свой роллс-ройс, он сказал: “И не думай оплачиватьпо счетчику, Джен. Это стоянка для богатых”. (Ланд-рам, 1983г.). Еще один бушнелизм: “Давай не позволим правде преградитьпуть этому начинанию, Джен” (Ландрам, 1979 г.).
Бушнель былнеисправимым оптимистом, что часто наносило ущерб его благополучию.Он настолько верил в свои новые начинания, что мог рискнуть всем радивоплощения своей мечты. Пример его позитивной близорукости –предпринятое в 1982 году производство домашних роботов, связанное снепомерным риском и стоившее ему 8 млн. дол. Это были его собственныесредства. Он страстно верил, что пришла эра домашних роботов. Онубеждал репортеров, что скоро роботы заменят домашних собак и будутприносить своим хозяевам газеты – и свято верил в это сам.Когда встал вопрос о целесообразности домашних роботов, он ответил:“Наемные рабочие – это дорого, а роботам не нужно будетплатить”. В середине 1980-х проект был законсервирован, принесяубыток в 15 млн. дол.
Бушнель был одержимымигроком. Он мог держать пари на то, кто следующим войдет в дверь. Могчасами играть со своими друзьями в “Чак Е. Чиз”, ставя по100 дол. на игру. Он считал, что бизнес – это игра, иотноситься к нему следует как к игре. Он не придавал значениянаградам в игре и бизнесе, главным для Бушнеля было хорошо сыграть.
«Атари”своим названием также обязана его соревновательному духу иодержимости играми. Оно было взято из древней японской игры “Го”и означает: “Я атакую тебя”, – что равносильнообъявлению мата в шахматах. Это наглядно демонстрирует агрессивную,стремящуюся к состязанию натуру Бушнеля и его желание сделать игрыцентром своего мира.
Склонность к риску
Нолан Бушнель являетсяодаренным игроком подобно Тернеру и большинству великихпредпринимателей. У него дома есть специальная игровая комната, и,кроме того, различные игры практически в каждой комнате, а такжекинотеатр, комната мороженого, теннисный корт, водяная горка, поледля игры в крокет, волейбольная площадка и плавательный бассейн.Такое множество игрушек для взрослых необходимо, чтобы удовлетворятьего капризную детскую потребность в веселье и легкомыслии и для тогочтобы развлекать его семерых детей.
«Каталист”(Катализатор) – инкубатор, где Бушнель “вынашивал”новые бизнес-идеи был образован в 1982 году. “Каталист”продемонстрировал его дальновидность и готовность рисковать лучше,чем какое-либо другое из его предприятий. В некотором отношении онидаже превосходили стремление Теда Тернера к риску и спекуляциям.Первую из своих идей он воплотил в фирме “Эндробот”. Оназанималась разработкой и производством домашних роботов. В течениетрех лет в это предприятие было вложено 15 млн. дол. Вторая фирма –“Тимбертеч” – создавала компьютеры для обучениямаленьких детей. Следующая идея посетила Бушнеля во время его участияв регате “Транспак Рэйс” – из Лос-Анджелеса наГавайи. Он при участии нескольких членов команды разработалспутниковую навигационную систему для автомобилей и коммерческихтранспортных средств. И вновь Нолан организовал очередную компаниюпод названием “Этак”, занимавшуюся доработкой и выпускомна рынок этого детища космической эры.
Нолан – вечныйребенок – создал компанию “Акслон” и посвятил еедеятельность высокотехнологичному бизнесу по производству игрушечныхговорящих животных. Затем он образовал компанию по производствуавтоматов для розничной торговли, которые, по его предположениям,должны были стать отдельным видом торгового бизнеса, называемымБи-Видео. Создав фирму “Магнум-Микровэйв”, он испыталсебя в бизнесе коммерческой микроволновой связи. Затем Нолан и егожена Нэнси открыли ресторан “Лев и Компас” и клуб “Бари гриль Заппа”. В середине 80-х в полную силу развиваласьконцепция цветного изображения, что натолкнуло изобретательный мозгНолана на создание нового цветного компьютера под названием“Ай-Эр-Оу”. Этот компьютер мог просканировать цвет кожи иволос клиента и выдать персональную предпочтительную цветовую гамму.Компанию “Сент” Бушнель создал как производитель игр иконкурент “Атари” и другим компаниям этой отрасли.
Бушнель былпредседателем и основным инвестором большинства этих фирм, но неочень хорошо справлялся с этой задачей. Он привлек внешний капитал инеоднократно ставил “на кон” все свое состояние.Большинство этих предприятий были не в состоянии окупить инвестиции.Его способность генерировать новые идеи и всецело им отдаваться былаподобна страстной увлеченности Билла Лира, а пренебрежение к угрозепотерпеть поражение очень напоминает тактику Теда Тернера.
К сорока годам Бушнельвладел состоянием, в 80 млн. дол. и уже к сорока пяти потерял большуюего часть в различных рискованных предприятиях. Он продолжал играть вэту игру с той же страстью, что и такие гении предпринимательства,как Лир, Делоран и Трамп. Нолан сделал состояние на играх и потерялего на играх. Игры стали его сущностью, равно как сущностью Трампастала “сделка”. Эти великие игроки оставили следблагодаря твердой уверенности в том, что бизнес – игра, и онииграли в нее так, будто имели денежную монополию.
Креативные гении делаютставку, основываясь на своей интуитивной вере и выигрываютпо-крупному – но, если допускают ошибки, то и проигрываютпо-крупному. Так было в 70-х, когда Нолан сильно недооценил потенциалрынка ПК. Стив Джобс в те бурные дни работал прямо и косвенно наНолана. Таким образом, Бушнель был одним из первых, кому Джобс в 1975году представил разработанный вместе с Возняком вариант персональногокомпьютера “Эппл 1”. Нолан, человек, обладавшийгениальным чутьем, сказал Джобсу, что не видит рыночных перспективперсонального компьютера. Это показательный факт, часто дажегениальные провидцы могут оказаться близорукими по отношению к чужойидее.
Успехсамоуверенности
Нолан Бушнель –самоуверенный оптимист с высокой самооценкой. Он преодолевал всеневзгоды и не позволял падениям и взлетам пошатнуть его цели. Игра вбизнес – это была игра его ума, а игры доставляли ему радость.Он играл в них бодро, с позитивным эмоциональным настроем. Защита невходила в его тактику. Он играл только в нападении.
Нолан –экстраверт с веселым нравом и изобретательным умом, неспособныйподолгу зацикливаться на одном предмете. Его философия погони зановыми возможностями, в какой-то мере позволяет провести негативнуюаналогию между Ноланом и Винсентом Пейлом. Отчасти за егонеустанностью и веселым духом скрывалось гиперактивное либидо. Какпример, можно привести случай, произошедший в 1976 году в Нью-ЙоркСити. В этот момент Бушнель как раз заключил с “Уорнер”договор о продаже “Атари” и получил задаток в виде чекана 1 млн. дол. в счет будущих 15 млн. дол. По своей неизменнойпривычке он провел большую часть ночи в увеселительных заведенияхНью-Йорка, положив глаз на одну из юристок “Уорнер”. Вовремя этих ночных похождений, он потерял чек на миллион долларов. Егоновый работодатель наверняка был бы в шоке, если бы председательсовета директоров их нового приобретения позвонил бы с просьбойприостановить действие чека в один миллион долларов. Но для Ноланачек был всего лишь малой толикой потерь, которые, как он считал, надозаплатить для того, чтобы сыграть “игру” хорошо. Жизньвсегда представлялась рогом изобилия самоуверенному отцу видеоигр.
На заре развитиявидеоигр традиционалисты пытались подорвать их репутацию, утверждая,что они вредят здоровью и благополучию детей. Местные и федеральныевласти начали запрещать их под разными предлогами. “Охота наведьм”, проходящая через всю историю человечества, от Галилеядо Эйнштейна, в конце 70-х – начале 80-х коснулась и видеоигр.Говорили, что игры действуют как наркотики, являются виновникамиузости кругозора, преступности и других примет времени, которые такпугали родителей. Но, по сообщениям “Ю. С. Ньюс и УорлдРиппорт”, находились люди, стремившиеся оправдать видеоигры.Психолог Патриция Гринфилд провела исследование их воздействия наигроков. Она заявила, что видеоигры развивают познавательные навыки,необходимые для обучения, решения проблем, творчества, а также длявизуального и пространственного мышления. Она обнаружила повышение“интеллектуальных способностей у студентов, которые частоиграют в видеоигры”. “Попьюлар Сайенс” (Популярнаянаука) поддержал ее, отметив: “Старые машины для обученияпопахивают рутиной. Компьютерные игрушки развивают у пользователейнавыки правильного мышления” (февраль 1990 года).
Короля Покга, иначеназываемого “П. Т. Барнум Силиконовой долины” обвиняли всверхоптимизме. Обвинение не беспочвенное. Признавалось также, что онмало интересовался и неквалифицированно подходил к оперативномукаждодневному управлению компанией. Тем не менее Нолан былталантливым инноватором, который посредством непоколебимойсамоуверенности и высокой самооценки изменил понятие об игре во всеммире. Мир, благодаря ему, стал более веселым. Его восхождение от нуляк 2 млрд. дол. было не слишком долгим, но это была очень интересная ивеселая игра.
УИЛЬЯМ ГЕЙТС III – СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ
Альфред Адлер сказал,что преуспевающих людей ведет по жизни стремление к превосходству.Билл Гейтс, признанный отец промышленности программного компьютерногообеспечения, является олицетворением адлеровского портретапреуспевающей личности. “Ю-Эс-Эй Тудей” пишет, что Гейтс– это человек, который “соревнуется даже в том, кто лучшеустроит вечеринку”, а в “делах проявляет себя какрешительный, боевой и безжалостный”. Журнал “Инк”описывает Гейтса как “беспокойный сгусток энергии”. Дажесам Гейтс говорил, что они с Полом Алленом “буквальнопревращались в маньяков”, садясь за свои терминалы. О начальномэтапе существования “Майкрософт” он рассказывал: “Поли я круглые сутки писали язык, называемый “Бейсик”, инеобходимый для того, чтобы создать программное обеспечение для“Алыпаир”. Пол Аллен говорил: “Мы как будтовернулись в прошлое (к школе), и программировали до 3 или 4 часовутра”.
Начинающий с нулякапиталист и писатель Дэвид Силъвер сказал: “Предпринимателиумеют использовать время с большей пользой, чем любая другая группаобщества ., необычайно ценят время .. Они действуют быстро, вылетаютсамыми ранними рейсами, избегают поедателвй времени, говорят и ходятв быстром темпе”. Яркий пример такого поведенияпродемонстрировал Тед Тернер, отказавшись летать в компании с людьми,имевшими багажные сумки. Он был уверен в том, что это бесполезнаятрата времени. Билл Гейтс еще более рьяно экономил время. Обычно онел на своем рабочем месте, либо в ресторанчиках “Фаст-Фуд”.Он никогда не ел дома, потому что не хотел терять время наприготовление пищи. Он до сих пор не женат и встречается только сженщинами, которые также увлечены программированием и компьютерами.Для него время – это ценность, которую можно расходовать толькона работу и игру, странная болезнь для тридцатипятилетнего мужчины,имеющего состояние 7,4 млрд. дол.
Исследователькреативных личностей Дэвид Маклелланд говорит: “Достижение –это стремление сделать что-то более совершенным, более эффективным,затрачивая при этом меньше усилий”. Обширные исследованиятворческой личности, проведенные Ров (1972), выявили следующее:“Стремление неустанно работать, пожалуй, является наиболееобщей характеристикой креативности.., судя по опыту передовыхличностей”. Журнал “Венчур” (“Рискованноепредприятие”) (1989) считает “всепоглощающее стремление куспеху” наиболее важной чертой личности предпринимателя.Примером такого всепоглощающего стремления к успеху, или адлеровского“стремления к превосходству”, может служить случай, когдаГейтс решил обогнать “Ай-Би-Эм” – создателя DOS. Онпозвонил матери и предупредил, что не будет навещать ее в течениешести месяцев, потому что будет работать “по двадцать четыречаса в сутки ради того, чтобы положить “Ай-Би-Эм” налопатки». Он это сделал, а остальное – уже история.
По мнению Скотта Оки,старшего вице-президента “Майкрософта, напряжение ицелеустремленность Гейтса легендарны и заразительны. Он говорил, чтовлияние Гейтса распространялось на всех. “У нас царитманиакальная страсть к работе .. Каждый чувствует себя причастным квеликому делу”. “Инк” (1991) писал, что Гейтс“предприниматель, безжалостный в конкуренции”. Журнал“Форчун” в 1990 писал: “Гейтс настолько напряжен,что практически постоянно подергивается во время беседы”.Подруга Гейтса называет его человеком, “постоянно идущим покраю”. О нем говорят, что он “питается победами” ииспользует свою “силу воли”, чтобы, сокрушатьпротивников, но не так как известные промышленники XIX векаРокфеллер, Карнеги и Меллоун.
Лучший комплимент Биллусделали его конкуренты, заявив средствам массовой информации (1991):“Нам бы очень хотелось, чтобы Билл женился и завел несколькихдетей. Мы бы очень хотели увидеть, как он будет становиться мягче”.“Лос-Анджелес Тайме” брала интервью у конкурентов“Майкрософт” – их слова: “Билл Гейтс –сверхманьяк. Он хочет одержать победу во всем, что бы ни делал”.“Форбс” пишет, что Гейтс занимается “бичеванием”своих конкурентов, что объясняется его стремлением установить полнуюмонополию “Майкрософт” в промышленности программныхпродуктов.
Целеустремленноеповедение Билла Гейтса, относящееся к типу “А”, можнонайти у большинства великих лидеров и инноваторов, включая и героевнашей книги. Они заражены, “болезнью спешки”, нетерпимы кинертным служащим, к глупости и некомпетентности в работе. Стремлениек превосходству и совершенству порождает в них интеллектуальнуюсамонадеянность. Их страсть к работе преступает любые рациональныеобщественные нормы, но она же является одним из факторов успеха.Стремительный темперамент заставляет их торопиться в работе, игре и вжизни. Вот как они понимают отдых – почитать “Экономист”во время просмотра новостей, или ознакомиться с информацией оконкурентах во время ланча, посетить Акрополь с книгой по археологии.Билл Гейтс полностью воплощает эту ролевую модель.
Цель гения приковывает еговнимание и упорядочивает его идеалы. Фактически его концентрация надеятельности.., выливается в одержимость. В этот процесс вовлекаетсяне только разум и воля, но и весь организм – мускулы, кровь,нервы, железы. Эта сумасшедшая страсть или страстное помешательствообъясняет, почему психопатические личности, в большинстве своем,обладают даром творить новое, и при этом продукты их творчестваоказываются совершенно нормальными.
Жак Барзан “Парадоксытворчества” (1989)
Инновация в сферепрограммного обеспечения
Билл Гейтс войдет висторию как самый молодой миллиардер, достигший этого самостоятельно(в начале 1992 года на фондовой бирже его состояние оценивали в 7,4млрд. дол.) И как сказал Дэвид Бунпель, издатель журнала “Пи-СиУорлд” (“Мир ПК”): “Когда историямикрокомпьютерной индустрии будет написана, Билл Гейтс займет в нейместо как парень, который написал первую успешную программу длямассового пользования”. “Ю.С. Ньюс и Уорлд Рштпорт”(“Новости США и мировой обзор”) (февраль 1993)характеризовал Гейтса, как “Рокфеллера наших дней”.
Как ему это удалось?Прежде всего он стал специалистом по микропроцессорномупрограммированию на “Бейсике”, еще учась в школе. Он иего школьный приятель Пол Аллен написали первую операционную системудля компьютера “Альтаир 8080”, будучи еще подростками. Ктому времени, когда “Ай-Би-Эм” решила вступить на рынокПК (июль 1980), Гейтс завоевал репутацию одного из ведущихспециалистов по микропроцессорному программированию в США. Этарепутация послужила ему пропуском в “Ай-Би-Эм”, которая воктябре 1980 года заключила с “Майкрософт” контракт напроектирование операционной системы MS-DOS. Это событие совпало сдвадцатипятилетием Гейтса и стало уникальным прецедентом для фирмы,принадлежащей к разряду “Биг Блю” (“Биг Блю”в Америке называют группу нескольких самых крупных промышленныхгигантов), которая обычно предпочитала не иметь дела с плохофинансируемыми небольшими фирмами, представлявшими в их пониманиигруппу хакеров. Это событие предопределило превращение Гейтса четырегода спустя в “мальчика-миллиардера”.
Гейтс создал MS-DOS –промышленный стандарт операционной системы для ПК (1993 год 90процентов компьютеров в мире использовали MS-DOS) – для“Ай-Би-Эм”, и догадался зарезервировать авторские права,чтобы иметь возможность продать ее кому-нибудь из конкурентов“Ай-Бп-Эм”. Это была не просто удача. Это следствиегениальности Гейтса. “Ай-Би-Эм” была не уверена, чтосможет догнать “Эппл” и была рада позволить копирование,поскольку вступила в трудную битву за верховенство в промышленности.Она ничего не подозревала о чудовищно-огромном пиратском рынке,который только и ждал, чтобы ему предоставили возможность копированиялюбой машины “Ай-Би-Эм”. История показала, что именно“клоны” (дубликаты) выдвинули Гейтса и “Майкрософт”в лидеры промышленности, и позволили устранить “Ай-Би-Эм”как доминирующую силу на мировом рынке компьютеров.
Гейтс образовал“Майкрософт” в 1975 году в Альбукерке, Нью-Мексико, какраз тогда, когда стояла задача написать программное обеспечение на“Бейсике” для “Альтаира”, “Альтаир”появился на рынке в 1977 году и исчез в 1979. Пол Аллен присоединилсяк “Майкрософт”, и фирма была перенесена в их родной городБелавью, Вашингтон, Они продолжали распространять программы на“Бейсике” на все крепнувшем рынке персональныхкомпьютеров, Гейтс добился стабилизации положения “Майкрософт”,продав “Эппл” в 1977 году лицензионные программы “Эппл”для компьютера “Эппд-2”, К 1980 году они написалипрограммы для “Коммодор”, “Рэйдио Шэк” и“Элпл”. Сотрудничество с этими фирмами создало имрепутацию “гуру.” операционных систем для персональныхкомпьютеров, достаточную для того, чтобы перед ними открылись двери“Ай-Би-Эм”. Эта репутация, вкупе с надменным отношением к“Ай-Би-Эм” фирмы “Диджитал Ресерч”, создателяоперационной системы СРМ, и главного конкурента “Майкрософт”на начальном этапе, сослужили службу состоявшейся в сентябре 1990года судьбоносной встрече Гейтса с “Биг Блю”.
«Майкрософт”занимает доминирующее положение в мире, как в производствеоперационных систем, так и в прикладном программировании. Ее MS-DOSдействует в системе ПК стандарта “Ай-Би-Эм” исовместимого с “Ай-Би-Эм”, типа “Компаг” идругих дубликатов (клонов). Ее программа Excel работает в “Макинтош”и в ПК Windows 3.0 и 3.1 – достойные соперники системе“Макинтош” для ПК. Выпуск в 1990 году Windows 3.0 имелфеноменальный успех. В первый же год “Майкрософт”выпустила три миллиона экземпляров, в то время как “Ай-Би-Эм”– только 300000 своей системы OS/2 – конкурента Windows.В 1991 году “Майкрософт” держала 40 процентов мировогорынка программных продуктов для ПК, a MS-DOS была инсталлированаболее чем в 100 млн. компьютеров. С 1993 года “Майкрософт”ежемесячно выпускала миллион копий Windows.
В настоящее время объемпродаж продуктов “Майкрософт” достигает 3 млрд. дол.(1993). Мечта Билла Гейтса о том, чтобы ПК был на каждом рабочемместе и в каждом доме, близка к осуществлению. Учитывая современныетемпы роста, можно с уверенностью сказать, что к концу тысячелетиякомпьютеры проникнут в каждый уголок Америки. На вопрос журнала “Инк”о будущем персональных компьютеров, Гейтс предсказал: “Вконечном итоге, ПК станет окном ко всему, что интересует людей, –и ко всему, что мы должны знать”.
Если Билл Гейтс верит восуществление этой мечты, то это обязательно произойдет благодаря егопроницательности, энергии и стремлению идти вперед.
Личная история
Уильям Гейтс родился 28октября 1955 года. Он был первенцем и единственным сыном в семьеизвестного юриста из Сиэтла. Его мать также занимала видное положениев обществе. У него было две младших сестры. Среднее образованиеполучил в частных школах. Родители ожидали, что он пойдет по стопамотца и поступит в Гарвардскую школу права. Однако к седьмому классуБилл увлекся компьютерами и мечтал стать профессором математики.Когда Билл и его школьный товарищ Пол Аллен учились в среднихклассах, Клуб матерей Лейксайдской школы собрал деньги наприобретение вычислительной машины для школьников. Это изменило жизньБилла. Он и Аллен настолько увлеклись процессом программирования, чтомогли сбежать из гимнастического зала, чтобы поиграть с компьютером.По словам Аллена, они засиживались в школе до 4 утра, составляяпрограммы, и проводили у компьютера все выходные.
В одиннадцать лет Гейтсстрастно желал выиграть поездку в ресторан “Сиэтл Спэйс Нидл”,которая была призом в организованном местным пастором конкурсе. Дляэтого надо было выучить “Нагорную проповедь”, котораявключала в себя три главы Евангелия от Матфея. Согласно биографамУоллэйсу и Эриксону, Гейтс изложил проповедь безупречно. Позже онскажет: “Я могу сделать все, к чему приложу свой интеллект”.По словам Энн Стефенс, учительницы из средней школы, Гейтс однаждыдословно воспроизвел трехстраничный монолог из пьесы Джеймса Фарбера,пробежав его глазами один раз.
Гейтс и Аллен вошли вмир предпринимательства в пятнадцать лет. Они написали программу длярегулирования уличного движения и образовали компанию по еераспространению. Она назвалась “Трэф-0-Дэйта”. Их судьбасложилась так, что они заработали на этом проекте 20000 дол. и большене пошли в среднюю школу. К семнадцати годам Гейтс уже имел репутациюи получил предложение по написанию программного пакета пораспределению энергии Бонневильской плотины. За годовую работу надэтим проектом Гейтс получил 30000 дол. Это был его первый и последнийдоход в качестве наемного работника. Предприимчивый молодой Гейтссделал эту работу и заключил соглашение со школой, что она зачтет еевместо большинства курсовых работ, предусмотренных для ученикавыпускного класса. В семнадцать дет Гейтс поступил наподготовительный курс в Гарвард, намереваясь дальше либо пойти постопам отца, либо стать профессором математики. По его словам, онприсутствовал там телом, но не душой. Большую часть своего пребыванияв Гарварде он играл в пинбол, бридж и покер. Он вспоминает, что двараза попал в “яблочко”, когда сдавал экономический тест,даже не посещая классные занятия, а подготовившись самостоятельно.
Пол Аллен неожиданнополучил работу в “Ханивел” в Бостоне, и они вместе сБиллом продолжили ночные бдения над составлением программ. В ГарвардеГейтс заработал репутацию покерного наркомана и чудака, помешанногона технике. Стив Боллмер, его друг и нынешний старший вице-президент“Майкрософт”, вспоминает, что в течение двух летпребывания Гейтса в Гарварде он никогда не тратил время на то, чтобынакрыть покрывалом свою постель (Ребелло, Ю-Эс-Эй Тудей, 16 января1991 года). Боллмер также говорил, что Гейтс был:
«в какой-то мере,покерным наркоманом (он мог всю ночь напролет играть в карты) .. Мызнали его как сумасшедшего парня из Сиэтла, в комнате которого царилбеспорядок”.
Гарвард был временнойостановкой для стремительного Гейтса. Появившаяся в 1975 году в“Попьюлар Электронике” (“Популярная электроника”)передовица, посвященная созданному “Эм-Ай-Ти-Эс”компьютеру “Альтаир”, привлекла их внимание. Гейтс иАллен связались с “Эм-Ай-Ти-Эс” и предложили написатьпрограмму на “Бейсике” для нового любительскогокомпьютера. Работая по восемнадцать часов в сутки в лабораторииГарварда они сделали программу, которую Аллен повез в Альбукерк.Девятнадцатилетний Гейтс взял академический отпуск в Гарварде и тожеотправился в Альбукерк, где снял комнату в мотеле через дорогу от“Эм-Ай-Ти-Эс”. Он писал программы и находил время, чтобыработать над организацией “Майкрософт”, через которуюсобирался строить отношения с “Эм-Ай-Ти-Эс”. Они сАлленом занимали одну комнату на двоих, при этом Гейтс писалпрограммы, а Аллен выполнял для “Эм-Ай-Ти-Эс” другуюработу. По словам Гейтса, они с Алленом работали день и ночь надсозданием этих первых программ на -“Бейсике”.
Опыт, полученный вАльбукерке, оказался очень важным для их дальнейшей работы с “Эппл”,“Ай-Би-Эм”, “Коммодор” и другими фирмами.Операционные системы, созданные “Майкрософт”, стали вконце 1970-х годов абсолютными лидерами компьютерных технологий.Журнал “Байт” писал, что сотрудничество Гейтс/Аллен –“Эм-Ай-Ти-Эс” станет легендой компьютернойпромышленности, когда по этому предмету будут написаны историческиекниги.
Бизнес и личноевыживание
Первые шаги“Майкрософт” были полны опасности и неопределенности.Когда Гейтс и Аллен переехали в Альбукерк и начали работать для“Эм-Ай-Ти-Эс”, они связали свою судьбу с начинающейкомпанией, которая могла разориться, что и случилось через нескольколет. Гейтс бросил учебу и посвятил свое будущее программнойиндустрии. После того, как “Эм-Ай-Ти-Эс” обанкротилась,они переместили свою едва сформировавшуюся фирму в Сиэтл и наладилиотношения с несколькими другими начинающими фирмами, изготовляя дляних программы на “Бейсике”. В конце 1970-х произошелобвал банкротств этих начинающих фирм. “Майкрософт” немогла найти реальной опоры на рынке до 1977 года, когда заключилаконтракт с “Эппл” на изготовление программногообеспечения для “Эппл-2”.
Гейтс и Аллен былиочень инициативными предпринимателями. Они создали лицензионныепрограммы для многих фирм, пробившихся на рынок в конце 1970-х –начале 1980-х годов, и занимавшихся выпуском новых домашнихкомпьютеров. К июлю 1980 года, когда “Ай-Би-Эм”, наконец,решила, что ей пора выйти на компьютерный рынок, “Коммодор”,“Рэйдио Шек” и “Эппл” уже использовалиоперационные системы, созданные “Майкрософт”. Историяныне ведущих персональных компьютеров “Ай-Би-Эм” началасьв августе 1981 года.
Гейтс убедил “Ай-Би-Эм”позволить ему написать программное обеспечение для ПК, созданном наоснове нового шестнадцатибитного микропроцессора Intel 8088. Впроцессе этой работы он выработал конфигурацию системы, которуюиспользовал и в следующих поколениях компьютеров. “Ай-Би-Эм”изменила свои проекты и дала согласие на использование предложеннойГейтсом MPU-логики. В сентябре 1980 года она заключила с “Майкрософт”развернутый контракт. Этому контракту предначертано было изменитьисторию индустрии персональных компьютеров. Оба, “Ай-Би-Эм”и “Майкрософт”, оказались в выигрыше. Спорный вопрос, ктоже выиграл больше. Главный конкурент Гейтса – “ДиджиталРисерч” – изменили направление бизнеса и больше неучаствовали в соревновании. Гейтс получил самый выгодный контракт вистории компьютеров. Разработанная “Ай-Би-Эм” программане имела даже малейшего спроса и, таким образом, “Майкрософт”со своей MS-DOS, была единственной.
Гейтс сохранил правопродавать MS-DOS другим пользователям, включая конкурентов“Ай-Би-Эм”. “Биг Блю” не видела в этом рискаи фактически способствовала этому, поскольку была убеждена, чтосерьезную угрозу для нее представляет только “Эппл”.“Ай-Би-Эм” была самоуверенна и не принимала во вниманиемелкие фирмы, которые могли купить операционную систему у“Майкрософт”. Но эта стратегия вывела “Ай-Би-Эм”на рынок ПК, где она и доминировала до конца восьмидесятых. Онасделала Аллена и Гейтса миллиардерами. Отец Гейтса должен былгордиться этой гениальной предприимчивостью, которая превратилась вневероятный успех. Такой контракт был первым для “Ай-Би-Эм”,так как она никогда не доверяла создание операционной системы длясвоих ключевых продуктов другой фирме. Этот шаг произвел настоящийшок в промышленности, особенно если учесть, что ранее “Эппл”объявила свои программные продукты индивидуальной собственностью.MS-DOS, этот плод гения, удачи и тяжелой работы Гейтса, принес“Майкрософт” миллиарды долларов.
Расследование,предпринятое в 1991 году Федеральной Торговой Комиссией по торговле ипродолжающееся до сих пор, может закончиться разделом “Майкрософт”на два подразделения, одно из которых будет производить операционныесистемы, а другое – прикладные программы. Монопольноеположение, которое занимала “Майкрософт” в 1980-хиспугало и промышленность, и правительство. Конкуренты “Майкрософт”видят в ее разделе открывающуюся возможность более эффективнойконкуренции и приветствуют помощь правительства, что в общем-топротивоестественно для предпринимательства.
«Майкрософт”,безусловно, доминирует в промышленности – ей принадлежит 44процента прибылей всего рынка программных продуктов. Это мешает ростуих ближайших конкурентов. Размеры “Майкрософт” в два разапревышают размеры “Лотус” и “Борланд” вместевзятых. “Майкрософт” даже больше, чем любая из самыхкрупных фирм, занимающихся программированием большихэлектронно-вычислительных машин. Митч Кэпор, создатель “Лотус”,уступает рынок программных продуктов “Майкрософт”. В 1991году он сказал репортерам: “Революция закончена. Билл Гейтспобедил. Нынешняя промышленность программного обеспечения – этоЦарство Мертвых”.
Журнал “Пипл”считает Гейтса воплощением истинного предпринимателя-инноватора. Онговорит: “Гейтс в сфере программирования значит столько же,сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчастиинноватор, отчасти предприниматель, отчасти торговец, но неизменногений”. “Плейбой”, ко всем дифирамбам Гейтсу, в1991 году прибавил историю, в которой “Майкрософт”упоминается как спаситель индустрии программирования. “Роль DOSкак унифицированного компонента большинства ПК, помогла укрепитьпозиции США в качестве эпицентра мировой программной индустрии”.
«Форбс” вапреле 1991 года поместил фотографию Гейтса на обложке и задалвопрос: “Может ли кто-нибудь остановить его?” В этомсодержалось некое пророчество – вскоре несколько самых рьяныхконкурентов объединили своя усилия для того, чтобы сбросить“Майкрософт” с рельс. Вскоре после появления статьи“Ай-Би-Эм” и “Эппл” – два злейшихсоперника в 1980-х – подключились к этой камлании, котораяявляется, пожалуй, самой решительной попыткой остановить Билла Гейтса– из всех когда-либо предпринимавшихся.
Xapaктeриcтикaповедения
Билл Гейтс –настоящий трудоголик. Сам Гейтс говорит, что порой он действительнозасиживается за работой до 4 утра, но в общем средства массовойинформации преувеличивают это. Пытаясь доказать, что его труд –это обычная ежедневная рутинная работа, Гейтс описывал свой обычныйдень Дэвиду Ренсину из журнала “Плейбой”: “Я восновном работаю до полуночи с перерывом на обед в компаниикого-нибудь из сотрудников. Затем я отправляюсь домой и где-то околочасу читаю книги или журнал “Экономист”. В офис я обычновозвращаюсь к девяти часам следующего дня”. Вот так относится кработе человек, обладающий состоянием более тридцати миллиардов,которое он не сможет потратить, даже если очень постарается. В 1993году он продолжал работать по тринадцать часов шесть дней в неделю.
То, как Гейтсприуменьшал и небрежно описывал свои рабочие привычки, напоминаетрассказ Тома Монагена о том, что ежедневные (шесть дней в неделю)трехчасовые тренировки в любую погоду – это всего лишьстремление жить по режиму. Оба, Монаген и Гейтс, действовали так,будто их образ жизни абсолютно естественен, и искренне верили, чтопресса придает слишком большое значение их “одержимости”и “неустанности”. Отличие целеустремленных новаторов,подобных этим двоим, состоит в том, что они считают свое поведениенормой, в то время как среднему служащему или руководителю,наделенному значительно меньшей стремительностью, оно представляетсякрайностью и даже сверх эксцентричной странностью.
Журналы “Уолл-стрит”и “Инк” назвали Гейтса “чудаком”. Егомолодость, стиль одежды, высокий рост, нестандартное поведение,раннее интеллектуальное развитие и самоуглубленность дали средстваммассовой информации повод назвать его настоящим чудаком, которыйпроизрос на ниве высоких технологий. Однако Гейтс обладает оченьвысокой харизмой. Даже во времена, когда оборот “Майкрософт”приближался к нулю, рабочие преданно следовали за ним. Согласно“Бернштейн Рисерч”, “Майкрософт” является,пожалуй, самой прогрессивной компанией из ныне работающих в сферетехнологий (1993). Высокомерная интеллектуальная нетерпимость кслужащим добавляет таинственности ее имиджу. Бурную славу Гейтсупринесла “огненная почта”, посредством которой работниковнаказывали и запугивали. Служащие говорили: “Председатель Биллможет быть не в духе”. Такой стиль, отношение к работе ипостоянное стремление к совершенству были основополагающими факторамиего успеха, хотя и не всегда добавляли популярности его личности.
Согласно типологииличности Карла Юнга, Гейтс относится к интуитивно мыслящему типу. Онинтроверт и ярко выраженный “оценивающий” (закрытый).Обладает темпераментом Прометея, что универсально дляпредпринимателей-инноваторов. Билл “живет на краю” и всеего действия определяются неординарным интеллектуальным развитием истремлением к рискованной конкуренции. Работа – его идол. Имеетвысокий IQ и мыслит математически, рационально. Его интеллект наделенисключительной способностью анализировать и решать проблемы. ПолМаритц, один из программистов “Майкрософт”, говорил:“Просто Билл умнее всех”. Скотт Оки, старшийвице-президент “Майкрософт”, утверждает, что Биллобладает “совокупным интеллектом восьмидесятилетнего человека игормональным обменом подростка”. Доказательством его уникальныхспособностей является полученная им в седьмом классе высочайшаяоценка (800 балов) по математическому тесту.
Гейтс страстныйлюбитель соревнований, который жертвовал своими личнымиудовольствиями и возможностями ради достижения более высоких целей.Он никогда не работает ради денег. Его раздражали аналитикиУолл-стрит, долгое время преследовавшие его с намерением провестиоценку потенциала потерь при помощи пробы FTS. Гейтс утверждал, чтокупит тот же гамбургер или ту же пиццу, даже если потеряет миллионили два и не сможет контролировать цену, следовательно, подобныйанализ не представляет интереса. Он говорил, что увлеченнепосредственно работой, что никак не умещалось в сознаниианалитиков. Если президент “Лотус” имеет возможностьконтролировать цену акций компании, почему он этого не делает? Гейтсна это сказал: “Они пытаются контролировать, но их цена наакции низкая, а я этого не делаю, и у меня она высокая”. Это лине проницательность?
Гейтс, как и ТедТернер, Артур Джонс, Соичиро Хонда, Стив Джобс и другие, не стремилсясоздать модный гардероб и часто носил разорванную одежду. Одежда длянего должна была быть лишь функциональной, равно как и деньги. Биллстарается выглядеть обычным парнем и стиль одежды находится в самомконце списка его приоритетов. Гейтса критиковали за нетерпимость кслужащим, уступающих ему по интеллектуальным способностям. Такая жечерта присуща Хонде, Прайсу и Джонсу. Гейтс, однако, оченьвосприимчив к критике и говорит, что чувствует, что с годамистановится лучше.
Гейтс подобен другимкреативным гениям, которые буквально сливаются со своей работой иизобретениями; самовыражение становится их страстью. Этастремительная страсть определяет как достигнутый ими успех, так и ихпринадлежность к личностному типу “А”, а также образжизни, имеющий больше лишений в сравнении с обычной семейной жизнью.Именно поэтому Гейтс обедает, в основном либо на своем рабочем месте,либо в ресторанчиках “Фаст-Фуд” (“Быстрая пища”).Он фактически никогда не ест дома.
Гейтс отказываетсялетать первым классом (а-ля Тед Тернер). Субботние вечера проводит заизучением лекций по физике, записанных на видео. Капиталистка изСиликоновой долины Энн Винблад, часто сопровождавшая его на отдыхе ина различных корпоративных событиях, говорит: “Он любит всевремя ходить по краю”. В 1990 году в журнале “Инк”появилась статья, озаглавленная “Триумф Чудака”. Онаописывала Гейтса как: “беспокойный сгусток кинетической энергии.. Под мальчишеской манерой поведения скрывается безжалостноконкурирующий предприниматель .. Кроме того, он может быть упрям иинтеллектуально высокомерен, быстро теряя терпение с теми, кто неспособен понять все нюансы компьютерной технологии, его внутреннееупорство вознесло его на небывалые высоты” (Стивене, 1990).
Гейтс обладаетнеисчерпаемой энергией и работает как вечный двигатель. Его друг поСиэтлу, Верп Реберн, описывал конкурентную натуру Гейтса, называя еедвижущей силой его бизнеса: “Билл был одержим конкуренцией. Угонщиков есть определение: “красный туман”. Онинакручивают себя до такой степени, что их глаза наливаются кровью.Биллу знаком “красный туман” (Ю-Эс-Эй Тудей, 16 января,1991).
Кэтрин Дункан,профессиональный психолог, дала характеристику личности Билла Гейтсадля журнала «Ю-Эс-Эй Тудей” в январе 1991 года: “Гейтсеще в детстве чувствовал, что обыденность – не его стезя ивсегда выбирал непроторенные пути .. У него неограниченныевозможности в мире. Но, как факел, он горит сильно и жарко и ненуждается в горючем”.
Принятие рискованныхрешений
Билл Гейтс –самоуверенный, зараженный духом соревнования, обязанный всемприобретенным только себе, инноватор, обладающий наборомэкстраординарных талантов. Его доминирующее положение в отраслинастолько ярко выражено, что комментируя его, “Форбс” вапреле 1991 года писал: “Буквально бичуя своих конкурентов,“Майкрософт”, похоже, вскоре приблизится к монополии виндустрии программных продуктов”.
Яркое свидетельствоконкурентной натуры Гейтса – его боязнь быть побежденным,которая движет его к сверхдостижениям, хотя он и без того являетсяодним из самых богатых людей в мире. В 1990 году в одном из интервьюон сказал:
Я боюсь потерпетьпоражение. Это совершенно точно. Каждый день, когда я прихожу в этотофис, я спрашиваю себя: Мы все еще хорошо работаем? Опередил ликто-нибудь нас? Действительно ли тот или иной продукт принимаетсяхорошо? Что мы можем сделать еще для его усовершенствования?(Стивене, 1990).
Странные слова длясамого богатого человека в мире. Он по-прежнему любит быстрые машиныи быстрые лодки. Сам имеет два автомобиля “порше” и двелодки. В Гарварде он был наркоманом покера и ставил до 2000 дол. наигру. Ему все еще нравится бросать вызовы и риск не удерживает его.Он тщательно просчитывает риск, но все еще способен выпускать новыепродукты, как в те времена, когда его фирма еще представляла собойборовшегося за существование рискового новичка.
Успех “Типа А»
К 1990 году“Майкрософт” выпустила более 50 миллионов экземпляровMS-DOS. К 1993 году она снабжала своим продуктом более 90 процентовпользователей компьютеров. Что же такое знал Билл Гейтс, чего незнала “Ай-Би-Эм”? “Ай-Би-Эм” была лидирующейкомпьютерной компанией. Она поглотила такие конгломераты, как“Джи-И”, “Ханивелл”, “Эр-Си-Эй”,“Филко/Форд”, “Эн-Си-Ар” и многие другие.Почему же “Интел” не увидела эту возможность и невоспользовалась ею? Они изобрели микропроцессор, сердце и душумикрокомпьютеров, и имели отлаженную систему и все необходимыересурсы. Билл Гейтс оказался в нужном месте, в нужное время и имелнеобходимый талант. Он вступил в соперничество с гигантами и победил,а “Ай-Би-Эм” столкнулась с тем, что ей приходится игратьв догонялки с мальчишкой, которому она помогла войти в мирпрограммных продуктов. По существу, в январе 1993 года рыночнаястоимость “Майкрософт” составляла 27,1 млрд. дол., адоход “Ай-Би-Эм” 27,7 млрд. дол. – ребенокоттолкнул своего отца и занял его господствующее место в компьютернойпромышленности. Гейтс не имел какого-то особенного дара, которыйпозволил ему монополизировать промышленность. Он был умен, трудолюбиви чрезвычайно своевременен. Билл отмечал, что отчасти ему помогслучай, но всегда добавлял, что ничего не было бы без упорной,кропотливой работы. У него было чутье, дух новатора и способностьидти на риск, которые чужды образу мышления, основанному насамосохранении, и которое преобладает на крупных корпоративныхпредприятиях, таких как “Ай-Би-Эм» и “Интел”.Да, безусловно, Гейтс оказался в нужном месте, в нужное время, но,кроме этого, он правильно понимал нужды промышленности. Онраспорядился представившимися ему возможностями самым лучшим образом.Никто в компьютерной промышленности не сделал таких денег, как Гейтс,и, по иронии судьбы, никто не был так мало ими озабочен. Этоткомпьютерный чудак нажал на пусковую кнопку и запустил маховик борьбыс легионерами Айви, которая продолжается и по сей день.
«Форчун” всередине 1990-х признал, что возникновение чуда “Майкрософт”, –это заслуга Гейтса. Они писали: “Присущие “Майкрософт”ясное видение цели, конкурентоспособность, стойкость и уверенность всвоих технологиях, передались ей от Гейтса”.
Сконцентрированность истремительность Билла Гейтса – это та энергия, которая двигала“Майкрософт” и позволила Америке получить контроль виндустрии программных продуктов для ПК. Успех “Майкрософт”очень взволновал конкурентов, и те уже готовы были признать себяпобежденными. Они с тревогой ждут решения Федеральной комиссии поторговле, надеясь, что смогут извлечь некоторую выгоду изнеприятностей “Майкрософт”.
Если победы вконкуренции считать показателем успеха, то история Билла Гейтсаявляется выдающейся историей новаторского успеха в компьютернойпромышленности. Прозвище “Nerd” (“Чудак”) емудали средства массовой информации. Его нежелание соответствовать ихпредставлениям о корпоративном руководителе вызвало у нихнеосознанное стремление представить его в качестве модерниста. Онсмутил аналитиков Уолл-стрит своей искренней незаинтересованностьюценой акций “Майкрософт”.
Если бы они толькомогли понять, что принадлежи Гейтс к тем руководителям, которых оченьзанимает цена акций, “Майкрософт” никогда не была быэффективной. Их ролевая модель корпоративного руководителя, сделаннаяс Братьев Брукс, не допускает того момента, что успех достигаетсяпутем инноваций. Основной вклад в этот успех состоит в том, что дветысячи служащих “Майкрософт” владеют акциями на общуюстоимость миллион долларов. Это составляет 18 процентов работниковкомпании.
«Уолл-стритДжорнал” (1991) назвал Гейтса “единственной, самойвлиятельной фигурой в компьютерной промышленности”. Полученный“Майкрософт” в 1993 году доход от продаж, составивший 1,3млрд. дол., дал ей такой огромный экономический приоритет впрограммном бизнесе, что комиссия задумалась о ее разделении, как этопроизошло с “Рокфеллер” и “Стандарт Ойл” вначале века. Успех порождает страх в посредственных умах ибюрократических организациях. Всемогущество Билла Гейтса впрограммной промышленности воскресило все ту же паранойю, иправительство вынуждено было вмешаться в промышленность.
Билл Гейтс заработалденег больше, чем кто-либо иной в истории бизнеса к его возрасту.Согласно классификации “Форбс” и “Ю-Эс-Эй Тудей”,опубликованной в 1992 году, Гейтс – самый богатый человек вАмерике на сегодняшний день; его состояние составляет более 7 млрд.дол. На берегу озера Вашингтон он построил имение, которое обошлосьему в 10 млн. дол. и которое включает 45800 кв. футов жилой площади,библиотеку с 14000 книг, обеденный зал на 100 человек, плавательныйбассейн, театр, корты для игры в рэкетболл и волейбол, подземныйгараж на двадцать машин и водоем длиной 350 футов для его скоростныхлодок. Неплохо для тридцатилетнего с небольшим холостяка, которыйпроводит дома очень мало времени. Митч Капор, основатель “Лотус”,сделал Гейтсу исключительный комплимент: “Когда будут написаныисторические книги, “Майкрософт” будет признана “СтандартОйлом” постиндустриальной империи, а Билл займет место, котороезанимал Рокфеллер в XIX веке” (Сильвер, 1985).
Несомненно, чудо“Майкрософт” явилось результатом страстнойцелеустремленности Билла Гейтса и его способности вселить стремлениев других. Рое, проведя обширные исследования личностей выдающихсялюдей, пришла к выводу: “Креативность, следствие не какого-товнезапного вдохновения, посещающего идеальный разум и идеальные руки,а результат кропотливого труда целеустремленной личности”. Аведь она никогда не встречала Билла Гейтса.
СТИВЕН ДЖОБC – ДЕСПОТИЧНЫЙ
Инноваторы действуюткак всемогущие монархи. В отношениях с коллегами и служащимиустанавливают авторитаризм для достижения своих личных и деловыхцелей. Они будут властвовать, независимо от того, обличены ониофициальной властью или нет, ведомые ницшеанской волей “квласти”, свойственной “менталитету сверхчеловекам. Ихвласть опирается на огромную силу воли. Они действуют так, будтонаделены божественным правом властвовать над своими соратниками, авременами даже над соперниками. Это верно и в отношении Стива Джобса.В любой сфере, будь то бизнес или что-то иное, им руководил принцип:“Это мой путь и это лучший путь”. Джобс представлял собойяркий пример автократического руководителя, многие служащие “Эппл”даже прозвали Джобса – “Его величество”. ДжефРаскин, работавший управляющим “Эппл” в начале 1980-х,характеризовал Джобса как крайнего автократа. Он говорил репортерам:“Стив мог бы быть великим королем Франции”.
Инноваторы обычноруководят бизнесом, полностью пренебрегая четкой линией и штатнымрасписанием. Они присваивают себе авторитарное право давать указаниявсем служащим, независимо от промежуточных уровней руководства. Этотэксцентричный подход к руководству обычно превалирует у гениальныхинноваторов. Говард Хагенс, Дональд Трамп, Уолт Дисней, Генри Форд имногие другие знаменитые предприниматели были приверженцами этоговсемогущего стиля руководства, беря на себя всю ответственность и всевластные полномочия, игнорируя иерархическую структуру организации.Они делают это не для того, чтобы разрушить основы, глубоко веря, чтоэто их божественное право, особенно с того момента, когда у нихпоявится уверенность, что им известны “правильные ответы”.
Наполеон и Гитлер былиполитическими лидерами, которые действовали в этой же манере.Большинство инноваторов, охарактеризованных в этой работе, былиадептами автократического подхода к бизнесу. Власть дается тому, ктоможет ее взять, а эти гениальные инноваторы не скромничали, когдабрали власть в свои руки. Кажется, что скромность – абсолютноне приемлемое чувство для достижения успеха. Те, кто добился успеха,были агрессивны – порой даже несносно самонадеянны, они взяливсю власть, какую только мыслимо иметь одному человеку, ииспользовали ее, чтобы воплотить свои мечты в реальность. Они берутна себя всю ответственность, достигая тем самым концентрации всейвласти в своих руках, и это их явно отличает от традиционныхуправленцев, которые не готовы полагаться только на себя.
Харизматические лидеры известнысвоей чрезмерной импульсивностью и автократическим стилемруководства.
Джей Кошер
Харизматическийлидер
Стив Джобс не былизобретателем первого персонального компьютера “Эппл”,его изобрел Стив Возняк. Однако Стива Джобса можно считать егосуррогатным отцом, поскольку он привел идею ПК в исполнение. Неприложи Джобс максимум энергии и самоотдачи к коммерциализациипроекта “Эппл-1”, ПК, возможно, ожидала бы совсем другаясудьба. Реджис Маккенна, работавший пресс-секретарем “Эпплкомпьютер’с” на заре ее существования дал следующую оценку ролиДжобса в развитии производства ПК:
Я не отрицаю, чтоВоз сделал хорошую машину. Но эта машина так и осталась бы в магазинесамоделок и по сей день, если бы не Стивен Джобс. Возу повезло, чтоон объединился с евангелистом.
«Эппл-1”,выпущенный в 1976 году, был не первым программируемым компьютером.Право первенства принадлежало компьютеру “Альтаир 8800”,который был создан любителем и распространялся через каталоги в 1974году. “Альтаир” не был технически квалифицирован как ПК,поскольку не давал возможности накапливать и вызывать данные спомощью программ пользования. Таким образом, “Альтаир” небыл признан первым настоящим ПК и не вышел на рынок пользователей. В“Эппл-1” было предусмотрено пользовательскоепрограммирование, и он, без сомнения, стал тем продуктом, которыйпроизвел революцию в мире компьютеров. “Эппл-2” былпервым ПК, который функционально соответствовал стандартам ПКсегодняшнего дня. Он был выпущен в 1977 году, оснащен клавиатурой,внешним программированием и цветным монитором.
Стив Джобс создал ПКтолько при помощи своей силы воли. Специалисты считали, чтоперсональный компьютер пригоден только для любительскогоиспользования. Эти специалисты – во главе с “Ай-Би-Эм”– объявили, что потенциальные потребители – это толькодлинноволосые радикальные хиппи, которые любят всякие техническиеновинки. Лидеры компьютерной промышленности – “Ай-Би-Эм”и семь более мелких фирм – утверждали, что рынок пользователейПК составят сами же изобретатели этого компьютера. Джобс и Вознякподверглись многим нападкам. Но они не стали прислушиваться к мнениюспециалистов, а пошли дорогой неизвестности, увлеченные уверенностьюДжобса в огромном потенциальном рынке.
Величина вклада Джобсастановится понятной, если проследить взаимоотношения Джобса иВозняка. Джобс продал свой автобус “Фольксваген”, аВозняк – калькулятор за 1300 дол., для того, чтобы получитьденьги для создания первых экземпляров “Эппл-1”.Первоначально Стив Возняк намеревался продать проект “Эппл”,надеясь получить авторский гонорар. Но никто не поверил в полезностьего изобретения, и, таким образом, они не смогли его продать. ТогдаДжобс запретил Возняку даже думать о продаже “Эппл”. Сприсущим ему автократизмом – несмотря на то, что ему былотолько 19 лет, – он сам взялся за воплощение проекта.Возняк уже практически отдал чертежи “Хоумбрю Клаб”, таккак хотел, чтобы его детище получило жизнь, пусть даже ему придется сним расстаться.
Коммерциализациянаходилась за пределами понимания Возняка. Он был талантливымученым-инженером, но не инноватором. Джобс был истинным инноватором,который усилием воли убедил Возняка продать свое сокровище –калькулятор, для того чтобы сколотить стартовый капитал. Затем продалдвадцать пять экземпляров местному магазину любительских изобретений.Джобс превратил свой гараж в мастерскую, спальню – в помещениедля персонала, а зал – в склад. Причем это не был егособственный дом. Он принадлежал его родителям. Он, опять же в своейавтократичной манере, изъял дом и превратил его в минифабрику. Джобсдал жизнь ПК, сосредоточив на этой задаче всю свою волю: заставилВозняка продать калькулятор, конфисковал дом у родителей, чтобыорганизовать в нем сборочный цех и, в конце концов,коммерциализировал продукт, сумев убедить розничных торговцевзаплатить деньги за неизвестное изделие.
Специалисты и первыйперсональный компьютер
В середине 1970-х Джобси Возняк испытывали огромное давление. “Ай-Би-Эм»,средства массовой информации и некоторые из наиболее авторитетныхученых-электронщиков предсказывали им провал. Эти пророчествапреследовали их на протяжении долгого времени, пока они собиралиденьги, запускали продукт в производство и развивали новый рыноксбыта. Промышленные специалисты считали, что ни “Эппл-1”,ни “Эппл-2” не будут пользоваться массовым спросом, равнокак и любой другой персональный компьютер этого класса. Этимиавторитетами были не кто иной, как Роберт Нойс – изобретательинтегральных микросхем и создатель “Интел”, Нолан Бушнель– создатель промышленности видеоигр и председатель правленияфирмы “Атари”, и Билл Хьюллет – создатель“Хьюллет-Паккард” и первого калькулятора (Возняк работална “ХП”).
По иронии судьбы,сделанное “Интел” революционное изобретение –микропроцессор – было техническим устройством, которое заложилоосновы создания промышленности ПК. Нойс публично заявил, что рынок ПКбудет принадлежать лишь любителям и на персональные компьютеры небудет массового спроса. Специалисты из “Хьюллет-Пакард”согласились с мнением Нойса и отказались от предложения Вознякакупить проект “Эппл”. Нолан Бушнель, создатель видеоигр ибывший работодатель Джобса, отказался от “Эппл 1” и “Эппл2” и вообще наотрез отказался когда-либо заниматься “Эппл”.Он был убежден, что “Эппл” не станет продуктом массовогопотребления.
Руководители “Ай-Би-Эм”проявили такую же близорукость, как и специалисты из Силиконовойдолины. Они долго изучали рыночный потенциал персональногокомпьютера, и затем, как обычно, перестраховались, пришли к выводу,что данный стандарт вызовет интерес у той узкой группы операторов,которым надоело пользоваться отдельными терминалами. Этиотрицательные прогнозы не удержали Стива Джобса от дальнейшей работынад проектом. Он занялся освоением нового вида промышленности срешительностью и зоркостью Колумба, искавшего новый мир на востоке, вто время как опытные эксперты проповедовали прописные истины.
Власть и системаубеждений
Как это и свойственногениальным инноваторам, Джобс и Возняк добились своего, балансируя награни краха. Великие инноваторы достигают успеха именно потому, чтоне признают преград. Они не знают того, что останавливаетспециалистов и идут теми путями, которыми специалисты боятся идти, ибывают приятно удивлены результатом. Оба Стива были неофитами вбизнесе и маркетинге и потому не знали о рынке достаточно, чтобыпонять, что хорошие компьютеры должны продаваться направленнымиторговыми силами. Они понятия не имели о необходимости участия вкомпании крупных дистрибьюторских организаций и потому их неостановило отсутствие таковых. “Специалисты” знали, чтоэто неоправданный риск, а оба Стива не знали, и были готовы на все.Более умудренная опытом пара, скорее всего, сдалась бы под натискомвеликих умов Силиконовой долины. Эти полные юношеского оптимизмаинноваторы не знали какие препятствия их ждут и, несмотря на них,преуспели. Они стремились создать то, что Алвин Тоффлер и ДжорджГилдер позже назвали “наиболее важным инновационным достижениемсо времени индустриальной революции”.
Джобс и Возняк не имелизаслуживающих доверия технических дипломов и даже свидетельств обокончании среднего образования. Но у них хватило наглостиигнорировать великих гуру Силиконовой долины – докторскихстипендиатов и магнатов бизнеса – и создать новый рынок дляновой категории продуктов. Традиционалисты советовали им занятьсянормальной работой и перестать фантазировать на тему сказочногорынка. Джобс не слушал их и продолжал интуитивно верить только всобственную систему ценностей.
Их предвидение, вера,воля и риск породили рынок, который в течение пяти лет достиг объемовв 30 млрд. дол. Это приравняло рынок персональных компьютеров кпроцветающему бизнесу вычислительных машин. С той лишь разницей, чторынок вычислительных машин 30 лет шел к тому, чего рынок персональныхкомпьютеров достиг за 5 лет. Служащие “Ай-Би-Эм”продолжали агрессивно защищать достоинства вычислительных машин,очерняя и игнорируя рынок персональных компьютеров. Однако, в 1980году фирма “Ай-Би-Эм” изменила свою точку зрения и сталаосновным производителем, практически вездесущих в наше времяперсональных компьютеров, но только после того, как “Эппл”проложила путь. Волей Стива Джобса был создан новый рынок и навсегдаизменились методы, которыми человечество пользовалось в работе,чтении и вычислениях.
Личная история
Стивен Пол Джобсродился в феврале 1956 года в Маунтейн Вью, штат Калифорния, врайоне, которому предопределено было стать сердцем Силиконовой долиныи микрокомпьютерной промышленности. В Маунтейн Вью находился штаб“Фэйрчайлд”, где Роберт Нойс создал первую интегральнуюмикросхему парой лет позже дня рождения Джобса. Стив был сиротой,которого усыновили приемные родители. Пол и Клара Джобс. Он былребенком 1960-х. И в соответствии с временем и местом рождения сталбунтарем и нонконформистом. Его поведение и личность отражали раннееокружение, и, вполне возможно, что будь он родом из Омахи, он не сталбы тем Стивеном Джобсом, который прославил “Эппл Компьютер’с”.
Бунтарский духХейт-Эшбери, Исайлена, Санта-Крус и Беркли был частью мистикиСиликоновой долины. Длинные волосы, марихуана и сандалии были частьюделовой и социальной жизни Силиконовой долины во время формированияличности Стива. Он был дитя этой эры, что лучше всего отразилось вовремя его пребывания в Хоумстед Хай, где его однозначно призналибунтарем. Автор биографии Джобса (1990 г.) Бучер писал, что во времяучебы в школе Стив был одиночкой и иконоборцем. Стив Джобссимволизировал собой местную субкультуру и нетрадиционный стильжизни, свойственный его родине и времени. Он отвергал общепринятоемнение, что и стало залогом его будущего инновационного успеха. Онбыл одиночкой – иногда даже слишком эксцентричным –избегал общения с другими детьми. Он отличался от них и хотел идтисобственным путем, эта черта и привела его к созданию “ЭпплКомпьютер’с”.
Бучер отзывался оДжобсе как о разносторонней личности. В школе он предпочитал общатьсясо старшими детьми. Одним из них был Стив Возняк, который был старшеего на четыре года. Джобс увлекался электроникой и был в восторге,когда вместе с Возняком смастерил “голубую коробку”,действующую так, чтобы телефонная компания не могла регистрироватьмеждугородние звонки. Возняк делал эти устройства во время своейучебы в Беркли, а Джобс занимался их продажей будучи учеником старшихклассов. Эта расстановка ролей была предвестником их будущегосотрудничества, ведь три года спустя, Джобс (20 лет) и Возняк (24года) разыграли тот же сценарий в “Эппл”.
Джобс выслушалнапутственную речь при выпуске из средней школы в 1972 году ипоступил в “Рид Колледж” в Орегоне. Он бросил его,окончив первый семестр и ушел работать в “Атари” вожидании озарения.
Бизнес и личноевыживание
Фирма по производствукомпьютеров “Эппл” была сформирована 1 апреля 1976 года изарегистрирована в начале 1977 года. В 1978 году “Эппл”раздобыла достаточный начальный капитал, чтобы продолжить работу доофициального признания в декабре 1980 года. К 1980 году было проданоболее 130000 экземпляров “Эппл-2”. К 1982 году былонаписано 14000 программ для “Эппл-2”. И “Эппл”стала законодателем на рынке ПК. Фактически большинство специалистовсчитали, что “Ай-Би-Эм” должна будет выпускать своюмодель в “Эппл» – совместимом стандарте, не допусти“Эппл” ряд серьезных стратегических ошибок как на рынкеаппаратных средств, так и на рынке программного обеспечения. ЭгоизмДжобса и его автократический стиль управления сильно подавлялидействующую структуру “Эппл” и помешали созданиюсовместимых компьютеров. Компьютеры “Эппл”, “Лайза”,“Макинтош” и “Эппл-3” были несовместимы дажемежду собой поскольку их операционные системы были нестандартизированы. В конечном итоге, в середине 1980-х они поняли,какую большую ошибку совершили, но было уже слишком поздно. Если бы“Эппл” не оказалась столь недальновидна, то, навернякастала бы хозяином рынка ПК.
«Эппл”получила признание в декабре 1980 года, всего лишь через четыре споловиной года после начала своей деятельности. Цена распространенияакций вначале равнялась 22 дол., а затем, по уровню доходности наакционерный капитал “Эппл” стала сравнима лишь спроцветавшим, в 1950 г, предприятием Форда. Фирма “Эппл”заняла место в рейтинге “Форчун 500” быстрее, чем любаядругая компания в мире. За ней закрепилась репутация фирмы,заботящейся об удобствах пользователя и посвятившей свою деятельностьоблегчению выполнения операций и созданию прикладных программ Удобнаядля пользователя продукция “Эппл” с самого начала сталадоминировать на рынках графических и текстовых редакторов. К 1992году ежегодный доход достиг 7 млрд. дол. Даже при такомголовокружительном роете “Эппл” заняла лишь 10% мировогорынка персональных компьютеров, что дает некоторое представление опривлекательности рынка, открытого Стивеном Джобсом. Персональныйкомпьютер вошел во все сферы жизни – от бизнеса до домашнегохозяйства. Об этом говорят цифры – к 1993 году по всему мирубыло установлено более 100 млн. единиц.
Как было упомянуторанее, Стив Джобс не создавал ни одной из составных частеймикропроцессорных персональных компьютеров. Он не участвовал ни всистемном проектировании, ни в программном оснащении. Фактически,Джобс не касался технической части проектов “Эппл-1” и“Эппл-2”. Автором всех технологий был Стив Возняк. Джобсвыступил как катализатор, давший толчок к созданию нового рынка, онорганизовал это рискованное дело и добился успеха. Возняк хотелпродать свое изобретение, однако вместо этого Джобс убедил егопродать калькулятор “Хьюлетт-Паккард” и вступить нарискованный путь инноваций.
Стив Возняк учился наинженерном факультете в Беркли, но в начале 70-х бросил университет,обзавелся семьей и получил работу в «Хьюлетт-Паккард”. Егоотец также был инженером, и мальчика с детства увлекала этаспециальность. В 1975 году поступил на работу в “Хьюлетт-Паккард”и смиренно занимался проектированием аппаратной и программной частей.Стив Джобс, в свою очередь, имел лишь один семестр официальногообразования в “Рид Колледж” Орегона и параллельно сведением бизнеса по ремонту автомобилей увлекался электроникой. Такимобразом, в 1975 году Джобса никак нельзя было назвать техническимэкспертом, более того, весь его опыт ограничивался 6 месяцами работыпроектировщиком видеоигр в фирме “Атари”. Ни Джобс, ниВозняк к моменту основания “Эплл-компьютер” (1976 г.) неимели никакого опыта ведения бизнеса или управления.
Недостаток опыта,средств и общая атмосфера неприятия сделали первые годы работы фирмыежедневной борьбой за существование. Банкротство было постояннойугрозой до тех пор, пока компания не получила официального признанияв 1980 году. В 1977 году два менеджера, символизировавшие собойразличные стили управления, занялись этим рискованным предприятием иподняли его платежеспособность. Майк Марккула стал председателемправления, а Майк Скотт – президентом. Их задачей былоаккумулирование денежных средств на нужды производства. Они создалипервое подобие профессионального управления. Они составлялибизнес-планы, проводили маркетинговые исследования и привлекалиначальный капитал. Но даже после этого компания была близка кбанкротству и в 1977. 1978 и 1979 годах.
В начале 80-х МайкСкотт разделил компанию и при этом не дал Стиву Джобсу никакихруководящих полномочий. Джобс был взбешен и желал знать, почему. Вответ он услышал, что у него недостаточно опыта и он слишкомнепостоянен, чтобы эффективно руководить. Этот шаг вызвал внутренниеразногласия и сумятицу и, в конечном итоге, привел к отставке МайкаСкотта. Стив Джобс стал председателем правления. Джобс преодолел путьот отсутствия полномочий к всевластию, сделав один хороший ход –и все благодаря автократичной железной воле. Совет директоров полагалдать Джобсу титул, но не возможность руководить. Автократ Джобсбыстро доказал, что совет директоров заблуждался.
Характеристикаличного поведения
Джобс стремился ксамопознанию. Большую часть юности он провел в поисках просветления,сначала в коммуне в Орегоне, а затем, занимаясь Махариши йогой вовремя путешествия по Индии. Он представлял собой истинное дитя 1960-хзнаменитых альтернативным стилем жизни и галлюциногенныминаркотиками. Он провел жизнь в поисках ее смысла (сублимация желанияузнать, кто его настоящие родители). Он пробовал терапию крэка,марихуану, ЛСД, различные посты, вегетарианство. Джобс искал своюиндивидуальность в рамках традиционной культуры. Как-то РеджисМаккенна послал капиталиста Дона Валентине встретиться сдлинноволосым, обутым в сандалии Джобсом. После встречи Валентинесказал Маккенне: “Зачем вы послали меня к этому ренегату родачеловеческого?” Джобс по натуре был бунтарем и постояннонаходился в поисках самовыражения – через мистицизм,нетрадиционный жизненный стиль или инновационный бизнес. И нашел себяв бизнесе.
Стив Джобс безудержнорвался к власти. Он был перфекционистом и стремился к совершенству вовсем. Он неутомимо гнался за своей целью и подстегивал других. ДляДжобса существовал единственный жизненный путь – его путь. Втечение долгого периода работы в фирме “Эппл” он не имелофициальной руководящей должности или властных полномочий. Однакобрал на себя всю мыслимую власть. Джобс осуществлял руководство,менял планы, создавал новые изделия, диктовал политику, и все это безофициальных полномочий. Как писал о нем Бучер, он создавал и нарушалправила, и делая это, не задумывался о чувствах других. Во главу углаон ставил цель и готов был пожертвовать ради нее и людьми и фирмой.Он действовал таким образом и не терпел другого отношения к делу каксо стороны руководства, так и со стороны служащих.
Без страстной,устремленной вперед натуры Стивена Джобса феномен “ЭпплКомпьютер”, возможно, никогда бы не состоялся. Джордж Гилдер всвоей работе “Дух предпринимательства” (1984 г.) говорило Джобсе:
Как это исвойственно великим предпринимателям, беспокойство его ранних летстановится энергией движения вперед. Все эмоциональное смятение ибеспокойная энергия его молодости – бунтарство, неудачи,сожаления, измена, поиск себя – внезапно сливаются внепобедимую силу созидания.
Даже Джобс отмечал, чтоего роль в создании персонального компьютера была чем-то вродеслучайного стечения обстоятельств, случайного совпадения судьбы ивремени, и говорил по этому поводу: “Я просто парень, которыймог бы стать не очень талантливым поэтом. Но я пошел этим путем”.
Кризис часто является“отцом инноваций”. Нет более живого примера этого, чемсоздание компьютера “Эппл” Стивом Джобсом и СтивомВозняком. Возник был гением электроники (Стив Джобс даже не умелпользоваться своим осциллографом), но у Возняка была работа, карьераи семья. У Воза была крепкая социальная позиция, он точно знал чегохочет, и не мечтал ни о чем, кроме как создавать новые инженерныеконструкции. У Стива Джобса не было целостности. Он был сиротой и этоне могло не оставить следа в его психике. У него не было постояннойработы, семьи, карьеры, друзей. Он находился в постоянном поискесвоей нирваны. Джобс искал себя, Возняк нет. Джобсу нужно было найтичто-то значительное, ради чего стоило бы жить, и он обрел своюстрасть – “Эппл Компьютер”. Неиссякаемая энергия,сила воли, стремление вперед и дальновидность были его проводниками ксамому себе. Больше он не имел ничего. “Эппл” была емувсем: семьей, работой, любовью. В ней он воплотил своюиндивидуальность.
Джобс –интроверт, а значит, личность, источающая огромную внутреннююэнергию. Эта черта появляется через стремление захватить личностноепространство во взаимодействии с другими и дает толчок к проявлениюавтократического поведения. Он также обладал интуитивным мышлением, аследовательно, видел различные открывающиеся в жизни возможности. Онвсегда видел лес, а не деревья, и был нетерпим к тем, кто смотрел намир иначе. Его решения были рациональны, осмысленны и в корнеотличались от решений, которые принимались людьми эмоциональными.Джобс конструктивен в своей ориентации на внешний мир. Он любилдоводить дело до конца и не бросать его на полпути.
В представленном вышеописании Джобс предстает как обладатель темперамента Прометея, окотором говорилось в главе 2. Он перфекционист, стремящийся добитьсясовершенства во всем. Он искал знаний ради самих знаний и был открытдля новых возможностей. Прозорливость и способность рисковатьявляются ключевыми чертами темперамента Прометея и они, безусловно,присущи Джобсу. Именно темперамент был причиной его автократизма, какв менеджменте, так и в межличностных отношениях. Стив сконцентрировалв своих руках абсолютную власть и мог бы быть идеальным примеромадлеровской модели “стремления к превосходству” и“движения к совершенству”. Адлер предсказал, чтонезащищенность и противоречия, сопутствующие ранним этапам жизни,трансформируются в сильное стремление к достижениям. Джобс,несомненно, является подтверждением этих теорий.
В “Случайноммиллионере” Ли Бучера есть биографический очерк о Джобсе, вкотором он предстает как самонадеянный, энергичный тиран ивоинствующий перфекционист. Его диктаторский стиль управления породилмножество врагов, хотя, именно благодаря ему Джобс достиг успеха.Этот автократический диктаторский стиль не вписывается впирамидальные и иерархические организационные структуры. Он не могбыть принят бюрократическими организациями. Это поведение привело ктому, что Джобс как исполнительный руководитель стал неадекватенинтересам “Эппл” и, в конечном счете, это стоило емуработы в ней. Любите вы ли его или ненавидите – это неважно, нонадо признать, что его поведение разрушительно для любой организации,за исключением начинающей.
Склонность к риску
Прежде чем организовать“Эппл”, Джобсу пришлось искать источники средствфинансирования этой, далеко не популярной концепции.
Он продал первыедвадцать пять единиц “Эппл-1” в магазин “Байт”в Маунтейн Вью и даже не знал, будут ли они работать. В первый годработы Джобс превратил свой дом (две комнаты и гараж) впроизводственный комплекс. Его сестра помогала собирать микросхемы.Он обращался к торговцам с просьбой продать в кредит детали. Этопримеры тех жертв, на которые должен быть готов идти любойпредприниматель. Вот поэтому история “Эппл” – этоистория успеха, ну а кто этого не совершил, тому в нашей книге нетместа. “Эппл” породила больше миллионеров, чем“Ай-Би-Эм”, “ХП”, “Диджитал эквипментКРП” вместе взятые. Наши инноваторы шли на неординарный риск,без которого не может состояться ни одно инновационное достижение.Именно он является фундаментом идеи и производства.
Крупномасштабныеинновации никогда не создаются теми, кто желает сберечь собственныйпокой. Их авторы – люди, которые находятся в поисках своегоместа в жизни. Стив Джобс абсолютно точно соответствует этойхарактеристике.
Голливудский сценарийобычно изображает этакого пустозвона, который плывет по жизни в своейлодке, продавая, например, билеты в кино, но ведь это не отражаетдействительности. Это не передает постоянного состояния борьбы,которую ведут инноваторы в реальной жизни Джобсу удалось что-тосделать, только бросив на это всю свою настойчивость и решительность.
«Эппл” ужеработала в 1975, 1976 и 1977 годах. У фирмы не было человеческих ифинансовых ресурсов, которыми обладали “Ай-Би-Эм”, “ХП”,“Интел”, “ДЕК” и множество других фирм,имевших все основания для того, чтобы стать лидерами в производствеперсональных компьютеров. У двух Стивов была только мечта, и,несмотря на это, они никогда не сдавались и не теряли веры в успех ипоэтому, всегда добивались своего. Они подошли очень близко кпоражению в 1976, когда “Коммодор”, “Атари” и“HP” едва не поглотили “Эппл Компьютер”.Однако этим трем фирмам показалось, что цена 100000 дол. плюс выплатыв размере 36000 дол. трем владельцам прав неоправданна. Какая удачадля основателей “Эппл”. Всего четыре года спустя одинлишь акционерный доход Джобса составил 256 млн. дол.
Джобс стал директором“Эппл” в 1981 году, но его карьера в качестверуководителя была неоднозначна и неустойчива. Приход в 1983 годуДжона Скалли стал началом конца карьеры вспыльчивого и самонадеянногоДжобса, который в конечном итоге был отстранен от руководства в 1985году. Кульминацией победного вхождения персонального компьютера в мирстал 1982 год, когда “Тайме”, изменив формулировкуежегодно вручаемой им премии “Человек года”, назвалпобедителем персональный компьютер. Доход Джобса тогда составил 486млн. дол.
Новое изобретение ииндивидуальность
Стив Джобс не принялблизко к сердцу свою отставку из “Эппл”. Он сразу жепогрузился в разработку новой концепции, которая заключалась вовнедрении новейших микропроцессорных технологий в системуобразования. Он создал новую рабочую станцию, оперировавшую моделямиэкономических процессов и применявшуюся в обучении. Егохаризматическая личность и энтузиазм привлекли много последователейиз “Эппл”. Однако его самым большим достижением в ходеэтой работы был огромный поток средств от инвесторов. Он привлекинвесторов личным примером, вложив 15 млн. дол. в новую компанию“НеКСТ”.
Джобс поразил мирбизнеса серией удачных ходов, начавшихся с заключения 20-миллионнойсделки с Россом Перо. Затем последовали инвестиции от японскогоконцерна “Кэнон” на сумму 100 млн. дол. Подарком судьбыстало содружество с “Ай-Би-Эм”, которое принесло десяткимиллионов дохода от продаж и другие капиталовложения. Егонепримиримый конкурент по “Эппл” сейчас был в егокоманде. Джобс заслужил признание финансовых и академических кругов,заручившись поддержкой двух престижных университетов: Стэнфорда иКарнеги-Меллона. После этого он провел монументальную сделку смагазинами “Бизнесленд-Комшуютер”, предметом которой былареализация будущей продукции “НеКСТ” на сумму 100 млн.дол.
Стив Джобс проделал этуколоссальную работу в период между 1985 – 1988 годами. Апогеемстала проведенная в октябре 1988 года, презентация нового компьютера– супер-шоу в “Девис Симфони Холл” в Сан-Франциско.Компьютерная станция “НеКСТ” была воспринята критически.Уровни ее продаж не соответствовали ожиданиям Джобса, а средствамассовой информации пророчили рабочей станции, “НеКСТ”окончательный провал в 1990 году. Но в середине 1991 года пришловремя рабочих станций, и Джобс реализовал продукцию второго поколениякомпьютеров, которые были более быстродействующими иконкурентноспособными. Джобс предсказывал, что к концу 1991 годаобъем продаж будет равен 200 млн. В феврале 1993 года Джобс продалаппаратные технологии фирме “Кэнон”. Он сконцентрировалсяна разработке программного обеспечения и тем самым стал конкурентомБилла Гейтса. Между тем специалисты говорили, что “НеКСТ”обречен на неудачу.
В октябре 1988 годаСтив Джобс стал героем передовиц в “Ньюсуик” и“Бизнесуик”. “Ньюсуик» назвала его “МистерЧип” (Мистер Микросхема) В 1989 году журнал “Инк” всвоем юбилейном номере (10-я годовщина) удостоил его почетным титулом“Предприниматель десятилетия”. Стив Джобс стал истиннымноватором и нашел себя в этой жизни. Ему было только тридцать четыре,когда он в одиночестве снова стоял на пороге второго новаторскогоуспеха. 20 марта 1991 года в Йосмит Парк состоялась свадьба СтивенаДжобса и студентки Стэнфорда Лоры Пауэлл.
Автократическийуспех
Стив Джобс добилсяуспеха потому, что верил в то, что делал; верил, что путь, который онизбрал, – верный путь. Философия Джобса такова: “Мойпуть – это лучший путь”. Эта философия доступна лишь тем,кто обладает огромной верой в себя, которая чаще всего произрастаетиз неуверенности. Эта вера, или “сила воли”, позволилаему почувствовать нужный и своевременный путь. Если встал вопрос,следовать ли своей интуиции или опереться на мнение специалистов, онвсегда выбирал интуицию и полагался на свою силу воли. Этоклассический путь креативных личностей, и, вероятно, именно этим онипротивопоставляют себя специалистам с пессимистическим образоммышления. Образ мышления специалистов противоположен образу мышленияинноваторов. Они защищают “статус-кво”. Поэтому инноваторсчитает любое мнение специалистов заезженным. Стив Джобс был крайнерадикально настроен по отношению к мнению специалистов и действовалтолько по собственным правилам, в автократичной, а иногда дажевраждебной манере, бросая вызов истеблишменту. Он постоянно наращивалсвою автократичную власть и потому добился неординарных успехов. Егоспособность убеждать была легендарной. Один из репортеров послеобщения с Джобсом сказал, что он “может воздействовать нареальность усилием воли”.
Стив Джобс стал орудиемреволюции, произведенной персональными компьютерами. Ключевыепозиции, которые занимают персональные компьютеры в век информации –это заслуга Стива Джобса. ПК по праву можно назвать одной извеличайших инновационных технологий второй половины XX века. СтивДжобс войдет в историю как один из инноваторов, ответственных за ееразвитие. Это стало возможным благодаря его воинственной воле. Егостремление познать себя и стать “хозяином положения”явились решающим фактором успеха.
Стив Джобс былпионером. Он, несомненно, “был в нужном месте, в нужное время,предложив своевременный продукт и обладая подходящим темпераментом”.Он изначально был готов платить ту цену, которая должна бытьзаплачена и, несомненно, заплатил ее сполна. Его автократизм идиктат, возможно, были не лучшими методами завоевания друзей ивлияния, но, несомненно, без них эта великая инновация не была бывоплощена. Он использовал свою “волю к власти” в тоймере, которая не часто встречается в анналах бизнеса. Воля Джобсабыла железной волей, которая помогла ему выстоять во всех невзгодах.Вот слагаемые успеха.
Стива Джобса считаливезучим. Да, это так. Но, вспомните, ему не просто выпали четыретуза. На самом деле, ему не так уж везло, даже в сравнении снекоторыми его современниками. Он разыграл карты, брошенные емусудьбой, ярко и щегольски. Со временем история показала, что онсделал свою игру. Добавить к этому нечего.
АРТУР ДЖОНС – БУНТАРЬ
Бунтарство частоявляется наиболее показательной чертой креативных личностей иинноваторов. Исследования их психологии показали, что они проявляютбунтарство с ранних лет. Они нетерпимы к безотчетному подчинению дажев школе. Они отказываются находится в одном ряду с посредственностью,чего обычно добиваются в школах. Инноваторы известны своим неприятиемстремления бюрократов к сохранению статус-кво. Они отказываютсядействовать по книгам. Они пишут свою собственную “книгу”и вызывающи в своем отрицании традиций. Они разрушают существующуюмудрость в традициях “созидательного разрушениям Скампетера.
Альберт Кэмус в“Бунтарем сказал: “Дух бунтарства может существоватьтолько в обществе, чье теоретическое равенство скрывает огромноефактическое неравенство”. Предприниматели и инноваторыстремятся разрушить эти священные догмы или “фактическоенеравенство” и восстают для того, чтобы создать новое и другое.Они верят только в себя и свою интуицию. Они нетерпимы, к бюрократиии властям. Они отрицают общепризнанные правила поведения и платят заэто репутацией сумасшедших, разрушительных, жестоких, маниакальных,эксцентричных и чокнутых. Они – иконоборцы, сверходержимыесвоими идеями.
Артур Джонс –настоящий бунтарь. Его мизантропическое отношение к жизни и бизнесустало легендарным. Средства массовой информации изображали его каквоплощение бунтаря, что можно видеть из представленных здесь цитат,мелькавших в прессе в 80-х годах:
«Уолл-стритДжорнал” (март, 1981): “Эксцентричный патрон”
«Тайм”(июнь 1985): “Более удивительный, чем его машина”
«Форбс”(сентябрь 1983): “Неистовый”
«Ньюсуик”(август 1983): “Драчливый, нахальный, хвастливый”
«Эчелон”(июнь 1986): “Наполовину лунатик, наполовину гений”
«Спортвайс”(февраль 1983):“Дикарь с озера Елены”
«Таун эндКантри” (октябрь 1980): “Садист-мизантроп – влучшем случае и настоящий маньяк – в худшем”,“Эксцентричный гений”
«Мани”(1983): “Странный в большей мере, чем выдающийся”
Темперамент Прометеяявляется определяющим для созидательного процесса потому, чтообладающие им ищут правду и нарушают правила. Джордж Гилдервосхищается этим иконоборческим духом: “Предпринимательствовлечет за собой разбивание зеркала идеалов общества, так же как изеркальных отражений идеалов руководства – и падение вскользкий и зловонный мусорный ящик креативности”. Философиябизнеса Сэма Уолтона заключалась в нарушении правил. Он сказал, чтоуспех его “Уол-Март» основан на философии: “Нарушатьвсе правила. Плыть против течения. Идти другим путем. Игнорироватьобщеизвестную мудрость”. Также поступал и Джонс.
Когда кто когда-либо захочетоставаться созидателем в добре и зле, должен, прежде всего, бытьразрушителем и уничтожать ценности. Это высшее зло являетсянеотъемлемой частью великого добра: это и значит – бытьтворцом.
Фридрих Ницше “Такговорит Заратустра»
«Самые молодыеженщины, самые быстрые самолеты, самые большие крокодилы” –это философия и девиз мизантропичного, эксцентричного бунтаря поимени Артур Джонс. Все, что выходит за пределы нормы, было движущейсилой жизни Джонса с тех пор, как он был подростком. Именно за этимон постоянно гнался на трех континентах. Женщины, самолеты и дикиеживотные каким-то образом компенсировали подсознательнуюпсихологическую незащищенность Джонса. Он тратил годы, исступленнопреследуя самых молодых женщин, делая очень большие самолеты иохотясь на самых больших в мире крокодилов. Эти трофеи питали егожаждущее эго и возбуждали у него стремления такой интенсивности,какая редко встречается у людей. Джонс постоянно занимался изгнаниемпризраков юности и использовал эти победы взрослого, чтобы преодолетьнекоторые невостребованные пристрастия детства. Его кредо сталоназванием ток-шоу, которое он пытался сделать вместе с ГордономЛидди. Его эксцентричные высказывания о женщинах, самолетах икрокодилах являются доказательством его необычного жизненного стиля,одержимости поисками счастья и бунтарской натуры, что привело его ксозданию империи “Наутилус”.
Артур создал “Наутилус”в 1971 г. Внедренный им принцип переменного сопротивления(интенсификация работы мышц в каждый момент движения) эффективно“автоматизировал штангу”. Это инновационное изобретениеизменило методы тренировок по разработке мышц и породило “спортивноепоколение” 70-х и 80-х. Самовлюбленное “Я –поколение” было одержимо культом физической формы. Этотновоявленный образ мышления требовал быстрого получения превосходныхрезультатов, и устройство “Наутилус” сделало этовозможном в той мере, в какой невозможно было достичь этого раньше.Экономия времени, которой добился Артур Джонс, была невероятной. Онсоздал машину, при помощи которой можно было достичь прекрасныхрезультатов в очень короткое время. Он разработал тридцать девятьразличных тренажеров между 1971 и 1985 годами, каждый из которых былпредназначен для развития различных групп мышц. Оборудование“Наутилус” появилось в самое подходящее время и быловоспринято как панацея для физического развития – “Наутилус”стал своего рода “Клинексом” революции в бодибилдинге.
Идея разработки“Наутилуса” родилась в конце 40-х, когда Джонс искалболее “логичное” и “рациональное” решение дляоптимизации физических упражнений. Он построил прототип “Наутилуса”,когда жил и учился в Университете в Тулсе в 1948 году. Он оставил еготам для потомков, как в дальнейшем поступал с тысячами прототипов,которые делал про всему миру. В течение двадцати двух лет, прошедшихмежду его первой попыткой автоматизировать упражнения и выпуском егопервой продукции в 1971 году, Артур Джонс объяснял сомневающимсялюдям как “автоматизировать штангу”. Он проповедовалучение о том, что чередование нагрузок на различные группы мышцпредпочтительнее, чем практика, обычно используемая штангистами.Согласно Джонсу, его тренажер может заставить работать любую группумышц, даже самую слабую. Другими словами, слабые мышцы не являютсяограничительным фактором в количестве работающих мышц. Машина можетнейтрализовать самые слабые мышцы и дать возможность упражняющемусяусилить тренировку. Вот в чем заключается магия конструкции“Наутилуса”. Но никто его не слушал. Джонс продолжалстроить прототипы “Наутилуса” и оставлял их вгимнастических залах по всем Соединенным Штатам и от ЦентральнойАмерики до Африки. Никто из других созидателей спортивногооборудования не разделял убеждений Артура относительно“автоматизированной штанги”. Эта близорукость в отношениирынков сбыта была такой же, как и в отношении изобретения шариковойручки Марселем Бичем. Промышленные лидеры проявили благодушие иоставили рыночные возможности этого изобретения Артуру Джонсу,который занялся их разработкой в 1969 году, когда вернулся изРодезии. Он был разбит, подавлен, безработен и разочарован жизнью.Ему необходима была какая-нибудь всепоглощающая задача, и ею стал“Наутилус”, чье время наконец пришло.
Когда в 1981 году“Уолл-стрит Джорнал” задал Джонсу вопрос, почему ондостиг совершенства в том, чего другие промышленные лидеры сделать несмогли, он ответил: “Прежде чем я пошел вперед, поле моейдеятельности находилось во власти миров, суеверий, неизвестности иполного обмана. Я преодолел все это, просто использовав логическоемышление”. Это логическое мышление является ничем иным, какправосторонним интуитивным мышлением.
Принцип переменногосопротивления Артура стал стержнем, который помог воплотитьинновационную идею “автоматической штанги” в реальность.
Это устройство,“Наутилус”, позволяло человеку равномерно “разрабатывать”каждую группу мышц отдельно и все их в совокупности. Этот принциппреодолел недостаток, связанный со слабыми группами мышц.Интенсивность тренировок увеличилась, а затраты времени уменьшились.Эта комбинация импонировала новому поколению, которое было одержимоидеей бодибилдинга.
Конкуренты Джонса(“Йорк Барбелс” и “Юниверсал Джим Эквипмент”)и профессионалы неоднократно говорили, что он пытается сделатьневозможное и его ждет поражение. Джонс ответил на эти советыспециалистов в соответствии с его бунтарским характером:
Если бы я слушалсоветы специалистов, я бы вообще не занялся этим бизнесом. Ониговорили, что я не смогу продавать крашеные машины – они должныбыть хромированы; они говорили, что я не умею делать машины; ониговорили, что машины должны быть многофункциональными (а не дляодного упражнения), иначе я их не продам. Как всегда, специалистыошиблись. Если даже они думают, что правы, я отношусь к этому сподозрением. У этих людей есть мнение и убеждения, но они не думают(“Нэйшен Бизнеса, июль 1985).
Вспыльчивей Джонс имелсвое мнение обо веем, и у него сложились продолжительные отношения спрессой типа “любовь – ненависть”. В интервьюжурналу “Фитнесс” на вопрос, почему он смог добитьсятого, чего другие не смогли, он сказал, что общество имеет склонность“игнорировать, высмеивать, копировать, красть. Если выпосмотрите назад в историю науки, то увидите, что каждая идея,приносящая выгоду, прошла через эти этапы: Эйнштейн, братья Райт,мадам Кюри, Эдисон, Пастер” (К Корнблат, 1983). Этотэмоциональный ответ дает представление о сильном бунтарском духе,который, по мнению Джонса, является единственной опорой выживания вмире риска и конкуренции.
Личная история
Артур Джонс родился ваграрном Арканзасе в 1923 году и вскоре после рождения переехалвместе с семьей в Туле, Оклахома. Он упорно отказывался разглашатьлюбую информацию о детстве, юности в Оклахоме и не позволял обсуждатьсвою мать. Артура отослали жить в немецкую семью в Тулсе вскоре послерождения. Это, вероятно, сильно его травмировало, и поэтому он уходилот этой темы в сотнях интервью, которые давал журналистам. Даже егобывшие жены замечают, что ничего не знают о его жизни досовершеннолетия или деталях его детства.
Артур родился в семьеврачей. Его дедушка, оба родителя, дядя, два брата – все быливрачами. Его дочь, Ева, работает врачом-акушером в Нью-Йорк Сити. Егомать поступила в медицинскую школу сразу после его рождения и отдалаАртура на воспитание в немецкую семью, затем последовали другиесемьи. Когда заходит речь о детстве, он вспоминает, в основном, оботце. Джонс говорит: “Он был святой”. Он шумноотказывается говорить о матеря. Этот отказ свидетельствует ободиноком, несчастливом детстве, подавлении эмоций, недостатке любви инезащищенности.
Артур не интересовалсяформальным образованием. Он бросил девятый класс и потому не сталучиться после средней школы. На замечание «Ю-Эс-Эй Тудей”о том, что он практически не имеет формального образования, Артурответил: “Я прочитал в десять лет столько, сколько большинстволюдей не читают за всю жизнь. Я прочитал медицинскую библиотеку моегоотца и все чертову публичную библиотеку по крайней мере три раза”.У Джонса были разнообразные пристрастия в чтении, куда входили такиеавторы, как Вольтер, Марк Твен, Джонатан Свифт и Эдгар Аллан По. Онутверждает, что прочитал “Отверженных” в третьем классе.
Попытка спрятаться вмире книг и мечтаний привела к тому, что он создал для себяфантастическую реальность, которая тесно связана с историями жизнидругих великих инноваторов, вождей и изобретателей. Линкольн,Рузвельт и другие великие мировые лидеры гипнотизировали его величиемсвоей жизни. Билл Лир, Тед Тернер, Том Монаген, Фред Смит, Билл Гейтси другие инноваторы, описанные здесь, также с жадностью читали иинтересовались грандиозными историческими персонажами. Эти личностибежали от реальности несчастливого детства, фантазируя о счастливом иблагополучном мире. Читательские привычки Джонса с возрастомизменились, сейчас он читает “Гунна Аттилу” и маркиза деСада. В его доме Джамбо Лейер на озере Елена, во Флориде, естьбиблиотека, в которой собрано 15000 томов книг. (У Билла Гейтса 25000томов в новом доме в Вашингтоне).
Будучи еще ребенком,Джонс проявлял страстный интерес к полетам, змеям, путешествиям идевочкам. С возрастом эти интересы превратились в одержимость “самымимолодыми женщинами, самыми быстрыми самолетами и самыми большимикрокодилами”. Артур был достаточно несчастлив и развит не погодам, чтобы начать искать свое место в жизни в очень раннемвозрасте. В восемь лет он впервые убежал из дома в поисках правды,любви и приключений. Это раннее бунтарство было основано настремлении найти компанию в фантастическом мире своих мечтаний. Этотакже свидетельствует о темпераменте одаренного человека, которыйвосстает против того, что считает посредственностью. Он постоянноубегал из дома до тех пор, пока не бросил школу в девятом классе.Затем он уехал из дому в поисках своего места в мире.(Четырнадцатилетним он отправился в путешествие по железной дороге всамый разгар Великой Депрессии – это не совсем обычный способузнать мир.) Джонс говорил: “Я работал мойщиком посуды,поваром, копал канавы и чистил выгребные ямы”. Это было егообязательным образованием для выживания в динамичном мире. Вдевятнадцать лет он поступил на службу в Военно-Морской Флот,научился летать и познал мир более упорядоченным способом (то жесамое происходило и с Лиром, и с Тернером, и с Монагеном в те жегоды).
Бизнес и личноевыживание
Артур Джонс работал надсвоей теорией “автоматической штанги” в течение всейжизни, даже во время полетов на парашюте-крыле и путешествий поАфрике. Он построил первую модель в Тулсе в 1948 году, но мечты овеликих завоеваниях и трудности внедрения отодвинули осуществлениеэтого проекта на длительный срок. Но, несмотря на это, его неоставляли мысли об “автоматизации физических упражнений”.У него было страстное желание самостоятельно разработать лучшийспортивный снаряд для себя. Его не интересовали деньги, которые можнобыло на этом заработать, и не интересовали открывающиеся при этомновые возможности в бизнесе.
Артур продолжал строитьпрототипные модели машины своей мечты и в конечном итоге остановилсяна конструкции “кулак”, сделанной так, чтобы машинаоптимально взаимодействовала с телом. «Кулак” большенапоминал раковину моллюска, отсюда и название “Наутилус”.Такая форма была основным преимуществом конструкции, так как делалаработу мышц эффективнее на 92 процента, в отличие от классическойштанги, которая задействовала лишь 6 процентов мышц.
Джонс совершенствовалформу “кулак” долгие годы и разработал большое количестворазличных версий, которые затем использовал в сотнях прототипов.Однажды ночью в Африке он проснулся с решением задачи. Это было какраз во время съемок фильма “Дикий груз” с “НэйшеналДжеографик” (“Национальная география”). Еговнезапно озарило “Эврика”! Он немедленно начал мастеритьустройство прямо посреди ночи. Услышанное от него описание этоготипично для большинства великих изобретений: “Я монтировал его,оно не работало. Это был абсолютный, полный провал. Но неудача быланастолько очевидной, что я впервые понял ее причину. Я моментальнопонял как модифицировать и переделать ее… Я возился с нею ночьи день и медленно решил все проблемы, одну за другой”(Калбэкер, 1983).
Устройство “Наутилус”все еще не было бы построено, если бы правительство Родезии неконфисковало его вещи и не выдворило из страны. В то время АртуруДжонсу было сорок пять лет (1968). Правительство завладело егосостоянием в 1,6 млн. дол., что включало семь транспортных средств,два самолета, новый вертолет, пятимиллионный доход от фильма и двеоборудованные видеостудии. Они отняли у него средства к существованиюи сломили его дух. Внезапно Джонс оказался во Флориде без работы,видимых возможностей для получения дохода.
Джонс все еще вынашивалпланы постройки нового тренажера. Он занял у сестры 2500 дол., продалфильм о дикой природе и переделал прототип. Он снял едва ли непоследние деньги со своей кредитной карточки и доставил свой прототипна шоу оборудования для силовых тренировок, которое проходило вЛос-Анджелесе в 1970 году. У Артура все еще не было планов созданиярынка для своей машины или же ее массового производства. Он хотел,чтобы какой-нибудь крупный производитель увидел ее, заинтересовался икупил право на производство. Он ошибся. В лучших традицияхинноваторов, он хотел только предложить свою идею специалистам. Влучших традициях специалистов, они просто не интересовались ничемновым или необычным. Однако многие владельцы оздоровительных клубов(“Хелс-Клаб”) заинтересовались новой машиной и сделалиему заказы на тренажер. Это был неожиданный поворот. Он был рад ихзаинтересованности. Он не был готов производить ее, но все же взялзаказы, потому что это давало ему возможность выжить. Для того чтобыпрофинансировать компанию, он попросил, чтобы ему заранее выплатилиденьги за эти новые машины. Его продукт никогда не подвергалсябета-тестированию (статистический анализ спроса) или анализуконъюнктуры рынка, был построен без чертежей, но Джонса неинтересовали эти тривиальные вопросы.
Продюсерские навыки иизобретательность помогли Джонсу внедрить это инновационноеизобретение, созданное благодаря его креативным способностям.Занявшись дистрибьюторской деятельностью, Джонс столкнулся с тем, чтосуществующий, особенно профессиональный, спортивный рынок требуетновой идеи для быстро развивающегося рынка оборудования длябодибилдинга. Он был удивлен, что специалисты по традиционным силовымвидам спорта и бодибилдингу оказывают сопротивление всему новому.Специалисты уже говорили ему, что его идея не сработает. Он решил необращать внимания на этих традиционалистов и сконцентрировался наубеждении нового поколения в правильности своей системы. “Наутилусом”он создал новую нишу на рынке и стал лидером индустрии спортивногооборудования, разрушив старые методы физической подготовки.
Миллион бесплатныхрекомендаций
Самостоятельноразработав новую стратегию маркетинга, Артур поставил первыеэкземпляры “Наутилуса” в “Канзас Сити Чифс” и“Бостон Ред Соке”. За короткий период двадцать две илидвадцать восемь футбольных команд НФЛ и все, кроме одной, командыбаскетбольной лиги получили новый набор (двадцать девять тренажеров)оборудования “Наутилус”. Эта стратегия имела двапреимущества. Он продавал свое оборудование потребителям, имеющимхорошее финансовое положение. И, кроме того, успехи, быстродостигнутые профессиональными атлетами, создавали хорошую рекламу егооборудованию. Например, Фред Линн говорил о том, что оборудование“Наутилус” очень удобно для быстрого наращивания разныхгрупп мышц. В 1978 году он дал высокую оценку тренажеру. Вскоре послеэтого, рекомендации об эффективности оборудования поступили от такихзнаменитостей, как Джордж Гамильтон, Бо Дерек, Виктория Принципал иБилли Джин Кинг. Продукция “Наутилус” охватывала всебольшее число различных потребителей, она стала доминировать на всехрынках оборудования для физических упражнений, ее размещали повсюду,включая больницы, средние школы, гимнастические залы колледжей,рэкетбольные клубы, теннисные клубы и корпоративные оздоровительныецентры. Джонсу удалось создать своей продукции имидж благодаря тому,что он избрал правильную тактику распространения продукции и смогсоздать новую рыночную нишу. Он разрушил старое и создал новое.
Миллионы вбесплатной рекламе
Способ распространения,возможно, имел даже большее значение для успеха “Наутилус”,чем рекомендации. Этот маркетинговый прием гения был основан наполном недоверии Артура в отношении общества юристов. Он ненавиделюристов страстно и поэтому написал краской название “Наутилус”на каждом спортивном клубе, и люди запомнили его торговую марку. Онсвязал название “Наутилус” со всеми спортивными клубами“Наутилус-Центр” или “Наутилус-Клаб”,позволив использовать название своего продукта без платы за правоиспользования. Его стратегия привела к тому, что название “Наутилус”стало неизменно ассоциироваться с бодибилдингом.
Случайному наблюдателюможет показаться, что “Наутилус” построен нафранчайзинговой системе. Но это не так. Артур настолько ненавиделзаконную систему, что отказался иметь привилегии авторского права наназвание и практически позволил использовать название “Наутилус”любому клубу, который приобретет полный комплект (двадцать четыретренажера) его оборудования. С того времени центры “Наутилус”появились везде. Такая стратегия Джонса привела к тому, что еготорговую марку стали узнавать везде, что обычно невозможно длячастной компании. Эффективность этой системы распространения былаэквивалентна эффективности рекламной кампании, стоящей миллионыдолларов и проводимой компаниями национального значения. Этастратегия подняла спрос на оборудование “Наутилус”,отпала необходимость в проведении дорогостоящей рекламной компании, иназвание “Наутилус” стало таким же известным, как“Ксерокс” и “Клинекс”. “Наутилус”стал вездесущим товаром массового потребления и катализаторомреволюционных изменений в бодибилдинге.
Быстрые результатытренировки, независимо от пола
Еще одним фактороммистического успеха “Наутилуса” была скорость иэффективность результатов занятий на нем. Инновация Джонса была срадостью воспринята новым поколением 70-х. Результаты тренировокпроявлялись очень быстро, намного быстрее, чем при тренировках состарыми спортивными снарядами и штангами. Джонс считал, чтодостаточно тренироваться по сорок пять минут три раза в неделю, арезультаты будут такими же, как и при многочасовых тренировках,практиковавшихся ранее в гимнастических залах. Он пошел даже дальше,говоря, что тренировок два раза в неделю будет достаточно дляподдержания формы. Идея формирования своего тела с минимальнымиусилиями быстро нашла отклик в умах нового поколения. Революция,произведенная “Наутилус”, позволила и женщинам занятьсябодибилдингом для поддержания формы, вместо постоянных диет длясбрасывания лишнего веса и обычной гимнастики.
В середине 80-х всистему “Наутилус” входило 63 тренажера, которые стоили40000 дол. и были установлены в 90 процентах спортивных центров вСоединенных Штатах. Десять тысяч клубов имели оборудование “Наутилус”и использовали логотип “Наутилус” как свой собственный.Ежегодные доходы “Наутилуса” достигли 400 млн. дол. к1985 году – к тому времени использовалось уже 100000 устройств“Наутилус”. “Наутилус” доминировал на рынкеоборудования для спортивных упражнений, произвел революционныеизменения в этих упражнениях и сделал их возможными для обоих полов.
Xapaктeристикaповедения
Одна из пяти бывших женДжонса дала некоторые пояснения по поводу его индивидуализма ибунтарства. Она рассказывала, что он был очень одинок в юности. Онаговорила: “Он не взрослел, он просто рос” (“Тайм”,1985). Эта незащищенность привела к тому, что Джонс сталэксцентричным человеком, настоящим бунтарем. Он игнорировал всеправила общества, его постоянно влекло в неизвестность. Он жертвовалличными нуждами, здоровьем и деньгами ради достижения целей,обусловленных неустроенной юностью.
Джонс был трудоголиком.Он работал по восемнадцать часов в день. Он говорил, что спит только4 часа в сутки уже в течение тридцати лет. Служащие “Наутилус”говорили, что он часто забывает об обеде. Они описывали совещания,длившиеся до двух часов ночи. Они всегда говорили о нем с почтением ихарактеризовали как эксцентричного гения.
Артур Джонс слушалтолько себя по многим причинам” и прежде всего потому что былинтравертом, сосредоточенным на своем внутреннем мире. Он виделкартину мира в целом – он видел лес, а не деревья – и егоинтуиция и внутреннее чутье были ему опорой. Артур решал проблемы ипринимал решения при помощи рационального мышления. Другими словами,он не принимал в расчет личные чувства других и свои собственные в товремя, когда воплощал в жизнь свое изобретение или инновацию. Он былочень организован и самостоятельно контролировал практически все.Артур Джонс представляет собой интровертный, интуитивно мыслящийоценивающий тип, который часто встречается у предпринимателей иинноваторов всего мира, согласно Карлу Юнгу.
Один репортерхарактеризовал Джонса как “человека, который сделал себя сам ив голове у которого, похоже, встроена микросхема. Человека,обладающего целостностью и проницательным умом”. Тот же самыйрепортер изображает Джонса “антиобщественным подростком”и “одним из самых злых людей, которых ему доводилось встречатькогда-либо”. Другой репортер сказал, что Джонс “умышленноравнодушен ко всему, кроме сугубо практического”. Джонс самописывал свой антисоциальный и бунтарский характер: “Когда мнебыло четырнадцать, я общался исключительно с людьми, которым было затридцать и сорок лет. Мне было, да и сейчас, совершенно неинтересносо своими сверстниками” (Билгор, 1980).
Еще один представительсредств массовой информации описывает Джонса как “человеческуюдинамо-машину в шестьдесят лет” и характеризует его как нечтосреднее между “коммивояжером, наделенным лживостьюзмея-соблазнителя, и евангелистом со Среднего Запада”. Джонссам замечал, что его политическая идеология на 64000 миль правее, чему Гунна Аттилы. Он говорил, что не слишком интересуется обществом ипредпочитает надежную компанию своих животных. Они – егоубежище, как показывает его невероятное заявление прессе, сделанное в1983 году: “Я убил семьдесят три человека и шестьсот слонов исожалею о слонах” (Роберте, 1985). Этот репортер характеризовалДжонса как “садиста-мизантропа – в лучшем случае, и какнастоящего маньяка – в худшем”. Джонс женился пять раз.Каждая из жен была подростком во время женитьбы. Когда они достигалитридцати, он с ними разводился. Так случалось, что у Джонса былоподсознательное стремление удовлетворить свою потребность в женскойлюбви и дружбе, так же как и стремление почувствовать себя юным,путем постоянных покорении молодых женщин. В любом случае онудовлетворял свои эгоистические потребности в стиле, который редковстречается за пределами Голливуда. У Джонса, очевидно, было глубокоеподсознательное стремление преодолеть идущий с детства недостатокинтимности, привязанности и любви, связанный с отсутствием фигурыматери.
Паранойя присутствовалаво многих чертах поведения Артура Джонса. Он постоянно носил кольт 45калибра, потому что “большинство людей верят в милосердноеПровидение, а я верю в практичный Хартфорд” (город, гдеосновано производство кольтов). Он описывал свою философиюуправления, выражаясь языком Тедди Рузвельта, в ироничном стиле:“Подкрадись и достань автомат Томпсона”. Это поведениеможно наблюдать на примере системы безопасности в “ДжамбоЛейр”, где на мониторах видно все, что делают служащие двадцатьчетыре часа в сутки. Его подозрительность ко всему человеческому родустановится ясной из его часто цитируемого высказывания очеловечестве: “хомо-лунатики, хомо-маньяки и хомо-берсерки”.
Дополнительнаяинновация
Артур Джонс был заядлымигроком и одержимым инноватором, который продолжал изобретать ещедолго после того, как достаточно обеспечил себя. Он использовал успех“Наутилуса” для того чтобы воплотить в жизнь некоторые изего детских мечтаний. Он вкладывал большую часть прибыли от“Наутилуса” в строительство, стоившего 90 млн. дол.,комплекса для производства видеопродукции “Джамбо Лэйр” всередине 80-х. В 1985 году он сообщил средствам массовой информации,что это самый крупный комплекс по производству видеопродукции в мире.По его выражению, “Эн-Би-Си” будет выглядеть по сравнениюс ним как дерьмовая коробка”. В это время начало работу егособственное телевидение “Наутилус Телевижн Нетворк”(Телевизионная сеть телевещания Наутилус), которая должна былапоказывать документальные фильмы и телешоу. Он также стал выпускатьтренажер “Наутилус”, предназначенный для домашнегоиспользования, стремясь создать массовый рынок, и еще один тренажер,предназначенный для людей с больной спиной.
Успех бунтарства
Только бунтарь способеннарушать традиционные догмы и создавать действительно инновационныедостижения. Артур Джонс является олицетворением этого типа личности.Мы говорили, что необходимо уметь свободно воплощать свои детскиемечты я фантазии, чтобы действительно проявить свою креативность.Артур Джонс всегда позволял себе воплощать свои детские фантазии.Примером этого вызывающего и бунтарского поведения может быть егостремление к взрослым игрушкам. Он лично владел и летал на двухсамолетах: реактивном “Боинге-707” и -“СесснаСитэйшн”. Его ранчо площадью в 600 акров “Джамбо Лэйр”,во Флориде, представляет собой зверинец для диких животных, включаядевяносто слонов, три носорога, гориллу, триста аллигаторов,четыреста крокодилов, и множество гремучих змей, черепах искорпионов. Здесь же располагались штаб-квартира компании “Наутилус”и офисы. Это не была обычная штаб-квартира корпорации, куда можнобыло пригласить местное банковское общество на чай.
Артур Джонс не являетсятипичным, и нет необходимости идеализировать и использовать вкачестве модели его жизненный стиль или тип личности. Онпродемонстрировал способности к новаторству и творчеству, выходящиеза рамки. Бунтарство было, пожалуй, краеугольным камнем его личностии позволило ему изменить методы физической подготовки во всем мире.Его способность игнорировать экспертов и использовать принцип“созидательного разрушения” – одна из сторонповедения Джонса, которой сложно подражать. Именно бунтарскоеповедение сделало Артура Джонса настоящим гением инноваций.
УИЛЬЯМ ЛИР – СТРАСТНЫЙ
В 1916 году Фрейдопубликовал свое психосексуальное учение, взяв за основу личностьЛеонардо да Винчи. Он писал: «Леонардо трансформировал своюстрастность в любознательностью. Тезис Фрейда гласит: “То, чтоподавляется в сексуальной жизни, появится снова – в искаженнойформе – в повседневной жизни”. Креативный индивидуумсублимирует подавленную психосексуальную энергию в громадную вспышкутворчества. Билл Лир представляет собой современную ролевую модельтеории Фрейда о психосексуальной энергии. У него были огромнаяжизненная сила и талант, которые вылились из глубоко спрятанногочувственного стремления завоевывать рынки и женщин. Он обладалненасытным аппетитом к новым изобретениям и новым победам надженщинами. Образ Лира – это классический образ сатира.Одержимое импульсивное поведение, которым отличался Лир, такжесвойственно многим сверхуспешным предпринимателям (Тернер, Бушнель,Джонс, Хонда), равно как и великим мировым лидерам – Наполеону,Рузвельту, Муссолини и Кеннеди.
Великие представителиартистического мира, к примеру, Бальзак, также обладают невероятнойэнергией страсти, которая ведет их в великим творениям. БиографБальзака говорил: «Все, что он (Бальзак) делает, казалось вдесять раз интенсивнее. Когда он смеялся, стены дрожали”. ЖакБорзун, в ходе исследования креативных личностей, пришел к выводу:»Цель гения приковывает его внимание и становится его страстью…Эта сумасшедшая страсть или страстное сумасшествие есть причина того,что психопатические личности часто появляются как истинные творцы, ипри этом их продукт совершенно нормален”.
Фактически, каждыйвеликий творец, изобретатель, инноватор имеют гипертрофированную,иногда склонную к насилию, страстную, стремительную натуру. Онипроявляют “стремление к власти” или «жизненнуюсилу”, созвучную «сверхчеловеку” Ницше или»самоактуализированному (трансцендентальному) человеку”Маслоу. Креативные суперзвезды и динамические лидеры являютсяинтенсивно стремящимися к сверхдостижениям людьми. Некий внутреннийпоиск истины руководит их могущественным неистовством. БиографТернера писал, что Тед «имеет невероятную энергию”, Гейтсаокрестили -“сгустком кинетической энергии”, о Хеде иДжобсе говорили, что они “одержимы”, Джонс был»воплощением сверхэнергии”, а Лира характеризовали как“гения, который стремился дать жизнь своим идеям любой ценой”.
Фредерик Херцберг,знаменитый психолог – бихевиорист, сказал: «Инноваторы –это люди движимые страстью”.
Эйнштейн говорил:“Эмоциональное состояние, которое ведет к таким достижениям(потрясающие основы инновации) походит па поведение религиозногофанатика или влюбленного”. Ирвинг Тейлор, исследователькреативных личностей, описывал присущие им метаморфозы:
«Креативныеиндивидуумы отворачиваются от реальности и обращаются к фантазии, гдеполностью отдаются свои эротическим желаниям”.
Наполеон Хилл провелтридцать лет, исследуя историю жизни Карнеги, Форда, Эдисона,Рокфеллера, Жиллетта и других. Он сделал вывод: «Сексуальнаяэнергия – это креативная энергия всех гениев. Никогда не было ине будет великого лидера, созидателя или художника, у которогонедостает ведущей силы сексом. В ходе первых исследованийкреативности, Фрейд искал «принцип наслаждениям этих личностей иназвал таковым «жизненную силу», или «психическуюэнергию либидо». Теория Фрейда утверждает, что всяизобретательность проистекает из переориентированной сексуальнойэнергии; креативная энергия – это сублимированное влечениелибидо, а сама креативность – функция стремления индивидуумаразрешить сексуальные конфликты.
Исследования одаренныхлюдей подтвердили многие теории Фрейда. Обнаружено, что гениинаделены огромной сексуальной энергией, жизненной силой истремлением, направленным на завоевание рынков и женщин.-“Сексуальная энергия – это основа как умственного, так ифизического богатства. Она побуждает, обогащает, наполняет жизньюталант и порождает креативную энергию» – . Исследованиеобъектов этой книги подтвердило страстность натуры дальновидныхпредпринимателей. Билл Лир является ярким примером такого поведения.Журнал «Флайинг» (“Полеты») (1989) описывалЛира как “воплощение предпринимательской энергии”.Ненасытное стремление Лира к творческим свершениям – результатего несчастливого и неприкаянного детства. Его идеи были еготранквилизаторами, победы – его катарсисом, превосходство былоего утешением, а целеустремленность – его одержимостью.
Секс и властьобразуют хитросплетение Майкл Хатчинсон «Анатомия секса ивласти» Личности с “большим Т” (искатели острыхощущений, обладающие высоким уровнем тестостерона), как общностьболее креативны и более экстравертны, больше рискуют, имеют болееэкспериментальные артистические предпочтения и склоняются к большемуразнообразию в сексуальной жизни Френк Ферли, психолог-исследователь.
Средства массовойинформации дали этому «Штормовому Гению” титул “КорольЛир”, с тех пор, как он заслужил репутацию человека, полностьюконтролирующего свою судьбу перед лицом неистово разыгрывающихсявокруг него распрей. Он был истинным человеком Ренессанса имодернистским изобретателем. Лир получил известность, благодаряреактивному самолету Лира, который создал в шестьдесят лет. В общем,на его счету первый радиоприемник для автомобиля (1924),приемопередатчик (1935), авиационная курсовая система (1946),автопилот (1949) и, сравнимая по значительности с новаторскойразработкой реактивного самолета Лира (1963), первая восьмидорожечнаястереосистема (1967).
Лир был изменчив,нетерпелив, изобретателен и чрезвычайно страстен во всем, что бы онни делал.
Лир получил более 150патентов, большинство из которых – в областивысокотехнологичной электроники или авиационной техники. Он добилсяэтого, имея в своем арсенале восьмиклассное образование, врожденнуюизобретательность и колоссальную склонность к риску. Одним из любимыхвыражений, используемых им для увещевания менее страстных служащих,было: “Не говорите мне, что этого нельзя сделать” (Рэшк,1985). Вышедшая в 60-х книга “Реактивный самолет Лира”содержала несколько, быть может, дерзких, но очень точных эпитетов,которые позволяют представить, каким служащие Лира видели своегострастного и яркого Босса:
Описание Билла:злой, гениальный, непредсказуемый, добрый, динамичный, гениальный,благородный, неистовый, изобретательный, гениальный, счастливый,смешной, дружелюбный, гениальный, сумасшедший, знающий, абсурдный,беспокойный и гениальный (Рэшк, 1985).
Когда у Лира спросили,что заставило его изобрести реактивный самолет, он ответил, какистинный инноватор: “Я создал реактивный самолет Лира, потомучто я этого хотел”. Первый биплан он купил в 1931 на деньги,полученные в качестве авторского гонорара за радиоприемник“Моторола”. Полеты через всю страну, совершенные на этомсамолете, дали изобретательному уму Лира почву для размышления.Однажды этот буйный изобретатель и предприниматель потерялся ввоздухе и был изрядно напуган, потому что не представлял себе, какимобразом можно определить свое местоположение и направление. Он решилэту проблему, создав пироскоп. Этот прибор, как большинство егоизобретений, стал промышленным стандартом – более половины всехамериканских самолетов оснащены изобретением, сделанным Лиром в 1939году.
Проект реактивногосамолета Лира
Билл организовал “ЛирИнк” в Гранд Рэпидс, Мичиган, в 1939 году, для того чтобыпроизводить свой миниатюрный автопилот. В 1940-х этот прибордоминировал на рынке, а за годы войны их было выпущено более чем на100 млн. дол. Пилоты американских реактивных самолетов использовалиисключительно его продукцию. Лир скопил приличное состояние иприобрел в Швейцарии владение “Ле Ранч”, площадью 27000квадратных футов. Он проводил там очень много времени. Во время однойиз поездок в Швейцарию, Лир проезжал мимо заброшенного швейцарскогоистребителя, который и лег в основу проекта реактивного самолетаЛира.
К моменту, когда Биллрешил построить “Лир Джет” (реактивный самолет Лира), онбыл председателем преуспевающего предприятия. Совет директоров “ЛирИнк” примирился с бурной натурой Билла и его стремлениембросаться в осуществление различных проектов, не дожидаясь иходобрения. Но поддержать намерение Лира выйти на бизнес-рынокреактивных самолетов совет отказался категорически, даже если самолетсможет конкурировать с продукцией самых крупных производителей. Этупозицию поддерживали и авиаконструкторы, считавшие, что идеявыпускать самолет очень рискованна и, скорее всего, он никогда неполетит. Для организации производства самолетов необходимы былиогромные, непосильные для “Лир Инк” капиталовложения.
Но Лира не так легкобыло убедить отказаться от осуществления своей мечты. Он поставилсовету директоров ультиматум – либо они одобрят проект, либо онпродаст фирму и будет его финансировать сам. Они согласились споследним предложением и в 1962 году Лир продал ее за 14,3 млн. дол.и заключил долгосрочный консалтинговый контракт. Затем он вложилбольшую часть денег, полученных от “Лир Инк”, в своюновую компанию “Лир Джет”, основанную в Вичите, Канзас.Лир был уверен, что самолет будет летать, но все же это был большойриск. Он страстно верил и поставил все свое состояние на этот проект.Биллу Лиру было шестьдесят лет, но он все еще был способен поставитьвсе, что имел, полагаясь исключительно на свое чутье. Этот человекимел непоколебимую систему убеждений.
Лир модифицировалмодель швейцарского реактивного истребителя Р-16 и создал реактивныйсамолет “Лир Джет”. Спроектированный Лиром самолетпревосходил любой когда-либо созданный коммерческий самолет по многимпоказателям. Он мог летать на высоте 50000 футов, развивая скоростьдо 500 миль в час; за 18 минут после старта он поднимался на высоту41000 футов. Начальная цена этого самого легкого и быстрого самолета(полностью оснащенной модификации) составляла 649090 дол. Послелетных испытаний в ноябре 1964 года, получив одобрение Федеральногоавиационного управления, он в течение шести месяцев заключилконтракты на поставку пятидесяти двух самолетов. Этот успех позволил“Лир Джет” продвинуться от нулевой доли участия на рынкек доминирующему положению (80 процентов мирового рынка). Стоя уистоков своего начинания, он был вне игры на действующем рынкеавиапродукции и всего лишь за двадцать четыре месяца поднялся до ролиосновного поставщика. Такая Геркулесова задача вряд ли была бы посилам человеку, не обладающему страстным стремлением иизобретательностью Билла Лира.
Инженеры по аэронавтикеговорили, что “Лир Джет” (реактивный самолет Лира)никогда не полетит. Эксперты аэрокосмической промышленности говорили,что это нелепая идея. Банкиры отказались финансировать проект ипредрекали его поражение. Скептически настроенные эксперты, которыезнали “слишком много”, отнеслись к Лиру пристрастно. Онрассказывал: “Все банкиры обращались к моим конкурентам свопросом: “Может ли он сделать реактивный самолет?” А теотвечали:
«Ну, он даженичего не смыслит в авиации. Он не является аттестованным инженеромпо аэронавтике. У него не больше десяти миллионов долларов…Наверняка он не сможет этого сделать” (Рэшк, 1985).
Когда Лира спрашивали,почему промышленные лидеры оказались не так дальновидны, как он, вдебатах по поводу “Лир Джет”, он отвечал со всейпрямотой, забывая об осторожности. Он был общительный, экстравертныйбунтарь, который обо всем имел свое мнение. Для него не былозапретных тем, когда он обсуждал свои победы и поражения. Онхарактеризовал истеблишмент как скопище врунов, имеющих ограниченныевзгляды и заботящихся только о самосохранении. Одно из его резкихкритических высказываний осталось в памяти Тернера и Джонса, которыетакже цинично относились ко всем специалистам и исследователям рынка:
Они задают неправильные вопросы. Казус в том, чтобы распознать рынок тогда, когдаеще нет ни единого намека на его существование. Если бы вам, в 1925сказали, что где-то к 1965 мы произведем девять миллионовавтомобилей, некоторые статистики подсчитали бы, что они заполнят вседороги США и, выстроившись один за одним, образуют цепь, способнуюодиннадцать раз покрыть расстояние от одного конца страны до другого.Кому нужен такой прогноз? Я делаю свои прогнозы сам (Рэшк, 1985).
Личная история
Уильям Лир родился вГаннибале, штат Миссури, 14 мая 1902 года. Его мать, Гертруда, былавластной немецкой женщиной, которая сыграла важную роль вформировании его порожденного опасностями и страстями стремления. Онабыла жестока и развелась с отцом , когда Билл был еще ребенком. В тотпериод; когда происходило формирование личности Билла, она жила сразными мужчинами, а затем, в 1913 году, вышла замуж во второй раз,Биллу тогда было одиннадцать лет. Она стала новообращеннойхристианкой и создала в семье атмосферу, которая гарантировалапсихологическое подавление нормальных подростковых сексуальныхстремлений. Новообретенная религия внушала Гертруде манеру поведения,противоречащую юношескому гормональному расцвету Билла.
Гертруда моглаотноситься к Биллу как к принцу одну минуту, а в следующую –как к беспризорнику. Она говорила, что он фантастичен и способен налюбое свершение. В следующую минуту она превращалась в жестокоготирана и третировала юного Уилли как крепостного, называя егодьяволом. Чтобы удалиться от этого, Уилли закопался в книги и сталзаниматься техническими поделками. В двенадцать лет он смастерилрадиоприемник и освоил азбуку Морзе. Он запоем читал книги обэлектричестве и технических инновациях. Герои романов и “Фэнтэзи”стали его любимцами. Горацио Альджер и Том Свифт стали его идеалами иотправляли его фантазию в полет. Отождествляя в мечтах себя с этимивымышленными героями, он забывал о несчастливом детстве. Они сталиего спасительной дорогой в счастливый волнующий мир.
Предсмертные слова Лирав 1978 году были:
«Мамочка! Мамочка!Прекрати это, мамочка, прекрати”. Подсознательный Эдиповкомплекс настолько глубоко запечатлелся в его психике, что проявлялсяи в семьдесят пять лет. Одной из причин, повлиявших на формирование уЛира подобия Эдипового комплекса, было необычное поведение Гертруды впериод его формирования. Она смотрела на него во время купания исовершала другие провокационные поступки вплоть до его восьмилетия.(Рэшк, 1985). В шестом классе она жестоко избила его метлой за то,что увидела его на велосипеде с девочкой, а затем отобрала велосипедв наказание за то, что он общается с девочками. Она постояннооскорбляла его, как словесно, так и физически.
Из-за собственныхпроблем в браке, она убеждала его, что брак – это тюрьма, адевушки распутны и аморальны. Она постоянно изменяла свое отношение кнему и говорила, что у него должны быть прекрасные минуты после того,как она его побьет. Вряд ли она знала, что создает одного из самыхнеисправимых любителей женщин в Америке, человека, который посвятитжизнь распутству, которое будет предметом зависти Эррола Флинна.Личность Лира сформировалась в таких условиях, что еще в раннемдетстве в не было заложено такое гиперактивное либидо, которое можнонасытить только неконтролируемым стремлением к созиданию. Его страстьизобретать и творить, явно была обусловлена подавлением в юные годыпсихосексуальной энергии.
Билл любил заниматьсятехническим творчеством, но не получил специализированногоофициального образования. У него было сильное желание познать все,что связано с электроникой, но школа его сильно разочаровала и вдевятом классе Лир ее бросил. Билл любил летать и проводил многовремени, слоняясь по чикагским аэродромам. Тирания со стороны материпродолжалась и, в конце концов, не выдержав постоянного давления, всемнадцать лет он убежал из дома для того, чтобы найти себя вГолливуде. Это ему не удалось. В 1920 году Лир оказался в Денвере,разочарованный и одинокий, и, скрыв свой возраст, поступил в морскойфлот. В армии он познакомился с беспроволочной связью ирадиотехнологиями. Там же, в армии, он нашел применение своим навыкамтехнического конструирования в области радиокоммуникаций. Это сталоего вступлением в мир электронной передачи, который был его судьбойна протяжении следующих двух десятилетий.
Бизнес и личноевыживание
Лир создал “ЛирДжет” в той же манере, в какой прожил свою жизнь. Он отверг всеобычаи, устаревшие традиции и методологии. “Лир Джет”превзошел все сертификационные параметры Управления Авиации США(“Эф-Эй-Эй”), потому что Лир учел все, что когда-либоставилось объектом разработок, финансируемых государством и“Эф-Эй-Эй” и даже больше. Согласно Стенли Грину, инженеруи юристу “Эф-Эй-Эй”: “Это просто поразиловоображение всех. Буквально каждый в “Эф-Эй-Эй”придумывал новые правила для того, чтобы усилить его безопасность иулучшить работу”.
Лир всегда творил вобласти неизвестного, и потому оставался одинок и уязвим. Харизма ишарм спасали его. Примером могут служить предъявляемые им к “ЛирДжет” критерии, которые разрушали все традиционные догмы тоговремени. Его подвергали остракизму традиционалисты, но Лир всегданаходил веский аргумент для доказательства своей правоты. Критикиговорили, что он потеряет рынок, потому что самолет не отвечаеттребованиям и забракован экспертами.
Эти эксперты говорили,что скорость “Лир Джет” чрезмерна и сверхубийственна длянебольших корпоративных покупателей. Ответ Лира был резким ивыразительным: “Руководители используют ДС-8, развивающийскорость 500 миль в час, почему бы им не использовать самолет сэквивалентной скоростью”. Эксперты считали, что необходимакабина, где можно свободно двигаться. Лир отвечал им: “Вы неможете стоять в кадиллаке”. Эксперты говорили, чтообогревательная и охладительная системы – излишний балласт. Лиротвечал: “Было бы смешно, если бы важный чиновник, приехав ваэропорт в оснащенном кондиционером и стоящим 5000 дол. автомобилепересел в стоящий 500000 дол. самолет, который, прежде чем оторватьсяот земли, был столь же комфортабелен, как сауна”. Экспертыговорили, что необходима ванная комната. Лир отвечал: “Комнатыотдыха – это признание того, что вы проводите слишком многовремени в пути к месту назначения” (Рэшк, 1985). Лир всегдаимел меткий ответ на критику и не был особо деликатен в выражениисвоих чувств.
Творчество ифинансовая безопасность
В конце 1966 года уЛира несколько раз возникали серьезные финансовые проблемы, причинойкоторых был его беспокойный изобретательный ум (вспомните Бушнеля).Это заставило его продать “Лир Джет” в апреле 1967 годаГейтсу Рабберу. Лир потерял в 1966 году 12 миллионов, в основном,из-за того, что не мог контролировать свою страсть к изобретениям иинновациям и не фокусировался на производстве “Лир Джет”,который пользовался огромным спросом. Он принялся за разработку трехновых самолетов в то время, когда еще не завершил производственныйцикл чрезвычайно популярного “Лир Джет”.
Лир воспринимал этугонку – изобретать, изобретать, изобретать – как способдоказать, чего он стоит. Его гениальность стала его проклятьем. Онсоздал самый популярный в мире коммерческий реактивный самолет, нооказался неспособен довести до конца его производственный цикл,бросившись в совершенно новое предприятие. Он не хотел или не могиметь дело с более земными аспектами – внедрением икоммерциализацией продукта. Он просто подчинялся своему стремлениюизобретать. Его психика требовала восполнения не доставшейся емулюбви, и он оставил сферу бизнеса для других, более склонных кобстоятельности, людей.
Гейтс Роббер заплатил11,89 дол. за акцию “Лир Джет”, что принесло Лиру 21 млн.дол. плюс еще 3,5 млн. по долговым обязательствам. Он вновь, какФеникс, поднялся из пепла, и устремился к новым приключениям. Он былочень богат и в шестьдесят пять лет предполагал удалиться от дел инасладиться плодами своей изобретательности. Но снова, еще раздоказывая азартную натуру истинного инноватора, Лир вложил большуючасть дохода от “Лир Джет” в новую компанию, основаннуюим в Рено, Невада, и занимавшуюся разработкой новой эксплуатируемойна газовом топливе машины. Потратив пять лет и 17 млн. дол., в 1976году Лир сконструировал новый винтовой реактивный двигатель. Онвложил еще 10 млн. в это предприятие, тогда Лиру было семьдесятчетыре года. Еще раз, как и в трех предыдущих случаях, Лир преодолелвсе преграды. В год его смерти (1978) его состояние составляло меньшемиллиона.
Характеристикаповедения
Билл Лир принадлежал кэкстравертному интуитивно-мыслящему типу, который Юнг называл типомнастоящих изобретательных промышленных магнатов. Лир соответствовалвсем критериям Юнга и даже больше. Он был очень общителен, былзавсегдатаем вечеринок голливудской элиты и обедал с президентами.Его хороший друг. Боб Каммингс, согласился сыграть его роль вкинофильме “Честь и слава”. Этот фильм никогда не былвыпущен потому, что между студией “Колумбия” и Лиромпроизошел конфликт – “Колумбия” настаивала навключение в фильм сцены авиакатастрофы с непременным участием егоавтопилота, но Лир воспротивился. Это был еще один случай, когда он,не сумев обуздать свой перфекционизм, помешал осуществлению того,чего очень хотел.
Лир получал энергию извнешнего мира. Он любил “полную картину” мира ирассматривал вещи с точки зрения макровидения. Он никогда бы непозволил себе заниматься “мелочами жизни”. Этосвидетельствует об интуитивных способностях, которые он использовалсхоластически. Его решения были основаны на объективном анализепроблемы и не зависели от популярных мнений о данном предмете. Однимиз примеров его иконоборческого нонконформизма является данное имдочери имя Шенда – он продумал, что она будет зваться “ШендаЛир”.
Лир посвятил свою жизньсозиданию и действовал, независимо оттого, прав он был или не прав.Он любил завершенность и полноту во всех вещах. К примеру, Лирподписал свое предсмертное завещание, не читая его. Журнал “Флайинг”в сентябре 1989 года назвал Лира “Мистер Билл” и описывалего как безумного, неразборчивого и чрезвычайно самоуверенногоиндивидуалиста:
Его уверенность,более чем какое-либо другое качество, выделяла его; это былаабсолютная уверенность, подобная уверенности в том, что солнцепоявится из-за туч, непоколебимая уверенность, которая заражала иубеждала окружающих.
Либидо, присущее Лиру,поистине не имело себе равных. У него было семеро детей от четырехбраков и еще один от долгой любовной связи с женщиной, известной подпсевдонимом Скарлетт А. У него были любовницы в Чикаго, Дейоне,Нью-Йорке, Санта-Монике, и, практически везде, где он хотя быненадолго останавливался. Чарлин, которая была его любовницей многолет, встречалась с ним, когда его жена уезжала навестить детей илиоставалась в одном из многочисленных загородных домов. У него былаодна любовница в течение двадцати лет в Санта-Монике и Швейцарии. Еекодовое имя было “генерал”. Его жена, Мойа, в попыткеобрести моральное равновесие, вышивала имена его любовниц на полотне(только тех, о которых она знала) и ее список включал: Кэсвди,Маргарет, Этель, Мадлен, Нина, Кэти, Диди, Скарлетт, Джплл, Эйлин,Джеки, Бесс и ее “наказание” Чарлчн (Рэшк, 1985). Лирдаже приглашал своих сыновей Джона и Дэвида на множество вечеринок сэтими женщинами.
Лир был инноватором вбизнесе и ренегатом в личной жизни. Однажды он увидел истребительвоенно-воздушных сил, который пригнали для сравнения и качественногоанализа его самолета. Тогда Лир посадил в кресло пилота своеготрехлетнего сына, а сам спрятался сзади. В “Эф-Эй-Эй”поступило подробное описание его действий, а Лир, ни секунды неколеблясь, отправил письмо прямо президенту Никсону, рекомендуяупразднить “Эф-Эй-Эй”. Его дочь Петти рассказывала, чтодо шестнадцати лет жила в двадцати разных домах, а до двенадцати –сменила двенадцать школ.
. Его нетерпение иишолерантность по отношению к, служащим стали легендой. Веря Бенфер,инженер, участвовавший в создании его автопилота, описывал Лира вследующих эпитетах: “подвижный, подавляющий, умеющий увлечь,привлекательный и мазохистсккй”. Тридцатишестилетняя жена Мойастала для него как бы приемной матерью, согласно биографу Рэшку: “Онапонимала все самые темные страхи Билла – не быть любимым, бытьодним из худших, быть брошенным. Она стала для него всем, чем не былаего настоящая мать”.
Талант Билла Лирапредставлял собой смесь новаторской креативности с жаром и яркостьюнастоящего искателя приключений. Он обладал харизмой змея-искусителяи азартом Эйвела Кневела. Непобедимая страсть и стремление были егосилой. В биографии “Бурный Гений” (1985) и в прессе Лирпредстает как неистовый инноватор, который, разрабатывая концепцию,мог работать двадцать четыре – тридцать часов без перерыва.Когда менее целеустремленные служащие оказывались не способнывыдерживать его неистовый темп, он нервничал, выходил из себя иразражался бранью. У Рэшка представлено описание, которое дали Лирушвейцарцы незадолго до того, как он приступил к проекту “ЛирДжет”:
Чудак, которыйзаражает людей своим энтузиазмом; гений, который стремится дать жизньновым идеям любой ценой – жертвуя семьей, друзьями, бизнесом;предвидение, осознание и уверенность в своем месте в истории;предприниматель, благословленный даром создавать, и идеи, и деньги иобремененный la folie de grandeur.
Лир мог давать указаниялюбому служащему любой компании, считая, в присущей практически всемгениальным инноваторам (вспомните Стива Джобса) автократическойманере, что имеет на это полное право. Он предъявлял требования иосуществлял контроль на всех этапах деятельности свои предприятий.Когда его спрашивали о логике такого стиля руководства, он отвечал:“А могли пятьсот человека расписать Сикстинскую капеллу?”Еще одно подтверждение бурной натуры Билла Лира было дано его другом,до которого дошли слухи, что пепел Лира был развеян с самолета надТихим океаном близ побережья Лос-Анджелеса:
Я не могприближаться к океану около месяца. Он приобрел такую значительностьи буйство, что казалось, поглотит все (Рэшк, 1985).
Склонность к риску
Лир заработал и потерялмиллионы, но он вступил в игру ради созидания и решения проблем –не жажда денег вела его к вершинам. Он известен тем, что шел на рискради удовольствия, приносимого решением проблемы, которую другиесчитали неразрешимой. Когда основатель “Ампекс” АлександрПонтитов сказал ему, что восьмидорожечный приемник для автомобилейсоздать невозможно, Лир загорелся желанием сделать это. Когда егоизматывала очередная дилемма или не поддавалась проблема, он бралсяза лыжи или совершал несколько кругов на своем самолете (нелегальныйманевр согласно “Эф-Эй-Эй”), для того чтобы обрестинормальное психологическое состояние. Билл Лир обладал духом ГорациоАльджера, был искателем приключений, не имевшим себе равных, а егосистема убеждений поразила бы даже ум Нормана Винсента Пиэйла. Рэшкдал оценку его позитивному стремлению в “Бурном Гении” ипривел высказывание Лира: “Они говорили, что я никогда не смогупостроить свой самолет. Но я его сделал. Они говорили, что мойсамолет никогда не будет летать. Но он полетел. Они говорили, что мыне добьемся успеха. Но мы и это сделали”.
В своем отношении криску Лир подобен Теду Тернеру. Он рисковал всем, что имел, радивоплощения каждой новой идеи, до самого конца. Совет директоров “ЛирИнк” не ратифицировал идею создания “Лир Джет” в1961 году. Они были убеждены, что самолет никогда не будет построен,ну, а в противном случае, не будет пользоваться спросом. Лир былразочарован, но непоколебим. Он моментально начал договариваться опродаже фирмы, которая была его детищем (и к тому времени приносилагодовой доход в размере 100 млн. дол.). 8 февраля 1962 года он продалфирму “Сейглер Инк”. Его личная доля вырученных отпродажи денег составляла 14,3 млн. дол. Все эти деньги были вложены вразвитие проекта реактивного самолета Лира. В течение двух лет онибыли истрачены. Сам Лир был в больших долгах, практическиобанкротился. Он заложил свое имение “Ле Ранч” вШвейцарии, дом в Вичите, новые дома в Греции и Палм-Сприигс, икартины Рубенса, принадлежавшие жене, для того чтобы продержаться дозавершения проекта “Лир Джет”. (Это напоминает, как Хондазаложил украшения своей жены, для того чтобы финансироватьдеятельность фирмы “Хонда”.) Все это Лир сделал вожидании сертификации “Эф-Эй-Эй”, на которую нельзя былоособенно надеяться после того, как он потряс их своим революционнымсамолетом.
Лир был настолькостеснен в средствах в середине 1960-х, что продал испытательнуюмодель “Лир Джет”, который не был защищен авторскимправом, поскольку еще не получил сертификации “Эф-Эй-Эй”,своему другу пополнить запас наличных.
Если взглянуть на вещипрямо, то ему повезло. Кажется, Леди Удача всегда на стороне такихвеличайших оптимистов, каким был Билл Лир. Однажды, когда над егоповой фирмой сгустились тучи, вмешалась судьба, и один из егоиспытательных самолетов упал и сгорел. Полученной страховой премииоказалось достаточно, чтобы компания продержалась до сертификации.Но, получив сертификат, необходимо было налаживать производство, и,вновь потребовались деньги. Он встал перед дилеммой –акционировать фирму или увидеть, как все рушится. Не лишенныйспособностей коммерсанта, Билл к ноябрю 1964 года получил 5,5 млн.дол., продав 40 процентов акций, по 10 дол. за акцию. В течениедвенадцати месяцев “Лир Джет” стал самым популярнымкоммерческим реактивным самолетом в истории.
Билл Лир потерпелкрушение во время своего первого полета, будучи подростком, а затемна протяжении жизни разбил еще два самолета. Он постоянно нарушалправила поведения в воздухе и при посадке, установленные “Эф-Эй-Эй”.Он прославился случаем, когда вместе с новой подругой пролетая надозером Мичиган, сделал ей предложение, от которого она не моглаотказаться, – присоединиться к его “клубу высоты”.Абсолютно нормальным для него было установить самолет на автопилот и,повернувшись назад, скрепить новые отношения объятиями. Этиромантические интерлюдии происходили в 40-х и 50-х, когда такоеповедение считалось проявлением силы и щегольства. Еще один маневрЛира заключался в том, что он игнорировал воздушных диспетчеров иприземлялся при нулевой видимости. Он летал так же, как и жил –с полной непринужденностью.
Билл Лир свободнообщался со звездами Голливуда, особами королевской крови, иполитиками. В 1963 году, будучи сильно увлечен созданиемвосьмидорожечного стереозапнсывающего устройства, он позвонилсоздателю идеи и отцу промышленности магнитной записи (“Ампекс”).Лир задумал сконструировать стерео, которое бы умещалось впредусмотренном для радиоприемника отверстии его самолета.Ограниченное пространство и проблемы электропитания стали во главуугла. Понтптову он позвонил, когда зашел в тупик. Изобретательмагнитной записи оказался бессилен помочь и сказал Биллу: “Непытайся нанести восемь дорожек на четвертьдюймовую пленку. Ты несможешь этого сделать. Невозможно втиснуть столько информации на этупленку”. Это все, что нужно было услышать Биллу Лиру. СоветПонтитова был вывернут наизнанку и превратился в мотивацию.
Разработкойвосьмидорожечной пленки Лир занимался одновременно с развитием своегопроекта “Лир Джет”. Возможно, это была не самаярациональная стратегия, но таков стиль Лира. Он страстно увлексяидеей и не мог откладывать ее решение на потом. Инженерные аспектыпроекта “Лир Джет” уже были завершены (оставалосьвнедрение), и он поставил себе новую цель. В 1963 – 64 гг, ондень и ночь занимался восьмидорожечной пленкой. В итоге всезатруднения были разрешены, и к концу 1964 года Лир представилрабочую модель “Лир Стерео Эйт”.
Этим изобретением он намного лет опередил промышленных лидеров этой сферы. Он продал “ЛирСтерео Эйт” Форду, который, в свою очередь, оснастил ей новуюмодель автомобиля 1966 года, а затем убедил фирму “Моторолла”производить и распространять этот продукт. Кроме того, он договорилсяс “Эр-Си-Эй” о производстве гибкой записывающей ленты длясвоего устройства. Эта революционная разработка создала новый рынок,годовой доход которого достиг 4,5 млрд. дол. к 1975 году.Изобретательный ум Лира создал еще один революционный продуктмирового масштаба. Он вновь не проявил интереса к торговле илиучастию в его долгосрочной коммерциализации.
Успех одержимости
Экземпляры реактивногосамолета Лира находятся в “Музее авиации и космоса Смитсона”в Вашингтоне. Согласно “Смитсониан Бук он Флайт” (КнигеСмитсона о полетах), “данный реактивный самолет произвелреволюцию в мире… Он является памятником Уильяму Лиру, которыйсовершил эту революцию. Наперекор всем советам и предсказаниям”.
Билл Лир за свою жизньполучил много похвал. Этот человек, неокончивший девятый класс,получил самую высокую награду авиации – “Коллиер Трофи”от президента Гарри Трумэна во время ланча в Белом Доме в 1950. Этадань уважения была оказана гениальности Лира за изобретениеавтопилота, который стал ключевой системой реактивных самолетоввоенно-воздушных сил “Ф-5”. Он получил почетнуюдокторскую степень в области техники от Университета Мичигана в 1951,а в 1954 – награду Горацио Альджера, которой был достоин болеечем кто-либо. Пять других университетов также удостоили Лира почетныхдокторских званий, самыми престижными из которых были Нотр-Дам иКарнеги-Меллон. Лир увековечен в Зале Славы Авиации и награжденМедалью Тайлена в 1960.
Билл Лир былинновационным гением высшего класса. Его страстное стремление ксовершенству не имело себе равных. Его чутье и интуиция преодолеливсе попытки контроля со стороны истеблишмента и четырех жен. Онпрожил жизнь, до последнего дня ставя все, что имел, на свое видениебудущего. Лир никогда не бросал свои идеи и, даже умирая в Рено,оставил последнюю волю, из которой явно следовало, что этот человеквынашивал планы нового винтового реактивного двигателя. Его состояниек моменту смерти составляло менее миллиона долларов, но у негооставались мечты о новых и лучших способах летать и жить. То, чтосказал Лир о причинах своего успеха, должен взять на вооружение любойинноватор: “Если бы я проводил исследования рынка, как этоделают они для уже известных продуктов , самолет никогда не был бысконструирован… Прислушивайтесь только к себе”.
ТОМ МОНАГЕН – СОРЕВНУЮЩИЙСЯ
«Я намеренпобеждать, выводить компанию на все новые рубежи и выигрыватьсоревнованием. Это цитата из биографии Тома Монагена “ТигрПиццы», 1986 год. Такая мотивация свойственна всем лидерам,отличившимся сверхдостижениями. В ходе исследования психологическихмотиваций (Нойс, 1984) было обнаружено, что предпринимателей большевсего стимулирует риск на грани фола. Возникающий в самые трудныемоменты «инстинкт самосохранения” заряжает их энергией, иони продолжают состязаться – будь то работа или игра. Следующаявыдержка из материалов исследования свидетельствует об уровненапряженности, которая сопутствует деятельности большинствапредпринимателей: «Для меня неважно, с кем играть. Я всегдапобеждаю. Я играю для того, чтобы побеждать, а когда игразаканчивается, первым возникает желание вернуть деньги”.Исследование показало, что выдающихся предпринимателей подстегиваетдух состязания, как в работе, так и в игре, и наблюдатели не выявилиникаких отличий в том, как они ведут себя в этих двух различныхсферах.
Друг Билла Гейтсаописал его как человека, обладающего азартом гонщика, у которого отвыделенного адреналина стоит “красный туман” в глазах.Биограф Теда Тернера называл его “неутомимым игроком”.Акио Морита говорил: “Несмотря на некоторые отрицательныеаспекты, соревнование, по-моему, является ключом к развитию индустриии технологий”. Том. Монаген является истинным игроком. С этихпозиций он описывает в биографии свое детство: “Я лучше всехотгадывал загадки, лучше всех играл в пинг-понг и мраморные шарики. Яотличался в любом командном виде спорта”. После неудачнойпопытки в 1989 – 90 гг, продать “Домино”, Монагенвозобновил ее деятельность. Он заявил средствам массовой информации,что “возвращается к войнам за пиццу”. Тед Тернер, говоряо бизнесе, использовал выражения типа выиграть “битву”,“игру”, “сражение” или “войну”.
Энергия соревнования, –следствие уровня адреналина, придает нам силы, когда мы сталкиваемсяс необходимостью выбора между “битвой или отступлением”.Личности с менталитетом игроков видят бизнес как сражение, и ихестество автоматически отзывается учащением сердцебиения,высвобождением кислорода и сахара в мышцах, расширением зрачков,учащением дыхания, повышением количества красных кровяных телец,зарезервированных на случай опасности, и сокращением селезенки. Этопроисходит в считанные секунды в случае угрозы, а предприниматели,щедро наделенные духом соревнователъности, склонны относиться к рынкуи конкурентам как к смертельным врагам. Предпринимателям свойственноестественное стремление к “борьбе”. Сейли показал, что унекоторых личностей “реакция на опасность” более ярковыражена. Эти личности сами провоцируют стрессовую ситуацию ииспользуют нервную энергию для сверхдостижений и успешной работы.
Монаген считал, чтосоревнование будет очень полезно для “Домино”. Стив Джобсисповедовал такую же философию, когда был председателем правления“Эппл Компьютер”. Книга Бартона Клейна “ДинамикаЭкономики”, написанная в 1977 году, уделяет вниманиеположительному влиянию духа состязательности на успех в рискованномбизнесе. Автор отметил: “Когда фирме уже никто не бросаетвызова, у нее очень мало шансов остаться динамичной”. Ондоказал, что наиболее успешными становятся фирмы, которые столкнулисьс необходимостью интенсивно соревноваться и далеко не так удачливы,нежели те, которых не затронула суровая конкуренция. Компании и людиявно совершенствуются в ходе конкуренции, поскольку она побуждает ихпокорять новые вершины. Монаген подтверждает это, объясняя причиныдлительного лидирования “Домино”: “Конкуренцияделала нас упорнее, заставляла искать новые решения и предохраняла отблагодушия и почивания на лаврах”.
Если бы было 500 ТомовМонагенов, они бы заняли все позиции в “Форчун 500”, иконкуренция в Америке перестала бы существовать.
Том Питере “Впоисках превосходства»
Инновация: Пицца сдоставкой на дом
Том Монаген верил вконкуренцию, но в конкуренцию честную. Он говорил: “Суть жизнии работы – это битва за превосходство.., но, по-моему, победа вбизнесе – ничто, если ради нее вы поступились правилами”.Его идеал – Рэй Крок. Он придерживался философии Макиавелли:“Убей или убьют тебя”. Монаген отказывался действовать непо-христиански, но всегда стремился победить, если это было легальнои не противоречило моральным нормам.
Том Монаген верил. Онверил в себя, в других, в Бога и в горячую, вкусную, быстродоставляемую на дом пиццу. Успех организованной им сети пиццерий“Домино” – это следствие его непоколебимой системыценностей. Только благодаря постоянной погоне за мечтами, он сталистинным предпринимателем и инноватором.
Монаген слишком близкопринимал к сердцу несчастья, как в личной жизни, так и в бизнесе. Онвыживал и каждый раз поднимался из глубин поражения на еще большиевысоты. Первые двадцать лет борьбы за выживание “Домино”– Том пережил ужасный пожар, который уничтожил его магазины идокументацию, трижды был близок к банкротству (самое худшее изкоторых повлекло сотни судебных тяжб с 1500 кредиторов, долгсоставлял 1,5 млн. дол.), длившееся пять лет судебное разбирательствос Амстаром, предъявившим права на название “Домино”,сговор троих его партнеров с целью отнять у него бизнес, и три, чудомне окончившихся фатально, аварии частных самолетов, два из которых онвел сам.
Монаген преодолел этитрудности и взошел на вершины успеха, став “королем пиццы”,доставляемой на дом за полчаса. Он добился этого, несмотря на трудноедетство, отсутствие финансовых ресурсов, и практически не имеяформального образования. Все было против него, но он сумел добитьсяуспеха, как настоящий предприниматель в духе Горацио Альджера. Том досих пор является владельцем 97 процентов “Домино”,которое сейчас представляет собой самую крупную в мире сетьпредприятий по доставке пиццы на дом (500000 единиц ежедневныхзаказчиков). Он добился успеха, потому что мечтал об этом и создалсовершенный продукт и сервис, полностью удовлетворяющий запросамклиентов. Он сделал ставку на идею доставки домой горячей, вкуснойпиццы, хотя его конкуренты утверждали, что проект экономически невыгоден и не стоит усилий. Нельзя сказать, что Том Монаген былидеальным кандидатом на роль основателя крупнейшей в мире сетипредприятий по доставке пиццы на дом. В 1973 году, отдав бизнесутринадцать лет, он имел 75 магазинов. Фирма “Пицца Хат”имела более трех тысяч магазинов; “Пицца Инн”, “ЛиттлЦезар’с” и “Шэйки” обладали разветвленными сетямимагазинов по всей стране и достаточными финансовыми ресурсами длятого, чтобы преуспеть в деле доставки пиццы на дом. Эти фирмынаходились в лучшем положении и лучше соответствовали требованиямнового начинания. Общество было увлечено перспективами, открывшимисяновой концепцией быстроприготовляемой пищи, отвечавшей требованиям“скоростных” стилей жизни “я – поколения”70-х. Но крупные промышленные лидеры были озабочены защитой своих нишна рынке и боялись рисковать по-крупному, как это сделал нанеизвестном рынке Том Монаген. Это были более старые и крупные фирмы,руководство которых придерживалось стратегии самосохранения ипредпочитало проторенные пути. Им не хватало решимости, чтобы создатьнациональную сеть пунктов доставки и провести модернизацию такимобразом, чтобы клиент получал заказанную пиццу вовремя, да к тому жегорячей.
Однако Тома Монагена неиспугали эти огромные трудности. Он видел перспективы этого бизнеса иувлекся конкуренцией настолько, что готов был преодолеть всепрепятствия.
Основной идеей ТомаМонагена была “гарантия доставки пиццы в течение тридцатиминут”. Он обещал, что в случае несвоевременного исполнениязаказа, покупатель получит скидку. Идея возникла еще в начале 60-хгг., но внедрять ее в масштабах страны он начал на заре 70-х. Онпроповедовал идею тридцатиминутной пиццы везде, где бы ни появлялся.При этом основная задумка сопровождалась множеством других инноваций,включая лотки, гофрированные коробки и защитные упаковки для пиццы,сумки с изоляцией и конвейерные печи. Франчайзинговая система-“Домино” также уникальна и, безусловно, являетсяизобретением Монагена. Она имеет многоуровневую структуру, чтосоздало Монагену много проблем с поступлением наличности в периодстановления фирмы. Угроза банкротства, преследовавшая его в эти годы,была напрямую связана с франчайзинговой многоуровневой системой.Многоуровневость – этот обоюдоострый меч предпринимателя –стоил ему многих кризисов, но в конечном итоге сделал егомиллионером.
Личная история
Том Монаген родился 25марта 1937 года в Анн Арбор, штат Мичиган. Смерть его отца четырегода спустя обрекла мальчика провести детство в приютах для сирот идетских воспитательных домах. Еще до школы он жил в разных семьях.Одной из них была очень строгая немецкая семья. (Такой же опыт был уАртура Джонса, создателя “Наутилус”).
В это время Томнаучился косить сено, доить коров, работал трактористом и разносчикомгазет.
Безрадостная инеприкаянная юность были причиной того, что Том обратился к чтению имного времени проводил в мечтах о лучших временах. В течение шести споловиной лет он жил в католическом приюте “Дом Св. Джозефа длямальчиков” в Мичигане. Время, проведенное в приюте Св. Джозефа,оказало наибольшее влияние на дальнейшую жизнь Тома, его будущуюкарьеру и успех. Это было, пожалуй, самое тяжелое время в его жизни.
В своей автобиографииМонаген сравнивает приют Св. Джозефа с тюрьмой, а своиходноклассников с заключенными. Возможно, он чересчур сгустил краски,ведь можно с уверенностью сказать, что его пребывание там оставилонеизгладимый след на его дальнейшем поведении – мотивации иустремлениях. Его наставницей в приюте была монахиня –католичка сестра Берада, которую он уважал и считал своей приемнойматерью.
Еще ребенком Томвоображал великих лидеров, о которых узнал, проведя много часов вбиблиотеке. Он рос одиноким ребенком и потому много времени проводилс книгами. Его героями были П.Т. Барнум, Фрэнк Ллойд Райт и великиемировые лидеры, такие как Линкольн. Его пленила история их жизни –восхождение из недр бедности до небывалых вершин, и он решилсоперничать с ними. Стремление попасть в число “избранных”определило его страсть к соперничеству. Стремление улучшить своеположение стало его доминирующей чертой. Конкуренция стала егодорогой, а энергия и стремление вперед – средством достижениямечты. Участвуя в какой-либо детской игре, он был нацелен только напобеду и стал лучшим игроком. Это стало его самоцелью и утешением. Онстал лучшим учеником по итогам второй ступени, и это, по его жесловам, было первым и единственным разом, когда образование имело длянего значение.
Когда Том учился вшестом классе, мать забрала младшего брата домой, а Том осталсяучиться в школе закрытого типа. Это потрясло одиннадцатилетнегоребенка. Мать вынуждена была забрать домой и Тома, но материальноеположение семьи было катастрофично, и вскоре он оказался вгосударственном воспитательном доме. Постоянные перемещения инестабильность привели к тому, что отношения между Томом и матерьюстали напряженными. Это продолжалось до девятого класса, когда Том,устав от неопределенности, принял решение стать священником. Эторешение казалось выходом одинокому ребенку, искавшему своюиндивидуальность и мечтавшему о защищенности. Кроме того, он хотелвырваться из неблагополучной атмосферы, сложившейся дома. Он поступилв семинарию Гранд Рэпидс, однако через шесть месяцев, ему предложилипокинуть ее, мотивировав это тем, что у него нет “призвания”,чтобы быть священником.
Монаген окончательноотдалился от матери будучи еще подростком, и после того как онпозаимствовал машину без разрешения, по ее заявлению он быларестован. Том не раскаялся перед ней, и она отправила его в тюрьму.После освобождения она поместила его в закрытый воспитательный дом. Всвоем интервью журналу “Джей-Кью”, 1989 г., Том сказал:“Я простил ей все, кроме этого”. По окончании среднейшколы Св. Томаса в Анн Арбор (1955 г.), он поступил в колледж“Феррис”, но бросил его после первого семестра.
В 1956 г, он былпризван на службу в Морской Корпус, где, несомненно, получил хорошуюшколу. Он думал, что будет служить в наземных войсках, а попал вМорской Корпус. Том служил на Востоке и много мечтал о большихсвершениях, читал Дейла Карнеги, Френка Ллойда Райта, П.Т. Барнума идругие биографии знаменитых и преуспевавших людей (этим увлекались вмолодые годы Тернер, Лир, Смит и Джонс). Морской Корпус воспитал внем дисциплину и стойкость – две основные черты, которыепомогли ему добиться успеха. Он был убежден, что обязан этимикачествами Морскому Корпусу.
Бизнес и личноевыживание
Тому Монагену былодвадцать три в 1960 году, когда вместе с братом он приобрел“Доминике” в Ипсиланти, Мичиган, взяв заем в 900 дол.Убедить брата заняться этим делом он смог, лишь пообещав отдать ему впользование на год фольксваген “битл”. В 1965 году онпереименовал свое предприятие в “Домино” и открыл тримагазина возле учебных заведений. В это время ему пришлось выдержатьдва крупных сражения с конкурентами, которые чуть было не привели ккраху. Это вселило в него стойкость перед натиском невзгод. Угрозабанкротства маячила перед ним и в 1966, когда один из непорядочныхпартнеров обанкротился и оставил Тому кучу чеков. Одиннадцать часовТом пытался совладать с ситуацией, пока не нашелся человек, которыйза него поручился.
Первый франчайзинговыймагазин Монаген открыл в апреле 1967 года. Катастрофический пожар1968 года практически полностью уничтожил магазин и положил началополосе кризисов, следовавших один за другим. Менее сильный человекнаверняка бы отступился. Монаген в 1969 году начал все сначала и,получив кредит, расширил сеть до 32 магазинов, которые были лишьпервым этапом в задуманной им многоуровневой франчайзинговойпрограмме. Расширение фирмы не сделало его банкротом. Он осталсяпочти без средств и выдержал более ста судебных разбирательств с 1500кредиторов, ссудивших ему 1,5 млн. дол. Монаген никогда не терялчувство юмора и комментировал свое положение так: “Я сталмиллионером наизнанку”. Этот этап он называл “периодомкатастроф”. Причины своих неудач он видел в недостатке опытауправления франчайзинговой сетью и магазинами.
Администрирование,финансирование, бюджетирование и организационная работа были егослабыми сторонами и к концу восемнадцатого месяца работы Том оказалсяс долгом в 1.5 млн. дол. Эти просчеты фактически стоили ему контролянад “Домино”. 1 мая 1970 года банк, который финансировал“Домино”, взял компанию под свой контроль; Том осталсяпрезидентом, но не имел властных полномочий. Его не отстранилисовсем, потому что это был единственный человек, готовый работать попятнадцать часов в день семь дней в неделю, получая за это 200 дол. внеделю. К тому же, компания еще не была технически завершена, и врядли бы какой-нибудь другой руководитель пожелал за нее отвечать.
22 марта 1971 года банкрешил, что у “Домино” нет будущего; это означало, чтофирма будет подвергнута процедуре банкротства. Монагену предложиливернуть его пай в капитале фирмы в обмен на владение магазинами“Домино”. Но он поступил в высшей степени порядочно, давобещание погасить все долги перед кредиторами, независимо от того,сколько времени это займет. Он нашел верный выход: собрал все чеки иамортизировал их в течение нескольких лет, выплачивая 2 процента вмесяц по чекам, номиналом свыше 1000 дол. и 4 процента по чекам,номиналом до 1000 дол. Он аккуратно оплатил каждый чек каждомукредитору. Это длилось до 10 сентября 1977 года; через девять долгихлет он рассчитался с последним кредитором. Надо отдать дань этическимпринципам Тома Монагена.
В 1975 году Амстар“Домино Шугар” (Сахар Домино) возбудил дело, предъявляяправа на использование торговой марки “Домино” и выигралего. И вновь “Пиццу Домино” ожидало сомнительное будущее.Но Монаген был истинным борцом. Он подал апелляцию, и 10 апреля 1980г., после пяти лет борьбы, Федеральный суд отменил первоначальноерешение. Это событие знаменует начало восхождения “Домино”на рынке пиццы.
Монаген считает, чтоему удалось добиться успеха благодаря предпринимательскому духу иидеализму. Во многом ему помогли вера (он ежедневно посещал мессы) иЗолотое Правило. Журнал “Пипл” счел его приверженность крегулярным физическим тренировкам странностью. Монагена очень удивилподобный вывод. Он говорил, что прибегает к тренировкам для того,чтобы упорядочить свою жизнь. Это заявление приоткрывает намвнутренний мир этого неутомимо движущегося вперед человека, который,соблюдая здоровый образ жизни в течение рабочей недели, по выходнымзадавал себе огромные физические нагрузки. Программа, по которойМонаген тренировался, также отражает его стремление во всемдобиваться высот. Монаген разработал программу, органично сочетавшуюнагрузку на все группы мышц и неотступно следовал ей:
Шесть дней в неделюя в течение сорока пяти минут занимаюсь упражнениями на полу, включая150 последовательных отжиманий, после чего пробегаю шесть и однутреть мили. Дважды в неделю я заканчиваю пробежки в спортивном центренашего нового офиса “Домино Фармс» и занимаюсь там втечение часа. Помимо этого я занимаюсь на тренажере (Наутилус) –утяжеляю вес и бегу, включая машину на такую скорость, какую могуперенести. А тренер помогает мне разработать каждую группу мышц доизнурения. (Монаген, 1986 г.)
Это не обычная прогулкапо парку, которую проделывают другие руководители. Свою одержимостьон объяснил словами: “Я не люблю посредственности”. Иподтвердил это как своим отношением к спорту, так и ежедневнойработой. Работая в “Пицца Тайгер”, он определил себе тривыходных в году – День Благодарения, Рождество и Пасха –и следовал этому двадцать лет. Первые десять лет он работал по семьдней в неделю с 10.00 до 4.00 следующего утра. Он делал это за 125дол. в неделю и за мечту. К 1970 он поднял себе зарплату до 200 дол.в неделю.
Индивидуальные чертыхарактера
Монаген –интроверт, мотивируемый внутренне. Он обладает темпераментом Прометеяпри использовании интуитивного, правостороннего мышления для оценкисуществующих перспектив. Психологи говорили, что его мышление образнокачественное, а не количественное. Он “сначала прыгает, а потомсмотрит”. Это подтверждают практически все его деловые решенияи проделки на самолете. Он вырабатывает решения путем рациональногоили логического мышления, не доверяя чувствам. Он предпочитаетоткрытый внешнему миру способ принятия решений и позволяет событиямидти своим чередом, чтобы в конечном итоге поймать свой шанс. ДругМонагена Юджин Поуэр (основатель “Юниверсити МикрофильмИнтернейшнел”) говорил ему:
Я наблюдал за тобойна совещаниях совета директоров, Том, и пришел к выводу, что мыслишьты интуитивно. Ты не идешь шаг за шагом путем логического построенияфактов, ты одним скачком преодолеваешь расстояние между проблемой иее решением. (Монаген, 1986 г.)
Монаген описывает себяв первые годы существования “Домино”: “Я былробкий, но самоуверенности мне было не занимать”. Во времяпомолвки он сказал своей жене: “Я собираюсь стать миллионеромгодам так к тридцати”, – и сделал это. Дэвис Хэнкс,дизайнер, который сейчас работает с Монагеном, говорил: “Онхотел, чтобы все происходило быстро. Он всегда смотрел в будущее,всегда мечтал”. Хэнкс говорил также, что Монаген “возмещаетсвое отрочество, в котором был лишен игрушек”, делаяневероятные приобретения (“Джей-Кью”, июль 1989 г.).Помимо “Детройт Тайгерс” – стоимостью около 53млн. – у него было три самолета, пять лодок, остров, двадома и 250 классических моделей автомобилей. Одна из машин, “бугаттироял” 1931 года, стоила 8.5 млн. дол. Вдобавок к этому онвложил 30 млн. дол. в артефакты Френка Ллойда Райта. Сейчас Монагенбольше внимания уделяет духовной жизни и постепенно избавляется отбольшинства этих игрушек для взрослых.
Склонность к риску
Том Монаген воплощаетто же отношение к риску, что и большинство великих инноваторов. Онбросается в неизвестность со страстью бывалого моряка, не задумываясьо последствиях. Возьмите, к примеру, события конца 70-х, когда он, нежелая больше терять время в разъездах между своими магазинами,приобрел самолет “сессна 172”, чтобы иметь возможностьоперативно контролировать своих франчайзеров, и начал брать урокипилотирования.
Окончив обучение,начинающий пилот решил совершить полет из Детройта в Вермонт черезгорный массив Аппалачи. Он счел, что не нуждается в плане полета, ився его навигационная стратегия основывалась на обыкновенной дорожнойкарте, которую он купил на местной заправочной станции по пути ваэропорт. Том решил, что сможет следовать вдоль дороги, еслизаблудится (пойти на такое может только невероятный оптимист илибредовый идиот). В районе Буффало погодные условия резко ухудшились ион оказался в весьма затруднительном положении при нулевой видимости.Он вышел в эфир с просьбой о помощи, и “диспетчер задохнулся отудивления”. Служба контроля за воздушными трассами помоглаМонагену совершить посадку при максимальной облачности на аварийнойполосе. Монаген рассказывал: “Я подъехал и остановил самолетвозле скорой и пожарной, которые ожидали меня, чтобы собрать покусочкам”. В Барлингтон он отправился на автобусе.
Во время путешествия вИндиану в апреле 1969 года Монаген приземлился на полностьюобледеневшем самолете и ему пришлось прорубить себе выход наружу. Нонастоящей игрой со смертью был случай, произошедший летом, во времяего перелета в Понтиак, штат Мичиган, когда тучи буквально сомкнулисьперед ним. Его описания этого происшествия:
Я потерял контрольнад самолетом. Он вдруг вошел в штопор. Я со всей силой налег наконтрольный рычаг, но не мог сдвинуть его с места. Вспаханные полянадвигались на меня, и я понял, что мне ничего не остается, кроме какмолиться. Я заставил себя успокоится, закрыл глаза, и сложил руки подподбородком… «Господи, пожалуйста, помоги мне».Верчение прекратилось и, внезапно самолет вновь стал набирать высоту.(Монаген, 1986 г.).
Инструктор доказывалМонагену, что он использовал правильную тактику, чтобы выровнятьсамолет. Но его невозможно было переубедить. Глубоко религиозныйМонаген до сих пор верит во вмешательство высших сил.
Успех в конкурентнойборьбе
Монаген создал самуюкрупную в мире фирму по доставке пиццы на дом, основанную напринципах простоты и эффективности. Он сделал ставку не на сэндвичиили какой-либо другой продукт, что очень устроило бы управляющих егомагазинов, оградив их от трудностей, связанных с необходимостьюготовить лучшую пиццу, да к тому же в максимально короткий срок.Пицца на вынос была его бизнесом и полноправно принадлежала ему,начиная с первых контуров идеи. Его стратегия сработала, и статистика1989 года показала, что отделения “Домино” производятболее половины всей пиццы в Америке. Именно абсолютная гарантиядоставки в течение тридцати минут вывела его в лидеры рынка. В начале80-х у Монагена было пятьсот магазинов, а концу десятилетия уже болеепяти тысяч. Новаторский дух сделал его “королем пиццы”,доставляемой на дом.
Неукротимый Том Монагенуцелел и выиграл войны за пиццу. Его компания сейчас главенствует наамериканском рынке пиццы с доставкой на дом и постоянно расширяетсвое присутствие на большинстве международных рынков. В 1993 годуфирма “Домино” имела уже более 6000 магазинов, и еесовокупный годовой доход составил более трех млрд. дол. В 1989 годуМонаген решил было продать “Домино” и посвятить остатокжизни филантропии и лени. Но фирма не поддержала этого решения и всередине 1991 года он объявил в средствах массовой информации, чтовозобновляет “войны за пиццу”.
В 1984 году Том Монагенреализовал свою детскую мечту и приобрел “Детройт Тайгерс”(Тигры Детройта) за 53 млн. дол. Ему были присвоены шесть почетныхдокторских степеней и титул “Предприниматель года – 1984”(Гарвардская Школа Бизнеса). В том же году он получил самую почетнуюнаграду – Награду Горацио Альджер, которая дается личностям,воплощающим собой истинный предпринимательский дух. Монаген былдостоин сравнения с Горацио Альджером и получил награду за своеупорство и взлет к вершинам американского бизнеса. Тогда же он былудостоен награды “Наполеон Хил”. Бесхитростный подходТома Монагена к бизнесу доказал, что ключ к успеху – этомаксимальная преданность делу. Он шел верным путем, ставя себе всеновые цели и стремясь во всем достичь совершенства.
Том Монаген –прекрасный пример для любого, кто пытается создать новый бизнес илиперенести иностранный опыт на национальную почву. В своем ответе написьмо автора он написал, что “творческая способностьвоспитывается через огромные потрясения”.
Каждый человеккреативен. И поэтому необходимо самовыражаться в действиях и мыслях.Мне кажется, что отсутствие формального образования явилось одним изрешающих факторов в создании «Пиццы Домино” и в процессевведения многих инноваций, ставших ключевыми инструментамидеятельности в сфере производства пиццы.
Монаген считает, чтоофициальное образование несущественно для достижения больших успеховв бизнесе. Это убеждение распространено даже среди самых образованныхпредпринимателей. Монаген писал: “Формальное образование,безусловно, не является существенным, а порой даже препятствуетсозиданию”.
АКИО МОРИТА – УБЕДИТЕЛЬНЫЙ
Быть убедительным –это значит уметь представить неоспоримые убедительные аргументы длятого, чтобы передать свою систему убеждений другому человеку. Этотталант довольно трудно проявляется даже тогда, когда человек говоритна том же языке и является представителем той же культурной среды,что и его слушатели. Акио Морита, харизматичный японец, который былодним из основателей “Сони”, имеет репутацию одного излучших торговцев западного мира. Это необычная роль для непостижимоговосточного человека и тем более удивительная для японского инженера.Японцев обычно не считают превосходными торговцами. Эффективно илинет, японцы создали “Японскую Торговую Компанию” дляосуществления уничижительной функции торговли. В японской культуреуважением и почетом пользуются разработка и производство, а торговаяфункция воспринимается как неизбежное зло. Торговля как таковаявызывает неприязнь, что совершенно негативно сказывается на японскойкультуре. Поэтому японцы создали торговую компанию, которая бызанималась распространением продуктов и нивелировала неприязнь.
«Сони” иАкио Морита воспринимаются как воплощение бунтарского духа, В начале50-х Морита обнаружил, что ярлык “Сделано в Японии”негатлено сказывается на объеме продаж в западном мире. Он решилизменить этот имидж, и, игнорируя традиции, отказавшись от карьерыинженера, стал одним из крупнейших торговцев в мире.
Дэвид Сильвер изучалличностные качества предпринимателей для написания книги»Предпринимательские миллионы” (1985). Он включил тудаМориту как одного из величайших предпринимателей в мире, о которомсказал: “Морита вступил в рынок, мгновенно сменив имидж, ибыстро стал одним из величайших продавцов электроники, каких еще невидела промышленностью. Другие писатели сделали вывод, что всевеликие дальновидные предприниматели, от Эдисона до Рэя Крока,обладали талантом продавца. Автор установил, что все тринадцатьпредпринимателей, рассмотренных в этой книге, были одареннымиторговцами. “Мак-Кинси и Компаниям в 80-х проводилиисследование личностей предпринимателей, добившихся успеха:
«Исследованиембыло подтверждено, что все испытуемые обладают способностямиистинного продавца”. Джордж Гилдер назвал Мориту родним извеличайших торговцев мира”. Тед Тернер на своей телевизионнойстанции “Ти-Би-Эс” в Атланте, был известен как величайшийкоммивояжер. То же самое можно сказать и о Билле Лире, НоланеБушнеле, Стиве Джобсе, Артуре Джонсе и Фреде Смите.
Морита объяснял причиныуспеха “Сони”:
–“Мы делалито, чего не делали другие; мы стали лидерами, другие следуют занами”. Его любимая история – это известная в торговойсреде история о позитивном мышлении. В ней говорилось о том, как дваторговца отправились продавать обувь слаборазвитому африканскомународу. Один торговец позвонил в свой офис: “Нет перспектив дляпродажи, поскольку никто здесь не носит обувь”. Другой торговецтелефонировал: “Пошлите еще партию немедленно, босые аборигеныотчаянно нуждаются в обуви”.
Инноваторы не смогутдобиться успеха, не обладая даром убеждения. Они должны убедитьфинансовое сообщество в том, что их идея осуществима. Ведущемуперсоналу при поступлении в фирму должно быть внушено убеждение снеобходимости пожертвовать настоящим ради будущего. Поставщики идистрибьюторы должны купить его мечту, и, безусловно, продукциядолжна пользоваться спросом. Все это неосуществимо без лидера,который обладает способностью убедить других, сделать ставку нанеизвестное смутное будущее.
Джей Конгер провелобъемные исследования харизматических лидеров. Он сказал:
–“Лидерымогут вызывать невероятное доверие к себе на основе предшествующихдостижений, личных талантов и способности к убеждению”. Страстьи энтузиазм являются основой эффективного изложения и продажи идеи.Креативные личности, предприниматели и инноваторы, обычно обладаютэтими способностями в большей степени, чем все остальные. Такие людиверят, и их вера разжигает такой энтузиазм, что их уже невозможноостановить. Акио Морита лучше всего соответствует даннойхарактеристике такого рода убедительности и является образцом дляподражания тем, кто стремится к успеху в инновационном процессе.
Вес основные достижения всоздании транзисторных радиоприемников, от карманных домногочастотных, первых транзисторных телевизоров – ибольшинство коммерческих успехов – с этого времени исходят от“Сони”… “Сопи” более чем “Эм-Ай-Ти-Ай”или “Ниппоп Стил”, является образцом духапредпринимательства, который и составляет чудо экономического ростаЯпонии.
Джордж Гилдер «Духпредпринимательства»
Настоящий инноваторв области бытовой
«Сони” –наиболее известная торговая японская марка в Америке, и основатель“Сони” Акио Морита шляется наиболее известным японскимбизнесменом в Америке” (Московиц, 1991).
Влечение Мориты кмузыке привело “Сони” и Мориту к несравненнымдостижениям, достойным всяческих похвал. Морита добился для “Сони”статуса мирового лидера в области бытовой электроники, благодарягорячему стремлению превратить имидж торговой марки “Сделано вЯпонии” в знак качества. Морита и “Сони” внеслибольший вклад, чем кто-либо иной, в утверждении японской технологии.Любопытно, что Америка сейчас пытается скопировать “ЯпонскийПуть”, для того чтобы вновь завоевать потерянные рынки.
Морита был первымребенком мужского пола в семье, которая в течение 15 поколенийзанималась производством сакэ. Другими словами, он был воплощениемпропитанного традициями японского мелкопоместного дворянства(“джентри”). На Мориту возлагались надежды по продолжениюсемейного бизнеса – производства сакэ, – но онотказался от этой роли для того, чтобы стать всемирно известным яркимбизнесменом. Являясь руководителем фирмы, занимающейся бытовойэлектроникой, он стремился к утверждению роли Японии на мировыхрынках с начала 50-х до 80-х. Инновационная и оригинальная продукция“Сони” сделала Мориту одним из самых богатых и известныхяпонцев на Западе.
Роль продавца,предназначенная Морите в “Сони”, послужила причиной того,что в Японии его сочли диссидентом. Японцы создали “Торговуюкомпанию”, чтобы нивелировать неприязнь к торговле имаркетингу. Они благоговели перед научно-техническим имиджемобщества. Торговля и маркетинг отвергались из-за того, что былидискредитированы мелкими торговцами Гонконга и Ближнего Востока,японцы боялись “потерять лицо” в торговом окружении.Интересно то, что Акио Морита, став самым успешным торговцем в мире,сделал для японской экономики и имиджа продукции больше, чем всенациональные технические компании вместе взятые. Он помог Япониистать всемирным техническим лидером, производя и распространяявысокотехнологичную продукцию, что всегда подталкивает промышленностьк новым разработками и интенсификации. Он совмещал это соспособностями бизнесмена, которые обычно приписываются бизнесменамзападного мира, таким, как Яккока, Перо и Тернер.
«Сони”принадлежит ведущая роль в процессе стремительного расцвета деловойактивности в Японии в послевоенный период. Ее роль – каккатализатора – связана с развитием производства первоготранзисторного радиоприемника в середине 50-х.
«Сони” небыла фирмой, занимавшей лучшие позиции для создания этой инновации в1955 г. Многие другие фирмы в Японии (“Тошиба”, “Кэнон”и “Мацушита”) и в Америке (“Техас Инструменте”,“Дженерал Электрик”, “Э-Эс-Эй” и“Уэстингхаус”) занимали более прочное положение впроизводстве и распространении бытовой электронной техники.“Эм-Ай-Ти-АД” – Японский государственный комитет поторговле – не предполагал, что “Сони” сможетконкурировать с промышленными гигантами, которое доминировали навнешних и внутренних рынках. “Эм-Ай-Ти-Ай” отказаласьутвердить лицензионное соглашение “Сони” с “БеллЛабс” на сумму 25000 дол. на импорт новой транзисторнойтехнологии в Японию. Морита и Ибука в течение целого года пыталисьубедить “Эм-Ай-Ти-Ай”, что они способны эффективнодействовать на высококонкурентных мировых рынках. “Эм-Ай-Ти-Ай”не дала согласия и предложила компании работать над менееамбициозными проектами.
«Эм-Ай-Ти-Ай”была, вероятно, права в своей оценке неспособности “Сони”конкурировать с гигантами бытовой электроники. Однако Морита и Ибукане знали этого, как и промышленные лидеры. Гиганты американскойпромышленности занимали 98 процентов мирового рынка бытовойэлектроники в середине 50-х. В течение следующих двух десятилетий 90процентов его они потеряли в основном благодаря действиям выскочки“Сони”. “Сони” была фирмой-неофитом, которуюне смогли победить “Уэстингхауз”, “ТехасИнструмент” и “Дженерал Электрик” в своемсобственном бизнесе, в своей стране.
Морита и его партнерИбука добились своего в борьбе с “Эм-Ай-Ти-Ай”. В 1954году “Эм-Ай-Ти-Ай”, наконец, одобрила их лицензионноесоглашение по транзисторам. В “Белл Лабс” этимнастойчивым новичкам сказали, что транзистор будет функционироватьтолько для вспомогательного усиления звуков и имеет недостаточнуюмощность, чтобы использоваться в радиоприемнике. Снова “Сони”не стала слушать мнение специалистов, которые создали эту технологиюи приступила к созданию своего собственного транзистора длярадиоприемника.
В середине 50-х фирманазывалась “Токио Телекоммьюникэйшнс Инжиниринг Корпорэйшн”(Токийская техническая корпорация телекоммуникаций). Это название несоответствовало задачам “Сони”, заключавшимся в созданиивсемирно известного имиджа, и, по мнению Мориты и Ибуки, звучалосовсем не по-западному. Они хотели стать намного значительнее, чемпросто токийской компанией, так как верили, что станут мировымилидерами по производству аудиоэлектроники. Звук был и остаетсястрастью Мориты. Эта страсть стала причиной того, что он назвал своюкомпанию “Сони”, что по-латыни значит “звук”.Западная этимология не случайна. Это имело немаловажное значение дляих долгосрочных широкомасштабных планов, для их “звуковой”продукции. Многие люди все еще считают, что “Сони” –это западная компания, потому что ее название звучит по-западному.
«Сони”продолжала разработку портативного “радиоприемника, которыйработает”, и начала производить его в 1955 году. Это былвысококачественный продукт, продаваемый дороже “Редженси”,производимого фирмой “Техас Инструмент”, но дешевле всравнении с продукцией других фирм. Ранний опыт “Сони” –записывающий магнитофон, который не пользовался спросом, –оказал позитивное влияние на другие радиопроекты. Морита сказал: “Выне можете продать, если люди не хотят покупать”. Он совершенноправильно оценил свою первую неудачу, что имело важное значение вдлительном успехе “Сони”. Портативный радиоприемник былреволюционным продуктом. Он доминировал на рынке портативныхрадиоприемников с самого начала, даже несмотря на то, что былимпортным продуктом и стоил 29,95 дол., что на 50 процентов дороже,чем популярная модель “Редженси”.
После первого продукта“Сони”, в 1957 году, последовал первый карманныйрадиоприемник. Миниатюрный карманный радиоприемник был олицетворениемтрадиций “Сони” по созданию малогабаритнойвысококачественной техники. Это устройство дало возможность Моритепроявить свои торговые способности. Он находил очень важнымдемонстрацию размера модели, показывая, что ее можно положить вкармане сорочки. Первый экземпляр не помещался в карман, тогда Моритапридумал сделать сорочки с очень большими карманами, для того чтобыэффективно демонстрировать небольшие размеры устройства.
Малогабаритность ивысокое качество стали традиционными в последующие три десятилетия.Большинство историков и экономистов считают, что эти первыеустройства обозначили старт беспримерной японской послевоеннойэкспансии на мировые рынки. Писатель-экономист Джордж Гилдер –один из тех, кто верит, что инновации “Сони” явилиськатализатором, который привел к тому, что Япония стала доминироватьна мировых рынках потребительских товаров:
Все основныедостижения в транзисторных радиоприемниках, от карманных домногоканальных, и первых транзисторных телевизоров – ибольшинство коммерческих успехов – исходят от “Сони».Успех “Сони” оставил позади «Хитачи» и“Мацушита» на три года позади (Гилдер, 1984).
В “Духепредпринимательства” (1984) Гилдер описывает невероятный успех“Сони” на рынке электронных товаров массовогопотребления:
С 1950 г. Японияпревзошла любую другую страну в истории человечества… “Сони”более чем «Эм-Ай-Ти-Aй» или «Ниппон Стил»является образцом духа предпринимательства, который и составляет чудоэкономического расцвета Японии.
«Сони”имела целый ряд успехов после транзисторного радиоприемника. Поданным “Форбс”, она занимает 47-е место среди крупнейшихфирм мира и 25-е в Японии (1990 год). Объем продаж “Сони”в 1992 году исчислялся 29 млрд. дол. Компания достигла такого успеха,разработав первый транзисторный телевизор (1959), первый телевизор нажидких кристаллах (1962), видеомагнитофон (1964), телевизионнуютрубку “Тринитрон” (1968), видеокамеру (“Бетамакс”,1976), 8-миллиметровый рикодер (1983), портативный телевизор (1984) ипортативный проигрыватель компакт-дисков (1986). Вдобавок, “Сони”создала и стала производить первые высокоемкие флоппи-диски дляперсональных компьютеров. Страсть Мориты к музыке привела к тому, что“Сони” стала основным производителем моднойпотребительской “звуковой” продукции. Кульминация успеха“Сони” достигла в 1977 году, когда Морита приобрел“Си-Би-Эс рекорде” за 2 миллиарда, а два года спустя –“Коламбиа Пикчерс” за 4,9 млрд. дол. Эти приобретениясделали “Сони» доминирующей силой в индустрииразвлечений, с большой коллекцией аудио-, кпно– и ТВ-записей.
Благодарямногочисленным технологическим прорывам, “Сопи” прочнозаняла место фаворита электронной промышленности. “Сони”создала первые гранзпсторные радиоприемник и телевизор, первой пришлак малогабаритным размерам и сделала первый “Уолкмен”(плейер). Она первой коммерцилизировала бытовой видеомагнитофон, сего системой “Бетамакс”, выпущенный в 1976 году. Когдаамериканские компании, такие как “Эр-Си-Эй”, “Зенит”и “Адмирал”, стремились снизить затраты на рабочую силупри производстве продукции путем перемещения производственныхмощностей за границу в начале 70-х, “Сони” выбрала этотмомент для того, чтобы проникнуть в Америку. Какая ирония!
На вопрос о егонамерениях в связи с открытием производственного комплекса вСан-Диего для производства телевизоров “Тринитрон”,Морита ответил, что сделал это не в целях получения доходов вкороткие сроки, не для того, чтобы иметь немедленную прибыль.. Онподчеркнул, что его действия связаны с желанием расположитьпроизводство там, где есть рынок сбыта. Он верил, что “Сони”сможет преодолеть проблемы производительности, ассоциируемые самериканскими рабочими, и оптимизировать цену. Его стратегия былаправильной и, по его словам, “доказала необходимость принятиямудрых долгосрочных решений”. Ни один американский руководительне был настолько смел, чтобы принять подобное решение. Нам необходимоучиться этой философии краткосрочных жертв ради долгосрочныхвозможностей. Сейчас “Сони” является владельцем“Рокфеллер-Центр”, “Коламбиа Пикчерс” и“Си-Би-Эс” – образец того, что значит жертвоватьнастоящим ради будущего.
Личная история
Акио Морита родился вНагойе, Япония, 26 января 1921 года, он был первым ребенком в семьепроизводителей сакэ в пятнадцатом поколении. Он проявлял большойинтерес к электрическим фонографам в очень раннем возрасте. Моритаговорил: “Я был потрясен этим новым открытием”. По этойпричине он проводил все свободное время, занимаясь электроникой, вущерб школьным занятиям. По его собственным словам: “Я такмного времени уделял электронике, что это мешало мне выполнять моюдомашнюю работу”. Отец нацеливал его на занятие семейнымбизнесом по производству сакэ, в то время как юный Морита лихорадочноизучал все, что мог, об электронике. Старший Морита учил Акио навыкамуправления с очень раннего возраста, с десяти лет он присутствовал назаседаниях совета директоров. Он обладал необходимыми способностями,чтобы понять тонкости семейного бизнеса и осознать, как руководительможет заинтересовать служащих в повышении производительности труда.Морита отмечает, что это обучение пригодилось ему позднее, хотя онненавидел его, когда был ребенком.
Как и большинстводальновидных инноваторов, Акио Морита очень любил читать в юности.“Популярная механика” изменила его жизнь, как и в случаес Биллом Гейтсом. Морита прочитал статью о новых ленточныхмагнитофонах, которые могут воспроизводить музыку, сначала записываязвуки, а потом воспроизводя их. Мечта о будущем “Уолкмене”появилась у него в этом раннем возрасте. Чтение Мориты былоограничено техническим журналами и книгами по электронике и технике,в отличие от других инноваторов, которые грезили о великих мировыхлидерах.
Увлечение электроникойстало причиной того, что он пропустил много занятий в средней школе.Эта школа является эквивалентом западного колледжа. “Я сталсамым отстающим выпускником в школе, поэтому меня даже не моглиперевести на научное отделение Восьмой средней школы и мне пришлосьцелый год интенсивно заниматься, чтобы добиться этого”, –рассказывал он. Затем Морита поступил в Императорский колледж вОсаке, по окончании которого в 1945 году получил диплом физика. Послевойны он начал преподавать физику и в свободное время работать вместес Ибукой, гением в электронике, который хотел организовать новуюфирму для того чтобы делать детали. В 1947 году Ибука, Маеда и Моритастали партнерами в формировании Токийской телекоммуникационнойтехнической компании. Фирма стала называться “Сони” в1958 году.
Бизнес и личноевыживание
Акио Морита и егопартнеры объединились 7 мая 1946 года с капиталом 500 дол. Их первойпродукцией были устройства для приготовления риса. Они сделали стоштук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был первыйленточный японский магнитофон, для которого использовалась бумажнаялента, так как в то время в Японии не было пластика. Вновь онисделали продукцию, на которую не было спроса. Компания была близка кбанкротству в этот период и в последующее восемь летфункционирования. Отец Мориты много раз спасал компанию. Казалось,что Морита не сможет осуществить свою мечту – производитьэлектронные устройства. Компания знала, как разрабатывать и делатьпродукцию, но не имела представления о том, как продать то, что былоразработано и выпущено. Эту функцию помогли осуществить способностиАкио Мориты.
Морита стал возглавлятьотдел внешней торговли и маркетинга “Сони”. Он необучался этому. Он имел техническое образование, но решил, что умелаяторговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всехостальных. В этот период, в 50-х гг., фирма решила доказатьпринадлежность -“Сони” к “фирмам, создающиминновационную продукцию”. Название “Сони” с тех порстало синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет“Сони” первой использовала новые идеи практически вкаждом сегменте рынка бытовой электроники. Эта преданность новшествамсделала “Сони” самой инновационной компанией на тридесятилетия – с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с 2,5млн. дол. – в 1955 году до 29 млрд. дол. – в1992.
«Уолкмен”фирмы “Сони” стал одним из самых известных изделий. Онбыл выпущен в 1979 году и стал самым распространенным в мире звуковымустройством, имея 75 различных модификаций и более 20 миллионовпользователей. Морита рассказал историю о том, как ему пришлосьбороться за то, чтобы это устройство было сделано. Его инженерыпровели исследования и пришли к выводу, что это устройство не будутпокупать, поскольку оно не имело функции записи, а тольковоспроизводило музыку. Интуитивное чувство подсказало Морите, что егоизделие будет пользоваться спросом. Он сказал: “Если мы непродадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от постапредседателя компании”. Это, не был классический японский путь,но в данном случае он хорошо сработал. Когда его спросили онеобходимости рыночных исследований, он ответил:
Я не верю, что дажесамые объемные рыночные исследования могли предсказать, что «СониУолкмен” (плейер) будет пользоваться успехом, не говоря уже отом, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций(Морита, 1986).
Xapaктеристикaповедения
У Акио Мориты былактивный творческий темперамент. Он обладал интуитивным мышлением,классическим для инноваторов. Он получал энергию от событий внешнегомира, поэтому, по классификации типов личности Карла Юнга, он –экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину, то есть какединое целое. Он видит лес, а не деревья, когда оцениваетвозможности. Морита принимает решения в разумной и объективнойманере, типичной для полученного им образования. Темперамент Мориты,основанный на интуитивном образе мышления, дает правоклассифицировать его как “создателя точки зрения или строителясистемы”. Это совпадает с сообщениями о его поведении в “Сони”и фрагментами его биографии.
Морита действовал всвоей жизни в упорядоченной манере, в отличие от спонтанного образажизни Нолана Бушнеля или Тома Монагена. Морита всегда жертвовалнастоящим ради будущего, принимая любое решение в бизнесе. “Еслируководство сфокусирует свое внимание только на быстром получениивыгоды, то оно будет работать только на осуществление своихкраткосрочных интересов”, – говорил он (“Рэндж”,1982). Он верил в то, что руководство всегда должно приниматьрешения, основываясь на долгосрочных перспективах, таким было егорешение расположить завод в Сан-Диего, задолго до того, как в немвозникла необходимость. Он любил соревноваться. Он говорил: “Мы,японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни”.Он говорил, что нужно победить своего конкурента, а не уничтожатьего: “Вы должны оставить ему его честь”. Акио особеннолюбил соревнования по теннису и приглашал друга, Вирджинию Вэйд,поиграть с ним (Интервью “Джанг”, март 1991).
Морита начал заниматьсятеннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят и воднымилыжами в шестьдесят четыре. Он получил лицензию пилота вертолета,когда ему было около пятидесяти пяти лет. Он любил путешествовать,кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете надГерманией. Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис. Онсовершает регулярные поездки из Токио в Нью-Йорк, как другие изВашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично длядальновидных инноваторов. Его рабочие привычки и распорядок подобныпривычкам Теда Тернера и других руководителей, относящихся к типу“А”. Один из его секретарей ежедневно записывает новости,чтобы он мог просмотреть их во время поездки с работы домой и нетерять драгоценного времени.
Морита считает, что егоуспех, успех “Сони” и успех японского бизнеса во многомопределялся стремлением к конкуренции. Он считает, что это стремление– прямое следствие того, что жизнь японских людей ненадежна. Иэта ненадежность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцывстречаются с каждодневной опасностью с самого рождения –каждый год на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянносотрясают угрожающие жизни землетрясения и извержения вулканов. В ихземле нет полезных ископаемых, кроме воды, и менее четверти их землипригодно для сельского хозяйства и проживания. Он считает, что этапостоянная угроза жизни оставила отпечаток на психике японцев изаставила их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижениям ибережно относиться к тому, что у них есть.
Склонность к риску иособенности культуры
В 60-х Морита написалдискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся “Неслишком полагайтесь на школьное образование”. В ней он призывалк более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников(один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, гдеобразование уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властямиили обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смогдобиться больших успехов в инновационном процессе.
Морита всегдаприслушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов ипостоянно говорил: “Сони” создает рынки”. Он верил,что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которыепроводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своихрешений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему “Сони”добилась большего успеха, чем американские компании, Морита отвечал:“Америка – это общество оправданий. Никто не берет насебя ответственность. Американский управляющий больше не хочетпринимать решения” (“Рэндж”, 1982).
Морита понималтехнические нюансы, поскольку имел научное образование (это былонемаловажно для успеха “Сони”), но лично не изобрел ниОдного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынкаи видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией быловоплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особеннодолгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.
Руководствозаключается в принятии рискованных решений. И руководители должныбыть специалистами в бизнесе… Я думаю, что американцы слишкомприслушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, иконсультантам (“Рэндж», 1982).
Морита считает, чтосвоим успехом “Сони”, также как и другие японские фирмы,во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:
«Японскиеруководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как кпартнеру. У нас у всех одна судьба”. Одна из его аксиом дляуспешного проникновения на рынок заключалась в следующем:
«Доля рынка болееважна для японских компаний, чем немедленная прибыль… Несмотряна некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, являетсяключевым фактором для развития промышленности и технологии”.
Сущность восточногоотношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочегоместа. Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основнойпричиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относитк недостатку лояльности к американским рабочим. Его размышления поэтому поводу следующие:
Я не могу понять,что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло насебя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несетответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).
Морита всегда былискренним при общении со средствами массовой информации. Он заделнезатейливую Уолл-стрит в интервью “Уолл-стрит Джорнал” в1986 году. Он сказал что, будь он диктатором в Америке, его первымдействием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно изнаиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводупричин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Моритыкасается американской политики увольнений:
В Японии мы думаем окомпании как о семье. Вы не можете уволить людей по причинереорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью иразделить трудности со всеми (“Рэндж”, 1982).
Морита вспоминал эпизодиз своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, которыйразрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти илидесяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в началедеятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японскиеруководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плодысвоей изобретательности. В Америке руководители не интересуютсяпроектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период, потому чтосрок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды отСвоих инноваций. В Японии руководители всегда остаются на том жепредприятии в течение последующих десяти или двадцати лет и видятплоды своих усилий. В Америке, руководитель, который предлагаетпроект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежитнемедленному увольнению за, то, что подвергает опасности организацию.Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу впроведении любых долгосрочных инноваций и стали причиной того, чтоАмерика потеряла много основных рынков продуктов массовогопотребления на Востоке.
Морита выяснил, что вАмерике имеет место избыток юристов – 500000. В Японии их17000. Он сказал: “Пока Америка занята тем, что производитюристов, мы заняты созданием инженеров”. Он сказал, что вЯпонии университеты выпускают в четыре раза больше инженеров на душунаселения, чем Соединенные Штаты – 24000 каждый год, а вАмерике – 17000. То же несоответствие можно наблюдать междуамериканскими бухгалтерами и инженерами. По словам Мориты, вСоединенных Штатах больше бухгалтеров, чем необходимо.
Успех убедительности
Джордж Гилдер в “Духепредпринимательства” отдает Морите и “Сони” даньуважения:
В конце концов, этобыло умение торговать, гибко реагируя на нужды и запросы потребителя.Это даже более, чем технологии, позволило «Сони” достичьтакого превосходства над компаниями, подобными “ТехасИнструменте», в продаже транзисторного радио и другихпотребительских товаров.
О Японцах он сказалкрасиво: “Мы (США) приземлились на луне. Они приземлились взалах и спальнях Соединенных Штатов”.
Акио Морита в Япониисчитался бунтарем, как и Соичиро Хонда. Они оба нарушали устоявшиесяяпонские традиции. Они создали собственные торговые организации,вопреки мнению дистрибьюторов, считавших, что задача невыполнима. Ониигнорировали традиционные торговые компании и создали собственныесредства продвижения к успеху с живостью западных предпринимателей. ВАмерике Морита считается настоящим провидцем, наряду с ТедомТерпером, Фредом Смитом, Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. У неготакое же философское отношение, рабочие привычки и деловаяпроницательность.
Для стремительногоМориты облететь весь мир – все равно, что для большинства людейотправиться в кино. Он вместе с женой Йошико владеетдвадцатичетырехкомнатным домом в Токио, им принадлежат теннисныеклубы в Японии и Соединенных Штатах. Они жили в Соединенных Штатах вначале 60-х, и двое из троих детей закончили американскиеуниверситеты.
Акио Морита полностьюсосредоточен на победе и игре под названием “бизнес”,вместо того чтобы болеть за спортсменов или думать о мировыхпроблемах. Он обедал с президентами, премьер-министрами и королями.Он считает Генри Киссинджера своим личным другом. Он был неизменнымпосредником сближения Востока и Запада. Он часто говорит обидеалистических проблемах, с которыми сталкиваются оба эти народа. Вобъединенной газетной статье от 12 ноября 1990 года помещено егозаключение о философских различиях между японским и американскимотношением к инновациям и успеху на мировых рынках. Морита говорит отом, что Америка сделала ошибку, ослабив позиции в сфере производстваи начав строить экономику, основанную на сфере услуг.
Будущее каждогонарода – отмечает Морита, – формируется не толькотеми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но испособностью народа производить хорошие продукты… Ничто неявляется более фундаментальным для любой нации или экономики, чемспособность производить реальные товары (Марлоу, 1990).
Преподаватель иписатель Уоррен Беннис сказал: “Руководство требует способностиубеждения, а не отдавания приказов”. У Акио Мориты была этаспособность, и он стал продавцом, который изменил мир звука.
Этот выдающийсяторговец использовал свой талант для улучшения мира, и каждыйстремящийся стать инноватором должен пытаться учиться у него этомузамечательному таланту.
СОЛОМОН ПРАЙС – НЕТЕРПЕЛИВЫЙ
Терпение бываетнеобходимо в некоторых жизненных ситуациях, но в процессе претворенияинноваций оно является препятствием. Одно из исследований личности,добившейся успеха, подтверждает, что у предпринимателей-“терпеливость равна нулю”. Соичиро Хонда был настольконетерпелив, что получил прозвище “мистер Гром” из-за еготиранических вспышек по отношению к нерасторопным и некомпетентнымработникам. Тед Тернер был настолько нетерпелив, что отказывалсялетать с теми, у кого были сумки (подвергавшиеся досмотру), а егобиограф говорил:
–“Еговежливость была размером с комарам. Буйная натура Билла Лиралегендарна – его чрезвычайно раздражали люди, менеестремительные, чем он. Нолан Бушнель мог подняться и уйти с собрания,если оно становилось скучным. Исследования показали, чтопредприниматели выбирают исключительно скоростные виды транспорта,едут на красный свет, отращивают бороды, чтобы не тратить времени набритье, и ходят, разговаривают, едят и думают быстро. Они нетерпеливыи считают, что время – их враг.
Сол Прайс являетсяолицетворением нетерпеливого руководителя. Он был нетерпим кнеэффективной и напрасной трате времени. Время он берег и терялтерпение с теми, кто не соответствовал его уровню эффективности искорости. Эти черты привели его фирму к выдающимся успехам. «ПрайсКлаб» пришел к выводу:
–“Это самаяэффективная система розничных цен из всех, изобретенных когда-либо».Одной из причин успеха было стремление Прайса к превосходству инетерпимость к любому, кто не ставит себе такой же цели. Его сынговорил по этому поводу: “Он далеко не самый терпеливый человекв мире. Если вы делаете что-то не так, неважно, для него или длякого-то другого, он никогда не простит вам этого». Друзьяговорили: он широко известен как человек, который не берет пленных,ни в бизнесе, ни в личной жизни”.
Нетерпение иинтолерантность – это черты, присущие всем без исключениякреативным личностям и талантливым предпринимателям. Исследованияодаренных личностей показали, что они просто не терпят -“удобных”посредственностей. Именно это сделало Эдисона бедным, и заставилоХонду, Лира и Джонса бросить школу в девятом классе. Согласно ДэвидуКерши, интуитивно мыслящая личность -“нетерпима к излишней илибесполезной бумажной работе и к непродуктивным встречам”. Онтакже обнаружил, что дальновидный руководитель “ожидает многогоот себя, а от других намного меньше”. Именно требовательнойнатурой объясняется то, что предприниматели и инноваторы очень жесткив отношении к своим служащим и другим людям, с которыми общаютсярегулярно.
Маслоу отмечает, чтосамоактуализированные креативные личности независимы, автономны исамонаправленны. Эти черты заставляют инноваторов требоватьпревосходных результатов от своих сотрудников и от себя. Этаодержимость превосходствам обусловливает их интолерантность инетерпение. Примером этого может служить стремление Рэя Крока создатьсеть кафе “Мак-Дональдс». Солом Прайсом руководило то жестремление к превосходству, когда он создавал свой “ПрайсКлаб”: И в семьдесят лет он ежедневно продолжал посещатьмагазины, проверяя чистоту туалетов, вывесок и полов. Сол оченьчувствителен, милосерден, социально сознателен и не чужд филантропии.Он живет, руководствуясь золотым правилом, и требует того же от своихслужащих. Он проповедует самозабвенный и рассудительный подход ккаждой мелочи. Он требует совершенной и полной отдачи миссии фирмы. Ине допускает бесполезной траты времени как для себя, так и длясотрудников. Сэм Уолтон говорил, что у Сола Прайса он узнал орозничной торговле больше, чем у кого-либо другого, – чтоза комплимент от создателя крупнейшей в мире розничной системы.
Интуитивно-мыслящий человек,обладающий способностью предвидеть, может часто забывать об эмоцияхдругих, и не всегда чувствует сложности межличностных отношений.
Дэвид Керши и МэрилинБейтс «Пожалуйста, пойми меня”
Создатель ИндустрииОптовой Торговли
Сол Прайс говорил:“Товароведение – это не наука, а искусство”. Прайсживет, руководствуясь свой философией, и его имя ассоциируется сочень ловкой ценовой стратегией, при помощи которой ему удалосьобогнать гигантов торговой индустрии. Созданная им индустрия к 1991году достигла оборотов в 30 млрд. дол. и предположительно увеличитсядо 50 млрд. в 90-х годах. Говард Давидович, консультант по розничнойторговле из Нью-Йорка, по поводу изобретения Прайса говорит: “Это,вероятно, самое быстрорастущее, самое впечатляющее начинание врозничной торговле за последние 20 лет, и его значение всевозрастает”. Как Сол Прайс, бывший юрист, смог создать самуювнушительную концепцию новой системы розничных цен в нашем веке, ипочему ее не создали Сирс, Пенниз, К-Март или изобретательныйУол-Март?
В 1950 году Сол Прайсунаследовал товарный склад и, осуществляя поиски съемщика, случайноположил конец существующей системе розничных цен. Предваряя этособытие 17 лет, он практиковал в качестве юриста и не имел никакогоопыта в розничной торговле. Он создал идею розничных скидок –Фед-Март – которая была вызовом существующим законам ценовойзащиты того времени. Фед-Март представляла собой сеть супермаркетов,которая первой стала продавать товары национального производства соскидкой. За 25 лет обороты Фед-Март достигли 300 млн. дол., а затем,в 1975 году, он продал ее западногерманскому розничному торговцуХьюго Манну и при этом остался главным исполнительным руководителем.Не прошло и года, как он был уволен.
Сол создал “ПрайсКлаб” в 1976 году, когда был шестидесятилетним безработным ислонялся по улицам Сан-Диего в поисках новой возможности применениясвоего подавленного Эго. Безработными были и его сыновья, а потомуего изобретательные поиски гораздо больше значили для них, чем длянего самого. Он начал расспрашивать мелких розничных торговцев,которые рассказывали ему, что покупать такие товары, как конфеты,сигареты, ликеры через крупных распространителей неэффективно.Высокая дистрибьюторская цена делала неэффективной традиционнуюдвухуровневую структуру оптовой торговли. Мелкие розничные торговцы,будучи стиснуты рамками неадекватной системы распространения, ужестали уходить из бизнеса. Оптовики не могли больше поддерживатьмелких торговцев, потому что усилия, затрачиваемые ими на это былинесоизмеримы с потенциальной выгодой. Сол описывал эту устаревшуюсистему распространения, объясняя необходимость создания “ПрайсКлаб”:
Выполнить заказ наприобретение 20 блоков сигарет или 10 коробок конфет стоит оченьдорого. Исполнитель принимает заказы, собирает их, получает товар,грузит его, доставляет и получает за него деньги. Это не эффективныйпуть от производителя к потребителю (Брагоу, 1990).
Сол решилусовершенствовать эту систему. Он вскрыл проблему и в духе истинногодальновидного инноватора начал искать изящное решение. Сол оценилэлементы цепочки распространения и сделал вывод, что междупроизводителем и потребителями лежит слишком много звеньев. Он решилсоздать систему, где розничный торговец сможет приобретать фирменныепродукты по оптовой цене (на 8 – 10 процентов ниже), а чтобы неоплачивать доставку, может получать товар прямо на складе. Оптовыйторговец делал торговую наценку 20 – 25 процентов по старойсистеме, но от мелких розничных торговцев потребовалось выполнениемножества дополнительных функций.
Сол предложил, чтобымелкий розничный торговец покупал фирменные товары за наличные(никаких счетов получателя или кредитов) и покупал большее количествотовара (увеличение скидки), отменить сбор заказов и функцию доставки(это поможет исключить стоимость доставки и погрузочно-разгрузочныеработы) и полностью уничтожить функции продажи и рекламы, которые,обычно, выполняли крупные региональные склады. Эта концепция моглаработать на любом крупном рынке в Америке, где пока ещефункционировала старая неэффективная система распространения товаров.
Модель Сола
Для испытания своейидеи Сол создал объединение под названием “Прайс Клаб” впустом ангаре для самолетов. Он торговал фирменными товарами и снижалцену на 8 – 10 процентов. В его распоряжении было ограниченноечисло наименований – 3000, в отличие от 80000 – 100000наименований, предлагавшихся типичным “К-Март”. Основнойвклад Сола состоял в его отказе от традиционных принципов розничнойторговли. Он убрал рекламу, кредитные карточки, обслуживающийпокупателя персонал, дистрибьюторские склады (магазин в складе) ипрочие функции и оснащение, присущие магазину. Идея Сола опрокидывалабольшинство традиционных правил розничной торговли. Его созидательноеразрушение подтверждает выводы наших исследований инновационныхпроцессов. Старый путь должен был быть разрушен ради нового и лучшегопути. Это был основной экономический принцип, впервые изобретенныйШампетером пятьдесят лет назад в ходе изучения инновационныхпроцессов, и Сол в возрасте шестидесяти лет воплотил его.
«Прайс Клаб”стала индустриальной сенсацией через два года после начала еедеятельности. Почему эта инновационная идея увенчалась таким огромнымуспехом? Одной из причин было фундаментальное новшество предложениявысококачественных товаров по оптовым ценам. Это позволило мелкимрозничным торговцам стать первичными покупателями товара и избежатьнаценок. Неожиданностью было то, что данная модель привлекла огромноеколичество покупателей, заинтересованных в покупке качественныхтоваров по низким ценам. Эти “яппи” были заметнымитранжирами, но при этом желали приобретать настоящие фирменныетовары, не затрачивая лишних средств на всевозможные услуги иудобства традиционной розничной торговли. Название “Клубоптовых цен” должно было привлечь местных бизнесменов ирозничных торговцев среднего уровня. По иронии, эта наживка дляпокупателей (термин “оптовая торговля”) стал тем ключевыммоментом, который привлек массы народа, до которого дошли слухи онеслыханно дешевых фирменных товарах.
Причина успеха “ПрайсКлаб”, конечно, скрыта от ничего не подозревающей массыпокупателей. Специализированные магазины типа “Мэйси”накидывают на цену гарантийный взнос в размере 50 процентов набольшинство товаров, для того чтобы покрыть значительные расходы нанедвижимость и на еще более дорогостоящие сервисные услугипокупателю. Крупные торговцы (Сирс, Пенниз, Уордс) работают с 35 –40 процентной наценкой в основном по тем же причинам. Снижениянаценки они добиваются сокращением количества сервисных услуг.Организации, предоставляющие скидку, такие как “Уолл-Март”и “К-Март”, еще больше сокращают операционные расходы, асоответственно и торговая наценка у них составляет всего 25 –30 процентов. Сол Прайс решил добиться ее снижения до 10 процентов.Рекламу он исключил, потому что Производители уже сформировали спросчерез общенациональные рекламные кампании. Торговля со вкладов шламедленно, поскольку покупателям приходилось проделывать долгий путьдо них – склады находились в удаленных районах, где аренднаяплата была гораздо ниже, что экономило многие тысячи долларов вмесяц. Философия ценообразования “Прайс Клаб” подменяласьдвум различным дистрибьюторским критериям. Она соответствоваласпартанским требованиям мелких розничных торговцев и, кроме того, шланавстречу требованиям мелких предпринимателей и других индивидуумов,которые стремились к приобретению высококачественной продукции понизким ценам. Концепция Сола Прайса учитывала нужды всех – отоптовиков до мелких розничных торговцев, – предлагаямножество разнообразных продуктов национального производства попредельно низким ценам, для тех покупателей, которые желалисэкономить на сервисных услугах.
К началу 90-х годов“Прайс Клаб” разросся до семидесяти магазинов, годовойдоход которых составил 10 млрд. дол. В настоящее время годовой доходвырос до 25 млрд. дол., а по оценкам одного из нью-йоркскиханалитиков, он составит 55 млрд. Дол. По всем показателям, идеяскладской оптовой цены является по-настоящему революционной. Она И посегодняшний день оказывает влияние на другие отрасли промышленности,в том числе такие, как производство офисного оборудования,компьютеров, очков, канцелярских товаров и автомобилей.
Личная история
Сол Прайс родился вНью-Йорке в 1916 году и в тринадцать лет переехал в Сан-Диего сосвоими родителями. Он был средним ребенком и имел старшего брата имладшую сестру. Отец Сола был посредником объединения в Нью-Йорке(это сформировало социальную сознательность Сола), когда Сол былподростком. Позже отец стал дистрибьютором женской одежды в ЮжнойКалифорнии и его дела пошли настолько успешно, что он смог оплатитьучебу Сола на юридическом факультете Университета Южной Калифорнии.
Диплом юриста Солполучил в 1938 и до 1955 года занимался юридической практикой вСан-Диего. Бывшие друзья Сола по университету говорили, что он всегдабыл очень трудолюбив и отличался либеральными политическим взглядами(Маллик, 1988). Они описывали Сола как человека, обладающего крепкойволей и твердыми убеждениями. Другие находили его чрезвычайнобережливым. Дэвид Блок, бывший школьный друг Сола, говорил: “Либоон любил тебя, либо ненавидел. Он не был самым толерантным человекомв мире”.
Бизнес и личноевыливание
Сол Прайс и два егосына были главными руководителями “Фед-Март”. Послепродажи “Фед-Март” в 1974 году германскому владельцурозничного предприятия “Хайпер Март” Хьюго Манну СолПрайс и два его сына остались в ней в качестве ведущих руководителей.Сохранение рабочих мест было частью соглашения о продаже, однаконоваторский темперамент и автократический стиль Сола пришелся не повкусу немецкому предпринимателю. Они не смогли работать вместе. ХьюгоМанн уволил его в 1975, после года пререканий. Сол и его сыновьягуляли по улицам Сан-Диего подавленные, рассерженные, и полные дум обудущем. Этот кризис стал катализатором и вдохновителем созданияпервого “Прайс Клаб”.
Первый магазин “ПрайсКлаб” Сол с сыновьями открыл в 1976 году в старом ангаре длясамолетов в Сан-Диего. Сол вложил 800000 дол. своих средств,полученных от продажи “Фед Март”. Еще миллион он занял уместного бизнесмена. Пятьсот тысяч долларов вложили его бывшиеслужащие по “Фед-Март”, продав принадлежащие им акцииэтого предприятия. Они хотели продолжать работать с ним в новойфирме. Они продали акции долевого участия местным розничным торговцампо цене 25 дол. на акцию. Дело пошло. В первые годы владельцы ипокупатели набирались опыта. В самый первый год у магазина было лишьнесколько покупателей и очень небольшой объем продаж. Сол отказалсяот рекламной кампании, и в первый год фирма практически былаубыточной. Объем продаж в этот год составил 16 млн. дол., а убытки –700000 дол. Затем в клуб стали активно вовлекаться разные слоиобщественности (государственные служащие и мелкие предприниматели).Более низкая цена на высококачественные товары стала главнымпреимуществом, привлекавшим тех, кто сознательно интересовался ценой.Люди, живущие за счет торговли или иного смежного бизнеса, сталиосновными сторонниками “Прайс Клаб”. Цена для этих людей,безусловно, имела решающее значение и они готовы были преодолеватьбольшие расстояния ради того, чтобы выгодно приобрестивысококачественный продукт. Заслуга Сола Прайса состоит еще и в том,что он придумал утонченный, эффективный метод снижения налоговыхплатежей. “Прайс Клаб” учитывала, что ее товары будутпредставлять интерес как для бизнесменов, занимающихся их дальнейшимраспространением, так и для тех, кто покупает их для личногопользования. Электроприборы, продукты питания и другие мелкие товарысоставляли 77 процентов от объема продаж “Прайс Клаб”, ипокупатель мог приобрести эти потребительские товары в рассрочку.
История успеха “ПрайсКлаб” распространилась по всему Сан-Диего. Информация о фирмеразошлась среди множества торговцев, и “Прайс Клаб”оказался на пороге своего взлета. К 1981 году объем продаж достиг 230млн. дол., а к 1984 году перевалил за миллиард. Фирма акционироваласьв 1982 году и к 1990 стоимость акции, составлявшая вначале 1000 дол.поднялась до 12247 дол. К этому времени фирма имела лишь четыремагазина. Затем последовал головокружительный рост и к концу 1991года “Прайс Клаб” уже владел 75 магазинами в СоединенныхШтатах и Канаде.
Прайс – Король
Новаторская интуицияСола Прайса была ориентирована на главный принцип бизнеса –предоставить покупателю максимально качественный товар по максимальнонизкой цене. Эта магическая формула, сделавшая Генри Форда героем, ифирму “Прайс Клаб” привела к успеху. Тот же образмышления лежит в основе успеха японцев, которые руководствуются темже принципом, пробивая себе дорогу на новые рынки. Для того чтобыиметь возможность продавать товары по низким ценам, Сол устранилмного слагаемых цены. По его мнению, многие элементы, входившие вцену, были излишни, поскольку ничего не прибавляли к потребительскойстоимости товара. Другие розничные торговцы использовали эти элементынастолько долго, что им трудно было отказаться от них. “Сирс”до сих нор пытается ввести эти изменения и переориентироваться насистему скидок, однако его покупатели не очень-то приветствуют этоначинание, поскольку привыкли ждать, дополнительно проверятьпродукты, использовать кредитные карточки и неторопливо прохаживатьсяпо торговым залам. Сол Прайс изменил все это, и, естественно,противопоставил себя розничным торговцам старого образца, боявшимся,что начинание Прайса поставит подножку их обычному бизнесу.
Философияценообразования Сола Прайса, вероятно, была единственным, самымглавным фактором успеха “Прайс Клаб”. Эта философияотражена в анализе, который Прайс представил прессе в 1990 году:
Устанавливая цену, надоопираться на законы спроса… Особенность товара такова, что,покупая его, вы задумываетесь, нельзя ли его купить еще выгоднее?…Другие розничные торговцы задумываются о том, сколько они смогутзаработать на продаже того или иного изделия. Я спрашиваю себя, можноли продать это изделие дешевле?
Ценовая стратегия Солаимела целью предлагать покупателю все более и более низкие цены имаксимально, одну за другой, исключать составляющие цены. Этастратегия была чуждой большинству американских руководителей иникогда не существовала в бюрократических организациях. Традиционныеруководители методично и последовательно включали в цену всеслагаемые, доводя ее до предельного уровня, считая при этом, чтодействуют во благо. Этой традиционной стратегии оказались верныисполнительные руководители в большинстве организаций, потому чтотакая позиция устраивала держателей акций. Такое мышлениехарактеризует недальновидность руководителей и неизбежно ведет кпровалу. Сол часто философствовал об этом типе руководителей,которые, заботясь лишь о решении краткосрочных задач, забывают одолгосрочных перспективах. В одном из интервью он говорил, что такойобраз мышления, основанный на принципе самосохранения, является однойиз самых больших проблем многих розничных торговцев:
Уолл-стрит хочет,чтобы ваши прибыли были хоть немного выше, так почему бы немного несплутовать? Снизить качество и оставить ту же цену. Покупатель незаметит разницы (Брагоу, 1990).
Характеристикаличности
В личности Сола Прайсапреобладают интровертность и менталитет “оценивающего”.Его энергетика происходит из внутреннего стремления, и во всех своихпроявлениях он скорее замкнут, нежели общителен. Упорядоченность –это его сила, он любит расставлять все точки над “i” ипостоянен во многих вещах. Согласно классификации Дэвида Керши, онотносится к типу темперамента Прометея, а следовательно, являетсяинтуитивно мыслящим типом. Это соответствует характеристике,обнаруженной у большинства дальновидных инноваторов.
В письме автору Прайсписал, что решающим фактором любого инновационного процесса считаетвысокую уверенность в себе. Среди прочих факторов успеха, он называетумственные способности, упорство и прекрасную интуицию. Он такжесообщил, что не считает формальное образование существенным факторомего успеха. Данное мнение также универсально для всех инноваторов. Поповоду ключевого фактора, определяющего стремление к инновациям, онответил: “возможно, необходимость а может, бунтарство”(письмо от 15 марта 1991 года). Прайс считает, что наибольшее влияниена его будущий успех оказал отец. Из его ответа также следует, что онточно не знает, что именно толкнуло его на столь рискованныеначинания.
Сол имел такую жеэтическую систему, как и Том Монаген. В принятии решений онруководствовался золотым правилом. Он считает, что бизнесмены, равнокак и все другие, должны прежде “отдать”, чтобы затем“получить”. Он восхищается Ганди и часто цитирует егофилософские изречения о покорности и смирении.
Перед Соломпреклонялось большинство его служащих. Они благоговели перед ним,буквально обожествляли и никогда не допускали пересудов о нем. Егоисполнительные руководители считали его “отцом” и спридыханием говорили о нем как о подобии мессии: “Когда людиговорили о нем, это выглядело так, будто смертные говорили о Зевсе”(Маллик, 1988). Его социальная сознательность была, легендарной. Онпостроил магазины “Фед-Март” в аризонской резервациииндейцев Навахо и в гетто в Хьюстоне. Сол интуитивно чувствовал новыевозможности, как и большинство дальновидных инноваторов и говорил,что именно его “волевые” решения привели к успеху “ПрайсКлаб”. Сол был известен тем, что платил самую высокуюзаработную плату в Сан-Диего и без внешнего вмешательства илиорганизованных общественных усилий организовал в своей фирмепрофсоюз. Он не использовал в своем бизнесе кредитные карточки,объясняя это так: “Это против моих убеждений, когда людивлезают в долги для того, чтобы купить что-то”. В его компанииописывали его как идеалиста, который ценил следующие качества:“Упорство, бережливость, способность к руководству,самообслуживание”.
Сол всегда стремилсяувеличить контроль за деятельностью своих предприятий и невольноперенес этот принцип в личную жизнь. Ужасный развод и семейные склокипривели к нотариальной битве с его младшим сыном Ларри. Ларри говорило Соле: “Мой отец одержим идеей контроля за жизнью всей семьи”(Маллик, 1988). Ларри нанял Марвина Митчелсона представлять его насудебном процессе, который он возбудил против своего отца и “ПрайсКлаб”, который оценивается примерно в 100 млн. дол. Онстремился помешать карьере отца (Сол как раз занимался новымподразделением “Прайс Клаб”, торгующим шинами) из-запринятого им решения развестись с женой.
Склонность к риску
Сол Прайс был известенв Южной Калифорнии как “либерал-крестоносец” за егоборьбу с устаревшим законами ценовой защиты в 50-х и 60-х годах.Правительство ввело эти законы для защиты населения во время второймировой войны и слишком медлило с их отменой. Сол пытался ускоритьэтот процесс еще во время работы в “Фед-Март”. Онпостоянно боролся легальными методами с мануфактурами или другимиправительственными агентствами и неуклонно пытался обойти законыценовой защиты. Попытка добиться отмены устаревших законов являетсясамым рискованным эпизодом биографии Сола Прайса. Она стоила емумногих мучений и многочисленных судебных процессов.
Претворяемый Соломпринцип продавать покупателю высококачественный товар по максимальнонизкой цене согласовывается с его социальной философией. Идеологиясниженной цены стала основным инструментом в создании им индустрииоптовой торговли. Сол часто цитировал Ганди: “Вы должны отдатьпрежде, чем получить”. В случае Сола, от “отдавал”,принимая на себя длившуюся годами битву за снижение полочной цены. Вконечном итоге, он всего добился, когда стал использовать этивыстраданные принципы ценообразования для создания успешногопредприятия “Прайс Клаб”. Идеология цен Сола быланеслыханна для традиционных организаций розничной торговли и никогдане практиковалась ориентированными на карьеру исполнительнымируководителями ни одной из крупных фирм. Принципы установления лучшейцены и исключение сервисных наценок, которые в конечном итогеложились на плечи покупателя, не укладывались в менталитеттрадиционных предприятий розничной торговли. Сол Прайс сумел имиэффективно воспользоваться.
Одним из удивительныхфакторов успеха “Прайс Клаб”, согласно мнению аналитикаУолл-стрит Майкла Экстейна, было назначение ежегодного вознагражденияза максимальное количество покупок. Эта идея Сола внушала Экстейнублагоговение и в “Уолл-стрит Джорнал” он писал: “Этоневообразимо. Идея, что можно привлечь людей в магазин премией”(Маллик, 1988). Еще один иконоборческий принцип Сола часто встречалнападки истеблишмента. С самого начала он строго ограничивал числонаименований товаров в своих магазинах. В этом состоит существеннаяразница между оптовым магазином и магазином, предоставляющим скидки,каким был “К-Март”. Сол дал на это краткий и колкийответ: “Сущность торговли товарами – это разумные потериот продаж. Вы не можете быть всем для всех”.
Успех нетерпеливости
Если подражаниедействительно самая искренняя форма лести, как сказал Шекспир, тогдаСолу Прайсу льстят гиганты розничной торговли Америки. Уол-Мартстановится поклонником великого таланта Сола. Сэм Уолтон, незадолгодо своей смерти в 1992 году, сказал “Форчун”: “Мнекажется, что я украл (впрочем, я предпочитаю слово “заимствовал”)так много идей у Сола Прайса, как ни у кого другого в бизнесе”.“Уол-Март” под руководством Сэма превратился в одно изкрупнейших оптовых предприятий Америки, владеющее сетью из трехсотмагазинов. “К-Март” соперничала с “Прайс Клаб”своими магазинами “Пэйс” и “Макро”. “Костко”в Сиэтле была образована бывшими служащими “Прайс Клаб”.“Хоум Клаб” применил формулу Прайса в области скобяныхизделий, “Спорт Клаб” – в области спортивныхтоваров, “Офис Клаб” и “Офис Депот” – вобласти стационарного офисного оборудования, “Вижион Уоркс”применила формулу в области лечебных очков и “Софтвэа Хаус”использовал идею для работы в индустрии программных продуктов.
Прайс сказал, чтосекрет его успеха в том, что, выбирая товары, с которыми он будетработать, он сразу же и навсегда отмел некоторые продукты. Он никогдане оглядывался назад и не обсуждал свою конкурентную борьбу. Солвсегда был сосредоточен на чем-то одном, а во всех крупных неудачахобвинял преданных служащих. Он действовал больше кнутом, чемпряником. Однако золотое правило всегда было его библией как вбизнесе, так и в личной жизни. Этическая система Сола была частью егоделовой философии. Он обобщил ее в интервью, данном весной 1990 года,выдержка из которого приведена ниже:
Мы узнали, чтовполне возможно эффективно действовать в бизнесе розничной торговлибез жульничества, лжи, подобострастия и больших затрат на рекламу(Брагоу. 1990).
Сол Прайс былвознагражден за свою умеренность и альтруистическую деловую этику. В1991 году в списке 400 самых богатых граждан Америки, опубликованном“Форбс”, Сол Прайс фигурировал как владелец состояния в335 млн. дол. Сол признан отцом оптовой системы торговли и былбесконечно уважаем своими служащими. Он по праву считается одним извеликих инноваторов второй половины XX века. Его бурное нетерпение иинтолерантность к бездействию были причиной того, что “ПрайсКлаб” стал лидером розничного бизнеса в Америке. Этот бывшийадвокат и безработный повлиял на облик розничной торговли больше, чемкто-либо другой за последние сто лет.
ФРЕД СМИТ – ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ
Слово «харизма”произошло от греческого понятия, которое означает “наделенныйбогом”, или “дар божественной милости”. Немецкийсоциолог Макс Вебер определил харизму как дарование, которое выделяетлидеров из обычных людей. Лидеры, в понимании Вебера, являютсясверхъестественными личностями, сверхлюдьми и уникумами, обладающими“энергетикой, недоступной обычным людям”. Джей Конгер в“Харизматическом лидере” утверждает, что харизма –это стержень успешного предпринимательства, руководства изменениями,стратегического прогнозирования и побуждения.
Большинство обладателейхаризмы имеют “ауру” и “магнетизм”, которыевоодушевляют других и заставляют слепо следовать за ними, ипроникаться их видением мира. Ученые, изучающие харизму, говорят, чтоэто магическое поведение является одной из самых мощных формлидерства. Они считают также, что харизматические лидеры разжигают влюдях пламенную страсть, которая впоследствии и руководит ихдействиями (например бум “Кул Эйд” Джима Джонса).Харизматические личности имеют настолько магическое заразительное,почти религиозное влияние на окружающих, что это граничит соккультизмом. Иисус, Наполеон, Рузвельт, Гитлер, Ганди и инноваторы,описываемые в этой книге – все они – примерыхаризматических личностей. Фред Смит является ярким примеромличности, вдохновившей множество последователей и внушившей им своипредставления о мире.
Исследования показали,что харизматические лидеры являются ключевыми фигурами инновационногопроцесса. Подчиненные руководителя, обладающего харизмой, болееуверены в себе, работают больше положенного времени, находят своюработу более значительной, больше верят в своих руководителей и болееисполнительны, чем подчиненные эффективно работающих, но необладающих харизмой руководителей (Аволио и Басе, 1987). Чтобыпровести крупномасштабную инновацию, необходимы геркулесовы усилиявсей организации. Устремленный вперед и обладающий харизмой лидер,такой как Фред Смит, – это залог успеха в большинственовых с высокой степенью риска начинаний.
Лаура Роуз, консультантиз Атланты, специализируется на изучении харизматического поведенияруководителей. Она определила, что харизмой обладает каждый, и ееможно развить и изучать. Руководители должны работать над своейхаризмой, но не таким образом, каким они развивают другие навыкируководства. Повести за собой легче, если “хозяин положения”верит в мечту. Отсутствие харизмы как раз является проблемойбюрократических организаций, в которых нет места фантазии.
Личности, обладающиехаризмой, всегда точно знают цель, к которой он или она стремятся,способны заставить других поверить в их мечту и последовать за ними.Оптимизм, исходящий от харизматической личности, заражает ивоодушевляет последователей. Точка зрения руководителя, обладающегохаризмой, становится точкой зрения служащих. Дальновидные инноваторыСтив Джобс и Фред Смит были настолько уверены в себе, что служащие несомневались в их непобедимости. Джей Конгер сказала: «Благодаряих изобретательности, вдохновению, отрицанию условностей ипроницательности, руководители, обладающие харизмой, являютсяпотенциальными источниками огромных изменений для любой организации…Большинство знаменитых предпринимателей этого десятилетия былихаризматическими лидерами, подобно Фреду Смиту”. Что касаетсяСмита, служащие боготворили его, потому что он сам много работал,верил в мечту и мог рисковать всем ради ее осуществления.
Если бы Фред Смит собрал все13000 служащих “Федерал Экспресс” на мосту “Хернандоде Сото” в Мемфисе и сказал: “Прыгайте!” –99,9 процента прыгнули бы в быстрые воды Миссисипи. Вот как ониверили в этого человека.
Хейнц Адам, менеджеротдела по работе с клиентами, “Федерал Экспресс»
Фред Смит,харизматический инноватор, который стал создателем круглосуточнойслужбы доставки грузов, в интервью журналу “Инк” в 1986,говорил:
«Вам непременнопридется проводить инновации, если перед вами будет стоять проблемавыживания”. Фред Смит точно знал, что говорит, поскольку вначале 1970-х рискнул всем своим состоянием для осуществления своеймечты – “Федерал Экспресс”. Он вывел на новуюорбиту идею, первоначально изложенную в курсовой работе во времяучебы в колледже, и сделал ее одной из величайших историйпредпринимательского успеха современности.
Ирония в том, чтоизначально компания Смита была ориентирована на оказание иной услуги,нежели точная доставка посылок. “Федерал Экспресс” былаобразована для того, чтобы обеспечить бесперебойный поток денежнойналичности между банками Федеральной резервной системы, что, поподсчетам Смита, приводило к экономии правительственных расходов до 3млн. дол. в день. Наименование “Федерал Экспресс”появилось в это время.
Контракту, заключенномус ФРС, никогда не суждено было осуществиться, но чересчур усердныйпредприниматель уже арендовал 2 реактивных самолета у компании “ПанАмерикан”. Он лично вложил в новое предприятие 250000 дол.,получил банковский заем на сумму 3,6 млн. дол., потребовал, чтобыпассажирские самолеты были переделаны в грузовые, и 28 июня 1971 годаобразовал новую фирму. Молодой Фред – ему было в то время 26лет – имел предприятие, самолеты, но у него не было контрактов.Ему необходимо было выдумать что-то новое, как он говорил позже,“только для того чтобы выжить”. Его же слова: “Еслибы контракт с Федеральной системой был приведен в исполнение, то“Федерал Экспресс” никогда бы не стал тем, чем онявляется сегодня” (Сайгафус, 1983).
Круглосуточную доставкугрузов должны были организовать Почтовая служба Соединенных Штатовили Объединенная Служба по доставке посылок, которые вышли на рынокза восемь лет до того, как Фред Смит внедрил свою инновацию. Этиорганизации не только не принимали участия в разработке этой идеи, нодаже предрекали провал начинанию Смита. Но Смита не остановили этипредостережения. Он следовал своей мечте, первые контуры которой былиотражены на страницах курсовой работы в Йеле. Его идея оцененапозорной категорией “С”. Профессор мотивировал эту оценкустандартным набором причин: во-первых, федеральные авиалинии работаютв строго определенном графике, во-вторых, само предприятие будеточень капиталоемким, и, предприятие столкнется с конкуренцией состороны крупных авиалиний, которые имеют все возможности дляперевозки грузов на своих пассажирских маршрутах. Фред Смит былчеловеком действия, и приведенные профессором доводы не впечатлилиего. Он разработал революционную концепцию – так называемую,систему доставки “центр и лучи” (центром стал Мемфис) и стех пор эта модель стала стандартом организационной системы любойслужбы доставки грузов.
Фред начал свое первоерискованное дело после возвращения из Вьетнама. Это была компания попродаже авиамоторов, названная “Авиация Арканзаса”. Смитговорил, что именно возникновение в этот период его деятельностипроблемы с поставками деталей, побудило его задуматься об организациипредприятия, которое позже стало именоваться “ФедералЭкспресс”. “Меня приводило в бешенство то, что я не могуточно надеяться на своевременное получение грузов, доставляемыхсамолетами из разных концов Соединенных Штатов”.
«Федерал Экспресс”начала свою работу в апреле 1973 года. До 1976 года она не приносиладоходов. Первые годы принесли много боли и страха перед нависающейкаждый квартал угрозой банкротства. В этот период харизматическиймагнетизм Смита показал себя во всей силе. Однажды он убедил своихслужащих заложить часы, для того чтобы вернуть краткосрочный заем.Экс-президент Арт Басе свидетельствует о харизме Фреда Смита и егоспособности находить выход в труднейших ситуациях:
Эта компания должнабыла обанкротиться пять или шесть раз в первые три-четыре года своегосуществования, но Фред Смит отказывался признать поражение. Он былочень упорный парень. Используя бычье упорство и мужество, онсовершил чудо. (Сайгафус, 1983г.).
Фред рискнул всем своимсостоянием – 8,8 млн. дол. – ради “ФедералЭкспресс”. Друзья, конкуренты и средства массовой информацииназывали его сумасшедшим. Вэйтли и Такер в книге “Выигравшийигру в новаторство” описали этот период полного отсутствияподдержки.
Когда Фред Смиторганизовал службу круглосуточной доставки почтовых грузов, всеговорили, что он сумасшедший:
Для такого видауслуг нет рынка. Гражданская Авиаслужба никогда не одобрит этого. Тыне сможешь найти надежных поставщиков. Кроме того, если бысуществовал рынок для такого вида услуг, крупные авиакомпании ужедавно захватили бы его.
Фред Смит, в лучшихтрадициях истинного новаторства, прислушивался только к себе. Историяпризнала его правоту: в 1983 году “Федерал Экспресс”совершила самый быстрый в истории бизнеса взлет к миллиарднымежегодным доходам. На сегодня “Федерал Экспресс” являетсясамой крупной в мире компанией по срочной транспортировке грузов и ссередины 1990-х приносит годовой доход в размере 10 млрд. дол.Начавший с нуля капиталист Дэвид Сильвер сказал: “Корпорация“Федерал Экспресс” – это настоящее чудо”.Биографы Московиц, Леверинг и Кац (1990) считают, что “ФедералЭкспресс” – “одна из величайших предпринимательскихсаг второй половины XX века”.
Личная история
Смит родился 11 августа1944 года в Марксе, пригороде Мемфиса, на Миссисипи. Отец Фреда умер,когда мальчику было четыре года. Его отец был подобен ГорациоАльджеру тем, что сколотил состояние тяжелым трудом, обладалуникальным даром и силой духа. Он был основателем автобусных линийДикси Грейхаунд и сети ресторанов под названием “Тоддл Хаус”(Дом для бродяг). Смит знал, что в 21 год унаследует миллионы, однакоденьги никогда не тормозили его стремления к личному успеху.
Смит страдал врожденнымзаболеванием, называемым болезнью Кальва – Пертиса. Эта болезньсковывала движения его бедер. Он вынужден был носить подтяжки иходить, опираясь на костыли, большую часть своей юности. Его мать, смаксимальной деликатностью, оберегала его от чувства ущербности. Онавоспитывала в нем чувство самоуважения, постоянно проводила терапию ипоощряла его занятия спортом. Поэтому Фред избежал психологическихтравм, которые может нанести такое заболевание в детстве. Вподготовительной школе он играл в футбол и баскетбол и былпровозглашен “Лучшим по всем предметам” в Университетскойшколе Мемфиса. В эти годы Фред увлекался историей Гражданской войны иего героями были великие военные генералы и лидеры Юга. Это раннееувлечение сильно напоминает увлечение Теда Тернера, который в то жесамое время рос в частной академии в Теннесси.
Одно из самых больших,прошедших через всю жизнь влияний оказало на Смита письмо, написанноеего отцом незадолго до смерти. В этом письме отец высказал пожелание,чтобы Фред направил состояние в работу, а не становился одним изпраздных богачей. Следуя совету отца, Фред превратил свои деньги вначальный капитал и в дальнейшем продолжал рисковать. Первые вестникиего будущих сверхдостижений проявились уже в раннем возрасте. Впятнадцать лет он научился летать на самолете и его хобби сталоопылять урожай с самолета. В шестнадцать лет он и двое школьныхтоварищей организовали студию звукозаписи “Ардент РекордКомпани”, которая работает до сих пор. Дело шло прибыльно, и втот период студия выпустила множество хитов, включая “Большуюатласную маму” и “Дом Рока”. Такие ранние испытаниясвоих сил в бизнесе свойственны всем инноваторам, изучаемым в этойработе. В юности каждого из них присутствовал тяжелый труд илиуспешный бизнес.
Смит оставил студию,для того чтобы поступить в Йель. Здесь он стал известен каккомпанейский парень. Кого только не доставлял он на своемдвухмоторном самолете в женские колледжи, расположенные в округе.Смит мог вести образ жизни “обеспеченного студента”.Однако, его харизма и страсть к работе проявились еще в молодости. Онработал диск-жокеем на местных празднествах, помогал организоватьЙельский Летный клуб и стал членом престижного Секретного почетногообщества, известного под названием “Череп и кости”.
Бизнес и личноевыживание
В 1966 году Фред Смитокончил университет и, получив диплом экономиста, немедленнозавербовался в Морские войска. Он отслужил два обязательных срока вкачестве пилота-разведчика, во время которых совершил двести вылетов,возглавляя летную группу. Дэвид Сильвер, который брал у него интервьюдля издания “Предприниматели-миллионеры”, пришел квыводу, что именно военные годы послужили причиной неординарногостремления Смита к инновациям. “Опыт службы во Вьетнаме научилСмита справляться с потерями и преодолевать отчаяние”. ШколаВьетнама помогла ему изгнать большинство призраков прошлого ивоспитала в нем дух риска.
Компания “ФедералЭкспресс” своим существованием обязана только упорству ихаризме Смита» Он провел годы, изучая рынок, вложил 150000 дол.в профессиональные исследования – для того чтобы убедитьфинансовое сообщество в том, что его идея имеет хорошие потенциальныевозможности. Он потратил годы на то, чтобы убедить начинающихбизнесменов принять участие в проекте круглосуточной доставки.Геркулесовы усилия, направленные на преодоление технических,административных и финансовых трудностей, невозможно вообразить. Обэтом говорят следующие цифры.
«Федерал Экспресс”осуществляет связь своих клиентов с поставщиками посредством 395самолетов, 29000 платформ и транспортеров, 25000 пунктов пересылки иприема грузов. Ежедневно она исполняет 297000 заказов,сопровождающихся громадным количеством переговоров с покупателями,поставщиками и перевозчиками. Эта система ежедневно имеет дело сболее миллиона контрагентов в 119 странах.
Такое масштабноепредприятие должны были взять на себя обеспеченные финансами крупныеавиакомпании, ведущие грузовые компании или Почтовая службаСоединенных Штатов. Крупные авиакомпании были стратегическипредрасположены к воплощению новой рыночной услуги, но испугалисьриска финансовых потерь. Они получали хорошие доходы от грузовыхавиаперевозок, поскольку контролировали транспорт (самолеты), припомощи которого осуществлялась доставка. “Эмери”,“Эйрборн” и “Флайинг Тайгер” – основныефирмы, занимавшиеся грузоперевозками, должны были заинтересоватьсяидеей круглосуточной доставки. Все же они слишком боялисьнеизвестности, а Фред Смит поставил на эту идею все свое состояние.Кроме того, он рисковал своей репутацией. Об ужасных потрясениях этихлет он рассказывал в 1976 г, в Мемфисе:
Никто на земле незнает, через что мне пришлось пройти в тот год (1973), и я счастлив,что сам смутно помню детали, о которых вы меня спрашиваете. Чтокасается раны, которую нанес мне этот год, могу сказать, что яиспытывал огромное давление, постоянно происходили различные события,я очень много ездил, провел огромное количество встреч с банкирами –инвесторами, представителями “Дженерал Динамике”,множеством разных людей, которые приезжали в Мемфис, и что я даже немогу вспомнить подробности ни одного события, происшедшего в тотпериод, к тому же в это время я был поглощен организацией компании(Сайгафус, 1983г.).
Фред Смит –истинный авантюрист, который выжил, благодаря магнетическому шарму ихаризме. Его неординарный стиль действий подтверждает случай,произошедший на заре его карьеры, когда он рассчитался с кредиторамиденьгами, выигранными в “Блэк Джек”. Это был один из техчерных дней в начале 1970-х, когда Фред боролся за де нежное вливаниеиз любого источника. Джессика Свитч из “Эн-Би-Си Ньюс”сообщила эту историю 19 июля 1973, после того как встретила его ваэропорту. Он сказал, что только получил отказ в “ДженералДинамике” и находится в депрессии. Он посмотрел на самолет,отправляющийся в Мемфис, а затем на самолет, летящий в Лас-Вегас и,внезапно вскочил на рейс в Лас-Вегас. По свидетельству Сэвидж, Смитрассказывал:
Я находился вЧикаго, когда мне очередной раз отказали в источнике средств, накоторый я так надеялся. Я отправился в аэропорт, чтобы вернуться вМемфис, и увидел в расписании рейс на Лас-Вегас. Я выиграл 27000дол., начав с пары сотен и отправил эти деньги в Мемфис. Сумма в27000 дол. ничего не решала, но это было предзнаменование того, чтодела пойдут лучше (Сайгафус, 1983г.).
Смит был азартнымигроком, независимо от того, играл ли он в теннис, управлял “ФедералЭкспресс”, или летал на самолете. Однажды, в одном из первыхполетов между Мемфисом и Литтл-Роком Фреду пришлось совершитьвынужденную посадку на реактивном самолете. Это могло кончитьсятрагически, но авария не отбила у него страсти к полетам. СлужащиеФреда считали его своим идолом, что видно из отзывов о нем в прессе ирассказов водителей “Федерал Экспресс”. Джей Конгерзанимался исследованием харизмы как черты характера и избрал Смитаосновным объектом своей научной работы “Харизматический лидер”.
В феврале 1989 года вгазете “Бизнесуик” появилась статья, содержащая цитатудиректора “Федерал Экспресс” Роджера Фрока о лидерскихспособностях Смита: “Нам необходима его харизма, егоруководство”. Другие сотрудники характеризовали Смита какглавного вдохновителя, который с чувством относится к своим служащим.Он почти что по-отцовски относился к светим людям. Одним из примеровего лояльного, покровительственного, почти японского отношения кслужащим, является тот факт, что в “Федерал Экспресс” задвадцать лет работы не было ни одного случая увольнения. Этот успехво многом определялся корпоративной философией Фреда, девиз которойбыл: “Люди – Служба – Выгода”. Не случайно“люди” стоят на первом месте – это кредохаризматических лидеров.
Характеристикаличного поведения
Фред Смит любитуединение и чтение. Он читает по четыре часа в день философские,политические, экономические труды. Он заряжается энергией извне, аследовательно, принадлежит к экстравертному типу по шкале типовличности Мейера – Бриг-га. Он свято верит в силу интуиции. Этафилософия ярко прослеживается в его интервью журналу “Инк”:“Если вы хотите создать нечто инновационное, вы должныиспользовать интуитивные суждения” и “если говорить окрупномасштабных инновациях, вы должны больше полагаться на своепредвидение, свою интуицию”.
Смит относится крациональному, или “мыслящему” типу в принятии решений ипредпочитает запланированную, организованную жизнь. Другими словами,он предпочитает рациональный и структуризованный или закрытый отвнешнего воздействия подход к бизнесу. Согласно определителю типаличности Мейера – Бригга, Смит является ЭНМО (см, главу 2).Благодаря интуитивному мышлению и темпераменту Прометея, он видитоткрывающиеся перспективы и не упускает возможности. Его ум большеозабочен будущим, чем прошлым, и качественной стороной жизни впротивовес количественной. Он обладает схоластическим мышлением,ориентированным на макроперспективы и в планировании используетправостороннее мышление. Эту характеристику подтверждает описаниеСмита, сделанное Робертом Сайгафусом (1983 г.):
(Он) наделен чутьем,сильной интеллектуальной пытливостью, способностями лидера и,кажется, безграничной энергией. Он мог и не иметь великой мечты,которую пронес через Йель, Вьетнам, Литтл-Рок в Мемфис… Онстремился к власти и достижениям, как и любой великий корпоративныйлидер. И он видел себя в авангарде адептов новых высоких технологий…Он заслужил репутацию человека, способного неустанно работать,решительного руководителя, который знает, чего хочет, и готовогозаплатить за свою мечту, невзирая на цену.
Склонность к риску
Фред – страстныйлюбитель рисковать. Он рисковал всем своим состоянием радиосуществления доселе небывалой идеи, когда все утверждали, что этоглупо и он сошел с ума. Он никого не слушал и позже, когда едваокончилась многолетняя борьба за “Федерал Экспресс” и в80-х он вновь затеял рискованную игру. “Федерал Экспресс”,в конце концов, стала мощной организацией и не давала поводабеспокоиться о ее благополучии. Но Смит не успокаивался. Он задумалдругую крупную инновацию – “Зап-Мэйл” –которая в середине 80-х стоила “Федерал” 350 млн. дол.Затем, в 1989 году, он вновь потряс мир приобретением за 880 млн.дол. авиакомпании “Флайинг Тайгер”, имевшей долг вразмере 1,4 млрд. дол.
Новаторский ипредпринимательский талант Смита не вызывает сомнения, но, какзамечает он сам, цена, заплаченная за непомерный риск и грандиозныйноваторский успех, была очень большой. В интервью журналу “Инк”в октябре 1986 года он говорил: “Если вы хотите построитьбольшую и успешно действующую организацию, вы лично должны бытьготовы заплатить громадную цену. Но еще важнее, что вы будете платитьцену вновь и вновь на пути к успеху – то есть, вам лучшезапастись волей”.
Изобретательный ибеспокойный ум Смита подвиг его на приобретение в конце 1980-хавиакомпанию “Флайинг Тайгер Эйрлайнс”. Это, пожалуй,была его самый большой риск. Он верил, что эта последняя инновациясделает “Федерал Экспресс” крупнейшей в мире компанией поперевозке грузов, а значит, это оправданный риск. 13 февраля 1989года “Бизнесуик” отозвалась о его последнем приобретениикак о “самой большой афере”. У скептиков с Уолл-стрит былурожайный день, поскольку эта 880 миллионная сделка увенчала долг“Федерал Экспресс” на 1,4 миллиарда дол. Промышленныеаналитики задавались вопросом о здравомыслии Смита, который рискнулвсем, что у него было ради нового, трудного и спорного начинания.
Одним из аргументов, ккоторому они апеллировали, было то, что “Тайгер Интернэйшнел”представляет собой высокоструктурированную традиционную организацию,тогда как в “Федерал Экспресс”, благодаря Фреду Смиту,все еще преобладал предпринимательский дух. Они говорили, что духпредпринимательства и атмосфера “свободы” “Федерал”находятся в полном противоречии с консервативным персоналом“адаптеров” фирмы “Тайгер”. Они утверждали,что объединение не сможет работать из-за различий в менталитетеперсонала и стиле работы двух фирм. Большинство его оппонентовговорили, что он “повесил Тигра себе на шею”. Но Смиттвердо верил, что международные линии, созданные в рамках “Тайгер”за последние сорок лет, помогут “Федерал Экспресс” статькрупнейшей транспортной компанией в мире. Смит как бы вернулся впрошлое, когда все говорили, что он сошел с ума. Эта глобальнаяинновация принесет плоды где-то к концу тысячелетия.
Xapизмaтичecкuйуспех
Личность Фреда Смита иего харизма являются фундаментом успеха “Федерал Экспресс”.Сайгафус в “Абсолютно позитивной круглосуточности”,описывая роль Смита в “Федерал Экспресс”, употребилфразу: “Федерал Экспресс” Фреда Смита”. В егопонимании, основатель, руководитель и организация стали “единымцелым”. Это неудивительно, ведь все великие мировые лидерыобычно отождествляются со своими возведенными на личной харизмеимпериями. Наполеон, Гитлер и Ганди воплощали свои страны.Харизматический стиль руководства оборачивается созданием империй,являющихся подобием личности лидера и его сублимацией. Сайгафуспосвятил целую главу описанию этого процесса, применительно к“Федерал Экспресс”:
Фред Смит являетсяединственным, самым последним примером реинкарнации “Короля вдвух ипостасях”, характерного для древних культур. Смитодновременно являлся и человеком, и компанией, подобно древнимевропейским королям, которые были одновременно личностями и официозом(властью), просто людьми и в то же время страной.
«Федерал Экспресс”стоит в ряду крупнейших рисковых капиталовложений в историиамериканского бизнеса, что и сделало ее феноменомпредпринимательства. В декабре 1979 года “Форчун” назвалаее “одним из десяти величайших деловых триумфов семидесятых”.
«Данн’с”назвал ее в числе пяти компаний, показавших в 1981 году самыйэффективный менеджмент. “Федерал Экспресс” былапровозглашена одной из “100 лучших американских компаний 1985года”. В 1990 году она завоевала престижную награду МалколмаБалдриджа за качество продукции. “Федерал Экспресс”получила эту награду первой из фирм, работающих в сфере услуг.
Круглосуточная службадоставки грузов Смита изменила способ ведения бизнеса во всем мире.Ее влияние на мир бизнеса сравнимо с влиянием инноваций Теда Тернерана мир коммуникаций. Расширение Европейского Общего Рынка открыломножество возможностей для бизнеса, которые ранее были изолированыиз-за расходов, необходимых для выхода на рынок. Новые направлениябизнеса сейчас могут действовать в отдаленных районах, освобожденныеот необходимости инвестировать средства в строительство бесчисленногоколичества складов и приобретения инвентаря. Всего лишь несколько летназад это было невозможно. Эти широко распространившиеся изменения иновые возможности появились только благодаря новому мышлению,порожденному “абсолютно позитивной круглосуточностью”Фреда Смита, охватившей весь мир. Эти новые глобальные изменения ивозможности, несомненно, изменили мир бизнеса и расстановку сил вмировом экономическом пространстве. Харизматический лидер Фред Смитстал ключевой фигурой в этих глобальных переменах. Он останется вистории как человек, усовершенствовавший мир бизнеса.
ТЕД ТЕРНЕР – РИСОВАННЫЙ
Риск всегда сопряжен снеизвестностью. Люди, которые органично чувствуют себя внеопределенных ситуациях, отличаются уверенностью в себе и высокойсамооценкой. Они чувствуют себя в безопасности в незнакомойобстановке. Дети, которых растят сверхзаботливыв родители, не любятрисковать. Они боятся неизвестности. А тем временем, служащие,которые никогда не были близки к поражению, не смогут эффективнодействовать в областях высокого риска, таких как инновации ипредпринимательство.
Профессиональныеучебники определяют предпринимательство как синоним риска. Этоподтверждают последние исследования, пришедшие к выводу, что самыхвыдающихся успехов добиваются рискующие предприниматели. “Онисамые преуспевающие люди. Они эффективно исполняют свою работу,лидируют в своей области и достигают самых высоких руководящихпостов. Они также достигают самых высоких доходов и уровней прибыли,напрягаясь при этом меньше других» (“Пипл”, 1982).Это неудивительно, поскольку никто и никогда – ни в жизни, ни вбизнесе не достигает ничего, не пойдя наперекор общепринятымвзглядам. Прогулка на заднем дворе не особо стимулирует, хотя ибезопасна. Пикирование в небе и восхождение в горы впечатляет намногобольше, но и степень риска возрастает во много раз.
Тед Тернер олицетворяетнастоящего рискующего бизнесмена. В 1970 он рискнул свои бизнесомрекламных объявлений для поддержания убыточной телевизионной станции«Ти-Би-Эс», вещавшей в дециметровом диапазоне. Затем онрискнул станцией для финансирования «Атланта Брэйвз» и«Атланта Хоукс». Позже, он рискнул целой организацией,стоившей 100 млн. дол. для того, чтобы создать «Си-Эн-Эн”:Вновь Тернер рисковал всем, когда попытался финансировать «Си-Би-Эои чуть не потерпел крах в ставшем впоследствии чрезвычайно успешнымпроекте «Эм-Джи-Эм». Для большинства его служащих,средств массовой информации и семьи подобный риск был оченьзначительным. Для Теда он не был чрезмерен, поскольку в ею пониманиибездействие – больший риск. По его словам: «Ты долженпользоваться шансами и подстегивать себя, потому что у тебя нет взапасе пятидесяти или ста лет для того, чтобы построить финансовуюбазу, такую, как у „Тайм“ или „Си-Би-Эс“.»Друг семьи, Ирвин Мэйо, характеризовал Тернера:
“Тедвсегда будет бросать кости, все больше, больше, больше. Даже в юностион часто преступал дозволенные пределы».
Хелен Келлер говорит:«Жизнь – это либо ежедневные приключения, либо ничто».Исследователь психологии “искателей приключений» ФрэнкФерли обнаружил, что «искатели приключений с «большим Т”(высоким уровнем тестостерона), рискуют и ищут приключений радивозбуждения, которое обретают, сотворяя что-то». Их принцип –сначала прыгнуть, а потом посмотреть. Для них риск выглядитрациональным и просчитанным, тогда как другие воспринимают его как ввысшей степени спекулятивное и опасное предприятие. Поэтому, риск –это категория, зависящая от личного восприятия. Исследованияпоказали, что искатели приключений, совершающие восхождение наМаттерхорн, испытывают меньше беспокойства, чем обычный пешеход наМанхеттене. Альпинист рационально анализирует весь потенциальный риски возможные опасности и поэтому очень тщательно планирует каждое своедействие. У пешехода на Манхеттене такого плана нет – оннаходится в зависимости от окружающей обстановки – водителейтакси, автобусов, других пешеходов и велосипедистов. И дажеиспользование пешеходом всех своих навыков не дает такой же степенибезопасности, какую имеет опытный скалолаз, планирующий каждое своедействие.
Предприниматели иинноваторы умеют позитивно использовать то, что перестраховщикиназывают «рискованными возможностями». Проведенное в 1984году исследование психологических мотиваций показало, что достигшиеуспеха предприниматели «имеют тенденцию испытывать возбуждение,сродни наркотическому. У них азартная кровь… Страх передпоражениями не парализует предпринимателей, как это происходит сдругими типами людей». У Теда Тернера был образ мышленияигрока, также как и у Билла Лира, Билла Гейтса и у большинства другихличностей, рассмотренных в этой книге. Тернер всегда жил на краю.Когда у него спрашивали почему, он отвечал: «Лучший совет –никогда ничего не делать. У вас никогда не будет неприятностей, есливы ничего не будете делать. Но, в таком случае вы ничего и недостигнете. Слабый сердцем никогда не завоюет прекрасной дамы»(Виттмор, 1990).
Инвестор, которыйникогда не начинает действовать прежде чем не получит статистическогоподтверждения своего выбора, атлет или политик, которые бездействуют,опасаясь провала, до тех пор, пока не станет слишком поздно,бизнесмен, который ждет, пока точно не будет известно о существованиирынка сбыта – обречены на посредственность, в чем виноваты ихвера в ложную рациональность и страх перед поражением Джордж Гилдер»Богатство и Властью
«Веди, следуй илиуйди с дороги”, – это жизненное кредо Теда Тернеракак в бизнесе, так и в личной жизни. Это также заголовок егобиографии, написанной Кристианом Уильямсом в 1981 году. Проникнуть впсихологию Тернера Вильямсу помог тот эпизод из жизни Теда, когда онв качестве члена команды “Тенешос” (“Упорные”)участвовал в трагической регате “Фастнет Рэйс” и сталпобедителем в 1979 году. Тернер вышел за рамки здравого смысла иподверг опасности свою жизнь и жизни членов своей команды, подняв всепаруса в самом сердце шторма. Две трети лодок были потеряны. Онотказывался уступать стихии и мчался на всех парусах к финишу,несмотря на угрожающий жизни людей ветер, который уже погубилпятнадцать человек. Однако для Теда Тернера риск не был неодолимымиспытанием на пути к достижению дели.
Тернер изменил лицотелевидения, следуя своему девизу “Веди, следуй или уйди сдороги”. Это никогда не было более очевидным, чем в случае,когда он предъявил ультиматум операторам кабельного телевидения,которые колебались в вопросе присоединения к нему в трудные днизапуска “Си-Эн-Эн”. Кончилось тем, что Тернер сталработать без операторов кабельного телевидения, потому что егонетерпение и стремительность не могли смириться с ихнерешительностью. Они считали “Си-Эн-Эн” большим риском.Тернер считал это еще одним просчитанным шахматным ходом на пути кдоминированию в телевещательвых средствах массовой информации. Времядоказало, что его риск был оправдан. Всего лишь через пятнадцать летТед стал Великим Моголом средств массовой информации, что побудило“Тайме” назвать его “Человеком года-1991”.
Был ли Теркерпредуготован в создатели первой вещательной станции спутниковогокабельного телевидения, или первой сети кабельных круглосуточныхновостей? Ни в коем случае. Он был скромным оператором, обладалотносительно небольшими ресурсами для того, чтобы вступить в игру свысокими ставками и, кроме того, не имел абсолютно никакого опыта виндустрии телевизионных новостей. Однако Тед Тернер не знал, что неможет этого сделать и потому смог. Он знал недостаточно для того,чтобы испугаться и не особенно прислушивался к предсказаниямэкспертов. Он превратил обанкротившуюся станцию в Атланте вСуперстанцию, “Чикн Нуддл Нетворк” (“Си-Эн-Эн”)– четвертое громкое имя в Соединенных Штатах, а погребенную взапасниках видеотеку “Эм-Джи-Эм” – в сенсационноееженедельное шоу кабельной станции “Телесеть Тернера”.
Ирония судьбы в том,что этот добившийся исключительного успеха на ТВ человек, по егособственным словам, ненавидит телевидение – он не провел исотни часов за телевизором до того, как запустил свою Суперстанцию.Основные телевизионные сети – “Эй-Би-Си”,“Си-Би-Эс” и “Эв-Би-Си” – в те дниимели годовой бюджет от 100 млн. до 150 млн. дол. для производстватридцатиминутных новостей, вещаемых шесть дней в неделю. Всесостоящие Тернера в то время составляло 100 млн. дол., включая-“Атланта Брэйвз” (“Смельчаки Атланты”),“Атланта Хоукс” (“Ястребы Атланты”),телестанцию “Шарлотт”, радиостанцию “Атланта”и Суперстанцию. На заре своего существования “Си-Эн-Эм”была в сто раз меньше ведущих телесетей. Через десять лет они лишьвдвое превышали ее размеры. Тернер утверждает, что обгонит их к концувека.
Тернер понимал, что емуне выдержать долгого состязания с другими телесетями из-за недостаткаресурсов. Этот фактор стал движущей силой его мании к приобретениям.Он пытался получить уникальный программный материал и время для того,чтобы выдерживать конкуренцию с акулами новостей. Его служащие,промышленные лидеры и консультанты говорили, что он сошел с ума. Онине верили, что он выдержит конкуренцию. Хенк Виттмор писал о запуске“Си-Эн-Эн” в книге “Си-Эн-Эн – изнутри”:“Для многих его служащих этот шаг был близок к безумию,действиям сумасшедшего”. Ближайшие соратники советовали емузабыть об этом. Терри Мактьюрк, один из его вице-президентов,вспоминает момент интроспекции у Тернера незадолго до запуска“Си-Эн-Эн”: “Неужели я и впрямь сумасшедший? Зачемя это делаю? Я начинаю это дело, имея 100 млн. дол.! Неужели яполностью потерял рассудок?»
Но это состояние былонедолгим, и он двинулся вперед к страстно желаемой цели внеподражаемом стиле настоящего дальновидного предпринимателя. Онсоздал одну из самых великих инноваций в индустрии телевещания,подобной которой не происходило с момента создания телевидения. Егоуспех поверг в шок экспертов. Они неоднократно предрекали емупоражение и заставили Теда прилагать весь свой дар убеждения длятого, чтобы люди начали вкладывать деньги в “Си-Эн-Эн”.
Дж. Кристофер Берне из“Вашингтон Пост” был одним из его основных критиков. Онпредрекал скорый коллапс “Си-Эн-Эн”, потому что считал,что новости – это дело исключительно сетей телевещания:
Причина, по которойТед Тернер решил зайти так далеко в том, что он делает, состоит втом, что он, пожалуй, не понимает проблемы. Он вообще не уделяет ейвнимания. Кабельная индустрия высказывает сомнения в том, что Тернервообще понимает, что не сможет выйти невредимым, после того каксвязался со сложной системой новостных программ (Виттмор, 1990).
Тед был настолькораздражен, что решил послать Бернсу мертвую ворону и вилку в качествеподарка после запуска 1 июня 1980 года. Однако его приближенныеубедили его отпраздновать победу менее агрессивно, что было не так топросто, учитывая боевую натуру Тернера.
Запуск спутника“Сэтком-1”, произведенный “Эр-Си-Эй” в 1975году был технологическим прорывом и определил помыслы и усилияТернера на следующие пятнадцать лет. Тед увидел многочисленныевозможности вещания телепрограмм при помощи этого нового передающегосредства. Эти возможности были упущены большинством телевизионныхруководителей, или же они просто побоялись встать на путь инноваций.
Стремление кдоминированию на региональном телевидении определило покупку имбейсбольной и баскетбольной команд и, позднее, видеотеки фильмов“Эм-Джи-Эм”. Тернер смотрел далеко вперед, в свойственномему стиле дальновидного инноватора, тогда как эксперты сосредоточилисвое внимание на прошлом и настоящем. Он предвидел великое будущее вто время, как они защищали безопасное настоящее.
Первая инновацияТернера – создание Суперстанции – была ориентирована надостижение сельских регионов, которые обычно игнорировали телесети.Эта стратегия была началом его изменчивой и противоречивой карьеры виндустрии телевещания.
Телевещательноесообщество сочло Тернера опасным человеком, за которым нужноприсматривать с того момента, как он посягнул на святыни их сферыдеятельности. Затем он привел в ярость и лидеров других отраслей,интересы которых были затронуты в программах его Суперстанции.Голливуд считал его новым Робин Гудом, который воровал ихпотенциальных клиентов и давал зрителям кабельного телевидениявозможность “бесплатного” просмотра фильмов. Владельцытелесетей называли его предателем с того момента, как онпроигнорировал лицензионные стандарты телевидения. Он завоевывал ихисконные рынки. Владельцы бейсбольных и баскетбольных командчувствовали, что он вторгся в их владения, начав трансляции матчейсвоих команд в их городах. Но все же Теду удалось найти много друзейсреди зрителей, предлагая им новые дешевые развлекательные программы.Его “созидательное разрушение” было направлено наулучшение общества, даже несмотря на то, что против него воссталилегионы врагов, представлявших индустрии телевещания и развлечений.
Личная история
Тед Тернер родился вЦинциннати, штат Огайо, 19 ноября 1938 года. В шесть лет его отдали вдетскую школу закрытого типа в Цинциннати из-за того, что семьяполучила военное назначение. Согласно его биографии, там он познал,что значит быть отвергнутым и беззащитным. Его воспоминанияпоказывают, насколько глубокий след пребывание в школе оставило в егопсихике. Недавно Тед рассказывал Дэвиду Фросту о физических избиенияхсо стороны отца в детстве. Закончилось это тем, что однажды онипоменялись ролями. Когда это произошло, Тед упал и заплакал. Междуотцом и сыном сложились отношения любовь – ненависть, что сталоосновным фактором, повлиявшим на развитие личности Теда и егостремлений.
Семья переехала вСаванну, Джорджия, когда Теду было девять лет. Большую часть своейюности он провел в двух различных военных академиях, учась выживатьво враждебной среде соучеников, которые не принимали его. Забавно,что ученики этих южных школ называли будущего янки – “УстаЮга” и отказывались принимать его в свои игры. Старшие школьныегоды он провел в “Маккалли”, военной академии городаЧаттаннуга. В это время он выиграл дискуссионный чемпионат Теннесси,но никогда не был счастлив. Джуди Най, первая жена Теда, сказала: “Онненавидел само пребывание там”.
Тед никогда не былхорош в командных видах спорта или других физических соревнованияхиз-за нарушенной координации движений. Он бунтовал против социальныхвзаимоотношений и погрузился в чтение. Очень рано он начал читатьгреческих классиков; его героями были Александр Великий, генералДжордж Паттон и Гунн Аттила. Молодые годы Тернера и Фреда Смита оченьсхожи: и обучение в частных школах, и географические положение, игерои, и образование. Александр стал центром системы ценностейТернера. Смерть Александра после победы в споре о том, сколько онможет винить с его людьми (шесть кварт вина), произвела незабываемоевпечатление на юного Теда, Тер-пер соперничал с Александром в Брауне,когда выиграл пари, выпив бутылку “Шива” за десять минут.Александр от своего победоносного завоевания умер. Тернер жил длятого, чтобы конкурировать вновь.
Отек Териера любилсвоего сына, но считал, что отсутствие защищенности окажет позитивноевлияние на развитие Теда. По словам Джуди Най: “Он хотел, чтобыжизненное положение Теда в детстве было ненадежным, поскольку считал,что ненадежность формирует величие. Если положение Теда будетненадежным, то это заставит его сражаться” (Уильямс, 1981).Кажется, это сработало. Вот что говорил Тед Дэвиду Фросту в октябре1991 года:
«Вряд ли можнонайти где-либо человека, достигшего иного, которого бы не..,побуждало к этому, хотя бы отчасти, чувство незащищенности”.
В юношестве Тед быллюбителем гонок на яхтах и часто при этом рисковал. Он получилпрозвища “Плавучий Тед” и “Морской волк”,потому что постоянно плавал на лодке. Его мать рассказала историю отом, как его спасали на вертолетах после крушения возле одного изостровов. Любовь Теда к плаванию привела к тому, что он поначалузахотел учиться в колледже в Аннаподисе. Отец намеревался отдать егов школу “Айви Лиг”, сошлись на Гарварде, но Гарвард егоне принял. Тогда он поступил в Браун и стал настоящим плейбоем, мстяза то, что его отвергали в прошлом.
Благодаря тому, что вдетстве он читал классику, гуманитарные предметы в Брауне давалисьему без труда. Получив резкое письмо отца, где он ругал его ввыражениях типа “ты скоро станешь болваном” и “тынаходишься в руках обывателей”, Тед переключился на экономику(Уильямс, 1981).
Тед и его одноклассникПитер Джеймс были в первых рядах волокит в Брауне. Единственное, чтохоть немного охладило его пыл к женщинам, было вступление в командупарусного спорта. Он был преданным завсегдатаем всевозможныхвечеринок. На втором курсе он был лишен права посещать колледж внаказание за хулиганский поступок в местном женском колледже. Вовремя этого шестимесячного исключения из школы он работал в береговойохране. Он вернулся в Браун, но на последнем курсе был исключен,потому что его застали с женщиной в комнате.
Тед всегда выказывалнепочтительное отношение к властям и нарушал устои и традиции. Он былнепослушным с детства. Из-за этого его исключили из братства“Каппа-Сигма”. Стивен Либерман, глава братства, сказал:“Он был просто сумасшедший парень”.
Бизнес и личноевыживание – “Отважный капитан»
Тед Тернер доказал, чтоявляется истинным инноватором, без колебаний разбивавшим зеркалотрадиций. Он создал две революционных инновации – Суперстанциюи “Си-Эн-Эн” – без какой-либо моральной поддержкисо стороны семьи, служащих, средств массовой информации, лидеровиндустрии. Его самый блестящий успех в бизнесе, к сожалению, малоизвестен, однако его можно поставить в один ряд с величайшимидостижениями в бизнесе. Это была его первая возможность утвердитьсебя в мире бизнеса, а потребовала этого трагическая смерть отца в1963 году.
Теду было двадцатьчетыре года и он работал продавцом в семейном бизнесе рекламныхобъявлений, когда отец покончил с собой. Отец завещал семейный бизнесТеду, в приступе садистской иронии заметив, что продал делоконкуренту. Обезумевший Тед неоднократно пытался доказать, что сделканедействительна. Бизнес рекламных объявлений был единственной связьюТеда с отцом и единственным средством существования. Покупатель,огромный конгломерат и конкурент “Тернер Бильбордс”,однозначно отказался пересмотреть сделку. Тед был настойчив в своемстремлении расторгнуть сделку. Он отправился в Палм-Спринг, разыскалнаходившегося на отдыхе председателя и попытался заручиться егоподдержкой. Председатель прогнал его, решив, что неопытный пареньпросто пытается сорвать на сделке побольше денег. Теда невоспринимали как серьезную угрозу из-за его наивности в большомбизнесе и репутации плейбоя. Подобное отношение преследовало Теда и вследующие двадцать лет, о чем его противникам потом еще долгоприходилось сожалеть.
Безусловно, в то времяТед был неофитом в игре в корпоративный бизнес. Он не был искушен втонкостях корпоративной политики. Он полагался только на своиинстинкты и интуицию, которые заставляли его играть в игру подназванием “бизнес”. Как будто он участвовал в регате иливел войну. Его соревновательный дух сыграл решающую роль в выборетактики, и он последовал примерам, о которых читал, когда былребенком и в которые страстно верил. “Бизнес – этовойна”, – вот что стало его боевым кличем ифилософией.
Тед предпринялэксцентричный корпоративный маневр, которым могло бы гордиться ЦРУ. Вдвадцать четыре часа после очередной бесплодной попытки убедитьпредседателя, Тед тайно подговорил всех служащих лизингового отделакомпании отца. Как их босс, он проинструктировал их переделать всеобъявления об аренде (источник жизни этого бизнеса) на его новуюфирму. А затем предъявил новым владельцам ультиматум. У них было двенедели, чтобы аннулировать продажу компании, иначе он обещал сжечьвсю документацию по аренде.
Фирма решила, что пораиграть жестко, поскольку уже потеряла терпение с этим развитым не погодам мальчишкой. Зная, что у Теда нет денег, они наняли командуопытных юристов и сделали ему контрпредложение – они дают емуденьги и он отступается, или он, в свою очередь, отдает им ту жесумму, и они оставляют его в покое. Ставкой были 200000 дол. Иначефирма вынуждена будет призвать его к порядку при помощи судебныхорганов. Они решили преподать Теду урок в его же порывистом духе,предложив в течение тридцати секунд принять решение.
Большие мальчикисделали такую же ошибку, что и многие другие на протяжениипоследующих двадцати лет. Они просчитали, ошибочно, что у него естьтолько один выход – взять 200000 дол. и исчезнуть. Своимнеожиданным поступком Тед поверг их в шок. Он пошел в наступлениевместо того, чтобы занять защитную позицию – классическийвоенный маневр. Он сказал им: “Мне не нужны ваши тридцатьсекунд. Я заплачу вам 200000 дол., а сейчас убирайтесь из моегоофиса”. Шокированные и сбитые с толку опытные ветераныкорпоративных войн капитулировали и согласились с ним. После этого онспросил своего финансового советника: “Где бы нам раздобыть200000 дол.?” Получилось так, что он смог расплатиться акциямивместо наличных. Они боялись, что стоимость акций возрастет досовершения сделки, а их жадность совпала с планами Теда, поскольку кфиналу тяжбы он подходил без долгов.
Это был звездный часТеда Тернера и, безусловно, один из тех укрепляющих характер опытов,которые вселили в него невероятную самоуверенность, позволившую емупроворачивать одну сделку за другой, используя совершенный блеф. Этотопыт упрочил ту манеру ведения бизнеса, которую он использовал втечение следующих двадцати лет, и которая была недосягаема для другихруководителей.
Он двигал горы,благодаря невероятной уверенности в себе, используя позитивнуюагрессивную наступательную тактику даже тогда, когда в этом не былонеобходимости.
Уверенность в своемвсемогуществе возникла впервые вместе с тем ранним успехом в борьбе скорпоративным гигантом. Победа дала ему непоколебимую веру в себя имужество для защиты собственных взглядов. Ему были необходимыстремление к большему и все ухищрения, намеки и рискованные маневры,имевшие место в будущих битвах с “Эр-Си-Эй”, “Эн-Би-Си”,“Си-Би-Эс”, “Тайм”, “Вестингхауо,Федеральной комиссией по средствам связи, операторами кабельныхсетей, общественностью и всеми, кто был препятствием на его пути куспеху.
Победа “ОтважногоКапитана»
Тед, в конечном итоге,выиграл сложное судебное разбирательство 3 марта 1980 года, чтопозволило “Си-Эн-Эн” связаться со спутником “Сэтком-1”.Очередной блеф, приведший к победе, может быть материалом дляголливудского кинофильма, поскольку Тернеру пришлось угрожать,умасливать, ходатайствовать и даже прибегнуть к легальному процессу,чтобы запустить канал. Восьмичасовой судебный процесс против“Эф-Си-Си” был единственным путем получить возможностьтрансляции, и если бы его постигла неудача, то он стал бы банкротом.В конечном итоге, весной он получил спутниковое время и 1 июня 1980года выпустил в эфир первые новости “Си-Эн-Эн”. Это былоначалом признания Теда Тернера как ярчайшего провидца втелевещательной индустрии и силы, с которой отныне придетсясчитаться.
У Тернера спрашивали,как он смог создать “Си-Эн-Эн”, когда практически каждый,относящий и не относящий себя к этой индустрии, предрекал емупоражение. Он считал, что ему помогли в этом интуитивные способностии макропредвидение будущих рынков. Он связывает это чудо с тем, что унего не было никакого рыночного плана или документального основания,которые бы могли прояснить будущие его начинания.
Когда Тернера спросили,почему он не уделял достаточного внимания планированию будущихрынков, он ответил:
Нет причины дляизучения, если ваша идея имеет законченный вид. Вы должны бытьуверены в своих собственных идеях. Я никогда не проводил рыночныхисследований по Сети Кабельных Новостей, которая стоила мне всехденег до последнего пенни… Я делал свой собственныймаркетинговый анализ (Уильямс, 1981).
Тед Тернер доказал, чтоон является харизматическим лидером, подобно Гаргантюа. Сила егоубеждения и магнетизм были легендарными почти в той Же степени, что иу Фреда Смита из “Федерал Экспресс”. Джордж Бабик изнью-йоркского офиса “Си-Эн-Эн” говорил о Тернере:
Если бы Тедпредсказал, что солнце взойдет на западе завтра утром, вы быпосмеялись и сказали, что он ошибается. Но вы бы были встревожены.Вам бы не хотелось пропустить чудо (Виттмор, 1990).
Тед всегда был загадкойдля своих друзей, персонала, и бывшей жены Дженни. Он проповедовалодну философию, а действовал по другой. Он говорил:
«Если ты не можешьсделать что-то первоклассно, то не делай этого вообще”. И емусклонны верить, поскольку он тратил миллионы на свои парусные штучкии различные рискованные предприятия. Но его собственное поведениебыло часто диаметрально противоположным. По словам жены, он былневероятно бережлив. Он летал везде туристическим классом и сам себяподстригал, хотя его состояние составляло 100 млн. дол. Он личностриг своих детей много лет подряд, даже когда стал сверхбогатым. Егожена рассказывала, как он ходил и выключал свет вслед за людьми, ачуть позже тратил миллионы долларов на какую-нибудь прихоть вбизнесе.
Характеристикаповедения
Бунтарское отношениеТернера к плаванию под парусами было уникальным. Его иконоборческоеповедение сформировалось в детстве, когда он получил репутацию“Ужасного Теда”. И этот имидж непокорного, с которым егоневольно ассоциировали, он, похоже, решил усугубить. Он был ренегат,в юности известный как “Плавучий Тед”, эксцентричныйподросток – “Уста Юга”, гонщик мирового класса впарусном спорте – “Отважный капитан” и бизнесмен,нарушающий традиции. Его диссидентское поведение достигло кульминациив 1977 году, когда он напился допьяна и упал со стула в ожиданиипрезентации гонок на приз “Американский кубок”. Этопривело в ярость элиту моряков-спортсменов и “пуританскуюмассу”. Бунтарское поведение привело его в мир бизнеса и вомногом определило как его успех, так и большую часть его несчастий.
Тед Тернер – одиниз тех, кто находится между двумя типами, экстравертным иинтровертным. Он получал энергию от возможностей внешнего мира, нотакже наслаждался миром чтения. Временами он проявляет общественнуюнаправленность, а иногда – территориальную – двапоказателя экстравертности и интровертности. Он прославился своимивечеринками и болтливостью, причем обе эти вещи были причинойнеприятностей со средствами массовой информации. Стиль егоруководства, основанный на интуиции и предвидении, позволял емувоспринимать мир, угадывая, что “может быть”. Он позволялпредчувствию, внутреннему чутью и интуиции направлять его, что даетвозможность отнести его к действенно-инновационному типу личности. Онявляется инноватором с классическим темпераментом Прометея, которыйищет правду и имеет дух первооткрывателя. Он получает стимулы, мотивыи энергию от самой борьбы в крупном масштабе и от того, что способенперехитрить традиционалистов, которые предрекают поражение. Говоряего словами: “Мне просто нравится, когда люди говорят, что ячего-то не смогу сделать. Ничто другое не заставляет меня чувствоватьсебя так хорошо, потому что всю мою жизнь люди говорили мне, что я немогу сделать то, что сделал” (Виттмор, 1990).
Кристиан Уильямсхарактеризовал Тернера как человека, который полагается на интуицию вбольшом плавании и при принятии деловых решений. Он прислушиваетсятолько к себе и всегда принимает продуманные или логическиобоснованные решения, предпочитая их эмоциональным. Эти решенияпринимаются с уникальной быстротой. Работая в “Си-Эн-Эн”,он никогда не утруждал себя чтением контрактов, даже если они былинаправлены на инвестирование миллионов долларов, что во многом сходнос поведением Билла Лира. Это проницательное или “приблизительное”отношение распространялось, как правило, и на его спортивную и личнуюжизнь.
Он не терпелпромедления, потому что всегда стремился преуспеть и был недоволенлюдьми, принимающими незаконченные решения. Например, он был нетерпимк людям, у которых был багаж. Однажды он сказал другу, которыйпутешествовал «вместе с ним: “Если ты захочешь отправитьсясо мной в поездку еще раз, то оставь этот чемодан дома”. Онсчитал, что ожидание в аэропорту – это ужасная потерядрагоценного времени. Эта черта характера является тем, что психологиназывают “заболевание спешкой”. Это обычное явление средипредпринимателей и инноваторов, добившихся успеха.
Дэн Скорр из “Си-Эн-Эн”говорил о Тернере:
«Он был сгусткомэнергии. Он не прекращал движения ни на минуту, почти как животное,как тигр, никогда не оставаясь неподвижным” (Виттмор, 1990).Говорили также, что он очень невнимателен. Служащие “Си-Эн-Эн”рассказывали: “Вести с ним беседу – это все равно, чтопытаться поговорить с радио”. Виттмор в “Си-Эн-Эн”– история изнутри” сделал одно острое замечание обуникальной психологии Теда:
Возможно, что инымстимулом к действию, кроме неистощимой потребности добиватьсябольшего, были крайняя незащищенность и уязвимость (Виттмор, 1990).
Это чувствонезащищенности, которое тщательно внушал ему отец, видимо, было тем,что вынуждало Тернера все время “ходить по лезвию бритвы”.Гарри Хоган, один из исполнительных руководителей “Си-Эн-Эн”,поделился своими впечатлениями о первой встрече с Тедом: “Онневероятно энергичен, как непоседливый ребенок в канун Рождества”.Его “больной спешкой” образ мышления относится к тому жетипу “А”, как и у других сверходаренных людей и являетсяключевым моментом загадки Тернера. Тед также выделялся жизненнойэнергией, которая окутывала его. Эта жизненная сила представляетсобой ту же ауру или харизматическую энергию, которую можно найти убольшинства его героев – Александра Великого, Наполеона, Гандии Аттилы-Гунна.
Тед обладал энтузиазмомнастоящего коммивояжера. Он был чрезвычайно упорным, что видно из еговысказывания: “Я никогда ничего не бросаю незавершенным. У меняна лодке может быть множество флагов, но среди них нет белых. Яникогда не сдаюсь. Это история моей жизни” (Виттмор, 1990). Онагрессивный и боевой. Он считает, что “бизнес – этовойна” и использует стратегию и тактику великих воинов вделовых и личных отношениях.
Уверенной позициейТернера мог бы гордиться Норман Винсент Пиэйл. Он превращалнегативные комментарии своих оппонентов в позитивные стимулы. Этопозитивное отношение ко всему передавалось его последователям ислужащим. За ним было легко следовать, потому что он знал, куда идет.Всегда лаконичный, Тернер говорил: “Если мы потерпимнеудачу”, – такого выражения нет в моем словаре. Явсе время стараюсь продвинуться так далеко, как только смогу. Когда якарабкаюсь на холмы, я вижу горы. Затем я начинаю карабкаться нагоры”. Собрав материал о личности Тернера и его манередержаться, Элвин Тоффлер подписал Тернеру экземпляр своей книги“Третья волна”: “Тед Тернер, я хочу встретиться вВами. Вы – Третья Волна!” В нашем веке это действительнонастоящий комплимент эксперта по “общественным изменениям”.
Склонность к риску
Тед Тернер сказал ДжейнФонда, когда встретил ее: “Я чувствую себя так, как будтопостоянно нахожусь на войне, постоянно борюсь за выживание, рискуявсем, выкладывая все карты на стол”. С тех пор, как его отецбезвременно покончил с собой, Тед находился в непрерывной гонке кпобеде любой ценой. Тед рискнул слабеющим рекламным бизнесом отца в1963 году. Оказавшись в долгах, Теду пришлось продать плантацию отцаи рискнуть всем своим наследством, чтобы спасти компанию. Онпостоянно попадал в кризисное положение, но в конце концов емуудалось повернуть дело к лучшему. Затем он приобрел радиостанцию инефункционирующую UHF-станцию. Совет директоров пытался удержать егоот этих приобретений, а старый советник его отца ушел в отставку,поскольку считал, что Тед сумасшедший и его действия приведут ккатастрофе. Однако Тед поступил по-своему и превратил телевизионнуюстанцию, практически являвшуюся банкротом, в душу своей будущейимперии.
Тед мечтал о созданииогромной империи телевещания задолго до того, как начал осуществлятьсвой план, добиваясь прав на использование спутника. Он говорил: “Япришел со своей идеей в систему кабельных новостей задолго до того,как Суперстанция стала спутниковой, потому что бизнес – какшахматная игра, и ты должен обдумывать несколько ходов вперед.Большинство людей этого не делают” (Виттмор, 1990). Именнотакие люди в промышленности и средствах массовой информации находятего действия слишком рискованными. Он так не считал, так как уже имелосновной план по достижению главной долгосрочной цели –доминировать в телевидении.
Тед ничего не знал обейсболе, но купил бейсбольную команду “Атланта Брейвз” в1976, потому что боялся, что команда может уехать из города. Это былочастью его основного плана. Он не должен был позволять себе такиетраты, но все же купил команду, заключив долгосрочные долговыеобязательства и использовав для этого даже наличные средства команды.Ему удалось уговорить продавца, который хотел избавиться отпроигрышной команды, дать возможность купить команду без наличных. Стех пор этот стиль действий стал характерен для него. Покупкабейсбольной команды не являлась реализацией его детской мечты, как вслучае с Реем Кроком и Томом Монагеном. Это было частьюмакропредвидения его доминирования в телевещании посредствомиспользования популярных развлечений, имеющих широкую зону вещания.“Брейвз” значила для телевещания больше, чем футбольнаяили баскетбольная команды, и поэтому использование этой команды былоосновной частью его рассчитанного на долгую перспективу плана. ЭтоПриобретение сработало так хорошо, что он купил баскетбольную команду“Атланта Хоукс” в тот же год и, затем, местные футбольнуюи хоккейную команды. Его мечта почти сбылась, когда “Брейвз”в Мировой серии 1991 – 1992 годов обыграли все команды, кроме“Миннесота Твинс”, но затем они вновь проиграли “ТоронтаБлю Джейс”. Тед и Джейн присутствовали на игре, болея за“Брейвз”.
Образ мышления:“Смертельное Лелание”, “Ставь все»
Тернер в течение всейжизни боролся против того, что он определял как “самый большойстрах” – страх смерти. “Тайм” цитировала его:“Если вы сможете перебороть свой страх перед смертью, тосможете.., двигаться вперед намного быстрее”. Тернер был уверенв том, что его убьют или его постигнет какая-нибудь другаябезвременная смерть. Это было причиной того, что он совершал все своизавоевания со скоростью, которая тревожила его служащих и которую егосемья и друзья считали идиотской. Он дошел до предела со своиминавязчивыми идеями и в 80-х начал использовать лекарство литиум, длятого чтобы преодолеть маниакально-депрессивное состояние. Это помоглоему в постоянных битвах со “страхом смерти”. Тернер всееще продолжал “ходить по лезвию бритвы”, как настоящийрискованный предприниматель, но литиум немного смягчил его, и он сталлучше относиться к окружающим. Он продолжает утверждать, что самыйбольшой риск – это ничего не делать. Эта философия заставлялаего постоянно “играть с огнем” в середине семидесятых ивновь в середине восьмидесятых.
Рискованностьпредприятий Теда Тернер достигла своего апогея в один сумасшедшийпериод 1976 – 77 гг. Пламенный Тернер создал Суперстанцию дляпередачи первых телевизионных сигналов через спутник. Затем он купилдве профессиональные команды и нашел время для того чтобы выигратьАмериканский кубок в регате – и все это в течение одного года.Он превзошел самого себя десять лет спустя – в болеедраматической демонстрации его рискованного образа мышления. Этотпятнадцатимесячный период затмевает любую другую предпринимательскуюактивность в этой сфере бизнеса корпоративной Америки. Эта манияприобретения длилась в период 1986 – 87 гг. В этот период онприобрел “Эм-Джи-Эм” за 1,4 млрд. дол., комплексмагазинов и отелей “Омани” в Атланте за 64 млн. дол.,вложил 500000 дол. в “Беттер Уорлд Сисаети”, получилотказ, предложив 5,4 млрд. дол. за “Си-Би-Эс”. Крометого, развод с женой Дженни обошелся ему в 40 млн. дол., и 28 млн.дол. были потеряны в “Играх Доброй Воли”. Его рискованныепредприятия и мания приобретения напугали самых смелых промышленныхмагнатов с Уоллстрит и встретили неодобрение большинстваруководителей бизнеса.
Тернер игнорировал всехэкспертов, которые говорили, что ему не избежать большой беды. Риск с“Си-Эн-Эн” был самым крупным рискованным предприятиемТернера – ставка в 100 млн. дол., по его оценке, и согласнофундаментальным законам риска и выигрыша, это предприятие стало самойбольшой его победой. Он рискнул всем, веря в свою идеюдвадцатичетырехчасовых новостей, и в 1990 году получил полностьюзаслуженный титул. “Крестный отец кабельного телевидения”.Тернер мечтал о канале двадцатичетырехчасовых новостей и сделалставку на свою веру. Даже его служащие в середине 1978 положили наего стол плакат, который хорошо демонстрирует степень доверия к егоновой идее:
Пожалуйста, Тед! Неделай этого с нами! Если ты возьмешься за рискованное предприятиетакого масштаба, то ты утопишь всю компанию!
Их рассуждения былиздравыми, ведь наверняка большинство людей ни за что бы не поддержалиего решение о создании системы вещания двадцатичетырехчасовыхновостей. У него не было необходимого капитала для внедрения этогорискованного предприятия. А предполагаемый доход, основанный на сборепо пятнадцать центов в месяц с каждого клиента кабельного канала, могпокрыть только 60 процентов ежемесячных операционных расходов“Си-Эн-Эн”. Более того, эти проекты были рассчитаны нато, чтобы привлечь внимание восьми миллионов абонентов кабельноготелевидения. Суперстанция имела на тот момент лишь 2 миллионапостоянных абонентов в 45 штатах – это были уже проверенные наделе данные. Основываясь на этой информации, Суперстанция “Си-Эн-Эн”должна была терпеть убыток, составляющий более миллиона долларов вмесяц.
Тед Тернер инвестировал15 млн. дол. своего личного состояния весной 1980 года и был оченьблизок к банкротству, когда продал станцию “Шарлотт”,незадолго до запуска “Си-Эн-Эн”. В дополнение к ужевложенным наличным и долгам, он вложил наличными еще 7 млн. дол. изсвоих личных сбережений для того, чтобы погасить платежную ведомостьв эти черные дни 1980 г., незадолго до рождения “Си-Эн-Эн”.Он пережил дату запуска в эфир только для того, чтобы увидеть, как“Си-Эн-Эн” теряла по 2 млн. дол. в месяц в первый год еесуществования. Финансовый некролог Тернера писали вновь и вновь напротяжении 1980 – 1981 гг.
Как только “Си-Эн-Эн”состоялась в финансовом плане, Тед вновь стал предпринимать оченьрискованные шаги, для того чтобы материалы его программ стали болееконкурентоспособными. В марте 1986 он приобрел “Эм-Джи-Эм”за 1,4 млрд. дол., для того чтобы иметь доступ к ее фильмотеке,включавшей в себя 3300 классических фильмов. Его вновь назвалисумасшедшим, еще более громогласно, но на этот раз эксперты оказалисьпочти правы – Тернер слишком близко подошел к банкротству из-затого долга, в который повергло его новое приобретение. Он боролсятак, как никогда, и консорциум операторов кабельных систем поручилсяза него на сумму 568 млн. дол. Это стоило ему контроля над “ТернерБродкастинг Систем” (“Система телевещания Тернера”).Его контрольный пакет акций с 83 процентов сократился до 43.
Тед до сих пороправдывает приобретение “Эм-Джи-Эм”. Большинствоиндустриальных экспертов, которые думали, что он потерял рассудок, несмогли разглядеть в этом его интуитивный гений. Они уверены, что дажеучитывая успех, он заплатил слишком много. Аналитики Пол Марш иБэйтмен Эйчлер воздавали Теду по заслугам в следующей цитате:“Сейчас, в свете резкого возрастания цен на кинотеку, он,Тернер, выглядит гением” (Каучон, “Ю-Эс-Эй Тудей”,19 марта 1990).
Тед Тернер былпостоянно близок к катастрофе на протяжении всей своей деловойкарьеры. Его репутация “идущего по лезвию бритвы” всегданаходила подтверждение как в бизнесе, так и в личной жизни. Послепобеды в регате на “Американский кубок” в 1977 г., он далобъяснения по поводу тактики, которая необходима для соревнований вспорте и в бизнесе. Он рекомендовал “молниеносным удароматаковать противника еще до того, как он поймет, что случилось…Это единственная возможность маленькому парню победить большогопарня” (Уильямс, 1981).
Тернер следовал своемусобственному совету во время гонки “Растает” в Ирландии,когда отказался снизить скорость или убрать паруса во время шторма, вкотором погибло пятнадцать человек. Более 70 процентов яхт недобрались до финиша, двадцать пять потерялись во время бури. Тернербыл непреклонен в своем стремлении к победе и не обращал внимания наугрозу жизни и риск. “Теннешос” (“Стойкий”)выиграл регату благодаря навыкам, интуиции, упорству, спортивномуазарту, бесстрашию и склонности Тернера к риску.
Успех рискованностиУильям Джеймс, признанный величайшим американскимпреподавателем-философом, дал изящное подтверждение важности риска вжизни и бизнесе:
Мы живем толькоблагодаря ежечасному риску. И иногда достаточно нам заранее поверитьв невозможное, чтобы оно свершилось.
Цитата из статьи,появившейся в “Экономисте” в 1989 году, подводит итогирискованной карьеры Тернера: “Он так часто спасал кажущиесягибельными предприятия, что многие бизнесмены Атланты и сейчасуверены, что он неуязвим”. Ирония в том, что Тернер сейчасвкладывает деньги в собственные проекты, которые направлены на защитупланеты, и осуждает проявление рискованного поведения. Он чувствует,что планета умирает, и не такой уж медленной смертью, и хочет, чтобыкаждый помог исправить существующее положение.
Успех Тернер в бизнесебыл основан на образе мышления, связанного с принятием рискованныхрешений, которые помогали ему оставить всех позади. Утренняя передачао бизнесе “Манди морнинг” сейчас признает блестящиеспособности Теда Тернера. Его операция с “Си-Эн-Эн”показала путь остальным, кто также начал заниматься передачейновостей по спутнику в 80-х. Их деятельность достигла своего пика вовремя проведения военной операции “Буря в Пустыне”. Когдав Папу Павла II выстрелили в Риме в 1981 году, “Си-Эн-Эн”первой сообщила об этом. В 1982 году “Тайм” –потенциальный конкурент – дали материал о Тернере и назвали“Си-Эн-Эн” одной из “Большой Четверки”.
По всем показателям,“Си-Эн-Эн” – большая лига новостей.. До недавнеговремени в офисах исполнительных руководителей новостных программтелесетей, принадлежащих «Большой Тройке», было по тримонитора, настроенных на «Эй-Би-Си», «Эн-Би-Сиа»и “Си-Би-Эс». Сейчас во многих из них установлен четвертыймонитор, настроенный на “Си-Эн-Эн» (Виттмор, 1990).
«Ньюсуик”также отдала должное Тернеру, сказав:
«В эпохуиграющей-в-безопасность корпоративной бюрократии, смелые духом, такиекак Тед Тернер, становятся быстро развивающимися структурами”.
Журнал “Тайм”,долгое время конкурировавший с Тернером, а недавно ставший инвесторомего предприятий, отдал Тернеру дань уважения, назвав его “Человекомгода” и поместив на обложку своего выпуска за б января 1992года. “Тайм” назвал его “Принцем Общего дома”.
«Си-Эн-Эн”достигла пика своей популярности и роста, когда в начале 1991 вовремя военной операции “Буря в Пустыне” оба президента –Буш и Саддам Хуссейн – смотрели только “Си-Эн-Эн”.К 1991 году “Си-Эн-Эн” стала транслировать свои программыв восемьдесят пять стран, сверх того снабжая своими программамиобширные рынки Запада и стран Третьего Мира. Осуществление мечтыТернера вещать по всему миру подошло к своему завершению с яркимуспехом “Си-Эн-Эн” после почти десяти летфункционирования.
С “ТернерБродкастинг”, “Хеадлайн Ньюс”, “Си-Эн-Эн”и “Ти-Эн-Ти” станции Тернера привлеки более 30 процентоввсех зрителей кабельного телевидения в США, по данным на 1991 год.“Си-Эн-Эн” стал кабельным каналом номер два после“И-Эс-Пи-Эн” и был признан самым значительным деломТернера. По данным 1991 года, его смотрело шесть миллионов зрителей.Он оказал гораздо большее влияние на создание предсказанного МаршаломМакклахэном “Общего дома”, чем любой другой социальныйфактор. “Тернер Бродкастинг” ежегодно приносит 1,8 млрд.дол., причем его организация более чем в два раза меньше другихтелестанций. Всего лишь десять лет назад его организация была меньшев сто раз. Тернер сказал Дэвиду Фросту в октябре 1991 года, что“Ти-Би-Эс” обойдет другие телесети к 2000 году.
Венцом его работы надорганизацией, за которую ему пришлось бороться так долго, былоприсвоение ему в 1988 году престижной “Награды Пола Байта”как “Телевещателю года”. Он был первым предпринимателем,который ее получил. Успех не остановил безудержно рвущуюся к рискунатуру Тернера. Остающийся всегда азартным игроком Тед спонсировал“Игры Доброй Воли” в Сиэтле в 1990 году и на этом потерял26 млн. дол. В октябре 1991 года он приобрел “Ханна-Барбера”за 320 млн. дол., для того чтобы пополнить фильмотеку новымипрограммами. Он больше не был способен принимать решения единолично.Сейчас он стал обладателем минимальной части пакета акций “Ти-Би-Эс”и должен спрашивать разрешение, чтобы потратить более двух миллионовдолларов.
Тед Тернер являетсянастоящим примером дальновидного инноватора и предпринимателя. ГарриРизоне сказал о Теде Тернере в интервью: “Мне нравится ТедТернер. Но я ненавижу иметь с ним дело, и ненавижу подобныестремления у самого себя”. В своей новой книге “Перестановкавласти” (1990) Алвин Тоффлер описывает “Си-Эн-Эн”,как “возможно, самый влиятельный источник телевизионныхновостей в Соединенных Штатах”. Он также говорит:
Тернер намного болеедальновиден, чем дюжина или около того неповоротливых баранов средствмассовой информации; он произвел революционные изменения в средствахмассовой информации и результаты его усилий долго еще будут оказыватьвлияние во многих странах.
Дух рискованногопредпринимательства, которым в высшей степени был одарен Тед Тернер,в значительной степени определялся его чрезвычайно высоким либидо.Плодом его предприимчивости стало состояние в 1,9 млрд. дол. Согласноданным “Форбс”, в списке самых богатых людей Америки за1992 год он стоит на семнадцатом месте. Он был дважды женат и имеетпятеро детей, большинство которых работает в “Ти-Би-Эс”.Он женился на Джейн Фонда, которая своим свободолюбием походила насамого Тернера. Свадьба состоялась 7 декабря 1991 года, в еепятьдесят четвертый день рождения, в имении Тернера во Флориде. РадиТеда она бросила сниматься в кино. По ее словам:
«Тед – нетот мужчина, которому достаточно знать, где ты находишься. Емунеобходимо, чтобы ты была рядом все время”. Они жили в Атланте,Джорджии и других местах. Что бы ни говорили о Теде Тернере, онобладал способностью предвидеть социальные изменения и имелрискованный образ мыслей и потому сумел воплотить свои мечты вреальность. Мир стал не таким необъятным и лучше информированнымблагодаря Теду Тернеру; он приблизил к реальности мечту об “Общемдоме”. Его любовь к риску разрушила многие барьеры,установленные истеблишментом, и от этого мир стал лучше.
ГОВАРД ХЕД – ИНТУИТИВНЫЙ
«Без интуиции мыбы все еще находились в пещерах», – говоритписатель-футурист Мэрилин Фергюсон. Эйнштейн говорил: «Действительноценный фактор – это интуиция”. Уэбстер определил интуициюкак «прямое знанием и «неосознанное постижением. ВестонЭгор, исследователь типов управления, сделал заключение:»Руководители, которые развивают свою интуицию, имеютпреимущество над теми, кто этого не делаете. Фред Смит из “ФедералЭкспресса сказал: “Если вы хотите стать на путь инноваций, товы должны, быть способны на интуитивные суждениям.
Согласно Карлу Юнгу,интуиция – это один из четырех основных параметров личности.Керши и Бейтс (последователи Юнга) считали, что люди с интуитивныммышлением принадлежат к авангарду культуры. Они стремятся ккомпетентности, эффективной работе и при этом воспринимают работу какигру. Кроме того, они утверждают, что эти индивидуумы имеютпрекрасные способности к планированию и проектированию, а их обычныйдевиз – «превосходство во всем». Эти люди –уединенные прагматики, которые используют свою силу в поискахцелесообразности. Они энергичны и изобретательны в погоне зазнаниями.
Люди, обладающиеинтуицией, к числу которых относится и Говард Хед, предпочитаютрешать новые сложные проблемы, пропуская их через свое внутреннеевидение реальности. Они добиваются своего, потому что активноиспользуют правое полушарие мозга, прежде чем начать действовать, ониобразно представляют себе свои цели, препятствия, победу и успех.Доктор Гарфилд, ученый из НАСА, который первым исследоваластронавтов, доказал, что сильнейшие спортсмены и люди, добивающиесясверхдостижений, обладают даром предвидения, они, по его словам,увидят все, чувствуют все, переживают все, прежде чем начнут этоделать».
Люди, обладающиеинтуицией, предпочитают абстрактное рациональному, прозрение –поискам, качественное количественному, схоластическое –линейному, мокро – микро, шестое чувство – обычнымчувствам, долгосрочное – краткосрочному, предчувствия –точной информации, аналоговое – цифровому и будущее –прошлому. Эти «модели» и «видения» реальностихарактеризуют правостороннее мышление, которое позволяет исследоватьабстрактное и неизвестное. Это и есть предпосылки креативногомышления и широкомасштабных инноваций.
Исследования,проведенные в 1970 году Михалски, показали, что выдающиеся лидеры(все его объекты удвоили прибыль своих фирм в течение пяти лет, и 80процентов из них продемонстрировали навыки интуитивного мышления)обладают прекогнитивными силами (интуицией) в гораздо большейстепени, чем средний человек. Эгор, в другом исследовании, такжеобнаружил, что руководители, также обладающие интуицией, лучшесправляются со своими обязанностями. Большинство современныхисследований показывают, что предприниматели имеют больше шансов науспех, если они обладают интуицией. Еще один вывод исследователей:интуиция – это не врожденная, а приобретенная способность. Этоподводит к мысли, что существует крайняя необходимость развиватьнавыки использования интуиции у студентов, обучаемых менеджменту идействительно заинтересованных в повышении эффективности управления.Интуитивные способности необходимо выявить и развить, их недостаток восновном определяется ранним опытом, но такое положение вещей можноизменить.
Одним из примеров того,как можно развить интуитивные способности, служат женщины. Векамиженщины держали пальму первенства в обладании интуицией. Но этокачество, отнюдь не генетический признак пола, просто они быливоспитаны в уверенности, что проявление эмоций – это самаяприемлемая форма поведения. Мужчин воспитывают прямо противоположнымобразом. Им положено подавлять свои эмоции. Культура требовала отженщин быть эмоциональными, чувственными. А отсюда и интуитивныенавыки. Большинство же мужчин подавляло присущие им интуитивныеспособности, так как в понимании общества, быть мужественным –это значит соответствовать роли сильного, сугубоколичественномыслящего руководителя. Таким образом, выражение своихчувств считалось прерогативой женщин (загадка женского ума),художников и бунтарей, а на долю мужского пола выпадала жизнь в мире(культурно приемлемом) постоянного самоконтроля.
Дальновидные инноваторына своем пути преодолевают культурные заградительные барьеры иполагаются на интуицию. В своей созидательной деятельности онииспользуют правостороннее, схоластическое мышление. Говард Хед яркопроявляет этот талант. Личности, обладающие большой интуицией,подобные Говарду Хеду, необходимы для того, чтобы защищатьорганизации от некомпетентных, вызывающих оскомину личностей,одержимых самосохранением и деструктивно влияющих на инновационныепроцессы.
Экстравертно-интуитивныйиндивидуум чрезвычайно важен как для экономики, так и для культуры .,он может оказать неоценимую услугу как инициатор или покровительновых предприятий. Он привносит свои мечты в жизнь, отстаивает их,убедительно и с жаром воплощает их.
Карл Юнг
Две инновациимирового класса
Говард Хед произвелреволюцию в двух видах спорта. Он совершил это благодаря интуитивномуподходу, который редко встречается в бизнесе. Его образование(инженерный факультет Гарварда) и первый производственный опыт(“Мартин Эйркрафт”) были настоящими образцами воспитанияв человеке левостороннего мышления. Однако он остался истинныминноватором, который отыскивал новое, оперируя правосторонниммышлением. Хед использовал свой дар предвидения для того, чтобыпроизвести настоящую революцию в двух промышленностях, но изначальноим руководило не стремление изменить промышленность, а желаниеусовершенствовать собственные способности. Он не был корифеем ни водном, ни другом виде – лыжах или теннисе – и создал этидве экстраординарные инновационные идеи исключительно для того, чтобыдобиваться больших успехов в спорте. Он был совершенно некомпетентенв обоих видах спорта, и эта некомпетентность отразилась наизобретенном им спортивном снаряжении. Он считал, что если ониспытывает проблемы, то и у других должны быть те же проблемы, ипринялся за их решение. Таким образом, Хед изменил снаряжение,которое считалось незыблемым на протяжении столетней истории этихвидов спорта. Сначала он заменил устаревшие деревянные лыжи, по егопредставлениям, настоящим произведением искусства –металлическими лыжами Хеда. Затем произвел революцию в тенниснойпромышленности, введя огромные теннисные ракетки “Принц”.
Невероятно –значимые инновации Хеда изменили оба вида спорта как дляпрофессионалов, так и для любителей. “Спорте Иллюстрейтед”не доверял обоим “жульническим” изобретениям Хеда до техпор, пока использовавшие его снаряжение спортсмены не заявили, чтоотмечают у себя явный прогресс. В итоге журнал признал егоизобретение “самой удачной ракеткой за всю историю тенниса”.Не нужно было долго думать, чтобы прийти к такому заключению, ведьинновация Хеда стала первым значительным изменением в технологиипроизводства ракеток за последние сто лет. Последним вкладом Хеда втеннисную промышленность была безуспешная попытка Бьерна Боргавозвратиться в большой теннис в 1990 году. Борг решил играть своейстарой деревянной ракеткой, которая сделала его теннисистом “номеродин” в мире в 70-х и начале 80-х годов. Борг был осмеянсредствами массовой информации и соперниками, которые предсказывалиему быстрое поражение из-за устаревшей ракетки. Возвращение Боргадлилось меньше месяца.
Лидеры тенниснойпромышленности, которые больше всего критиковали использованиематериалов космической эры – металла, алюминия и графита –в начале 70-х сменили традиционные деревянные каркасы наметаллические. Это был заметный шаг вперед, однако производителиабсолютно не учли, что помимо прочности, ракетка должна удовлетворятьеще массе изменившихся требований. Эти промышленные лидеры попали вклассическую ловушку, пытаясь создать новый продукт, не нарушая“статус-кво” существующей технологии. Их оборонительныйподход к инновационному процессу породил продукт, в основе котороголежали новые материалы и старые идеи. Они не хотели отказываться отстарой продукции ради совершенно новой. На это был способен тольконовый в данном бизнесе человек, не внесший в старую индустрию нифинансового, ни психологического вклада.
Промышленныеспециалисты боялись нарушить существующий порядок вещей. Эксперты невыказали проницательности в вопросе, касающемся размеров тенниснойракетки. Чтобы сказать новое слово, необходим был непрофессионал, незакомплексованный устоявшимися правилами тенниса. Хед “созидательноразрушил” деревянную ракетку. У него уже был опыт“созидательного разрушения” промышленности деревянных(ореховых) лыж и внедрения новшества – металлических лыж.Поэтому он стойко перенес отказы и отрицательные оценки, исходившиеот традиционалистов, стремившихся задавить его попытку разрушить ихсвятыни.
Все промышленные лидеры– “Уилсон”, “Данлоп”, “Спалдинг”,“Макгрегор” – отчасти восприняли веяния космическойэры и применили в производстве металлы и сплавы, но не посмелиотречься от старых технологий, считая традиции незыблемыми. Никто изэтих лидеров промышленности не оказался настолько дальновиден, чтобы,создавая свою новинку, продумать размеры ракетки, область удара иликакую-либо другую из граней тенниса. В своем интервью “СпортИллюстрейтед”, цитата из которого приведена ниже, Хед еще разподтверждает, что именно благодаря интуитивному мышлению он смогдостичь успеха там, где другие потерпели поражение:
Приглашение создатьнечто новое осталось без ответа, потому что традиционная геометриянастолько закрепилась в сознании людей, что никому не могло прийти вголову, что большее может быть лучше.., больше мудрости в силе воли,чем в голове (Кеннеди, 1980).
Хед в традиционномстиле дальновидных инноваторов не ставил целью своих изобретенийзарабатывание денег. Он хотел усовершенствовать свои навыки и решитьпроблему, которую нашел интересной. Безусловно, каждая его инновацияделала его богаче, но его страсть была направлена на решениепроблемы, а не на обогащение. Это неизменное свойство любой истиннойинновации.
Хед испытывал сильноесопротивление каждому из своих начинаний. Противодействиеинновационному процессу – свойство нашего общества, о чемговорил Хед журналу “Скай” (“Лыжный спорт”) в1964 году: “Чем более изобретательна идея, тем большеесопротивление она встречает”.
Промышленные лидерыговорили ему каждый раз, когда он терпел неудачу: “Я же тебеговорил”. А неудач на его пути было немало. История внедренияновых лыж представляет собой четыре года сильнейших эмоциональныхстрессов, настигавших его каждый раз, когда профессионалы лыжногоспорта отвергали новую разработку. Эти “профи” сломали 40пар лыж, которые Хед сделал вручную: каждый раз он был уверен, чтоони превосходны. Но вновь и вновь слышал их хруст в рукахнедоверчивых специалистов. После нескольких лет терзаний иразочарований он был вознагражден, услышав от одного профессионала изВермонта, который в ходе испытаний слетел с холма, сделал быстрыйповорот и совершил прыжок, что его продукт лучше деревянных лыж.
Над ракеткой “Принс”иронизировали еще больше, называя это огромное орудие насмешкой,несуразицей, инструментом для дилетантов. Говард купил компанию ивозглавил ее. Вице-президент по проектированию говорил ему: “Еслибы к нам пришел какой-то другой изобретатель с такой безумновыглядящей ракеткой, мы бы отправили его обратно” (Кеннеди,1980). Даже после того, как теннисное сообщество признало его новинкудостижением, изменившим мир тенниса, “Американское патентноебюро” утверждало, что ракетка не несет в себе ничего радикальнонового, а следовательно, не подлежит патентованию. Они требовали отХеда доказательств того, что ракетка не просто имеет больший размер,а что она действительно процессуально эффективнее. Они отказывалисьверить, что это изобретение изменит все стандарты производстваракеток и отклоняли заявку на его патентование еще трижды. Ихутверждение, что ракетка – это ракетка, и ее дизайн еще неоснование для патента, подстегнуло Хеда. Говард описывает этотпериод:
«Когда я впервыеобратился за патентом, инспекторы, которые выступали одновременно исудьями присяжных, отказались удовлетворить мою просьбу, мотивируяэто тем, что моя идея – не более чем проявление творчества вмоделировании теннисной ракетки” (Кеннеди, 1980).
Хед сохранилнепоколебимую уверенность, проявляя тем самым настоящеепредпринимательское предвидение. Он снял сливки с тех препятствий,которые уготовило ему Патентное ведомство. Хед создал машину длялабораторных испытаний, оснастив ее высокоскоростными камерами изадокументировал на кинопленке, что его революционное изобретениеобеспечивает повышение силы удара на 20 процентов при увеличении зоныпоражения в четыре раза в сравнении с характеристиками традиционнойракетки. Апеллируя статистикой и техникой, он доказал этим неверящимкардинальное различие между возможностями его ракетки и традиционныхракеток. Хед даже обнаружил, что отказ Патентного ведомства сослужилему добрую службу – он заметил в своей ракетке некоторыесущественные возможности, о которых, в противном случае, мог и недогадаться. Он говорил: “Мы были поражены, обнаружив, чтолучшим местом для подачи прицельных ударов служит 3-футовая областьдобавочной длины, область, которая даже не существовала во время игрыстарыми ракетками”. Его старания не прошли даром. После двухлет интенсивной работы и статистического анализа, Патентное ведомствоСША выдало Говарду Хеду патент № 3,999,756 (1976), действительный втечение семнадцати лет.
Результатоминтуитивного подхода Хеда к решению проблемы стали две революционныеинновации, которые одновременно изменили мир лыжного спорта и миртенниса. Хед сказал: “Изобретать лыжи и ракетку я стал не радиденег, я хотел, чтобы они помогли мне. Я способен изобретать тогда,когда мне это действительно нужно. Усилием воли необходимостьпревращается в достижение” (“Спорте Иллюстрейтед”,сентябрь 1980). Лыжный спорт и теннис претерпели радикальныеизменения благодаря дальновидности и “воле” этогоистинного новатора.
Личная история
Говард Хед родился вФиладельфии 31 июля 1914 года, в семье, принадлежавшей к высшему слоюсреднего класса. Его отец был дантистом с частной практикой.(Исследования показали, что самые великие инноваторы имели отцов,занимавшихся собственным бизнесом.) Его старшая сестра была известнойписательницей и Говард твердо решил последовать за ней и вступить налитературное поприще в качестве сценариста. Это стремление былонастолько сильным, что Говард провел годы, занимаясь литературой исменил три работы (также связанные с писательской деятельностью),пока не убедился, что эта карьера не является его призванием.
Говард поступил вГарвард в надежде получить литературное образование, но разочаровалсячерез несколько семестров. На втором курсе он перешел на техническийфакультет, окончив его с отличием, и в 1936 году получил дипломинженера. Он все еще хотел писать и потому устроился на работу виздательство – был стенографистом, репортером и выпускающимредактором. Дважды был уволен с должности выпускающего редакторановостных агентств и один раз – с должности репортера газеты.Хед бросил писательскую карьеру, только оказавшись перед суровойреальностью крушения надежды. В течение трех лет он получал не более20 дол. в неделю. В 1939 году он решил пройти тест на определениеписательского потенциала и “крайне рассердился и разочаровался,когда обнаружилось, что он обладает самым низким уровнем литературныхспособностей, чем кто-либо, когда-либо проходивший этот тест”.Однако выяснилось, что он обладает поразительными способностями кструктурному воображению. Его способность мыслить трехмерно былапросто невероятной. Он понял, что его призвание – в интуитивноммышлении и всю войну работал в конструкторском отделе “ГленМартин Эйркрафт Компани”, Балтимор. По роду деятельности Хедсталкивался со структурными инженерными материалами и чертежами, что,несомненно, помогло ему в процессе разработки лыж и ракетки.
Бизнес и личноевыживание
Говард Хед останется вистории как один из величайших инноваторов XX века. Говард неизменнотерпел неудачи во всех областях, в которых страстно желал добитьсяуспеха. Рушились надежды, которые он лелеял больше всего. Он отчаяннохотел быть писателем и потерпел сокрушительное поражение. Он хотелнаучиться искусству лыжного спорта, но потерпел неудачу. Он думал,что теннис станет его утешением, но и здесь его постигла та жеучасть. Личность, обладающую меньшим темпераментом, эти неудачи,наверное, сломили бы, но Хеда они только подстегнули, ставкатализатором движения к великим достижениям. Он занимался теннисом илыжным спортом с упорством голодного зверя до самой смерти в 1991году. К концу жизни он пришел победителем, но не в спорте, –он стал тем человеком, который, значительнее, чем кто-либо в истории,повлиял на эти виды спорта. Его стремление лично покорить эти“ленивые” виды спорта вылилось в две великиереволюционные инновации. Он стал сносным теннисистом и лыжником, нонастоящий его успех заключался в том, что благодаря интуиции, он смогпревратить свою некомпетентность в созидательный успех. Он произвелкоренные изменения в этих видах спорта, отразившиеся как налюбителях, так и на профессионалах.
В годы второй мировойвойны Говард был завсегдатаем на вечеринках и много времени проводилза покером. С одной из компаний коммуникабельный Хед отправился вставшую для него судьбоносной поездку на лыжный курорт в Стоу,Вермонт, в 1946 году. Он был крепко раздосадован тем, как нелепокатался на деревянных лыжах. Эта поездка стала случайной прелюдиейего будущего:
Я был унижен ичувствовал отвращение к тому, как плохо я катаюсь на лыжах, и, чтохарактерно, я был склонен свалить всю вину на эти длинные, неуклюжиедеревянные лыжи. По пути домой я поймал себя на том, что хвастаюсьперед военным офицером, сидящим рядом, что могу сделать лыжи намноголучше деревянных из материалов, которые используются вавиастроительной промышленности (Кеннеди, 1961).
Позже Говард замечал,что знай он тогда, что ему придется потратить на это четыре года исделать сорок моделей лыж, он бы оставил эту затею. Говард уволилсяиз “Мартин” 2 января 1948 года, арендовал комнату вБалтиморе и вступил в мир предпринимательства. Он взял 6000 дол.,которые выиграл в свое время в покер и оплатил оборудование иматериалы, необходимые для создания первых экземпляров. Он работалдень и ночь и за первый год сделал шесть пар лыж, которые были егогордостью и радостью. Говард считал, что ему суждено покататься наметаллических лыжах Хеда в 1949 году. Он взял эти лыжи в Вермонт, ноодин из инструкторов сломал их одну за одной в течение часа. Хедговорил: “Каждый раз, когда одна из них ломалась, ломалосьчто-то и во мне”.
В течение двухследующих зим Хед испытал еще сорок разработок и в 1951 сделалалюминиевые лыжи с фанерным сердечником для прочности, стальнымикраями для удобства осуществления поворотов и пластиковой ходовойповерхностью для лучшего скольжения. Инструкторы по лыжному спорту немогли сломать их. Он назвал их “Стандарт” и продал за 85дол., что было непомерной ценой для того времени. Потребовалоськакое-то время, чтобы к лыжам привыкли, но через несколько лет онистали общепризнанным символом лыжного спорта. Патент, который Хедполучил на металлические лыжи “Стандарт”, позволил “ХедСкай” на несколько лет опередить другие фирмы, которые былиубеждены, что Хед слишком самонадеян и затеял невозможное. Говардпревратил фирму “Хед Скай” в доминирующего производителялыж. Ему никогда не нравилась игра в управление корпорацией и, вконце концов, в 1969 году он продал “Хед Скай” “Эй-Эм-Эф”за 16 млн. дол. Интуиция и упорство были теми инструментами,благодаря которым Хед увеличил личное состояние на 4,5 млн. дол.,полученных от “Эй-Эм-Эф”.
Хед подал в отставку,построил теннисный корт на заднем дворе и увлекся теннисом впятьдесят пять лет. Любитель совершенства во всем, он истратил 5000дол. на уроки тенниса. Он был настолько неловок в этой игре, чтотренер отказался давать дополнительные уроки, если он не купит машинудля подачи мячей и не будет тренироваться ежедневно. Хед купил такуюмашину (“Принс”) и, по своему обыкновению, счел еетехнически не правильной. Так как она не хотела действовать по егостандартам, Хед разобрал ее на части и переделал по-своему. Затем онпозвонил в “Принс” и предложил компании модифицироватьмашину в соответствии с его новыми стандартами. После сокрушительногостолкновения с застойной атмосферой “Принс”, он былчрезвычайно раздражен, а в 1971 году купил контрольный пакет ееакций. В короткое время модифицированная машина для подачи мячей“Принс” заняла 50 процентов рынка сбыта подобных изделий.
Но Говард Хед все ещеоставался слабым теннисистом. Не сдаваясь в желании улучшить своюигру, Говард конструировал более легкие и более тяжелые ракетки, ноэто не давало желаемого результата. Однажды, в середине 70-х егопосетило интуитивное озарение (“Эврика!”), подсказавшее“сделать ракетку больше”. Так же как и другие, онпервоначально считал, что размеры ракетки определены незыблемымиправилами. Ярко выраженный перфекционист, Говард решил изучатьправила Ассоциации Тенниса С.Ш., касающиеся этого вопроса, иобнаружил, что АТСШ установила правила на все, начиная от разлиновкикорта и до длины ворса на мяче. Там были правила, касающиесяупругости струн, предусмотренные для ограничения вращательногомомента мячика, и их частоты. Однако размеры ракетки не былиустановлены. Он был шокирован, прочитав, что правило номер четырегласит: “Ракетка – это инструмент, предназначенный дляудара по мячу” (без всяких комментариев). Говард могиспользовать все – от гладильной доски до мухобойки – длятого чтобы забивать мяч и улучшить игру.
ИзобретательностьГоварда
Говард немедленнопризвал всю свою интуицию (правостороннее мышление) и инженерный опыт(левостороннее мышление) с целью усовершенствовать свою игру и решитьпроблемы, связанные с дизайном ракетки. Один из инженерных принципов,которым он руководствовался в процессе создания новой ракетки,гласил, что “обратная инерция возрастает с увеличением ширины”,то есть, говоря обычным языком, сопротивление широкой ракетки будетбольше, чем узкой. Хед спроектировал ракетку, которая была на двадюйма шире и на три дюйма длиннее обычной. Тем самым эффективностьувеличилась в четыре раза, ударная поверхность – в три раза, асила удара – на двадцать процентов. Размер ракетки увеличилсяна 60 процентов, но в силу того, что в ее производстве использовалисьновые материалы космической эры, она не стала нисколько тяжелее.
Говард сделал несколькоракеток, позвал своих друзей и затеял матч, чтобы посмотреть,действительно ли эти большие ракетки смогут усовершенствовать егоигру. И был поражен улучшением. Хед сказал: “Мгновенно я сталиграть во много раз лучше”. Друзья, которые никогда неиспытывали особого желания состязаться с ним в теннисе (они называлиего “старый мазила”), пригласили его играть. Если этановая ракетка смогла помочь шестидесятилетнему неопытному игроку, тоона станет благодеянием для остальных. Его деловая проницательностьвступила в свои права, и Хед заявил: “Как только я обнаружил,что ракетка помогла мне, я подумал, что могу попробовать выпустить еена рынок”.
Патент Хеда охватывалвсе ракетки, имевшие область удара от 85 до 130 квадратных дюймов(обычные деревянные ракетки имели 70 квадратных дюймов). Говардговорил о своем изобретении: “Я надеялся на улучшения, но яникогда не мечтал о таком абсолютном улучшении”. Егоконструкторский фанатизм был причиной того, что успех превзошел егосамые смелые мечты. Стремление к техническому изяществу исовершенству привело его к использовании некоторых эзотерическихконцепций, в решении некоторых простых проблем. Он представилувеличение скорости полета мяча как “коэффициент возмещения”,что, проще говоря, означает – скорость мяча, отскакивающего отракетки, пропорциональна его скорости столкновения с ракеткой. Обычнопосле столкновения теннисный мячик сохраняет 57 процентовпервоначальной скорости. Начальные испытания показали, что новаяракетка “Принс” обеспечивает коэффициент возмещения вразмере 52 процентов, что заставило Говарда задуматься о правотемнения насчет его ракетки. Неужели он действительно создал“ракетку-чудовище”, которая была менее эффективна?
Говард упорно проводилновые испытания и установил, что “сладкая зона” создаетзначительное увеличение возвратной скорости. Возвратная скорость приударе по, мячу составила 67 процентов в “зоне суперударов”ракетки “Принс”, что было на 20 процентов больше, чем устандартной ракетки. Этот интуитивный гений изобрел то, что журнал“Уорлд Теннис” (“Мировой теннис”) назвал“одной из самых инновационных концепций в теннисе”.
Xapaктериcтикaповедения
Карл Юнг сказал:“Экстравертный, интуитивный тип личности соответствует многимведущим инноваторам современности”. Говард Хед мог бы бытьпрототипом модели Юнга. Он обладал животным чутьем в классическомстиле экстраверта. Его интуитивные навыки были документальноподтверждены Институтом Стивенса много лет назад, когда он подвергсятестированию в надежде узнать, почему столь неудачной была еголитературная карьера. Говард использовал рациональный –конструкторский – мыслительный процесс для того, чтобы решитьмакропроблемы, высвеченные его интуицией. Его элегантные решения былирезультатом схоластического подхода к проблеме. Упорство Хедаописывала его дочь: “Если ему что-то досаждало, то он менялэто”. Его жена добавляла: “Говард никогда не сдавался”.
В молодости Говард былзаядлым игроком, любителем выпивки и вечеринок. Он всегда былперфекционистом. Хед стремился “укрепить” то, что не былоразбито. Он хотел сделать вещи совершеннее, упорядоченнее и надежнее.Требования к качеству были для него первичными в разработке новойконцепции. Он никогда бы не согласился снизить качество иэффективность. Хед искал совершенства, даже если для этого надо былоразрушить существующий порядок вещей. Служащие “Хед Скай”считали, что Говард Хед был очень яркой и, безусловно,харизматической личностью.
Макропредвидение Хедапозволило ему создать новые идеи, до которых человек типа “адаптер”,оперирующий левосторонним мышлением, никогда бы не додумался. Это жекачество удерживало его от принятия на себя долгосрочных обязанностейруководителя, так как он никогда не считал себя талантливымруководителем. В классическом стиле инноватора он предпочел творить иизобретать, а не соблазняться новыми возможностями. Поэтому он принялрешение (после того как его продукты достигли совершенства) продатьсвою фирму. У него не было желания управлять компанией, еслитворческий процесс завершился.
Склонность к риску
Хед, как и все великиепредприниматели, имел большую склонность к риску. Он был страстнымигроком – вспомните 6000 долларов (его выигрыш), которые ониспользовал для организации “Хед Скай” в 1948 году. Онвзял деньги – все свои сбережения – отказался отдолжности инженера и вступил в мир предпринимательства. Журнал “Скай”писал, что успех Хеда, в отличие от крупных компаний старого образца,был основан на его личном энтузиазме и решительности:
Он был, несомненно,одержим, безусловно, и относительно необременен акционерами, и был наголову выше всех, кто томился по роскошной жизни, – он былхорошо подготовлен к долгому пробегу («Скай», январь,1964).
Его личная жизнь такжеполна риска. Он не только любил азартные игры, а прогулки на лыжах вАльпах считал ленивым развлечением, равно как и соревнования потеннису. Большинство этих увлечений пришло к нему в том возрасте,когда большинство мужчин, имеющих его образование и жизненный опыт,предпочитают расслабляться при помощи спокойной деятельности.Океанские круизы были не для него. Он любил соревноваться с природойи обладал духом искателя приключений и игрока, которым, пожалуй,обладают большинство великих инноваторов всего мира.
Давая интервью о своемуспехе в изобретательстве, Хед говорил: “Люди, которые ходяткругами, пытаясь изобрести нечто новое, просто ловят себя за хвост.Лучшие инновации исходят от людей, которые глубоко увлеченыстремлением решить проблему” (Кеннеди, 1980). Хед продал “ПринсТеннис” компании “Чисбург-Пондс” в 1982 году за 62млн. дол. Его второй большой риск принес ему 32 миллиона, намногобольше, чем первая инновация. В конечном итоге он имел время иденьги, чтобы предаться своим излюбленным хобби – теннису,лыжному спорту, плаванию с аквалангом и более интеллектуальномувремяпрепровождению за игрой в бридж, шахматы и чтением “Диалогов”Платона.
Успех интуиции
Пэм Шрайвер сделала длясверхбольших теннисных ракеток “Принс” то же, что ДжиммиКоннорс сделал для первых металлических ракеток “Уилсон”.Пэм была неизвестным семнадцатилетним подростком, когда участвовала вполуфинале “Ю-Эс Оупен” и стала открытием 1978 года.Жизнерадостная натура Пэм Шрайвер и ее одобрительные отклики осверхбольшой ракетке “Принс” оказались тем самымнеобходимым кредитом доверия, который превратил эту ракетку вовсемирно известный продукт. Остальное – уже история. Вот передвами техническое описание одного из достоинств ракетки “Принс”,сделанное Говардом: “Степень улучшения, которую обеспечивает“Принс” обратно пропорционально способностям игрока иколеблется от 150 процентов у новичка до 3 процентов у игрокамирового класса”. Изобретение Хеда помогло как любителям, так ипрофессионалам.
Хед верил, чтофункциональность первична: “Я всецело был озабоченфункциональностью, а дизайн оставил на волю случая”(исследование, проведенное Гарвардом, 1967). Не нужно говорить, чтоего стремление к функциональности преобладало над техническимописанием решения проблемы и над эстетическими соображениями. Этоникогда не было так очевидно, как в случае со сверхбольшими ракетками“Принс”. Говард Хед, ведомый страстным стремлением ксовершенству и, несомненно, исключительной интуицией, изменил миртенниса и лыжного спорта. Он стремился улучшить личные спортивныенавыки и, когда это не получилось, обвинил во всем снаряжение. Затемон решил, что изменить оборудование легче, чем смириться со своейбесперспективностью.
Вик Брейден назвал егоизобретение “сачком для “бабочек”. “СпортеИллюстрейтед” дала более высокую оценку – “наиболееудачная ракетка в истории тенниса”. Журнал “Теннис”писал: “Гениальность Говарда заключается в его способностивоображать и создавать воображаемое руками”. Говард Хед былочень самокритичным, а порой даже самым суровым критиком. Он говорил:“Если вы откроетесь, мудрость может войти в вас… Ясчитаю себя изобретателем, инноватором и, возможно, личностью,обладающей даром необычного видения. Но я никогда не считал себябизнесменом… Вы должны поверить в невозможность этого”(Кеннеди, 1980).
Бартон Клейн изГарварда дал определение интуитивной силе инноваторов ипредпринимателей, подобных Говарду Хеду. В “Динамичнойэкономике” он сказал:
Если предпринимательхочет привлечь на свою сторону цифры, он должен положиться наинтуицию в разработке новых гипотез. Богатство предпринимателя вдогадках. Но если его догадки неясны, предприниматель должендовериться своей интуиции.
СОИЧИРО ХОНДА – УПОРНЫЙ
«Настойчивые людистремятся к совершенству” – девиз всех великихинноваторов от Эдисона до Хонды. Эдисон говорил, что «креативностьна 99 процентов – трудная работа, и на 1 процент –вдохновением. Хонда согласился с этим и построил свой успех на-“провалах”. Он верил, что множество “неудач”– эмпирический метод “проб-и-ошибок” –неотъемлемо от настоящего успеха. Это упорство является отличительнойчертой Хонды и Эдисона, так же как и большинства великих инноваторов.
Способность перенестинеудачу за неудачей и при этом не изменить себя –фундаментальная характеристика личности инноватора. Это необходимодля проведения крупномасштабных революционных инноваций. Си Йонгсимволизирует это лучше любого ученого или изобретателя (Награды СиЙонг ежегодно удостаивается бейсбольный питчер имеющий лучшиедостижения). Йонг олицетворяет сущность победы, поскольку выигралбольше бейсбольных матчей, чем кто-либо иной в истории. Он одержал512 побед, что на 150 игр больше, чем выиграл его ближайшийконкурент, – рекорд, который, вероятно, никогда не будетпобит. Несомненно, большинство фанатов бейсбола знакомы с этимрекордом также, как они знакомы с рекордным числом поражений питчерав истории бейсбола. Как вы думаете, кому принадлежит этот невероятныйрекорд? Правильно! Си Йонгу. Он проиграл 313 игр, намного обогнавсвоих ближайших соперников. Упорство, проявленное Си Йонгом, сродниупорству Соичиро Хонды. Это краеугольная черта характера любого, ктостремится изменить мир путем инновации.
Нет никаких “быстрыхпобед” или “легких удач” в мире крупномасштабныхинноваций. Только очень целеустремленные и упорные личности могутпреодолеть постоянные кризисы и ухабы, встречающиеся на пути к любойцели. Билл Лир заработал и потерял четыре состояния, но никогда несдавался. Тому Монагену четырежды грозило банкротство, его вытеснилииз “Домино”, но и он не сдался. Говард Хед потратилвосемнадцать месяцев на то, чтобы собственноручно смастерить шестьпар металлических лыж, которые, одна за другой, были поломаныскептиком-инструктором в течение каких-то тридцати минут. Но онпроявил настойчивость и сконструировал еще сорок пар лыж, до тех пор,пока не создал пару, которую не смогли сломать. Генри Форд становилсябанкротом дважды до своей великой победы, “Модель Т. Линкольн”проигрывала все автогонки, в которых участвовала. Он упорствовал дотех пор, пока не победил в одной из них, а случилось это, когда емубыло шестьдесят лет. Тед Тернер сказал: “Никогда не теряйтемужества и никогда не бросайте начатого. Пока ты не сдался – тыне побежден”. Хонда дал краткий философский совет всем будущиминноваторам: “Предприниматели должны быть готовы ставить передсобой не правдоподобные цели и должны быть готовы, к поражениям”.Хонда, как и Эдисон, считал каждую неудачу ступенью, приближающей егок грандиозному успеху, неважно какой ценой.
Многие люди мечтают об успехе. Ясчитаю, что успех может быть достигнут только через повторяющиесянеудачи и самоанализ. Фактически успех – это только 1 процентвашей работы, а остальные 99 процентов – это неудачи.
Соичиро Хонда, из речи вовремя получения почетной докторской степени в Мичигане в 1974 году.
Когда Хонда былребенком, у него была мечта. Он мечтал в один прекрасный день статьвладельцем автомобиля. Вряд ли он тогда предполагал, что не простобудет иметь автомобиль, а станет одним из титанов производящей ихиндустрии. Хонде было предначертано судьбой повлиять напромышленность мотоциклов и автомобилей больше, чем кому-либо другомув мире.
Его влияние заключалосьв радикальном изменении не только продукции, но и всего рынка данноготовара. Исключительно “на его совести” созданиемотоцикла, который получил такое широкое признание в обществе, чтопослужил образованию нового обширного сегмента рынка. Продукция Хондыбыла предназначена как для женщин, так и для мужчин, и рассчитана насредний класс, который никогда ранее не принимали в расчетпроизводители.
Сила Хонды была втехнической элегантности, красоте дизайна и рыночной интуиции. Он неимел ни инженерной подготовки, ни опыта (окончил только восемьклассов). Он ничего не знал о маркетинге, финансах идистрибьюторстве; дитя аграрной Японии, Хонда не имел представления обольшом бизнесе и международной торговле. Он достиг успеха вопрекиоппозиции “дзайбацу” (японские конгломераты), которыесчитали его аутсайдером и бунтарем. Не только японцев ошеломил егоуспех, – то же самое можно сказать и о педантичных немцах,которые владели богатым рынком и о снобах американцах, которымпринадлежали все остальные рынки.
Элегантные решения,предложенные Хондой для сложных проблем, основывались на следованииболее простыми путями. Это свойственно и другим великим инноватораммира. Он не имел образования, не знал всех технических нюансов, что ипозволило ему идти эмпирическим путем “проб-и-ошибок”,так же как Эдисону. К началу 80-х Хонда стал третьим в числекрупнейших производителей автомобилей в Японии, а к концу 80-х годов– третьим в мире. Уже в 60-х он доминировал в производствемотоциклов (70 процентов рынка), к 1990-м он выпускал более трехмиллионов мотоциклов в месяц и до сих пор удерживает 60 процентоввсего мирового рынка. Неплохо для человека с восьмиклассовымобразованием, у которого была мечта и, .кроме того, упорство, чтобывоплотить ее в жизнь. Джордж Гилдер считает Хонду “уникальным,самым блестящим и успешным предпринимателем в автомобильнойпромышленности после Генри Форда”. Британская “СандиТайме” в своем автообзоре в 80-х писала: “Точностьтехнических решений Хонды, похожих на работу ювелира, изумлялакаждого инженера, с которым мне доводилось говорить”.
Хонда осуществил ещеодин “невозможный” прорыв, доказав специалистам, что ониошибаются, утверждая, что американские рабочие не способны собратьвысококачественную машину на уровне японцев. В середине 70-х онпостроил завод в Мерисвилле, штат Огайо, и уничтожил этот миф,выпустив машину, абсолютно соответствовавшую качественным стандартаммодели японской сборки. Именно эта машина – “ХондаАккорд” – в конце 80-х стала самой продаваемой машиной вАмерике и удерживает этот статус в 90-х. И благодаря ей Хонда сталпервым японским руководителем, отмеченным в Зале славы американскойавтомобильной промышленности.
Личная история
Соичиро Хонда былпервенцем в очень бедной семье, жившей в японской аграрной провинцииХамаматсу. Он родился 17 ноября 1906 года невдалеке от Акио Морита,основателя “Сони”. Морита родился в богатой семье,владевшей теннисными кортами и другими преимуществами, а Хонда былсыном бедного кузнеца, занимавшегося починкой велосипедов. Эта ранняяпричастность к спортивному транспорту во многом определила будущийинтерес Хонды к мотоциклам. Уроки отца, в ходе которых он получилнавыки решения технических проблем, стали важным фактором в егоначальном обучении. Его семья была настолько бедна, что пятеро издетей умерли от голода еще в младенческом возрасте.
Соичиро был беднымучеником и часто прогуливал школьные занятия, поскольку ненавиделформальный процесс обучения, который предлагала школа. Он предпочиталтехнику экспериментирования и всегда лучше учился на своем опыте иошибках. Он всегда любил машины и механические устройства и былбуквально загипнотизирован, когда, будучи еще ребенком, впервыеувидел автомобиль. Вот цитата из его биографии:
Забыв обо всем насвете, я бежал за машиной… Я был глубоко взволнован… Ядумаю, что именно тогда, хотя я был совсем маленьким, у меня родиласьидея, что когда-нибудь я сделаю машину сам (Сандерс, 1985).
В начале 50-х Хондасоздал компанию и вторгся в переполненную промышленность попроизводству мотоциклов. В течение пяти лет он успешно уничтожил 250конкурентов (50 из них были японскими). Его машина “Дрим”(“Мечта”), представленная в 1950, была осуществлением егодетской фантазии построить лучшую машину. Затем последовала модель“Супер Клаб”, запущенная в 1955 в Японии и в 1957 вАмерике со ставшим уже известным, рекламным лозунгом: “Лучшиелюди ездят на Хонде”. Благодаря этим уникальным продуктам,сопровожденным впечатляющей рекламной кампанией, Хонда добилсяустойчивого успеха и изменил эту промышленность, которая одно времянаходилась в застое. К 1963 году “Хонда” сталадоминирующей силой в бизнесе мотоциклов практически в каждой странемира, повергнув “Харлей-Дэвидсон” и итальянские компании,производящие мотоциклы, в пыль.
Хонда был темчеловеком, который превратил индустрию мотоциклов в рынок с ежегоднымоборотом 3 млрд. дол. Его оригинальные идеи в дизайне и маркетингеявились катализатором, который изменил имидж мотоцикла от атрибуталюдей в “черных кожаных куртках”, культивированного“Харлей”, до “веселого семейного средствапередвижения для среднего класса”. “Хонда” первойстала производить подобную продукцию, и поэтому мы утверждаем, чтоименно она изменила индустрию и доминирует в ней в такой степени,какой не могла добиться ни одна фирма в мире, ни до ни после.
Укрепив позиции виндустрии мотоциклов, энергичный и амбициозный Хонда решил покоритьавтомобильный рынок и сделал ставку на гоночные машины. Перваягоночная машина дебютировала в 1962 году. Японское министерствомеждународной торговли и промышленности говорило ему, что Японии ненужен еще один производитель автомобилей. Хонда, в своемнеподражаемом стиле проигнорировал их, как в свое время и рыночныхэкспертов, предсказывавших ему скорое поражение. В 1970 он вступил вконкурентный автомобильный бизнес, который не видел успешноговнедрения с 1925 года, когда в роли неофита на этом трудном ифондоемком рынке оказался Уолтер Крайслер. В период между этимисобытиями – выходом на рынок Крайслера и Хонды – какминимум, десять компаний потерпели неудачу, включая “Паккард”,“Хадсон», “Студебеккер”, “Кайзер”,“Уиллис”, “Такер”, “Кросли” и нетак давно “Делоран”. “Хонда” не толькосделала это, но и уничтожила тех, кто стал на ее пути.
Одной из первыхобластей, которая подверглась атаке “Хонды”, было самое“узкое” место промышленности – стандарты чистотывыхлопных газов, установленные американским правительством. Никто изгигантов промышленности не мог справиться с этой огромной проблемой,ни американские фирмы – “Дженерал Моторс”, “Форд”и “Крайслер”, ни японские гиганты – “Тойота”и “Ниссан”, ни немецкие авторитеты –“Мерседес-Бенц”, “БMB”, “Порше”.Они вышли из положения, создав каталитический конвертор. Хондапоставил эту проблему во главу угла и, несомненно, обошел этихтитанов, представив первый двигатель с низким уровнем загрязнения –“ССВС”. Это устройство, элегантно решившее проблемызагрязнения, Хонда установил на модель “Сивик”,запущенную в производство в 1975 году и моментально ставшую хитом.
Хонда окончил среднююшколу в 1922 году и сразу же отправился в Токио, где поступилучеником в авторемонтную мастерскую. После шести лет ученичества, онсобрал деньги для того, чтобы открыть первую ремонтную мастерскую вродном городе (1928 год). В этом же году он получил первый из сотенсвоих патентов, за идею заменить деревянные спицы автомобильногоколеса на металлические. Это была первая экскурсия Хонды в миризобретений, которая проложила путь его будущим невероятнымтехническим решениям. Практически каждое из них – это простоерешение сложной проблемы. Хонда был обычным человеком, но егогениальность заключалась в умении находить простые решения любойпроблемы, встававшей в связи с его продуктами.
Бизнес и личноевыживание
Хонда стал известенблагодаря изобретению в 1938 году поршневого кольца. Он и образовалновую компанию, которая занималась производством этих колец длякомпании “Тойота” в Токио. Так продолжалось и во времявойны, пока его фабрика не пострадала при бомбардировке.Землетрясение 1945 года полностью разрушило ее. Хонда был расстроен,распродал все и пошел работать на полставки. Его приход на рынокмотоциклов был совершенно случайным.
Как-то в 1946 годуХонда столкнулся с проблемой – у него не было бензина длямашины, тогда он взял один из моторов, во множестве оставленныхамериканскими военными, и приделал его к своему велосипеду. Этотдвигатель был наполнен керосином. Подобные простые, но элегантныерешения фундаментальных проблем – это обычный стиль Хонды.Затем он стал делать свои мопеды по просьбам друзей. Выполнив сдесяток таких заказов, как и можно было ожидать, рвущийся ко всемуновому Хонда предположил, что рынок подобной машины может бытьзначительно больше. В 1948 году основал “Хонда Мотор Компани”с целью разработки и производства мопедов.
Свой первый мопед Хондаоснастил мотором “Д” (от dream – мечта). Модель “Е”типа “Дрим” была запущена в производство в 1951 году, и к1958 году, когда в США появился его “Супер Каб”, Хондастал крупнейшим производителем мопедов в Японии, оставив позадипятьдесят конкурентов. Модель “Супер Каб” имелауникальную подножку, которая очень приглянулась подросткам иженщинам. Вскоре, благодаря рекламной кампании “Лучшие людиездят на мотоцикле Хонда”, эта модель произвела настоящуюреволюцию в промышленности. Эта рекламная кампания, стоившая 5 млн.дол., стала хитом 1962 года и успешно выполнила свою задачу, создавимидж байкера, способствовавший популяризации мотоцикла. С этогомомента имидж “Ангелов Ада” в черной кожаной куртке ушелв прошлое. Маркетинговое исследование подтвердило, что этот мотоциклв духе “Унисен” стал технологическим прорывом. Благодаряэффективному имиджу, низкой цене и отличному качеству исполнения,рынок этой модели расширился до миллионов единиц.
– В 1961году “Хонда” производила по 100000 мотоциклов в месяц, ак 1968 году в США был выпущен миллионный мотоцикл. К серединевосьмидесятых “Хонда” держала в своих руках 60 процентовмирового рынка, а к 1990 годовой выпуск достиг трех миллионов единиц.Этот парень видел, как осуществляется мечта его детства и готовился кзавоеванию новых рынков.
Хонда пришел наавтомобильный рынок в 1970 С автомобилем “Сивик”. Онпродолжал оснащать свои модели техническими новинками, так же, какделал это, когда завоевывал рынок мотоциклов и Так же все еще не быллюбимым сыном японской машиностроительной промышленности. Он былнастоящим бунтарем, особенно это проявилось, когда 9 1974 году наЯпонию обрушился нефтяной кризис и японские производители пришли ксоглашению сократить объем производства продукции и поднять цены.Только Хонда отказался и сделал все наоборот, в лучших традицияхГенри Форда. Он сделал немыслимое, отрицая экономическую модельГалбрайтиана, говорившую, что производство должно сокращаться. Хондаудвоил производство и снизил цены больше, чем Форд пятьдесят летназад. Хонда, который даже не имел понятий о ценовой эластичности,оказался прав. Объем продаж компаний “Ниссан” и “Тойота”упал на 40 процентов; объем продаж “Хонды” вырос на 76процентов и продолжал стремительно расти. К 1987 “Хонда”стала самой быстрорастущей компанией в мире.
Xapaктеристикaповедения
В юности Соичиро Хондавел себя легкомысленно И был дамским угодником. Он был известен как“Плейбой из Хамаматсу”, человек, который отвечал на любуюпровокацию. Его любовь к веселью и беззаботность привели к тому, чтокак-то он свалился с моста с двумя гейшами в машине. Он спас их,выкинув в окно.
Эта экстравертнаяличность была известна как “Мр. Гром” среди служащих заего эмоциональные взрывы в ответ на какую-нибудь глупость работников.Они любили Хонду, но побаивались его гнева. Такое же поведение было уБилла Лира и Артура Джонса.
Дух свободы, присущиймногим разработкам Хонды, подтверждает, что он действительнонеустанно обдумывал свои детища. Он обладал духом свободы и сражалсяпротив традиций на протяжении всей карьеры. Он отказывал в приеме наработу в фирму “Хонда” специалистам, получившимформальное образование в течение многих лет, поскольку чувствовал,что их догматическое мышление будет помехой в поисках нового. Егомечты о правде и видение мира отражены в популярном романе Пирсиджа“Дзен-буддизм и искусство существования при помощи Мотоцикла”(1964), где мотоцикл использован как метафора свободы. “Мотоцикл,который бы создаете, отождествляете с собой”. Это выражениехарактеризует дальновидного инноватора Соичиро Хонду, который зналэту истину лучше всех и был упорен в совершенствовании своей личностии своей продукции.
Хонда был экстравертом,интуитивно чувствовал перспективы бизнеса и использовал аналитическоемышление в решении проблем. Он обладал темпераментом Прометея, вкупес твердыми убеждениями и устойчивой жизненной позицией. Для него былихарактерны: нетерпеливость, бунтарство, сопротивление поражениям,этот человек никогда не сдавался перед лицом очередной проблемы.Хонда был нетерпимым по отношению к общепринятым и традиционнымметодам. Он противился влиянию мировых традиций на “ХондаМоторс”, в которой царили свои принципы. Он обвинял формальноеобразование в том, что оно готовит специалистов, избегающих риска. Онсчитал, что академическое образование наделяет специалистовнедоверием к интуиции и к использованию новых методов решенияпроблем. Он признавал свои ошибки, как это видно из его речи вТехническом Университете Мичигана:
Оглядываясь на моюработу, я чувствую, что делал не что иное, как ошибки, сериипромахов, серьезные упущения. Но я горжусь и достижениями. Хотя яделал одну ошибку за другой, мои ошибки и неудачи никогда невозникали по одним и тем же поводам.
Хонда много вниманияуделял экспериментальной работе и сопротивлялся любой попыткеконтролировать его или его фирму через традиционную кастовую систему.“Нью Йорк Тайме” он говорил: “Правительственныеофициальные лица всегда защищают общественные интересы. Но они всегдавыступают против, когда ты пытаешься сделать что-то новое”.Этот инноватор, оперировавший правосторонним мышлением, своимипостоянными экспериментами сводил истеблишмент с ума. Он был противиерархической формы управления, что ясно из следующей его цитаты: “Вцелом, люди работают напряженнее и более инновационно, если их непринуждают, совсем другая картина там, где им строго указывают, чтоделать”. Какая проницательность. С тех пор уже доказанопсихологами, что он был прав, и новые стили руководства приближаютсяк методологии Хонды.
Склонность к риску
Хонда любилпо-настоящему рисковать. В середине тридцатых годов он едва не погиб,участвуя в гонках. Он выиграл гонку, потерпев аварию на финише, ипровел в больнице три месяца, после чего ему запретили участвовать всоревнованиях. В 60 лет Хонда научился управлять собственнымвертолетом и так напугал своих пассажиров, что ему пришлось уступитьпилотское кресло профессионалам.
Его азарт быллегендарным. Он не признавал поражений и мог рискнуть всем ради своихубеждений и идей. Его отказ в середине семидесятых сократить объемвыпуска продукции в связи с нефтяным кризисом в ОПЕК был самымсильным шагом, на какой только возможно было пойти. “ХондаМоторс” давно бы ушла в историю, если бы он усомнился в своейправоте. Но он этого не сделал и “Хонда” стала гигантскойсилой в индустрии.
История из биографииАкио Морита “Сделано в Японии” (1986) является бесспорнымдоказательством азартной натуры Хонды. Морита рассказал онесгибаемом, рискованном, соревновательном духе Хонды. Когда он думало выходе на автомобильный рынок, “Ямаха”, его смертельныйвраг в производстве мотоциклов, увидел возможность отобрать рынок у“Хонды”, сыграв на ее финансовой уязвимости. “Ямаха”разработала много новых моделей и сильно снизила цены, зная, чтоХонда слишком занят автомобилями, чтобы ответить. Они ошиблись. Хондаответил, используя все свои ресурсы, как если бы это была война не нажизнь, а на смерть.
По словам Мориты:
Руководство “Хонды”ответило моментально, несмотря на сложное финансовое положение. Ониборолись, выпуская новые модели каждую неделю в течение года. «Ямаха”не смогла этого выдержать, и, в конечном итоге, и вынуждена былапойти на серьезные замены руководящего состава.
Олицетворениеупорства
Хонда сделал длямотоциклов то, что Генри Форд сделал для автомобилей. Он взялбездействующий застойный рынок и сделал его действующим и динамичным.Его упорное стремление к осуществлению мечты о превосходной машиневоплотилась в элегантных автомобилях. “Хонда” былапостоянной законодательницей мод в дизайне мотоциклов во всем мире ссередины пятидесятых до начала девяностых. Автомобиль “Акьюра”фирмы “Хонда” стал самым продаваемым автомобилем во всеммире в 1989, 1990, 1991 и 1992, согласно сообщению журнала “Карэнд Трек” (“Автомобиль и дорога”). В 1991 онисоздали также чрезвычайно популярную спортивную машину –“Эн-Эс-Экс”. В 1993 году они вновь завоевали похвалы отДж. Д. Пауэра – “Акьюра” вновь была названа самойпопулярной моделью в Соединенных Штатах. “Хонде”принадлежит статус самой крупной из образованных после второй мировойвойны компаний в Японии.
В марте 1988 журнал“Мотор Тренд” составил рейтинг самых популярных машин вмире и три первые позиции занимали машины фирмы “Хонда” –“Си-Ар-Экс”, “Сивик”, “Прелюд”.Еще одно лестное сообщение пришло от журнала “Кар энд Драйвер”(“Машина и водитель”), который назвал “Аккорд”одной из десяти самых популярных машин в Соединенных Штатах. Напопавшие в прессу сведения о том, что “Хонда” планируетпереоборудовать ее, редактор ответил: “Это все равно, чтонебольшая доработка Сикстинской капеллы или Акрополя, мы не можемпредставить себе более глупого предприятия”.
Это признание и успех –заслуга вышедшего из нищенской среды небольшого японского городкачеловека с современным складом ума и готовностью рисковать в поискахнового, который пришелся по душе американцам. В Японии, стране, гдеобщественная лояльность ставится во главу угла, Хонда был настоящимнонконформистом. Его прозвище, “Мр. Гром”, вроде бы такне соответствовало небольшому росту и непостижимому поведениютипичного японского руководителя. Он является примером упорства,скромности, приятных манер и способности воспринимать ошибки какценнейший актив.
