Маленькие хитрости большого бизнеса 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Обучение в любойбизнес школе включает изучение стратегического менеджмента,маркетинга, финансового менеджмента. Кроме того, там учат основамчеловеческого общения, умению правильно представить себя и своемнение, умению управлять своей жизнью, карьерой, временем.

Обучение вбизнес школах уже только в силу своей чрезвычайно высокойстоимости является элитным. Поэтому, к великому сожалению, оченьмного толковых и перспективных молодых людей остается за бортомбольшого образования, и, как результат, большого бизнеса.

По моему глубокомуубеждению, в современных условиях преподавать основы управления, втом числе и стратегического менеджмента, маркетинга и основсоциальной культуры, т.е. того, что делает человека успешным,необходимо начинать уже в последних классах общеобразовательных школ.Действительно, одного вполне достойного желания преуспеть в жизнимало, нужно еще знать, как этого успеха добиться. Совершенно неважно,что не все ученики станут впоследствии менеджерами, однако с такимобразованием они смогут правильно разобраться в перипетияхсовременной им жизни и добьются успехов в избранной профессии. Нашапреуспевающая молодежь построит для себя процветающую страну, которойсумеет эффективно управлять.

Вот почему выпускиздательством ФЕНИКС первой в России и, не побоюсь этого слова,революционной серии «Опыт лучших бизнес школ мира»является чрезвычайно актуальным для России начала 21 века. Все книгиэтой серии, открывают секреты ведущих бизнес школ мира, делаютих элитное образование доступным для широкого круга читателей.

О.Азарова.

ТЕАТР ОДНОГО АКТЁРА, ИЛИ ИСКУССТВО ПРЕЗЕНТАЦИИ

1. Введение
«Сказать – незначит быть услышанным,

услышать – не значитпонять,

понять – не значитсогласиться,

согласиться – не значитначать выполнять».

Конрад Лоренц

В самом общем значениилюбая презентация – это попытка продажи какой тособственности, будь то интеллектуальная собственность (открытие,идея, план работы, отчет о работе и др.) или вполне материальная(новые товары и услуги). Поэтому для успешной презентации справедливывсе правила маркетинга – от стратегического маркетинга, вкотором определяются цели, до законов отношений между покупателем ипродавцом. В любом бизнесе, да и вообще в различных аспектах жизни,искусство презентации играет исключительно важную роль, поскольку отуспеха презентации зависит дальнейшая судьба проекта, переговоров,продукта, сервиса, а также самого автора презентации. Интервью спотенциальным работодателем – это тоже презентация, при успехекоторой Вы получаете желаемое место работы.

По назначениюпрезентации бывают двух видов: информативная презентация, т.е.доклад, сообщение, которые призваны только донести до слушателейопределенный объем определенной информации, и презентация, целькоторой – сформировать у определенной аудитории нужное авторумнение по представляемому вопросу.

Если доклад –это, в известной степени, нейтральное повествование, то презентация –это активная позиция автора по рассматриваемому вопросу, которуюдолжна разделить аудитория. Сделать хорошую презентацию, т.е. успешнопредставить прежде всего, себя, а также свои идеи и достижения, могутнемногие. Причин тут может быть несколько. Это и, так называемая,«эстрадобоязнь», когда действительно высококлассныйспециалист, выполнивший отличную работу, не находит в себе силпобороть страх перед выступлением перед большой квалифицированной иочень часто агрессивно настроенной аудиторией. Это и недостаточнаяподготовка, и нехватка времени, и когда результаты работыпредставляются настолько очевидными, что, кажется, не требуют особойпрезентации. Но, пожалуй, самая основная причина – самаяпростая. Это незнание азов подготовки успешной презентации. Научитьсяможно всему, если есть желание. В искусстве презентации нет ничеготакого, что сделало бы его искусством для избранных. Есть ряд правил,небольших профессиональных секретов, научиться которым не составитособого труда. Не боги горшки обжигают! Где хотенье, там и уменье!There is a will, there is a way.

В данной главе мырассмотрим основные аспекты подготовки и научимся делатьпо настоящему эффективные и эффектные презентации.

2. «Разбор полета». Причиныпровала презентаций
«Неудача – матьгения».

Наполеон

Вспомните, сколько разВам приходилось делать презентацию? Как Вы сами оцениваете свойуспех? Что говорили Ваши коллеги и друзья? Как приняли Вашупрезентацию Ваши оппоненты? Почему Ваша презентация прошла успешно?Почему Вы провалили презентацию? Конечно, подобный «разборполета» – занятие не из приятных, если по каким топричинам презентация прошла неудачно. Однако если не понять сразу,что же привело Вас к такому печальному результату, то Вы почтигарантированно с таким же блеском провалите и все последующиевыступления. Внимательно изучите Таблицу 1. Выясните причинупровала в Вашем конкретном случае. Задумайтесь, почему это произошло?

ТАБЛИЦА 1. Причиныпровала презентации

Как Вы видите из«разбора полёта», никаких особых сложностей здесь нет.Важно, чтобы негативный опыт прошлых презентаций не испугал Вас, астал основой для успешных выступлений в будущем. Повторяем заНаполеоном: «Неудача – мать гения».

3. Подготовка презентации
Золотое правило:

Если Вы провалили подготовку, Выподготовились к провалу.

С чего начинаетсяпрезентация? Как и любое заранее запланированное мероприятие,презентация начинается с подготовки. Причем подготовка ведется сразупо нескольким направлениям. Выбор темы в нашем случае бизнеса обычноопределяется руководством компании, т.е. Вам будет поручено сделатьпрезентацию на заданную тему и для определенной аудитории. При этомВы должны всегда помнить, что делаете презентацию с вполнеопределенной целью. Подготовка презентации состоит из 3 частей:подготовка самой презентации, подготовка докладчика и организационнаяподготовка.

Рис. 1. Планподготовки презентации

Подготовка собственнопрезентации тоже состоит из 3 х частей – сбора информации,фильтрации, т.е. выделения ключевых положений, и представленияпоследних в сжатом виде. Где собрать информацию по предметупрезентации? Это зависит от предмета, разумеется. Например, если Выделаете презентацию о своей компании и ее продукции, то и собиратьфактические материалы нужно там же – в отделах маркетинга,плановом, производственном и т.д. Если Вы собираетесь представить илисравнить данные о других компаниях и продуктах, то Вам следуетобратиться в эти компании за годовыми отчетами, в Интернет,библиотеку. В Интернете можно найти ряд очень полезных аналитическихотчетов, подготовленных ведущими консалтинговыми компаниями. В особоответственных случаях вполне определенную информацию можно заказать втех же консалтинговых компаниях. После того как Вы нашли достаточноеколичество информации, Вам надо ее отфильтровать, т.е. выбрать самыеважные материалы, в соответствии с листом приоритетов, который Высами установите. Не спешите выбросить те материалы, которые, как Вамкажется сейчас, не представляют ценности. Возможно, они пригодятся входе ответов на вопросы. Информация – самый ценный товар,который всегда пригодится.

Рис. 2. Сбор,фильтрация, сжатие информации

Подготовка докладчикавключает в себя как чисто профессиональную, так иморально психологическую подготовку. Причем оба вида подготовкивзаимосвязаны: чем добросовестнее докладчик готовится к презентации,тем большим экспертом он становится, тем меньше волнений он должениспытывать.

3.1 Определение цели презентации
Цель – это то,чего Вы хотите добиться в данном конкретном случае, сделавпрезентацию. В общем и целом Ваша цель – убедить аудиторию вВашей правоте и вызвать желаемое действие. В частности – втом, что Ваш продукт самый лучший на рынке и его стоит купить. Вашепредложение – самое выгодное для партнеров, и его стоитпринять. А сам автор презентации – самый лучший сотрудниккомпании, поскольку именно ему доверено выступить с такимответственным предложением, и ему можно доверять. Поскольку Вы самиопределили цель, Вы просто обязаны свято в нее верить. Здесь нетместа сомнениям, разногласиям, распрям внутри команды. Все вопросы,связанные с определением цели, должны быть решены заранее иколлективно, если Вы делаете презентацию от лица компании, отдела.Только тогда Вы сможете подготовить гармоничную презентацию. Если жеВы сами не верите в то, что делаете, у Вас нет никакого шанса убедитьв этом свою аудиторию.

Золотое правило:

«Если я верю во что то,то обязательно продам это. И продам хорошо»

Эсти Лаудер
Возможные цели:

продвижение продукта нарынок, выбор поставщиков материалов и комплектующих, выбор компаниидля совместной работы, обоснование необходимости слияния компаний,обоснование ценовой политики, предложения по реорганизации компании идругие основные и сопутствующие вопросы бизнеса.

Пример 1.Продвижение продукта на рынок

Определить цель –это значит решить, в какой сегмент рынка Вы хотите ввести свойпродукт, свободный или уже занятый другим аналогичным продуктом,определить географическое положение для калькуляции расходов подоставке, созданию дилерской сети и рекламы, вопросы ценовой политикии т.п. Строго говоря, эти вопросы уже рассматривались в отделемаркетинга перед тем, как был решен вопрос о выпуске продукта нарынок. Поэтому Ваша задача – аккуратно собрать все аргументы«за» и «против», которые лягут в основу Вашейпрезентации. Сравните Ваш продукт с аналогичным продуктом, еслитаковой имеется. Определите, какие преимущества для потребителяпредлагает Ваш продукт, руководствуясь правилом 4Ps и 4Cs, посравнению с уже существующим продуктом.

Пример 2.Определение ценовой политики

Цель –определение цены, по которой продукт выгодно продавать.

Если Вы самипроизводите продукт, начните с определения себестоимости продукта. Незабудьте сделать допущения на рост стоимости материалов иэнергоносителей. Особо также следует учесть налоги, которые имеютобыкновение только расти.

Сравните предлагаемыецены различных поставщиков, стоимость производства на различныхзаводах, затраты на доставку и рекламу, стоимость гарантийногообслуживания, т.е. все, за что придется вначале заплатить, чтобы врезультате получить готовый продукт.

Оптимизируйтеполученные результаты по производственным мощностям и всем основнымпараметрам, перечисленным выше. Сравните предлагаемую Вами ценупродукта с ценой уже представленного на рынке аналогичного продукта,если таковой имеется. Определите, будет ли Ваш товарконкурентоспособным на рынке? При каких условиях?

Пример 3.Обоснование необходимости слияния компаний

Цель – однозначноуказать на необходимость слияния компаний. Обычно в процессе слияниякомпаний участвуют однопрофильные или близкопрофильные предприятия.Внимательно изучите годовые отчеты каждой компании за последниенесколько лет. Дополнительную информацию можно также получить вИнтернете, в консалтинговых компаниях. Вы можете построить следующиелинии убеждения: уменьшение долей рынка обеих компаний, финансовыезатруднения одной из компаний, развитая сеть филиалов, возможностьвыбора наиболее дешевых поставщиков. Развивая последовательно каждуюиз линий, Вы почти автоматически получите набор аргументов длязаключительного слайда.

Начните с положениякомпаний на рынке: определите, какую часть рынка занимает каждаякомпания. Если обе компании за указанный период потеряли часть своегоместа на рынке, то разговор идет о слиянии. Если часть рынка потерялатолько одна из компаний, то это означает поглощение более сильнойкомпанией более слабой.

Совсем не обязательно,что предложение о слиянии поступит от более благополучного партнера.Бывает, что менеджмент предприятия, оказавшегося в затруднительнойситуации, не находит иного решения, как предложить партнерство болеесильной компании, не дожидаясь краха или аналогичного предложения.Если слияние первой предлагает более слабая компания, то Вы можетевыторговать ряд условий в свою пользу. В этом случае Вы всегдасможете отозвать свое предложение и сделать аналогичное болеесговорчивому партнеру. Если же Ваша компания предлагает слияние болееслабому партнеру, то, естественно, в этом случае сила на Вашейстороне. В любом случае справедливо следующее:

Золотое правило:

Прав тот, кто первымпожаловался.

После того как Высделали анализ динамики долей рынка, представьте, какие преимуществасулит предлагаемый альянс:

√ снижениестоимости продуктов за счет увеличения производства большегоколичества,

√ оптимизациядоставки,

√ сокращениенакладных расходов,

√ сокращениеуправленческого персонала,

√ сокращениерасходов на рекламу и пр.

Сокращение всехперечисленных расходов приведет в результате к уменьшению ценыпродукта, т.е. к повышению его конкурентоспособности, от которойвыиграют все участники альянса.

Для полного анализаситуации пользуйтесь известным инструментом стратегическогопланирования SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats , т.е. перечислите в отдельных колонках сильные(Strengths) и слабые (Weaknesses) стороныпредлагаемого альянса, открывающиеся возможности (Opportunities), и предполагаемые угрозы (Threats) , которые он в себенесет. Воспользуйтесь помощью Таблицы 2 .

ТАБЛИЦА 2. Анализсильных и слабых сторон, возможностей и угроз

3.2 Анализ аудитории
Поскольку мы уже решилистроить презентацию по законам маркетинга, то начать подготовку стоитс определения Ваших потенциальных «покупателей», т.е.аудитории. Вы можете выступать перед: советом директоров,менеджментом высшего и среднего звена, своими сослуживцами,партнерами по бизнесу, партнерами по переговорам, потенциальнымипокупателями и потребителями продуктов и услуг Вашей компании и т.д.

Золотое правило:

Чтобы быть правильно понятым, скаждой аудиторией надо говорить на ее языке!

Для правильного анализааудитории Вам необходимо ответить на следующий вопрос: кто Вашислушатели? При этом Вы должны постараться выяснить и учесть следующиеданные о Ваших слушателях: профессия, образование, занимаемаядолжность, возраст, пол, отношение к теме презентации, знаниепредмета презентации, поведенческие качества. Все эти факторы помогутВам «вычислить» Вашу аудиторию и подготовить презентациюспециально для этих слушателей. Внесите в Таблицу 3 вседанные, которые Вам удастся найти, и составьте профиль Вашегопотенциального слушателя.

ТАБЛИЦА 3. Анализаудитории

После того как Вы точноузнаете, кто будут Ваши слушатели, Вам нетрудно будет определитьосновную сферу их интересов. Например, высший менеджментзаинтересует, главным образом, аргументация и выводы. Вашим партнерампо переговорам и коллегам будут интересны не только выводы, но итехнические подробности предлагаемого сотрудничества и выгоды ипреимущества, которые оно сулит. Потенциальным покупателям будетинтересно все – от цены предлагаемого товара или услуги довозможностей доставки (стоимость, регулярность, время и пр.) досервиса (гарантия, возможность обмена, послегарантийное обслуживаниеи т.д.). В любом случае Вы должны сформулировать цель презентациитак, чтобы она отражала интересы аудитории. При этом особое вниманиеследует обратить на культуру речи. Вспомните слова бессмертного А.С.Пушкина: «И по речи те спознали, что царевну принимали».Братья поняли, что их гостья – царевна не по царскому платью, апо речи, которую невозможно подделать, но которой можно и должновыучиться.

Ваши слушатели – Совет директоров, высший менеджмент компании.

Совет директоров,представители высшего руководства вправе считать себя почти чтонебожителями уже в силу своей заоблачно высокой зарплаты. Такаяаудитория, по определению, отлично профессионально подготовлена, визвестной мере агрессивна, консервативна, почти всегда уважает мнениетолько равных себе. Как произвести впечатление равного с«небожителями»?

Ваша презентация должнабыть выполнена в классическом стиле, манеры поведения –безукоризненными. Язык должен быть строгим, не допускайте жаргона,неологизмов, шуток, анекдотов. Даже если Вам доподлинно известно, чтонекоторые из Ваших слушателей грешат ненормативной лексикой, ни вкоем случае не допускайте вольных и двусмысленных выражений!

Одежда – такаяже, как у Ваших слушателей, т.е. формальная. Темный костюм, светлаярубашка, обязательно галстук для мужчин. Для женщин рекомендованстрогий костюм, из украшений допустимо жемчужное ожерелье в однунитку. Любые заседания такого уровня обычно проводятся в небольшихпомещениях, поэтому будьте осторожны с использованием ароматов, чтобыВас не заподозрили в газовой атаке!

В небольших залах,скорее всего, микрофон Вам не понадобится. Следите за голосом,интонациями.

Вы заранее должныузнать, кто из совета директоров и высшего менеджмента будетприсутствовать, и кто есть кто? Обратитесь за информацией к Вашемуначальнику, успех Вашей презентации – это и его успех. Этопоможет Вам выяснить, кто и как расположен к предмету презентации,Вашему подразделению, Вашему боссу, Вам лично. Знаниепрофессиональных и человеческих пристрастий Ваших слушателей поможетВам оптимально подготовить презентацию именно для этой целевойаудитории и вычислить с большой долей вероятности вопросы, которыеВам будут заданы.

Обычно такая публика неутруждает себя ожиданием ответа на вопрос, заданный по ходупрезентации. И очень часто, согласно табели о рангах, Вам будетневозможно предложить задать вопросы после презентации. Поэтому Выдолжны спрогнозировать, в каком месте презентации и кто задаст Вамвопрос. Часто это вопросы напрямую касаются профессиональнойдеятельности и личной заинтересованности спрашивающего. (Что получитнаше подразделение в результате Вашего предложения? Какиедополнительные расходы мы понесем, чем должны поступиться? И т.п.).Вопросы, задаваемые в процессе презентации, могут привести к нехваткевремени. В этом случае Вы должны быть заранее готовы пожертвоватьчем то из основной части презентации. Оставьте эту информациюдля ответов на вопросы, если понадобится.

Если Вы точно знаете,что среди слушателей у Вас есть союзник, держите с ним постоянныйзрительный контакт, который поможет Вам контролировать ситуацию.

В общем и целом Вашстиль поведения можно назвать сдержанно достойным.

Золотое правило:

Ваша презентация – этоотличный шанс для карьерного роста, Ваш «звездный час». Ивстретить его надо достойно.

Ваши слушатели –менеджмент высшего и среднего звена.

Отлично подготовленнаяи агрессивная аудитория. Задаваемые вопросы могут быть как посуществу презентации, так и просто, чтобы «себя показать»,отличиться перед коллегами, руководством. Как выиграть в такойситуации? Очень просто – встать на ступеньку вышепредставителей менеджмента высшего и среднего звена и взять лидерствов свои руки. Каким образом можно встать на ступеньку выше менеджероввысшего звена? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, когоуважают менеджеры высшего и среднего звена? Конечно, «небожителей»,т.е. представителей Совета директоров, свое непосредственноеруководство. Таким образом, у Вас оказывается редкая возможностьпопробовать себя в роли «небожителя»! И кто знает, можетбыть, удачно сделанная презентация станет Вашим первым шагом на путик олимпу Вашей карьеры.

Форма одежды –см. выше. Ваше поведение должно быть поведением очень сильноголидера, который полностью управляет аудиторией, к которой обращается.

Для этого, преждевсего, установите строгий регламент. Например, с самого началауместно будет сообщить, что по просьбе аудитории и в целях экономиивремени Вы будете рады ответить на все вопросы, но строго послепрезентации. Конечно же, никто ни о чем Вас не спрашивал. Но Вы же нехотите, чтобы Вас прерывали в процессе доклада? Затем с улыбкойспросите, не забыл ли никто выключить мобильный телефон? Можете навиду у всех проверить и выключить свой телефон. Стратегия такогоповедения проста: вначале надо заставить себя слушаться, затемзаставить себя слушать.

Стиль и формапрезентации в данном случае могут быть свободными. Используйте всесвои творческие способности, чтобы создать запоминающуюсяпрезентацию. Обычно выступления для такого состава участниковпроходят в конференц залах, т.е. Вам может понадобитьсямикрофон. Лучше, если Вы об этом узнаете заранее и проведетенебольшую репетицию.

Если Вы выступаете встенах родной компании и Вам пришлось пользоваться данными,полученными от Ваших коллег, которые присутствуют на презентации,обязательно с благодарностью укажите источник информации. Тем самымВы не только проявите вежливость, но и покажете, что за Вами стоитсильная команда.

При ответе на вопросыобращайтесь, если Вы знакомы, по имени отчеству или фамилии,согласно корпоративной культуре Вашей компании, даже если вопросзадал Ваш лучший друг.

Ваши слушатели –партнеры по бизнесу.

Общение происходитобычно при нехватке времени. Если отношения с партнерами позитивные,долговременные и приобрели характер рутины, то в таком случаепрезентация носит скорее информативно ознакомительный характер.Выберите стиль презентации так, чтобы у слушателей остались в памятиключевые моменты Вашего выступления. Если отношения недавние илиосложнены производственными проблемами, то справедливо все сказанноевыше в разделе о презентации для менеджмента высшего звена.

Ваши слушатели –партнеры по переговорам.

От того, насколькоуспешной будет Ваша презентация, во многом зависит успех переговоровв целом. Если Вы знаете немного о Ваших предполагаемых партнерах инет возможности узнать больше, Вы не ошибетесь, если воспользуетесьрекомендациями для презентаций перед советом директоров и высшимменеджментом. В данном случае надо попробовать получить для себянебольшое преимущество, предложив оставить все вопросы до концапрезентации. Аргумент может быть таким: «Я думаю, никто невозражает, если для удобства слушателей я отвечу на все вопросы поокончании презентации». Маловероятно, что кто то изпартнеров захочет с самого начала конфронтировать с Вами. Однако этимпредложением Вы уже взяли на себя роль лидера переговоров, которойдолжны будете воспользоваться на благо своей компании. Если послепрезентации ожидается перерыв или кофе – пауза, используйте этовремя для тесного общения с наиболее активными представителямикоманды партнеров. Это поможет Вам правильно оценить успех Вашейпрезентации и разъяснить все то, что осталось за кадром. Нестесняйтесь подойди и познакомиться, если Вы не были знакомы раньше,представиться, завести беседу, вручить свою визитку, получить в ответвизитку Вашего партнера, если он Вам интересен. Задавайте вопросы,чтобы понять, какими мотивами руководствуется вторая сторона, в чемони видят преимущества для себя. Проанализируйте, как можнопредставить Ваши предложения как очевидную выгоду для Вашихпартнеров. Будьте активными, управляйте беседой, спрашивайте,отвечайте на вопросы!

Ваши слушатели –потенциальные покупатели и потребители продуктов и услуг Вашейкомпании и т.д.

Если сказать, что впервых четырех презентациях имеет место театр одного актера, то вданном случае разговор идет о цирке в самом благородном значенииэтого слова. И здесь все жанры хорошы, кроме скучного. В дополнение кмногоцветной мультимедийной презентации, выполненной на компьютере,можно показать предметный план – реальный продукт, фильм обуслуге, образцы товара для демонстрации, т.е. все, на что у Васхватит фантазии и технических средств в рамках хорошего вкуса. Лучшеодин раз увидеть, чем сто раз услышать!

Полезно будет запастисьотзывами на продукт или услугу, которые Вы в настоящий момент имеетечесть представлять. Таким действием Вы покажете, что предлагаете некота в мешке, а действительно стоящую вещь, которую уже попробовали ипризнали эксперты. Это важно для такого сорта покупателей, которыеверят не рекламе, а отзывам конкретных людей. Чтобы приготовить такойотзыв, надо заранее задать вопросы Вашим клиентам. Что им особеннопонравилось в этом продукте (качество, материал, дизайн, бесплатнаядоставка и пр.)? Чем этот продукт отличается от аналогичных продуктов(экологически чистый, без консервантов, годится для всей семьи,приемлемая цена, отличный сервис и т.п.)? Понятно, что, задаваявопросы своим клиентам, Вы уже готовите ответы на них, указывая ввопроснике, чем же их привлек Ваш продукт! Никогда не полагайтесь наклиента, приготовьте ему такие вопросы, которые позволятохарактеризовать Ваш продукт самым лучшим образом!

Допустимы шуткихорошего тона; вопросы, обращенные к аудитории, на которые Вынемедленно даете блестящие ответы; небольшие отступления, подводящиеслушателей к принятию решения в Вашу пользу. Одеться лучше вформальном стиле.

Можно посоветовать рядвопросов отложить до конца презентации, чтобы уже в неформальнойобстановке развернуть дискуссию, показ, демонстрацию образцов, т.е.,по сути дела, продолжить презентацию в неформальном общении и вдополнительное время. Запаситесь вашими визитками, раздайте ихзаинтересованным лицам. Уместно будет в ответ попросить визиткуВашего слушателя, если Вы видите, что такой контакт представляет дляВас интерес. Хорошим предлогом будет обещание прислать необходимуюдополнительную информацию, которая поможет принять нужное Вамрешение. Не стесняйтесь пригласить в свою компанию наиболееперспективных покупателей из числа слушателей. Пообещайте приглашениена корпоративное мероприятие, посвященное данному товару, услуге.

Будьте лидером всегда,а в данном случае – особенно. Возьмите у Вашей аудитории все,что она может дать. Тогда можно сказать, что Ваши усилия не прошлидаром и презентация удалась на славу.

Золотое правило:

Не считайте Вашу аудиторию своимврагом.

Самое последнее делопри проведении презентации – это проявлять агрессию любогосорта. Агрессия – это естественная реакция любого человека надействительную или мнимую угрозу. Любая агрессия – этоконцентрированное выражение страха. В процессе подготовки презентацииВы станете одним из немногих экспертов по этому вопросу. Поэтомупроявлять агрессию Вам с самого начала просто незачем. В настоящеевремя и в данном вопросе Вы непобедимы! Ваше оружие – отличнаяпрофессиональная подготовка, умение держаться и улыбка. Поэтому своейаудитории Вы с самого начала предлагаете не конфликт, асотрудничество!

3.3 Выбор стратегии презентации
После того как Вы четкои однозначно определили цель, Ваш следующий и вполне логичный шаг –это определение путей для достижения поставленной цели, т.е.определение стратегии. Как я добьюсь поставленной цели?

Разным целям,разумеется, соответствуют разные стратегии. Выбор стратегии состоит ввыборе такой формы презентации, которая не оставит Вашим слушателямни малейшего шанса на сомнения и убедит их в Вашей правоте.

Три приведенных вышепримера презентации выполнены по традиционной схеме:

1. Вступление.

2. Основная часть, ядропрезентации.

3. Кульминацияпрезентации. Заключение, в котором приведены выводы, призванныеубедить аудиторию в правоте автора. Триумф!

4. Аплодисменты.

5. Ответы на вопросы.

6. Ваше заключительноеслово, итоги результатов презентации и ответов на вопросы, призыв креальным действиям – покупке товара, слиянию компаний,определению цены, т.е. осуществлению Вашей цели, ради которой Выделали эту презентацию.

Рис. 3.Распределение эмоциональной интенсивности в стандартной презентации.

Обычно на Вступление достаточно отвести 12 15% от предоставленного Вамвремени, на Основную часть , содержащую фактический материал,цифры, таблицы и пр., придется до 75% времени, и на Заключение – около10% .

Рис. 4.Распределение времени в стандартной презентации

Однако, посколькуподготовка презентации – процесс творческий, то в ряде случаевможно использовать «шоковую», или «инверсную»,форму презентации. В таком случае можно начать с краткогопредставления главных выводов аргументов, оглушив и ошеломиваудиторию. Затем следует краткое введение с основной частью, послечего повторяются выводы полностью.

1. Выводы и аргументы.В общем виде ответ на вопрос: «Почему это стоит делать?»Определение цели презентации.

2. Краткая историявопроса, основная часть, подготовка аргументов.

3. Кульминацияпрезентации. Полные выводы, заключение. Триумф!

4. Аплодисменты.

5. Ответы на вопросы.

6. Ваше заключительноеслово, итоги результатов презентации и ответов на вопросы, призыв креальным действиям – покупке товара, слиянию компаний,определению цены, т.е. осуществлению Вашей цели, ради которой Выделали эту презентацию.

Рис 5. Распределениеэмоциональной интенсивности в инверсной презентации.

Здесь распределениевремени должны выглядеть следующим образом: краткие выводы –2% , Введение – 15%, Основная часть потребует 73%, развернутые выводы – до 10% отведенного Вам времени.

Рис. 6.Распределение времени в инверсной презентации

Распределение повремени должно быть сбалансированным, чтобы за отведенное времяуспеть правильно расставить все акценты, задержать внимание слушателяровно на столько, сколько ему нужно для понимания сути вопроса.Одинаково плохо, если слушатели не сумеют в отведенное времяразобраться с постановкой вопроса или начнут зевать при его скучнойпроработке. Результат будет в обоих случаях одинаковым: Вы потеряетевнимание Вашей аудитории.

Обратите внимание, чтов обоих случаях презентация не заканчивается ответом на вопросы.Почему? Потому что Вы решили быть сильным лидером, а это значит, чтоВы должны до последнего момента держать ситуацию под контролем.Именно Вы должны подвести итоги презентации в своем заключительномслове, с учетом целей презентации. Следуйте известной стратегииДональда Трампа: «Сражайся, пока не победишь!».

3.4 Реализация выбранной стратегии
Итак, цели поставлены,стратегия презентации выбрана. Ваш следующий шаг – способреализации выбранной стратегии. Любая презентация состоит изтрех составляющих – визуальной, вербальной и поведенческой.Визуальная часть – это то, что Вы покажете на слайдах иликомпьютере. Вербальная – это то, что Вы при этом скажете. Нестоит думать, что визуальная часть – это квинтэссенциявербальной. Все три части должны быть взаимосвязаны ивзаимообусловлены, и так же идеально подходить друг к другу, какэлементы детской игры паззл.

Каждое лыко в строку

Рис.7. Взаимноесоответствие частей презентации

С чего начать?

Начинать техническуюподготовку следует с подготовки структурного плана презентации, какуказано в Таблице 4 , с учетом отведенного Вам времени. В этомплане Вы должны собрать воедино все, что войдет в будущуюпрезентацию: основные мысли, аргументы, примеры, все, что поможет Вамдостичь поставленной цели, т.е. убедить Ваших слушателей. Толькопосле того, как Вы наведете ясность в мыслях, можно приступать кподготовке слайдов и докладу согласно плану.

ТАБЛИЦА 4.Структурный план презентации

Подсчитайте числослайдов, исходя из нормы внимания 1,5 – 2 минуты на один слайд.Обычно на стандартную презентацию отводится не более 30 – 40минут чистого времени без ответов на вопросы. Делать болеепродолжительную по времени презентацию не имеет смысла, т.к. ужечерез 25 – 30 минут слушатели устают от обилия информации ивызванных ею эмоций. Еще никто на свете не жаловался на то, чтопрезентация была слишком короткой! Эффективная, эмоционально иинформационно насыщенная, не утомившая слушателей презентация скореезаслужит похвалу и одобрение, чем скучный многочасовой доклад, дажеесли он был очень добросовестно подготовлен с профессиональной точкизрения.

Следующий очень важныйвопрос, который Вам предстоит решить, сколько минут отвести на слайд.Принято считать, что каждый слайд наиболее эффективно показывать 1,5– 2, в особых случаях – до 2,5 минуты. Конечно, времяпоказа зависит от содержащейся на нем информации. Если на слайдепредставлена очень важная информация, на которую Вы собираетесьсослаться и позже, то время показа, естественно, увеличивается. Заэто время Вам надо успеть ознакомить слушателей с основнымиположениями и утверждениями, представленными на слайде.

Скорость показа слайдовварьируется в различных частях презентации и зависит от разделапрезентации. Например, вступление стоит показать с такой скоростью,чтобы четко выразить основные вопросы, составляющие предметпрезентации. От того, насколько правильно поймут Ваши слушателирассматриваемый вопрос, зависит, насколько они согласятся с Вашимивыводами и рекомендациями.

Золотое правило:

Грамотно поставленный вопроссодержит в себе правильный ответ.

Основную часть, вкоторой содержится фактический материал, стоит начать с краткогоплана изложения. Как хорошая дорожная карта, такой план поможетслушателю сразу правильно ориентироваться в Вашей презентации, а Вам– не потерять нить изложения. Скорость смены слайдов выше, чемво введении. Поэтому на показ каждого слайда можно отвести 1,5 –2 минуты. Согласно Вашему плану, основная часть должна будетпредставлена в виде блоков информации. Каждый блок изложения должензаканчиваться кратким выводом, а набор выводов или предпосылок дляних составит Ваше заключение.

Заключение нужнопоказать довольно медленно, вдумчиво; если потребуется, еще разкратко повторить, почему Вы пришли к такому выводу, опираясь нафакты, приведенные в основной части.

Пример стандартнойпрезентации на 30 минут

Введение: 3 – 4 слайда, 5– 8 минут.

Основная часть: 9 – 12слайдов, 18 – 20 минут.

Заключение: 1 – 2 слайда,5 минут.

Пример «инверсной»презентации на 30 минут

Краткие выводы: 1 2 слайда,1 2 минуты.

Введение: 3 – 4 слайда5 – 8 минут.

Основная часть, факты: 10 –12 слайдов, 20 минут.

Заключение: 4 – 5 слайдов,10 минут.

Безусловно, приведенныепримеры – это только руководство к действию. В каждом реальномслучае выбор стратегии презентации – стандартной или инверсной– остается за Вами и зависит от целевой аудитории.Постарайтесь, однако, приблизительно следовать рекомендациям пораспределению времени и эмоциональных акцентов.

Ваш следующий шаг –выбор технических средств.

Самый простой путьприготовить красивую презентацию – это воспользоватьсясоответствующей компьютерной программой. Показать такую презентациюможно как на проекторе, так и прямо с компьютера. В настоящее времясуществует такое изобилие программного обеспечения, что проблемасостоит не в том, чтобы найти программу, а в том, чтобы правильновыбрать из имеющегося набора. При этом надо руководствоватьсяследующими соображениями: программа должна быть универсальной иустойчиво работать на Вашем компьютере, быть пригодной как для показаслайдов, так и для работы с бимером, иметь все возможности дляподготовки презентации – все виды представлений (графики,диаграммы всех сортов, тонирование, соединения, стрелки, различныецвета, языки и шрифты и т.п.).

Известно, что самаянадежная техника ломается в самый неподходящий момент, т.е. в моментпрезентации. Поэтому, если Вы сделали свой выбор в пользу компьютера,не поленитесь на всякий случай распечатать эти же самые слайды дляпроектора и сделать резервную копию на СД– или USB чипе,если Ваш компьютер вдруг решит сломаться. Проверьте уровень батарей,подзарядите их, если нужно. Не забудьте необходимые разъемы, шнуры,переходники, т.е. все те мелочи, которые могут сорвать отличноподготовленную презентацию. К техническим средствам также относитсятак называемый предметный план. Это особо актуально, если Выпредставляете новый продукт, услугу.

Каждому –свое. Стиль презентации

Существует рядвозможных презентаций – от элегантных черно белыхграфических, выполненных на слайдах, до сложных 3D мультимедийныхпрезентаций с эффектами анимации и музыкальным сопровождением. Выборстиля, как и все остальное, зависит от Вашей аудитории.

Золотое правило:

Не существует универсальнойпрезентации, которая была бы эффективна как для высшего менеджмента,так и для производственного состава, дилеров, работников сервиса,покупателей.

Как мы уже договорилисьвыше, презентацию для высшего руководства рекомендуется делать вболее сдержанной классической манере, презентацию для покупателей ипотребителей услуг – в эффектной мультимедийной манере. Это дваполюса, между которыми лежат необозримые просторы для фантазии. Приэтом следует последовательно придерживаться единообразия. Например,если Вы выбрали для усиления эффекта черно белое представление,не следует его «разбавлять» цветными слайдами. Шрифты длязаголовков должны быть одинаковыми на всех слайдах, пояснительныйтекст может быть написан другим шрифтом, но на всех слайдах следуетпридерживаться одного шрифта для одного вида информации. Последнеедело – использовать слайды из других презентаций, вставляя их вВашу. Явное различие в стиле, нумерации и пр. отличия покажут, чтоВам глубоко наплевать, какое впечатление произведет Ваше выступление.Ваша аудитория, а также Ваше руководство сделают немедленные выводы.Будьте уверены, что в случае провала важной презентации Вы будетепервым кандидатом на увольнение. И, надо сказать, поделом.

Материалы дляраздачи

Очень часто дляпринятия окончательного решения Вашим слушателям потребуется время.Чтобы такое решение соответствовало целям сделанной Вами презентации,полезно будет раздать копии слайдов презентации. Вы можете дляэкономии бумаги, места в портфеле сделать уменьшенные копии, когда наодном листе умещается содержание 2 слайдов. Однако это допускаетсяделать в том, и только том случае, если от этого не пострадаеткачество представления. Помните, изучение этих материалов – этотоже часть Вашей презентации, которая должна привести к реализациипоставленной Вами цели! Не забудьте внизу указать Ваши имя,должность, компанию, телефон, домашнюю страничку компании в Интернетеи адрес электронной почты. Позаботьтесь о брошюрах, рекламныхматериалах, достаточном количестве своих визитных карточек. Если Высобираетесь представить бесплатные образцы товара для высшегоменеджмента и Совета директоров, будьте готовы ответить на вопросы:сколько стоит для компании раздача таких образцов, из каких фондовпроизводится оплата, насколько эффективна такая форма агитации.

3.5. Вначале было слово. Вербальная частьпрезентации
Вербальная, или устная,часть презентации – это то, что Вы скажете словами дляобъяснения и подтверждения приведенной на слайдах информации. Устнаячасть состоит из собственно доклада и текста на слайдах. Устную частьпрезентации надо готовить особенно тщательно, ведь одним словом можноиспортить все впечатление. При этом Ваша речь должна удовлетворять 12следующим условиям.

Рис. 8. 12 условийдля эффективной устной части презентации.

1. Речь должна бытьобращена к целевой аудитории. Помните, к кому обращена Вашаречь! Это накладывает определенные обязательства на докладчика. Дажегромкость и темп выступления, не говоря уже о стиле языка, всегдазависят от целевой аудитории. Представьте себе выступление в Палателордов и на городском рынке. И хотя в обоих случаях Вы, безусловно,уважаете свою аудиторию, Ваша речь будет в различных случаяхсовершенно разной.

2. Тон речи долженбыть позитивным, или Двойная выгода не использовать отрицания впрезентации. Поскольку Ваша цель – продать, то и тонвыступления, по определению, должен быть строго позитивным. Забудьтена время о частице «НЕ». Она крадет время и отвлекает отсмысла. Например, если Вы хотите сказать, что что то не былосделано, написано, куплено, доставлено, то Вы при этом не сообщаете,что же делать потом, т.е. даете заведомо пустое сообщение. Это пустоесообщение надо будет объяснить и дополнить, т.е. потратить тонемногое время, что у Вас есть. Так не лучше ли сразу сказать, что,как, когда было сделано, доставлено, выполнено? И тон презентации приэтом будет сугубо позитивным.

3. Предложениядолжны быть короткими. Язык презентации обязан быть лаконичным уже всилу ограниченного времени. Поэтому сделайте из большого ивсеобъемлющего доклада краткую презентацию, в которой содержатсятолько те факты и данные, которые приведут Вашу аудиторию к принятиюнужного Вам решения. Сокращения приводите вначале на уровнепредложений, затем – на уровне слов. Пользуйтесь знаменитойформулой KISS.

Формула KISS = Keep It Shortand Simple!

Т.е. буквальныйперевод: «Держи это коротко и просто!».

4. Образы, ярлыки,примеры. Как сделать Вашу речь запоминающейся? В речи должныбыть использованы образы, ярлыки, примеры, достойные повторения.

Найдите яркие икрасочные определения, не стесняйтесь их использовать. Помните, Вашацель – продать! Поэтому хвалить свой продукт – вполнепонятное и благое дело. Найдите для предмета презентации (продукта,альянса и т.п.) 4 – 5 наиболее ярких и незабываемых определений(уникальный, единственный в своем роде, новейший, отражающийпоследние достижения медицины, техники, действительно первый нарынке, самый дешевый при исключительном качестве и т.п. ).Используйте это слово только в паре с таким определением. Можно суверенностью сказать, что к концу презентации Ваши слушатели будутдумать об этом предмете как об уникальном, единственном в своем роде,т.е. теми же самыми словами, какие Вы использовали в презентации.Такие ярлыки стоит использовать, когда Вам надо закрепить в сознаниислушателей некую нужную для Вас информацию. Человек мыслит образами,поэтому для всех ключевых позиций следует подготовить образ, которыйи запомнится больше всего. Например, если Вы говорите о продукте,свяжите его с таким образом, который поможет запомнить этот продукт.Нет нужды говорить, что образ должен быть обязательно положительным.Полезно будет подготовить ряд примеров, достойных повторения. Гдеможно почерпнуть такую информацию? Из жизни, т.е. отовсюду – излитературы, кино, последних событий культуры и спорта и т.п. Примерытоже должны быть положительными!

5. Сравнения ианалогии помогают подчеркнуть достоинства Вашей цели . Вотличие от…, в предлагаемом нами варианте сотрудничества нужноотметить следующие преимущества. По сравнению с уже существующимипродуктами наше изобретение, нововведение и пр. имеет ряд решающихпреимуществ: качество, цена, сервис и пр.

6. Коротко и ясно. Используемые обороты речи должны быть точными и наглядными.Поскольку Вы серьезно ограничены по времени, в Вашей речи нет местапустым фразам и ничего не значащим заявлениям. Каждая пустая фразакрадет время и место у действительно нужной информации. Что Вывыберете? Если Вы что то говорите, это должно быть связано синформацией, представленной на слайде. Если Вы говорите «машина»,то это может быть и автомобиль, и стиральный автомат, итестомесильный агрегат. Дайте четкое определение, что Вы имеете ввиду. Это похоже на снайперскую стрельбу – количествовыстрелов ограничено, а каждым выстрелом надо попасть в десятку .Это предложение, кстати, пример образа и аналогии.

7. Числа какаргументы

Золотое правило: «Имеющийум, сочти число».

Пифагор
Используйте числа впомощь аргументам. При перечислении важных параметров очень полезнобудет указать их число. Например: 3 возможных способадоставки грузов, 5 поставщиков основныхкомплектующих, 4 причины выбрать это сырье и т.п. Слушатель обязательно запомнит число, после чего ему не останетсяничего другого, как запомнить, к чему оно относится. Вспомните, какэффективно бывает перечислять что то и загибать при этом пальцы.(Вы точно помните, что загнутых пальцев было 3. Два аргумента Вывспомнили, какой же был еще?). Или завязывать «узелки напамять». Такими действиями Вы просто строите ассоциативныесвязи, которые делают процесс запоминания чрезвычайно простым.

Если Вы проводилирасчеты, которые вошли в презентацию, оставьте конечные цифры безокругления. Это продемонстрирует аудитории, что Вы честно считали,поэтому этим выкладкам можно доверять.

8. Активный залог.Выше мы уже договорились, что Вы – сильный лидер, поэтомуи Ваша манера изложения должна быть активной, и язык должен бытьсоответствующим, т.е. активный. Поэтому Вы используете активныйзалог, которым показываете, что Ваша позиция правильная,подтвержденная расчетами, испытаниями и пр. Все Ваши положения иутверждения должны быть сформулированы уверенно, четко и однозначно.(Мы можем точно сказать, что… должны особо подчеркнуть,что… с уверенностью можем гарантировать, что… у нас нетдругого выхода, как заключить, что… и т.п. ). Избегайтепользования сослагательным наклонением и безличными предложениями: ябы сказал (или не сказал?), можно заключить (а можно и не заключить!)и пр. Такие вежливо уклончивые формы, скорее, уместны в ходепереговоров, когда выступающий хочет проверить реакцию партнера нанекоторое свое предложение.

9. Глаголы вместосуществительных. В данном случае более эффективно использоватьглаголы, а не существительные. Почему? Существительное отражает некоестатическое состояние процесса, а глагол описывает его динамику.Чтобы разобраться в процессе, надо знать его динамику. Поэтомупервоначальное использование существительных подразумевает дальнейшееиспользование глаголов. Опять потеря времени, двойная работа. Чтобыизбежать этого, делайте упор на использование глаголов. К тому же Вамнадо вызвать желательное действие у Вашей аудитории. А действие –это глагол. Обратитесь к Словарю полезных глаголов, приведенному вконце раздела.

10. Действие вместокритики. Побуждение к действию работает лучше самой остройкритики, поскольку указывает пути улучшения, т.е. опять экономиявремени презентации. Например, можно сказать, что какое то делобыло выполнено плохо. Однако в критике нет указания на причины,вызвавшие такую проблему. Поэтому сразу берите быка за рога иговорите: «Чтобы избежать потерь рабочего времени, былосделано… Чтобы уменьшить накладные расходы, мы предлагаем….Чтобы улучшить качество, мы осуществили следующие изменения втехнологическом процессе… »

11. Вопрос«почему?». Пожалуй, самый главный вопрос в жизни. Ив презентации вопрос «Почему?» может оказаться оченьполезным в следующих ситуациях. Вы хотите подвести аудиторию кнекоторому неожиданному или неочевидному для нее выводу. Начните сэтого самого вывода, затем задайте вопрос: «А почему, как Выдумаете, это справедливо? ». И сразу же перечислите 3аргумента в пользу такого утверждения: «Это справедливо по 3причинам. А именно…» . Таким образом Вы неявнововлекли аудиторию в решение поставленной задачи, и вы все вместепришли к нужному утверждению, которое теперь будет трудно оспорить,как любое принятое коллективно решение. После этого самое времясделать решительный вывод: «Таким образом… при такихусловиях… как мы убедились, как мы видим, что… Теперьни у кого не вызывает сомнения, что… ». При этом Выдолжны всегда говорить «мы». Использование местоимения мывместо местоимения я – огромная сила. Этим самым Выпоказываете, что Ваша аудитория и Вы – одна команда, усилиякоторой направлены на решение поставленной задачи. Поэтому, кактолько Вы совместными усилиями найдете это решение, вам всем неостанется ничего другого, как с ним согласиться. Вы все вместеответили на вопрос «почему?».

12. Нет жаргону! Профессиональный жаргон уместен в рабочих ситуациях и на рабочемместе, но уж никак не в Театре одного актера. Это как будто Выпригласили зрителей в театр, где представление дается на иностранномязыке, и они этим языком не владеют. Как Вы думаете, сколько зрителейостанется в зале после антракта? Избегайте пользоватьсяпрофессиональным жаргоном. В презентации ему не место.

Доклад. Дляподготовки презентации напишите доклад, который сопровождает показслайдов. Не бойтесь, если вначале доклад будет чересчур длинным,подробным и развернутым. Это нормально. Вспомните, как гениальныйскульптор Микеланджело ваял свои гениальные произведения: он «просто»отсекал все ненужное.

Текст на слайдах. Напишите вначале все, что бы Вы хотели сказать, выберите самоеважное, отбросьте остальное. В самом важном проведите, как и раньше,сокращения вначале на уровне предложений, затем – на уровнеслов. После этого у Вас останется квинтэссенция Вашего сообщения.Пример: «Существует ряд причин, делающих слияние нашихкомпаний неизбежным. Основными являются: острая конкуренция на рынке,потеря обеими компаниями своей доли на рынке, удорожание сырья,удорожание производимой продукции». После обработки смысл этогосообщения можно выразить в таком виде:

Конкуренция.
Повышение цен на сырье.
Потеря доли на рынке.
Увеличение себестоимости продукции
ШАНС НА ВЫЖИВАНИЕ – В ОБЪЕДИНЕНИИ
После того как устнаячасть, т.е. Ваш доклад готов, распечатайте его, согласно содержаниюслайдов. Это значит, что к каждому слайду должен быть свойпояснительный текст. В каждую свободную минуту вдумчиво читайте текствслух.

Это поможет Вам:

● запомнитьсодержание близко к тексту, но не наизусть

● обрестиуверенность в себе, т.к. каждое прочтение Вашего же текста углубляетпонимание предмета.

Возможно, Вам придут вголову какие то новые идеи, которые Вы сможете отразить в своейпрезентации.

Карточки –помощники. Одновременно Вы должны приготовить на карточках размером соткрытку шпаргалки, которые Вы будете держать при себе в процессепрезентации и которые помогут Вам не сбиться с мысли. На карточкахнапишите основные мысли, аргументы, факты, т.е. все то, что Высобираетесь сказать, показывая данный слайд. Напишите только началопредложения: этого будет достаточно, чтобы вспомнить забытое,восстановить порядок следования презентации и пр. Количество карточекравно количеству слайдов, нумерация карточек должна соответствоватьнумерации слайдов и листов доклада. Как только Вы почувствуете себядостаточно уверенно в изложении текста, отложите в сторону листыдоклада и воспользуйтесь приготовленными карточками. Вы должны иметьперед собой слайд и карточку в руках, т.е. проводить подготовку вобстановке, приближенной к боевой.

Золотое правило:

При выступлениях с презентациейкатегорически запрещается использовать как глаголы с отрицанием, такглаголы негативного смысла!

Название презентации
Золотое правило:

Как судно назовешь, так оно ипоплывет.

Капитан Врунгель
Название презентациидолжно отвечать следующим требованиям:

● однозначноотражать цель презентации,

● бытьзапоминающимся,

● быть коротким,но емким.

Чтобы придуматьназвание, напишите в одном предложении цель презентации, т.е. то, вчем Вы собираетесь убедить Вашу аудиторию. Затем начинайте сокращатьна уровне слов, пока не сможете четко сформулировать свою главнуюмысль в 4 – 5 словах. Если Вы придумали несколько вариантовназвания, – очень хорошо, оставьте их, смотрите на нихсвежим взглядом каждый день. Наверняка у Вас появится еще несколькозвучных, емких, ярких и запоминающихся названий. Из собраннойколлекции Вам надо будет выбрать наиболее подходящее. Если Вы делаетепрезентацию от лица Вашего подразделения, компании, посоветуйтесь сколлегами, устройте обсуждение названия. Название доклада не должнобыть провоцирующую или призывать к конфликту с аудиторией! Название,введение и аргументы заключения запоминаются больше всего .Поэтому и Ваше название должно быть ярким, как газетный заголовок.

Рис. 9. Титульныйлист презентации

Введение
Введение и заключение –два ключевых момента презентации. Строго говоря, в презентации, как ив любом спектакле, нет неважных моментов. Но первое впечатление –самое важное, оно формирует у слушателей доверие к докладчику и, какследствие, к вопросу, который он или она представляет. Введениеделается по следующему плану:

√ Представьтесь,сообщите Ваше имя, компанию, должность.

√ Предложитерегламент.

√ Назовитетему презентации. Титульный лист.

√ Сообщитецель презентации. Не забудьте особо подчеркнуть выгоды ипреимущества, предлагаемые слушателям.

Рис.10. Слайд«Введение»

Из второго слайда,представляющего цель, должно быть понятно, какие вопросы вынесены наобсуждение (понять, исследовать, рассмотреть и т.п.), а какиеостались за его рамками. Это поможет в дискуссии избежать неотносящихся к делу вопросов. Третий слайд стоит посвятить историивопроса. Это особенно важно для людей, впервые присутствующих натаком докладе и не знающих предыстории. Приготовьте стандартные фразыприветствия, официально представляющие Вас, Вашу компанию. Такиезаготовки пригодятся и в Вашей дальнейшей деятельности.

Основная часть
Основная частьпрезентации начинается с показа плана. Каждый пункт такого плана –отдельный блок информации. Расположите смысловые модули так, чтобыони следовали друг за другом по нарастающей, чтобы к заключению выйтина кульминацию Вашей презентации. Основная часть содержит в себефактические материалы, поэтому вызовет наибольшее количествовопросов, большую часть из которых Вы обязаны предвидеть.

Рис. 11. Слайд«Основная часть».

Золотое правило:

Тонкая лесть – эффективноекоммерческое средство.

Обязательно теплопоблагодарите за предоставленный фактический материал, укажитеисточники, из которых Вы его получили.

Заключение
Апофеоз, самая важнаячасть. Заключение, как правило, самая короткая и самая эмоциональнонасыщенная часть презентации. В заключении Вам предстоит представитьвсе аргументы, выводы, подводящие Вашу аудиторию к принятию нужногодля Вас решения, т.е. к выполнению поставленной цели. Для этогонужно выполнить следующую последовательность действий:

√ повторитьглавную цель презентации, заявленную во введении,

√ сделатькраткое резюме основной части (мы рассмотрели основныесоставляющие, концепцию вопроса, проблемы… Это рассмотрениеоднозначно показало, что… и т.п.),

√ сформулировать, исходя из результатов основной части, такиеаргументы, которым будет невозможно противостоять. Порядок следованияаргументов может быть таким же, как и в основной части, или согласноформуле «3, 1, 2, 4». Здесь наиболее важный и сильныйаргумент – 4, самый слабый – 1. Для трех аргументовформула выглядит таким образом: «2, 1 ,3». Проверьте наВашем конкретном материале, какой порядок следования аргументов будетв данном случае наиболее эффективным. Здесь, как и везде вмаркетинге, должен применяться индивидуальный подход. В любом случаескажите: «Таким образом, мы имеем как минимум 3 (4) неоспоримыхаргумента в пользу …. решения о…»,

√ По окончаниизаключения поблагодарите с улыбкой аудиторию за внимание и переходитек ответам на вопросы. Спросите: «Какие будут вопросы?».Этим самым Вы приглашаете аудиторию спросить о чем токонкретном, относящемся к предмету презентации. Поэтому говорить:«Будут ли вопросы? » не стоит, это неверно посуществу. Конечно же, вопросы будут, так к чему об этом спрашивать?

Рис. 12. Слайд«Заключение»

Золотое правило:

Важно не то, что ты сказал, ато, что услышали.

Важно не то, что услышали, а то,что поняли.

Важно не то, что поняли, а какначали выполнять.

Процесс принятияаудиторией аргументов Вашего заключения состоит из трех шагов:услышать, понять, выполнять. Выполнять – значит принятьрешение, к которому Вы призываете. Поэтому не стесняйтесь взаключении не один раз повторить выводы и аргументы. Во первых,не все смогут с первого раза все услышать и понять. Дайте аутсайдерамаудитории такой шанс, повторите выводы, это в Ваших же интересах.Во вторых, между процессами слышать и понимать проходитопределенное время, у разных людей по разному. Заполните этоткоротенький интервал времени повторением выводов, включив моторнуюпамять аудитории. Известно же, что повторенье – мать ученья.В третьих, повторяя выводы в разном темпе и с разными смысловымиударениями, Вы тем самым подчеркиваете их различные аспекты. Врезультате Вы получите набор равноценных по восприятию и оченьсильных аргументов. Вспомните о вопросе «почему?». Краткои очень уверенно повторите, на основе чего Вы пришли к такомузаключению.

Кик боксинг, или ответы на вопросы
Выше Вы согласились,что на вопросы лучше ответить в конце презентации. Понятно, что впроцессе подготовки презентации Вы стали экспертом в данном вопросе.Действительно, никто, кроме Вас, не потратил столько времени иусилий, чтобы досконально разобраться во всех деталях. Вы серьезноизучили свою аудиторию. Поэтому Вам не составит труда приблизительноспрогнозировать вопросы, которые Вам могут задать и почти наверняказададут. Для этой цели приготовьте свое «секретное оружие»– ответы на предполагаемые вопросы. Их можно представить наотдельных скрытых слайдах, выполненных в стиле презентации. Вы такжеможете спровоцировать аудиторию на вопрос, ответ на который у Васприготовлен в скрытом слайде. Отвечать на вопрос нужно тоже по плану.

План ответа на вопрос
1. Обязательнопоблагодарите задавшего вопрос, каким бы глупым или каверзным он Вамни казался, в следующих выражениях: «Спасибо. Отличныйвопрос!», «Спасибо. Очень интересный вопрос! ».

2. Если человек задавалвопрос только для того, чтобы обратить на себя внимание, он будетудовлетворен публичной похвалой, мало вникая в суть ответа.

3. Если Вам удалосьспрогнозировать вопрос, и у Вас уже на отдельном слайде есть ответ,просто покажите этот слайд и объясните, в чем тут дело.

4. Если вопросотносится к конкретным данным, о которых Вы уже упоминали в своейпрезентации, найдите соответствующий слайд и покажите его.

5. Если Вы не готовысразу точно ответить, переформулируйте вопрос и спросите, правильноли Вы его поняли? Самое главное – это правильно понять вопрос!Дайте короткое объяснение и пригласите спрашивающего вернуться кэтому вопросу по окончании общей дискуссии. За это время Вы почтинаверняка сумеете вычислить правильный ответ.

6. После того как Выответили, уместно будет спросить, удовлетворен ли спрашивающий Вашимответом? Если да, переходите к следующему вопросу. Если нет,пригласите спрашивающего вернуться к вопросу после общей дискуссии винтересах остальной аудитории: «Хорошо. Чтобы не задерживатьнаших коллег, я объясню Вам, в чем тут дело после общей дискуссии». Сказав «Хорошо », Вы дали оценку своемуответу. Это не Вы плохо ответили, это спрашивающий не может понять.

7. Если Вы к концупрезентации чувствуете, что никак не можете найти правильного ответа,начинайте задавать вопросы, чтобы понять, что же спрашивающий имеет ввиду. Вы можете также показать ему слайды той части презентации,которая прямо связана с вопросом. Если вопрос разумный, тосовместными усилиями Вы обязательно найдете правильный ответ.

8. Не уклоняйтесь отответов на вопросы. Ведь любой вопрос показывает, что Ваши слушателиуслышали, запомнили и поняли из Вашей презентации.

Золотое правило:

Если Вы хотите что топонять, не стесняйтесь задавать вопросы.

Вы ответили напоследний вопрос. Время подвести итоги. Как бы Вы ни выступили,бороться надо до конца. Поэтому Ваше заключительное слово должно бытьвыдержано строго в положительном ключе. Если Вы довольны своимвыступлением, то повторите еще раз цель, кратко суммируйте результатыответов на вопросы, которые еще больше подтвердили справедливостьВаших утверждений. Поблагодарите аудиторию за внимание, завершитепрезентацию. Если в самой презентации или в ходе ответов на вопросыимели место моменты, которые не позволяют сказать, что Вы отличновыполнили поставленную задачу, постарайтесь свести их значение кминимуму парой заранее подготовленных фраз: «Несмотря нанебольшие, некоторые разногласия в, при…., все равно, тем неменее можно заключить, что… Хотя в отдельных вопросахсуществует разногласие, мы хотим подчеркнуть, что это всего лишьнебольшой частный случай, вопрос… , который ни в коей мере неменяет сути дела . «. Если в мероприятии участвует ведущий,он должен сказать несколько заключительных фраз – поблагодаритьВас как докладчика, аудиторию – за ее интерес. Презентациязакончена.

3.6. Лучше один раз увидеть. Визуальная частьпрезентации
Итак, Вы всеподготовили: определили стиль презентации, ориентируясь на конкретнуюаудиторию; распределили время на 3 неравные части – введение,основную часть и заключение; приблизительно подсчитали количествослайдов; подготовили информацию, которую необходимо отобразитьграфически и текстом.

Правила подготовки слайдов
1. На первом слайдеследует написать название презентации, фамилию автора, названиекомпании, если презентация делается от ее лица.

2. На каждом слайдеформата А4 полагается отобразить не более 2 картинок с подписями подили над ними или 6 – 7 строк текста.

3. Особое вниманиеследует обратить на шрифт. Крупный размер шрифта – приманка дляаудитории. Мелким шрифтом сообщаются такие подробности, которые могутне понравиться слушателям. Выберите правильный фон, т.е. дизайншрифта. Отлично смотрятся все округлые шрифты, у которых высота почтисравнима с шириной буквы. Для расстановки акцентов следуетпользоваться курсивом, жирным шрифтом и подчеркиванием.

4. Не забудьте внестинумерацию страниц! Это поможет Вам ориентироваться в презентации вусловиях нехватки времени, находясь под воздействием эмоций.

5. Выбор цветовой гаммызависит от Вашей аудитории. Для высшего менеджмента будет достаточноиспользования 3 – 4 подходящих цветов. Для всех других –на Ваш хороший вкус. Главное, это чтобы цветовое богатство неотвлекало от предмета презентации.

6. На каждом слайдевнизу должно стоять мелкими буквами Ваше имя, название компании. ЕслиВы считаете, что подготовили выдающуюся работу, которую можно будетиспользовать в дальнейшем, и не только Вами, рекомендуется защититьсвои авторские права знаком ©.

7. Приготовьте Ваше«секретное оружие» – скрытые слайды с домашнимизаготовками. Такие слайды могут понадобиться Вам при ответах навопросы, дискуссии, обсуждении после презентации. Поскольку оружиесекретное, оно до поры находится в особой папке, и Вы используете еготолько в указанных ситуациях. Почему? Нельзя объять необъятное.Презентация ограничена по времени и по продолжительности вниманияаудитории. Нельзя за 30 – 40 минут рассказать все, что Вызнаете по этому вопросу.

Цифры, таблицы, диаграммы
Как известно, лучшеодин раз увидеть, чем сто раз услышать. Поэтому Вашим следующим шагомбудет дизайнерская работа, т.е. перевод собранной, отфильтрованной исжатой информации в образ. И этот образ должен быть ярким изапоминающимся. Существуют следующие возможности для представленияинформации в зрительные образы:

● обычныетаблицы,

● графики,

● диаграммыразличного вида – круговые, колонками, столбиками и пр.,

● схемы иорганизационные диаграммы,

● перечисления.

Таблицы –наиболее простой способ представить некоторую информацию, однако вслучае цифровых таблиц далеко не самый наглядный. Поэтому таблицытакого рода лучше использовать как вспомогательное средство, поместивих рядом с диаграммами или графиками, выполненными на их основе. Еслиже Вы видите, что графической информации достаточно для пониманиявопроса, от использования цифровых таблиц лучше вообще отказаться.Двухмерные таблицы матрицы могут быть очень эффективными, если вних собраны вопросы планирования, учета и контроля.

Графики и кривые – это выражение функциональной зависимости ,например: прибыли от числа продавцов, роста стоимости товара отвремени года, изменения потребления чего то в зависимости отроста доходов, динамики изменения прибыли за год и пр. Поэтомуграфики лучше использовать там, где Вы предполагаете:

провести сравнениеаналогичных процессов за несколько лет, проследить динамику изменения какого то параметра (цены, зарплаты, числа сотрудникови пр.), развитие какого либо процесса (рост цены на бензин всравнении с ростом цены на нефть, покупательную способность населенияв зависимости от времени года и т.п.). Примеры кривых приведены нарисунках 3 и 5.

Как красиво нарезанныйна части торт, круговая диаграмма наиболее эффективнопоказывает любое распределение: долей рынка междуконкурентами, структуру стоимости, состав продукции,участников, распределение прибыли по отдельным продуктам ипр. Поэтому там, где Вы предполагаете показать в процентах, каковбудет вклад составных частей в общую картину, Вам лучше всеговоспользоваться круговой диаграммой.

Помните, что здесь 360градусов равны 100%, 180 градусов – 50%, 90 и 120 градусов –соответственно 25% и 33,3%. Примеры круговой диаграммы – рис.4 и рис.6.

Диаграммы в видеколонок и столбиков , т.е. гистограммы, используются там, гденадо привести сравнение нескольких величин.

Рис 13. Примергистограммы

Организационныедиаграммы используются там, где Вам надо показатьорганизационную структуру компании, порядок проведения производственного или технологического процесса, пошаговуюорганизацию проекта и т.п. Примеры организационных гистограмм –рисунки 1,2, 8 и 11.

Рис. 14. Примерорганизационной диаграммы

Всегда помните, чтовыбор вида графического представления зависит от конкретных данных.Чем больше различных видов графических образов Вы использовали всвоей презентации, тем она будет более зрелищной и запоминающейся.

3.7. Покупают не товар – покупают продавца.Поведение во время презентации
Золотое правило:

«Зелья (кремы), конечно,были хороши, но продавщица была лучше. Гораздо лучше».

Вспоминала бывший главныйредактор журнала «VOGUE» Грейс Мирабелла о выступленияхЭсти Лаудер.
Никто не сможетиспортить отличную презентацию лучше, чем сам докладчик своимнеадекватным поведением. Поэтому в персональное представление входятпсихологическая подготовка самого докладчика и его поведение впроцессе презентации.

Психологическая подготовка докладчика
Психологическуюподготовку надо начинать с того момента, когда Вы узнали, что Вампредстоит сделать презентацию, доклад, пойти на интервью.

1. Отнеситесь кподготовке презентации со всей серьезностью. Это не только правильно,но и полезно с точки зрения обретения уверенности в себе, в своихзнаниях, в своей точке зрения на вопрос. Так как Вы добросовестноготовите презентацию, то день за днем становитесь все большимэкспертом в указанном вопросе. Спрашивается, чего же Вам бояться? Даничего! И презентацию проведете на высшем уровне, и на вопросыответите блестяще. Каждый день по мере работы над презентациейповторяйте себе: «Я – эксперт в этом вопросе, яразобрался /разобралась во всех деталях и тонкостях. Я заранее знаювсе или почти все вопросы, которые мне зададут, и сумею правильно наних ответить. У меня нет причин для волнения. Эта презентация –мой шанс для дальнейшего карьерного роста, который я сумеюиспользовать». Такая правильная мотивация поможет Вамсправиться с неизбежным волнением. Кстати сказать, волнение вполнечеловеческое качество. Его не стоит бояться. Просто не надо даватьему взять над Вами верх. Помните, что самые лучшие докладчики тожеволнуются, но они лучшие потому, что умеют бороться с этим чувством.

2. Очень поднимаютнастроение приятные воспоминания о достигнутых успехах. Выберитекак нибудь время и напишите на картонной карточке свои наиболееважные достижения, которыми Вы можете гордиться. Вспомните и запишитена другой стороне, как и когда Вы чувствовали себя особенно хорошо,уверенно. Возьмите в привычку время от времени читать этот список.Это придаст Вам уверенности в себе, поможет избежать приступовстраха. К моменту презентации Вы должны прийти на пике своейморально психологической формы.

3. Одним из важныхаспектов подготовки является борьба с внезапными приступами страха.Их симптоматика известна: учащенное дыхание, мокрые ладони, темнота вглазах, звон в ушах, полуобморочное состояние. Лучше всего в такихситуациях помогает глубокое дыхание. Научитесь дышать медленно,животом. Кроме того, что глубокое дыхание помогает восстановитьснабжение мозга кислородом и избежать реального обморока, пока Выконтролируете вдох выдох, да еще животом, Вы отвлекаетесь отмыслей, приведших Вас к приступу паники. Врачи «Скорой помощи»возвращают «припадочных» пациентов к жизни, поднося им кносу ватку, смоченную нашатырным спиртом. Это отнюдь не ароматныенюхательные соли, которыми пользовались «припадочные»барышни 19 го века, зато доступно и очень эффективно.

В день презентации

4. В день презентации –настроение приподнято торжественное, как у актера передпремьерой. Если Вас радует еда, позвольте себе что нибудьвкусненькое, т.е. создайте себе хорошее настроение, но не переедайте.Одной чашки кофе до презентации Вам будет вполне достаточно. Не пейтеуспокоительных таблеток. Они сильно замедляют реакцию, а Вам ещеотвечать на вопросы. Распределите время так, чтобы без спешки попастьв зал, где Вам предстоит выступать. Избегайте стрессовых ситуаций –Вам предстоит тяжелая и очень ответственная работа.

5. В конференц залпридите не позже, чем за 25 – 30 минут до начала. Установитекомпьютер или проектор, проверьте все соединения. Позаботьтесь остакане воды на столе. Разложите слайды по порядку, папку с«секретным оружием», приготовьте указку. Не забудьтекалькулятор. Может статься, что Вам придется быстро подсчитатьпредполагаемые прибыль, потери, расходы. Позаботьтесь, чтобы у Вас вкармане оказался носовой платок. Если Вы делаете презентацию новогопродукта, не забудьте об образцах и рекламных материалах. За 10 –15 минут до начала начнут собираться Ваши первые слушатели, если Выделаете презентацию в своей компании. Если Вы выступаете передбольшой аудиторией, можно ожидать, что слушатели начнут собиратьсяминут за 10 – 15 до начала. С появлением первых слушателейвключите компьютер, проектор с титульным листом презентации. Радушноприветствуйте их, как гостеприимный хозяин, ведь это Ваши слушатели,которые нашли время прийти послушать Вашу презентацию. Вы иминтересны. Поэтому уже до начала постарайтесь установить контакт сВашей аудиторией. Распорядитель мероприятия представляет Вас. Вывнимательно смотрите на публику, держите коротенькую паузу, незаметнодля публики глубоко дышите, аудитория успокаивается, замолкает. Выпроводите презентацию по формуле трёх «У».

На Вашем лице Улыбка, Вы излучаете Уверенность ,Вас ждет Успех !
Поведение во время презентации
Голос. Громкость, тембр, эмоции. Вы представляете «с чувством, столком, с расстановкой», а не тарахтите выученный наизустьтекст с частотой промышленного тока. Вы уже привыкли следить заприятным тембром своего хорошо поставленного голоса. Вы умеетеголосом подчеркивать наиболее важные моменты презентации. Вы говоритедостаточно громко, чтобы все слушатели смогли насладиться Вашейпрезентацией.

Зрительный контакт. Вы отлично подготовлены, поэтому можете себе позволить не толькоделать презентацию, но и установить и держать зрительный контакт с аудиторией. Наблюдайте за реакцией слушателей, обращайтесь каудитории, но не прерывайтесь, если даже Вам покажется, что частьаудитории Вас не понимает. Если презентация подготовленадобросовестно и по правилам, то это не Ваша вина.

Язык жестов. Жесты отражают Ваши мысли. Пожалуйста, последите за собой!Запрещается: размахивать руками, крутить пуговицу, дергать себя заухо, приглаживать волосы и пр. Если вдруг Вы почувствуете, что у Васмогут начаться проблемы с носом, воспользуйтесь приготовленнымносовым платком. Если Вы начали чихать или кашлять, отвернитесь отаудитории, воспользуйтесь платком, извинитесь. Строго говоря, если Выцеликом и полностью сконцентрируетесь только на презентации, то Вызабудете обо всем, кроме того, что Вы солируете в театре одногоактера. И это Ваш бенефис. И тогда на протяжении всей презентации уВас гарантированно не будет ни насморка, ни кашля. Следите заосанкой. И не только сегодня, а всегда. Надежный и простейший путькоррекции осанки – это прислониться к двери, выпрямиться так,чтобы спина полностью прилегала к двери. В таком ровном положенииотойти от двери и постараться его запомнить и сохранить. Отличнаяосанка и гордо посаженная голова – это вид успешногодокладчика, каковым Вы и являетесь.

Запрещается :поворачиваться к аудитории спиной, загораживать изображение,демонстрировать замешательство, волнение, неуверенность!

4. Организационные вопросы
4.1. Организационная подготовка докладчика
Слайды готовы, устнаячасть подготовлена, докладчик или докладчица морально готовы. Самоевремя провести репетицию в реальных условиях. Вначале сделайтепрезентацию дома, хоть для домочадцев, или просто перед зеркалом.Однако никто так правдиво не покажет Вас во время презентации, каксамый беспристрастный судья – видеокамера. Приготовьте все,включая одежду, как будто Вы уже делаете презентацию в реальныхусловиях. Снимите свое выступление на видео, просмотрите с карандашомв руках несколько раз. Вы увидите все свои сильные и слабые стороны.Поставьте таймер и проверьте, уложились ли Вы в отведенное время?Запишите, что Вам понравилось, что было неправильным в Вашейподготовке. Полезно также будет показать презентацию Вашим коллегам,если Вы надеетесь получить с их стороны конструктивную помощь. Влюбом случае Вы ничего не теряете: чем больше раз Вы «обкатаете»презентацию перед публикой, тем увереннее будете себя чувствовать вреальных условиях. Подготовьте вопросы, на которые попросите ответитьВаших коллег. Вопросы приведены в Таблице 5 . Основноетребование к ответам – они должны быть конкретными, а неоценочными. Например, Вы должны услышать и понять, почему введениепрошло не так, как задумывалось? Вас не интересует оценка, что онопрозвучало серо и посредственно, это Вы и сами почувствуете. Чтобыисправить ситуацию, Вы должны понять, ПОЧЕМУ, что было сделанонеправильно?

ТАБЛИЦА 5 . Вопросык коллега м

Если такой возможностине окажется, Вы ответите после окончания презентации одновременно навопросы Таблиц 5 и 6.

4.2. Организационная работа
Важная часть подготовкипрезентации заключается в проведении ряда организационныхмероприятий, которые Вы должны подготовить сами, если Вы самиорганизовываете и проводите презентацию, или организаторы ираспорядитель этого мероприятия, если Вы приглашены сделатьпрезентацию. Ниже приведена памятка, которая поможет Вам подготовить,а затем проверить выполнение всех подготовительных мероприятий.

ПАМЯТКА ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЗЕНТАЦИИ
1. Ответственный запроведение презентации. Кто? Телефон для связи.

2. Место, зал.

3. Техническиесредства. Стол, компьютер (свой, чужой?), проектор, разъемы,соединительный кабель, слайды и резервные копии на СД и USB,DVD проектор, фильм, калькулятор, ручка, листы для заметок,образцы нового продукта, рекламные материалы, буклеты, визитныекарточки, стакан воды, носовые платки, материалы для раздачи.

4. Выбор времени. Еслиу Вас есть право выбора, назначьте презентацию на первую половинудня. Это самое продуктивное время для большинства людей, поэтому Вамбудет легче найти понимание у Ваших слушателей при одинаковыхзатратах нервной энергии. Постарайтесь найти уважительный аргумент иоткажитесь от презентации сразу же после обеда. Это самое неудачноевремя, чтобы завладеть вниманием слушателей. Многие из Вашихслушателей будут бороться со сном, что вполне естественно, но никакне облегчает Вашей задачи не дать заснуть аудитории. Лучше будетпопросить устроить презентацию через час полтора после обеда.

5. Приглашения с точнымуказанием места и времени проведения презентации должны бытьразосланы не позже, чем за 2 недели до события.

6. Объявления опрезентации. Где распространить? Кто отвечает?

7. Развесить указателивнутри здания, как найти зал, в котором состоится презентация.

Составьте ираспечатайте такую памятку. После этого Вам останется только судовольствием поставить отметки о выполнении. Никакого стресса присоответствующей подготовке быть не должно!

Длинная презентация. Случается так, что ввиду широты рассматриваемого вопроса Вампоручено сделать презентацию на 60 – 90 минут. Ничего страшногов такой продолжительной презентации нет. Вспомните, чем отличаетсястандартная презентация от длинной? Продолжительностью удержаниявнимания аудитории. Выше было сказано, что через 30 минут у людейнакапливается информационно– эмоциональная усталость. Чтоделать в таком случае? В таком случае надо делать паузу! Пауза можетбыть сделана в процессе презентации, когда Вы для отдыха аудиторииделаете небольшое лирическое отступление, рассказываете относящуюся кделу историю или взвешенно шутите (все шутки готовятся дома!). Еслипрезентация длится полтора два часа, посоветуйтесь сорганизаторами этого мероприятия, не сделать ли вам небольшойперерыв? Если же такой перерыв не предусмотрен, через 40 – 45минут делайте свою собственную паузу для эмоционально информационнойразгрузки аудитории. Распределите материал так, чтобы образовалисьинформационные блоки продолжительностью около 35 – 45 минут, взависимости от отведенного Вам времени.

Доклад наиностранном языке

Если Вам выпала честьсделать доклад на иностранном языке, самое главное правило – неволнуйтесь. Это правило справедливо в том, и только в том случае,если Вы владеете этим языком уверенно и в том объеме, чтобы сделатьне только хорошую презентацию, но и достойно ответить на заданныевопросы. В противном случае лучше не экспериментировать. Презентациюможно выучить почти наизусть, с вопросами может возникнуть конфуз.Для подготовки презентации на иностранном языке справедливы всеправила, приведенные выше. Что повысит «стоимость» Вашейпрезентации? Уместная цитата из классика литературы, политики,бизнеса, пословица к месту и времени на языке оригинала, отсутствиеорфографических ошибок в тексте. Сделайте проверку орфографии накомпьютере. Полезно будет вспомнить национальные и культурныеособенности аудитории, к которой обращена Ваша презентация. Нестесняйтесь похвалить известные национальные особенности, ноизбегайте критики любого рода. Если у Вас есть такая возможность,попросите носителя языка, т.е. человека, для которого он являетсяродным, записать на магнитофон свою приготовленную речь. Слушайте,слушайте, слушайте, пока не схватите все нюансы произношения иинтонации. Если Вы говорите с явным акцентом, это вовсе не причинаударяться в панику. Главное, чтобы Ваша речь была грамотной, т.е. безошибок.

Представление себяза 1 минуту

Время, как известно,деньги. Поэтому очень часто в жизни надо уметь представить себя засчитанные минуты, произвести при этом максимально положительноевпечатление и получить исчерпывающую информацию. Как Вы выучили изкурса презентации, первое, с чего надо начинать презентацию, –это определение целевой аудитории, с кем Вам предстоит вести беседу.Второе – это определение цели Вашего визита, обращения. ЗачемВы пришли, звоните? И третье – что Вы собираетесь получить врезультате разговора. По окончании разговора не забудьтепоблагодарить Вашего собеседника. Может оказаться, что Вам и вдальнейшем потребуется его (ее) помощь.

Например.

1. Здравствуйте! Менязовут: ФИО.

2. Я звоню по поводуобъявленной вакансии… Я хотел (а) бы предложить вам сделатьпрезентацию нового продукта нашей компании АБС. Я бы хотел (а)проверить состояние моего счета и последние перечисления.

3. Не могли бы вы,пожалуйста, ответить на следующие вопросы? Будьте так любезны,скажите, с кем из руководства вашей компании я могу поговорить о моейпрезентации?

Не могли бы выраспечатать состояние моего счета?

4. Большое спасибо! Язайду (позвоню) позже, завтра…

Интервью при приемена работу

Если Вас пригласили наинтервью по поводу вакантной должности, Вы должны быть готовыответить на следующие вопросы. Ответ на каждый вопрос должен быть неболее 1 – 1,5 минуты.

Расскажите немного осебе . В ответе Вы должны сообщить об образовании, возрасте,семейном положении, настоящем месте работы.

Почему Вы хотитезанять вакантную должность . Здесь Вы должны дать исчерпывающийответ, показать глубокую мотивацию получить это место. (Отличноеместо, где я смогу лучше реализовать мои возможности. Возможностьинтересной работы).

Почему Вы думаете,что Вы подходящий кандидат для нас? В ответе надо сравнитьтребования, предъявляемые к работе, и Ваши возможности. Это Вы ужесделали в Вашем сопроводительном письме, поэтому развейте эти мыслидальше.

Что Вы ожидаете отэтой работы? В ответе указать то, что предлагает работодатель.Если у Вас есть свои пожелания, без которых Вы не сможете реальновыполнять эту работу, скажите о них лучше сразу. Однако не вкатегоричной форме, а в форме вопроса. (А возможно ли, если я…) Здесь как раз наиболее уместно использование сослагательногонаклонения и безличных предложений. Ответ получите сразу, а решениепримите по результату интервью. Если работодатель в Васзаинтересован, вы найдете пути решения этого вопроса.

Каковы Ваши сильныеи слабые стороны? Маленький психологический автопортрет дляцелевой аудитории – работодатель. Какие требования предъявляют,такие и заявляйте как положительные. Хороший командный игрок, сильныйлидер, легко обучаем и т.п. Единственное требование – незабудьте об этом, если Вы получите это место работы!

Слабые стороны есть укаждого. Если в пределах нормы, то это вполне естественно. Однакопостарайтесь представить свои слабости преимуществами для вакантнойдолжности. Я, надо прямо сказать, слегка занудлив, однако длябухгалтера, как я считаю, это не самое плохое качество, т.к. этаработа требует точности. Многие называют меня перфекционистом. Однакоэто помогает мне создавать неповторимые рекламные материалы – яработаю над каждой буквой. И т.п.

Чего Вы собираетесьдостичь через 10 лет? Поскольку Вам предстоит ответить о Вашихжизненных целях, при ответе помните: цели должны быть достойными иреальными.

Чем Вы занимаетесь внастоящее время? (Профессия, должность, выполняемые задачи).Единственное, чего следует избегать, это критики своей работы,руководства, коллег.

Что Вам нравитсябольше всего в Вашей работе? Почему Вы работаете там?

Найдите положительныемоменты, даже если Вам совсем не нравится Ваша настоящая работа.

В чем заключаетсяВаш профессионализм? Точно и четко сформулировать свои наиболеевыдающиеся профессиональные способности.

Чем Вы занимаетесь всвободное время?

Какие вопросы будуту Вас к нам? Обязательно приготовьте ряд вопросов, которыепокажут не только Вашу заинтересованность в этой должности, но ипрофессионализм.

5. Работа над ошибками. Анализ проведеннойпрезентации
Самая последняя частьработы над презентацией – это анализ полученного результата.Как прошла презентация, как ее приняли слушатели, как она понравиласьсамому докладчику, что сыграло положительную роль, что –отрицательную? Запишите все свои впечатления, реакцию аудитории,Вашего руководства, все, что Вам кажется важным. Эти и другиевопросы, приведенные в Таблице 6, помогут Вам провести детальныйанализ презентации. Постарайтесь заполнить таблицу в деньпрезентации, потом взгляните на нее свежим взглядом через неделю. Чтоизменилось в Ваших оценках, почему? Записывайте свои впечатления. Этоне такой большой труд, однако, как только Вам предстоит сновазаняться подготовкой презентации, у Вас уже будет неоценимый опытанализа прежних выступлений.

ТАБЛИЦА 6. Работанад ошибками

Ну вот и все. Как Вывидите, никаких сложностей, как и было обещано, в искусствепрезентации нет. Не нужно даже уметь рисовать, как это было вдокомпьютерные времена! Есть

3 необходимых условия для успешной презентации:
1. Мотивация на успех, замешанная на здоровомчестолюбии.
2. Правильное определение цели.
3. Добросовестное отношение к своим обязанностям.
Вспоминайте следующее

Золотое правило:

Если Вы не можете что топродать, то это не с продуктом что то не так, а с Вами.

Победных Вам презентаций!
6. Словарь «полезных» глаголов
Управление

Выполнять,делегировать, достигать, заключать (сделку, соглашение) исполнять,консолидировать, контролировать, координировать, наблюдать,назначать, намечать, направлять, объединять, определять,организовывать, оценивать, пересматривать, планировать,председательствовать, (про)анализировать, производить, развивать,рекомендовать, рецензировать, составлять (планы), увеличивать,укреплять, улучшать, управлять, усиливать, устанавливать(приоритеты).

Общение

Адресовать, вербовать,вести (переговоры), выдвигать, говорить, набрасывать (черновик),нанимать, написать, направлять, объяснять, обращаться, оказывать(влияние), опубликовать, отчитываться, переводить, писать, приводить(в порядок), посредничать, примирять, продвигать, развивать, развить,редактировать, рекрутировать, санкционировать, сделать (достояниемгласности), склоняться (к мысли), смягчать (разногласия),согласовывать, сотрудничать, уполномочивать, убеждать, улаживать,устраивать, участвовать (в переговорах), формулировать, читать(лекции).

НИОКР, или R&D

Выделить, вычислять,выяснять, идентифицировать, инспектировать, интерпретировать,исследовать, найти (решение, причину), объяснять, организовывать,осматривать, осмотреть, отождествлять, оценить, пересмотреть,подвергнуть (критике), поставить (диагноз), проводить, прояснять,растолковать, собрать, резюмировать, сделать (обзор),сконструировать, суммировать.

Техника

Ввести (вэксплуатацию), изобрести, модернизировать, перестраивать, приводить(в действие), поддерживать в рабочем состоянии, построить,программировать, (раз) решать (задачу, проблему, вопрос), рассчитать,сконструировать, собрать, соорудить, (с)проектировать, управлять,(от)ремонтировать.

Финансы

Ассигновать, вычислять,готовить (проект), заниматься продажами на рынке (ценных бумаг,металлов и т.д.), исследовать, определять (стоимость), оценивать,планировать, (про)анализировать, проводить (ревизию), развивать,размещать, рассчитывать, распределять, руководить, составлять(балансовый отчет, бюджет, прогноз), управлять.

Творчество

Выполнять, действовать,доделывать, изобретать, иллюстрировать, инициировать, интегрировать,исполнять (обязанности), направлять, начинать, объединять, оживлять,основать, представлять, придавать (форму, вид), придумывать,подготовить (концепцию), положить (начало), придавать (форму),развивать, создавать, созидать, сконструировать, (с)планировать,сформировать, творить, улучшать, устанавливать, учреждать.

Делопроизводство,организационная работа

Восстановить,выполнить, записать, инспектировать, исполнять, классифицировать,купить, наставлять, обосновать, обработать, организовать, отправить,привести в порядок, приводить (в действие), приготовить, подготовить(каталог, таблицы), проверять, произвести, работать, санкционировать,собрать, систематизировать, составить из, специфицировать, точноопределять, утверждать.

Работа с персоналом

Адаптировать,восстанавливать, готовить (к экзаменам), давать возможность,демонстрировать, инструктировать, информировать, координировать,мотивировать, направлять, образовывать, облегчать, ободрять,ознакомлять, общаться, объяснять, определять (суть проблемы),оценивать, передавать (на рассмотрение), переделывать, (под)готовить(к экзамену), показывать, помогать в усилиях кому то), поощрять,представлять, развивать, разъяснять, руководить, сделать возможным,советовать, согласовывать, ссылаться, стимулировать, тренировать,руководить, сообщать, (под)готовить, убедить, убеждать, установить(цели), учить.

ЕДИНСТВО И БОРЬБА ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ, ИЛИИСКУССТВО ПЕРЕГОВОРОВ

1. Введение. Переговоры. Тест 1. Насколько яхороший дипломат?
Переговоры – этотакой процесс, при котором партнеры с разными начальными точкамизрения, требованиями, ожиданиями собираются прийти и в случае успехаприходят к заключению договора. Успех в переговорах обеспечиваетсядвумя основными составляющими – Вашим высоким профессионализмомв предмете переговоров и Вашими выдающимися дипломатическимиспособностями. Высокий профессионализм – это сплав хорошегообразования, постоянного повышения квалификации и тщательноанализируемого опыта работы. Выдающиеся дипломатические способностиможно развить, овладев, в общем то, несложными методикамиподготовки и проведения переговоров. Никаких особых требований здесьнет. Любой человек при достаточной мотивации может стать искуснымдипломатом. Самое главное и важное требование – бытьориентированным на успех переговоров.

Цель данного курса –научить читателя профессионально и цивилизованно провести переговорылюбой сложности.

Простых переговоров небывает. Обычно переговоры бывают сложными или очень сложными.Сложность переговоров зависит от многих факторов: различия начальныхточек зрения обоих партнеров, состава участников переговоров,лидерских качеств руководителей команд, готовности к компромиссу,заинтересованности в успехе переговоров и многих других. Все этиположения в равной мере относятся к обоим партнерам. Чем дальшеотстоят друг от друга начальные мнения высоких договаривающихсясторон, тем сложнее переговоры. И дело тут не только в фактическомразличии мнений, но, в основном, в осознании этого факта! Проигравшимбудет тот, кто сконцентрируется на видимом различии исходных позицийи не найдет путей для их преодоления.

Самая большая ошибка введении переговоров – это признание партнера своим врагом! Вашпартнер – это Ваш союзник в достижении поставленной цели,который тоже хочет заключить с Вами соглашение. Он, по определению,не может быть Вашим врагом самим фактом своего участия в переговорах.Стол переговоров – не поле битвы, а Ваше рабочее место! Здесьнет места агрессии, эмоциям, дурному расположению духа. Помните, чтоосновное отличие переговоров от ведения военных действий состоит втом, что военные действия являются результатом конфликта, апереговоры, как и все другие опции бизнеса, – результатомконкуренции. Для успеха в переговорах важно, чтобы позициипартнерства придерживалась не одна сторона, а обе. Если Ваш партнерпо ряду причин или по незнанию является сторонником конфронтации, Высвоим достойным поведением должны убедить его стать Вашим партнером,а не врагом.

Справедливости радинадо отметить, что бывают такие переговоры, которые, несмотря наобоюдные усилия партнеров, не заканчиваются подписанием соглашения. Втаком случае можно говорить об объективных причинах, которые сделалиэтот успех невозможным. Объективными причинами могут быть:непреодолимые различия в поставленных целях, амбициозность одного изпартнеров, если предложение о сотрудничестве исходит от «младшего»партнера, неквалифицированная команда любой из договаривающихсясторон и другие. Переговоры можно представить в виде прокладкитуннеля с двух сторон. У каждой из команд на пути встречаются валуныи подземные озера, которые надо придумать, как обойти, чтобы попастьв строго определенное место встречи, т.е. цель. Если профессионализмадаже одной из команд не хватит, чтобы обойти эти подземныепрепятствия, встреча не состоится. Как этого избежать? Для победы обекоманды должны находиться в постоянном контакте, сообщать онепреодолимых трудностях, т.е. корректировать путь прокладки туннеляпутем переговоров. Если таких контактов не будет или одна из сторонпо каким то причинам не услышит призыв другой стороны, то каждаяиз команд пройдет свой путь, но ни одна из них не достигнет ЦЕЛИ.

Поскольку результатомпереговоров являются стратегические решения, имеющие долгосрочныепоследствия, то к переговорам надо применять все законыстратегического менеджмента. Основная формула стратегическогоменеджмента состоит в определении ЦЕЛИ, выработке стратегиидостижения цели, путей реализации стратегии и анализа эффективностистратегии.

Рис. 15. Основнаяформула стратегического менеджмента.

В примере с прокладкойтуннеля ЦЕЛЬ – это встреча двух команд в установленном месте;туннель каждой из команд – ее стратегия; отклонения отвыбранной стратегии – уступки, на которые предстоит пойти,чтобы прийти к ЦЕЛИ; препятствия, встречающиеся на пути, –объективные причины, вызывающие отклонения от выбранной стратегии.Цели и стратегии обеих сторон требуют постоянного обсуждения. Однистратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которымикаждая из сторон вышла на переговоры, должна выкристаллизоватьсяодна, общая для всех ЦЕЛЬ. Для достижения этой ЦЕЛИ обедоговаривающиеся стороны должны быть готовы пойти на известныеуступки и компромиссы. В этом случае можно говорить о достигнутомуспехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоровопределяется коллективными усилиями всех участников, т.е. хорошейкомандной игрой.

ТЕСТ 1. Насколькоя хороший дипломат?

ДА НЕТ

1. Я могу убеждатьлюдей.

2. Я готов(а) ккомпромиссу, соглашению на взаимовыгодных началах.

3. Мне нравитсяпроцесс борьбы мнений.

4. Меня радуетпобеда.

5. Я склонен(склонна) оказывать давление на других людей.

6. Я люблю иметьдело с хорошо аргументированными высказываниями, положениями.

7. Я умею слушать ивникать.

8. Я с легкостьюотвергаю любое другое мнение, отличающееся от моего.

9. Я могу уйти,хлопнув дверью для усиления произведенного впечатления.

10. Я склонен(склонна) поучать других.

11. Я могу ненарокомили вполне сознательно обидеть людей в разговоре.

12. Я так увлекаюсьсамим процессом переговоров, что часто забываю об их цели –выработке соглашения.

13. Мне нравитсябыть в центре внимания.

Я стремлюсь к этомулюбой ценой.

14. Я могу почтизаснуть на переговорах, если при этом не обсуждается мой вопрос.

15. Я не люблюпризнавать своего поражения.

2. Подготовка переговоров. Тест 2. Насколькохорошо я умею участвовать в переговорах?
Переговоры – этоне сиюминутное событие, которое с успехом можно провести экспромтом,а очень ответственный и кропотливый труд, который начинается задолгодо дня проведения переговоров. Чтобы достигнуть успеха в переговорах,к ним надо тщательно и заблаговременно готовиться.

Любые переговорысостоят из трех стадий:

1. Подготовкапереговоров.

2. Процесспереговоров.

3. Анализподготовки, процесса и результатов переговоров.

Первая и вторая стадииважны для переговоров в настоящий момент, третья стадия подведенияитогов – это Ваш опыт для будущих переговоров.

ТЕСТ 2. Насколькохорошо я умею участвовать в переговорах?

Вспомните ипроанализируйте недавние переговоры, в которых Вы принимали участие.Ответьте на вопросы.

Часто редко никогда

1. Я никак не мог(ла) закончить свое выступление, поскольку меня все время прерывали,задавали вопросы, я терял (а) мысль, потом было трудно вернуться кдокладу.

2. Поскольку я небыл (а) соответствующим образом подготовлен (а), некоторые вопросызаставали меня врасплох.

3. Я чувствовал (а),как меня буквально подталкивают к принятию решения, хотя еще не всебыло обсуждено. Я не был (а) морально подготовлена к такомупсихологическому прессингу.

4. Один из партнеровясно давал мне почувствовать свое превосходство, обращаясь со мнойснисходительно.

5. Я был (а)подавлена его превосходством. Я мог (ла) бы лучше отвечать на еговопросы, если бы был (а) лучше морально подготовлен (а). Позже ямучался (мучалась) угрызениями совести, что поддался (поддалась) наего давление.

6. Общая атмосферапереговоров была для меня новой, недружественной, слишком формальной.Я чувствовал (а) себя неуютно.

7. Все разговорыувязли в глобальных проблемах. Никто, казалось, не был заинтересованв подписании соглашения.

8. Высказываемыеаргументы звучали как пустые фразы.

9. Обсуждались самыенесущественные детали. Суть проблемы осталась нетронутой.

10. Партнер попереговорам показался мне несимпатичным с самого начала.

11. Я точно не знал(а), с кем я должен (должна) договариваться, какие у меня полномочия,какие предложения я имею право вносить.

12. Нас постояннопрерывали – звонил телефон, несколько раз входила секретарша,наших партнеров вызывали по мобильному телефону. Обстановка была явноне деловой.

13. Другой партнерпо переговорам выглядел рассеянным, невнимательным, отстраненным. Мнеказалось, что я говорю со стенкой. От него невозможно было добитьсяответа.

14. Третий партнер,на первый взгляд, выглядел очень предупредительным и обходительным.Однако он ни на шаг не отступил от своего заранее сформулированногомнения.

15. Мы не пришли ник какому соглашению. Все оказалось очень расплывчатым, ни у кого небыло конкретных аргументов, никто, казалось, не предполагал, чемдолжны были закончиться эти переговоры.

2.1. Профессиональная подготовка. Целипереговоров. Определение областей совпадения и расхождения интересов.Предмет переговоров. Кто Ваши партнеры? Понимание мотивации иинтересов партнера. Подготовка плана переговоров
Стадия подготовкипереговоров включает определение ЦЕЛЕЙ Вашей команды, выбор иподготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку планаведения переговоров, выбор и подготовку членов команды ираспределение их ролевого участия.

Цели –это тот максимально возможный результат, которого Вы можете добиться,если Ваши партнеры согласятся на все Ваши предложения. В самом общемвиде ЦЕЛЬ, с которой команды выходят на переговоры, заключается вследующем:

подписание договора скомпанией АБС о поставке, продаже, покупке, подряде на… и т.д.Поэтому в определение ЦЕЛИ входят определение предмета договора(продукт, услуга, выполненная работа), сроки выполнения договора,стоимость договора, контракта, распределение обязанностейдоговаривающихся сторон, выбор арбитражного суда. После того как Выточно определили ЦЕЛЬ, Вам надо упорядочить ее составляющие, т.е.оптимально расставить приоритеты. Что для Вашей компании являетсяпринципиальным и особо важным; в каком случае Вы, еслипотребуется, готовы уступить, в каком объеме; в чем будетвыражаться уступка? Такие листы приоритетов должны быть подготовленыпо каждому пункту предмета договора, сроков выполнения, распределенияобязанностей.

Таким образом, Выдолжны приготовить как программу максимум (все Ваши предложенияприняты), так и программу минимум, т.е. тот допустимый уровеньуступок, на который Вы можете пойти. Дополнительно необходимоподготовить листы обмена, т.е. возможности непрямого обмена.Например, если Вы готовы согласиться с более низкой ценой, то за этохотите потребовать более срочных платежей, чтобы снизитьнедополученную прибыль. Все эти предложения должны быть тщательнейшимобразом продуманы и рассчитаны соответствующими подразделениями Вашейкомпании. В рамках переговоров обсуждается совокупность всехвопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь своюпрограмму максимум и программу минимум. Поскольку этивопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступокдля конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий востальных вопросах.

Например, если Выхотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара(оборудования, комплектующих и пр.), Вам следует вначале справиться впроизводственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобыобеспечить обещанный срок доставки. А производственный отдел, чтобыответить на Ваш вопрос, должен, в свою очередь, узнать у поставщиков,смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки;с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в этовремя и т.д.

Рис. 16. СтруктураЦЕЛИ

Реалистичны ли Вашиожидания, что договор будет подписан на предлагаемых Вами условиях?По всей видимости, не очень, поскольку у каждой команды и свои цели,и свои мотивы. Поэтому лучше начать переговоры положениямипрограммы максимум, тогда Вы обеспечите себе возможные путиотступления в виде заготовленной программы минимум. Если же Вырешите сразу рассказать об условиях Вашей программы минимум, Выдадите своим партнерам сильные аргументы против Вас, и у Вас неостанется простора для маневра. Помните, что в процессе переговоровположения обеих программ могут измениться после того, как Вам станутизвестны цели партнеров. Зная положение Ваших партнеров на рынке, ихслабые и сильные стороны, Вы обязаны спрогнозировать ихпрограмму максимум и программу минимум. Представьте себе,что Вы являетесь руководителем команды партнеров. С какимипредложениями Вы выйдете на переговоры? С чем Вы не сможетесогласиться по объективным причинам, с чем сможете в интересахподписания контракта? При каких условиях? Что это значит для другойкоманды? После того, как будут подготовлены обе пары программ,сравните их по всем пунктам, выносимым на переговоры. Близкие позицииозначают совпадение интересов, т.е. близкие или идентичные цели.Расхождение в вопросах будет представлять предмет споров, о которыхпридется договариваться. Сразу надо подчеркнуть, что Вы должныреалистично представлять себе положение вещей, как в своей компании,так и в компании партнеров. Если реализация контракта повлечет засобой трудности и потери в любой из компаний, то трудно ожидать, чтотакой контракт будет подписан.

Предмет переговоров – это обычно заказ нового/известного продукта, выпусксовместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования, получениеконтракта на производство, строительство, реконструкцию, размещение иуправление капиталов, альянс или поглощение и т.п. При этом важнопонять, ПОЧЕМУ? партнер обратился именно к Вам, к Вашей компании,т.е. понимание мотивации партнера. Постарайтесь понять наоснове анализа положения дел в компании партнере, какихпреимуществ он ищет, – низких цен, дешевой доставки,доступного сервиса, уникальности продукта и пр.? Подумайте, какихвыгод для своей компании можете добиться Вы, зная мотивы ипотребности Ваших партнеров по переговорам? Все вышесказанное вравной степени относится и к Вашим партнерам. Они точно так же будутискать движущие силы и мотивы, если предложение исходит от Вашейкомпании.

Обычно составучастников переговоров сообщается заранее. Постарайтесь наоснове поданного списка участников выяснить их нынешнее/прошлоеположение в компании, образование, возраст, привычки, характер.Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок,захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугамиконсалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечитьВам всю полноту информации о компании партнере, потенциальныхучастниках переговоров. Будьте готовы к тому, что и партнеры могутполучить аналогичную информацию о Вас и даже из того же источника!Если Вы лично возглавляете свою команду, на каждого участника спротивоположной стороны выдвиньте своего сильного игрока. Например,если в переговорах с противоположной стороны принимает участиеизвестный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга,введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека.Ситуация похожа на футбол, где почти всегда сильного игрока однойкоманды «опекает» игрок другой команды, не давая емузабить гол. Причем эта роль определяется до начала игры!

Большая частьпереговорных процессов, требующих принятия решений (покупка, вопросы,связанные с ценой товара и пр.), относятся к так называемымэмоционально движимым процессам. При этом личность, условноговоря, «продавца», играет определяющую роль в процессеубеждения. Эти эмоционально личностные симпатии антипатиивозникают и закрепляются на неосознанном уровне как результатпрошлого положительного или отрицательного жизненного опыта. Нашеотношение к «продавцу» переносится почти автоматически на«товар», который он предлагает. Поэтому очевидно, чтолюбезный и обходительный «продавец» добьется большего,чем равнодушный или просто невежливый. Если же Вы выступаете в роли«покупателя», то Вы обязательно должны принять вовнимание эмоциональное влияние «продавца» и отделить еголичностное обаяние от качественных характеристик предлагаемогопродукта. У каждого человека есть осознанные и неосознанные мотивыпринятия решения. То, что важно для одного, может не представлятьникакого интереса для другого. Мотивы определяют потребности.Потребности формируют цели и поведение. Искусство убеждения ипереговоров заключается в выявлении потребностей партнера ивозможности их удовлетворения с выгодой для своей компании.

Золотое правило:

Задавайте целевые вопросы напереговорах, чтобы выявить мотивы и потребности Вашего партнера.

Надо не только уметьсказать, но и услышать сказанное. Можно слушать и не слышать.

План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события, начиная отпервого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в планнадо включить следующие пункты:

● знакомство,

● обменначальной информацией с партнерами,

● предварительнаяпсихологическая оценка другой команды,

● началопереговоров, определение повестки дня, целей встречи,

● процесспереговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды,определение путей выхода из затруднительных ситуаций,

● поведениеВашей команды в перерывах: обмен информацией, мозговой штурм,обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установлениедружеских отношений с партнерами,

● условиязавершения переговоров – по достижении цели или по лимитувремени, определение условий и места следующего раунда, если этопотребуется,

● завершениепереговоров, заключительный банкет, если предусмотрен.

2.2. Сбор и анализ информации. Выбор стратегиипереговоров
В процессе подготовки кпереговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Вашихпартнерах.

Кто Ваш партнер? Какое место на рынке он занимает, в каком состоянии дела в компаниина момент переговоров (успех/застой; выпуск новыхпродуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния нарынке, указать – каком, локальном или международном; почему,трудности со сбытом, производством, поставщиками; финансовыеуспехи/трудности и пр.)? Возможности альянса с другими компаниями,вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получениятакого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическимиобзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, анесколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежнымипартнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете,обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию,которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании запоследние 3 5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешнымибыли прошедшие годы, и какие перспективы сулят следующие. Научитесьчитать между строк. Изучение такого фактического материала поможетВам составить мнение о сильных и слабых сторонах Вашего партнера, стем, чтобы воспользоваться этой информацией в процессе переговоров.Очень важно иметь подробную информацию о конкурентах, как своих, таки партнеров. Это поможет избежать прямого давления на Вас ииспользовать этот способ воздействия на партнера. Например, если Вашипартнеры придерживаются в каком то вопросе очень жесткойпозиции, Вы вполне можете поделиться своими соображениями, что вслучае отказа с их стороны Вы обратитесь к их конкурентам. В своюочередь, Вы должны найти достаточно веские для Ваших партнероваргументы, по которым обращение в подобном случае к Вашим конкурентамне принесет им никакой выгоды. Лозунг британских колонизаторов вИндии «Разделяй и властвуй!» работает безотказно.

Стратегии. Стратегия – это Ваше поведение на переговорах, способдостижения цели. В самом общем случае можно выделить три основныхтипа стратегий: стратегия открытого сотрудничества, стратегияактивного соперничества и аналитическая стратегия. Особо надоподчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одна из стратегийпрактически не существует, а каждая примененная стратегияпредставляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, врамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемыхвопросах используются различные стратегии, что помогает сделатьповедение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Доверяй, но смотри, комудоверяешь.

Иду на Вы, илиСтратегия открытого сотрудничества. В основе стратегии открытогосотрудничества (СОС) лежит полное доверие к партнеру. Такаястратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах сдавно знакомыми партнерами, о которых Вы знаете все или почти все, икоторые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и оВашей команде. Обычно это переговоры со старыми знакомыми –Вашими постоянными клиентами, поставщиками, смежниками. Они знаютреальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитатьВаши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды,принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае цели иположения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд,а возможные расхождения мнений, как правило, касаютсянепринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, окоторых без труда можно договориться. При этом надо помнить, чтопреимущество достается той стороне, которая высказывает своиположения последней. Какими бы открытыми ни были переговоры, всегданайдутся спорные вопросы. Поэтому, если возможно, постарайтесь вповестке дня выговорить себе право выступить с Вашими предложениямипоследними. Если выбрали СОС, Вы вправе надеяться на ответные иравноценные шаги Ваших партнеров – полное доверие и открытоеобсуждение. Если же Вы не уверены, что и Ваши партнеры выберут илиприсоединятся к предложенной Вами СОС, избегайте применять самуюрискованную СОС как основную. Оставьте ее в резерве или для частныхвопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерамипозаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС не сочли за проявлениеслабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех. Плюс СОС– оперативность в решении поставленных задач. Минус –слишком велик риск быстрого проигрыша. В переговорах с новымипартнерами не используется или используется крайне редко, в случае,если один из партнеров не особенно заинтересован в сотрудничестве. Онпредлагает стандартные варианты сотрудничества, лучше которых у негопросто нет. На случай отказа у него есть в резерве несколько запасныхпартнеров для сотрудничества.

С вероломным мужем надо играть внарды вероломства.

Кривой сабле нужны кривые ножны.

Джавахир аль Асмар
Стратегия активногосоперничества (САС) – самая естественная в переговорахлюбого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеихсторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Этастратегия может быть применена в начальной стадии переговоров сновыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определитьролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороныпозиции партнеров. После того как Вы составите мнение о второйдоговаривающейся стороне, Вы можете скорректировать и свои цели, исвою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения.САС – стратегия сильных лидеров. В этом случае преимуществодостанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениямипрограммы максимум. После этого Вашим партнерам не останетсяничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать Вашиаргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. В САСподразумевается, что, если Вы не уступите, то придется уступить Вашимпартнерам; основные аргументы Вы должны придержать до тех пор, покане убедитесь, что если Вы сейчас не сформулируете сильногообоснования Вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будутсорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие к аргументампартнера и их проверка, драматизация ситуации. Положительной сторонойСАС является ее однозначная ориентация на выполнение программымаксимум, отрицательной – негибкость позиций, что чреватосрывом подписания соглашения, если Ваши партнеры по объективнымпричинам не смогут согласиться на Ваши условия. САС целесообразноприменять в том случае, если у Вас действительно нет никакихвозможностей пересмотреть положения программы максимум, и отказот соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения сучетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы длядругого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимыхобязательств. При выборе САС Ваша команда ориентирована на успех и напоражение второй стороны.

Если ты взял кусок от стогачужого,

То и другие сядут за твой стол.

Джавахир аль Асмар
Аналитическаястратегия (АС) – самая продуктивная и творческая из трехосновных стратегий. Совершенно не важно, какие проблемы предстоитрешить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не наактивную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. Вслучае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждыйучастник команды должен принадлежать к категории «быстросоображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым.Как команда, Вы должны научиться и быть готовыми использовать«мозговой штурм», блиц обсуждение вопросов спринятием оптимального решения. Для этого все члены Вашей командыдолжны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых напереговоры, располагать точной информацией по производственныммощностям всех подразделений Вашей компании, что, несомненно, поможетбыстро найти правильное решение под прессом времени в процессепереговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что,конечно же, приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделитьВашу ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себяэмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, скоторыми Вы пришли на переговоры. При выборе АС обе командыориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленныхзадач. Будьте готовы к компромиссу!

Очевидно, что ни однаиз вышеуказанных стратегий почти не имеет шансов на существование в«чистом» виде. Обязательно найдутся вопросы, которыеневозможно решить, используя ни одну из приведенных стратегий. Втаких случаях на помощь приходит АЛС , альтернативнаястратегия, которой может стать или одна из приведенных выше трехосновных стратегий, или их комбинация в частных вопросах. Если нетединого приемлемого пути для достижения поставленной цели, то однуединую цель надо разбить на подразделы, пути к достижению которой,т.е. стратегии, могут различаться. Вспомните аналогию с проходкойтуннеля, где к цели могут вести различные пути, т.е. стратегии. Неупорствуйте в стремлении отстоять первоначально выбранную стратегию!Стратегия – это лишь способ достижения поставленной цели. Еслидостижение цели требует смены стратегии – меняйте стратегию, нодобейтесь цели!

2.3. Подготовка Вашей команды. Выбор членовкоманды, психологическая подготовка команды. Ролевая подготовка
Один в поле не воин, или Выбор команды.Участникии роли.
Если Вы – главакоманды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколитьВашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минутусообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы иобоснования, подать правильную реплику, встать на место вышедшего изстроя коллеги, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членовкоманды может быть звездой, но если эту звезду заботит толькопредставившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь оттаких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня,результат определяется командной, а не индивидуальной игрой. Выборчленов Вашей команды должен определяться следующими факторами:профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями вобщении с людьми . Профессионализм обычно лежит на поверхности,его трудно не заметить, а о характере сотрудника, которого Вы прочитедля участия в переговорах, можно спросить в отделе кадров, у егоначальника и сослуживцев. Избегайте приглашать неконтактных,конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональнымикачествами они ни обладали! Переговоры – это, прежде всего,искусство общения! Хорошие профессиональные качества встречаются улюдей существенно чаще, чем выдающиеся дипломатические способностиуже хотя бы потому, что профессии учат в вузе, а вот умению общатьсяс людьми не учат, к сожалению, нигде.

Психологическаяподготовка команды заключается в доведении сути поставленной ЦЕЛИ докаждого члена команды, в распределении ролей, создании благоприятнойрабочей атмосферы в команде переговорщиков.

Золотое правило:

Правила игры устанавливаются доначала игры.

Распределение ролей строится по иерархической системе. Естественно, что руководителькоманды и станет тем человеком, кто возьмет на себяответственность принятия окончательного решений. Скорее всего, такихлюдей будет двое трое, в зависимости от количества участников.Это будет группа принятия решения . Остальные участникипереговоров будут отвечать за конкретные области принятия решений.Это будет группа поддержки и информационного обеспечения. Эти специалисты в любой момент времени обязаны обеспечитьисчерпывающую информацию по своему вопросу. Поскольку переговоры –это в большой степени торг с элементами театра, полезно будет заранеераспределить роли в этом спектакле. Например, один из членов команды,который уже известен своей жесткостью и неуступчивостью, будетозвучивать положения программы максимум. Если по каким топричинам от этих положений придется отступить, то это отступлениедолжен провести тот член команды, который сыграет роль более мягкогои гибкого партнера. Однако со стороны это не должно выглядеть какссора или распря внутри команды. Предложение должно поступить в формевопроса, например: «Как вы думаете, не поможет ли нам…Может быть, лучше будет, если мы согласимся с приведенными вышеаргументами в пользу решения о …». То есть, с однойстороны, готовность Вашей команды к компромиссу, а с другой стороны,этот компромисс – домашняя заготовка.

Система внутреннихрезервов, или дублеров, помогает в тех случаях, когда по некоторымнепредвиденным обстоятельствам совсем незадолго до переговоров (вжизни часто случается именно так!) из команды выбывает один изигроков. При этом заменить его из за недостатка времени непредставляется возможным: нет визы для поездки в другую страну, новыйчлен команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член командынаряду с его прямыми обязанностями на переговорах должен иметьдополнительные, которые ему предписано выполнять в случае отсутствияосновного игрока, ответственного за этот вопрос. Распределите ролитак, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только наВашу ответственность. Вам требуется помощник, и этот помощник –Ваша команда! Подготовьте Вашу команду так, чтобы старый мушкетерскийдевиз «Один за всех, и все за одного!» не остался пустойфразой.

«Серыйкардинал» . Если у Вас совсем молодая, растущая компания,сотрудники которой еще не притерлись друг к другу, и Вы не можетегарантировать, что они поведут себя адекватно в процессе переговоров,выберите из числа опытных, проверенных людей одного, кто будетнезависимо следить за ходом переговоров, наблюдать за поведениемчленов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендациичленам Вашей команды. Роль такого участника не сводится к прямомуучастию в переговорах. Он должен фиксировать и анализироватьвысказывания противоположной стороны, наблюдать и распознавать языкжестов, понимать невысказанное, а в перерывах сообщать о результатахсвоих наблюдений и давать рекомендации.

Психологическаяподготовка команды требуется всегда, особенно если это новаякоманда из числа сотрудников Вашей компании, новый партнер, о которомпочти ничего не известно, или и то и другое вместе. В этом случаеуместно провести психологическую подготовку, в основе которой должнылежать следующие утверждения:

● Переговоры –это процесс плодотворного общения, а не противостояния.

● Вашипартнеры – это действительно партнеры, а не противники.

● Все вопросыможно решить, если к тому есть добрая воля.

● Команднаяигра решает все.

● В команденет ненужных игроков, у каждого своя миссия.

● Успехпереговоров в значительной степени зависит от добросовестнойподготовки.

● Успешноеучастие в переговорах – способ продвижения по служебнойлестнице.

2.4. Выработка активной позиции. Тест 3.Насколько хорошо я умею общаться с людьми? Тест 4. Насколько ясильный лидер?
Все тростники в заросляходинаковы видом,

Но из одного тростникаполучается сахар,

А из другого – толькоциновка.

Джавахир аль Асмар

ТЕСТ 3. Насколько хорошо я умею общаться с людьми?

ДА НЕТ

1. Я считаю себякоммуникабельным человеком.

2. Я стараюсь непоказывать свои эмоции и настроение, когда мне приходится работать слюдьми.

3. Я много читаю,всегда в курсе последних новостей в области культуры и искусства.

4. Я интересуюськнигами, семинарами по искусству общения с людьми.

5. Я с удовольствиемчитаю мемуарную литературу, особенно написанную выдающимисягосударственными деятелями или дипломатами.

6. Я считаю, чтоокружающие не виноваты в моих проблемах, и стараюсь их недемонстрировать открыто.

7. У меня многодрузей, хорошие связи и контакты.

8. Мне нравитсяработать с людьми.

9. Я считаю, чтоискусству общения нельзя научиться.

10. Я считаю, чтоплохие новости надо сообщать сразу и без предварительной подготовки.

11. Я считаю, чтолучше сказать и потом жалеть, чем жалеть, что не сказал.

12. Я не считаюнужным представлять себя лучше, чем я есть на самом деле.

13. Я не считаюсправедливым, когда встречают по одежке.

14. Я –человек прямолинейный.

15. Я считаю, чтополученное мною в детстве воспитание не нуждается ни в какойкорректировке.

16. Я считаю, чтополагаться можно только на себя.

ТЕСТ 4. Насколько я сильный лидер?

ДА НЕТ

1. Я люблю приниматьрешения.

2. Мне нравитсяработать в команде.

3. Я уважаю власти.

4. Я иду нарассчитанный риск.

5. Я ценю престиж.

6. Я люблю работатьв одиночку.

7. Мне нравитсятворчески работать в команде.

8. Я верю в порядоки организацию.

9. Я всегда готовпомочь другим.

10. Я чувствуюответственность за свои действия и поступки.

11. Мне нравится,когда меня ценят.

12. Я люблю работатьнад важным/престижным проектом.

13. Я люблювзаимодействовать с другими людьми.

14. Я всегдастараюсь выполнить свою работу как можно лучше.

15. Я ощущаю себяпредпринимателем.

16. Я придаю особоезначение общению, когда работаю с людьми.

17. Мне кажется, яхорошо умею руководить.

18. Я ценю духсоревнования.

19. Мне нравятсясложные задания.

20. Мне нравитсядавать указания другим.

21. Я уважаю нужды иожидания других.

22. Мне нравитсябыть полезным и эффективным.

23. Я думаю, яхорошо сумею сплотить людей в работе над проектом.

24. Я ценюсправедливое признание хорошо выполненной работы.

25. Я ценю дружбу.

26. Я люблю в работеустанавливать мои собственные цели и ориентиры.

27. Я уверен, чтолидерство – это главное во всех рабочих ситуациях.

28. Я человектворческий и изобретательный.

29. Мне нравитсядавать советы людям.

30. Я всегда хочузнать, насколько хорошо я решаю поставленную задачу.

Активная позиция. Неважно, в какой роли Вы выступаете на переговорах, как руководительили рядовой член команды, Ваша позиция всегда должна быть АКТИВНОЙ!Преимущество активной позиции состоит в том, что Вам не придетсязащищаться, Вы всегда будете разъяснять свою позицию, поскольку взялина себя роль лидера. Первым дружелюбно приветствуйте своих партнеров:Вам с ними работать. Представьтесь, познакомьтесь, очаруйте,обворожите и уже до начала переговоров оставьте о себе впечатлениеочень симпатичного человека. Вручите свою визитную карточку,попросите карточку Вашего партнера; задавайте вопросы, которыепомогут Вам выяснить цели и возможности партнеров. Если Вам что тонепонятно в стратегии партнеров на переговорах или Вы не смогли найтинекоторые данные/цифры, прямо спросите об этом своих партнеров ввежливой форме. Задавайте вопросы, переспрашивайте, не оставляйте ниодной неясности. Как правило, именно они всплывают в обсуждении всамый неподходящий момент. Помните, что если партнеры не предоставилиВам некоторую информацию, они это сделали не по забывчивости, а покаким то причинам. По каким? Что за этим стоит? Чтобы понятьэто, надо спросить о причине. Подходите к решению этой проблемыпо деловому: «Как Вы думаете, почему..? А что, если мыпоступим по другому? Мне бы хотелось знать Ваше мнение по такомувопросу… Не могли бы Вы, пожалуйста, объяснить мне следующиеположения?». И т.д. Не забудьте похвалить ответ и поблагодаритьВашего партнера за исчерпывающую информацию.

Активная позиция всегдаболее выигрышная, чем пассивная. Или Вы ведете команду к победе наВаших условиях, или ведут Вас на условиях партнеров. Что Выпредпочитаете?

2.5. Предварительная психологическая оценкакоманды партнеров
Вводная информация окоманде партнере поможет Вашим сотрудникам легкоориентироваться в иерархических отношениях команды партнера ииспользовать их сильные и слабые стороны для достижения целей Вашейкоманды.

Предварительнаяпсихологическая оценка команды партнеров состоит в определениипсихологических типов людей, с которыми Вам предстоит договариваться.Хорошо, если Ваши партнеры не только профессионалы высокого класса всвоем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такимиколлегами приятна и эффективна. Однако почти при любых переговорахвстречаются «трудные» партнеры, которые всеми силами,вольно или невольно, стараются сорвать соглашение. Правильно общатьсяс такими людьми помогут следующие рекомендации:

● хвалите иблагодарите партнера за любой вклад в достижение успеха переговоров,

● благодаритепартнера за самый каверзный и неприятный вопрос, не показывайте виду,что Вам он неприятен или находится вне Вашей компетенции,

● выявите ипостарайтесь использовать сильные позитивные стороны «трудного»партнера,

● принимайтепартнера таким, какой он есть, и не старайтесь его изменить, у Вас наэто просто нет времени,

● выясните,что он считает главным для успеха переговоров.

Кроме того, естьопределенные типы поведения или характеров, знание которых во многомупрощает общение с «трудными» партнерами. Если Вы сумеетеопределить тип партнера по переговорам, Вам будет нетрудно, пользуясьприведенными ниже рекомендациями, сделать общение с ним плодотворными позитивным. Зная слабости своих партнеров и умело влияя на них, Выбудете иметь союзников, а не противников на переговорах.

Ниже приведены основныетипы поведения на переговорах. Некоторые из них действительно«трудные», с другими общий язык найти и легче, иприятнее. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работатьс теми партнерами, которые у Вас есть в настоящий момент.Познакомиться с этой таблицей будет полезно всем. Как знать, может,Вы узнаете себя и задумаетесь над своим возможным поведением напереговорах.

При этом будьте готовы,что команда партнер также подготовится к переговорам и учтет всеВаши сильные и слабые стороны.

Вывод :проанализируйте, каковы ваши слабые стороны, и постарайтесь с нимипобороться или хотя бы не так остро реагировать на их явнуюэксплуатацию. Например, если известно, что Вы – человектщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты.Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно?Если Вам свойственно многословие, помните, что Вы по доброте душевнойв порыве откровенности можете выболтать данные, о которых Вашакоманда договорилась молчать до определенного момента. Если Вы неочень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, чтои когда можно говорить открыто. Если Вы – любитель споров,причем Вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы напереговорах помните, что Ваша цель не хорошая ссора, а подписанноесоглашение.

Стоит отметить, чтонаряду с типами существуют маски поведения. Маска отличается от типатолько тем, что ее надевают на какое то время и с какой тоцелью. Поэтому будьте начеку и постарайтесь понять, что за человексидит с Вами за столом переговоров.

2.6. Примеры психологических типажей
ТИП. КАК С НИМ ОБЩАТЬСЯ
Разговорчивый. Следите за временем, отведенным на выступление. Задавайте конкретныевопросы. Хвалите за конкретные ответы. Обращайте его внимание, еслион повторяется.

Неуступчивый. Обычно это люди – узкие специалисты своего дела. Пользуйтесь ихпомощью, когда у Вас возникнет специальный вопрос.

Прерывающий. Ознакомьте такого заранее с правилом: вместо прерывания докладчикалучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессеобсуждения.

Актер. Длялюбого актера дороже всего признание публики. Если этот человекчего то стоит как специалист, подбадривайте его, выражайте емусвою признательность и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашукоманду.

Молчун. Обращайтесь к нему по имени, спрашивайте его мнение, при этомблагодарите за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашейстороне.

Уклонист. Прямои конкретно спрашивайте о его позиции, возвращайте его к обсуждаемойтеме. Объясняйте ему предмет обсуждения, как он видится Вам, т.е.неявно навязывайте ему свое мнение.

Критикан. Неоставляйте ему возможности для бесполезной критики. Спрашивайте прямои громко: «Что Вы лично советуете, если отвергаете нашепредложение?». Обычно он боится личной ответственности,прячется за пустыми словами.

Непунктуальный. Никогда не дожидайтесь, когда он изволит к Вам присоединиться.Начинайте встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытиивключайте его в обсуждение без введения в курс событий. Если он одинраз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка вследующий раз он не опоздает.

Индюк (особо важнаяперсона). Ну если ему это так важно, сделайте вид, что Вы тожесчитаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займетВашу сторону.

Забияка. Недопускайте, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе большаяссора Вам обеспечена. Вежливо предоставляйте слово другим членам егоже команды, остановите его при всех, если он начнет делатьнекорректные замечания. Такие люди обычно не любят публичногоосуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.

Профессионал. Это самые ценные члены команды, не важно, за кого они играют. Ониобъективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именноони определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращайтесь к нимпочаще, без их помощи Вам не обойтись.

Болтун. Вотличие от разговорчивого болтуну, как правило, нечего сказать, и егомногословие вызвано только желанием обратить на себя внимание.Постарайтесь его тактично прервать, ограничивайте время еговыступлений.

Наивный. Он неподготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего оличностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку унего нет собственной точки зрения, Вы можете без труда навязать емусвою.

Все вышесказанноесправедливо, если человек действительно так простодушен, как кажется.А если нет? Какие сюрпризы он Вам приготовил?

Застенчивый. Задавайте ему несложные вопросы, подбадривайте и хвалите. Побеседуйтес ним в перерыве, отметьте его исключительные деловые качества. Егоголос будет подан за Вас.

Глупый. Егоповедение будет таково: что бы Вы ни делали, как бы ни стремились куспеху, он обязательно постарается сорвать переговоры. Примите вовнимание, что иногда очень выгодно задавать «глупые», напервый взгляд, вопросы. Поэтому вначале полезно понять, так ли глупэтот человек, или это только маска, которую он использует с известнойему целью. Какой? Для чего? Если глупое поведение вызвано боязньюпроиграть, уверьте его, что Вы тоже стремитесь к успеху переговоров.Если он чего то недопонял, корректно объясните ему; если онвидит в Вас врага, разуверьте его.

Строптивец .Обычно это довольно честолюбивые люди. Восхититесь его знаниями,жизненным опытом, на его упрямство ответьте, что это как раз то, очем Вы говорили. Скажите ему напрямик, что Вы придерживаетесь такойже точки зрения, только по другому сформулированной. Противэтого ему возразить будет нечего.

Бегемот. Всемисилами уклоняется от участия в дискуссии. Привлекайте его кобсуждению упорно и активно, когда дело касается его специализации.

Надменный. Некритикуйте его напрямик. Лучше отвечать дипломатично: «Да,конечно, однако лучше будет, если…». Уступайте ему вмелочах, дипломатично отстаивайте свою линию в главном. Это возможно,поскольку Вы не говорите прямо «нет», – сталобыть, к Вам трудно придраться.

Лукавый. Как иболтливый, любит привлечь к себе внимание, в его случае –каверзными вопросами.

Переадресуйте еговопросы другим участникам – специалистам по данному вопросу.Если вопрос частный, предложите для экономии времени обсудить его вперерыве со специалистами, т.к. это не важно для остальных.

Справедливости радинадо отметить, что каждый из нас немного актер, немного молчун, внекоторых вопросах – профессионал, а иногда не прочь вызватьссору. В чистом виде психологические типы встречаются довольно редко,обычно это некоторая смесь из многих типов, причем поведение будетзависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека внастоящий момент. Тем не менее, доминирующий момент есть всегда, икак только Вы уловите признаки поведения, перечисленные выше, сразуже принимайте меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательноевлияние персонажа на ход переговоров. Любые переговоры, как Вы ужепоняли, это всегда театр. Так будьте в них режиссером, а нестатистом!

2.7. Подготовка повестки дня, регламентапереговоров
При подготовкепереговоров предстоит решить такое множество вопросов, что всеупомнить трудно. В подготовке процесса переговоров Вам поможет

ПАМЯТКА ПЕРЕГОВОРОВ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ АБС и БСА
1. Повестка дня,т.е. ЦЕЛЬ переговоров.

2. Время, отведенноена переговоры.

3. Выборпредседательствующего.

4. Регламент.

5. Презентациякомпании АБС.

6. Презентациякомпании БСА.

7. Дискуссия.

8. Перерывы на обед,кофе – паузы.

ЦЕЛЬ и возможностьпереговоров обсуждается и утверждается руководством обеих компаний.Заранее должен быть решен вопрос о времени, отведенном дляпереговоров. Обычно председательствует руководитель принимающейкомпании. Если переговоры проходят на нейтральной территории, топервую часть ведет руководитель компании инициатора переговоров,а во второй части переговоров место председателя может занятьруководитель второй команды.

Обсудите и установитевремя, отведенное на презентации и выступления. Переговоры –тяжелая работа, поэтому необходимо через каждые 2 – 2,5 часаделать паузы. В это время за чашкой кофе нужно продолжить общение потеме переговоров в неформальной обстановке.

Если Вы пригласилиВаших партнеров провести переговоры в Вашей компании, Вы должны, какхороший хозяин, позаботиться о том, чтобы их достойно принять. ПустьВаш помощник, который не участвует непосредственно в переговорах,внесет свой вклад в успех общего дела и займется организационнойработой.

ПАМЯТКА ПО ПРИЕМУ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ БСА
1. Доставка изаэропорта, вокзала.

2. Заказ гостиницы.

3. Организацияпомещения, конференц зала. Техническое оснащение, свет,компьютеры, проектор и пр.

4. Вода, соки,легкие закуски для кофе – паузы.

5. Бумага, ручки,вода на столе – для всех участников.

6. Небольшиекорпоративные сувениры для гостей.

7. Папки с рекламнойинформацией о компании для гостей.

8. Организациясовместного ужина, если таковой предусмотрен.

9. Доставка ваэропорт, вокзал.

10. Транспорт.

11. Культурнаяпрограмма, если предусмотрена.

2.8. Корпоративная культура. Культурные различия.
Корпоративнаякультура. Корпоративная культура представляет собой системуценностей, которая характерна для этой организации. Менеджеры поперсоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, целькоторых – довести ценности, символы корпоративной культуры докаждого работающего. Информацию по корпоративной культуре Вашихпартнеров можно получить в консалтинговой компании, а также надомашней странице компании в Интернете под рубрикой «Нашиценности» или «Корпоративная культура» и т.п. Знаякорпоративную культуру компании, Вы можете эффективно строить своюлинию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями,которые компания партнер официально объявляет как своикорпоративные ценности. Если же Вы не нашли никакой информации окорпоративной культуре партнера, придерживайтесь общечеловеческихценностей: забота о сотрудниках, защита окружающей среды, меценатскаядеятельность и т.п.

Культурные отличия. Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией, выяснитепредварительно основные культурные особенности страны, которуюпредставляют Ваши партнеры. Американцы сразу перейдут с Вами на «ты»,что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американскиеменеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определеннуюцель, а также ряд альтернативных стратегий.

По стилю поведения ониочень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы самериканцами нужно соответствовать их активному стилю общения, иначеони Вас просто забьют, и приготовить по каждому обсуждаемому вопросу,помимо основной цели и стратегии, ряд альтернативных. Здесь, пожалуй,лучше всего сработает стратегия на опережение: Вы должны наскольковозможно взять лидерство в свои руки. Американцы понимают язык силы.И если Вы сумеете его достойно продемонстрировать, естественно, вцивилизованном виде, победа останется за Вами. Демонстрация силы недолжна быть ни в коей мере связана с агрессией, это не метод. Навсякую агрессию найдется еще большая агрессия. Демонстрацией силыдолжно быть представление настолько веских аргументов, что с ниминевозможно не согласиться.

Золотое правило:

Чем больше выбор альтернативныхстратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.

Европейцы будут держатьдистанцию некоторое время, обращаясь к Вам формально. Причем будьтеготовы, что немцы, например, могут называть Вас со всеми Вашимититулами, перечисленными в Вашей визитной карточке. Предложитьобращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когдаВы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что Ваши отношения этодопускают. Поведение немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорахобычно очень конструктивное, их отличают основательное знаниефактического материала, известная жесткость и неуступчивость. Онидовольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французыпривнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыты железнаяволя и строго определенная позиция. Они часто применяют тактику«дожимания» партнеров, могут заставить Вас вернуться ктем вопросам, в которых вы уже, казалось бы, достигли согласия, чтобыполучить дополнительные преимущества. Англичане с удовольствиемрассмотрят Ваши альтернативные идеи, ознакомят Вас со своими, т.е.подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. Общение ситальянцами, на первый взгляд, не вызывает трудностей. Они довольнооткрытые, дружелюбные, разговорчивые и похожи на нас. Однако здесь ненадо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Просторассматриваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большимиэмоциями, но при необходимости окажут давление, проявят твердость инеуступчивость, если это входит в стратегию их команды. Скандинавыочень похожи на немцев: здесь Вы встретитесь с обстоятельнойнеторопливостью, фундаментальностью точек зрения, сдержаннымповедением. Поведение представителей Азии довольно сильно отличаетсяот поведения как американцев, так и европейцев из за различий вкультурах и традициях. Будьте готовы ответить поклоном на поклоняпонцам, следите за жестами китайцев и корейцев. Не удивляйтесь, еслиВаши партнеры из стран Азии хором споют свой корпоративный гимн.Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархиии беспрекословном подчинении младшего старшему и не только повозрасту, но и по служебному положению. Обычно представителей Азиироднит железная дисциплина, отсутствие споров внутри команды, полноеединодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому имирешению. Если же руководитель команды представителей Азии отклониткакое бы то ни было предложение второй стороны, это такжевстретит бурную поддержку всей команды. Слабыми сторонами этихпартнеров являются излишняя жесткость, ограниченное числоальтернативных предложений, известная обособленность.

2.9. Модельные переговоры
Золотое правило:

Тяжело в учении, легко в бою.

Генералиссимус А.В.Суворов
Модельные переговоры. Известно, что самый лучший экспромт – это экспромтподготовленный. Поэтому будет очень полезно провести до началареальных так называемые модельные переговоры, если понадобится,несколько раз, при которых Ваша команда должна пройти весь процесспереговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий,поведения, аргументации и т.п. Ваших партнеров, чтобы быть готовыми клюбым неожиданностям. Идея модельных переговоров – это попыткасвести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможныеосложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Вашакоманда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будетиметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работатьвместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и приэтом, возможно, внесут ценные идеи по их реализации. Модельныепереговоры – это венец всей подготовки, поэтому проводить ихнадо, когда определены цели, выстроены стратегии, составленпредполагаемый психологический портрет Ваших партнеров. Ваша командадолжна выступать в полном составе. Если Вы можете набрать «командупартнеров» из числа сотрудников Вашей компании, то они помогутВам и Вашей команде прорепетировать предстоящие переговоры. Если жетакой возможности нет, то поделите свою команду пополам, составьтедве команды, распределите роли и начинайте переговоры, согласносоставленному Вами плану. Чем серьезнее Вы отнесетесь к такойподготовке, тем легче Вам будет работать в реальных условиях подгнетом времени и постоянным грузом ответственности.

3. Процесс переговоров
Процесс переговоровс указанием ролевого участия членов Вашей команды предписываетстрого определенные функции каждому ее члену. Не допускайте ссор испоров внутри команды в процессе переговоров! Отложите решение всехвозникших проблем на перерыв, во время которого в закрытом отпосторонних глаз помещении Вы сможете навести ясность во всехвопросах без того, чтобы потерять лицо Вашей команды и, какрезультат, Вашей компании.

Поведение Вашейкоманды в перерывах зависит от того, как проходят переговоры, исколько времени Вам и Вашей команде понадобится на обсуждение, анализхода переговоров и возможную замену стратегии. Избегайте, однако,проведение всего отведенного на перерыв времени в комнате длясовещаний, решая задачи, которые Вы были обязаны подготовить дома.Такое поведение покажет, что у Вас трудности, Вы не готовы кподписанию соглашения, Вы – нелюдимые, сложные партнеры. Как бытрудно Вам ни пришлось, никогда не показывайте этого! Хотя бы частьвремени потратьте на установление дружеских отношений с партнерами,обсудите с ними ход переговоров, поинтересуйтесь их мнением по поводусложных вопросов уже в неформальной обстановке, предложите своерешение, проверьте, как оно будет принято. Это существенно облегчиториентацию в ходе переговоров. Если Вы не знаете, с чего начатьразговор, сведите его на нейтральную полосу, так называемый smalltalk, – разговор о семье, детях, образовании и пр.Поверьте, эти вопросы и проблемы не зависят от национальности,страны, условий жизни. Это – общечеловеческие ценности, которыероднят всех нас. Общность проблем, например общения с детьми,аспектов воспитания, семьи и др. неформальных вопросов, поможет болеедружескому восприятию других вопросов и проблем, непосредственносвязанных с предметом переговоров. Проявите себя гуманистичным,человечным, и это принесет свои плоды.

3.1. Знакомство, приветствие, первые впечатления.Согласование порядка хода переговоров
Начало переговоров,определение повестки дня, целей встречи. Обычно с краткимприветственным словом к собравшимся обращается руководительпринимающей стороны. Он сообщает о цели встречи, предлагает порядокпроведения переговоров, регламент и другие организационные вопросы.Если встреча проходит на «нейтральной» территории, торуководители обеих команд должны заранее договориться, кто из нихоткрывает встречу, и кто в какое время займет постпредседательствующего, кому выпадет честь объявить о закрытиипереговоров и подписании соглашения.

В результате подготовкиВы уже выяснили состав участников команды партнеров, знаете их именаи должности. Скорее всего, участникам раздадут бейджики с именем.Если до начала переговоров есть время, после официальногопредставления подойдите к тому члену команды партнеров, которыйзанимается в своей компании приблизительно тем же, чем и Вы, и егодолжность соответствует Вашей. Коротко представьтесь, вежливопоинтересуйтесь о дороге, если Ваши партнеры приехали в Вашукомпанию, страну, справьтесь, удобно ли в отеле, нет ли проблем, т.е.проявите себя гостеприимным хозяином, внимательным человеком. Еслипереговоры проходят на территории партнеров, аналогичные вопросыбудут заданы Вам. Правила хорошего тона требуют отвечать на этивопросы положительно, не ссылаясь на трудности дороги, неудобства ипр. проблемы, которые Вы сможете решить после переговоров.

Золотое правило:

Не начинайте переговоров спроблем, особенно если эти проблемы не стоят времени, потраченного наих обсуждение.

Похвалите страну,город, в котором Вы находитесь, поблагодарите за гостеприимство. Есливремени на неформальное общение перед переговорами не предусмотрено,то эти же вопросы будут заданы в перерывах.

3.2. Обмен начальной информацией. Презентация
Обмен начальнойинформацией включает в себя вступительное словопредседательствующего, в котором он должен кратко обрисоватьпроблему, и проведение презентаций обеих высоких договаривающихсясторон.

Все вопросы, связанныес презентацией, подробно рассмотрены в главе «Театр одногоактера, или Искусство презентации».

Техническоеоснащение . Вы должны без потерь времени и лица уметьпользоваться проектором, компьютером и прочими техническимисредствами, которые понадобятся Вам во время доклада/презентации.Если Вы участвуете в переговорах на территории партнера, заранеесообщите, какие технические средства проведения презентаций Вампонадобятся. Хотя в таком случае свое выступление надежнееподготовить на своем же компьютере. На всякий случай хорошо иметьдублированную презентацию, пригодную как для демонстрации напроекторе, так и с компьютера. Просто распечатайте слайды скомпьютера. Техника обычно подводит в самый ответственный момент.

3.3. Общая атмосфера переговоров. Дискуссия,убеждение, выработка компромисса. Обратная связь. ТЕСТ 5. Как я умеюговорить? ТЕСТ 6. Как я умею слушать?
Золотое правило:

Важно не то, что я сказал, а то,что другие услышали.

Общая атмосферапереговоров. Помимо специальной и психологической подготовкичленов Вашей команды Вы должны помочь им справиться с эмоциями,научиться вести себя корректно и с достоинством, но не надменно ивызывающе. Обстановка переговоров должна быть дружественной иконструктивной, поскольку вы все собрались, чтобы заключить то илииное соглашение. Если бы такое соглашение не сулило выгоды обеимсторонам, никто бы не стал тратить времени на переговоры. Значит,каждый член Вашей команды должен сделать все, чтобы переговорызакончились успехом.

«Сказать – не значитбыть услышанным, услышать – не значит понять, понять – незначит согласиться, согласиться – не значит начать выполнять».

Конрад Лоренц
В процессе переговоровВам придется пользоваться силой всех видов общения с партнером, чтобыдобиться своих целей. Общение подразумевает понимание ивзаимопонимание, и означает не только то, что мы говорим, а, скорее,как мы говорим и кому. Научитесь уважать своих партнеров попереговорам. Не забывайте, что у каждого есть свои сильные стороны,которые могут быть полезными для успеха переговоров. Найдите этисильные стороны и у себя, и у своих партнеров. Не тратьте времени исилы, пытаясь изменить своего партнера, принимайте его таким, какойон есть. Постарайтесь найти общие мотивы, сходные точки зрения.Тщательно готовьте каждое свое выступление, подчеркивайте ключевыемоменты и важные пункты так, чтобы они сразу бросались в глаза.

На общение влияютследующие факторы:

● образование,профессия, воспитание, жизненный опыт,

● сиюминутныеощущения, представления, предрассудки, предвзятости, побуждения,

● отношениямежду партнерами,

● речь иманеры поведения, язык жестов,

● внешний вид,

● время дня иобщая атмосфера переговоров (дружеская, явное недоверие,нейтральная).

Следовательно, еслипринимать во внимание эти факторы (дружественная атмосфера, приятныеманеры, корректное поведение партнеров и пр. – см. выше),то можно сделать общение с партнерами плодотворным и достичь ЦЕЛИпереговоров. При общении любого рода, будь это деловое или сугуболичное, используются различные техники, помогающие достичь пониманияи отражающие личностные и поведенческие особенности человека.

● Обращайтеськ Вашему партнеру по фамилии, если это иностранец, поимени отчеству, если это соотечественник, т.е. учитывая разницукультур, выражайте свое уважение.

● Говоритевнятно и отчетливо. Этим Вы показываете, что свободно владеетематериалом, находитесь в отличной форме, т.е. формируете свой имиджпобедителя. Трудно не принять сторону такого уверенного в себечеловека.

● Следите засвоим голосом . Понижайте интонации к концу предложения, говоритетоном убеждения. Едва слышный шепот робкого человека формируетвпечатление неуверенности и приводит к негативному впечатлению, дажеесли речь по смыслу была безупречной.

● Улыбайтесь кместу . Хорошая улыбка, как мимическое выражение приязни идоброжелательности, производит хорошее впечатление. Однакопользоваться этим нужно и в меру, и к месту. Излишества вреднывсегда.

● Поддерживайтезрительный контакт. Встречаясь взглядом с Вашими партнерами, неотводите глаз, что производит впечатление неуверенности и лживости.Пусть Ваши глаза говорят, научитесь читать по глазам других людей.Следите за собой, не сверлите взглядом собеседника, пусть Ваши глазасияют и излучают положительную энергию. Трудно устоять противоткрытой улыбки и сияющих глаз.

● Делайтенебольшие паузы. Этим Вы придадите большее значение сказанному.

● Иногда полезноповторять ключевые фразы , которые лучше всего объясняют цельвыступления.

Дискуссия .Деловое и конструктивное поведение в процессе дискуссии во многомопределяет успех команды на переговорах. Во время дискуссии нет местани агрессии, ни иронии, ни демонстрации чувства превосходства. Если вВаши обязанности входит проанализировать прослушанное сообщение изадать вопросы, внимательно выслушайте докладчика. Если в процессе уВас появились вопросы, запишите их на бумаге, чтобы задать по ходудискуссии. Если Вы не хотите, чтобы Вас прерывали во время Вашегодоклада, также ведите себя уважительно к докладчику. Во время докладаследите за своим лицом, Ваши эмоции должны остаться при Вас, какие быутверждения Вы ни услышали. Все вопросы должны быть заданы вкорректной, исчерпывающей форме, не допускающей двоякого толкования.После того, как Вы получили ответ, поблагодарите отвечающего. Есливопрос задан Вам, также поблагодарите за вопрос. Вопросы условноможно поделить на следующие группы: вопросы по существу, еслиспрашивающий действительно знает, о чем и почему он хочет спросить;вопросы для привлечения внимания и вопросы, заданные для проверкиВашей реакции и информированности («политические»вопросы). На первую группу вопросов Вам легко ответить, т.к. онивходят в сферу Вашей профессиональной компетентности. Если вопросдействительно интересный и спрашивающий производит впечатлениечеловека осведомленного, ответьте ему кратко и пригласите его длядальнейшего обсуждения в перерыве. Общение со специалистом Вам будетполезно. Вопрос ради вопроса Вы с легкостью распознаете понепрофессиональности и неглубокому пониманию предмета. В этом случаетерпеливо, но кратко ответьте, дайте ссылку, где задавший вопросможет получить больше информации. «Политические» вопросына переговорах имеют целью получить большую информацию, чем Вы, можетбыть, располагаете; по Вашему ответу/неответу понять, какие глубинныемотивы может скрывать Ваш доклад. В этом случае рекомендуетсядержаться официальной версии Вашей компании по указанному вопросу, неподдаваться на провокацию блеснуть большей осведомленностью в делахкомпании, чем Вам это предписано Вашим ролевым участием впереговорах. Три следующих качества помогут Вам удачно выступить вдискуссии: профессионализм, корректность и дальновидность.

Словарный запас.Словарь синонимов. Слова паразиты

Ваш словарный запас –Ваше богатство. Больше читайте, выписывайте понравившиеся выражения.Избегайте вульгаризмов и просторечия. Постепенно Вы выработаете свойнеповторимый стиль речи. Для большего эффекта можно посоветоватьпользоваться Словарями синонимов и антонимов русского языка. Этопоможет Вам избежать тавтологии и обогатить Ваш словарный запас.Слова паразиты, как и гельминты (глисты) в организме человека,существуют ровно столько, пока против них не будут принятырадикальные меры по уничтожению. Слов паразитов не так уж имного. Каждый человек оперирует двумя тремя стандартнымивыражениями типа «это самое», «как его» ит.п. Как только Вы определите, что именно загрязняет Вашу речь, Высразу можете начать избегать использования этих оборотов. Простовспомните, что Ваше выступление ограничено по времени., и вместотого, чтобы употребить его для достижения ЦЕЛИ, Вы тратите этизолотые минуты на «это самое», «как его».Стоит ли это делать? Нет, не стоит! Словам паразитам нет места вречи сильного лидера, преуспевающего менеджера!

Примерыаргументирования . Аргументировать нужно фактами. Эмоции приходяти уходят, а факты остаются. Из чего состоят факты в бизнесе? Факты вбизнесе состоят из цифр, примеров и сравнений. Запасите в Вашемкомпьютере основные показатели, которые могут понадобиться Вам впроцессе переговоров. Подготовьте положительные примеры дляподражания, которые Вы сможете эффективно использовать для достиженияЦЕЛИ. Придумайте яркие сравнения, ярлыки, оперируя которыми Высможете безоговорочно убедить Ваших партнеров. Язык аргументов долженбыть логичным.

Преодолениезамечаний и разногласий . Замечания и разногласия бывают двухвидов: фактические и политические. Фактические разногласия –это разногласия, вызванные объективными причинами, которыми могутбыть: производственные мощности, проблемы логистики, транспорт,проблемы нехватки персонала и пр. вопросы, связанные с реальнымиусловиями бизнеса. Поэтому такие разногласия преодолеть довольнопросто, это рабочие моменты. При решении рабочих вопросов бизнесанужно досконально знать, возможно ли предлагаемое решение в принципе,насколько оно реально и выгодно для Вашей компании? Помощниками врешении этого вопроса будут достоверная информация, домашняязаготовка, компьютер и калькулятор. Цель «политических»вопросов – заставить членов команды – партнера сказатьбольше, чем им предписано ролевым участием, чтобы определитьположения программы минимум партнера. «Политические»разногласия – это своего рода разведка боем. Поэтому важно какможно раньше распознать «политическую» подоплеку вопроса,т.е. что хочет услышать Ваш партнер? Ответы на такие вопросы надоприготовить заранее, а предписанной роли держаться до концапереговоров или до получения приказа сменить роль.

Язык –серебро, или Умение говорить. Умению говорить можно научиться,если всегда помнить:

что говорить, комуговорить, с какой целью говорить. Что говорить – это отражениеВашего профессионализма, жизненной позиции (мы же говорим не толькона переговорах), пристрастий и т.п. Кому говорить – это Вашацелевая аудитория в данный момент, неважно, кто это – Советдиректоров или консьержка в подъезде. Определение целевой аудиторииобуславливает манеру и стиль изложения, т.е. как говорить,представлять. С какой целью говорить? Как мы видели раньше,правильное определение цели – самое главное в процессе общения.Вы можете произнести блестящую речь, но если она никак не связана сцелью, Вы ничего этой речью не добьетесь.

Молчание –золото, или Умение слушать

Уметь слушать –великое и очень полезное искусство. Владея этим искусством, Выполучаете власть над человеком, который обратился к Вам с речью.Действительно, если Вы хотите обратить в прах докладчика, нет ничегопроще, чем начать задавать ему вопросы по ходу, несмотря надоговоренность не делать этого, потом долго извиняться, т.е.сознательно пытаться нарушить его эмоциональное равновесие ииспользовать его время. Вы можете активной мимикой и жестамипоказывать, что доклад не содержит ничего, кроме набора глупостей.Поэтому, чтобы Вам не было скучно, Вы должны срочно провести ревизиюкарманов, начать играть на мобильном телефоне, рисовать картинки налисте бумаги, обращаться с вопросами к соседям, двигать стул, шумносморкаться и т.п. Будьте уверены, что Вас заметят и отметят. И этобудут Ваши последние переговоры, по крайней мере, в этой компании. Выэтого добивались? Это было Вашей целью? Если же Ваша цель –получить максимум информации от доклада и установить хорошиеотношения с докладчиком, Вы обязаны внимательно слушать доклад. И нетолько слушать, но и в процессе анализировать, что, как и почемупредставлено? И что и почему не показано? Если у Вас возникливопросы, сразу же запишите их, чтобы задать по окончании презентации,выступления. Возможно, по ходу доклада Вы поймете, в чем дело, ивопрос окажется ненужным. Следите за лицом и жестами. Что бы Вы ниуслышали, выражение лица внимательно дружелюбное. Да, иногда этоочень трудно, однако переговоры – занятие не для слабых духом.Обязательно кратко записывайте на листе бумаги все, что Вам покажетсянаиболее интересным: цифры, факты, сроки, даты, имена и т.д. Такиезаписки позволят Вам удержать в памяти всю важную информацию вусловиях стресса переговоров.

Мозговой штурм

В процессе переговоровчасто встречаются такие ситуации, когда, несмотря на все предпринятыеусилия, решения найти не удается. Особенно часто это случается вусловиях нехватки времени. В таких случаях остается единственноесредство – устроить мозговой штурм. Мозговой штурм – этотакой способ поиска нетривиальных, творческих решений, когдамобилизуются все силы команды и каждого участника, чтобы найти выходиз создавшейся тупиковой ситуации в кратчайшие сроки. Мозговой штурмкоманды проводят в комнате для совещаний. Продолжительность такойтворческой работы не превышает получаса. Руководитель командыформулирует проблему, указывает начальные условия, т.е. то, чтокоманда имеет в настоящий момент. Никаких ограничений на «разумность»предложений нет, т.е. заведомо можно предлагать самые фантастическиерешения. Чтобы мозговой штурм оказался успешным, командепереговорщиков будет полезно заранее провести несколькопредварительных деловых игр по теме переговоров.

«Беда одних людей –польза для других».

Джавахир аль Асмар
Выработкакомпромисса относится к ключевым аспектам переговоров.Согласитесь, трудно представить, что две разные команды, частоносители разных культур, придут на переговоры с одинаковыми целями.Поэтому кому то в каких то вопросах придется уступить, т.е.согласиться на компромисс. При этом надо всегда помнить, чтокомпромисс предлагает одна сторона, а второй приходится с нейсоглашаться. Не обязательно, что компромисс предложит та команда,позиция которой по данному вопросу более слабая. Поэтому Вам надобыть готовым и принять, и предложить компромисс. В процессеподготовки Вы уже выработали положения программы минимум,которые включают возможные уступки, на которые Вы можете пойти.Сравните свою программу минимум с теми целями, о которых заявилиВаши партнеры. Насколько они отличаются, за что можно и нужнобороться, в каком случае борьба будет бессмысленной? После такогоанализа Вы сможете скорректировать и свои цели, и свои стратегии винтересах соглашения, т.е. Вы готовы пойти на компромисс. Когдаследует предлагать компромисс? Компромисс можно предложить,

– Если Вывидите, что предложенное партнерами решение содержит все основныетребования Вашей стороны и различие состоит в таких деталях, скоторыми Вы можете согласиться.

– Еслипредложение партнеров отражает положения Вашей программы минимуми Вы попробовали и убедились, что у Вас нет никакой возможностидобиться лучших условий.

– Вы добилисьсоглашения по основным вопросам на Ваших условиях.

Однако существуетвероятность, что партнеры могут попросить время на дополнительныеконсультации, которые могут означать отсрочку или отказ отпереговоров. В таком случае тоже полезно быстро согласиться с несамыми важными аспектами договора на условиях партнеров. В любомслучае, предлагая компромисс, Вы должны представить дело такимобразом, чтобы убедить Вашего партнера в обратном . Вашпартнер должен быть абсолютно был уверен, что Вы целиком и полностьюприняли его предложение, однако не позволяя ему считать, чтопроявление доброй воли – это проявление слабости.

Основа основ любогообщения – обратная связь , когда Ваше высказываниеанализируется и на основе этого выдается ответ на Ваше утверждение.Общение без обратной связи напоминает разговор с телевизором: исобеседника Вы видите, и он что то говорит, и Вы что топроизносите, а диалога нет, т.к. каждый говорит о своем. Для хорошейработы обратной связи необходимо руководствоваться следующимирекомендациями:

● Не стесняйтесьзадавать вопросы, если Вы что то не вполне поняли илисомневаетесь, правильно ли поняли.

● Повторяйте иотвечайте положительно на те высказывания, с которыми Вы согласны,

● НИКОГДА НЕГОВОРИТЕ «НЕТ», даже если Вы не согласны с партнером.Эффективнее и дипломатичнее будет сказать так: «Мы понялиВаши предложения о цене/новом продукте/закупке нового оборудования ит.п., однако мы предлагаем принять во внимание тот факт, что…».«Предложение, с одной стороны, звучит заманчиво, однако, сдругой стороны, в результате мы придем к …». Приэтом Ваше выступление прозвучит как предложение к сотрудничеству, ане как прямой отказ от рассмотрения альтернативных предложений.

● Если Вывыступаете на переговорах, совещании и пр. как член команды, никогдане говорите «Я», всегда используйте местоимение «МЫ».Это и отразит точку зрения всех участников, и придаст вес Вашемувыступлению. Можно выступить от первого лица в том, и только в томслучае, если Вы участвуете в совещании по обмену мнениями какпредставитель некоторого подразделения Вашей компании. Однако и вэтом случае необходимо подчеркнуть, что это – мнение Вашегоколлектива: «От лица отдела производства я хочу заявить, что мыполностью отвергаем новый коллективный договор, как не учитывающийинтересы работников».

ТЕСТ 5. Какя умею говорить?

ДА НЕТ

1. Я считаю, что я –человек остроумный.

2. Мне нравятсялогически безупречные предложения.

3. Я выучил(а) натрех языках несколько пословиц, которые умею применять к месту.

4. Я знаю наизустьмного стихотворений.

5. Я считаю, чтосамый лучший экспромт – это хорошо подготовленный экспромт.

6. Мне нравитсяделать доклады, участвовать в публичных обсуждениях, выступать передпубликой.

7. Я страдаю«эстрадобоязнью», мне страшно выйти к трибуне, я не могууправлять голосом, мимикой, жестами.

8. Я не могу убедитьникого и ни в чем, т.к. сам(а) не верю в то, что говорю.

9. Я считаю, чтознаю достаточно, чтобы тратить время на подготовку доклада.

10. Я считаю себяскорее сухим «технарем», чем гуманитарием.

11. Мне легче что тоизобрести, чем объяснить, как и зачем я это сделал.

12. Я не могуизлагать свои мысли и путаю причину со следствием.

ТЕСТ 6. Какя умею слушать?

ДА НЕТ

1. Я не могузаставить себя выслушать до конца самое интересное выступление.

2. Я частоотвлекаюсь на посторонние мысли, разговариваю с соседом опостороннем.

3. Я внимательнослежу за докладчиком, делаю заметки, чтобы задать потом вопросы.

4. Мне интереснопонять тему доклада, даже если она не связана прямо с моейдеятельностью.

5. Я стараюсь найтиподтверждение своим собственным мыслям и мнениям тех, кого я услышал.

6. Я всегда стараюсьпонять, почему докладчик сказал так, а не иначе, что осталось зарамками доклада.

7. Мне интересналичность выступающего. К концу доклада я могу примерно сказать, чтоэто за человек.

8. Я считаю, чтомогу схватывать быстро суть выступления.

9. Я всегда обращаювнимание на детали, цифры, графики.

10. Я анализируюформу презентации в процессе и к концу ее могу сказать, что былосделано правильно, а что я бы сделал(а) лучше.

3.4. Пути выхода из затруднительных ситуаций вобщении
Определение путейвыхода из затруднительных ситуаций Вы уже подготовили заранее впроцессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могутвстретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка,специально припасенная для такого случая. Самое важное втаких случаях, когда на Вас обрушиваются совершенно новыеобстоятельства, к которым Вы не готовы, не смогли спрогнозировать иучесть при подготовке, – это сохранить самообладание иневозмутимость. Вы и все члены Вашей команды не должны ни единымдвижением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы неучли такого факта, не знакомы с такими данными. Чего Вам не хватаетдля принятия правильного решения? Конечно, времени! Что делать втаких ситуациях?

Поблагодарите заинформацию, похвалите выступающего за такой интересный аргумент,вопрос и т.п. Постарайтесь вывести этот вопрос из немедленногообсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему приобсуждении … сообщения». В первом же перерыве проведите«мозговой штурм», постарайтесь найти решение. Если Вамнужны фактические данные, срочно свяжитесь с Вашей компанией, сконсалтинговой компанией, которая Вас готовила к этим переговорам,попробуйте «вычислить» решение на основании имеющихся уВас данных. Подумайте, к каким изменениям стратегии приведут этиновые обстоятельства. Если Вы действительно добросовестно готовилиэти переговоры, Вы сможете выбрать из приготовленных альтернативныхстратегий такую, которая будет справедливой и при новыхобстоятельствах.

Неблагоприятнымиситуациями в ходе течения переговоров являются: топтание на месте,т.е. бесконечное и безрезультатное обсуждение одних и тех жевопросов, многочисленные паузы, перенос переговоров. Ниже перечисленыпричины, которые могут привести к срыву переговоров:

● не былапроработана стратегия переговоров,

● не былиизучены и затем использованы психологические портреты участниковпереговоров,

● не былаиспользована помощь коллег из других подразделений, которая могла быбыть полезна в переговорах,

● не былправильно подготовлен состав участников переговоров,

● участникипереговоров не были подготовлены психологически.

Отрицание отрицания.Методы борьбы с «нет». Самое вредное слово впереговорах – это слово «нет». Отрицанию нет местав конструктивных переговорах. Никогда не потребляйте «нет»в своей речи на протяжении всех переговоров. Будьте конструктивны,используйте такие выражения речи, которые оставляют возможности длядальнейших переговоров.

Что делать, если наВаше предложение Вы услышали однозначный ответ «нет»?

Метод альтернативы:

●Переформулируйте свое предложение в виде альтернативы: или однавозможность, или другая. Понятно, что на альтернативное предложениеочень сложно сразу ответить «нет». Чего вы и добивались.

● Затемвыберите из двух предложенных Вами то утверждение, котороесоответствует Вашему первому предложению. Посмотрите на реакциюпартнера.

● Если и наэтот раз предложение будет отвергнуто, предложите ему альтернативныйвариант.

● Если онотвергнет и его, спросите, в чем заключается его позиция, если его неудовлетворяют ни один из предложенных вариантов решения? Задавайтевопросы до тех пор, пока он открыто не выскажет свое видение по этомувопросу.

Другой способ борьбы сотрицанием основан на методе последовательных приближений.

● Разложитепроблему на составные части.

● Объясните,что значит Ваше предложение по каждому пункту проблемы.

● Выявите, покаким пунктам у вас есть совпадение мнений, по каким расхождение.Подсчитайте, где и чья точка зрения превалирует.

● Вынесите наобсуждение только те пункты, где существует расхождение мнений.

● Задайтевопросы, чтобы выяснить видение партнеров по каждому конкретномувопросу.

Что делать, еслипереговоры зашли в тупик, в зале нарастает раздражение и агрессия,обе команды устали, потеряли ориентацию? В таком случаепредседательствующий должен подвести предварительные итоги иобъявить, по каким вопросам есть консенсус, а по каким расхождение вомнениях, что уже достигнуто, а над чем еще предстоит поработать, т.е.поставить задачу перед обеими командами. После этого рекомендуетсяобъявить дополнительный перерыв на полчаса. За это время обе командыдолжны в неформальной обстановке обменяться мнениями, выяснить, какиепринципиальные вопросы должны быть решены, что для этого надосделать, какие причины препятствуют заключению договора. Не следует втакой обстановке удаляться в комнату для заседаний одной из команд,никакого проку в этом уже нет. В данный момент взаимодействие междукомандами важнее, чем взаимодействие внутри команды. Одна командауспеха не достигнет. Для этого нужны объединенные усилия всех членовобеих команд.

Золотое правило:

Поддерживайте постоянный контактс людьми, с которыми Вам постоянно приходится работать. Не забывайтепоздравлять своих самых важных клиентов, партнеров с праздниками,днями рождения; найдите предлог, чтобы иногда позвонить, т.е.поддерживайте контакты. Неформальные отношения рождают симпатию.

3.5. Условия завершения переговоров
Условия завершенияпереговоров бывают двух видов: по достижении цели или по лимитувремени. Конечно, первый – наиболее предпочтительный. При этомбудьте готовы, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи,если обе команды имеют не так много времени для этой встречи исильную мотивацию на успех. Если Вы готовы в чем то уступить,остались мелкие, незначительные вопросы, предложите Вашим партнерампродлить переговоры на час другой, чтобы подготовить подписаниесоглашения. Надо отметить, что переговоры, приведшие к соглашению врезультате единственной встречи, крайне редкое явление в большомбизнесе. Ваше стремление к соглашению будет однозначно положительновоспринято Вашими партнерами. Если же переговоры зашли в тупик и обекоманды нуждаются в дополнительных консультациях, новой информации,есть смысл предложить закрыть первый раунд переговоров, зафиксировавв Меморандуме о намерениях (Memorandum of Understanding), подписанномруководителями обеих команд, все достигнутые соглашения и оставшиесядля дальнейшего обсуждения разногласия. Данная ситуация являетсявполне естественной и очень распространенной в деловом мире, особеннопри трудных переговорах.

Определение условийи места следующего раунда , если это потребуется, обсуждается науровне руководителей делегаций. Если первый раунд проходил натерритории одного из партнеров, имеет смысл пригласить эту командупродолжить переговоры в компании второй стороны. Обычно в программувизита включается обзорная экскурсия по компании, поэтому партнерамбудет небезынтересно познакомиться с компанией на месте. Еслипереговоры по каким то причинам проходили на «нейтральной»территории, можно продолжить эту традицию дальше. Однако надопомнить, что переговоры на «нейтральной» территорииобходятся обеим компаниям существенно дороже.

Заключительный ужин. Все или почти все переговоры заканчиваются совместным ужином.Беседы в неформальной обстановке, обсуждение, которое очень труднозакончить, помогают установлению хороших рабочих и дружескихконтактов. Поэтому, каким бы ни был результат переговоров, Вашеповедение на ужине не должно быть ни агрессивным, ни чрезмернофамильярным. Ужин – это часть переговоров, т.е. работы, и этаработа тоже должна быть выполнена на высшем уровне. Используйте и этувозможность, чтобы понять цели и мотивы Ваших партнеров! Во времяужина уместно обменяться телефонами с коллегами, с которыми Вынаиболее интенсивно общались, и к которым у Вас появилась чисточеловеческая симпатия, сообщить некоторые сведения о себе, попроситьприслать необходимые или не очень (для поддержания контактов)материалы, т.е. готовить себя и своих партнеров к следующимпереговорам.

4. «В человеке все должно быть прекрасно».Школа хороших манер и Dress code
Переговоры, т.е.непосредственное общение с людьми, как ничто другое выявляют иподчеркивают Ваши достоинства и недостатки. Вспомните, с какимчувством Вы шли на переговоры? Если у Вас пока нет такого опыта,постарайтесь представить, что Вам завтра предстоит участвовать вважной встрече. Каковы будут Ваши чувства? Во первых, волнение,некоторая нервозность, готовность к бою, зарождающаяся агрессивность.Сразу надо сказать, что это – вполне нормальная человеческаяреакция на поставленную задачу выиграть. Теперь вообразите, что иВаши партнеры приходят с такими же чувствами, что тоже нормально:люди везде люди. Как Вы думаете, может ли выработать соглашениекомпания агрессивных неврастеников? Конечно, нет! Агрессия рождаетагрессию, а нервозность вызывает неуважение к человеку, не имеющемусил справиться со своими эмоциями, и беспокойство за судьбупереговоров, т.е. ответную нервозность. Что делать в такой ситуации?Во первых, подготовиться к встрече, во вторых, проникнутьсяуважением к партнерам (этот контракт/сделка/продажа выгодны Вашейкомпании), в третьих, начать уважать себя. Добросовестнаяподготовка, уважение к себе, приличный внешний вид дадут Вам чувствоуверенности в себе, чувство собственного достоинства. Вспомните,каких успехов Вы уже достигли, за что Вас можно уважать, поддержитесебя морально. Человек, держащийся с достоинством, не станет вестисебя агрессивно или надменно вызывающе по отношению к партнерам.Более того, можно сказать, что агрессивность – это попыткаприкрыть страх и трусость, неуверенность в себе, защитная реакцияличности на опасность, которую могут нести в себе и партнеры, и самипереговоры. Человек, уважающий себя, уважает окружающих. Он неизменновежлив и тактичен. Его поведение отличается простотой, а манерысвидетельствуют о хорошем воспитании. Воспитанный человек вначалепредложит кофе своему партнеру, а потом возьмет себе. Тактичныйчеловек не станет приставать с вопросами о зарплате к полузнакомомучеловеку или критиковать страну, куда его пригласили. Избежать ошибокв поведении поможет очень простое правило: никогда не делайте другомутого, что было бы неприятно Вам!

Вы приехали за границу.Помните, что Вы здесь представляете свою страну, свою компанию. И оттого, как Вы себя будете вести, зависит отношение к тем Вашимсоотечественникам, которые приедут после Вас. Если Вы встретитесь снегативным отношением к себе, не спешите ругать хозяев. Может быть,Вам не повезло, и перед Вами им пришлось иметь дело с Вашим дурновоспитанным соотечественником. При неформальном общении Вамобязательно будут заданы вопросы и о внутреннем положении, и окультуре, и о последних событиях в Вашей стране и мире. Прежде чемотвечать на такие вопросы, спросите себя: «Стали бы Вы иметьдело с компанией, работающей в нестабильной обстановке?».Конечно, нет! Это же выброшенные деньги! Вывод: Ваши оценки должныбыть взвешенными, умеренно позитивными. Не стоит приукрашатьдействительность, но тон Ваших высказываний должен бытьоптимистичным, если Вы хотите подписать контракт с зарубежнымипартнерами. Иначе с Вами никто не будет иметь дела. При поездке вдругую страну следует всегда помнить, что Вы там в гостях. Избегайтекритиковать культуру, религию, народ. Да, культурные различиясуществуют, но кто сказал, что Ваша культура, религия, жизненнаяпозиция являются самыми правильными? Самыми безобидными темами дляразговоров будут общечеловеческие проблемы, проблемы семьи, детей,образования, дома, все то, что роднит все народы. Если Вы любитехорошую шутку, подумайте вначале, как она будет воспринятаслушателями. Многие темы шуток и анекдотов, от которых смеется всевзрослое население одной страны, вызывают в лучшем случае недоумение,а иногда и открытое неприятие представителей другой страны. Проявитечувство такта, да и самосохранения, не шутите в незнакомойобстановке, если Вы не уверены, что это шутка хорошего тона и будетпонята правильно всеми присутствующими.

Следует подчеркнуть,что деловой мир менее всего подвержен влияниям моды и при любыхпереговорах будет очень уместен темно серый или темно синийкостюм современного покроя. Светлые костюмы, несмотря на летнюю жару,надевать не следует. В конференц зале обычно предусмотреныкондиционеры. Запрещены различного рода клубные или капитанскиепиджаки с блестящими металлическими пуговицами. Для официальныхмероприятий не рекомендуется надевать пиджак и брюки разного цвета.Рубашка должна быть обязательно с длинным рукавом, манжеты на парусантиметров выступать из под рукава пиджака. Рубашка по цветудолжна, прежде всего, подходить к костюму. Белые рубашки будутуместны всегда, также как и однотонные светло голубые,светло бежевые, других светлых тонов. Допускается мелкаянеброская полоска или едва заметная клетка, ткань со слабойвыработкой. Категорически запрещены рубашки черного и всех насыщенныхцветов красного, желтого, зеленого, фиолетового и пр. Ткань должнабыть тонкой, а рубашка не производить вида спортивной или одежды длясвободного времени. Все виды джинсовой одежды, включая дизайнерскую,для бизнеса не пригодны! Проверьте, все ли пуговицы на месте? Этивредные мелочи проявляются в самый последний момент! Галстук долженподходить по цвету к рубашке и не нарушать ансамбля рубашка костюм,не допускаются резкие цвета, нетрадиционные формы, яркие рисунки нагалстуке. Галстук бабочку надевают на вечерние мероприятия, наконцерт, в оперу, обычно под специальную фрачную рубашку с воротникомспециальной формы. После того как Вы выбрали свой костюм,позаботьтесь о том, чтобы Ваша одежда не издавала запаха.Воспользуйтесь услугами химчистки или, на худой конец, проветрите ипросушите Вашу одежду на солнце. Если это не поможет, меняйте костюм,запахов быть не должно.

Обувь лучше всеговыбрать черную, она идеально подойдет ко всем костюмам. Носки в этомслучае тоже должны быть черного цвета, тонкими, достаточно длинными,плотно облегающими ногу, на резинке. Вся одежда должна быть идеальночистой и выглаженной, а обувь – начищенной.

Заранее освежитеприческу, голова должна выглядеть ухоженной. Удалите волосы на шее,они явно указывают на то, что Вы давно не были в парикмахерской. Еслиежедневный душ еще не вошел у Вас в привычку, сделайте исключение надень переговоров, примите освежающий душ, он взбодрит Вас и наполнитсилами перед ответственной встречей. Воспользуйтесь дезодорантом ихорошим одеколоном в очень умеренных количествах. Не забудьте броситьвзгляд на руки. Вы будете здороваться за руку, брать документы, чашкукофе, и все изъяны рук мгновенно будут видны всем присутствующим.Позаботьтесь о Ваших руках. Вы должны произвести впечатлениесолидного, уверенного в себе человека.

Для женщин требования к форме одежды в бизнесе тоже довольно строгие.Рекомендуются костюмы темного цвета из тонкой, желательно немнущейся(Вам предстоит чередовать заседания с перерывами) ткани, блузка –тоже с длинным рукавом спокойных, неброских тонов. Костюм может бытькак с юбкой, так и брючный. Выбирая юбку, руководствуйтесь тем, чтоона не должна мяться и чтобы в ней было удобно сидеть, не вызываянедоумения соседей. Допускаются украшения и бижутерия хорошего вкуса,но в минимальных размерах. Для женщин в бизнесе тонкие колготкителесного цвета независимо от времени года обязательны всегда! Обувьвыбрать лучше всего нейтрального черного цвета или подходящую подцвет Вашего костюма. Для таких случаев лучше всего подойдутстандартные лодочки на невысоком устойчивом каблуке. Помните, вампридется много сидеть и стоять, т.е. нагружать ноги. Категорическизапрещаются черные колготки, обувь на платформе, яркие цвета, дешеваявульгарная бижутерия или обилие массивных золотых украшений. Особоследует сказать о декоративной косметике. Она должна, безусловно,присутствовать и украшать Вас, но никто об этом не должендогадываться. Это большое искусство – выглядеть красивойженщиной, лучше его освоить заранее. Прическа пусть останется на Вашеусмотрение, и пусть она Вам идет. Духами пользоваться нерекомендуется, лучше воспользуйтесь несколькими каплями туалетнойводы. Не забудьте про маникюр, руки должны выглядеть тоже ухоженными,но не пользуйтесь красным или другим ярким лаком для ногтей. Выпросто обязаны потратить некоторое время на то, чтобы хорошовыглядеть. Зато Ваши усилия окупятся сторицей: хороший внешний виддает человеку ощущение уверенности в себе, что Вам очень понадобитсяпри переговорах.

5. Анализ подготовки, процесса и результатовпереговоров. Контрольный тест Ключи победы.
«Единственная настоящаяошибка – не исправлять своих прошлых ошибок».

Конфуций

Анализ – самая,пожалуй, приятная часть переговоров, если Вы их выиграли, и самаянеприятная в обратном случае. Анализ переговоров состоит из анализавсех составляющих переговоров: анализа подготовки, проведения,организации и, конечно, результатов переговоров. Анализ переговоровпроводится всеми членами команды, и в это время «воздается всемсестрам по серьгам», поскольку цель анализа – найтипричины и определить личный вклад каждого участника в успех/неуспехпереговоров. Если Вы – руководитель команды, прежде всего,безотносительно к результату, поблагодарите своих коллег за работу напереговорах. Переговоры – это действительно тяжелый труд, иВаши коллеги заслуживают добрых слов. Если переговоры прошли успешно,т.е. Вы подписали соглашение или пришли к новому раунду, обязательнопоздравьте своих сотрудников с хорошей работой, выразите своеодобрение, найдите слова поощрения для каждого. Помните, с этойкомандой Вам работать дальше! Сравните все Ваши прогнозы целей,стратегий, психологических портретов команды партнеров. Обдумайте,почему Вы пришли к такому выводу, какими мотивами руководствовались.Что оказалось в действительности? Детально разберите Ваши стратегии,что Вам помогло, какие соображения оказались неверными и почему? ЕслиВы приглашали консалтинговую компанию, определите ее вклад вуспех/неуспех переговоров, оцените, насколько эффективной иэкономически оправданной была эта помощь. Основной вопрос, который Выдолжны задавать по каждому из вышеуказанных пунктов, это вопрос«почему?». Обсудите поведение и вклад каждого участникаВашей команды в открытой беседе. Поскольку игра была командной, то ианализ должен быть открытым и объективным. Не допускайте никакихнедомолвок, закулисных разговоров! Только честный анализ будетполезен для успеха следующих переговоров.

Контрольный тест«Ключи победы».

Для успехапереговоров необходимо

Всегда Иногда Никогда

1. Четкоеопределение целей и результатов.

2. Пониманиетребований и желаний партнеров.

3. Использованиестратегии активного соперничества.

4. Приглашениеконсалтинговой компании.

5. Изучитьпредлагаемый курс «Искусство переговоров».

6. Правильноподобрать членов команды.

7. Провестипсихологическую подготовку.

8. Уметь хорошоговорить.

9. Уметь хорошослушать.

10. Бытькоммуникабельным человеком.

11. Быть сильнымлидером.

12. Быть хорошимкомандным игроком.

13. Уметьприготовить 20 слайдов на 30 минутный доклад.

14. Знатьклассификацию «трудных» партнеров.

15. Знать культурныеразличия.

16. Уметь приличновыглядеть.

17. Обладать даромубеждения.

18. Провестимодельные переговоры.

19. Уметьучаствовать в дискуссии.

20. Быть готовым ккомпромиссу.

6. Обработка результатов тестирования
ТЕСТ 1. Насколько я хороший дипломат?

Обработкарезультатов

Если Вы положительно ответили на все вопросы 1 – 7, можно с радостьюотметить, что Вы – прирожденный дипломат. У Вас нет проблем нис пониманием и уважением партнера по переговорам, ни с Вашимповедением на переговорах. Вы знаете, что и как сказать, чтобыубедить партнера. Если на какие то из вопросов – Выответили отрицательно, задумайтесь. В каждом вопросе заключен ответ.

Если Вы ответилиотрицательно на вопросы 1 – 7 и положительно навопросы 8 – 14, то Вы не самый лучший дипломат. Вероятно,вы сами об этом догадываетесь. Однако Вы на правильном пути. Наш курспоможет Вам преодолеть все трудности и приведет Вас к успеху напереговорах.

Отрицательные ответына вопросы 8 – 14 свидетельствуют о Вашей критичности поотношению к самому себе, что является залогом успеха для воспитанияпервоклассного дипломата. Внимательно изучите курс, разберитесь всебе, чего Вам не хватает, чтобы более эффективно общаться с людьми.Причина лежит только в Вас, а не в посторонних обстоятельствах.

ТЕСТ 2. Насколько хорошо я умею участвовать в переговорах?

Обработкарезультатов

Если Вы на большинствовопросов ответили «Часто» , у Вас явныепроблемы с проведением переговоров. Вам необходимо для началаразобраться с основными, часто психологическими, факторами, которыеиграют важную роль в успешных переговорах. Если большинствоответов «Редко» или «Никогда», у Васнеплохие результаты по участию в переговорах. Пройдите курс,посмотрите, как Вы могли бы улучшить свои показатели. Сравните своиответы до и после изучения курса.

ТЕСТ 3. Насколько хорошо я умею общаться с людьми?

Обработкарезультатов

Вопросы 1 – 8. Если большинство ответов «ДА» , это значит, чтоВы действительно с удовольствием и позитивно общаетесь с людьми. УВас много друзей, Вы любите и любимы. Задумайтесь над вопросами, накоторые Вы ответили «НЕТ». В каждом вопросе заключенответ! Если большинство ответов «НЕТ», Вы сами загоняетесебя в клетку одиночества, у Вас проблемы с общением. Вы это самипонимаете, но ничего не делаете, чтобы исправить ситуацию. Почему? Выостро нуждаетесь в помощи курса!

Вопросы 9 –16. Большинство ответов «ДА». Вы так одиноки в этоммире. И все из за того, что Вы не считаете нужным что тоизменить в себе. Ваше неуважительное отношение к людям привело ктому, что Вы находитесь в изоляции, что Вас изрядно обижает.Прочитайте и проанализируйте вопросы. Подумайте, почему лучше было быответить «ДА», что Вам мешает это сделать?

Если большинствоответов «НЕТ», Вы активно помогаете себе улучшить навыкиработы с людьми. Вы на правильном пути! Познакомьтесь с курсом, Вынесомненно найдете много интересного для себя!

ТЕСТ 4. Какя умею говорить?

Обработкарезультатов

Вопросы 1 – 6. Если большинство ответов «ДА» , можно сказать,что Вы неплохо владеете речью, умеете интересно преподнести своюмысль. Все способности надо развивать, поэтому больше читайте хорошуюлитературу, делайте при чтении выписки, запоминайте интересные местаи мысли.

Если большинствоответов «НЕТ», то, к сожалению, Вы не очень сильны вораторском искусстве. Вам стоит обратиться к специальной литературе,больше читать, научиться излагать свои мысли. Речь – основнойинструмент общения. Речь и труд отличают людей от животных. Давайтебудем людьми! Давайте научимся хорошо говорить!

Вопросы 7 –12. Ответов «ДА» – большинство. Похоже, что Высами создали свой образ угрюмого технаря и не собираетесь с нимрасставаться. Всему в жизни можно научиться. Подумайте, что в каждомвопросе находится ответ. Если Вы нервничаете при докладе, видимо, этопотому, что Вы не взяли на себя труд приготовить его заблаговременно.В следующий раз приготовьте выступление загодя, прочтите его переддрузьями, близкими, т.е. обкатайте его на публике, выслушайтезамечания по поводу доклада и Вашего поведения перед публикой. Ещераз повторите доклад с учетом сделанных замечаний. После такойподготовки Ваше следующее выступление наверняка пройдет успешно.

Ответов «НЕТ»– большинство . Вы сознаете, что мало просто сказать, надоеще знать, как сказать. Ваше ответственное отношение к выступлениямприносит свои плоды, Ваш труд по подготовке докладов вознаграждается.

ТЕСТ 5. Какя умею слушать?

Обработкарезультатов

Ответов «ДА»6 и больше. Вы умеете слушать своего собеседника, что совсем непроще, чем говорить самому. Еще раз прочтите вопросы, в каждомвопросе содержится ответ! В идеальном случае положительных ответов наэтот тест должно быть 8. Вам есть куда стремиться!

Ответов «НЕТ»от 6 и больше . Основная проблема состоит в том, что и докладыбывают довольно скучные и непрофессионально подготовленные, и услушателей нет соответствующей мотивации. Однако это не являетсяхорошим оправданием Вашему пассивному поведению как собеседника. Нетратьте свое время на посещение ненужных Вам совещаний или принимайтеактивное участие, если уж Вы пришли! Третьего не дано!

ТЕСТ 6. Насколько я сильный лидер?

Обработкарезультатов

Если Вы ответили навсе 30 вопросов «ДА» , то Вы – прирожденныйлидер. Это у Вас в крови.

Ответов «ДА»от 20 до 30 . Вы очень неплохой лидер, однако Вам стоит еще разпрочесть внимательно тест. Помните, в каждом вопросе – и ответи рекомендация, что надо сделать, чтобы улучшить свой результат.

Положительныхответов 15 – 20. Иногда у Вас получается лидировать всвоей команде, иногда нет. Прочтите еще раз вопросы теста! Помните, вкаждом вопросе и ответ, и рекомендация, что надо сделать, чтобыулучшить свой результат.

Ответов «ДА»от 0 до 15 . Честно сказать, Вы – не самый сильный лидер.Это не так страшно, если у Вас скромные планы относительно Вашейкарьеры. Иногда хорошие командные игроки полезнее бестолковыхлидеров. Если же Вы захотите улучшить свои результаты, изучитевнимательно тест!

Помните, в каждомвопросе и ответ, и рекомендация, что надо сделать, чтобы статьдействительно сильным лидером.

Контрольный тест«Ключи победы»

Обработкарезультатов

Если число ответов«Всегда» 15 – 17, Вы отлично прошли курс исправились с тестом. Вы готовы для успешных переговоров!

Если число ответов«Всегда» и «Иногда» в сумме равно 13 –15 , можно сказать, что Вы довольно успешно изучили курс, однаконекоторые разделы требуют повторения. Это те разделы, где Вы ответили«Нет».

Число ответов«Всегда» и «Иногда» равно 10 – 13. Вы усвоили приблизительно половину курса, значит, наполовину Вы ужеподготовлены. Этого, к сожалению, мало. Возвращайтесь в начало,особое внимание обратите на те разделы, где Вы ответили отрицательно.

Число ответов«Всегда» и «Иногда» от 0 до 10 . Похоже,что Вы начали изучение курса с конца, т.е. с контрольного теста.С такой подготовкой выходить на переговоры просто опасно: Вы ихпровалите! Если Вы хотите добиться успеха, начинайте последовательноизучать курс. Возможно, Вам потребуется основательно проштудироватьего не один раз. Не жалейте времени! Судя по Вашим ответам, у Васдовольно своеобразное мнение о том, какими должны быть переговоры.

7. Заключение
Итак, Вы закончилиизучение курса «Искусство переговоров». Контрольный тестпоказал, насколько Вы преуспели в овладении искусством дипломатии. Неотчаивайтесь, если результаты тестирования удивят Вас. Повторите всетесты, приведенные в курсе. Тот тест, в котором Вы получите самыйнизкий результат, покажет, в каком направлении Вам надо продолжатьработу. Еще раз прочтите соответствующую главу и повторитетестирование. Повторенье – мать ученья. Если Вам предстоятпереговоры, найдите время еще раз прочесть курс. Если Вы будете шефомкоманды, которой предстоят переговоры, протестируйте членов своейкоманды. Это поможет Вам выявить сильные и слабые стороны Вашихсоратников по переговорам. Если Вы располагаете временем, дайтепрочесть курс всем участникам будущих переговоров, обсудите с нимивсе те аспекты курса, которые Вы и Ваша команда смогут использоватьдля достижения поставленных целей. Помните, в переговорах не бываетневажных мелочей. Каждый пункт подготовки переговоров является важными может послужить причиной провала.

Не было гвоздя – лошадь захромала.

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита – армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Потому что в кузнице не было гвоздя.

У Вас есть все,чтобы блестяще провести переговоры! Успехов!

Я ЛЮБЛЮ ТЕБЯ, ЖИЗНЬ, ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Время – бесценный иневозобновляемый ресурс.

И до тех пор, пока временемне управляют, ничем другим управлять нельзя».

Peter Drucker, классиксовременного менеджмента

1. Введение в курс «Управление временем»
При опросе 2500руководителей высшего звена Европы и США оказалось, что немецкиеменеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские – 60часов, американские – 58, французские – 56, шведские –54 часа. 23% опрошенных немецких менеджеров работают по 80 часов внеделю, 24% – по 100 часов. Для 75% опрошенных рабочая неделяпревратилась в семидневку. Самым страшным «киллером»времени стали заседания, конференции, совещания, планерки и пр.,занимающие до 65% рабочего времени. При этом 80% менеджеров выражаютнедовольство организацией подобных мероприятий и считают, что теряютна этом до 30% своего времени.

Исследованияпоказывают, что 36% (78 дней в году) рабочего времени тратитсявпустую. Главными причинами эксперты называют недостаточноепланирование и недостаточный контроль. 43% своего временируководители высшего звена тратят не на руководство, а наадминистрирование и бумажную работу.

Звучит убедительно, неправда ли? В числе каких расточителей Вы нашли себя? Обидно, правда?Особенно если учесть, что у Вас постоянно не хватает времени не точтобы выполнить все намеченное, а на элементарный обед…

И кто виноват? А никто!Вы сами не умеете ценить свое время, свою жизнь, свои возможности!Что делать? Начать новую жизнь, научиться ценить каждое мгновение,организовать себя так, чтобы жизнь, наконец, стала в радость, чтобыпотом «не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы».

Цель курса «Управлениевременем» – помочь читателю найти и блокировать основныеканалы потери его рабочего времени. Сам курс построен так, чтобыизбежать ненужных потерь времени. Читателю предлагаются тесты,вопросы в которых в ряде случаев содержат ответы. Вдумчиво прочтитевопрос, задумайтесь над ответом. Если Вы знаете, что Ваш ответ несоответствует действительности, это свидетельствует о том, что Вы уженачали работу над собой, выбрав тот ответ, который должен быть ухорошо организованного человека!

Что дает управлениевременем

1. Вы научитесьпонимать, что является важным для достижения поставленных целей!

2. Вы достигнете своихцелей быстрее. Ваша жизнь наполнится новым смыслом и удовлетворением!

3. Вы добьетесь успехакак в работе, так и в личной жизни!

4. Благодаря грамотномууправлению своим временем Вы научитесь избегать стрессовых ситуацийили, попав в них, выходить из стресса с минимальными потерями!

5. Вы будете достигатьбольшего за меньшее время, а сэкономленное время использовать длядостижения других целей!

6. Поскольку Вы самибудете хорошо организованы, Вам будет проще и приятнее работать сВашим начальником и подчиненными!

7. У Вас появитсябольше простора для творчества, поскольку Вы высвободите для этогодостаточно времени!

8. У Вас простопоявится больше свободного времени для себя!

ТЕСТ 7. «Насколько эффективно Вы используете свое время?»Дела служебные

Выберите из приведенныхответов один.

Всегда Иногда Редко

1. Готовите ли Выкаждый день план «Что нужно сделать?». ______ _______

2. Выделяете ли Вы вВаших планах наиболее важные и срочные дела? ________ ________

3. Выполняете ли ВыВаши предварительные планы полностью? _______ _______

4. Обновляете ли Вырегулярно Ваши личные и производственные планы? _______ _______

5. Ваше рабочее местовсегда убрано и хорошо организовано? _______ _______

6. Вы кладете каждуювещь на свое место? _______ _______

7. Можете ли Выэффективно работать, если Вас часто прерывают? _______ _______

8. Можете ли Вы безтруда найти необходимые бумаги в Вашем архиве? _______ _______

9. Производите ли Вывпечатление человека надежного и уверенного в себе? _______ _________

10. Выделяете ли Высебе время в течение дня, когда Вы можете позволить себе работать безпосторонних помех? _______ _______

11. Умеете ли Вызакончить длинные телефонные разговоры? _______ _______ ______

12. Можете ли Выпредотвратить возникновение проблемы прежде, чем Вам приходится еерешать? _______ _______ ______

13. Используете ли ВыВаше время наиболее эффективно? _______ _______ _____

14. Устанавливаете лиВы сроки с некоторым запасом времени для непредвиденныхобстоятельств? ____ ______

15. Опаздываете ли Вына работу, совещания, другие мероприятия? _______ _______

16. Можете ли Выпередавать часть своих обязанностей делегировать) другим? _____________

17. Работают ли Вашиподчиненные с энтузиазмом над задачами, которые Вы перед нимипоставили? _______ _______

18. Можете ли Вы легковернуться к своей деятельности после того, как Вас неожиданнопрервали? _______ _______

19. Делаете ли Выкаждый день что то, что приближает Вас к намеченной цели?_______ _______ ______

20. Можете ли Вырасслабиться во время Вашего свободного времени, не думая постоянно оработе? _______ _______

21. Знает ли Вашеокружение, в какое время и где Вас можно отыскать? _______ _______

22. Выполняете ли Вынаиболее важные дела, когда находитесь на пике формы? _______ _______

23. Могут ли другиезаменить Вас на рабочем месте в Ваше отсутствие? ______ _____________

24. Начинаете ли Вы изаканчиваете проект в строго установленные сроки? _______ _______

25. Работаете ли Вы сбумагами и документами один раз, или Вам нужно потом что топеределывать и исправлять? _______ _______

ВСЕГО: _______ _____________

ТЕСТ 8. «Насколько эффективно Вы используете свое время?» Делаличные

Ответьте на вопросы.

ДА НЕТ

1. Мне не удаетсяпо настоящему отдохнуть, расслабиться.

2. Я все время пытаюсьвыполнять одновременно несколько дел.

3. Иногда я страдаюрасстройством сна из за стресса.

4. Я чувствую, что моевремя ежедневно пожирают несущественные мелочи.

5. Очень часто мнеприходится находиться в цейтноте.

6. Передо мнойпостоянно маячит гора незавершенных дел.

7. Я чувствую себяответственным за все.

8. Честно сказать, уменя никогда нет свободного времени.

9. Одно дело следует задругим.

10. Если случаетсячто то непредвиденное, весь мой плотный график рушится.

11. Частенько мнеприходится извиняться за опоздание.

12. У меня нет временини на семью, ни на друзей.

13. Мне трудно начатькакое то новое дело.

14. Планирование дляменя не имеет никакого смысла.

15. У меня нет временини на здоровье, ни на самообразование.

16. Я не представляюсебе, как можно быть безработным.

17. Я страшусьнезанятости в старости.

18. У меня всегдаработает телевизор.

19. Если я не смогуработать, для меня это будет несчастьем.

20. Не спланированныйзаранее отпуск мне кажется скучным.

ТЕСТ 9. «НасколькоВы умеете делегировать обязанности?» Дела служебные

ДА НЕТ

1. Часто ли Вы беретеработу домой, чтобы закончить все в срок?

2. Задерживаетесь ли Вына работе дольше, чем Ваши коллеги и сотрудники?

3. Тратите ли Вы время,чтобы выполнить работу Ваших сотрудников, которую они могут выполнитьс таким же успехом?

4. Громоздятся ли наВашем столе груды писем, бумаг, документов, когда Вы возвращаетесь изкомандировки?

5. Занимаетесь ли Выделами, которые Вы выполняли, занимая другую должность или работая вдругом подразделении Вашей компании?

6. Часто ли Васдонимают вопросами, не относящимися к Вашим должностным обязанностям?

7. Приходится ли Вамчасто заниматься рутинной работой, которую вполне могли бы выполнитьдругие?

8. Нравится ли Вам бытьв курсе всего на свете?

9. Должны ли Вы всегдаподгонять себя, чтобы не выйти из графика?

10. Вы чувствуете себянеспособным держаться листа Ваших приоритетов?

2. Время и Вы. Матрица Эйзенхауэра. Тест 10.«Насколько Вы умеете устанавливать приоритеты и делегироватьобязанности?»
МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА

ТЕСТ 10. «Насколько Вы умеете устанавливать приоритеты и делегироватьобязанности?»

Выпишите из Вашегоеженедельника/дневника план одного дня. Что Вы сделали, какие задачирешили, с кем встречались, кто Вам мешал работать, сколько на этоушло времени? Распределите сделанное по четырем квадрантам МатрицыЭйзенхауэра с указанием затраченного времени. Подсчитайте, какраспределилось время по четырем квадрантам?

Обработкарезультатов

Квадрант I –те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, иважные, и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответьна письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?

Если квадрант Iнепропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляютВами, а не Вы своей жизнью. Может, Вы просто дотянули все дела допоследнего предела? Ведь очень может быть, что дела квадранта II,которые тоже важные, но не срочные, стали срочными, поскольку Вы неуспели их выполнить в установленные сроки? У Вас отсутствуетстратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек,попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным дамокловым мечомстресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет нивремени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложенияо новом продукте, Ваши друзья, отношениями с которыми Вы такдорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд, и водин прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?

Вы неправильнорасставили приоритеты, не умеете делегировать обязанности, недоверяете своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе. При такомположении вещей Вам трудно рассчитывать на повышение, т.к. у Васнет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты важнымипроблемами сегодняшнего дня.

Что делать?

Научиться делегироватьобязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите,который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей,которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть листприоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрантII.

Золотое правило:

Кризис легче предотвратить, чемразрешить.

Квадрант II. Важно, но не срочно – прекрасная философия! Если Вам удалосьтак распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненнымделами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?

Вы прекрасно умеете«отделять зерно от плевел», концентрируетесь на главном,имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времениспокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошиеделовые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться свопросом и за консультацией, если это потребуется.

Почему?

Ваша системаустановления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретнойдеятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите времяна решение чужих проблем.

Квадрант III. Неважно, однако срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели,сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?

Вам не кажется, чтоВами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вывыполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает всеостальное? Если к тому же второе место по затраченному времени вВашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат наувольнение.

Почему?

В силу каких топричин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали тольконеважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основнымделом, и что – суета сует. Если Вы сами признаете, что тратитевремя на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? УВас нет ни четких целей, ни планов, как на ближайшее время, так и надолгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаетеот него прежде всего Вы сами.

Что делать?

Если Вы собираетесьпоискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какуюрекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитыватьпри таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести впорядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускалВас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотитевернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенестицентр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым идействительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленнопересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить всетехники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, которыйможет закончиться плачевно!

Квадрант IV. Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жальтратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

Что мы выучили изэтого примера?

«Срочные дела, какправило, не самые важные, а важные – не самые срочные».

Д. Эйзенхауэр
Предварительный анализВашей Матрицы Эйзенхауэра показал, что люди, стремящиеся идобивающиеся успеха, избегают заниматься делами из квадрантов III иIV. Давайте подумаем, почему это так, и как расставить дела в листеприоритетов, чтобы добиться максимального успеха.

2.1. Квадрант I. Работоголики. Принцип Парето.Метод АВС анализа
«Во всем нужна мера»

Солон, между 640 и 635 –ок. 559 гг. до н.э.

Если Вы живете по егоправилам, это стресс и кризис. Сроки и взрывы, управление кризисом,новые сроки и новые кризисы. Постоянный стресс убивает вначалеспособности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы создоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены, и потомначнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, ни чтоиное, как пустой звук. Стресс и кризис – это образ жизни, онипереходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствуетсебя ненужным, если вдруг постоянное давление этих двух фактороввдруг по каким то причинам заканчивается на какое то время.Вспомните, как пусто бывает, когда Вы так интенсивно работали надсрочным проектом, вкладывали всего себя, всю душу и энергию – ивдруг все закончилось. И нет больше привычного извинения запропущенную встречу, забытое обещание и прочие обязанности нормальнойжизни. И надо опять возвращаться в этот реальный мир с его проблемамии неурядицами. Как попытка ухода от проблем реального мира, можносказать, своего рода эскейпизм, возникает потребность в новойстрессовой ситуации. Людей, ведущих такой образ жизни, часто называютработоголиками (workoholics). Они обладают даром чрезвычайно быстродумать и принимать решения, любят работать хорошо и живут толькоработой. У них высокие стандарты выполнения работы, и они не прощаютбездеятельности и безынициативности. Работоголики любят соревнованиеи ненавидят рутину, выполняют несколько дел сразу и прекрасно умеютработать в нескольких направлениях одновременно. Им трудно прекратитьработу в конце дня. Их эксплуатируют или, во всяком случае, пытаютсяподсунуть свои дела все кому не лень. Работоголики редко добиваютсябольшого успеха или получают повышение, поскольку и начальник, и всеих окружение безумно боятся потерять «палочку выручалочку»,безотказного человека, готового просидеть над проектом месяц безвыходных. Работоголики – люди высокой профессиональнойподготовки, однако часто довольно ограниченного кругозора. Имнедостает времени вникнуть в проблемы будущего, все заслоняет текущееуправление кризисом. При всем уважении к людям, умеющим хорошоработать и делающим это на самом высшем уровне, надо сказать, чтотакой образ жизни к успеху не приведет.

Вы узнали себя? Выстремитесь к успеху? Тогда за дело! Вы должны научиться делегироватьобязанности, планировать свою жизнь и правильно устанавливатьприоритеты. Планирование поможет Вам вовремя выполнить дела изквадранта II и тем самым разгрузит квадрант I. Правильное определениеприоритетов расставит по местам Ваши дела. Возможно, при этомокажется, что некоторые срочные и важные дела вовсе не такие важные,и место им в квадранте III. А дела из квадранта III надо научитьсяделегировать.

Учимся устанавливатьприоритеты

Любые приоритетыустанавливаются на основе анализа и фильтрации активностей любогорода. Как золотоискатель промывает золотой песок через сито в надежденамыть самородок, так и Вы «фильтруете» свою деятельностьс целью получить золотое время. Какие фильтры надо использовать?Фильтр важности и фильтр срочности. Пропустив всю свою повседневнуюдеятельность через эти два фильтра, Вы поймете, какие у Вас важныедела, а какие срочные.

Принцип определенияприоритетов 20:80 был открыт на основе статистики, которуюпровел итальянский экономист Вильфредо Парето (1848 1923).Парето в свое время установил, что 20% населения владеют 80%национальных богатств. Оказалось, что отношение 20:80 справедливо вомногих других областях. Например, 20% постоянных клиентов (товаров)обеспечивают до 80% прибыли. 80% числа всех пропусков рабочих днейделают только 20% сотрудников. Самые важные сообщения в газетезанимают 20% места и приносят 80% информации. Применительно краспределению времени принцип Парето гласит: за 20% времени,затраченного на достижение поставленной цели, достигается 80% успеха.За 80% оставшегося времени достигается только 20%. Принцип Паретоприменяется, когда надо расставить приоритеты в делах одной тематикиили направления.

Как установитьприоритеты согласно принципу Парето

1. Выпишите вседела, относящиеся к достижению определенной цели.

2. Отметьте степеньважности по вкладу в достижение цели.

3. Выберите из этихдел те, которые в сумме дадут 80% вклада в достижение цели. Это ибудут Ваши первоочередные дела.

4. Оставшиеся дела иделишки распределите по срочности и важности.

5. Важные выполнитесами, неважные и срочные делегируйте.

Золотое правило:

Делегируйте все, что можноделегировать!

Установкаприоритетов по методу ABC анализа полезна там, где нужнорасставить приоритеты среди различных направлений или различных видовдеятельности. Отнесем к группе А важные и часто срочные дела, кгруппе В – дела средней важности и к группе С – дела,называемый текучкой, всякого рода дополнительную деятельность и т.п.Дела группы А составляют обычно 15% от общей деятельности, группы В –20% и группы С – до 65%. При этом вклад в общий успех группы Асоставляет до 65%, группы В 20% и группы С только 15%.

Дела группы А (15%),как важные и приносящие максимальный вклад в успех достижения цели,должны быть выполнены самостоятельно, их нельзя делегировать.

Дела группы В (20%)нужно по возможности почетно делегировать. Хотя они и имеют грифсредней важности, но вклад от них в общий успех небольшой.

Дела группы С (65%)являются неизбежно рутинными, например, телефонные разговоры,письма и прочая корреспонденция, заказ билетов и пр.

Распределение задач по группам

Вклад каждой группы в общий успех

Рис. 17. МетодАВС анализа

После того как Вынаучились правильно расставлять приоритеты, внимательно посмотрите,чем Вы заняты сегодня. Насколько важны для успеха Ваши сегодняшниедела? Если не очень, то такие дела лучше всего перепоручить, чтобывысвободить время для выполнения важных и срочных дел. Поэтому сейчасмы

Учимся делегировать

«Постыдно, занимаясь многочужими делами, забрасывать свои собственные»

Демокрит, ок. 470 или 460– ок. 370 гг. до н.э.
1. Составьте список делиз квадранта III с указанием требований, предъявляемых к исполнителю,графиков выполнения.

2. Составьте списокВаших сотрудников, укажите сферу ответственности, меру занятостидругими проектами.

3. Совместите обасписка и определите, кто из Ваших сотрудников с большим успехом могбы выполнить определенные задачи из квадранта III.

4. Проведитесоответствующую беседу с сотрудниками. Объясните им необходимостьвыполнения полученных задач как возможность будущего повышения послужебной лестнице. Отметьте для себя, кто из них проявил большеэнтузиазма и интереса, в какой области, по каким причинам. Тотсотрудник, который регулярно справляется с выполнением важных исрочных работ, со временем станет Вашим заместителем или займет Вашеместо, когда Вы уйдете на повышение. Хороший дублер возьмет на себячасть вашей деятельности, когда Вы уезжаете в командировку, приметправильные решения и обеспечит выполнение текущих проектов.

5. Нельзяделегировать вопросы из квадрантов I и II!

«Время на все есть: свойчас для беседы, свой час для покоя.»

Гомер, ок. VIII в. до н.э.
2.2. Квадрант II. Я в замке король
Задумайтесь,пожалуйста, чем отличаются дела из квадрантов I и II? Оба подпадаютпод определение важных и, казалось бы, что со временем дела квадрантаII должны автоматически перейти в квадрант I? Отличие, однако,заключается в другом. Поскольку активности квадранта I требуютнемедленного принятия решений и незамедлительных действий, онивоздействуют на Вас, в то время как Вам отведена роль пассивногоисполнителя поставленной срочной и важной задачи.

В квадранте II ситуацияменяется на диаметрально противоположную. Вы выбрали роль активноголидера, Вы можете влиять на способ решения задачи, выбор метода,установление листа приоритетов, время выполнения задания, определениекоманды исполнителей. Вы управляете всеми активностями,перечисленными в квадранте II! Знаете, в чем состоит разница междуменеджером исполнителем и лидером?

«Менеджер делает делаправильно, а лидер делает «правильные» дела»

Peter Drucker
«Мудр тот, кто знает немного, а нужное.»

Эсхилл, ок. 525 –456 гг. до н.э.
Чтобы добиться успеха,надо воспитать в себе лидера, человека, ответственного не только задругих, но и в первую очередь за себя самого. За свою карьеру, семью,своих сотрудников, свои служебные и жизненные интересы. Чтобы статьлидером, надо научиться выбирать и делать «правильные»дела. Чтобы определить, какие дела в настоящий момент представляютдля Вас стратегический интерес, необходимо научиться устанавливатьправильные приоритеты.

2.3. Цели. Планирование
«Просыпаясь утром,спроси себя: «Что я должен сделать?».

Вечером, прежде чем заснуть:«Что я сделал?»

Пифагор Самосский, 2 япол. VI – нач. V вв. до н.э.

Какие бы цели Вы передсобой ни ставили, Вам не обойтись без планирования. Цель безреализации – только мечта. План – это стремление кдостижению цели. Подготовка любого плана состоит изпоследовательности следующих шагов:

1. Составлениезадания (контракт, письмо, расчет стоимости и т.п.)

2. Оценкадлительности выполнения задания.

3. Резерв времени.

4. Выполнениесогласно листу приоритетов.

5. Учет и контроль.

Умение составитьзадание составляет одну из Ваших должностных обязанностей. Оценкадлительности выполнения основывается на Вашем опыте. При этом Вы уже,вероятно, отметили, что обычно на выполнение уходит больше времени,чем Вы это планировали. Поэтому зарезервируйте на 20% больше временикак резерв при выполнении задания и еще 20% – на всякиевнештатные ситуации. Поэтому, если Ваш рабочий день составляет 8часов, то собственно на выполнение важных дел (квадранты I и II илигруппа А) у Вас остается только около 60% от полного рабочеговремени, т.е. 4,8 часа, или 4 часа 48 минут. Не мудрствуя лукаво,оставьте 4 часа 30 минут. Остальные 3 часа 30 минут оплачиваемогорабочего времени Вы должны посвятить выполнению дел из квадрантов II,III и групп В и С, если Вы не сумели их делегировать. Метод Альпыотличается от других своей пиктографией, т.е. пометками, которыедолжны указать на род деятельности и срочность выполнения. Выберитесами такие значки, которые ясно Вам скажут, что это дело срочное, это– важное, это – телефон, это – отдел маркетинга.Если Вам это помогает ориентироваться, Вы можете с успехомиспользовать значки картинки. Если Вас это раздражает, выберитедругой путь внесения смысловых акцентов: подчеркивание маркерамиразных цветов, толщины, смайлики и т.п.

ЦЕЛИ

«Не желай невозможного».

Хилон из Лакадемона, VI в.до н.э.
Жизненные цели всехживущих на земле людей примерно одинаковы: никто не хочет быть бедными больным, одиноким и не иметь радостей в жизни. Для одних людейважнее всего на свете – интересы семьи, другие ищутудовлетворения в работе, третьим по душе только удовольствия.Определение жизненных целей – свободный выбор каждогоиндивидуума, причем жизненные цели могут меняться в различные периодыжизни. Определение приоритетности жизненных целей обычно зависит отусловий. Любимую семью нужно кормить, за удовольствия, здоровье ихорошее самочувствие платить. Поэтому волей неволей встаетвопрос о профессии, карьере, если у Вас нет гарантированных и оченьвысоких доходов извне. Ниже приведены основные общечеловеческие цели.Порядок следования произвольный.

1. Здоровье и хорошеесамочувствие.

2. Профессия и карьера,включая обучение. Сроки, доходы. Материальные блага. Социальныйстатус.

3. Семейное положение.Партнер, дети, родственники, друзья и знакомые.

4. Удовольствия –путешествия, отдых, развлечения, хобби.

КАК СФОРМУЛИРОВАТЬЦЕЛИ

1. Напишите на бумагеВаш личный перспективный план развития. Укажите, каких целей Выхотели бы добиться, какого положения в компании, уровня зарплаты суказанием сроков.

2. Напишите, что Вас неудовлетворяет в Вашей личной жизни, что бы Вы хотели изменить,почему.

Золотое правило:

Цели должны быть реальными,планируемыми и достойными, а результат достижения цели должен бытьвидимым и возможным для оценки.

3. Реально оцените Вашишансы для желаемых перемен. Что Вы можете сделать сами, для чегопотребуется помощь со стороны? Какого сорта и чего Вам это будетстоить? Чем придется пренебречь для достижения цели? Стоит ли цельтаких усилий и жертв?

4. Выпишите цели и путиих осуществления в порядке важности по убыванию. Служебные и личныецели, если предполагается, что Вы намерены их достичь одновременно,должны быть записаны в одном временном интервале с точным указанием,чем Вы собираетесь пожертвовать во имя достижения цели. Укажитеальтернативные пути достижения цели по принципу логического оператора«если». «Если я предприниму такие шаги, то получутакой результат, если не предприниму, то результат будет, скореевсего, такой».

5. Для каждойпоставленной цели укажите сроки, в которые Вы предполагаете достичьнамеченного. Укажите, что Вы будете делать, если по каким топричинам Вам не удастся достичь желаемого результата, –измените цель на альтернативную, продлите сроки выполненияпервоначального плана, пойдёте на дополнительные жертвы илиинвестиции.

6. Пометьте каждуюпоставленную перед Вами задачу буквами «А», «В»,«С» по степени важности для достижения поставленной цели.«А» – очень важные, выполнение которых нельзяделегировать, «В» – просто важные, которые можно вряде случаев делегировать, и «С» – рутина, безкоторой не обойтись.

7. Согласно методуустановления приоритетов АВС, выберите в ряду «А», «В»,«С» задачи, которые Вы можете выполнить самостоятельно. Вособую строку выпишите дела, которые потребуют посторонней помощи.Особо определите, кто и как может Вам помочь в выполнении намеченногоплана, руководствуясь правилами делегирования. На какой основе будетоказана помощь – безвозмездно, услуги, денежные расчеты?

8. Составьте пошаговый,т.е. годовой, квартальный, месячный, недельный и ежедневный планы.Рас– пределите Ваше время таким образом, чтобы Вы могли до 15%времени заниматься выполнением задач «А», до 20 % –выполнением задач «В» и не больше 65% задачами «С».

9. Планируя день, незабудьте отметить в Вашем дневнике не только, в какое время Высобираетесь выполнить намеченные дела, но и ожидаемый результатвыполнения, приближающий Вас к достижению цели. Как только цельсформулирована и записана на бумаге, она начинает реальносуществовать.

10. При составлениипланов не забудьте, согласно методу Альпы, оставлять 40% времени врезерв на всякие непредвиденные события – болезнь или раз–личные катаклизмы местного и глобального значения.

11. Все, что не быловыполнено сегодня, автоматически переносится на другие дни.

12. План на день долженбыть составлен заранее. Не позже вечера текущего дня Вы должны знать,чем будете заниматься завтра.

Золотое правило:

Ничто так не помогает достичьуспеха, как работа с учетом собственных интересов.

2.4. Квадрант III. Суета сует, илиКрошечка Хаврошечка
«Подобно тому, какбывает болезнь тела, бывает также болезнь образа жизни»

Демокрит, ок. 470 или 460 –ок. 370 гг. до н.э.

Обычно люди, занимаясьдеятельностью, перечисленной в квадранте III, считают, что онинаходятся в квадранте I. Их деятельность представляется им не толькодействительно срочной, но и чрезвычайно важной. Однако это не так.Если Вы поразмыслите, сколько времени Вы могли бы сэкономить, если бызакончили телефонный разговор, как только получили необходимуюинформацию; быстро и эффективно провели заседание; установили часы, вкоторые Вы могли бы заняться Вашей непосредственной работой безпомех, – Вы, несомненно, пришли бы к выводу, что неразумнотратите Ваше время, точнее говоря, Вашу жизнь, на какие то дела,которые можно было бы выполнить гораздо быстрее и эффективнее.Заполните приведенную ниже таблицу потерь Вашего рабочего времени ипридите, наконец, в ужас от того, сколько времени Вы тратите впустую!И пусть этот комплекс вины преследует Вас до тех пор, пока Вы неосвоите техники экономии времени. Вы уже научились делегироватьнеотложные и важные задачи и частично освободили себя от управлениякризисами квадранта I. Поэтому выполнение срочных, но не жизненноважных работ из квадранта III тем более можно и нужно делегировать.Освойте техники экономии времени, ознакомьте с ними Вашихсотрудников, и Вы получите солидный запас времени, которое Выпотратите на действительно важные мероприятия, которые приведут Вас кнамеченной цели.

ТАБЛИЦА ПОТЕРЬРАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

2.5. Техники экономии времени
Техника ведения телефонных переговоров
Одним из основных«пожирателей» времени является телефон. Из одного изсамых эффективных средств быстрого общения телефон превратился внастоящий бич из за своей сверхдоступности и относительнойдешевизны телефонных разговоров. Происходит это, в основном, из занеподготовленности собеседников к деловому общению.

Золотое правило:

Помните, если Вы звоните изофиса своей компании, Вы звоните от лица своей компании. И Вашазадача – не потерять это лицо.

В зависимости от того,звоните ли Вы или Вы отвечаете на звонок, техника эффективныхтелефонных разговоров несколько отличается.

Вы собираетесьпозвонить в компанию, чтобы выяснить некоторые вопросы, относящиеся кобласти Вашей компетентности.

1. Прежде чем взятьтелефонную трубку, подумайте, так ли это необходимо? Должны ли Выпосле телефонного разговора отправить письмо или факс? Не будет липроще и эффективнее сразу написать письмо или отправить факс? Небудет ли эффективнее позвонить после того, как письмо будет получено?Не быстрее ли связаться с сотрудником по электронной почте? Можете лиВы получить нужную информацию из других источников? Знаете ли Выточно номер телефона, имя и фамилию сотрудника, которому Высобираетесь звонить?

2. Сформулируйтецель Вашего звонка. (Я звоню, чтобы выяснить следующие вопросы.).Приготовьте план разговора, запишите все ключевые вопросы, которые Высобираетесь задать.

3. Подготовьте иупорядочьте на столе все необходимые документы, которые могут Вампонадобиться для аргументации Вашей позиции по обсуждаемому вопросу.Запишите по пунктам положения, которые Вы собираетесь привести вкачестве аргументов. Приготовьте бумагу и ручку, чтобы записыватьответы Вашего собеседника.

4. Приготовьтевводную и заключительную фразы телефонного разговора. Сразу послеприветствия сообщите о цели Вашего звонка.

«Здравствуйте,Иван Иванович! С Вами говорит Анна Ивановна Петрова из отделамаркетинга компании «Прожектор». Я звоню по вопросупродажи наших изделий (цель звонка)…» и «Спасибоза информацию (помощь и пр.). Всего доброго! До свидания!».

5. Во времяразговора делайте пометки на Вашем листе с аргументами, записывайтеаргументы Вашего собеседника (цифры, даты, имена сотрудников икомпаний). Если Вы не согласны с какими то доводами, непрерывайте, а запишите Ваши вопросы, чтобы задать их, когда Вашсобеседник закончит говорить.

6. Если во времяразговора возникли проблемы, к которым Вы не готовы, постарайтесьмаксимально прояснить ситуацию: не стесняйтесь спрашивать, задавайтевопросы, постарайтесь узнать мнение Вашего собеседника.

Золотое правило:

Ваша позиция при любомтелефонном разговоре должна быть активной. Вы должны брать инициативув свои руки с самого начала, т.е. вести телефонный разговор, а неследовать Вашему собеседнику.

7. Если Вы уверены,что выяснили все вопросы, которые были целью Вашего звонка, и вразговоре возникла пауза, не стесняйтесь тотчас же поблагодаритьВашего собеседника и вежливо закончить разговор. (Спасибо за…(цель Вашего звонка), не стану Вас больше задерживать. Всегодоброго!» До свидания!)

Вы отвечаете нателефонный звонок

1. Назовите Ваше имяи название Вашей компании.

2. Если Вашсобеседник не счел нужным представиться, уточните, с кем Выразговариваете. (Извините, я не расслышал (а) Ваше имя).

3. Спросите о целизвонка. Если Вы можете сами на него ответить, отвечайте конкретно навопрос; сообщите, какие действия Вы предпримите в ответ на этотзвонок; поблагодарите за интерес к компании и вежливо закончитеразговор («Спасибо за Ваш звонок! Мы пришлем Вам нашу рекламу!/Мы ждем Вас на следующей неделе в офисе нашей компании с образцамиВаших изделий./ Мы вышлем Вам новый счет завтра по факсу. Всегонаилучшего! До свидания»).

4. Если вопрос невходит в сферу Вашей компетенции, сообщите номер телефонаответственного за него сотрудника и вежливо закончите разговор.

5. Если к телефонупросят сотрудника, который по каким то причинам в данное времяотсутствует, сообщите, когда его можно застать по этому номерутелефона. Если требуется, запишите для него сообщение для передачи.Быстро и вежливо закончите разговор («Не стану Вас большезадерживать»).

Из приведенных вышепримеров видно, что эффективно телефонный разговор можно провеститогда, и только тогда, если относиться к этому инициативно. Если Вылидируете в разговоре, то и закончите Вы его тогда, когда самисочтете это нужным, при этом ни в коей мере не обидев Вашегособеседника. При этом Вы потратите на разговор ровно столько времени,сколько планировали, а не отдадитесь на произвол стихии телефонногомногословия.

Борьба сперфекционизмом

«Забота об излишнем частосоединяется с потерей необходимого.»

Солон, между 640 и 635 –ок. 559 гг. до н.э.
Народная мудростьгласит: «Лучшее – враг хорошего». При этомподразумевается, что часто проще, надежнее, выгоднее, т.е. лучше совсех сторон, остановиться на достигнутом хорошем уровне, чем пытатьсядостичь неземного совершенства. Слово «перфекционизм»пришло в европейские языки, как и многие другие, из латинского.Латинское слово «perfectus» означает ничто иное, какабсолютное совершенство. Подумайте, можно ли достичь абсолютногосовершенства? Нужно ли? Поэтому со временем слово «перфекционизм»приобрело некоторый негативный оттенок, выражающий напрасноестремление к недостижимому совершенству. Мы тоже будем использоватьслово «перфекционизм» в этом его современном значении.

ТЕСТ 11. «Страдаете ли Вы перфекционизмом?»

Ответьте на вопросы«Да» или «Нет».

ДА НЕТ

1. Вы часто пытаетесьдостичь заведомо невозможного?

2. Вы часто страдаетеот стресса?

3. Вы боитесь перемен вработе, личной жизни, т.к. это всегда вносит что то новое инепредсказуемое в Вашу жизнь?

4. Вы боитесь заболетьили уехать надолго, т.к. никто кроме Вас, не выполнит Вашу работу также хорошо, как и Вы?

5. Вы не доверяете дажесебе и часто перепроверяете, насколько правильно заполнены бумаги,где лежат важные документы, написаны ли и отправлены деловые письма?

6. Вы способны отложитьсвои важные дела, чтобы выполнить маловажное и несрочное поручение,только потому, что Вы обещали?

7. Вы боитесь допуститьошибку в работе, хотя знаете, что это не приведет к критическимпоследствиям?

8. Вы не умеете сразунайти нужные бумаги, потому что постоянно перекладываете их из папкив папку, переставляете папки с полки на полку, пытаясь всякий разоптимизировать порядок?

9. Вы можете забыть обовсем на свете, нарушить весь свой график в попытке обязательно сейчаснайти некую не особенно нужную Вам в данный момент справку толькопотому, что Вам кажется, что Вы положили ее именно в ту папку, гдеищете.

10. Вы считаете, чтонаписание писем – особое искусство, которое требует большихзатрат времени?

11. Вы никогда несоздаете банк данных писем образцов, т.к. считаете, что каждоеписьмо должно нести отпечаток индивидуальности?

12. Вы на редкостьпунктуальный и обязательный человек, хотя никто не знает, как дорогоВам это стоит?

Золотое правило:

Не впадайте в крайности!Крайности вредны для успешной карьеры!

Техника избавления от перфекционизма
Выберите время иподумайте, почему Вы перепроверяете себя, уделяете чрезмерно многовремени там, где можно управиться за минуту. Напишите на листебумаги, что Вам мешает работать без ошибок и сбоев. Обычно причинавезде одна – страх, который постоянно вгоняет Вас в стресс и недает нормально жить (я панически боюсь ошибиться и постояннодолжен(должна) проверять уже сделанное; я не помню, делал(а) лия эту работу вообще или нет; мне страшно стыдно не выполнитьобещания, хотя такая работа мне просто не под силу).

Проанализируйте,насколько Ваши страхи реальны? Не являются ли они, хотя бы отчасти,плодом Ваших собственных фантазий? Подумайте, добросовестно ли Выотноситесь к работе? Конечно, ответ должен быть положительным. Тогдапочему же Вы держите себя в таком напряжении? Насколько критичныошибки, которые Вы, в принципе, можете совершить, выполняя своюработу? Вряд ли мир перевернется, если Вы случайно перепутали колонкуцифр или отправили нужную справку с неправильную папку или просто вкорзину для бумаг. Большинство ошибок можно исправить в большими илименьшими затратами времени. Придите в равновесие с собой, научитесьуважать себя, свою работу, не спешите ни с речами, ни с делами.Спокойно и обстоятельно выполненная работа принесет Вамудовлетворение и, как результат, – уверенность в себе.

1. Необходимыматрибутом вашего рабочего стола должен быть план работы на день. Неоткажите себе в удовольствии сделать пометку о выполнении намеченногона день. Тогда Вы не станете нервничать, вспоминая, сделано дело илинет, как и когда.

2. При работе сбумажными документами очень у многих людей срабатывает ассоциативноевосприятие увиденного. Вы можете запомнить порядок расположениястрочек в книге, документе, дату или фамилию автора письма. Если Выточно знаете, что является наиболее важным для этой бумаги, полезнобудет подчеркнуть эти наиболее важные для Вас места маркером, сделатьцветные закладки с пояснительной надписью вверху для книги.

3. Не пожалейте времении раз и навсегда упорядочьте Ваш архив, расставьте все папки пополкам, надпишите, где и что можно найти, даже если Вы по каким топричинам отсутствуете на рабочем месте.

4. Договоритесь сВашими коллегами, что всегда вместо изъятого документа или одолженнойв Ваше отсутствие книги должна находиться записка, кто, когда и накакое время взял Ваши вещи в Ваше отсутствие. Нарушителей надолгоотлучайте от совместного пользования Вашим архивом, библиотекой,рабочим столом.

Золотое правило:

Порядок не там, где егопостоянно наводят, а где его поддерживают.

Что Вы выучили изэтого примера?

● Устанавливайтевсегда реальные, достижимые, конкретные цели, которые можносформулировать в письменном виде!

● Доверяйте себе,своим знаниям и профессионализму, верьте в себя, в свои возможности!

● Не бойтесьошибок! Не ошибается тот, кто ничего не делает. На ошибках учатся! Небойтесь спрашивать, т.е. учиться у специалистов! Если Вы не знаетечего то из относящегося к Вашей деятельности, не спешите ругатьсебя. Нет людей, которые знают всё!

Золотое правило:

Не стыдно не знать, стыдно непытаться узнать.

● Научитесьдумать позитивно и находить положительные моменты во всех, даже оченьнеприятных ситуациях. Самые большие неприятности учат лучше всего,если Вы возьмете за привычку делать «разбор полета»,анализировать, что привело к такому результату и формулировать, чтонадо или не надо делать впредь, чтобы избежать повторения подобногоконфуза. За одного битого двух небитых дают!

Техника использования биологических ритмов
«Познавай тот ритм, чтов жизни человеческой сокрыт.»

Архиллох, 2 я пол. VIIв. до н.э.

ТЕСТ 12. Жаворонок или Сова?

1. В котором часу Вывстаете без будильника?

До 6 утра – А

В 6 8 час. – А

После 8 час. – В

2. В котором часу Вы бывстали сами, если бы у Вас была такая возможность?

В 5 7 час. – А

В 7 8 час. – А

В 8 9 час. – А

После 9 час. – В

3. Хотелось бы Вампоспать днем?

Да – А

Нет – В

4. Страдаете ли Вы,когда Вас будят?

Да – В

Нет – А

5. Злитесь ли Вы, еслиВам приходится вставать одному?

Да – В

Нет – А

6. Вы с аппетитомзавтракаете?

Да – А

Нет – В

7. Когда Вы начинаетечувствовать послеобеденную усталость?

В 14 15 час. – А

В 15 16 час. – А

В 16 17 час. – В

8. Нравится Вампроводить вечер вне дома?

Да – В

Нет – А

или за телевизором?

Да – В

Нет – А

или лучше пораньше лечьспать?

Да – В

Нет – А

9. В котором часувечером Вы чувствуете усталость?

До 21 час. – А

В 21 23 час. – А

После 23 час. – В

10. Вы поздно идетеспать?

Да – В

Нет – А

Из этого теста Вы ужепоняли, кто Вы – Жаворонок или Сова. Оба типа, равно как исмешанный, считаются совершенно нормальными явлениями реальной жизни.Ориентация биологических ритмов людей заложена при рождении и зависитот работы многих функциональных систем организма, прежде всегоферментной. Поэтому не стоит корить себя, если Вы не в состоянии рановстать и сразу начать продуктивно работать, как Ваш коллега илизнакомый. Или наоборот, Вам сложно засиживаться допоздна за работойуже просто по той причине, что Вы в это время дня уже плохо что товоспринимаете и не можете больше так же эффективно работать, как вутренние часы. Надо подчеркнуть, что смена активных и пассивных фаздня для обоих типов имеет одинаковый характер. Различие заключаетсяво времени начала первой активной фазы. На графике приведеныусредненные графики распределения дневной активности для жаворонков идля сов.

Поскольку Вы ужевыяснили из Теста 6, кто Вы по ориентации своих биологических часов,то вопрос сводится к тому, как наиболее эффективно использовать своибиологические особенности.

Упражнение

Вспомните свой обычныйрабочий день и ответьте письменно на следующие вопросы:

● Когда Выначинаете чувствовать усталось в течение обычного рабочего дня?

● Когда Вампросто необходимо сделать небольшую паузу в работе, чтобы снятьусталость?

● Когда Вычувствуете взлеты работоспособности и интеллектуальный подъем?

● В какое времядня Вы чувствуете себя почти неспособным к работе?

● В какое времяВы можете заниматься рутинной механической работой, но не в состояниисконцентрироваться и принять важное решение?

Постройте следующийграфик. По оси «Время» отложите Ваши часы работы. По оси«Готовность к работе» отложите в процентном отношенииВашу готовность выполнять поставленные задачи. Возьмите за образецграфик биологической активности, приведенный выше. Возьмите за 100%готовность принять важное решение, провести важное совещание, успешновыступить с докладом и пр., т.е. пик Вашей интеллектуальной и деловойактивности.

Остальные цифрыостаются на Ваше усмотрение, т.е. зависят от Ваших личных качеств,способностей и времени дня. Вы должны построить график зависимостиВашей работоспособности как функции от времени дня.

После того как Выпостроили такой график, найдите в Вашем еженедельнике расписаниелюбого рабочего дня. Не забудьте отметить важность, т.е.приоритетность Ваших занятий. Распределите выполнение наиболееважных, приоритетных задач в то время, когда Вы находитесь на пикеВашей интеллектуальной формы. Задачи, требующие минимумаинтеллектуальных затрат, выполняйте, когда Вы устали, и Вашаработоспособность почти минимальна. В часы, когда Вашаработоспособность достигает 50% от максимальной (очень хорошийпоказатель), планируйте выполнение задач умеренной умственнойактивности: письма, договоры, контроль за выполнением заданий,телефонные звонки, встречи с коллегами и клиентами.

Рис. 18.Распределение суточной активности (Жаворонки, Совы)

Золотое правило:

Работайте по своим биологическимчасам, а не против них!

Конференции,совещания, встречи с коллегами, подчиненными, клиентами

Еще один скрытый резерввремени, который при хорошей организации можно использовать дляэкономии времени. Рассмотрим два случая. Первый, когда Вы –руководитель и должны подготовить совещание по некоторому вопросу.Второй, когда Вам по долгу службы приходится принимать участие всовещании.

Вы должныподготовить и провести совещание

Прежде чем занятьсяподготовкой совещания, подумайте, действительно ли оно такнеобходимо? Сумеете ли Вы собрать всех заинтересованных сотрудников вопределенное время в определенном месте? Иногда лучше обратиться синформационным письмом ко всем потенциальным участникам совещания,или провести селекторную или телеконференцию.

Итак, Вы поняли, что ниодин из предложенных выше способов общения проблемы не решит и Выдолжны непременно провести это совещание. Воспользуйтесь приведеннымниже планом, который поможет Вам быстро и эффективно подготовить ипровести совещание, конференцию, «круглый стол».

ПЛАН ПОДГОТОВКИСОВЕЩАНИЯ

1. Сформулируйте четкоТЕМУ совещания, определите, какая ЦЕЛЬ должна быть достигнута(выработка производственного плана, определение числа новыхпоставщиков, запуск новой линии продукции и пр.).

2. Каждый участникзаранее должен знать полный состав присутствующих, повестку дня, темуи цель совещания.

3. Вы должныпозаботиться о приглашении сотрудников, ответственных за вопросы,обсуждаемые на совещании. Приглашения должны быть разосланы непозднее, чем за неделю, чтобы избежать совпадений по времени сдругими заседаниями. Укажите в приглашении, что участник долженобязательно немедленно информировать Вас, если он по каким топричинам не сможет присутствовать на заседании. В ряде случаеввстречу приходится переносить.

4. Каждый сотрудникдолжен быть готов к личному участию в заседании. Для этого каждыйдолжен располагать своим набором фактов, дат, необходимых цифр,относящихся к его участку работы и упорядоченному в соответствие сповесткой дня.

5. Проверьте исогласуйте весь фактический материал: сроки, цифры, объемыпроизводства, названия компаний поставщиков, цены и пр., чтобывсе члены Вашей команды располагали одинаковыми наборами информации.

6. Строго следуйтеназначенным Вами же: времени начала заседания, регламенту,объявленному заранее, времени окончания заседания.

7. Проверьтеисправность света, отопления, кондиционера, технических средствпрезентации (проекторы, доска, мел, указки, писчая бумага и пр.).

8. Заранее назначьтесекретаря, который будет вести протокол заседания.

9. Подумайте иоптимально распределите места за столом заседаний. Избегайте сажатьрядом или друг напротив друга сотрудников, чьи служебные интересымогут стать предметом конфликта на совещании.

10.Позаботьтесьзаранее, чтобы всем хватило стульев.

11. В ряде случаев,особенно при сложных и продолжительных совещаниях, протоколомпредусматриваются небольшие (10 – 20 минут) перерывы для отдыхаи обсуждения острых проблем в неформальной обстановке. Позаботьтесьзаранее о кофе, чае и других безалкогольных напитках. Если бюджетВашей организации позволяет, можно заказать небольшие бутерброды.

12. Укажите заранее,что мобильные телефоны для удобства остальных участников должны бытьотключены на время заседания.

Вы должны принятьучастие в совещании

Прежде чем соглашатьсяна участие в любом мероприятии, требующем значительных затратвремени, ознакомьтесь с повесткой дня, обсуждаемыми вопросами,списком участников, своей ролью в этом заседании. Если Вы считаете,что Ваша роль сведется к пассивному отсиживанию, т.е. прямой потеревремени, под любым благовидным предлогом отклоняйте такоепредложение. Ничего полезного для Вас оно не сулит. Если же совещаниезатрагивает интересные для Вашего подразделения вопросы или Высможете встретиться с людьми, знакомство и общение с которымипредставляет для Вас интерес, тщательно подготовьтесь к такомусобытию. Для этого Вам необходимо изучить все рассматриваемые насовещании вопросы, чтобы принять активное участие в их обсуждении.Выясните с Вашим непосредственным начальником, какая роль отведенаВам в обсуждении, какое выступление Вы должны приготовить. Если этоне совещание по обмену мнениями, важно, чтобы Ваши заявления не шли вразрез с мнением Вашей команды.

ПОДГОТОВКА К ВСТРЕЧЕС КОЛЛЕГАМИ, ПОДЧИНЕННЫМИ, КЛИЕНТАМИ

1. Сформулируйте цельвстречи/переговоров. Составьте повестку дня проведения встречи. Есливо встрече принимают участие несколько человек, определите «ролевое»участие каждого.

2. Подготовьте списокобсуждаемых вопросов, раздайте каждому участнику с Вашей стороны.

3. Подготовьте всеальтернативные варианты, которые могут быть предложены, если Вы несумеете прийти к соглашению сразу.

4. Подготовьте всенеобходимые документы, фактический материал по обсуждаемому вопросу.Ознакомьте с ними всех участников встречи с Вашей стороны.

5. Продумайте регламентпроведения встречи. Если встреча продлится более 2 часов или Выпредполагаете, что Вам будет непросто убедить Ваших партнеров,позаботьтесь о кофе/напитках в перерыве. Время перерыва (не более 20минут) можно очень плодотворно использовать для продолженияобсуждения, но уже в неформальной обстановке.

6. Обдумайте, какраспределить места участников встречи за столом переговоров. Обычноодна команда занимает места по одну сторону стола, а другая –места напротив. Приготовьте для каждого участника гостя папку срекламными материалами Вашей компании.

7. В конце встречиподведите итог переговоров. Повторите, к каким соглашениям вы пришли,каких результатов достигли. Если во время встречи какие товопросы остались нерешенными, особо отметьте, по каким причинам;какая дополнительная информация потребуется для следующей встречи;когда и где вы собираетесь провести новый раунд переговоров.

2.6. Скрытые резервы экономии времени
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГОМЕСТА

Взгляните на своерабочее место – Ваш стол. Что на нем? Горы бумаг,свидетельствующие о высокой занятости? Различные записи, книжки,справочники, однозначно указывающие, что работающий занятинтеллектуальным трудом повышенной сложности? К вышеперечисленныматрибутам занятости живым укором там и тут прикреплены различныепамятки, что Вы должны успеть сделать сегодня, завтра, всегда? Выподходите к столу и не знаете, с чего начать, за что хвататься впервую очередь, как разобрать все эти завалы? Не кажется ли Вам, чтоВы находитесь в прямой зависимости от своего рабочего места? Онодиктует Вам, что и когда надо сделать, бесцеремонно напоминая о делахневажных, пряча под грудами бумаг нужные, вгоняя Вас в стресс однимвидом всего того, что Вам предстоит сделать? Подумайте, сколькополезного времени Вы теряете просто из за того, что Ваше рабочееместо плохо организовано? Сколько крови и нервов у Вас ушло на то,чтобы отыскать в бесконечном беспорядке нужные протокол, расчетстоимости, копию диплома, которая вдруг срочно понадобилась Вашемукадровику, чтобы заполнить бумаги на Ваше повышение по службе? Честнопризнайтесь себе, сколько раз Вы пытались начать «новую жизнь»и упорядочить свое рабочее место? Не получилось? Почему? Если Выначнете винить внешние обстоятельства, чрезвычайную нагрузку,болезнь, Вы будете глубоко неправы. Всему причина – Ваши лень инеорганизованность.

Подумайте только, чтоВы ведь все равно куда то кладете эту злополучную бумажку срасчетом или копию. Так почему же Вам сразу не отправить ее на место,где Вы без труда можете ее отыскать? Видимо потому, что Вы точно незнаете, где это самое место.

Золотое правило:

Порядок – это когда укаждой вещи есть свое определенное место.

Подумайте, как лучшеорганизовать Ваше рабочее место?

Пожалуй, самымоптимальным является блочно модульная организация рабочегоместа. В этом случае Вы размещаете бумаги, расчеты, всю прочуюдокументацию по темам – модулям. Внутри каждого модулясуществуют блоки, которые Вы должны организовать так, чтобы имиудобно было пользоваться. Можно сделать блоки по времени поступлениядокумента, направлению работы внутри модуля, по степениприоритетности задачи и т.д. Все блоки и модули должны быть четкоопределены и отделены друг от друга. Различные модули лучшеразместить в различные папки скоросшиватели, внутри которыхнаходятся блоки, разделенные специальными цветными вкладками.

Если Вы не поленитесь ибудете сразу отправлять все документы в соответствующее им место, увас никогда не возникнет проблем срочного поиска необходимогодокумента.

Очень часто можнонаблюдать такую картину. Стол завален папками, бумагами, к которымприкреплены листочки напоминания. При таком положении дел можноподумать, что работник занят сегодня исключительно этими делами.Однако проходит время, а положение дел не меняется – тот жестол, те же бумажки напоминания. О чем это говорит? Только отом, что такой способ организации труда не работает. Вместо листиков– памяток, папочек и бумажечек, лежащих на видном месте, чтобыпро них не забыть, надо всего лишь завести дневник, еженедельник,календарь для планирования своего времени. Выберите, что Вам большепо вкусу – обычный ежедневник еженедельник в виде книжки,маленький или обычный компьютер со специальной программой дневником.У каждого есть свои преимущества – если книжка всегда с Вами,то карманный компьютер может дать Вам звуковой сигнал, чтобынапомнить о встрече. База данных, занесенная в большой компьютер,будет служить Вам долгие годы.

Вы уже научилисьрасставлять дела в порядке приоритетов, поэтому уберите все ненужноесо стола, откройте свой план на сегодня и выполните все, чтонамечено.

ВАШИ ПОМОЩНИКИ

Ваш первый и самыйнадежный помощник – это Вы сами и Ваша сильная мотивация науспех. Поэтому Вам не составит труда один раз продумать и навестипорядок, который поможет Вам экономить время на выполнениедействительно важных жизненных задач. Поэтому мы сейчас научимсянаводить порядок на столе, в шкафах, мыслях, чувствах – в жизнивообще.

Основное правило –понять, чего мы хотим добиться. Это цель.

Наша цель –навести порядок . Каким образом мы добьемся цели – этостратегия.

Стратегия –выбросить все ненужное и сделать наиболее эффективным все нужное.

Как реализоватьстратегию? Этот шаг – выполнение стратегии.

Что можно выброситьи как сделать эффективным нужное?

После того как цельвыполнена, результат выполнения надо проверить и оценить.

Анализ выполнениястратегии. Что было правильным, что нужно исправить?

Наглядный жизненныйпример использования основной формулы стратегического менеджмента.Смотрите на рисунке 19.

Рис. 19.Стратегический менеджмент в действии

Нас окружают вещи,много вещей. Вещи разные, нужные и не очень, что то радует глаз,без чего то нельзя обойтись. Подумайте, так ли нужно все, чтолежит у Вас на столе, копится в шкафу? Определенно, НЕТ!

Все, что Вам сейчасне нужно .

Старые счета, платежки,письма, балансы, т.е. то, что Вам сейчас жизненно НЕ важно, должноуйти с глаз долой, чтобы не отвлекать от забот насущных. Найдитевремя и систематизируйте Ваши бумаги. Разложите по папкам, папкиподпишите, сложите все в коробку и отправьте в архив или туда, гдеэтого не будет видно.

Текущие дела ,т.е. то, что имеет отношение к Вашей непосредственной деятельности,надо тоже систематизировать . Вспомните круг Ваших должностныхобязанностей. Например, проект ААА, тема БББ, прибор, продукт ССС.Разложите по стопкам ААА, БББ, ССС все материалы, связанные с этимипроектами. См. выше об эффективности блочно модульной системыорганизации. Внутри стопок наведите одинаковый внутренний порядок – проектная документация, письма и т.п. должны бытьрасположены по датам поступления. Почему это полезно? Вы почти всегдапомните, КОГДА Вы получили письмо, распоряжение, документацию, какаяпри этом была погода, тепло – холодно, как были одеты, т.е.налицо ассоциативная связь. Если же во всех папках порядокрасположения будет одинаковым, Вы скоро к нему привыкнете иперестанете терять время на поиски нужного документа.

Закладки и наклейки. Если Вам по долгу службы приходится часто пользоватьсясправочниками, словарями, сделайте свою работу с ними максимальноэффективной. Здесь помогут цветные наклейки, например, на буквахсловаря или разделах справочника. Вы наверняка сталкивались с такойпроблемой, когда надо срочно найти в толстой книге определеннуюинформацию, Вам надо перелистать половину книги, пока Вы найдетенужный раздел. Вы нашли, но оказалось, что в этом же разделетребуется дополнительная информация. И вновь перелистывание страницфолианта. Если же Вы предусмотрительно подклеили цветные указателитем, разделов, букв и т.п., такой поиск не займет много времени. ЕслиВам надо поработать с книгой, полезно будет пользоваться закладками.Если Вам понадобилось отметить место в книге, чтобы потом быстро егонайти, вложите закладку, подписав сверху, к какой части книги онаотносится. Просто, однако получается существенная экономия времени инервов. Инвестируйте немного времени и терпения – и Ваши усилиябудут вознаграждены сторицей.

Записная книжка илиRAM . Это книжка памятка, которая всегда с Вами. Где бы Выни находились – на работе, в банке, в магазине – книжечкаразмером с открытку всегда придет Вам на помощь, если надо срочночто то записать. Если сравнивать с компьютером, то такаязаписная книжка – это оперативная память. Если информациянужная, Вы перенесете ее в постоянную память, если нет – простовыбросите. Записная книжка лучше различных листиков тем, что листызаписной книжки не теряются! Записную книжку RAM нужно постоянноосвобождать от ненужной информации. Если Вы уже перенесли информациюв постоянную память, использовали или она оказалось ненужной,выдирайте листок без сожаления. Порядок надо поддерживать.

Очень полезно составитьнабор памяток для разных оказий. Например, Вы собираетесь вкомандировку. Как собраться быстро, но при этом ничего не забыть? Какне забыть ничего при подготовке переговоров? Просто составьтепамятку, она не подведет! В книге приведен ряд Памяток на разныеслучаи жизни. Подготовьте памятки, Распечатайте, вставьте впрозрачную обложку, подколите в папку. Все, Вы теперь никогда ничегоне забудете! Появились новые пункты в памятке, внесите их, хотя отруки. И опять Ваша голова не загружена неважной информацией.

Оргтехника .Совсем неважно, чем Вы занимаетесь в офисе. Если Вы работаете записьменным столом, Вам потребуется небольшой стандартный канцелярскийнабор – скрепер, дырокол, современные разноцветные картонныепапки скоросшиватели с колечками, набор толстых и тонкихфломастеров, маркеры, наклейки. Попросите Вашего начальникапозаботиться о необходимых орудиях труда. Лучше иметь это все настоле, чем тратить время на поиски необходимой мелочи по всемуотделу.

Маркеры .Отмечайте маркером всю ту информацию в документах, которая Вам можетпонадобиться. Нет смысла раз за разом изучать весь документ, если Вамтребуется узнать только, например, срок поставки комплектующих.Выделите дату и название, этого будет достаточно. Строго говоря,целью документа и было только это сообщение – доставка чего,когда.

Ваш портфель,сумочка . Если Вам приходится носить портфель, организуйте в немпостоянный порядок на основе блочно модульной структуры. Деловыебумаги находятся в папке, мобильный телефон в специальном отделении,предметы гигиены (дезодорант, расческа и пр.) в косметичке, записнаякнижка RAM, еженедельник, ручка. Кладите каждую вещь на отведенное ейместо. Если Вы, например, держите мобильный в кармане, пусть он там инаходится. Представьте себе, в какой стресс Вы себя вгоните, еслиначнете искать мобильный или бумажник со всем содержимым внеположенном месте! Порядок в портфеле или сумке не только экономитвремя и нервную энергию, он радует своей надежностью и красотой.

Еженедельник. ВашеAlter ego. Это Ваше второе Я. Выше Вы узнали, как эффективнопланировать время, выбрали для себя те приемы экономии времени,которые больше всего подходят к Вашей деятельности. Это былатеоретическая часть курса. Практическая же часть состоит в примененииэтих знаний для реальной ситуации. Составление плана на день, которыйВы затем внесете в еженедельник, начинается с определения всех техзадач, которые Вы предполагаете решить завтра. Выпишите все дела,задумайтесь, каким квадрантам Матрицы Эйзенхауэра или группам методаАВС они соответствуют? Расставьте приоритеты. Определите, какое времязаймет выполнение Вашего плана на завтра? Вспомните, что на всеплановые мероприятия следует отвести 60% рабочего времени, 20%оставить в запас на непредвиденные ситуации и 20% – резерввремени на выполнение основного плана. Теперь напишите иерархическийплан работы на завтра, поставив в его начало самые важные дела, изавершив план делами важными, но не срочными. Успеете, хорошо, неуспеете, перенесете на завтра. Не горит! Если Вы к тому жераспределите свою занятость по часам, Вы получите в результате такназываемый т.н. рамочный план дня. Строго говоря, в каждомеженедельнике есть строка времени дня. Поэтому рамочный план Выполучите в любом случае.

Лень всегда двигалапрогресс вперед . Действительно, если проанализироватьтехнический прогресс, то можно прийти к заключению, что вся историяцивилизации – это непрерывные попытки сделать жизнь людей болеекомфортабельной, сэкономить время и усилия. Когда людям надоелосчитать на пальцах, стирать у реки, ездить на перекладных, ониизобрели соответственно калькулятор, стиральную машину, самолет.Будьте творческим человеком, мобилизуйте свои способности и …леньи придумайте, как выполнить эквивалентную работу быстрее без потерикачества.

Сборы на завтра. Утренние сборы – источник непреходящего стресса для любогоработающего человека. Однако если всем членам семьи один раз обсудитьи договориться выполнять общие правила для всех, то утреннего стрессаможно избежать. Созовите «круглый стол» Вашей семьи,установите и распределите круг обязанностей, и со следующего утраначните выполнять принятое соглашение. К кругу обязанностей каждогочлена семьи относятся такие простые вещи как подготовка с вечераодежды и обуви, портфеля для школьников и менеджеров. Все важныерешения, как, например, очередь в ванную и очередность приготовлениязавтрака, принимаются совместно и так же совместно выполняются.Ничего, кроме доброй воли и желания избежать стресса, ни от кого нетребуется.

Группа поддержки. После того как Вы сами прониклись идеями сделать свою жизнь болееэффективной, Вам потребуется поддержка и помощь Вашего ближайшегоокружения – сослуживцев, членов семьи, друзей и родственников.Объясните им преимущества бережного отношения к своему времени,заручитесь их поддержкой. Если Вы все вместе начнете управлять своимвременем в рамках сплоченной команды, результат будет много быстрее илучше. Помощь и взаимопонимание здесь неоценимы.

Польза стереотипов. Некоторые полезные привычки, стереотипы поведения тоже могут статьважными ресурсами экономии времени. Например, привычка не оставлятьнеоконченных дел. Это касается как ответа на полученное распоряжениеили письмо, так и мытья посуды. Найдите в своей деятельности такиеобласти, где Вам требуется просто автоматически, без особых раздумийвыполнять рутинные действия. Если Вы привыкнете выполнять это быстро,не откладывая дело в долгий ящик, Вы скоро достигнетепрофессионализма в этом вопросе. Полезные привычки всегда помогут Вамсправиться с делами быстро и без стресса.

Золотое правило:

Посеешь привычку – пожнешьхарактер.

Посеешь характер – пожнешьсудьбу.

ВРЕМЯ В ТРАНСПОРТЕ,ОЖИДАНИЯ

Всем приходится ездитьна большие или меньшие расстояния – поездки на работу,командировки, а также непременные ожидания являются неплохим резервомстоль недостающего Вам времени. Используйте это время с пользой.Можно, если это позволяют условия, выполнить некоторую рутиннуюработу, обдумать и частично подготовить выступление на совещании,выучить что то, если Вы занимаетесь самообразованием и пр.Всегда имейте при себе материалы, которые помогут Вам «спасти»время, проведенное в очереди, транспорте и пр.

ИСКУССТВО ГОВОРИТЬ«НЕТ»

Это действительноискусство, как дипломатии, так и хорошей организации. Придумайтестандартную вежливую формулу отказа, которая поможет Вам в будущемлегко и необидно отклонять некоторые дела и обязанности.

План отказа

1. Поблагодаритепредлагавшего самым горячим и искренним образом.

● Дорогой(ая)/Уважаемый (ая)… во первых, я хочу поблагодарить(Вас) за такое заманчивое предложение.

2. Высоко оценитеего/ее предложение.

● Этодействительно прекрасная организация с хорошими традициями, известнаяво всем мире своими благотворительными акциями.

● Этовеликолепный проект во всех отношениях.

● Это почти то, очем я мечтала всю жизнь.

3. Приведите, еслисчитаете нужным, убедительную причину, заставляющую Вас отклонитьтакое заманчивое предложение.

● Однако если ясейчас соглашусь на предложение занять место общественноговице президента, я должен буду лишить мою семью совместногоотпуска как минимум на три года.

● Однако, по рядупричин я сейчас, к сожалению, не могу принять Ваше предложение.

4. Еще раз выразитесвою признательность за предложение.

● Тем не менеемне хотелось бы, чтобы Вы знали, как я Вам признателен за этопредложение.

● Я хочу еще разпоблагодарить Вас за то, что Вы вспомнили обо мне в связи с такимпрестижным предложеним.

Пример вежливогоотказа на предложение о работе, выходящей за рамки должностныхобязанностей

Большое спасибо, что Выобратились ко мне с этим предложением. Однако, поскольку я до концамесяца буду занята очень важным годовым отчетом нашей организации,мне приходится Вам отказать.

Я, право, очень сожалеюоб этом, но по другому поступить не могу. Еще раз спасибо, чтоВы выдвинули меня на эту работу.

ВРЕМЯ –ДЕНЬГИ. КУПЛЮ ВРЕМЯ

Звучит парадоксально,однако, если посмотреть внимательно, то иногда можно купить время заденьги, если правильно расставить приоритеты. Вы находитесь вцейтноте, однако это не избавляет Вас от обязанности иметь чистуюодежду, регулярно питаться и пр. В этом случае Вам помогутмногочисленные службы быта: доставка продуктов, доставка обедов,прачечные с доставкой, службы по уборке квартир, мытью окон и другойсервис. Пользуясь такими услугами, Вы высвобождаете свое время,заплатив за это. Когда это оправданно? Если качество предлагаемогосервиса соответствует цене, а цена Вашего затраченного временисущественно выше уплаченных денег, Вы можете смело покупать себедополнительное время. Такие расходы окупаются очень быстро. Огромныерезерв экономии времени – путь в транспорте на работу. Чтолучше, простоять час в пробке или воспользоваться метро? Может, лучшеуехать часом позже или часом раньше?

3. Заключение. Контрольный тест «Мой образжизни»
После того как Выпроштудировали курс «Управление временем», освоилитехники экономии времени, выполните следующий тест. Повторяйтетестирование как минимум раз в месяц. С каждым разом Вы должныполучать все лучший результат. Если же это не так, Вам нужно еще разобратиться к курсу, чтобы понять, что же мешает Вам эффективноиспользовать свое время и достигать поставленных целей.

Ответьте на вопросы«ДА» или «НЕТ», подсчитайте результат.

1. Я часто раздражаюсь,поскольку я изрядно перегружен работой.

2. Я уже не могуотключиться от мыслей о работе.

3. Я считаю, что можноодновременно заниматься несколькими делами.

4. Я страдаюрасстройством сна.

5. Уже с утра ячувствую себя усталым и разбитым.

6. Каждый вечер ячувствую себя усталым донельзя.

7. Часто я чувствуюсебя под прессом времени.

8. Гора дел передо мнойпостоянно растет.

9. Я охотно откладываютелефонные звонки, которые обязан сделать.

10. Я часто работаюсверхурочно.

11. Я чувствую себяответственным за все.

12. Когда я делаюошибку, я страшно нервничаю.

13. Мое так называемоесвободное время распланировано до конца.

14. У меня нет ниминуты свободного времени между различными служебными мероприятиями.

15. Из зачрезвычайно плотного графика я не могу сделать ничего дополнительно.

16. Часто мне труднонайти нужные бумаги или документы.

17. Мне трудноотказать, если меня просят что то сделать.

18. Часто я разрешаювзваливать на себя чужие обязанности вопреки моей воле.

19. Часто я узнаю оважных вещах слишком поздно.

20. Часто я опаздываюили вообще пропускаю мероприятия.

21. У меня нет временини на семью, ни на друзей, ни на родственников.

22. Прежде чем яначинаю какое то дело, я выясняю, что для этого нужнообязательно сделать.

23. Я просто ненавижупланировать свое время.

24. Я трачу совсемнемного времени на образование и здоровье.

25. Моя служебная жизньсильно влияет на мою личную жизнь.

26. Я поставил себезадачу добиться большего в своей карьере, чем другие.

27. Я хочу быть сильнойличностью.

28. Принимая вовнимание высокий уровень безработицы, я боюсь потерять работу,поскольку тогда мне будет нечем заняться и нечем кормить семью.

29. Я боюсь потерятьскорость, если у меня вдруг окажется мало работы.

30. Я боюсь постареть.

31. У меня всегдаприсутствует звуковой фон – радио, телевизор и т.п.

32. Когда я не могуработать, я чувствую себя недогруженным.

33. Большаяпрофессиональная нагрузка защищает меня от претензий со сторонысемьи.

34. Отдых я всегдапровожу по плану.

35. Ничегонеделаниеприводит к ощущению внутренней пустоты.

Из этого теста Выпоняли, что Ваши проблемы с управлением временем тем больше, чем чащеВы отвечаете «ДА» на поставленные вопросы. Еще развнимательно прочитайте вопросы, задумайтесь над фактом, что в каждомвопросе заключен и ответ! Если, например, Вы вынуждены брать работуна дом или работать сверхурочно, не думайте, что тем самым Выповышаете эффективность своего труда. Эффективность зависит не отвремени, проведенного за работой, а от организации труда!

«Истинно велик тотчеловек, который овладел своим временем».

Гесиод 700 г. до н.э.
9 правилэффективного использования времени (счастливой жизни)

1. Определите своижизненные цели.

2. Расставляйтеприоритеты.

3. Всегда планируйтесвое время, свою работу, свою жизнь.

4. Устанавливайтереальные сроки (60% + 40%) выполнения задач.

5. Научитесьделегировать.

6. Организовывайтенаиболее важные дела в соответствии с Вашими биоритмами.

7. Определяйте срокивыполнения поставленных задач.

8. Постоянноблокируйте каналы потери времени.

9. Уважайте сами изаставьте других уважать свое время.

К сожалению, осознаниебыстротечности бытия приходит, когда уже много лет позади. Тогданачинаются приступы запоздалого раскаяния, приводящие к глубокимдепрессиям. Очень часто такой неудовлетворительный самоанализявляется причиной кризиса среднего, позднего и прочих возрастов.Поэтому нужно как можно раньше осознать и оценить уникальность своейжизни, ее неповторимость, ценить каждую минуту. Рачительно используясвое время, Вы успеваете сделать больше полезных дел. И не простосделать, но испытывая при этом законное чувство удовлетворения собой,своими успехами.

Больших Вамсвершений!

4. Ключи к тестам
ТЕСТ 7.Насколько эффективно Вы используете свое время? Дела служебныеОбработка результатов

Число ответов «Всегда»умножьте на 4, «Иногда» – умножьте на 2. Сложитеполученный результат.

81 – 100 Вы прекрасно управляете своим временем и держите ситуацию подконтролем.

Рекомендация :Поздравление! Загляните в курс, чтобы удостовериться, насколькограмотно Вы управляете своим временем.

61 – 80 Вы неплохо умеете управлять своим временем. Однако в Вашей практикеслучаются прорывы.

Рекомендация: Вам надо быть более последовательным и шире использовать методыорганизации работы, сберегающие время.

41 – 60 Да Вы же спите на ходу!

Рекомендация: Не давайте обстоятельствам управлять Вами! Выполните тесты ииспользуйте техники экономии времени! Не давайте процессу развитьсядо необратимого состояния.

21 – 40 Ситуация вышла из под Вашего контроля!

Рекомендация: Начните сей же час изучать курс! Определите, что Вам мешаетрачительно использовать свое время. Упорядочьте Вашу жизнь! Наведитепорядок в мыслях и чувствах. Освойте техники эффективногоиспользования своего времени.

0 20 Чемтак жить, лучше умереть! Вы подавлены, Ваши интересы так разбросаны,что их как будто бы и нет, Ваши планы терпят крушение. Судя по всему,Вы находитесь под большим стрессом.

Рекомендация Начните сей же час изучать курс! Определите и постарайтесь устранитьпричины стресса! Упорядочьте Вашу жизнь! Наведите порядок в мыслях ичувствах. Освойте техники эффективного использования своего времени!

ТЕСТ 8. Насколько эффективно Вы используете свое время? Дела личные

Обработкарезультатов

Вопросы 1 – 10

Если большинствоответов на вопросы 1 – 10 положительные, это значит, что у Васбольшие проблемы со временем. Вы лихорадочно пытаетесь сделатьчто то, впадаете в больший стресс и вскоре теряете контроль надситуацией. Основная причина подобного положения вещей находитсяобычно в нас самих.

Если большинство Вашихответов на вопросы 1 – 10 отрицательные, Вас можно поздравить:Ваша жизнь выглядит довольно размеренной и почти лишенной стресса. Выумело управляете своими нагрузками, распределяя их вполне оптимально.

Вопросы 11 –12

Если Вы положительноответили на вопросы 11 – 12, это значит, что Вы стараетесь всемугодить и при этом следовать своим планам. Такой ритм жизни удаетсявыдержать не каждому и не долго.

Отрицательные ответысвидетельствуют о том, что Вы успешно следуете пословице «Делу– время, а потехе – час». У Вас хватает времени,чтобы Ваша служебная часть жизни не мешала Вашим домашним делам.

Вопросы 13 –15

Если количествоположительных ответов состаляет большинство, это значит, что Вы неудовлетворены Вашим настоящим образом жизни. В будущем Вы собираетесьустроить все по другому. Так дальше продолжаться не может, Вычрезмерно пренебрегаете собой.

Отрицательные ответыописывают Вас как человека, который старается не пренебрегать личнымиинтересами.

Вопросы 16 –20

Если ответы на вопросы16 – 20 в основном положительные, это значит, что Вы просто незнаете, как убить время и страдаете от лени. Вы остро реагируете натребования Вашего окружения, без которого Вы проваливаетесь в вакуум.

Отрицательные ответыуказывают на то, что Вы вполне самодостаточный человек и прекраснообходитесь обществом своих близких, книгами, самообразованием.

ТЕСТ 9. Насколько Вы умеете делегировать обязанности? Дела служебные

Обработкарезультатов

ТЕСТ 11. Страдаете ли Вы перфекционизмом? Обработка результатов

Ответьте на вопросы«Да» или «Нет». Подсчитайте результат.

Если ответов «Да»от 7 до 12 , нужно честно сказать, что, к сожалению, Вы оченьсклонны к перфекционизму. Внимательно изучите материал данногораздела, определите Ваши личностные и поведенческие предпосылки,которые приводят к перфекционизму.

Ответов «Да»4 – 7 . Вы неплохо справляетесь с работой, однако при этоминогда впадаете в перфекционизм. Изучите техники борьбы сперфекционизмом, подумайте, почему Вам иногда удается справляться сэтим злом, а иногда нет. Постарайтесь из Вашего частичного успехавыстроить устойчивую победу.

Ответов «Да»1 – 4. Примите поздравления! Вы уважаете себя и доверяетесебе. Один раз качественно выполненная работа не вызывает у Васчувства необходимости проверять и перепроверять сделанное. Как Выэтого добились – Ваш секрет, однако и Вам будет полезно знать,почему перфекционизм так мешает успешно продвигаться на пути куспеху.

ТЕСТ 12. «Жаворонок или Сова?»

Обработкарезультатов

Подсчитайте, сколько«А» и «В» ответов Вы получили.

Если можно, датькартинку с жаворонком (маленькая птичка) или восходящим сияющимсолнцем., но чтобы не выглядело, как закат.

Если большинствоответов «А» , то Вы – жаворонок. Вы без трудавстаете утром и наиболее продуктивно работаете в первую половину дня.Для этого Вам для сохранения работоспособности рекомендуется пораньшелечь спать, чтобы выдержать санитарную норму продолжительности сна 8часов.

Если можно, датькартинку с совой или луной на ночном небе.

Если Вы выбрали восновном «В» ответы , то Вы – сова. Ваммучительно трудно встать рано утром, и первая половина дня у Васуходит на то, чтобы проснуться окончательно. Зато в послеобеденноевремя Вы полны сил, энергии, идей.

Если же Вы получилипримерно одинаково и А и В ответов, это значит, что Вы принадлежите ксмешанному типу, который, однако, тяготеет к одному извышеперечисленных типов.

Контрольный тест«Мой образ жизни»

Обработкарезультатов

В вопросах 1 –19 ответов «ДА» от 10 и выше.

Хотя Вы постояннозаняты и находитесь под стрессом, едва ли Вы приближаетесь к заветнойцели.

В вопросах 20 –21 ответы «ДА».

Вы хотите и своих целейдостичь, и всем вокруг услужить. Получается? Вообще говоря, такбывает редко, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.

В вопросах 22 –27 ответов «ДА» большинство.

Вы неудовлетворенытекущим состоянием дел и хотели бы что то изменить в будущем.Насколько Вы уверены, что можете долго придерживаться этогонемерения? И что с Вами станется при этом?

В вопросах 28 –35 ответов «ДА» большинство .

В Вашей жизни всечересчур зарегулировано. Если же Вы постараетесь избавиться от этогодиктата, что у Вас останется?