Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Не печалься, что люди незнают тебя, но печалься, что ты не знаешь людей.
КОНФУЦИЙ
Попадали ли выкогда-либо в следующую ситуацию: вы битый час ждете аудиенции уважного лица, а оно, это лицо, выходит из кабинета с вашимконкурентом, тепло прощается с ним, и вы понимаете, что у вас здесьнет ни единого шанса? Если попадали, то вы далеко не одиноки. Нопочему это важное лицо предпочло вашего конкурента, а не вас?Приходится признать, что не каждый раз удается достигнуть цели. Нопочему? Это просто невезение или дело в чем-то другом? Например, неполучается выстраивать теплые отношения с любыми людьми, а не толькос теми, кто вам приятен? Так бывает, и эту ситуацию очень хочетсяизменить.
Как научиться достигатьцели? Что необходимо для строительства эффективных отношений спартнером по бизнесу, собственным начальником или подчиненными?Понимаете ли вы, что движет действиями определенного человека, чтоможет его обрадовать или огорчить, какая манера общения для негонаиболее комфортна, а какое поведение собеседника может вызывать унего раздражение?
И вообще, так ли ужважно уметь выстраивать эффективные личные отношения с другимилюдьми?..
За 15 лет работы наруководящих должностях в крупных западных компаниях, действуя методомпроб и ошибок, наблюдая за успехами и провалами других управленцев ипредпринимателей, мы пришли к выводу, что ключевая составляющаяуспеха в бизнесе – это отношения с людьми: подчиненными,начальниками, партнерами. Многие известные компании могли бы добитьсязначительно большей отдачи на вложенный рубль, если бы уделяливнимание такой «мелочи», как строительство доверительных,тесных отношений как внутри компании, так и вне ее.
Сначала это было простоинтуитивное ощущение. Позднее, после знакомства с теориейконтекстности культур, о которой мы расскажем ниже, оно переросло вуверенность. Личные отношения, атмосфера делового общения имеютважное значение в бизнесе. Умение правильно общаться – этоуникальное конкурентное преимущество, которое не требует большихматериальных затрат, но приносит огромные дивиденды.
И воспользоваться этимконкурентным преимуществом могут не только компании и корпорации, нои отдельные люди, чтобы достичь своих целей: карьерного роста,создания комфортной рабочей атмосферы или для успешной работы склиентами. Наверное, вы замечали: что мотивирует одного человека,совершенно неинтересно другому. Или то, что приятно одному, можетраздражать и приводить в бешенство другого. Если вы научитесьпонимать, что мотивирует каждого конкретного человека и что егораздражает, и сможете корректировать свое поведение в соответствии сэтим пониманием, вы добьетесь огромных результатов в своей работе, ине только в работе.
Понятно, чтодействовать лучше по какой-то системе: научиться правильно оцениватьситуации, партнера и себя, и на основе этого принимать рациональныерешения.
Приведем пример изнашей практики:
В середине 1990-х я работаланачальником отдела региональных продаж в западной компании, котораяторговала довольно дорогой и малоизвестной на российском рынкегазированной водой. За год нам удалось создать отдел региональныхпродаж, объем продаж которого достиг объема продаж московскогоотдела!!! За счет чего?
Одним из ключевых конкурентныхпреимуществ нашей компании перед известными лидерами на рынкегазированных напитков заключалось в том, что сотрудники моего отделасмоги установить человеческие отношения с дистрибьюторами. Комната, вкоторой работали сотрудники нашего отдела, имела прямой выход напожарную лестницу, где мы поставили ненужный железный шкаф инесколько стульев. Региональные дистрибьюторы, приезжавшие в Москвуза товаром, целыми днями бродили по чопорным московским офисам,общались с менеджерами, которые захлебывались от чувства собственнойважности. И все же, дистрибьюторы знали, что у них есть прибежище вМоскве, где им будут всегда рады, где их примут по-простому, гдеможно посидеть и пообщаться между собой на пожарной лестнице,покурить, выпить. Железный шкаф служил и почтовым ящиком, и местомхранения общих запасов: туда складывали спиртное, сигареты, оставлялисообщения друг другу. Было единственное условие членства в этом клубе– быть дистрибьютором нашего товара. Очень скоро многиерегиональные компании уже работали с нами, потому что им хотелосьстать членами «клуба железного шкафа», потому что намдоверяли.
Огромное значение для нашегоуспеха имели и личности моих торговых представителей. Это былиинтересные, открытые и коммуникабельные люди, которым от Бога былодано располагать к себе других людей.
К сожалению, не всемтакой дар дан от Бога. Большинству из нас довольно трудно выстраиватьотношения с людьми. Значит ли это, что в партнеры надо выбиратьмолчаливые бумаги и компьютер и не пытаться расширить круг своегообщения и влияния? До знакомства с моделью межличностных различийDISC, которой посвящена эта книга, мы бы сказали: «Да. Вам нестоит занимать делами, связанными с активным взаимодействием собщением с людьми. Если не удастся, сами будете страдать». Нотеперь, познакомившись с DISC, мы не видим никакой проблемы.Научиться строить эффективное и результативное общение можно. Простонадо пройти соответствующее обучение. И начать его вы можете с этойкниги.
Что же такое типология DISC?
Всех людей можноподелить на группы по определенным признакам, характерным для ихповедения. Поведение – это лишь верхушка айсберга человеческойличности, оно напрямую связано с эмоциями, мотивами, мотиваторами иценностями человека. Так под конкретную задачу межличностного общениявыстраивается типология личности.
Модель DISC – этомодель, созданная специально для облегчения деловогомежличностного общения. Она основана на типологии, разработаннойУильямом Моултоном Марстоном – создателем первой действующеймодели «детектора лжи». В отличие от других создателейизвестных типологий, Марстон был не только психологом-теоретиком иписателем, он был плотно связан с бизнесом, занимаясь пиаром.
Эта модель позволяетдиагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния,максимально подходящие для данного типа людей. Модель отчасти можноиспользовать и для решения задач общения вне работы. Она не являетсяпанацеей для исправления человеческих недостатков, не связана сумственными способностями или моральными качествами людей. Этиограничения очень важно понимать, прежде чем вы возьмете ее навооружение для решения конкретных задач.
Эта книга –руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт слюдьми, поддерживать с ними конструктивные и комфортные для обеихсторон деловые и личные отношения, эффективно влиять на людей, решаясвои задачи. Понимая характер и мотивацию другого человека, вы можетедать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всегонужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. ИспользуяDISC в общении, мы больше даем и больше получаем!
Сейчас, в условияхкризиса, большее значение приобретает «сухой остаток»любой обучающей модели, то есть те знания, которые прочитавший этукнигу будет регулярно применять в своей бизнес-практике. Поэтомубольшое место в этой книге мы уделяем областям применения DISC вбизнесе и примерам ее применения. Созданная специально для бизнеса,эта модель поистине универсальна для использования в коммерческихкомпаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа склиентами и поставщиками, это – корпоративная культура иатмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, на деловыхпереговорах.
Как работать с этой книгой?
Эта книга являетсяучебным пособием, позволяющим овладеть навыками эффективного влиянияна людей, поэтому при чтении вам потребуется следовать некоторымправилам работы с ней.
Мы рекомендуем вамизучать первые три главы последовательно, не забегая вперед. Начинаяс четвертой главы, вы можете выбирать те главы, содержание которыхактуально для вас. Здесь последовательность чтения книги уже не имеетпринципиального значения.
В книге приведено многопримеров из нашей бизнес-практики, иллюстрирующих ту или иную мысльавторов. Они помогают понять теоретические постулаты, поэтому мырекомендуем не пропускать их.
Каждый теоретическийблок завершается рядом самостоятельных упражнений на закреплениепонимания материала. Наши варианты ответов на упражнения вы найдетена сайте www.clubdisc.ru. Фиксируйте возникшие по ходу чтениявопросы, ответы на них также можно наййти на сайте.
РЕЗЮМЕ
Можно и нужно научитьсявыстраивать отношения и эффективно взаимодействовать с людьми.
Предлагаемая в этой книге модельDISC позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течениепервых 10-1 5 минут общения, а затем подбирать инструменты общения ивлияния, максимально подходящие для данного типа людей.
ГЛАВА 1

ЧТО ВАМ МОЖЕТ ДАТЬ ЭТА КНИГА

1.1. Актуальность DISC для бизнеса
Приведем довольнораспространенный пример из практики западных производственно-торговыхкомпаний в России:
Молодой человек, выпускникинститута, принят на работу торговым представителем в известнуюкомпанию, он счастлив и мотивирован, потому что понимает, что это –прекрасный старт его будущей карьеры. Он прошел корпоративный тренингпо продажам, и вот наступает день его первого выхода «в поле».Он приходит в небольшой магазин у дома, долго пробирается узкимкоридором подсобных помещений в небольшую темную комнатку, гдетоваровед и бухгалтер магазина, две дамы средних лет, пьют чай спряниками. Наш молодой человек в точном соответствии с полученнымизнаниями, в белой рубашке и галстуке входит в эту подсобку и с порогапроизносит заготовленную фразу: «Добрый день. Меня зовуттак-то, я представляю компанию такую-то. У вас просто замечательныймагазин. Я не займу у вас много времени. В течение следующихпятнадцати минут я предлагаю обсудить следующие вопросы…» Кэтому моменту заведующая полностью замыкается в себе, настроенавраждебно и не собирается обсуждать с молодым человеком никакиевопросы.
Почему? Ведь молодойчеловек сделал все абсолютно правильно и в точном соответствии спройденным тренингом.
Дело в том, чтосуществует такое понятие как «контекстность культур». Вызнаете разницу между текстом и контекстом? Контекст – это то,что остается между строк, не высказывается открыто. В разныхнациональных культурах исторически сложились свои традиции общения,которые можно охарактеризовать большим или меньшим фокусом на прямойоткрытый «текст» или субъективный скрытый «контекст».Это и называется контектстностью культур. Наша российская культура, вотличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокойконтекстностью. Все культуры можно охарактеризовать степеньювыраженности контекстности и условно расположить их вдоль некой «осиконтекстности», на одном конце которой будут находитьсякультуры с низкой контекстностью, на другом – с высокой.
Для культуры с низкойконтекстностью важно только объективное содержание делового общения,взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения непринципиален. Яркий пример такой культуры – немецкая культура.
Культуры с низкойконтекстностью характеризуются:
1) прямым и немедленнымобращением к задачам и проблемам;
2) приданием большогозначения личной компетентности;
3) преобладанием ясных,точных и быстрых взаимодействий.
Для культур с высокойконтекстностью, например, индийской и китайской, характерно резкоевлияние личных отношений, контекста взаимоотношений на результатобщения. Российская культура также характеризуется довольно высокойконтекстностью.
Основные характеристикивысоко-контекстной культуры:
1) необходимостьустановления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов;
2) придание большогозначения личным взаимоотношениям и доброй воле;
3) придание большогозначения обстоятельствам, в которых происходит разговор1.
Поэтому одним из важныхфакторов достижения успеха в российском бизнесе является установление«правильных» отношений с клиентами, подчиненными иликоллегами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читатьмежду строк».
Давайте вернемся кнашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело втом, что он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанныйв стране с низкоконтекстной культурой, который не обучает торговыхпредставителей принимать во внимание личностные особенностипокупателей. Приведенные в табл. 1 особенности поведенияторговых представителей в начале деловых переговоров, типичные дляразных бизнес-культур, позволяют понять, в чем заключались всеневольные ошибки нашего торгового представителя.
Таблица 1
Сравнительный анализповедения продавца в различных бизнес-культурах
Наш торговыйпредставитель оказался очень сообразительным и коммуникативнымчеловеком, поэтому его визит в тот же магазин через пару месяцевпроисходил так:
Он заходит в комнатку, гдетоваровед с бухгалтером пьют чай, в джинсах и футболке, с легкойнебритостью на щеках, и говорит: «О, чай пьете? Добрый день! Ау меня как раз есть шоколадка к чаю. Мне нальете чайку? Спасибо.Марья Ивановна, как ваша нога? К врачу ходили? Что он сказал? Даладно, заказ успеем оформить, я никуда не тороплюсь. Пока посижу, чайпопью. Рассказывайте». К этому моменту он уже показывает одиниз лучших результатов по продажам в отделе.
С одной стороны, вРоссии работать сложнее, чем на Западе, потому что логика иразумность доводов не всегда срабатывают. Так считают иностранцы,приезжающие сюда вести бизнес. С другой стороны, работать здесьлегче, чем на Западе, опять же потому, что логика и разумностьдоводов не всегда являются ключевым фактором принятия решения. Вситуации, где на Западе у вас не было бы ни единого шанса, в Россиивы имеете равные шансы с обладателями более конкурентного продуктаили услуги, или имеете перед ними преимущество, если очень грамотнопостроите отношения с покупателем. Высокая или низкая контекстностькультуры – это не хорошо и не плохо, это то, с чем нам, живущимв России, просто надо уметь работать.
Как эффективно работатьв высококонтекстной бизнес культуре?
1. Необходимо научитьсябыстро оценивать тех людей, с кем вы пересекаетесь по работе, с точкизрения их личностных особенностей, предпочтительного поведения,мотивации. Это необходимо для того, чтобы не делать «ляпов».Грубая поведенческая ошибка в начале делового общения может стоитьочень дорого. В высококонтекстной культуре «встречают по одежке(по имиджу, который вы создаете), а провожают по уму (по ценностивашего предложения)». Однако проводы могут случиться и раньше,чем произойдет оценка «ума», если «одежка»окажется совсем не контекстная.
2. Необходимо научитьсявыстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми, скоторыми вы пересекаетесь в вашей работе. Понятие «нравится –не нравится человек» не приемлемо, если вы хотите добитьсяуспеха в России. Вспомните, в вашем окружении наверняка есть люди,которые всем нравятся, которые со всеми поддерживают прекрасныеотношения. Вы заметили, что они непотопляемы, они всегдавостребованы?
3. Необходимо научитьсясоздавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людейатмосферу. Это должно быть не периодическим усилием в нужный момент,а привычкой, образом жизни в деловом окружении. Вспомните, ведь ввашем окружении есть люди и коллективы, к которым всегда приятнозабежать на минутку, а есть места, куда вы заходите только в случаекрайней необходимости. Комфортная деловая атмосфера не только делаетваш рабочий день приятнее, но и способствует успеху в делах, так какона является одним их обязательных условий успеха в высококонтекстнойбизнес культуре.
Российские программыбизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западныхтренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т. д. К сожалению,эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе.Они не всегда срабатывают, потому что создавались в низкоконтекстнойбизнес-культуре. Эти инструменты в российских условиях требуютобязательной адаптации к личности бизнес-партнера. Добиться этого, неимея врожденного таланта, можно только через изучение типологиииндивидуальных различий, базовых мотиваторов и поведенческиххарактеристик различных людей, то есть через изучение модели DISC.
РЕЗЮМЕ
Для российской культурыхарактерна высокая контекстность и потому в ней особенно важно:
Уметь правильно оценить партнерас точки зрения личностных особенностей, предпочтительного поведения,мотивации;
Научиться выстраивать теплые,адекватные задаче отношения со всеми людьми;
Научиться создавать вокруг себя,в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу.
Хорошие личные отношения иатмосфера общения в российском бизнесе стоят недорого, но приносятреальную прибыль.
1.2. История и цели создания модели DISC
Существует достаточномного типологий индивидуальных различий. Например, такие какчетырехфакторная типология Карла Юнга, типология Майерс-Бриггс (тестMBTI), цветовая типология. На их основе было создано много тестов,при помощи которых можно понять, к какому типу относится исследуемыйчеловек. Но большинство типологических тестов могут использоватьтолько профессионалы со специальным образованием. Поэтому такиеразработки редко применяются руководителями, менеджерами,сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами иподчиненными.
Но одну из такихметодик создал человек с практическим бизнес-опытом специально длябизнеса. Это типология DISC Уильяма Марстона. «Знаем, слышали.Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести тедиагностические инструменты, которые были созданы на основе моделиDISC через 20-40 лет после ее разработки, и, собственно, саму модельУильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструментына основе DISC довольно широко распространены в российском кадровомконсалтинге. Но сегодня речь пойдет не о тестах, а об ихпервоисточнике – модели Уильяма Моултона Марстона.
Интересно, что вотличие от многих создателей известных моделей, Марстон был не толькопсихологом-теоретиком, он был плотно связан с бизнесом, он былписателем, пиарщиком. Это очень яркая личность, о которой хочетсярассказать чуть подробнее.
Доктор УильямМоултон Марстон (William Moulton Marston) был психологом,теоретиком феминистского движения, специалистом по общественнымсвязям, писателем. Он родился в штате Массачусетс. В 1921 г. окончилГарвард со степенью в области психологии. Еще до окончания Гарварда в1919 г. он изобрел первую работающую модель детектора лжи. Принцип,на котором базировалась работа детектора, был известен с начала XIXв., но никто до Марстона не реализовал его в работающей модели.
У. М. Марстон(1893-1947)
В процессе сбора данныхо физиологических реакциях людей «с нечистой совестью»Марстон заметил, что все испытуемые делились на две антагонистическиегруппы по характеру своих реакций на обман. Продолжив исследованияэмоциональных реакций людей, в 1928 г. он опубликовал свой знаменитыйтруд «Эмоции нормальных людей» (Emotions of healthypeople), в котором изложил классификацию людей на основании ихпервичных эмоций.
Вскоре после публикациикниги, в 1929 г. он был приглашен студией Universal Pictures,крупнейшей на тот момент голливудской киностудией, на должностьPR-директора для выполнения уникального проекта – перехода отнемого к звуковому кинематографу. Это сейчас нам этот переход кажетсяочевидным и неизбежным. Но в конце 1920-х гг., как вкинематографическом бизнесе, так и среди публики существовалосерьезное сопротивление и непонимание целесообразности добавлениязвука к видеоряду. Задача, поставленная перед Марстоном, заключаласьв том, чтобы «переломить» отношение большого количествалюдей к этому вопросу.
В октябре 1940 г.в интервью журналу «Семейный Круг» (Family Circle)под названием «Не смейтесь над комиксами», Марстонрассказал о том, какой огромный обучающий потенциал заложен вкомиксах. Это интервью привлекло внимание издателя комиксов МаксаГейнза, который заказал Марстону создать героя комикса. Так появиласьна свет Удивительная Женщина (Wonder Woman). Этот сериал комиксов былодним из самых популярных в США на протяжении многих лет. ТакжеМарстон написал несколько популярных исторических книг, одна изкоторых была экранизирована.
Марстон был женат наЭлизабетХолловэй (Elizabeth Holloway), но жил также и с другойженщиной – Олив Бирн (Olive Byrne), своей бывшей студенткой. Откаждой из женщин у него было по два ребенка, и трое родителей жилидуша в душу. Элизабет даже усыновила детей Олив. Марстон умер 2 мая1947 г. в Нью-Йорке от рака. После его смерти Элизабет и Оливпродолжали жить вместе до смерти Олив в конце 1980-х гг.. Элизабетпрожила 100 лет и умерла в 1993 г.
Но давайте вернемся кистории создания DISC. Корни модели Марстона восходят к глубокойдревности. Первые варианты четырехфакторной модели поведенияразрабатывались еще в 400 г. до н. э. Гиппократом, который выявилчетыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик ифлегматик). В 1921 г. Карл Юнг предложил классифицировать людей потипам в соответствии с ориентацией на психологические функции:мышление, чувствование, эмоции и интуицию. Далее он поделил эти типына интровертов и экстравертов.
На этих исследованияхоснована система диагностики индивидуальных различий по Майерс-Бригс.Прежде, чем переходить к описанию модели DISC, мы хотели бы ответитьна вопрос – «Чем отличается DISC от типологииМайерс-Бриггс?» Типология Майерс-Бриггс разрабатываласьКатариной Бриггс и ее дочерью Изабелью Майерс-Бриггс на основе работы«Психологические типы» К. Юнга. Первые публикацииКатарины Бриггс относятся к концу 1920-х, первая версия тестапоявилась в 1942 г., первая версия руководства по использованиютипологии – в 1944 г. Классический тестовый вариант определениятипа известен как «опросник Майерс-Бриггс» MBTI(Myers-Briggs Type Indicator).
Диагностическая системаМайерс-Бриггс нашла широкое применение в крупнейших западныхкомпаниях, что говорит о ее практической надежности и валидности. Этасистема диагностики не только имеет серьезное научное обоснование,она доказала свою эффективность и в реальной практике при многолетнемее использовании. Например, в США до 70% выпускников средних школпроходят определение поведенческого типа с помощью MBTI, что помогаетим сориентироваться в выборе своего профессионального пути. Этатипология фактически интегрирована в систему государственнойстандартизации США. В частности, она одобрена АмериканскойПсихологической Ассоциацией в качестве способа продолженияобразования по Категории 1 для психологов.
Опросник Майерс-Бриггс«Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI) предназначен дляопределения одного из 16 поведенческих типов. Он включает в себя 8шкал, объединенных попарно. Сочетание шкал дает обозначение одного из16 типов, например: INFP, ESTJ и т. д. Как мы видим, это достаточносложный измерительный инструмент. Именно это обстоятельство иявляется одним из базовых различий в использовании и применениимодели DISC и «MBTI» – обучиться использованию DISCнамного проще, этой моделью могут эффективно пользоваться люди, неимеющие психологического образования.
РЕЗЮМЕ
Модель DISC, созданная УильямомМоултоном Марстоном, рассматривает 4основных поведенческих типа людейи их сочетания.
Модель DISC сравнительно простадля обучения и возможности эффективного ее использования людьми безспециального психологического образования, в отличие от наиболеепопулярной среди психологов типологии личности MBTI.
ГЛАВА 2

ИЗУЧАЕМ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ DISC

Я днями целыми не ел и ночинапролет не спал – все думал, но напрасно, полезнее –учиться.
КОНФУЦИЙ
Итак, давайте перейдемнепосредственно к изучению типологии DISC.
2.1. Описание принципов, на которых основываетсяDISC
«Мы ведем себяпо-разному, наслаждаясь успехом, находясь в состоянии стресса и т. д.И все же в большинстве случаев каждый человек действует всоответствии с определенной поведенческой моделью, демонстрируяхарактерные для нее особенности. Зная тип поведения собеседника, выповышаете свои шансы на достижение успеха в процессе коммуникации. Увас появляется возможность преподнести информацию в наиболеедоступной для собеседника форме. Не забывайте о том, что чем прощебудет человеку понять вас, тем благосклоннее он отнесется к вашейточке зрения»2.
2.1.1. Что такое поведение
Разговор о типологииличности, основанной на поведенческих характеристиках человека,уместнее всего начать с определения понятия «поведение».Что включает в себя это понятие?
Когда мы говорим, чточеловек хорошо или плохо себя ведет, на чем мы основываем своюоценку? Ведь иногда у нас формируется мнение о поведении человека,который вообще ничего не делает. Например, на остановке сидитчеловек, вызывающе и нечистоплотно одетый, его лицо и тело густопокрыты пирсингом и наколками, в руках у него большой пакет, набитыйбутылками водки. Он ничего не делает, даже не разговаривает, простосидит, но мы составляем для себя негативное мнение о его поведении.На основании чего?
Поведение – этоманера, в которой человек действует или бездействует. «Поведениеможет быть сознательным или бессознательным, видимым или скрытым,преднамеренным или непроизвольным»3.
Основные составляющиеповедения:
• поступки;
• вербальнаясоставляющая: слова, смысл слов, манера речи, интонация;
• невербальнаясоставляющая: язык тела (жесты, взгляд, походка);
• манера одеватьсяи подбирать аксессуары.
Чем определяетсяповедение? «Колин Пауэлл однажды сказал, что величайшая силачеловека кроется в его характере. Характер, в свою очередь, находитсяпод влиянием индивидуальных ценностей человека. Ценности выражаютсяне словами, а постоянно повторяющимися поступками человека»4.Следовательно, поведение является лишь поверхностным отражением некихскрытых составляющих человеческой личности. Поведение – этоверхушка айсберга личности человека. А по верхушке айсберга, обладаянекоторыми навыками и знаниями, можно судить и о его подводнойсоставляющей, о характере человека, его мотивации и ценностях, о еголичности.
2.1.2. Принципы, на которых основывается модельDISC
Исследуя сложнуюсистему взаимодействий психического «я» и психическихстимулов человека, проведя множественные клинические исоциологические исследования, Марстон выделил четыре первичныеэмоции, лежащие в основе мотивации и поведения людей. Эти четыреэмоции свойственны всем людям без исключения, но у разных людей онипроявляются в разной степени. Обычно у человека доминируют одна илидве первичные эмоции, а остальные менее развиты. То, какая первичнаяэмоция доминирует, и определяет характер человека, его мотивы иповедение. Для простоты мы будем называть доминирующую первичнуюэмоцию «поведенческим типом», хотя это и не совсем точноеназвание. Как мы уже говорили ранее, первичные эмоции объединяютсхожих людей на основании их поведенческих характеристик, мотиваций ипреференций, но не учитывают, насколько человек глуп или умен,насколько он добр или зол, насколько он честен или лжив. Имеется ввиду лишь один из факторов человеческой личности.
В упрощенном изложениимодель DISC базируется на двух основных критериях:
• как человеквоспринимает среду, в которой действует (как благоприятную или каквраждебную);
• как человекдействует или реагирует в конкретных ситуациях (активно илиреактивно).
Соответственно,характеризуя человека по двум критериям – окружающая среда(враждебная и благоприятная) и поведение (активное и реактивное), –мы получим четыре поведенческих типа, схематично приведенных на рис.1.
Рис. 1. Поведенческиетипы по модели DISC
Рассмотрим по очередидве ключевые части данной схемы. Итак, характер восприятия окружающейсреды.
На верхней половинесхемы, приведенной на рис. 2, условно отражены поведенческие типы техлюдей, которые относятся к окружающему миру как к неблагоприятному,недружелюбному и сопротивляющемуся – «Человек человекувраг». Это типы D (Dominance) – доминирование5и С (Compliance) – соответствие. Другие люди, наоборот,воспринимают окружающий мир как благоприятный, дружелюбный и«помогающий» – «Вселенная ко мнеблагосклонна». Это поведенческие типы I (Inducement) –влияние и S (Steadiness) – постоянство, которые условнорасположены на нижней половине схемы.
Рис. 2. Поведенческиетипы по модели DISC: восприятие окружающей среды
На схеме,представленной на рис. 3, отражено восприятие человеком себя вокружающем мире. Некоторым людям (их поведенческий тип отражен направой половине рисунка) свойственно считать, что они слабееокружающей их среды. Поэтому они скорее будут демонстрироватьреактивное поведение, адаптироваться к тому, что происходит, нежелипытаться контролировать события или стараться переделывать их. Имсвойственны размышления и неторопливость – «Семь разотмерь, один отрежь». Это типы S (Steadiness) –постоянство и С (Compliance) – соответствие.
Рис. 3. Поведенческиетипы по модели DISC: характер поведения
Другие люди (ихповеденческий тип отражен, соответственно, на левой половине рисунка)чувствуют себя сильнее окружающей их среды – «Волковбояться – в лес не ходить». Поэтому их поведение будетболее активным и настойчивым. Они стремятся больше контролироватьобстоятельства и влиять на них. Это типы D (Dominance) –доминирование и I (Inducement) – влияние.
Итак мы получили четыреварианта поведения людей («первичные эмоции» – какназывал их У. М. Марстон), которые мы договорились называтьповеденческими типами.
Это:
D (Dominance) – доминирование;
I (Inducement) – влияние;
S (Steadiness)– постоянство;
С (Compliance)– соответствие.
Давайте рассмотрим этичетыре поведенческих типа более подробно, используя примеры из нашейбизнес-практики.
2.2. Описание поведенческих типов
Известный специалист поDISC Евгений Вучетич придумал замечательное образное описание этихповеденческих типов. Представьте себе четырех капитанов футбольныхкоманд.
Первый. Дляэтого капитана важна победа любой ценой, люди – лишьинструменты достижения победы; это быстрый, энергичный, волевойкапитан.
Второй. Этоткапитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для неговажно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.
Третий. Дляэтого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, котораябудет бороться за общую победу.
Четвертый. Дляэтого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобыработа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкомуплану достижения победы.
А теперь давайтепоговорим об этих четырех типах личности более подробно и серьезно.

2.2.1. Доминирование – «D»
Первый поведенческийтип Марстон обозначил буквой «D» от английскогослова Dominance. Глагол «dominate» в трактовкеМарстона означает:
1) осуществлятьконтроль над чем-либо или кем-либо;
2) доминировать.
Выбирая идеальныйтермин для каждой первичной эмоции, Марстон опросил несколько сотлюдей о том образе, который создает данное слово в их сознании.Интроспективно люди, которых он опрашивал, ассоциировали словоDominance с превосходством некого «я» над некимвраждебным окружением.
Давайте посмотрим налевый верхний квадрат рис. 1. Характеризуя данный поведенческий тип,мы говорим о человеке, который воспринимает окружающий мир какнедружелюбный, возможно, враждебный, никому не доверяет, надеетсятолько на свои силы. А сил этих много, ведь жизненная позиция «D»– активное воздействие на окружающую среду. Как простымисловами можно назвать «активное воздействие на недружелюбнуюсреду»? Это борьба. Для «D» вся жизнь –борьба. А что самое главное в борьбе? Победа. Победа любой ценой.Победителей не судят. Главный мотиватор «D» –победа. И это очень многое объясняет в их поведении, в ихпристрастиях и антипатиях. Жажда победы делает «D»азартными и бесстрашными. Даже на отдыхе они предпочитают занятия,связанные с выделением адреналина: автогонки, прыжки с парашютом и т.д.
Однажды, когда я работаладиректором по продажам в одной западной компании, у которой был заводв Нижнем Новгороде, все руководители отделов и подразделений выехалина завод для проведения ежегодного собрания. По окончании его для насбыло организовано корпоративное мероприятие – игра в пейнтбол.Выглядело это мероприятие следующим образом. Зима, январь,температура минус двадцать, рано темнеет. В глубокой темноте наспривезли на огромный заброшенный неотапливаемый завод, мы наделилегкие защитные костюмы, разбились на две команды, и нам выдалиоружие. Как только мы начали играть, мы поняли, что шарики с краскойзамерзли и превратились в настоящие пули. Любое попадание даже сдальнего расстояния очень болезненно. Очень скоро большинствоучастников собралось у стола с горячим чаем в надежде покинуть этокошмарное место как можно скорее. И тут в комнату отдыха вваливаютсячетверо наших коллег, разного возраста, разных национальностей, ноодинаково счастливые и разгоряченные. Они выражают бурный восторг поповоду игры организатору, который уже морально был готов к тому, чтоего побьют за провал мероприятия, но высказывают недовольство тем,что игра была командная, а они так и не выяснили, кто же из нихчетверых настоящий победитель. Им также кажется, что прятаться отпуль не по-мужски. Поэтому они придумали новые правила игры. Онивыйдут на открытую площадку с карабинами, полными патронов, и будутпалить друг в друга, бегая, но не прячась, пока не останетсяпоследний, тот, кто будет в состоянии выдержать эту адскую боль отпопадания шариков. Он-то и будет настоящим победителем. Так как средиэтих четверых оказался руководитель нашей компании, то никто не сталс ними спорить. Сказано – сделано. Показателен еще и тот факт,что победителем вышел отнюдь не наш начальник. Когда «D»входят в азарт, они забывают обо всем, включая политкорректность.
Людей с поведенческимтипом «D» больше всего мотивирует победа, соответственно,больше всего они боятся поражения. Это – важный негативныймотиватор «D», с которым можно и нужно работать, когда выпытаетесь влиять на них.
Марстон в своей книгеприводит следующий пример доминирующего поведения в бизнесе.
«Если бизнесмен узнает,что его конкурент обходит его в борьбе за определенный рынок, оннезамедлительно задействует всю свою огромную энергию и финансовуюмощь для достижения превосходства над соперником и возвращенияконтроля над рынком. Например, в прессе очень много писали о том, чтоГенри Форд, столкнувшись с угрозой потери рынка дешевых автомобилей,полностью реорганизовал и переоборудовал свой завод, потратив на этоприблизительно сто миллионов долларов (огромная сумма для 1920-хгг. – Прим. авторов), для того чтобы не потерятьконтроль над автомобильным рынком. Это –классический примердоминирующей ответнойреакции».
W. М.Marston. Emotions Of Normal People. –Kegan Paul, Trench, Trubner & Co, 1928. – P. 134.
Так как «D»ненавидят проигрывать, значит, они очень азартны, любят соревноватьсяи конкурировать. Их легко «взять на слабо». Соревнуясь скем-либо, они будут биться до конца, искать реванша в случаепоражения.
Однажды по телевидениюпоказывали передачу про одного очень успешного американскогопредпринимателя, миллионера. Этот человек за свою жизнь восемь разполностью разорялся. В своем интервью он говорил, что невозможностать богатым человеком, хотя бы один раз не разорившись, что каждаянеудача лишь закаляла его, делала его сильнее и опытнее. Это –яркий представитель поведенческого типа «D».
Восприятие жизни какнепрерывной борьбы придало «D» еще одно важное качество –быстроту реакции. «D» очень быстро оценивают ситуацию,принимают решение. Вы, наверное, замечали, что в конце собрания илипланерки, когда начинают обсуждаться второстепенные вопросы илидетали выполнения задания, кто-то обязательно встает и говорит: «Ну,раз мы главное обсудили, я пошел. У меня много дел». Это –типичный «D». Динамичность «D» иногда бываетих сильной стороной, а иногда – слабой. В спешке они могутпропустить важные детали. Например, «D» никогда не читаютинструкций. В результате действие методом проб и ошибок может занятьу «D» больше времени, чем в случае, если бы они неторопясь все продумали и подготовили.
Занимая активнуюжизненную позицию, «D» не любят подковерные игры,какую-либо неискренность. Они предпочитают открытый бой, открытоевыяснение отношений. В сочетании с высокой динамикой это делает ихрезкими, грубоватыми и вспыльчивыми. Но они также и отходчивы, быстрозабывают о перепалках. «D» может утром наорать наподчиненного, пригрозить ему увольнением, а вечером, если подчиненныйили он сам добьется результата, победы, позвать этого подчиненного накружку пива.
С этим связана еще однаособенность «D»: их всегда слышно. Они открыто и активновысказывают свое мнение, отстаивают свою позицию, перебиваютсобеседника. С учетом их потребности в доминировании их напористостьможет провоцировать конфликты. А конфликтов они не боятся, чувствуютсебя в них комфортно и уверенно, ведь это их любимое состояниеборьбы.
«D» небоятся ответственности, риска, работы в быстро меняющихся условиях,что делает их незаменимыми союзниками в кризисных ситуациях. Этикачества имеют положительную и отрицательную стороны. С однойстороны, они способны выполнять очень сложные задачи, с другойстороны, «D» трудно контролируемы, не любят подчиняться.
Прежде чем мы двинемсядальше, хотелось бы отметить следующее важное обстоятельство.Безусловно, есть люди, которые ведут себя так, как им хотелось бывести себя, не скрывают своих симпатий и антипатий. Но большинство изнас научилось скрывать свои истинные желания и мотивы, научилосьвести себя согласно общепринятым правилам. Чаще всего на рабочемместе представители разных поведенческих типов ведут себя оченьпохоже. Как определить, кто перед вами находится? Ответу на этотвопрос мы посвятим всю следующую главу. А пока коснемся лишь одногоиз способов определения доминирующего поведенческого типа человека.Дело в том, что люди сбрасывают маски, оказавшись в стрессовойситуации. Поведение в стрессе очень показательно. «D»,попав в некомфортную ситуацию, подвергаясь давлению, проявляютагрессию. Для них лучший способ защиты – это нападение.
Одно время мы работали счеловеком с очень высоким уровнем самоконтроля, который был необходимему в его профессии. Он всегда был вежлив, приветлив, немногомедлителен, разговаривал ровным спокойным голосом. Однако стоило егособеседнику не согласиться с ним, как он обязательно на секунду весьнапрягался и немного краснел. Это происходило в таких ситуациях,когда представитель другого поведенческого типа и не обратил бывнимание на сопротивление собеседника. Этот человек был ярковыраженным «D», и ему много раз в течение дня приходилосьподавлять в себе вспышки агрессии.
Любимые вопросы «D»:Что делать? Кто виноват?
Характерныепредставители этого поведенческого типа: классические образыПетра Первого и Екатерины Великой, Тимур из «Тимура и егокоманды», Бывалый (герой Моргунова) из знаменитой троицы«Вицин-Никулин-Моргунов», Жуков в исполнении Меньшова всериале «Ликвидация», Д’Артаньян.
РЕЗЮМЕ
«D» – эторешительные, волевые и целеустремленные люди. Ключевой мотиватор –победа, демотиватор – поражение.
«D» любят браться затрудные задачи, комфортно себя чувствуют в сложных изменчивыхусловиях, любят активный отдых.
«D» быстро принимаютрешения, быстро ориентируются в ситуации.
«D» очень азартны,соревновательны.
«D» не хватаеттерпения, дипломатичности, им трудно ладить с людьми.
В состоянии стресса «D»склонны к агрессии.
Упражнение 1
Вспомните двух человек,которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «D».Какие черты поведенческого типа «D» у них наиболеезаметны?
2.2.2. Влияние – «I»
Второй поведенческийтип называется «I» от английского словаInducement. Глагол «to induce» в трактовкеМарстона означает:
1) влиять для того,чтобы вызвать определенное действие;
2) лидировать, вести засобой.
Опрошенные Марстономлюди интроспективно ассоциировали это слово с процессом убеждениякого-либо в дружеской форме сделать что-либо, предлагаемое субъектом.Позднее последователи Марстона переименовали этот поведенческий тип в«Influential», то есть «влияющий».
«Фокус субъекта на«дружественности» убеждения очень важен для пониманияданной первичной эмоции».
W. М.Marston. Emotions Of Normal People. P.109.
Давайте посмотрим нарис. 1. Мы видим, что «I» воспринимают окружающий мир какдоброжелательный, приветливый. Мир прекрасен, и активная позиция «I»выражается в том, чтобы занять центральное место в этом мире,блистать в нем, быть в центре внимания. Главное, что мотивирует этихлюдей, – признание. А боятся они более всего равнодушия.Это яркие, общительные люди, стремящиеся привлечь к себе, притянутьдругих людей.
Марстон образносравнивает характер этого притяжения с гравитационной силой,возникающей между большим и малым физическими телами:
«Это притяжение,испытываемое малым телом, можно назвать «влиянием»,потому что большая притягивающая сила постепенно усиливается за счетпринуждения более слабой притягивающей силы подчиниться диктату, нопри этом большая сила все время остается в альянсе (дружественномвзаимодействии) с более слабой силой».
W. М.Marston. Emotions Of Normal People. P.245.
Среди «I»даже чаще, чем среди «D», встречаются харизматичныеличности, лидеры. Но за «D» люди идут потому, что знают,что за ними – как за каменной стеной, что они обязательноприведут всех к победе. А за «I» люди идут, потому что сними интересно, потому что «I» зажигают своимэнтузиазмом, превращают каждый день в праздник. «D» –это чаще всего формальный лидер, а «I» –неформальный.
Еще одна оченьхарактерная черта «I» – импульсивность. «I»легко загораются какой-либо идеей, зажигают всех вокруг, развиваютбурную деятельность, но очень быстро остывают и переключаются начто-то другое. Сильная сторона этого качества – способностьсдвинуть с мертвой точки, запустить дело. Слабая –неспособность довести его до конца.
Одному из авторов этой книгиприходилось сталкиваться с дамой, ярким «I», по работе.Ее звали Надеждой. Она владела небольшой фабрикой по производствузамороженных морепродуктов, занималась их продажей. Когда кто-либо изнаших сотрудников ездил на переговоры к ее сотрудникам, то все снетерпением ждали его возвращения и рассказов о чудачествах этойдамы. Но одно ее чудачество превзошло все ожидания. Однажды закомпанией Надежды обнаружилась серьезная просрочка платежа. Нашсотрудник поехал на встречу с ее коммерческим директором. Этотмужчина выглядел очень мрачным. Сообщил, что уходит из компанииНадежды, и объяснил почему. В одно прекрасное утро Надежда,полноватая сорокалетняя блондинка, решила стать поп-звездой. Онананяла музыкантов и съемочную группу для съемки видеоклипа. Все этопотребовало огромных денежных средств, которые Надежда извлекала изоборота компании. В результате возникли серьезные долги, объемыпроизводства и его качество начали снижаться, компания растерялалучших сотрудников и партнеров. К счастью, благодаря все той жеимпульсивности через полгода эта затея ей надоела, и Надеждаувлеклась идеей выращивания шампиньонов в подвале завода.
«I» оченьобщительны, что напрямую связано с их главным мотиватором –жаждой признания. Они любят находиться среди большого количествалюдей, например, проводить свободное время на вечеринках и в клубах.Они – замечательные рассказчики, хотя часто бывают слишкомболтливыми. Но это не обязательно раздражает, потому что онипрекрасно развлекают, смешат аудиторию.
«I»позитивны, доброжелательны к людям, не любят конкурировать. Они видятв других не соперников, а партнеров. Ведь они уверены, что все равноони лучше всех. Они в себе не сомневаются. Если кто-то их непонимает, то это проблема именно этого человека, а не «I».Они посочувствуют ему, предложат помощь. В бизнесе они прежде всегодумают о людях, а потом о результате.
Вообще с результатами уних регулярно возникают проблемы. Их импульсивность, фокус навзаимоотношениях, желание все сделать красиво часто уводят их далекоот поставленной задачи. У «I» своя «айская»логика, которую очень трудно понять. Приведенный ниже пример изчастной жизни одного из нас иллюстрирует их логику.
Однажды осенью у меня состоялсяследующий разговор с моей восемнадцатилетней дочерью. «Полинка,наступают холода, а у тебя нет пуховика. Давай сегодня поедем помагазинам, чтобы купить тебе зимнюю куртку», –сказала я. «Здорово! – ответила моя дочь. –Я как раз в Интернете нашла адрес магазина карнавальныхпринадлежностей, поедем и купим мне маску на Хэллоуин!» –«Полина, ты вообще слышала, что я тебе сказала? При чем тутмаска?» – «Конечно, мама, я тебя прекрасно слышала.Я просто размышляла логически. Что такое поход по магазинам? Этоудовольствие, развлечение. А от какого магазина можно получитьнаибольшее удовольствие? От магазина маскарадных костюмов. Поэтому яи предложила в него заехать».
Особая логика «I»связана с их нестандартным мышлением. «I» креативны,изобретательны, они любят все новое, оригинальное. Но в то же времяони ненавидят рутину, бумажки, цифры.
Импульсивность являетсяпричиной одного крупного недостатка «I» –отсутствия пунктуальности. «I» просто не в состояниисоблюдать графики, делать что-либо вовремя. Вот комментарий по этомуповоду Полины, о которой мы говорили выше.
«Я просто не могуприходить на занятия в институт вовремя, потому что испорчу себеимидж. Другие девочки, когда они иногда опаздывают, вползают ваудиторию серыми мышками, тихо извиняются и придумывают оправдания.Они напрашиваются на замечание, и учителя их ругают. Я же прихожурегулярно после всех, хорошо одетая, с прекрасной прической имакияжем, в хорошем настроении, громко здороваюсь, поднимаю всемнастроение. Учителя рады меня видеть, обмениваются со мной шутками».
Как же представителиэтого поведенческого типа ведут себя в стрессе? В стрессе ихобщительность переходит в навязчивость. Если у них что-то случится наработе или в личной жизни, они бросят то, чем занимались, и будутпереходить от одного человека к другому отрывать их от дел,рассказывать о своих проблемах, часами висеть на телефоне, обзваниваязнакомых, пересказывая свою историю десятки раз. Еще один пример изжизни Полины, иллюстрирующий поведение «I» в стрессе:
Полина сильно порезала руку.Пока я обрабатывала рану, она сообщила мне: «Ну вот, теперь двадня хромать буду». «Зачем? Ты же руку поранила, а неногу». «А чтобы все спрашивали, что со мной. И тогда я импораненную руку буду показывать».
Любимые вопросы «I»:Кто? Где? Когда? С кем?
Характерныепредставители этого поведенческого типа: Тигра из сказки проВинни-Пуха, принц Флоризель из одноименного фильма, герой Миронова изфильма «Бриллиантовая рука», Арамис.
РЕЗЮМЕ
Главный мотиватор «I»– признание. Им важно внимание и одобрение других людей.
«I» любят находитьсясреди людей, они хорошие рассказчики, душа коллектива.
«I» позитивны идоброжелательны.
«I» обладаютнестандартным мышлением, они креативны, любят все новое.
«I» импульсивны, нелюбят копаться в деталях и цифрах.
Большой недостаток «I»– отсутствие пунктуальности.
В состоянии стресса «I»становятся навязчивыми.
Упражнение 2
Вспомните двух человек,которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «I».Какие черты поведенческого типа «I» у них наиболеезаметны?
2.2.3. Постоянство – «S»
Третий поведенческийтип называется S от английского слова Steadiness .Правда, первоначальное название этого поведенческого типа,придуманное Марстоном, было Submission (подчинение). Глагол«to submit» в трактовке Марстона имеет следующиезначения:
1) уступать;
2) отдавать должноеавторитету или силе, сдаваться;
3) быть послушным.
«Интроспективноевосприятие этого слова следующее: добровольное подчинение приказамавторитетного лица. Опрошенные женщины добавляли взаимную теплотучувств между субъектом и тем, кому он подчиняется, подразумеваяотношения между матерью и ребенком, людьми разных полов. Большинствоопрошенных мужчин не высказывали такого интроспективного пониманияэтого слова. Что очень печально, потому что женское понимание этоготермина более точно. К сожалению, я не смог найти более подходящеготермина для этой первичной эмоции».
W. М.Marston. Emotions Of Normal People. P.110.
Последователи Марстонапостарались найти более подходящее название и переименовали этотповеденческий тип в Steadiness, то есть «постоянный,стабилизирующий».
Как видно из рис. 1,для этих людей характерно позитивное отношение к жизни, восприятиеокружающей среды как благоприятной, дружелюбно настроенной. Ноодновременно они относятся к жизни пассивно, желают приспосабливатьсяк ней, а не изменять ее. Если человек считает, что мир прекрасен иизменять его не надо, то он всеми силами будет стремиться кстабильности, постоянству, будет ценить и беречь то, что имеет, итех, кто его окружает. Поэтому главным мотиватором для «S»является предсказуемость, а главным демотиватором – перемены.
«S» чутко ивнимательно относятся к людям, для них очень важны их отношения ссемьей, сослуживцами, друзьями. Они – природные психологи. Ониготовы выслушать любого, постараться помочь, посочувствовать. Частоони становятся «жилетками», в которые можно поплакать.
В детстве мне посчастливилосьпознакомиться с Юрием Никулиным. Мы с мамой были за кулисами цирка напроспекте Вернадского незадолго до начала представления в гостях узнакомой акробатки. Когда мы проходили мимо гримерной Никулина, нашазнакомая сказала, что познакомит меня с ним. Мама возразила, чтонеудобно, человек готовится к представлению. «Ерунда, –сказала знакомая. – Он обожает, когда к нему приводятдетей». Она открыла дверь, у гримерного зеркала сидел Никулин,очень серьезный, сосредоточенный. Но когда он обернулся и увиделменя, семилетнюю девочку, он совершенно искренне обрадовался,улыбнулся, заговорил со мной. Ребенка невозможно обмануть, радостьНикулина была совершенно искренней.
Чуткость и психологизмделают «S» цементирующей частью коллектива. Они хотят,чтобы все жили дружно и мирно, и всячески способствуют этому.
Стремление кпредсказуемости делает «S» единственным из четырехповеденческих типов, кто с удовольствием выполняет рутинную работу.Ведь повторяемость ведет к предсказуемости.
В компании, в которой яработала, необходимо было нанять начальника отдела логистики.Человек, которого мы в конце концов выбрали, на собеседованияхпроизвел на нас не очень хорошее впечатление. Чувствовалось, что оночень грамотный специалист, но он очень смущался, мямлил, на вопросыотвечал неуверенно. Взяли мы его потому, что остальные были еще хуже.И после этого многие годы весь совет директоров компании благодарилсудьбу за принятое решение. Это был очень тихий, неразговорчивыймолодой человек. Он был совершенно неприметен внешне: имел среднююкомплекцию, средний рост, носил серые, совершенно никакие костюмы. Внашей компании, где все старались самоутвердиться любой ценой, гдевсе время вскипали конфликты и формировались коалиции, он смогустановить ровные теплые отношения абсолютно со всеми за счет того,что не гнушался никакой черной работой. Маркетологи спихивали на негодоставку рекламной продукции, хотя они сами должны были этимзаниматься. Директор завода спихнул на него решение проблемыворовства на заводе. Директор по продажам «навесил» нанего доставку товара своим дистрибьюторам. За год, «не поднимаяволны», добросовестно выполняя огромный объем повседневнойработы, он умудрился полностью реорганизовать систему логистикикомпании, за счет чего себестоимость нашего товара сократилась на2-3%. Его повысили до должности Директора по логистике и сталиприглашать на совет директоров. На совещаниях он сидел тихо, невстревая в споры. Однажды его случайно спросили, что он думает повопросу, по которому уже час велись смертельные баталии среди членовсовета директоров. Он тихим голосом, смущаясь, предложил идеальноекомпромиссное решение проблемы. После этого его мнение сталиспрашивать регулярно.
Нелюбовь к сюрпризам ипеременам является причиной еще одного очень полезного качества «S»– они очень аккуратны, у них в делах и вещах всегда идеальныйпорядок, наведение порядка они могут воспринимать даже как приятныйдосуг.
Если говорить онегативных сторонах «S», то это – медлительность инерешительность, сопротивление любым малейшим инновациям. Боязнь инеприятие любых перемен, реорганизаций – слабая сторона людейэтого поведенческого типа. Им особенно тяжело во времена кризиса,когда для того, чтобы выжить, надо быть очень гибким.
«Всю жизнь цепляться застабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобынаучиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, адругой продолжается всю жизнь».
Роберт Киосаки
В стрессенерешительность «S» перерастает в замалчивание проблем,соглашательство. Даже в нормальном, не стрессовом состоянии «S»очень тяжело сказать «нет» другому человеку. А когда «S»в стрессе, вам придется приложить огромные усилия, чтобы понять, чтона самом деле думает «S».
Вообще «S»диагностировать труднее, чем любой другой поведенческий тип. Ихповедение в стрессе не показательно. Ведь может быть так, чточеловек, общающийся с вами, действительно с вами согласен. «S»молчуны, тихони, но может же человек и с другим преобладающимповеденческим типом вести себя тихо. Вдруг он просто устал. «S»имеют еще одно свойство – они часто подстраиваются под своегособеседника, отзеркаливают его эмоции. Это тоже очень затрудняетдиагностику. Читая главу про диагностику, особенно внимательноотнеситесь к характерным чертам, по которым можно определить «S».
Любимые вопросы «S»:Как? Каким образом?
Характерныепредставители этого поведенческого типа: Семен Семеныч из«Бриллиантовой Руки», герой Басилашвили из фильма«Осенний марафон», Пятачок из сказки про Винни-Пуха,Портос.
РЕЗЮМЕ
Главный мотиватор «S»– предсказуемость, демотиватор – перемены.
«S» оченьвнимательно и чутко относятся к людям, они – природныепсихологи.
«S» содержат своидела и вещи в идеальном порядке.
«S» с удовольствиемвыполняют рутинную работу.
«S» очень трудносказать «нет» другому человеку, в стрессе им свойственносоглашательство.
«S»довольнотруднодиагностировать,таккак им свойственно подстраиваться под собеседника.
Упражнение 3
Вспомните двух человек,которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «S».Какие черты поведенческого типа «S» у них наиболеезаметны?
2.2.4. Соответствие – «С»
Четвертый поведенческийтип – С от английского слова Compliance. Марстон предлагает следующие два толкования глагола «tocomply»:
1) действовать всоответствии с чем-либо;
2) быть обходительным,почтительным.
ПоследователиМарстонаназывали этот тип и «cautious» – «осторожный»,и «conscientious» – «добросовестный».
«Интроспективнобольшинство из нескольких сотен людей, которых я опрашивал,ассоциируют слово Compliance с тем, что субъект ведет себя всоответствии с указаниями некой высшей силы».
W. М.Marston. Emotions Of Normal People. P.108.
Давайте посмотрим нарис. 1: для людей этого типа мир враждебен и не идеален, но это егопроблема. «С» не собираются изменять мир к лучшему, онипредпочитают держаться от него в стороне. Для «С»приспособиться к враждебному миру означает научиться иметь как можноменьше с ним дела.
В результате мы видимлюдей замкнутых, сдержанных, не любящих выражать свои эмоции иоткрывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или вспокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командныеигроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свестик минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.
Марстон следующимобразом описывает яркого представителя этого поведенческого типа:
«Этот молодой человек былстудентом на одном из моих курсов, где требовалось активное участие вдискуссиях. Он внимательно слушал лекции, но упорно отказывалсявстраивать полученный материал в свой образ мыслей, в свою системуубеждений. Периодически он бормотал удивительно интересноекритическое замечание или комментарий, но после того, как онвысказывал свою идею, его было невозможно вовлечь в общую дискуссию сдругими студентами. Его речь была крайне медленной и такой тихой, чтоего временами не было слышно. Часто казалось, что он засыпалпосередине предложения, его глаза закрывались, тело складывалось настуле. Но это была только видимость, потому что он всегда договаривалсвою мысль до конца».
W. М.Marston. Emotions Of Normal People. P.155.
«С» стоят встороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Они наблюдают,анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строятсложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Они обладаютуникальной способностью замечать малейшие детали и подробности. То,на что не обращают внимания другие, – это их ключ куспеху. Это – их уникальный талант. Но иногда их перфекционизмперерастает в излишнюю мелочность.
Один наш знакомый фотографрассказал следующую историю. Он получил заказ сфотографировать группуюристов для сайта. Перед съемкой он получил письмо, в которомподробно описывались требования к фотографии: в какойпоследовательности должны стоять юристы, на каком фоне, сколькопикселей, еще много мелких требований, среди которых было даже такое:на фотографии должны быть видны уши фотографируемых.
Так же как и «D»,«С» ориентированы на результат. В сочетании с ихиндивидуализмом и склонностью к анализу это формирует их главныймотиватор – желание всегда и во всем быть правыми. И,следовательно, более всего они боятся сделать ошибку.
Страх ошибитьсязаставляет их просчитывать все до последней мелочи, что приводит кчрезмерной скрупулезности, но имеет и положительную сторону: у «С»помимо плана А всегда есть и план Б, и план С. Их любимый вопрос: «Ачто если?»

«С» оченьтрудно обмануть. Они не доверяют чужому мнению, стараются всеперепроверить, не верят средствам массовой информации. Им важнопонимать конечную цель, кто и что выиграет от выполнения задачи.
Часто «С»внешне проявляют пессимизм и негативное отношение. Но это необязательно их внутреннее убеждение. Чаще всего – этомаскировка. В душе-то они уверены в том, что останутся в выигрышеблагодаря своей осторожности и аналитическим талантам.
Отдельно хочетсясказать про осторожность «С», которая заставляет ихперестраховываться и защищаться от несуществующей угрозы.
В одной компании, где яработала, финансовым директором был ярко выраженный «С».У него было жесткое правило работы со всеми вопросами, которое онвсем с удовольствием озвучивал. Все просьбы и вопросы он принималтолько в письменном виде. Полученную бумагу он клал на специальнуюполку отлежаться в течение недели. Объяснял он это следующим образом.Если вопрос может быть решен без его участия, то за неделю он ужерешится. Если нет, то все страсти и эмоции за неделю улягутся, ивопрос можно будет обсудить спокойно. Это был испанский финансовыйдиректор. Про русского главного бухгалтера я слышала аналогичнуюисторию. Этот финансист следовал правилу трех гвоздей. Все подаваемыеему бумаги вешал на первый гвоздь. Если в течение дня ему звонили инапоминали о вопросе, то он перевешивал соответствующую бумагу нагвоздь выше. Если было еще одно напоминание, то бумага передвигаласьна самый верхний гвоздь. Читал он бумаги только с верхнего гвоздя.
В стрессе эти и такзамкнутые люди полностью закрываются. Их реакция – уход. Они повозможности стараются уединиться. Если это невозможно, то полностьюзамыкаются в себе.
Любимые вопросы «С»:Зачем? Почему? Кто от этого выиграет? А что если?
Характерныепредставители этого поведенческого типа: Владимир Путин,Штирлиц, Шерлок Холмс, Сова из сказки про Винни-Пуха, Атос.
РЕЗЮМЕ
«C» –замкнутые и сдержанные люди.
«С» обладают даромзамечать и анализировать детали и факты.
Главный мотиватор «С»– желание быть правым. Более всего они боятся ошибиться.
«С» трудно обмануть,они не доверяют никому.
«С» осторожны иаккуратны, часто чрезмерно скрупулезны.
На стресс «С»реагируют уходом в себя, замыкаются.
Упражнение 4
Вспомните двух человек,которых вы знаете, и которые соответствуют поведенческому типу «С».Какие черты поведенческого типа «С» у них наиболеезаметны?
2.3. Профессии и поведенческие типы
Мы часто говорим: «Этотчеловек создан для этой профессии» или «Он явнозанимается не своим делом». Человек может преуспеть в своейпрофессии только в том случае, если его профессиональная деятельностьему комфортна, а в идеале – доставляет удовольствие.Следовательно, для разных профессий требуются люди различныхповеденческих типов. Давайте посмотрим, какие профессии наиболеекомфортны для четырех базовых поведенческих типов.
Тип «D»
Где могут пригодитьсяволевые, энергичные, целеустремленные люди с быстрой реакцией? Вроссийском бизнесе, скажете вы и будете абсолютно правы. Средипреуспевающих российских предпринимателей и руководителей довольномного представителей этого поведенческого типа. Сразу хочуоговориться: согласно проведенному на Западе исследованию, средиуспешных руководителей и топ-менеджеров в равной степени представленылюди всех поведенческих типов, ни один из типов не являетсяпредпочтительным для руководителя. Некоторое превышениеповеденческого типа «D» среди владельцев бизнеса итоп-менеджеров в России связано с молодостью нашего рынка. В условияхпродолжающегося передела собственности, неустойчивого правовогоокружения, переменчивого валютно-финансового положения требуютсяволевые руководители, способные независимо и быстро приниматьрешения.
Люди такого типадобиваются больших результатов в спорте, особенно в индивидуальныхвидах спорта. Они комфортно себя чувствуют в продажах, где требуютсянастойчивость и быстрота реакции, а также их любовь поторговаться.Продажи и спорт устраивают «D» еще и потому, что имнравится сдельная, а не почасовая оплата, им интересно получатьвознаграждение за результат, а не «просиживать штаны».Быстро сделал дело – быстро освободился. Поэтому любая сдельнаяработа их очень мотивирует.
Восприятие жизни как«вечного боя» часто приводит «D» в силовыеструктуры – армию, милицию, пожарную службу. За исключениемразведки. Это совсем не их род деятельности.
Также для людей споведенческим типом «D» очень подходит хирургия. В этойпрофессии есть риск, требуется умение принимать самостоятельныерешения, быстрота реакции, отсутствие щепетильности.
Тип «I»
Людей с поведенческимтипом «I» привлекает самовыражение, творчество и/илиобщение с людьми, влияние на людей. Все это совмещается в творческихпрофессиях: актер, артист, музыкант, кинематографист, художник.
«I»довольно часто становятся продавцами, потому что эта работа связана собщением с людьми, в ней требуются определенные актерские навыки.Среди дизайнеров, рекламщиков и маркетологов довольно много «I».Их нестандартное мышление и креативность очень полезны для этихпрофессий. Также «I» подходит журналистика, связи собщественностью.
Начальник «I»– это неформальный лидер коллектива, люди идут за ним не подолгу службы, а по велению души. Во времена кризиса, перестройкикомпании такой начальник незаменим. Проблемы начинаются тогда, когдавсе «устаканивается» и от руководителя требуется толькорутинная работа.
Тип «S»
Работа с людьми –основное призвание «S». Им прекрасно подходит работаврача-терапевта, социального работника, учителя. Они хорошиепсихологи, проявляют искреннее внимание к людям, терпеливы идобросовестны.
Для «S»также очень подходят профессии, связанные с аккуратной обработкойданных, потому что они умеют и любят поддерживать идеальный порядок вделах. Бухгалтерия, обработка заказов, обслуживание клиентов,логистика, государственная служба. Последняя также очень годится «S»потому, что для них очень важна стабильность и надежность того места,где они работают.
«S»идеальные личные секретари и помощники, они умеют найти подход клюдям, для них характерна также любовь к рутинной работе.
Из «S»получаются прекрасные начальники, так как они аккуратны в делах,внимательны к подчиненным. Они прекрасно справляются с руководствомстабильным отлаженным бизнесом или некоммерческим предприятием.
Тип «С»
Аналитика,планирование, работа с данными – основное призвание «С».Поэтому им прекрасно подходят профессии финансиста, плановика,аналитика, бухгалтера, юриста. Среди компьютерщиков и программистовмного представителей этого поведенческого типа.
«С» нелюбят и не умеют общаться с людьми, поэтому им подходят любыепрофессии, не связанные с общением, за исключением профессиипереводчика. Переводчик, даже находясь в объективах телекамер, всеравно остается в тени. Устный и письменный перевод – идеальноезанятие для «С». Также «С» подходит профессияорганизатора публичных мероприятий, выступлений, позволяющая имоставаться в тени, одновременно контролируя ситуацию.
Довольно много «С»можно встретить среди сотрудников отделов кадров, потому что этапрофессия опять же близка позиции «серого кардинала», онапозволяет контролировать людей, оставаясь в тени. Но общение ссотрудниками, так необходимое в этой профессии, является их слабойстороной. Поэтому про HR часто говорят, что «узок круг этихлюдей, страшно далеки они от народа». Но любые личностныенедостатки преодолимы, если их осознать и начать с ними работать.Работе над собой посвящена одна из последних глав этой книги.
«С»ориентированы на результат, стремятся к победе, хотя и своим путем.Им подходят профессии, связанные с закулисной борьбой: разведчик,криминалист, политик. Наш предыдущий президент Владимир Путин,характерный «С», успешно занимался как разведкой, так иполитикой.
«С» частостановятся руководителями благодаря своим аналитическим способностям.Они способны эффективно руководить огромными организациями. Хотя онии не ориентированы на людей, но, воспринимая людей как важныйинструмент достижения результата, они создают им оптимальные условияработы.
Упражнение 5
Какие поведенческиетипы более всего подходят для профессий:
– водительтроллейбуса;
–водитель-дальнобойщик;
– космонавт?
РЕЗЮМЕ
Для «D» больше всегоподходят профессии военного, хирурга, менеджера по развитию бизнеса.
«I» комфортнее всегоработать продавцом, маркетологом, дизайнером, заниматься творчеством.
Для «S» оптимальныпрофессии врача, педагога, социального работника, сотрудникаклиентской службы, бухгалтера.
Для «С» подходятпрофессии юриста, финансиста, архитектора, разведчика иликриминалиста.
2.4. Нации и поведенческие типы
Есть ли определеннаякорреляция поведенческих типов по DISC и принадлежности к той илииной нации, национальности? К ответу на этот вопрос следует подходитьпредельно осторожно. Безусловно, существует корреляция поведенческихтипов по DISC с образами наций и национальностей, которыесформировались в общественном международном сознании. Но эти образыне всегда верны. Однако, нет дыма без огня. Возможно, некоторыенациональные черты преувеличиваются, но в определенной степени онисуществуют, если другие народы обратили на это внимание. И этихарактерные национальные черты связывают с принадлежностью к одной изнациональных культур.
Например, русских частона Западе представляют грубыми, агрессивными. Большинство из нас нетакие. Однако в нашей национальной культуре, безусловно, «D»более заметно, чем в азиатских или южных культурах. Это обусловленотем, что нам многие века приходилось выживать в суровых условияхсевера, в окружении враждебных племен и государств. В таких жеусловиях развивалась и германская нация, поэтому им тоже присущаизбыточная «дишность». Этот же поведенческий типдоминировал несколько веков и у северных американцев. Ведь на этотконтинент съезжались те, кто не побоялся бросить все, рвануть вполную неизвестность, рисковать жизнью ради успеха. Трудно сказать,насколько «дишна» современная американская культура, ведьони уже довольно долго живут в тепличных условиях. По-моему,доминирующую «D» заменила у них «DI» или даже«ID» (о смешанных типах мы будем говорить в следующейглаве). Показателен тот факт, что изначально американская мечтазаключалась в том, чтобы разбогатеть, теперь – в том, чтобыдобиться славы и признания.
Доминирующая «I»присуща в основном южным народам: латиноамериканцам, итальянцам,французам, испанцам, африканцам. Обратите внимание на яркую одеждупредставителей южных наций и народов, обилие аксессуаров.Латиноамериканцы и испанцы обожают яркие празднества и шоу. Уиспанцев праздничных нерабочих дней в календаре вдвое больше, чем унас. Вспомните избыточную жестикуляцию и экспрессивностьлатиноамериканцев, итальянцев. Это – характерные признаки «I».
Индийцы, скорее всего,совмещают характеристики «I» и «S». «S»вносит в национальную культуру высокую значимость семьи, рода, тесныеродственные связи, нежелание перемен, традиционность.
К «сишным»культурам относятся многие народы Азии: китайцы, японцы, корейцы.Характерная черта их культуры – абсолютизация традиций иритуалов. Вспомните чайную церемонию, популярные традиционныеоздоровительные практики, приверженность национальной одежде.Культурам с доминирующей «С» свойственна сдержанность впроявлении чувств, скрытность. Характерно то, как японцы отстраивалисвою экономику после Второй мировой войны. Откуда взялся их всемирнопризнанный автопром? Они свозили к себе лучшие образцы автомобилей совсего мира, разбирали их, определяли наиболее удачные модели илидетали моделей и компилировали их. Это – абсолютно «сишный»подход к проблеме.
Еще раз хочетсяповторить: мы говорим не об отдельных представителях наций инациональностей, а об общих характерных чертах национальных культурили о сложившемся представлении об этих национальных культурах.
Упражнение 6
Определите доминирующийповеденческий тип украинской нации.
РЕЗЮМЕ
Характерные национальные черты,отмечаемые иностранцами, связывают с национальными культурами.Национальные культуры, как и отдельные люди, имеют определенныйдоминирующий поведенческий тип DISC.
Русская национальная культуратяготеет к поведенческому типу «D».
2.5. Смешанные поведенческие типы
Мы с вами рассмотрелибазовые поведенческие типы DISC, привели примеры их яркихпредставителей. Но модель Марстона намного сложнее, чем деление всехлюдей на четыре группы. Марстон утверждает, что в каждом из нас в тойили иной мере присутствуют все четыре поведенческих типа, только одинили некоторые из них проявляются более ярко, а другие присутствуют внашей личности в зачаточном состоянии.
В реальной жизни помимолюдей, у которых один доминирующий поведенческий тип проявляетсяочень отчетливо, встречаются и те, в поведении которых дваповеденческого типа DISC проявляются почти в равной степени ярко.Совсем редко встречаются люди, у которых в равной степени проявляютсятри поведенческих типа. В этой главе мы рассмотрим сочетания двухповеденческих типов. Каждый из поведенческих типов может проявлятьсяв человеке в равной степени или один из них чуть больше, но главное,что они оба заметны в поведении данного человека и определяют егоценности и базовую мотивацию.
DI-ID
Сочетание DI-ID –одно из двух самых распространенных сочетаний поведенческих типов.
Основные черты имотиваторы. Такие люди стремятся очаровывать людей, влиять наних. Для них очень важно лидировать за счет личной харизмы и/ илинастойчивого убеждения. Они умеют добиваться результатов напереговорах, убеждать других людей в своей точке зрения. Они оченькомфортно себя чувствуют в высококонкурентной рабочей атмосфере.Однако у них есть склонность к манипуляции другими людьми, оказаниюна них давления, особенно в тех случаях, когда они находятся всостоянии стресса. Более всего они боятся потерять контроль надситуацией. Их агрессивный стиль поведения часто вызывает в людяхскрытое сопротивление.
Примеры: многиезвезды шоу-бизнеса, например Алла Пугачева, Мюнхгаузен из фильма «Тотсамый барон Мюнхгаузен» (ID), Джеймс Бонд (DI), Борис Ельцин(DI).
Предпочтительныепрофессии: продажи, шоу-бизнес, спорт.
SC-CS
Поведенческий тип SC-CS– второй из наиболее распространенный сочетаний поведенческихтипов.
Основные черты имотиваторы. Такие люди обычно надежны и усидчивы при выполнениизаданий. Они долго размышляют, прежде чем принять решение или датьсогласие, но затем на них можно положиться. Они сочетают способностьк критическому анализу и умение сотрудничать с другими людьми.Наиболее комфортно они себя чувствуют в стабильной предсказуемойатмосфере. Более всего их мотивирует желание сделать все правильно иподдерживать гармоничную атмосферу. Они боятся сюрпризов ииррационального мышления. Они не очень гибки и не очень амбициозны. Встрессовых ситуациях они замыкаются в себе и мучаются вопросом «Ачто, если…».
Примеры: Шурикиз комедий Гайдая, Коломбо из одноименного сериала, «Трус»– герой Вицина из знаменитой троицы.
Предпочтительныепрофессии: работа с цифрами и бумагами, финансы, юриспруденция,промышленное производство.
DC-CD
DC-CD – третье попопулярности сочетание, отметим, именно такое сочетание наиболеехарактерно для олигархов.

Основные черты имотиваторы. Эти люди склонны проявлять агрессивность, когдастремятся добиться совершенства во всем, что они делают. Комфортнеевсего они себя чувствуют в быстро меняющихся, нестабильных инепредсказуемых условиях. Они обладают талантом критической оценкисуществующих систем и поиска путей их улучшения. Они всегда в первыхрядах в разработке новых концепций, внедрении инноваций. Опасностьзаключается в том, что иногда они начинают чинить то, что еще несломалось. Им свойственна чрезмерная критичность и требовательностьпо отношению к другим людям. В стрессовых ситуациях эти качествавырастают до беспричинной придирчивости.
Примеры: графМонте-Кристо (DC), Мюллер из «17 мгновений весны» (CD).
Предпочтительныепрофессии: стратегический менеджмент, инвестиции, менеджер поразвитию бизнеса, строительство.
IS-SI
Такое сочетаниеповеденческих типов в бизнес-среде встречается довольно редко.
Основные черты имотиваторы. С этими людьми легко общаться. Они относятся кдругим с большим вниманием, теплом и пониманием. Они гостеприимны ипреданы друзьям. Хотя им наиболее комфортно работать в стабильнойобстановке, они могут быть довольно гибкими. Их слабое место –излишняя доверчивость и всепрощение. Поддержание мира и гармонии вколлективе – их главный приоритет. При доминирующем «S»они будут стремиться избегать конфликтов любой ценой.
Примеры: Дон-Кихот.
Предпочтительныепрофессии: PR-менеджер, клиентская служба, организация публичныхмероприятий.
IC-CI
Это –противоречивое сочетание противоположных поведенческих типов. Однимсловом, такой поведенческий тип характеризуется так: «Колбасит!»Помните короля из «Обыкновенного чуда», в которомпросыпались по очереди черты всех его предков? Этот и следующийповеденческий тип ведут себя приблизительно так же. Тем не менее, вбизнес-среде люди этого типа встречаются довольно часто.
Основные черты имотиваторы. Такие люди стремятся добиться громкого успеха, ноготовы поделиться им с другими. Им свойственно стремление ко всемуновому. Они стараются во всем добиваться совершенства и способнызаражать других людей своим энтузиазмом. С другой стороны, они могутбыть очень авторитарными, жестко настаивать на своем мнении. Их могутзахлестывать эмоции. Иногда они становятся очень придирчивыми инетерпимыми. Им очень трудно сохранять рациональное мышление встрессе.
Примеры: ПуароАгаты Кристи.
Предпочтительныепрофессии: бизнес-тренеры, режиссеры, архитекторы, дизайнеры.
DS-SD
Это – самыйсложный и противоречивый поведенческий тип. Такие люди встречаютсяочень редко.
Основные черты имотиваторы. Людям с поведенческим типом DS-SD свойственноразвивать бурную деятельность. Они предприимчивы, упорны и настойчивыв выполнении любых задач, поэтому часто добиваются успеха. Онистремятся достигнуть результатов во всем, что делают. Они слишкомфокусируются на своих личных задачах, а не на задачах, стоящих передколлективом, но при этом испытывают глубокую привязанность к людям, скоторыми работают. В стрессе они раздражительны и берут инициативу насебя. В целом это люди с неровным поведением, резкими перепадаминастроения.
Примеры: Корольиз «Обыкновенного чуда» Шварца.
Предпочтительныепрофессии: научные исследования, запуск проектов, строительство.
Упражнение 7
Определитеповеденческие типы трех главных героев фильма «С легким паром»Евгения, Ипполита и Надежды.
РЕЗЮМЕ
Поведение является лишьповерхностным отражением неких скрытых составляющих человеческойличности, его базовой мотивации, мотивов, доминирующих первичныхэмоций.
Модель Марстона основывается надвух критериях: 1) как человек воспринимает среду, в которойдействует (как благоприятную или как враждебную); 2) как человекдействует или реагирует в конкретных ситуациях (активно илиреактивно).
Сочетание этих критериевобразует четыре первичные эмоции, которые мы договорились называтьповеденческими типами.
Чаще всего в людях яркопроявляются два различных поведенческих типа почти в равной степениили один чуть больше другого. Чуть реже встречаются яркиепредставители одного поведенческого типа, и совсем редко –люди, у кого заметно проявляются три поведенческих типа одновременно.
Наиболее часто встречаютсяпредставители смешанных типов DI-ID и CS-SC, далее идет DC-CD, затемIS-SI и СI-IС. Реже всего встречается сочетание поведенческих типовSD-DS.
Зная поведенческий типсобеседника, вы повышаете свои шансы на достижение успеха в процессекоммуникации.
ГЛАВА 3

УЧИМСЯ ДИАГНОСТИРОВАТЬ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ТИПЫ

Когда вы взаимодействуете слюдьми, вам нужно иметь глаз орла и слух совы, чтобы быть уверенным втом, что происходит вокруг. Внимание и острота вашего сенсорноговосприятия всегда должны быть главной и обязательной частью вашегоарсенала! Они всегда будут частью того, что делает ваше поведениегибким, а влияние на людей – успешным!
Р. БЕНДЛЕР. СОЗДАНИЕУБЕЖДЕНИЙ
Зачем посвящатьотдельную главу экспресс-диагностике, если мы уже подробно описаликаждый базовый поведенческий тип? Тем более учитывая, что на основемодели Марстона разработаны и существуют несколько «нормальных»тестов, с помощью которых в течение 20-30 минут можно с высокойстепенью надежности оценить необходимого нам человека, егомотиваторы, особенности работы в команде и т. п. Однако в деловомобщении ни тридцати минут, ни желания нашего оппонента быть оцененныму вас не будет. Поэтому в этой главе мы постараемся дать ваминдикаторы, которые в той или иной мере будут помогать вам в оценкеповеденческого типа оппонента и выбора эффективного способавзаимодействия с ним.
Почему для определенияповеденческого типа человека недостаточно информации, изложенной впредыдущей главе? Безусловно, есть люди, которые ведут себя так, каким хотелось бы вести себя, и не скрывают своих симпатий и антипатий.Но большинство из нас научилось скрывать свои истинные желания имотивы, научилось вести себя в соответствии с общепринятымиправилами. «С раннего детства людей учат тому, что «правильноеповедение» – это то поведение, которое от них требуют те,кто в состоянии дать им некое вознаграждение»6.Чаще всего на работе представители разных поведенческих типов ведутсебя очень похоже, в соответствии с корпоративными нормами,гарантирующими вознаграждение в виде зарплаты, трудоустройства,продвижения по службе. Как же определить, кто перед вами находится?
Дляэкспресс-диагностики поведенческого типа собеседника рекомендуетсяобращать внимание на следующее.
1. Одежда и аксессуары.«Встречать человека по одежке» – не такое уж иглупое правило. Одежда, прическа, аксессуары могут многое рассказатьо человеке.
2. Мимика, жесты,походка, взгляд человека. Слова человека могут врать, но то, как онговорит, ходит, смотрит, чаще всего отражает его истинныйповеденческий тип.
3. Кабинет или рабочееместо. На рабочем месте человек проводит почти половину осознаваемойжизни. Люди стремятся сделать свое рабочее место максимально удобными комфортным, тем самым приоткрывая наблюдательному человеку своипреференции.
4. Типичныевысказывания. Слова являются выражением мыслей и отношений человека,поэтому вкупе с остальным желательно обращать внимание и на словасобеседника.
3.1. «D». Нам нужна одна победа… мыза ценой не постоим!
Главное – захватитьчужой город, а там уж историки обоснуют, почему это исконно нашиземли.
ОТТО БИСМАРК
Черная запыленнаямашина с тонированными стеклами, пересекая линии дорожной разметки,активноперемещалась в плотном городском потоке…. «Наверное,он опаздывает…» – подумают некоторые очевидицыпроисходящего…
Если мы посмотрим наопределение поведенческих типов, которое мы представили выше, невозникнет и тени сомнения, к какому типу принадлежит хозяин данногоавтомобиля. Сложно представить «D» спокойно стоящим впробке. Соблюдение правил и спокойное принятие действительностиподходит для других, но только не для него, он не из того «квадрата».
Итак, «D»вышел из автомобиля. Как он выглядит? И есть ли в нем что-то, чтопоможет нам быстро определить его поведенческий тип? Как мы помним изхарактеристик типов, главное для «D» – это победалюбой ценой. Поэтому… выглядеть он может по-разному. Как еговнешний вид может помочь ему победить в этой нелегкой борьбе запервенство? Основное – это та цель, которая должна бытьдостигнута, и он может менять свой внешний вид в зависимости отзаданных борьбой условий. Но неизменным для «D» остаетсяжелание показать свой статус. Отсюда описанная выше крутая машина счерными стеклами. В начале карьеры «D» стараетсявыглядеть более крутым, чем на самом деле, тратит на одежду иаксессуары больше денег, чем может себе позволить. Но как показатьсвой статус тому «D», который поднялся на самую вершину?У всех его подчиненных самые дорогие костюмы и часы, самые крутыемашины. Как выделиться среди них?
Вы, наверное, слышали отом, что Билл Гейтс приходит на заседания правления компанииМайкрософт в джинсах, в то время как все остальные члены правлениясидят в деловых костюмах. О том, что «D» и полторы тысячилет назад ничем не отличались от тех, что живут сейчас,свидетельствует следующий пример.
«Греческий посол Прискописывает пир у вождя гуннов Атиллы, великого воина, объединившего навремя своего правления многие славянские племена, разгромившегогреков и получавшего с них дань. Естественно, Атилла на пиру сидел наособом возвышении, и все участники трапезы непрерывно воздавали емупочести, но при этом: «Для других гуннов и для нас былиприготовлены яства, подаваемые на серебряных блюдах, а перед Атиллоюничего больше не было, кроме мяса на деревянной тарелке. И во всемпрочем он показывал умеренность. Пирующим подносимы были чаркизолотые и серебряные, а его чаша была деревянная. Одежда на нем такжебыла простая и ничем не отличалась, кроме опрятности. Ни висящий принем меч, ни застежки скифской обуви, ни узда его лошади не былиукрашены золотом, каменьями или чем-либо драгоценным, как водилось удругих скифов».
А Нечволодов. Сказания орусской земле. – Т. 1. – М., 2006. –С. 82.
Встретившись с «D»вы почувствуете крепкое рукопожатие, увидите прямой взгляд, услышитегромкий голос.
«D» частопроизводит впечатление спешащего куда-то. Для него характерноразговаривать сразу с несколькими людьми одновременно, бесцеремоннообрывать разговор или перебивать собеседника. Поэтому иногда он можетвосприниматься окружающими как дерзкий, грубоватый или безрассудныйчеловек. У «D» наблюдается постоянная готовность кконкуренции. Он стремится доминировать и может провоцироватьконфликт.
«Помните: если в арсеналевлияния у вас только громкий голос, значит, у вас проблема, потомучто очень часто громкость голоса обратно пропорциональна интеллекту».
С. Ребрик. Презентация.
При высказывании своегомнения «D» обычно открыт и прямолинеен. Он говорит то,что думает, резок и даже саркастичен, но не злопамятен. Может«взорваться» и не соглашаться с коллегами, руководителямии подчиненными.
Кабинет или рабочееместо «D» в первую очередь подчеркивает его статус:большой стол, высокое «директорское» кресло, портретпрезидента на стене. На стенах часто можно увидеть оружие, дипломы.Так как жизнь «D» посвящена борьбе с враждебнымокружением, в его кабинете вполне вероятно найти большой сейф илишредер для бумаг.
Типичныевысказывания «D»:
• «Давайтепомнить об основном, мне кажется, мы слишком углубляемся в детали…»
• «Хватитразмышлять, давайте уже делом займемся…»
• «Мыпотеряем время, если станем…»
• «Да хватитводу лить, задача ясна, давайте расходиться…»
3.2. «I». В красивом человеке вседолжно быть красиво…
Кто спрашивает, почему намприятно водиться с красивыми людьми, тот слеп.
АРИСТОТЕЛЬ
Как-то, проходяобучение по системе оценки на основе модели DISC (мы еще не прошлитестирование на определение своего типа, а только познакомились смоделью), я спросил у своего коллеги, к какому типу он, по егомнению, относится? «А сам-то как думаешь?» – сусмешкой ответил вопросом на вопрос мой коллега, переведя взглядна свои красные ботинки с золотыми вставками….
«I»одевается модно. Если не получится модно, то – броско!Окружающие обязательно обратят внимание на его оранжевый галстук сзелеными огурцами, «золотые» часы размером с Биг-Бен илиспортивное, пусть уже не новое, но еще привлекающее взгляды авто.
Ярчайшим представителемтипа «I» является Остап Бендер.
«В половине двенадцатого ссеверо-запада, со стороны деревни Чмаровки, в Старгород вошел молодойчеловек лет двадцати восьми. За ним бежал беспризорный.
– Дядя, –весело кричал он, – дай десять копеек!
Молодой человек вынул из кармананагретое яблоко и подал его беспризорному, но тот не отставал. Тогдапешеход остановился, иронически посмотрел на мальчика и тихо сказал:
– Может быть, тебе датьеще ключ от квартиры, где деньги лежат?
Зарвавшийся беспризорный понялвсю беспочвенность своих претензий и отстал. Молодой человек солгал:у него не было ни денег, ни квартиры, где они могли бы лежать, ниключа, которым можно было бы квартиру отпереть. У него не было дажепальто. В город молодой человек вошел в зеленом в талию костюме. Егомогучая шея была несколько раз обернута старым шерстяным шарфом, ногибыли в лаковых штиблетах с замшевым верхом апельсинного цвета. Носковпод штиблетами не было. В руке молодой человек держал астролябию».
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
На рабочем месте «I»вы обязательно увидите то, что должно подчеркнуть его уникальность.
Однажды мы должны быливстретиться с гендиректором одной компании в его офисе. Открыв дверьв его кабинет, мы буквально застыли в изумлении. Вся стена былаувешана фотографиями (буквально вся), на которых он был то сознаменитыми людьми, то на вершине Килиманджаро, то рассматривающимкораллы в Красном море. В центре ярче других выделялась фотография,где он сидел в автомобиле с открытым верхом.
Пройти мимо этого «иконостаса»было просто невозможно, и наш разговор вместо обсуждения регламентавстречи и того вопроса, ради которого мы приехали, перешел на егорассказы о фотографиях и комментарии к ним. Вместо запланированныхсорока минут разговор затянулся на два часа. В результате мырасстались с ним, как со старым добрым другом, узнав за короткоевремя обо всех значимых событиях его жизни. Сложно представить, чтобыло бы, если бы мы не обратили внимание на его «выставку именисебя».
Также кабинет «I»будет отличать довольно серьезный беспорядок, повсюду будут расклееныстикеры, бумаги могут лежать на окнах, на полу. На рабочем столеможет быть много прикольных, но бесполезных безделушек.
«Скачущий по дорогевсадник спрашивает крестьянина: «Как проехать в ближайшийгород?» – «Вы двигаетесь не в самом лучшемнаправлении», – отвечает крестьянин. «Ничего:у меня прекрасный конь». – «Но вам же в другомнаправлении…» – «Ничего: у меня запас еды намного дней».
Иногда чем лучше у вас конь ичем больше запас провианта, тем дальше вы от цели».
С. Лазарев. Чистая карма
В поведении «I»очень дружелюбен и при общении выглядит заинтересованно. Он быстроуменьшает дистанцию, иногда, рассказывая свои истории и шутки, можетсократить расстояние до некомфортного. Это тот тип людей, появлениекоторых оживляет окружающих – истории, рассказы собираютаудиторию, необходимую для удовлетворения их потребности в признании.Хотя и аудитория получает свои «бонусы»: зрелище,праздник. «I» воспринимает мир как «вкуснуюконфету», которую необходимо съесть. Различные событияотвлекают его, и, как следствие, он может опоздать на деловую встречуили переговоры.
«I»отличает бурная жестикуляция, эмоциональная речь, насыщеннаяоригинальными жаргонными словечками, яркая мимика.
Типичныевысказывания «I»:
• «Великолепнаяидея!»
• «Думаю,что я легко смогу его уговорить…»
• «Небеспокойтесь, это я точно смогу сделать. Я же профи!»
• «Я знаюкое-кого, кто может оценить данную работу по достоинству».
3.3. «S». И нам приятно, что вамприятно!
Читать старые письма ужеприятно потому, что на них не нужно отвечать.
ДЖОРДЖ БАЙРОН
На рабочем столе мывидим фото супруги, отдельно стоящие фото детей и собаки. Рядом стоитцветок, а вокруг различные приятные мелочи… Рабочее место хорошоорганизовано, и возникает ощущение, что все находится на своих местахи как-то по-домашнему.
Как мы говорили, «S»сложнее всего диагностировать по внешним проявлениям. Здесь мы можемпойти методом исключения. Например, у «I» на фото акцентсделан на нем, а у «S» – на близких. Человек мягоки ненапорист, значит, это не «D».
Внешне «S»тоже не выделяется. Носит неброскую ненавязчивых тонов одежду. Он какбы вписывается в окружающую среду и не выделяется из нее, становясь сней единым целым, и не нарушает гармонии. Общаясь с ним, вы встретитеспокойное внимание и доброжелательность. «S» дружелюбен имягок. Может выглядеть соглашающимся. Иногда «S»производит впечатление человека, имеющего собственное мнение, но неозвучившего его. Сделав «S» новое неожиданноепредложение, вы можете почувствовать некоторое сопротивление. Онбудет задавать вопросы с целью прощупать ситуацию и будет отстаиватьуже сложившийся порядок вещей.
Один наш знакомый,познакомившись с типологией индивидуальных различий, рассказалследующую ситуацию. Когда-то давно он проживал с супругой в квартире,в которой также жила сестра жены. Вопрос отсутствия собственногожилья его постоянно мучил. И вот наконец появилась возможностьприобрести собственную квартиру. И за ужином он с радостью объявил обэтом сестре супруги. Каково же было его удивление, когда взрослаяженщина (ей было около 28 лет) сказала: «Ребята, зачем тратитьстолько денег и разъезжаться? Оставайтесь. Все же и так хорошо! Зачемчто-то менять?»
Как мы уже упоминалиранее, проблема с диагностикой «S» может возникнутьпотому, что им свойственно подстраиваться под собеседника,отзеркаливать его поведение.
Типичныевысказывания «S»:
• «Давайтевыслушаем мнение всех сотрудников».
• «Думаю,что это не стоит того, чтобы затевать спор».
• «Если васэто устраивает, то устраивает и меня».
• «Яполностью поддерживаю политику компании».
• «В том,как мы выполняли работу до последнего времени, есть свое рациональноезерно».
3.4. «С». Нормальные герои всегдаидут в обход!
Жизнь – это чередованиевсяких комбинаций, их нужно изучать, следить за ними, чтобы всюдуоставаться в выгодном положении.
ОНОРЕ ДЕ БАЛЬЗАК
После того как выпрочли описание типа «С», которое мы давали выше, у васмогло возникнуть ощущение, что это «очкарики», невзрачноодетые люди и т. п.
Но мы знаемпредставителей данного типа, носящих одежду очень известных,«правильных» брендов. Почему? Просто окружающая среда дляних враждебна, а им нельзя выделяться. Но если мы еще раз посмотримна описание данного типа, то увидим, что «С» очень боитсясовершить ошибку. С этой точки зрения, носить известный, заслужившийдоверие бренд = уверенность в правильном выборе.

Посмотрев на «С»,мы увидим точно подобранный под цвет обуви ремень, отутюженные брюкии …всегда чистую обувь.
На рабочем месте «С»царит порядок. Каждая вещь выполняет свою функцию. На стене мы неувидим фото друзей, близких и родных. Чаще всего там будет находитьсянеобходимая рабочая информация: графики, схемы. Информация личногохарактера скрыта от глаз посторонних.
При взаимодействии сданным типом вы почувствуете их точность и пунктуальность. На встречии переговоры в отличие от «D» и «I», которыемогут опоздать, он приедет в точно назначенный срок, может, даже чутьраньше. В общении «С» осторожно проявляет чувства –ведь мир враждебен! Это выражается в его жестах, которые сдержанны ифункциональны. Рукопожатие «С» будет «скупым икратким», или же вообще он попытается избежать тактильногоконтакта. Представьте, что будет чувствовать «I», если онбудет оппонентом на этой встрече: «Я не интересен?!» «D»может почувствовать вызов и начнет готовиться к борьбе. Только «S»примет его таким, какой он есть.
Работая с такимчеловеком, вы увидите, что планы для него не только на бумаге –они являются его жизнью. Он точно придерживается установленныхправил, стандартов и процедур. Если вы увидите его проходящим мимо ипредложите обсудить свою новую идею, ждите, что он предложит вамвстретиться позже, узнав, сколько времени потребуется на обсуждение.После чего согласует день и время. Но будьте готовы к серьезномуразговору – ему необходимы расчеты, цифры, аргументы.
«Слабый храбростью силенхитростью».
Уильям Блейк
Расскажем вам одинслучай, который хорошо иллюстрирует эту мысль.
На тренинге, посвященномразвитию менеджерских навыков, мы разбирали соотношение ролей«руководитель – исполнитель» в работе менеджера.Была представлена модель, которая иллюстрировала динамику сокращенияроли «исполнителя» с ростом уровня управления. Послераскрытия темы одна из участниц сказала: «В нашей компанииситуация другая. Это неправильно?» Ответом тренера, чтопредставленная ситуация является усредненной моделью и что в разныхкомпаниях ситуация может быть отличной, она не была удовлетворена.Она задала вопрос еще раз: «Так все-таки у нас правильно илинет?» Не будем описывать дальнейшее, скажем лишь, что для «С»абстрактные модели должны заканчиваться конкретикой и четкимирасчетами.
Типичныевысказывания «С»:
• «В рамкахнашего бюджета мы могли бы достичь только…»
• «Такимобразом мы никогда не достигнем цели. Давайте я еще раз проверюрасчеты».
• «Мы ужевсе просчитали, а вы просто меняете сроки и говорите, что всеполучится».
• «Этокто-нибудь проверял?»
3.5. Кейсы для самостоятельной работы
Первая и очень важнаязадача использования DISC в продажах и переговорах –диагностика доминирующего поведенческого типа партнеров по бизнесуили покупателей. Мы очень подробно разобрали теорию такойдиагностики. Теперь постарайтесь решить несколько кейсов для того,чтобы попрактиковаться в диагностике.
Упражнение 8
Портрет креветки. Когда я работала в компании, торгующей замороженными морепродуктами,мне приходилось вести переговоры с одним закупщиком крупнейшейрозничной сети Санкт-Петербурга. Назовем его К. К. был молодымчеловеком лет 28, среднего роста, средней полноты, носил неприметные,но дорогие костюмы и светлые рубашки с темными галстуками. Приведупример одного общения с ним. Мы встретились в его офисе дляперезаключения договора о поставках замороженных креветок наследующий год. После короткого приветствия, упершись взглядом в своибумаги, К. сообщил мне следующее: «Для перезаключения нашегодоговора в течение недели вы должны предоставить мне следующуюинформацию в письменном виде по электронной почте…» Далее онперечислил длинный список учредительных и финансовых документов,часть из которых уже предоставлялась год назад. Ничего, подумала я,не привыкать, соберу. Но дальше началось самое интересное: «Такжея прошу вас заполнить прилагаемую анкету на четырех листах,описывающую ваш товар. Прошу обратить особое внимание на пункттакой-то и предоставить мне подробную информацию о месте отловакреветки». – «Атлантический океан, севернаяего часть», – ответила я. «Нет, в анкетедолжно быть точное указание глубины, с которой креветка добывалась, –абсолютно серьезно возразил К. – И еще фотографияотдельной креветки». – «Но они же лежат у васв торговом зале! Пойдите и посмотрите на них!» – невыдержала я. На что К. спокойно возразил: «Таково правило. Самя пойти в торговый зал не могу, у меня есть более важные дела. Мненужна фотография креветки крупным планом по электронной почте».Как же меня подмывало спросить его, какой портрет креветки ему нужен– в профиль или анфас!
Определитедоминирующий поведенческий тип К.
Переговоры спопугаем. Дело было много лет назад. Дистрибьютор продуктовпитания одного из пяти крупнейших городов России никак не хотелсотрудничать с моей компанией-поставщиком. Несколько лет мыуговаривали его, и вот наконец владелец компании согласилсявстретиться со мной и моими сотрудниками. Мы приехали к нему в офис вцентре города, нас провели в огромный, очень дорого обставленныйкабинет. Но кабинет я успела рассмотреть и оценить несколько позже.Первое, что я заметила, войдя в него, был средних размеров попугай,который пролетел через комнату прямо на меня, спланировал и плюхнулсямне на плечо. Вслед за попугаем из глубины офиса нам навстречу вышели хозяин соответственно компании, офиса и попугая. Это был невысокиймужчина средних лет, в дорогих делового фасона брюках и рубашке безгалстука. Он одарил каждого из нас крепким рукопожатием и широкойулыбкой, но не сделал ни малейшей попытки освободить меня от попугая.Наоборот, заметил, что попугай – его лучший, если неединственный друг, что он живет в его кабинете, потому что женавыгнала попугая из дома за плохое поведение.
С попугаем на плече япоследовала за стол переговоров. Мои попытки вежливо расстаться спопугаем каждый раз заканчивались провалом. Попугай упорно нарезалкруги вокруг моей головы по плечам, спине и груди в течение всех двухс половиной часовв переговоров. Ни разу за это время владелецкомпании не предложил запереть его в клетку. Переговоры были жесткимии сложными, требовали полной концентрации, безошибочноговоспроизведения множества цифр. Но внутренний голос подсказывал мне,что правильное общение с попугаем не менее важно для результатапереговоров, чем общение с его владельцем. Эти переговоры запомнилисьмне на всю жизнь.
Определитедоминирующий поведенческий тип владельца компании.
Перри Мейсон. Постарайтесь на основании нескольких небольших диалогов определитьповеденческий тип главного героя книг Эрла Стенли Гарднера, адвокатаПерри Мейсона.
– Ты веришь в этуверсию? – спросила Перри Мейсона Делла Стрит.
– В какую версию?
– В ту что ты представилАндерсу объясняя поведение Мэй Фарр.
Мейсон улыбнулся.
– Не знаю, Делла. Этолучшее, что я мог придумать экспромтом. Черт побери, Делла, я быпредпочел, чтобы люди меня поменьше интересовали, а их проблемы невызывали столько сочувствия.
У Деллы Стрит был задумчивыйвзгляд.
– Но рассказ у тебяполучился – первый сорт! – сказала она.
Диалог из книги Э. С.Гарднера «Отложенное убийство»
– Ты права, –с серьезным видом ответил Мейсон. – Я предпочитаюразбираться с драматическими ситуациями, где есть шанс изучитьчеловеческие натуры. Я не хочу заниматься геометрией передприсяжными, чертить что-то на доске, складывать и вычитать, умножатьи делить.
Э. С. Гарднер. «Плачущаядевушка»
– Главная мояпроблема заключается в том, – спокойно начал Мейсон, –что я люблю работать на публику, это естественное желание производитьэффект. Мои друзья утверждают, что у меня чутье к драматичнымситуациям. Мои враги заявляют, что я люблю пускать пыль в глаза. Мневсегда интересны люди и вызывают любопытство любые тайны. Поэтому уменя частенько возникают проблемы.
Э. С. Гарднер. «Отложенное убийство»
Бархатные коготки. Постарайтесь определить поведенческий тип посетительницы ПерриМейсона из книги Э. С. Гарднера «Бархатные коготки».
Делла Стрит закрыла за собойдверь, но через несколько секунд открыла ее снова, и в кабинет вошлапосетительница. Она передвигалась с непередаваемой уверенностью всебе. Ей могло быть тридцать лет или около того. Она была хорошоодета и явно умела позаботиться о себе. Прежде чем посмотреть намужчину за столом, она окинула быстрым взглядом кабинет.
– Пожалуйста, садитесь, –предложил Перри Мейсон.
Только теперь посетительницапосмотрела на хозяина кабинета, и на ее лице мелькнуло что-то вродераздражения. Она, очевидно, привыкла к тому, что мужчины встают,когда она входит в комнату и вообще относятся к ней с галантностью,соответствующей ее полу и общественному положению. Какой-то моментказалось, что она хочет развернуться и уйти, но в конце концов онаподошла и села в кресло по другую сторону стола. Она подняла взглядна Мейсона.
– Слушаю вас, –сказал он.
– Вы мистер Мейсон?Адвокат Перри Мейсон?
– Вы совершенно правы, этоя.
Голубые глаза, которыми онанедоверчиво изучала его, вдруг расширились, как бы под влияниемсознательного усилия воли. Это придало ее лицу выражение детскойневинности.
РЕЗЮМЕ
Представители поведенческоготипа «D» ведут себя уверенно и энергично, для них оченьважно продемонстрировать свой статус.
Представители поведенческоготипа «I» стремятся выделиться среди окружающих за счетярких и необычных аксессуаров, оригинальной одежды, у них богатаямимика и жестикуляция.
Представители поведенческоготипа «S» ведут себя скромно, одеваются удобно иконсервативно, любят порядок и уют.
Представители поведенческоготипа «С» выбирают себе вещи на основании соотношения«цена-качество», у них очень сдержанная мимика ижестикуляция.
ГЛАВА 4

ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА С МОДЕЛЬЮ DISC

С кем бы ты ни имел дело,тебе надо знать, какова его натура, привычки, чтобы суметь егопровести, и каковы его цели, чтобы суметь его убедить.
ФРЕНСИС БЭКОН
Как мы уже говорили,модель DISC значительно реже используется в российском бизнесе,нежели в западном. Поэтому прежде, чем переходить к обсуждениюиспользования DISC в нашей практике, приведем цитаты из англоязычныхисточников, иллюстрирующие популярность и использование DISC наЗападе.
«Влияние его (Марстона)вклада в создание простой и понятной четырехфакторной моделитипологии личности и в создание методики надежной диагностикиинтенсивности каждого из поведенческих типов с целью объяснениянормального человеческого поведения трудно переоценить. Модель DISCне теряет своей актуальности со временем. Она активно используетсякорпорациями, учебными заведениями, государственными агентствами иучреждениями для выработки и совершенствования понимания себя идругих, для создания гармоничных межличностных взаимоотношений».
John С.Goodman. What is DISC? Who Created theDISC Model? // http://www.internalchange.com
«Используемая значительнымчислом из 500 крупнейших компаний по версии журнала «Форчун»,кадровиками, консультантами, коучами, бизнес-тренерами, дантистами,служащими, государственными службами, торговыми компаниями и учебнымизаведениями, модель DISC помогает всем им:
– создавать продуктивноработающие команды;
– развивать эффективныхменеджеров, супервайзеров и руководителей;
– обучать продавцов;
– улучшать работу склиентами;
– разрешать конфликты вколлективе;
– улучшатьвзаимопонимание;
– разрешать управленческиеконфликты;
– создавать и развиватькоманды;
– осознавать и пониматьполноту своих личностных возможностей;
– и, в конечном счете,улучшать производительность;
– искать, наниматьсотрудников, находить им оптимальное место работы, продвигать их послужбе;
– в управлении людьми,консалтинге и коучинге».
How is DISC used? What does itdo? Who uses DISC? // http://www.discprofile.com
От себя мы добавим ещеследующие функции DISC в бизнесе: успешная адаптация коллектива кусловиям экономического кризиса, понимание бизнес-культуры компании иадаптация к ней, осознание не только диапазона своих возможностей, нои своих слабых сторон и работа с ними. Последний вопрос мы рассмотримчуть позже. А в данной главе приведены рекомендации по использованиюмодели DISC в повседневной деловой практике, а также примеры изпрактики.
4.1. Продаем что угодно кому угодно. Учетповеденческих особенностей клиента в процессе продажи
Чем может помочь знаниеповеденческого типа DISC покупателя или партнера по бизнесу? В ответна этот вопрос мы хотели бы привести цитату из книги известныхроссийских тренеров Браткина и Скоробогатовой.
«Существует мнение, чтопоскольку существуют различные типы покупателей, должны существоватьи различные типы продавцов. То есть продавец обязан подстроиться подконкретного покупателя. Понятие, чаще всего используемое продавцами вэтом контексте: «прогнуться», слово, изначальноокрашенное негативно. «Прогибаться» мы не хотим –ни дома, ни на работе.
А что, если взглянуть напроблему с другой стороны? Профессионально подготовленный продавец –это не человек, прогибающийся перед клиентом (покупателем). Имея всвоем арсенале широкий спектр приемов взаимодействия, продавецвсего-навсего в нужный момент поворачивается к клиенту нужнойстороной. В таком случае мы имеем не картинку «прогибания»,а картинку подбора нужной, подходящей части, субличности».
А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2006. – С. 117.
Как вы помните, вкаждом из нас в той или иной степени представлены все поведенческиетипы DISC. В этой главе мы покажем, в каких случаях и какие сторонысвоей личности нам следует «выводить в свет прожекторов».Мы рассмотрим весь «спектр приемов взаимодействия»,необходимых для успешных продаж в привязке к DISC, обсудим, какследует адаптировать различные приемы продаж к различным типам людей.
4.1.1. Значимость договоренности о встрече
Давайте начнем с самогоначала – с договоренности о встрече. Вы, наверное, замечали,что с некоторыми людьми бесполезно договариваться о встрече: шансызастать их на месте, как в случае предварительной договоренности, таки в случае неожиданного визита, минимальны. В то же время есть люди,которые настаивают на определении времени встречи и строго егособлюдают. И это не зависит ни от должности, ни от степени успешностив бизнесе.
И те и другие людивстречаются на всех уровнях. Модель DISC объясняет это поведенческимиособенностями различных типов личности. Если расставить всеповеденческие типы DISC на шкале важности предварительнойдоговоренности, то в точке максимальной важности окажется «С».«С» очень ценят упорядоченность, подготовку, действия поплану. Если их заставить обсуждать какой-либо вопрос с наскока,застав их врасплох, результата гарантированно не достичь. Этим «С»можно только разозлить и вывести из равновесия.
Следующим на этой шкалестоит «D». «D» очень ценят свое время,стремятся организовывать его, опять же, предварительнаядоговоренность о встрече повышает их статус. Правда, из-за своейвысокой динамичности они не всегда пунктуальны. Однако заставить васждать под дверью они могут и по другой причине – из желаниянадавить на собеседника психологически, подготовить его к ролипросителя.
Далее на шкале важностипредварительной договоренности о встрече стоит «S». Содной стороны, договоренность о встрече снижает общий уровеньнеопределенности, которая их пугает. С другой стороны, люди оченьважны для них. Они готовы выслушивать других людей в любое время.
Что касается «I»,то это как раз те самые люди, с которыми бесполезно договариваться овременных рамках. Пунктуальность – их самое слабое место.Помимо того что вы будете раздражены их опозданием, они сами могутогорчиться из-за того, что опоздали на встречу с вами, начатькомплексовать по этому поводу, что сорвет все переговоры. Лучше всегосозваниваться с ними непосредственно перед визитом со словами: «Выбудете на месте через пятнадцать минут? А когда вы сможете? Яперезвоню вам перед выездом и уточню время встречи».
4.1.2. Контакт?! Есть контакт! Установление иразвитие контакта
И вот мы приходим наназначенную встречу. Прежде чем обсуждать регламент встречи ипереходить к сути вопроса, рекомендуется сделать небольшой комплиментвашему оппоненту. Браткин и Скоробогатова называют это «словеснымпоглаживанием» собеседника. А в английском языке есть понятие«small talk», «малый разговор», котороепостепенно приживается и в нашей практике. Это – важный идейственный элемент делового общения.
Согласно Е. В.Сидоренко, «цель малого разговора – создать благоприятнуюпсихологическую атмосферу, заложить основы взаимной симпатии идоверия. Или же – восстановить эмоциональное равновесие,симпатию и доверие»7.Целесообразность малого разговора, или «словесногопоглаживания», наглядно иллюстрируется графиком, приведенном нарис. 4.
Рис. 4. Характеризменения эмоционального напряжения в процессе общения
Сидоренко различаетчетыре техники малого разговора:
• позитивнаяконстатация, она же комплимент партнеру или третьему лицу;
• цитированиепартнера, ссылки на его предыдущие рассказы о себе, своем бизнесе;
• информирование,сообщение интересной и важной для партнера информации, не относящейсяк теме беседы;
• интересныйрассказ, анекдот.
Давайте посмотрим,какое «словесное поглаживание», то есть какаяразновидность малого разговора, наиболее комфортно для каждого изповеденческих типов DISC.
На первый взглядкажется, что комплименты делать просто. Можно использовать следующуюформулу создания комплимента – «констатация реальногофакта + 1». Где 1 – это небольшое «положительное»добавление к реальному факту. Даме можно сказать о ее внешности,мужчине – похвалить часы, кабинет или машину.

Будьте аккуратнее всочинении комплиментов для «D». Не успев начать разговор,вы сразу можете потерять их доверие и интерес к вам. Дама «D»,так же как и мужчина «D», не очень доверяет людям,поэтому вряд ли поверит в искренность вашего комплимента. Будучипрямыми и резкими людьми, они нетерпимы к банальностям инеискренности. Если вы хотите похвалить «D», то найдитечто-то, что действительно достойно похвалы. «D» –люди, мотивированные на карьеру, достижение определенного статуса.Они предприимчивы и хватки в бизнесе. Поэтому лучше всего похвалитькакое-нибудь их деловое достижение, тем более что чаще всего дляэтого есть реальный повод.
Цитирование «D»воспримет позитивно, так как это укрепляет его статус в данномделовом общении, но и здесь важно не переусердствовать, потому что«D» уважает достойного соперника, способногопротивостоять ему на равных, а не подхалима и соглашателя. Полезнуюинформацию «D» тоже воспримет благосклонно, так же как ианекдот, рассказанный к месту. При этом «D» оценитанекдот «на грани фола», политически рискованный илискабрезный.
Пример начала встречи с «D»: Добрый день, Анна Ивановна. Я вчера разговаривал с Николаем. Онмне рассказал про вашу успешную сделку с NN. Примите моипоздравления, такое мало кому удается. Расскажите, на что вы тамподнажали? Поделитесь опытом.
Все банальныекомплименты вы можете приберечь для «I». Во-первых, оничаще всего действительно следят за своим внешним видом, во-вторых, имсвойственно иметь яркие выделяющиеся аксессуары. И то и другое онисчитают достойным похвалы. И, честно говоря, их умение выделяться изтолпы, оставаясь при этом естественным и гармоничным, достойноискреннего одобрения.
При этом «I»приятно, когда о них говорят, их хвалят. Так что не бойтесьпереусердствовать. Цитируйте «I», а также все, чтоговорилось другими про «I», по максимуму. А вот сообщитьполезную информацию или рассказать интересную историю вам, скореевсего, просто не представится возможности, потому что «I»сами прекрасно умеют и очень любят это делать. Опять же не стоитперебивать «I» или перехватывать у них лавры интересногорассказчика. Так что в разговоре с «I» лучше ограничитьсядвумя первыми техниками малого разговора.
Пример начала встречи с «I»: Привет, Иван. Какой необычный у тебя мобильный телефон. Этоновая модель? Какой оригинальный дизайн. Послушай, как тебе удаетсяотслеживать выход новинок?!
Какое «словесноепоглаживание» придется по душе «S»? Им будет оченьприятно услышать вопрос об их семье, друзьях, коллективе. Похвалитеуют и порядок на их рабочем месте, в доме или ухоженность автомобиля.Скорее всего, в этом случае вы не слукавите. «S» оченьчутки к фальши и лукавству. Даже не пытайтесь быть неискренними,делая комплимент. «S» это обязательно отметят. Но, вотличие от «D», они не осадят вас едким замечанием.Просто все остальное, сказанное вами вначале, будет пропускатьсячерез призму недоверия и девальвации. И вы не будете знать, в какоймомент потеряли контакт с ними. Интересная история также подойдет,потому что «S» – прекрасные слушатели, и при этомони не очень любят «тянуть на себя одеяло», самирассказывать анекдоты.
Пример начала встречи с «S»: Здравствуйте, Сергей Петрович. Как спокойно и уютно у вас вофисе!
Но самое сложное,безусловно, это установление первого контакта и вообще контакта с«С». Эти люди очень недоверчивы и замкнуты. Любойкомплимент будет ими воспринят скептически. Любую похвалу «С»надо вплетать в ткань общения очень незаметно и натурально. Можнопохвалить составленный им отчет или план, но только в контекстебеседы. Возможно, в общении с «С» стоит вообще пропуститьэту часть и сразу же переходить к обсуждению регламента встречи.Цитировать «С» также непросто, потому что если выдопустите хоть малейшую неточность при их цитировании, то вызовете уних раздражение. Скорее всего, они позитивно оценят полезнуюинформацию. Это – наилучшая из техник малого разговора с «С».К сожалению, трудно предугадать, как «С» восприметинтересную историю или анекдот. Все будет зависеть от контекста,уместности рассказа.
Пример начала встречи с «С»: Ангелина Михайловна, доброе утро. Спасибо, что нашли время сомною встретиться. Кстати, помните, на нашей прошлой встрече выговорили, что не можете найти в продаже книгу Н? Она на этой неделепоявилась в Озоне. Надо срочно заказывать, пока не раскупили. Я будупокупать себе. Хотите, и вам возьму?
Завершая темувступления в контакт, хочется остановиться на очень важном моменте:«словесные поглаживания» будут эффективны, если будутсвоевременны и правильно дозированы. Ниже мы приводим пример, гдеярко показано несоответствие начала разговора и контекста, в которомон был начат. История рассказывается от лица Даниэля Абрахама,психолога по образованию, восемь лет занимавшегося закупкамипродукции для своей дистрибутивной компании S. Abraham, США.
«Торговый представитель,приятный во всех отношениях. Это мой любимый типаж. Он хочет статьмоим «другом». Следует отдать ему должное, начинает оннеплохо. Он входит в мой кабинет, широко улыбаясь, и говорит: «Ярад снова с вами встретиться». Однако он полностью игнорируетокружающую обстановку. Мой офис не самое спокойное и уютное место наземле. Мой стол завален бумагами, девять телефонных линий звонят вмоем офисе непрерывно, три человека забрасывают меня сообщениями повнутренней почте. Двое стоят у моего стола и задают мне вопросы. Яотвечаю на два звонка. Один – от разгневанного покупателя,которому по ошибке отправили щетки для очистки снега в середине мая(он хочет знать, кто был этим идиотом). Второй звонок отразгневанного покупателя, которому не поставили его щетки для очисткиснега в середине мая (он хочет знать, где они). У меня поднимаетсядавление, хотя я и понимаю, что этот день ничем не отличается отдругих моих рабочих дней. Наконец я нахожу время для этого торговогопредставителя. Он преисполнен сочувствия ко мне и задает мне самыйизбитый из всех вопросов торговых агентов: «Что, много работы?»Вы не можете себе представить, сколько раз на дню я слышу этотвопрос! Но на этот раз я решаю все-таки ответить на него. Я сбрасываюна пол гору бумаг со стола, закидываю на стол ноги и задаю емувстречный вопрос: «Вы играете в гольф?» Мы мило беседуемо спорте в течение десяти минут. Затем я говорю ему, что его десятьминут истекли и что мы сможем обсудить его предложение в следующийраз. Он так и не успевает мне ничего продать».
Выступление Д. Абрахамса передсотрудниками компании Hershey
В завершение этогораздела – два слова про регламент встречи. Со всеми липоведенческими типами стоит обсуждать регламент? На наш взгляд, нет.С «D» и «С» этот элемент делового общенияобязателен, потому что им импонирует системное и структурированноеобщение. А вот с «I» и «S» надоориентироваться по обстоятельствам. Обсуждение регламента встречиможет задать слишком формальную атмосферу общения, в то время как «I»и «S» предпочитают неформальную, теплую атмосферу.
4.1.3. Где же у него кнопка?! Выявлениепотребностей
Один из ключевыхнавыков проведения встречи с целью продажи – выявлениепотребностей. Здесь имеются два важных аспекта:
1) необходимо самомупонимать то, что ты хочешь выяснить;
2) необходимо уметьполучить нужную информацию от клиента.
Очевидно, что первыйаспект специфичен и будет разным для каждого бизнеса. Мы коснемсявторого. И также увидим, что и здесь существуют особенностивзаимодействия с каждым поведенческим типом.
Но прежде – оченьважный момент: даже если вы найдете правильный подход к собеседнику,ваши вопросы не принесут пользы, если они будут плохо продуманы.Бессмысленно задавать вопросы ради вопросов. Вредно спрашивать улюдей о том, о чем вы могли узнать про них в Интернете или инымспособом. Вы показываете, что поленились проделать эту «домашнююработу». В результате установленный контакт будет потерян.
Заранее продумайтевопросы, которые действительно жизненно важны для дальнейшейподготовки презентации, или предложение, которое заинтересуетпокупателя.
Вот еще один пример извыступления Абрахамса перед сотрудниками компании Hershey:
«Этот торговыйпредставитель пытается нащупать мое слабое место, прежде чем начатьпродавать мне свой товар. Что ж, я тоже люблю поиграть в психологию.Когда он входит ко мне в кабинет, я напоминаю ему, что у него естьдесять минут, чтобы рассказать мне о своем товаре (вполне достаточноеколичество времени для презентации). Он автоматически смотрит на своичасы. Прямо перед его глазами на моем столе стоят часы, они спешат напять минут. В результате он уже потерял пять минут по причине своейневнимательности. Он непринужденно просит меня рассказать ему немногоо себе и моей компании. Я спрашиваю его зачем. Он отвечает, что емунадо лучше узнать меня, чтобы сделать мне предложение. Я говорю, чтоему следовало сделать свою домашнюю работу и выяснить все это доприхода ко мне. Он начинает чувствовать себя неуютно, но опятьвспоминает про свою психологию и продолжает задавать вопросы: «Выработаете с супермаркетами?» – «Да». –«Вы работаете с аптеками?» – «Да». –«Вы работаете с магазинами у дома?» – «Да». –«Так куда же вы не поставляете товар?» – «Мыпоставляем товар везде». Так продолжается все пять минут. Затемя говорю: «Извините, ваше время истекло. Оставьте мне свойпрайс-лист, и я свяжусь с вами».
Итак, как представителиразных поведенческих типов отреагируют на ваше желание получить отних информацию? «I» и «S», скорее всего,доброжелательно ответят на любые вопросы. Не будут спрашивать, зачемвам надо все это знать. Но только в том случае, если вы расположитеих к себе, понравитесь им. При этом слишком резкий напор можетотпугнуть «S», и он будет не отвечать на вопросы, асоглашаться с вашими предположениями.
А вот с «D»и «С» все более сложно. Им надо обязательно объяснитьцель и целесообразность ваших вопросов, иначе они не будут отвечатьна них. Причем для «D» это необходимо сделать оченькратко.
Пример: Позвольте задатьвам два уточняющих вопроса, прежде чем я продемонстрирую вам нашобразец?
Почему два? Потому чтоесли вопросов будет больше, то для него беседа будет пустой тратойвремени. Ведь «D» обычно знает сам, что ему необходимо.«Может, уже приступите к делу», – вотхарактерная фраза «D» и «С» тем, кто пристаетк ним с вопросами. «D», безусловно, оценит вашу прямоту.Для «С» наличие вопросов и действий без объяснения цели,звучит так: «Я не совсем понимаю, что вы хотите добиться своимивопросами…». С» необходимо показать, какую пользу онизвлечет для себя, отвечая на ваши вопросы.
Пример: Позвольте вамзадать несколько вопросов. Они нужны для того, чтобы сэкономить вашевремя и сразу продемонстрировать то, что наиболее подойдет именно подвашу ситуацию.
Упражнение 9
К какому типу по DISCотносится Абрахаме, и какое вступление, на ваш взгляд, было быуместно в представленной выше ситуации, и принесло бы пользуторговому представителю?
4.1.4. Презентация вашего предложения
Следующий важный навыкпродавца – умение так представить свое предложение, чтобы оно«зацепило» потенциального покупателя, заинтересовало егои привело к покупке. Главное требование к любой презентации –она должна отвечать потребностям, интересам и ситуации потенциальногоклиента.
Несколько замечаний,которые рекомендуется учитывать при подготовке презентации:
• влиять начеловека можно на двух уровнях – рациональном и эмоциональном;
• человек обычнопринимает решение на эмоциональном уровне, а после этого находитаргументы на уровне рациональном;
• то, что убеждаети мотивирует на покупку одного, совсем не обязательно интересно инужно другому человеку, ведь люди покупают (товары, услуги, идеи),руководствуясь своими потребностями, а не вашими.
Мы специальноакцентируем внимание на этих вопросах, потому что далее мы будемговорить о форме подачи материала, наиболее «комфортной»и действенной для представителей различных типов личности. Вопросовсодержания презентации мы касаться не будем.
Презентация для «D» должна быть четкой, динамичной, уверенной. Если «D»почувствуют, что собеседник сомневается, не уверен в том, чтоговорит, они никогда не примут такое предложение. Даже если оноочевидно выгодно, они заподозрят подвох. Не надо готовить много цифри доказательств. «D» не любят копаться в деталях. Лучшесконцентрироваться на минимальном количестве самых сильныхаргументов. Решение они принимают довольно быстро. Основное правило –главные аргументы в начале презентации.
Презентация для «I» должна быть визуально насыщенной, яркой и образной. Очень важенконтекст, атмосфера, в которой проводится презентация. Также важноподчеркнуть роль и значение «I» в связи с вашимпредложением. Например, как «I» будет выглядеть, есликупит то, что вы предлагаете. Или какая заметная роль отводится «I»в реализации предлагаемого проекта. Избегайте чрезмерного количествацифр и расчетов. Эффективнее «нарисовать картину будущего»,где «I» с помощью вашего продукта уже получает «всеобщеепризнание».
Презентация для «S» должна быть понятной, логичной и …спокойной. Просто расскажитеим, что вы предлагаете, простым человеческим языком, покажите слайдыили документы, подкрепляющие вашу презентацию. Помните, что «S»убеждают прецеденты, то есть то, что уже было внедрено иэффективность чего уже подтверждена. Также уделите особое вниманиепоследовательности действий, которые следует предпринять в связи свашим предложением, процедуре его реализации. Не торопитесь и недавите, делайте паузы, спрашивайте, есть ли вопросы, вызывает личто-нибудь сомнения. Обязательно включите аргумент про постпродажнуюподдержку (если вы ее оказываете).
Презентация для «С» требует особо тщательной подготовки. Перепроверьте все цифры ирасчеты. Соберите как можно больше материалов, подкрепляющих вашепредложение, подготовьте все это в письменной форме в несколькихэкземплярах без опечаток, с аккуратным оформлением.
Один наш знакомый – ярковыраженный представитель «С» – требовал от своихподчиненных не только подавать все отчеты и предложения в стандартнойформе, но и использовать определенный размер шрифта.
«С» ценят влюдях тщательную проработку вопроса, аккуратность и внимание кдеталям. Не бойтесь, что ваша презентация покажется скучной. Однаждымы были свидетелями двухдневного тренинга, который проводил «С»для восьми таких же ярко выраженных «С» и одного «I».Тренер два дня говорил тихим голосом, почти не задавая вопросоваудитории. Бедный «I» изнывал и ерзал на стуле все двадня и к концу тренинга выглядел совершенно измученным. Все «С»чувствовали себя очень комфортно, внимательно слушали, все записывалии по окончании горячо благодарили лектора за интереснейший тренинг.
При проведениипрезентации воздерживайтесь от так называемой избыточнойаргументации, которая может свести на нет все ваши прежние усилия поубеждению клиента. «Избыточная аргументация» проявляетсяв том случае, если вы приводите больше аргументов, доказывающихполезность продукта, чем это в данный момент требуется клиенту дляпринятия окончательного решения, которое он, собственно говоря, почтипринял.
Так когда же завершатьпрезентацию? Как понять, что вы достигли цели презентации?
Логика подсказывает,что у потенциального покупателя должны появиться какие-то сигналы обэтом. Назовем их «сигналами готовности». Готовностидвинуться навстречу новым ощущениям вместе с вашим товаром илипредложением. Или двинуться в сторону высказывания возражений, или,что еще плачевней, в сторону завершения общения с вами.
Сигналы готовностиповеденческих типов «D» и «I» ярки и лежат наповерхности. «D» выражает свое одобрение по отношению ктому, что вы говорите или показываете, краткими репликами илимеждометиями «да-да», «так-так», «хорошо».Это могут быть прямые высказывания или вопросы: «Мне этонравится!», «Интересное предложение», «Восколько нам это обойдется?» «S» могут частосоглашаться и начать задавать вопросы о том, что имеет значение послепринятия решения о покупке: о сроках поставки и внедрении, возможныхпроблемах при дальнейшем обслуживании. «С» могутинтересовать детали: подробные характеристики продукта, особенностиего эксплуатации и т. п. Он по своей инициативе может спросить: «Неостались ли какие-то вопросы невыясненными? Мы все обсудили?»
Очень важно непропустить момент появления этих сигналов и переходить к следующейфазе – работе с возражениями или к завершению сделки, которыемы рассмотрим далее.
Упражнение 10
Вам надо продать снегэскимосу. Подготовьте короткое рекламное объявление для эскимосов –представителей каждого из четырех поведенческих типов.
4.1.5. Работа с возражениями
В работе с возражениямисуществуют две важные составляющие: одна – ответить посуществу, но не это первая по важности составляющая работы свозражениями. Что же самое важное?
«В Африке существуетэкзотический способ ловли обезьян. Он основан на психологическомявлении, характерном не только для обезьян, но и для человека.
В кувшин с горлышком, узкимнастолько, что туда с трудом проходит открытая ладонь обезьяны,кладут лакомство. Сам кувшин жестко прикрепляют к чему-то, чтоневозможно сдвинуть с места. Просунув ладонь в кувшин и зажав вкулаке лакомство, обезьяна уже не в состоянии вынуть из кувшина руку,сжатую в кулак.
Таким образом обезьянаоказывается прикованной к месту, куда прикреплен кувшин.
Задача продавца заключается втом, чтобы убедить клиента «разжать кулак» и «вылезти»из узкой позиции, не позволяющей ему увидеть свою выгоду».
С. Ребрик. Тренингпрофессиональных продаж. – М., 2003. – С. 62
Приведенный выше примерпоказывает нам, что первейшая задача продавца при работе свозражениями – сделать так, чтобы клиент захотел слушать вашиаргументы! Если клиент зациклился на своей позиции, он не «услышит»даже самые весомые аргументы, показывающие его прямую выгоду.

Какую же тактикувыбрать продавцу, чтобы клиент захотел слушать и возражение былоснято? Базовое правило работы, которое действенно для всехповеденческих типов DISC: не пытайтесь заниматься противоборством сосвоим оппонентом. Постарайтесь показать, что вы с ним на однойстороне баррикад. И вместе пытаетесь разобраться с возникшимвопросом.
Для решения этих задачвы можете использовать технику «условного согласия». Цельданной техники – «расслабить» клиента, показать,что его мнение понято и услышано и оно имеет право на существование.Прием реализуется посредством высказывания согласительногоутверждения (утверждений), которые продавец произносит перед ответомна возражение. Например, продавец может вставить следующие фразы:«Хорошо, что вы об этом сказали…», «Согласен, этодействительно существенный момент…», «Такой вопросиногда возникает…» и т. п. Избегайте применять следующиеварианты: «Да, такой вопрос часто возникает…»,«Да, полностью с вами согласен….», «Выабсолютно правы…» – такими высказываниями выусилите позицию возражающего и поставите себя в тупик при дальнейшемпоиске аргументов.
Подбирая фразуусловного принятия для различных поведенческих типов, следуетобращать внимание на следующее. Для «D» и «I»больше подойдут фразы, подчеркивающие важность их мнения и ихпозиции: «Хорошо, что вы обратили на это внимание», «Этоинтересный взгляд на вопрос», «Вы затронули интересныйвопрос». Для «S» и «С» болеекомфортными будут фразы: «Да, существует такое мнение»,«Такой вопрос иногда возникает», подчеркивающие наличиепрецедентов.
После «условногосогласия» необходимо перейти к ответу на возражение.Постарайтесь при переходе к ответу не применять связки, которыепоказывают на противоборство с вашей стороны. Такие как: «Да,но…», «Однако…», «Тем не менее…»,«И все же…».
Замените их нейтральнымвариантом перехода к ответу на возражение: «Да, и…»,«…и именно поэтому…» Или просто поставьте «точку»в конце «условного согласия», а ответ начните с новогопредложения.
Пример. Возражение:«Думаю, что данная система нам не нужна».
Условное согласие + Ответ:«Конечно, вы сами вправе решить, нужно ли вам это или нет. Ямогу лишь рассказать о плюсах и минусах этого продукта. Как я иговорил, внедрение данной системы позволит вам экономить до…(необходимо снова перечислить выгоды данного предложения для данногоклиента)».
Ответы на возражения,следующие после «условного согласия», формируются по тойже схеме, что и аргументы, которые применяются на этапе презентации.Ниже мы предлагаем рассмотреть, как базовая техника будеткорректироваться в зависимости от того, к какому поведенческому типуDISC относится клиент.
«D» –очень прагматичная голова, но считает не копейками, а миллионами. «D»хорошо работают с деньгами, но на макроуровне. Для того чтобыпроверить правильность своего решения, они могут привести возражение.Также они могут приводить возражения, чтобы проверить вашу позицию.Прежде всего ни в коем случае не поддавайтесь на провокацию «D».Они же любят конфликтовать и провоцировать других на конфликт. «D»уверены, что «добрая ссора» лучше «худого мира»вопреки известной поговорке. Как мы уже много раз говорили,оптимальная форма общения с «D» – спокойно, ножестко. Одно хорошо – они не будут «прятать» своивозражения.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть!»
Условное согласие + Ответ: «Явас понимаю. Часто мы так думаем, потому что нет времени сравнить стем, что лучше. Зная это, я изучил то, что вы сейчас используете, имне нужно всего пять минут, чтобы показать вам, как вы ускоритеработу, используя данную систему».
«I» мирпознает не через книги и инструкции к товару, а через людей. Можетприводить возражения не из-за того, что его не устраивает что-то ввашем товаре, а чтобы привлечь внимание к своей персоне. По той жепричине может начать втягивать вас в обсуждение незначительных и, посути, неважных для него деталей соглашения.
Поэтому при работе свозражениями «I» не пытайтесь снова вернуться к цифрам ирасчетам, если вы так поступили в начале презентации, а обратитесь кличности потенциального покупателя и к его эмоциям. Еще раз нарисуйте«картину будущего», где он находится в центре внимания спомощью вашего продукта.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть!»
Условное согласие + Ответ: «Японимаю ваше желание приобретать только продукты, заслуживающиевнимания. Я просто уверен, что у вас появится интерес, как только выуслышите о возможностях данной системы. Это просто потрясающе!Представьте, что каждый сотрудник, которому вы облегчите жизнь, будетблагодарить именно вас! В этой системе все…»
«S».Возражения для начала еще придется из них вытянуть. Не желаявызвать напряжение в отношениях, «S» предпочитаютотмалчиваться. Ведь мир – такой хороший, и незачем тратитьсилы, чтобы его менять! Озвучивать свои возражения они, скорее всего,будут в мягкой вопросительной форме. Но это не значит, что этивозражения легко преодолеть или можно просто игнорировать. Оченьважно обратить внимание на детали соглашения. Показать, что все ужепродумано, много клиентов уже пользуется данным продуктом и вседовольны. Как доказательство, возможно, стоит показать отзывы ирекомендации. «S» также могут приводить возражения из-затого, что им сложно самостоятельно принять решение и необходимо времяна то, чтобы «пожить» с этой новой мыслью. Поэтомурешите, стоит ли торопить их принимать решение здесь и сейчас или«отпустить» их, договорившись о дальнейшемвзаимодействии.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть!»
Условное согласие + Ответ:«Некоторые из моих теперь уже постоянных клиентов тоже вначалетак говорили, пока не узнали о том, какая надежная и провереннаяданная система. Ключевое отличие ее в том, что мы не предлагаемрасплатиться сразу. Мы предлагаем сначала несколько месяцевпопробовать ее в деле бесплатно. А далее… Также наш сотрудникбесплатно обучит работе с данной системой и после этого всегда готовна оперативные online-консультации…»
«С» так же,как и «D», сфокусированы на результате, а не на людях.Поэтому работа с ними может оказаться довольно сложной, да при этомеще и ужасно нудной. «С» очень въедливы, они приведуттысячу возражений по самым незначительным вопросам. Главное в общениис ними, как и в общении с «D», держать себя в руках, недать «С» вывести вас из себя. Техника условного согласияпри работе с их возражениями незаменима.
Пример. Возражение: «Насвполне устраивает то, что есть!»
Условное согласие + Ответ:«Согласен, иногда то, что уже отработано, лучше не трогать.Многие мои клиенты говорили так же, пока не перешли на новую систему.Они обнаружили, что новая система вытесняет старую не потому, чтостарая плоха, а потому, что новая работает с большейпроизводительностью и экономичностью. Я подготовил для вас подробноесравнение этих двух систем по ключевым показателям. Давайте вместеподсчитаем, что вашей организации будет экономически выгодней».
Упражнение 11
Вы сделали предложениеэскимосу определенного поведенческого типа, продавая ему ваш снег. Онвозразил следующим образом: «Предложение интересное, но мненадо подумать». Предложите ваш ответ эскимосам с разнымповеденческим типом.
4.1.6. Завершение сделки
Последний в этой главе,но не последний по важности навык ведения продаж, – этозавершение сделки. Для всех поведенческих типов при завершении сделкижелательно использовать следующий алгоритм.
1. Отследитьсигналы готовности (о них мы уже говорили в завершении главы опрезентации).
2. Задать«исчерпывающий» вопрос. Например: «Все ли мыобсудили по данному предложению?» В случае положительногоответа, перейти к следующему шагу. В случае дополнительных вопросовкратко ответить на них.
3. Сделать резюмесамых ключевых моментов
в обсуждаемомпредложении. Причем степень детализации для каждых поведенческихтипов будет разная.
4. Предложитьзавершить сделку (подписать контракт, начать оформлениедокументов и т. п.).
Различия в характерезавершения сделки с представителями разных поведенческих типовнебольшие. Прежде всего это динамика. С «D» и «I»завершение сделки не стоит затягивать, лучше быстро пройти этот этап.С «S» и «С» никогда не стоит торопиться.Дайте им подумать, ваша спешка может отпугнуть их и сорвать сделку.Во-вторых, заключая сделку с «S» и «С», надобольше уделять внимания обсуждению последующих шагов, чем с «D»и «I». Четкое понимание последующих действий утвердит «S»и «С» в правильности принятого решения. А с «D»и «I» детали сделки лучше обсуждать по мере возникновениянеобходимости.
РЕЗЮМЕ
Предварительная договоренность овстрече обязательна с «С», полезна с «D»,уместна с «S» и малоэффективна с «I».
При сборе информации «С»и «D» следует обязательно объяснить цель задаваемыхвопросов. Вопросы, задаваемые любому человеку, прежде всего, должныбыть тщательно продуманы, целесообразны.
Успешная презентация продукталюбой аудитории должна в первую очередь отвечать потребностям иинтересам этой аудитории. Для достижения успеха форму презентацииследует адаптировать к особенностям восприятия поведенческого типааудитории.
Главный секрет успешной работы свозражениями – встать на сторону оппонента и привлечь его кпоиску разрешения его возражения. «D» и «I»могут найти ответ на свое возражение успешнее, чем вы, если выподвигнете их на это. «S» и «С» следуетподводить к ответу на их возражение серией наводящих вопросов.
Следует адаптировать динамикузавершения сделки в соответствии с поведенческим типом партнера.
4.2. Побеждаем на переговорах
Почему важно развиватьнавыки ведения переговоров? По сути, переговоры являютсякульминацией многих действий, совершенных вами или другимисотрудниками ранее. Маркетинговая поддержка и поиск клиента,вхождение с ним в контакт, встречи с целью анализа его ситуации ивыявления потребностей, подготовка и дальнейшая презентация своегопредложения. И вот вы на финишной прямой в ситуации переговоров, и…от того, как вы их проведете, зависит успех проекта, ваше будущее,будущее вашей компании.
Конечно же, результатыпереговоров в значительной степени зависят не столько от пониманияважности этого процесса, сколько от владения техникой переговоров инаработанного опыта в данной деятельности. Существует много способовпровалить переговоры, включая: отсутствие четко поставленных целей наданную встречу, ясной стратегии поведения, неспособностьпредугадывать тактику и цели другой стороны, неумение обходитьтупиковые ситуации и проявление негибкости. Также на успехпереговоров существенно влияет еще один параметр –поведенческие проявления переговорщика непосредственно в переговорномпроцессе, помогающие или мешающие достигать цели переговоров.
Для иллюстрацииприведем одну забавную историю, которая, как говорят, произошла вреальности, но сейчас ее чаще всего рассказывают как увлекательныйанекдот.
«Реальнозарегистрированный разговор между испанцами и американцами на частоте«Экстремальные ситуации в море» навигационного канала 106в проливе Финистерра (Галиция). 16 октября 1997 г.
Испанец: …говоритА-853, пожалуйста, поверните на 15 градусов на юг во избежаниестолкновения с нами. Вы движетесь прямо на нас, расстояние 25 морскихмиль.
Американец: …советуемвам повернуть на 15 градусов на север, чтобы избежать столкновения снами.
Испанец: Ответотрицательный. Повторяем, поверните на 15 градусов на юг во избежаниестолкновения.
Американец (другойголос): С вами говорит капитан корабля Соединенных Штатов Америки.Поверните на 15 градусов на север во избежание столкновения.
Испанец: Мы не считаемваше предложение ни возможным, ни адекватным, советуем вам повернутьна 15 градусов на юг, чтобы не врезаться в нас.
Американец (наповышенных тонах): С вами говорит капитан Ричард Джеймс Ховард,командующий авианосца Uss Lincoln военно-морского флота СоединенныхШтатов Америки, второго по величине военного корабля американскогофлота. Нас сопровождают 2 крейсера, 6 истребителей, 4 подводные лодкии многочисленные корабли поддержки.
Я вам не «советую»,я «приказываю» изменить ваш курс на 15 градусов на север,в противном случае мы будем вынуждены принять необходимые меры дляобеспечения безопасности нашего корабля. Пожалуйста, немедленноуберитесь с нашего курса!!!
Испанец: С вами говоритХуан Мануэль Салас Алкантара. Нас 2 человека. Нас сопровождают пес,ужин, 2 бутылки пива и канарейка, которая сейчас спит. Насподдерживают радиостанция «Cadena Dial de La Coruna» иканал 106 «Экстремальные ситуации в море». Мы несобираемся никуда сворачивать, учитывая, что мы находимся на суше иявляемся маяком А-853 пролива Финистерра Галицийского побережьяИспании. Мы не имеем ни малейшего понятия, какое место по величине мызанимаем среди испанских маяков. Можете принять все меры, какие высчитаете необходимыми, и сделать все что угодно для обеспечениябезопасности вашего корабля, который разобьется вдребезги об скалы.
Поэтому еще раз настоятельнорекомендуем вам сделать наиболее осмысленную вещь: изменить ваш курсна 15 градусов на юг во избежание столкновения».
Как мы видим, такиеповеденческие проявления, как сила, грубость, напор и диктат условий,не всегда приводят к достижению цели, а иногда и делают этодостижение невозможным.
В данной главе мырассмотрим, к каким итогам в переговорном процессе могут приходитьразличные поведенческие типы по модели DISC и как корректировать своидействия и эффективнее проводить переговоры, учитывая свойповеденческий тип.
Предлагаю начать сопределения обязательных условий, при которых переговоры вообще могутначаться.
Существуют триобязательных условия проведения переговоров:
1) обе стороны явно илинеявно должны быть заинтересованы в данных переговорах;
2) должны иметьсяразногласия по одному или нескольким пунктам в обсуждаемом вопросе;
3) у оппонентов должнабыть возможность изменить выдвинутые ранее условия.
Понятно, что еслиотсутствует даже одно из этих условий, то переговоры, еще неначавшись, могут зайти в тупик. И здесь не важно, к какомуповеденческому типу относитесь вы или ваш оппонент.
Итак, все условияпроведения переговоров присутствуют, оппоненты встретились, но значитли это, что переговоры пройдут успешно? «Вы продаете не рынку,а конкретному человеку, – говорит Ингемар Дирикс,профессор бизнес-школы INSEAD при обучении российских менеджеровпереговорам. – А это значит, что во многом успех зависитот того, как именно ВЫ и именно с НИМ построите переговорныйпроцесс».
В переговорах каждый изоппонентов так или иначе старается добиться каких-либо результатовдля себя, при этом он как-то должен реагировать и на интересы того, скем проводятся переговоры. Комбинация данных двух параметров(«направленность на собственные интересы» и «чуткостьк интересам оппонента») при проведении встречи формируетосновные стили ведения переговоров (рис. 5).
Рис. 5. Стили веденияпереговоров
Используя какой-либо изпредставленных на рис. 5 стилей ведения переговоров, мы можемполучить один из трех возможных результатов переговоров:
• «проиграл– проиграл» – неудача в переговорах для обеихсторон;
• «выиграл– проиграл» (и наоборот) – выигрыш впереговорах одной стороны за счет другой;
• «выиграл– выиграл» – выигрыш обеих сторон, когдакаждый участник переговоров в полной мере получает желаемое.
Так что эффективнее –конкурировать, сотрудничать или сдавать позиции? Какое же поведениевыбрать? Сам собой напрашивается принятый в нашем обществе«правильный» ответ: СОТРУДНИЧАТЬ! Так ли это? Всегда листиль «Win/Win» («выиграл – выиграл»)является эффективной тактикой достижения лучшего результата впереговорах?
«И какой же замшелыйконсерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет несогласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель«выиграть – выиграть»? Например, такой, как я.Почти двадцать лет я провожу семинары и тренинги по проблемам веденияпереговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы дляуспешных переговоров мы используем подход «выиграть –выиграть», то почти наверняка движемся в неверном направлении:в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области. Эту книгу и моюсистему в целом следует рассматривать как критику подхода «выиграть– выиграть» и всех его разновидностей. В качествезаголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбралэто: «Сначала скажите «нет». Я сделал этонамеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью«выиграть – выиграть», которая подспудно заставляетговорить «да» как можно быстрее, почти любой ценой илюбыми возможными способами. Такие переговоры – самый худшийспособ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу».
Д. Кэмп. Сначала скажите«нет». Секреты профессиональных переговорщиков. –М., 2009. – С. 4.
В чем проявляется этотпроигрыш? Что значит «выиграл – выиграл»? То, чтопо каким-то вопросам мы должны пойти на компромисс и что-то отдатьоппоненту. А часто это что-то имеет свой финансовый показатель. И чембольше мы уступим партнеру по переговорам, тем меньше будут нашиэкономические показатели. Так всегда ли использование стратегии«выиграл – выиграл» позволяет получить лучший извозможных экономических результатов?
«Пожалуйста, запомните:ведущие игроки многих доминирующих на рынке транснациональныхкорпораций – тигры. Большинство известных деловых людей (еслине все) – тигры. Не советую входить в клетку переговоров сними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившисьодним из учебников по модели «выиграть-выиграть», будтоэто Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами».
Д. Кэмп. Сначала скажите«нет». Секреты профессиональных переговорщиков. –М., 2009. – С. 4.
Итак, надеюсь, высогласились, что самый правильный ответ на вопрос: «Какой стильведения переговоров выбрать?» – тот, который даствозможность получить максимальный экономический выигрыш. Но кто-томожет сказать, что речь идет про стиль «Win/Lose». Несовсем так. Как мы помним, переговорный процесс всегда идет на двухуровнях: деловом и личностном. Наша задача – выиграть наделовом уровне, но мы всегда можем помочь нашему оппоненту получитьвыигрыш на уровне личностном. Тем более что, опираясь на модель DISC,мы можем понять, к какому поведенческому типу относится наш оппонент,и так выстраивать взаимодействие с ним, чтобы его личные потребностибыли удовлетворены. Если наш оппонент «D», нам необходимосформировать у него ощущение победы. Заметьте, мы говорим про«ощущение» победы, а не про саму победу. «I»должен получить свою порцию признания. «S» долженпочувствовать, что его действия помогли сохранить мир и покой вкомпаниях, ведущих переговоры. Для «С» – показать,что именно те правила и процедуры, которые предложил использоватьименно он, и помогают достигать результата, снижают напряжение ивозможную конфликтную ситуацию. Хотя, как мы поняли, «С»очень сконцентрирован на деловом уровне и на достижении результата ивследствие этого, является одним из наиболее неудобных оппонентов приформировании психологического выигрыша.
Давайте посмотрим,какие поведенческие типы по DISC скорее всего будут демонстрироватьпредставленные стили. Но сначала приведем цитату из книги Браткина иСкоробогатовой о переговорах.
«Не отставая впопулярности, в ногу с «Манипулятивными техниками»последнее время шагает тренинг «Жесткие переговоры».
Жесткие переговорыхарактеризуются такими признаками.
– Победа важнеедоговоренности.
– Победа важнеесотрудничества.
– Результат важнееотношений.
– В переговорах –партнер, в жестких переговорах – противник.
– Установка: не важно,договоримся мы или нет, но вы должны принять мои условия, и все!»
А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2004. – С. 68.
Вам ничего ненапоминает описание направленности оппонента в жестких переговорах?Это же позиция ярко-выраженного поведенческого типа «D», представителей которых довольно много на руководящих должностяхи особенно в продажах в современном российском бизнесе. В руководствезападного бизнеса более пропорционально представлены представителивсех типов личности потому, что бизнес там старше и стабильнее. ВРоссии же на заре возникновения рыночной экономики, в условияхстроительства бизнеса с нуля в жестких непредсказуемых условиях впервую очередь были востребованы сильные, волевые, динамичные люди.Они и до сих пор составляют значительную часть российскихруководителей. «D» любят и умеют возражать, спорить иторговаться. И делают они это в своей напористой, агрессивной манере.
Если человек –ярко выраженный «D», то его направленность напереговорах, скорее всего, будет «выиграл – проиграл»(Win/Lose). Есть враг, и его надо победить! Это стратегия давления,применяя которую участник переговоров делает ставку на силу иподчеркивает слабость партнера. Все действия направляются только надостижение своей победы. Даже если внешне они будут замаскированы.

«D» в любомслучае старается стать победителем. В итоге это может перевестипереговоры с уровня профессионального (где есть четко поставленныецели – например, «…заключить договор по цене не вышечем 120 тыс. руб.») на уровень личностный, где цель одна –победить. А это грозит ошибками и «узким» взглядом насоставляющие переговорного процесса. Как в том анекдоте про «маяк».Виной этому нетерпение «D», его негибкость, упрямство исамодовольство. Такая тактика «жестких переговоров»приносит свои дивиденды в краткосрочной перспективе. В случае когданеобходимо развивать и поддерживать отношения с партнерами побизнесу, данное поведение на переговорах сначала вызовет недоумение,а далее и возможный поиск альтернативных партнеров.
Рассмотрим вариант,противоположный представленному выше, – «проиграл– выиграл» (Lose/Win). Человек поступается своимиинтересами в угоду интересам оппонента по переговорам. Он соглашаетсяделать то, чего хочет от него партнер по переговорам. Понятно, что вреальной жизни такое поведение в переговорном процессе иногданеобходимо, например:
• когда исходпереговоров чрезвычайно важен для оппонента и не очень существенендля вас;
• когда выпонимаете, что, уступая немного, вы потеряете минимум сейчас, ноприобретете максимум в дальнейшем;
• когда вы хотитесохранить мир и добрые отношения с другим человеком, и это для васважнее, чем настоять на своем;
• когда создаласьситуация, в которой вы не чувствуете ни сил, ни возможностей победитьили настоять на своем.
Как мы видим изописания, данный стиль полностью характеризуется глаголом«Submission» – уступать, отдавать должноеавторитету или силе, сдаваться; быть послушным, что в модели DISCсоответствует поведенческому типу «S». Если учеловека ярко выражен данный поведенческий тип, то вероятностьпопадания в квадрат «Lose/Win» очень велика. Для «S»вообще переговоры с отстаиванием своих интересов противопоказаны, иесли есть кто-либо из сотрудников с другим поведенческим типом, торуководителю следует задуматься о замене или дополнении составапереговорщиков.
К какому жестилю/стилям может относиться поведенческий тип «С»?Давайте вспомним те описания, которые мы дали ранее:
«…В результатемы видим людей сдержанных, не любящих выражать свои эмоции иоткрывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или вспокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командныеигроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свестик минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.
…«С»стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Онинаблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников,строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Ониобладают уникальной способностью замечать малейшие детали иподробности. То, на что не обращают внимания другие, – этоих ключ к успеху».
Так же как и «D»,«С» ориентированы на результат. И, соединяя это с ихиндивидуализмом и склонностью к анализу, мы видим их главныймотиватор – желание всегда и во всем быть правыми, достигнутьрезультата и не совершить ошибки. Исходя из этого, «С» напереговорах с большей вероятностью будет реализовываться с такойнаправленностью как «Win/Lose». Но, в отличие от«D», это не будет простым натиском с криками «Ура!»,это будут расчетливые и детально продуманные действия, приводящие егок результату. Реже «С» будет реализовываться напереговорах в стиле «Win/Win». Если это и будетпроисходить, то данная тактика продумана и то, что «С»идет на уступки своему оппоненту, является частью его стратегическогодолгосрочного плана.
Поведенческий тип«I» мы не случайно рассматриваем после остальныхтипов. Почему?
Данному типу невозможноприписать какой-то один стиль ведения переговоров. Мы помним изописания, что «I» воспринимает окружающий мир какдоброжелательный, приветливый и прекрасный. Он стремиться занять вэтом мире центральное место и быть в нем в центре внимания. И большевсего люди данного поведенческого типа боятся равнодушия.
Исходя из данногоописания, «I» на переговорах может быть больше озабоченсвоей личной популярностью, чем реальными бизнес-результатами. «I»может быть поверхностным в оценках людей и фактов и на основе даннойинформации принимать решения в ту или иную пользу.
Подводя итог, хочетсясказать о том, что для эффективного развития компетенцийпереговорщика, достигающего высокого экономического результата,необходимо знать о своих «сильных» сторонах и маскироватьили компенсировать «слабые», те, которые мешают достигатьцели переговоров. Завершить данную главу мы хотим притчей,происхождение которой неизвестно.
«Когда-то давно старикоткрыл своему внуку одну жизненную истину:
– В каждом человеке идетборьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляетзло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волкпредставляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины душисловами деда, задумался, а потом спросил:
– А какой волк в концепобеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
– Всегда побеждает тотволк, которого ты кормишь».
Упражнение 12
Какие коррективынеобходимо делать в процессе переговоров с учетом каждого изповеденческих типов по модели DISC для достижения максимальныхэкономических успехов на переговорах? Предложите по три ключевыерекомендации для каждого поведенческого типа.
РЕЗЮМЕ
Успех в переговорах зависит отмногих параметров.
Один их них – насколькоэффективно вы умеете взаимодействовать со своим оппонентом.
Мы можем наблюдать 3 основныхрезультата переговоров «проиграл – проиграл»,«выиграл – проиграл», «выиграл –выиграл».
«Выиграл – выиграл»– не самый эффективный результат с экономической точки зрения.
Определенные поведенческие типымогут демонстрировать на переговорах определенный стиль веденияпереговоров, который в итоге приводит к определенному результату.
Лучшие экономические показателина переговорах достигаются лишь при использовании гибкого стиля исоответствующей тактики поведения.
Для использования гибкого стилякаждому из поведенческих типов по DISC необходимо знать о своихсильных сторонах в переговорном процессе, а также маскировать иликомпенсировать «слабые», те, которые мешают достигатьэкономического выигрыша.
ГЛАВА 5

СТАНОВИМСЯ УСПЕШНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Разговор о значениимодели DISC для работы с людьми мы хотели бы начать с цитаты из книгиЛи Яккоки, одного из самых известных и талантливых американскихуправленцев:
«Очень важно говорить слюдьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушателискажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я самдумал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами доконца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроетсявовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное,недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете,что вы на их стороне».
Ли Якокка. Карьераменеджера. – Минск, 1996. – С. 76.
Менеджмент –очень сложная профессия. Основная ее сложность заключается в том, чтоне существует единых универсальных приемов руководства людьми. То,что срабатывает на ура с одним подчиненным, не повышает эффективностьработы другого. Только руководителю покажется, что он нащупалоптимальный стиль руководства, эффективный для большинстваподчиненных, как появляется кто-то, на которого выработанная модельне действует.
Гибкость – однаиз ключевых характеристик эффективного руководителя. Длярезультативного управления людьми рекомендуется корректировать стильруководства для разных подчиненных по нескольким параметрам. Выборстиля руководства будет зависеть:
1) от профессиональногоуровня и мотивации подчиненного;
2) его поведенческихособенностей (доминирующего поведенческого типа по DISC).
В этой главе мырассмотрим ключевые функции руководителя не с позиции«администрирования», то есть воздействия на штатнуюединицу, а с позиции непосредственного руководства, при которомсуществует непосредственный контакт между руководителем и подчиненнымпри реализации функций управления. Это такие функции, как организациядеятельности и постановка задач, а также контроль и обратная связь.Мы поговорим о том, как руководителю повысить свою эффективность привыполнении данных функций при помощи модели DISC. Мы не коснемся вэтом разделе функции планирования. Реализовывая данную функцию,руководитель взаимодействует с подчиненным только с целью запроса наполучение информации.
Также в этой главе мырассмотрим и другие важные функции руководителя: мотивацию персонала,командообразование, работу с корпоративной культурой. Но эти функциимы будем рассматривать в более широком плане, не только в разрезеотношений руководитель – подчиненный. Мы также рассмотримвопрос о том, как выбрать оптимальный стиль руководства для общениясо всем коллективом в целом на планерках и совещаниях.
5.1. Постановка задачи
Для эффективнойпостановки задачи необходимо помнить о нескольких ключевых аспектахданного процесса:
• «ЧТО»– руководитель вначале сам должен понять, какой требуемыйрезультат он хочет получить от подчиненного;
• «КОМУ»и «КАК» – то есть учесть при коммуникации типподчиненного и его особенности.
Для помощи в решенииданного вопроса мы можем использовать один из известных и эффективныхуправленческих инструментов – SMART (в некоторых вариантахSMARTER, SMAART). Модель SMART изначально была разработана в немецкойшколе экономики как инструмент перепроверки уже поставленных целей.Если цель соответствовала всем представленным критериям, то начиналиразрабатывать план по ее достижению. Если нет – то онадорабатывалась.
Данная модель описываеттребования к постановке задачи, которая должна быть:
• S –specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужносделать и зачем;
• М –measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точнооценить степень выполнения задания;
• А – agreed– согласованная, принятая к исполнению всеми заинтересованнымисторонами;
• R –realistic – достижимая, реалистичная;
• Т – timebound – с привязкой по времени, то есть учитывать, к какомусроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.
Итак, задачасформулирована, и руководителю необходимо ее передать к выполнениюподчиненному. И именно здесь необходимо учитывать доминирующий типсотрудника. Чем же отличается процесс постановки задачи сотрудникам сразличными поведенческими типами? Отличие заключается в том, что припостановке задачи выделяются разные аспекты, то есть условно говоря,надо выбрать, «на какую из букв SMART следует ставитьударение».
Для «D»ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность(S), потому что «D» важно четко представлять, что от неготребуется и почему, кому это нужно и какую пользу это принесет. Если«D» проникнется важностью поставленной задачи длякомпании и для себя лично, он свернет горы. Измеряемость (М) нельзяпропускать, но и не стоит тратить на этот вопрос много времени.Скорее всего, «D» будут стремиться перевыполнить задание,чтобы проявить себя. Еще один важный аспект – согласованностьзадачи (A). «D» свойственно проявлять инициативу ипревышать полномочия, иногда в ущерб общему делу. Следует четкосогласовать с ними рамки выполнения задачи. Достижимость (R) ипривязка во времени (Т) – сильные стороны «D». Онихорошо справляются с труднодостижимыми задачами и делают это быстро.Эти вопросы можно просто обозначить, не акцентируя на них внимание.
Для «I»,как и для «D», ключевой в SMART является перваяхарактеристика – конкретность (S), но по другой причине. «I»свойственен «творческий подход» к выполнению заданий. Онимогут очень далеко отойти от первоначальной задачи. Измеряемость (М)для них также важна, «I» должны четко понимать, как будетоцениваться их работа. Согласованность задачи (А) необходима «I»для общего четкого понимания своего задания. Достижимость (R) некритична, «I», как и «D», любят трудныезадачи. А вот привязка по времени (Т) – еще одна очень важнаячасть постановки задачи. Сроки «I» стоит ставить сзапасом. В целом подробная, детальная постановка задачи очень важнадля результативной работы сотрудника с доминирующим поведенческимтипом «I», на это надо не жалеть времени, иначе потомпеределка продлится значительно дольше.
Конкретность постановкизадачи для «S» должна нести несколько иную окраску, чемдля «I» или «D». Здесь надо делать упор наподробное описание необходимых шагов, этапов выполнения задачи.Измеряемость (М) важна тоже в этом контексте – дляпредсказуемости и ясности выполнения задачи. Согласованность задачи(А) – не критична. Скорее всего, «S» еще несколькораз будет согласовывать с вами детали выполнения задачи. Достижимость(R) – очень важный аспект. «S» очень важно убедитьв реалистичности выполнения задания, именно на этом надо сделатьглавный акцент. Сроки (Т) также следует четко проговорить, так как«S» обязательны, но не динамичны.
В постановке задачи для«С» ключевыми будут несколько букв SMART. Конкретностьпостановки задачи (S) при разговоре с «С» неизбежна, онисами вытянут из вас все детали и подробности. Измеряемость (М) оченьважна для того, чтобы «С» не закопались в деталях. Онидолжны четко представлять себе, в каком объеме должна быть сданаработа. Согласовать все детали выполнения задачи (А) с «С»очень полезно: они очень болезненно относятся к изменению правил игрыво время игры, к любым коррекциям задания. Достижимость (R) –не критично. Сроки (Т) важны опять же по той причине, что «С»будут доводить выполнение задания до идеала до последней секунды. Вцелом «С» лучше давать задание в письменном виде.
Упражнение 13
Посмотрите, какизменяется постановка задачи для разных поведенческих типов, наследующем примере. Предложите свои варианты постановки задачи длякаждого поведенческого типа.
Вы – управляющийцветочного салона, расположенного в самом центре небольшого города наЗолотом Кольце. Благодаря удачному расположению салон не толькопродает букеты, но и оформляет цветами различные торжественныемероприятия: конференции, свадьбы. У вас в подчинении четыресотрудника, представители четырех поведенческих типов. Так как салоннебольшой, они все в состоянии подменять друг друга и выполнять любыефункции.
Сегодня вам позвонил управляющийкрупнейшей гостиницы города, расположенной неподалеку, и предложилоформить цветами районную конференцию частных предпринимателей,которая будет проходить в его гостинице. Они договорились с другойболее крупной компанией, но за неделю до мероприятия произошлакакая-то накладка. И теперь он обратился к вам. Это – самыйкрупный заказ, который вам когда-либо приходилось обслуживать. Это –ваш шанс приобрести крупного клиента в лице этой гостиницы плюсреклама среди местных предпринимателей. Если вы сможете всеорганизовать и реализовать в такие короткие сроки, ваш бизнесзначительно вырастет.
Задачи, которыенеобходимо распределить между сотрудниками:
– сверхурочнаяненормированная работа до конца проекта (для всех);
– подготовкафито-дизайна оформления конференции;
– заказ сырья иматериалов;
– обсуждениедеталей и согласование расценок с клиентом;
– физическоесоздание оформления;
– текущая работав магазине;
– подготовкафинансовых документов и договоров с заказчиком и поставщиками.
Напишите по пунктам,что бы вы сказали каждому из четырех подчиненных при постановке имзадачи, кому какие функции вы бы делегировали.
5.2. Контроль исполнения
Контроль является однойиз ключевых функций руководителя. Он позволяет:
1) провести сверкусделанной работы с запланированной;
2) внести коррективы вдеятельность подчиненного;
3) сформировать уподчиненного нацеленность на результат.
Существуют различныевиды контроля работы сотрудников: контроль может осуществляться вмомент постановки задачи, в процессе ее выполнения, а также можетконтролироваться полученный результат. Контроль процесса выполненияможет, в свою очередь, разделяться на: поэтапный, предварительный,выборочный.
Представители различныхтипов личности по-разному реагируют на контроль со стороныруководителя, их работа будет наиболее эффективна при использованииразных видов контроля.
Сотрудников «D»контролировать очень непросто. Они независимы, инициативны, любятсвободу действий. Любой контроль их неизбежно раздражает. Ноконтролировать их надо постоянно, потому что они склонны к превышениюполномочий, принятию самостоятельных решений без оглядки на других.Так как «D» надо предоставлять достаточно большуюсамостоятельность в работе для получения от них максимальной отдачи,то оптимальным будет контроль, направленный на результат, а не напроцесс. Можно контролировать промежуточные результаты. С «D»желательно свести к минимуму регулярный контроль в виде периодическойотчетности. Он их приводит в бешенство. Им лучше отчитываться опроделанной работе или о выполнении отдельных ее этапов. Такойконтроль наиболее комфортен для них и наиболее эффективен.
Очень важен любойконтроль работы «I». Их импульсивные натуры требуютпостоянного присмотра. Они инициативны, энергичны, изобретательны, ноих постоянно надо ставить обратно на рельсы выполнения задания, скоторых они все время соскакивают. Поэтому здесь уместен контроль иза процессом, и за результатом работы. Сложнее всего будет заставитьэти творческие натуры регулярно заполнять периодическую отчетность.Из нашей практики мы знаем, что это нереалистичная задача. Смиритесьс неизбежным и требуйте от них хотя бы регулярные устные отчеты.
Контроль работы «S»должен быть направлен в первую очередь на процесс, а не на результат.Они обязательны, внимательны к деталям и будут стремиться кдостижению результата. Но достигнут его только в том случае, еслибудут точно знать, как это сделать. С ними надо обязательноконтролировать процесс выполнения задания, надо следить за тем, чтоони делают в данный момент и собираются делать в следующую минуту, наследующий день. Иначе они могут «затормозить» выполнениезадания, затрудняясь принять самостоятельное решение и не решаясьспросить совета.
Контролировать работу«С» удобнее всего в письменной форме. Вам не нужнонапоминать им о периодической отчетности, они всегда пришлют еевовремя и тщательно заполненную. Они могут подготовить замечательныйподробный отчет и о результатах проделанной работы. Кстати,рекомендую сваливать на них часть собственной отчетности. Они ееприготовят с удовольствием и очень качественно. При этом болееприоритетным в контроле работы «С» является контрольпроцесса, а не результата. Это необходимо для того, чтобы они незакопались в несущественных деталях и сдали работу к сроку.
Упражнение 14
Давайте вернемся ксалону цветов. Продумайте, как бы вы контролировали каждого из своихсотрудников в процессе реализации проекта.
5.3. Обратная связь
Обратная связь –важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришелв бизнес из техники и означает возврат информации о процессе илидействии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мыговорим о выдаче информации подчиненному руководителем о результатахкаких-либо действий. Частично через обратную связь реализуются многиефункции руководства: – координация, мотивация, наставничество,коучинг. Например, контроль практически полностью реализовываетсячерез обратную связь.
Обратная связь можетбыть как положительной, так и отрицательной. При выдаче положительнойобратной связи, то есть когда подчиненный предоставил требуемыйрезультат, обычно сложностей не возникает. Главная сложность –не забыть это сделать.
А вот в случаеотрицательной обратной связи, когда при проведении контроляруководитель увидел неудовлетворительный результат, необходимособлюдать основные требования:
• давать обратнуюсвязь сразу же после события (время стирает детали происшедшего);
• не переходить собсуждения рабочего процесса наличности;
• не «сваливаться»в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когдаподчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не таки в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);
• использоватьтолько конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;
• не использоватьнеконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые ит. п.).
Давайте рассмотримнекоторые особенности обратной связи с представителями различныхповеденческих типов:
«D». Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой иструктурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D»любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить наличности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса.Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями.Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре.Поставьте четкие рамки дальнейших действий.

«I». Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их ролии действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону отобсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монологсамих «I». Здесь кроется некоторая опасность.Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, акак мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и,пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия.Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник.Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И толькопотом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.
«S». Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога:объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложитеструктуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этомувопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим путирешения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том,что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял,что к нему как к человеку отношение не испортилось.
«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложениярегламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятноговопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседеи подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С»составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этотплан.
Упражнение 15
Проект с оформлениемгостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволенвашей работой, но:
– «D»сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, которыйпредоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вестиего на обед в ресторан и долго извиняться;
– «I»чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлосьработать всю ночь перед открытием конференции;
– «S»сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросили ушел с работы. Потом, правда, вернулся;
– «С»сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всехмелкими придирками.
Вам, какруководителю, необходимо дать обратную связь каждому из сотрудников.
РЕЗЮМЕ
Основная сложность работыруководителя – отсутствие приемов и инструментов, одинаковоэффективных для всех подчиненных.
Стиль руководства следуетадаптировать как к профессиональному уровню подчиненного, так к еголичностным качествам.
Мы рекомендуем пользоватьсямоделью SMART при постановке задач подчиненным в любом случае, ноделать акцент на разных составляющих этой модели для разныхповеденческих типов.
Контроль может быть направлен напроцесс или на результат, может проводиться по итогам работы или бытьпромежуточным, может быть систематическим или по мере надобности,устным или письменным. Степень эффективности различных видов контролявыполнения работы сотрудниками зависит от их поведенческих типов.
Обратная связь должна гармоничносочетать три составляющие: получение информации от сотрудника,передачу ему информации и обсуждение, поиск компромиссов и решений.
5.4. Мотивация различных поведенческих типов
Люди с высоким уровнеммотивации способны на невероятные поступки.
Однажды один из авторов этойкниги летел в Красноярск. Соседнее кресло занимал бывшийзолотодобытчик, которому посчастливилось в социалистические временапоработать в одной артели со знаменитым Тумановым, создателем самойизвестной в СССР артели золотодобытчиков. Рассказы попутчика можнобыло слушать пять часов полета с открытым ртом. При социализме ужителей нашей страны было очень немного возможностей легальнозаработать большие деньги. И самые большие легальные деньгизарабатывались в артелях на золотых приисках. Люди, которые тамработали, говоря современным языком, были сильно замотивированы нарезультат. Попутчик рассказывал о том, какие морозы бывали наприисках зимой. На вопрос, при какой температуре они прекращалиработу, он ответил, что прекращали мыть золото только тогда, когдаметалл становился ломким, как стекло, и машины не могли работать.Пока работала техника, работали и люди, которых, заметьте, никто незаставлял это делать.
Важность созданияусловий и воздействие на сотрудника с целью повышения егорезультативности трудно переоценить. Поэтому было разработано многотеорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся надостаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивацииФредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).
Херцберг выделил двекатегории, которые он назвал гигиеническими факторами имотивационными факторами. Гигиенические факторы – это теусловия работы, которые работником воспринимаются как должное:зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машинаи т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительнуюмотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себеони не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивироватьчеловека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствиеможет демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.
Мотивационные факторы(мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех:продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы,возможность творческого и делового роста. Эта группа факторовпредполагает, что каждый отдельный человек может мотивированноработать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит кнеудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников кболее производительному труду.
Если гигиеническиефакторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников навысокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководствуследует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих всостав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.
Различные инструментымотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могутотноситься как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам.Например, премия. Если она дается регулярно и большинствусотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдаетсялишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это –мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время,когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами.Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.
Далее мы перечислимключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжениируководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческихтипов эти инструменты наиболее эффективны.
А. Бонусы, премии – наиболее распространенный мотивационный инструмент. Ондовольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит вразряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблемапремий. В связи с их высокой мотивационной эффективностьюруководители слишком часто или регулярно их используют, в этом случаепремии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют своюэффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытаетсяперевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее частисотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишениесотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их. Покапремия остается мотиватором, она эффективнее всего работает вотношении «D» и «С». Для них очень важенрезультат их работы, и премия является подтверждением того, что онидобились хорошего результата.
Б. Компенсационныйпакет – оплата мобильного телефона, корпоративная машина,медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все этимотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническимифакторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды вофисе, чай и кофе, микроволновая печь, холодильник. Это – тожемотивационные инструменты, воздействующие прежде всего на «S»и «С», для которых комфортные условия работы очень важны.
В. Нематериальныепоощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании,доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструментазаключается в том, что он редко переходит в разряд гигиеническихфакторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческойкомпании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотяпри социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета быласильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательныемотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни спереходом к рыночной экономике. Во многих американских компанияхнематериальные поощрения занимают значительное место средимотивационных инструментов.
В компании Херши сотрудникам наобщих собраниях вручают «золотую звезду почета»(пластиковый сувенир) за успешное выполнение какой-либо задачи. Этизвезды выставляются на рабочих столах на видном месте. Такоймотиватор прекрасно работает для всех типов личности. «D»он придает дополнительный статус, «I» и «S»чувствуют свою значимость для коллектива, для «С» этодоказательство правильности их действий.
Нематериальныемотиваторы могут иметь и негативный характер.
В одном крупном российскомхолдинге использовался следующий «мотиватор».Руководитель отдела, который получил самый низкий результат поотчетному периоду, получал на общем собрании… обычные резиновыегалоши. Этот «переходящий» вымпел он должен был повеситьна стену в своем кабинете! Мы не знаем ни одного руководителя,который не хотел бы избавиться от данной пары обуви!
Г. Корпоративныемероприятия, «тим билдинг». Эффективность этогомотивационного инструмента зависит от регулярности проведения такихмероприятий. Более всего этот инструмент мотивирует «D» и«I». «D» – из-за их соревновательности,желания показать свои достижения. «I» предоставляетсявозможность побыть в центре внимания большой группы людей. «S»также очень мотивирует возможность почувствовать себя частью большойдружной команды.
Д. Корпоративноеобучение. Это – очень действенный мотивационныйинструмент, позволяющий сплотить коллектив, удержать ценногосотрудника, не поднимая ему зарплату. Представителей разныхповеденческих типов мотивируют различные формы корпоративногообучения. Для «D» и «С» интереснее всего былобы индивидуальное обучение. Например, оплата их МВА или поездка накраткосрочное обучение за границу. Такое поощрение выделяет их средисотрудников, придает им особый статус. «I» и «S»предпочтут обучение вместе со своим коллективом. «I»представится шанс выделиться, «S» – почувствоватьсебя частью команды.
Е. Коучинг, полевойтренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу ссотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем,немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота,наставничество мотивируют человека, повышают эффективность егоработы. Этот инструмент наиболее действенен для «S»,которым нужен совет, какие шаги предпринять, поддержка. Также этотинструмент эффективен для «I». Им приятно любое внимание,также это поможет направлять их работу в нужное русло. Подробнее окоучинге мы будем говорить ниже.
Ж. Расширениеполномочий (job enrichment).
Дословно этотмотивационный инструмент переводится на русский как «обогащениедолжностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении «D»и «I». «D» постоянно стремятся выйти за рамкисвоих полномочий, выполнять более трудные задания. Новое, особенносложное и ответственное задание будет серьезно мотивировать их,повысит их статус. «I» скучно выполнять одну и ту жеработу, им необходимо разнообразие, возможность проявить своитворческие возможности. Какие полномочия мы имеем в виду? Например,исследование и проработка нового канала сбыта для «D»,организация корпоративного мероприятия или поздравление с праздникомпартнеров по бизнесу для «I». Для «С» этотинструмент также пригоден, их будет мотивировать участие в сбореотчетов других сотрудников или в подготовке отчетности своегоначальника, разработка формуляров или систем хранения информации.
Итак, для «D»важны те мотивационные инструменты, которые позволяют им проявитьсебя, повысить свой статус, дают признание их достижений. Для «I»важна любая мотивация, связанная с вниманием к ним, а такжевозможность сделать свою работу разнообразной, интересной. «S»– мотивирует внимание, комфорт, чувство локтя большого идружного коллектива. «С» важна оценка результатов ихработы, признание их аналитических талантов.
РЕЗЮМЕ
В соответствии с модельюХерцберга все мотивационные инструменты можно подразделить намотиваторы и гигиенические факторы.
Гигиенические факторы опаснытем, что воспринимаются как должное, пока они есть, но их удалениеили сокращение демотивирует сотрудников.
Эффективность различныхмотивационных инструментов зависит от поведенческого типамотивируемого.
5.5. Особенности коучинга различных поведенческихтипов
Коучинг –сравнительно новое понятие. Поэтому давайте сначала определимся стермином.
«Коучинг – этометодика руководства, развития и обучения человека или группы людей сцелью достижения определенной цели или развития определенныхнавыков».
Wikipedia.org/wiki/coaching
Таким образом, коучингобъединяет наставничество, тренинговое обучение и консалтинг.
Многие важные аспектыкоучинга мы уже обсуждали в предыдущих главах. Также мы говорили оспецифике обратной связи с сотрудниками, относящимися к различнымповеденческим типам, об особенностях их мотивации. Все это важныесоставляющие коучинга. Далее мы не будем касаться уже рассмотренныхаспектов, а разберем коучинг представителей различных поведенческихтипов на примере одного из важнейших инструментов коучинга –рефрейминга.
Рефрейминг – этоумение взглянуть на негативную ситуацию под другим углом с цельюпоиска выхода из нее. Классический пример рефрейминга –обсуждение наполненности стакана, является ли он наполовину пустымили наполовину полным. Давайте посмотрим, каким образом лучше всегоприменять рефрейминг к различным поведенческим типам.
Чаще всего кнезависимым коучам человек обращается, когда у него наступает чернаяполоса в жизни: он потерял работу и вместе с ней уверенность в своихсилах и умениях. Он начинает сомневаться, тем ли он занимается вжизни, правильные ли ставит цели. Коуч – не психоаналитик, емунедостаточно разговорить пациента и сочувственно покивать головой. Онпредлагает обратившемуся к нему человеку советы, как действовать, каквыбраться из черной полосы. И здесь очень важно учитывать личностныеособенности человека.
Андрей занимал важную должностьв отделе продаж крупной дистрибутивной компании – отвечал заработу с ключевыми клиентами, крупнейшими сетями города. У него вподчинении были три торговых представителя и пять мерчандайзеров. Онвсегда выполнял план продаж. Понимая важность результатов своейработы для компании, он всегда добивался этого любой ценой, чего быэто ни стоило. Иногда приходилось выкручивать руки клиентам, иногдажестко надавливать на подчиненных, иногда сильно ругаться сначальством, доказывая свою правоту. Но все это он делал ради общегоблага. Однако компания решила с ним расстаться. Почему?!
Мы не будем обсуждатьповеденческие особенности Андрея. Наша задача – рефрейминг. Чтоможет вывести Андрея из состояния обиды и злости и помочь емупозитивно взглянуть на создавшуюся ситуацию?
• Мотивация «D»– на достижение результатов, на карьерный рост. «Андрей,ты же хочешь добиться многого в своей жизни, стать как минимумначальником отдела продаж? Тогда надо научиться извлекать позитивныерезультаты из своих неудач, учиться на своих ошибках».
• «D»должен сам перечислить допущенные в работе ошибки. Он осознает ихтолько в том случае, если будет уверен, что сам до них додумался.Бесполезно поучать «D».
• Следуетзадействовать природную толерантность «D» к переменам,его способность к активным действиям в новых условиях. Ему надо подприсмотром коуча разработать план действий и активно начать егореализовывать.
Анна – единственныйсотрудник бухгалтерии, попавший под сокращение во время первой жеволны сокращений в компании в связи с начавшимся мировым кризисом.Анна возмущена и раздавлена этим фактом, она не может понять, кактакое могло произойти. Она всегда считала себя очень важным,практически незаменимым членом коллектива. На ней держались всеотношения с налоговой инспекцией, пенсионным фондом, онаорганизовывала все корпоративные праздники, собирала деньги наподарки к дням рождения, поздравляла именинников, была душойколлектива. Возможно, она допускала иногда ошибки в работе с цифрами,возможно, даже довольно часто. Но разве это может перевесить еезаслуги по сплочению коллектива?!
Инструменты рефреймингадля «I» таковы.
• Выслушать «I»внимательно и терпеливо, дать ему выговориться.
• Мотивировать «I»их стремлением к активному общению, к влиянию на людей. «Аня, утебя появилась замечательная возможность изменить свою жизнь, начатьделать то, что тебе действительно по душе. Ведь тебе не оченьнравилась твоя работа в бухгалтерии? Чем бы ты хотела больше всего насвете заниматься в жизни? Какая работа, связанная с общением слюдьми, тебе наиболее интересна?»
• Мотивировать «I»их потребностью в признании со стороны других людей. «Пойми,добиться успеха в жизни можно, только занимаясь любимым делом. Толькотогда ты сможешь полностью отдаваться своей работе и за счет этогодобьешься успеха и признания. Возможно, придется сделать шаг назад,начать с нуля. Но зато как здорово будет, когда ты добьешьсянастоящего успеха!»
Михаил много лет проработал вкомпании. Он прошел путь от рядового сотрудника до начальника отдела.Он знает эту компанию лучше, чем ее владелец, разбирается во всехмельчайших тонкостях работы. У него прекрасные отношения со всемисотрудниками компании, как с подчиненными, так и с начальством. Илибыли таковыми до последнего времени. Отношения немного испортилисьпосле того, как владелец компании затеял эту ужасную реорганизацию.Зачем? Они столько лет успешно работали. Зачем что-то менять?Последний разговор с его начальником привел Михаила в совершенноразбитое и болезненное состояние. Ему намекнули, что ему придетсяуйти, что он не соответствует требованиям занимаемой должности. И этопосле всего, что он сделал для компании?!
Как помочь позитивновзглянуть на сложившуюся ситуацию «S».
• Выслушать ипосочувствовать.
• Использоватьубедительность прецедентов для «S». Посредствоммедленного неторопливого анализа подвести «S» к мысли отом, что он зачастую противостоит в жизни любым переменам. Вспомнитьслучаи, когда это повредило ему в жизни. Показать, что это вредило нетолько ему, но и окружающим.
• Вместе с «S»увидеть возможные позитивные результаты идущей в компанииреорганизации.
• Вместе с «S»разработать подробный план действий: как он может активноспособствовать этой реорганизации, как он может поговорить со своимначальником об этом. Разработать план «Б» на случай, еслиего все-таки уволят.
Сегодня Вероника подалазаявление по собственному желанию. Она не может больше терпеть этотбардак! Новый начальник отдела за месяц превратил хорошо работавший,отлаженный механизм ее коллектива в сломанную шарманку. Он поменялвсе – структуру подчинения, систему отчетности, процедурыработы. В его указаниях нет ни логики, ни системы. Вероника знает,что через пару месяцев это начнет негативно сказываться на работевсей компании. В условиях кризиса это может стать последней каплей ипотопить ее. Скорее всего, так и произойдет. Главный вопрос, которыймучает Веронику, – правильно ли она поступила, дав волюэмоциям и уйдя из компании?!
Рефрейминг для «С»таков.
• Мотивировать «С»тем, что она все сделала правильно. Вспомнить все случаи в жизни,когда она принимала правильные решения. Не давать «С»погружаться в рассуждения на тему, что можно было бы сделать напрошлом месте работы.
• Предложить «С»самой составить четкий план последующих действий по поиску новойработы, обсудить его. Помочь «С» четко представить, чегоона хочет добиться.
• Подталкивать «С»к реализации своего плана, ускорять ее действия.
РЕЗЮМЕ
Коучинг – это развитиемобучение сотрудников, других людей, помощь им в профессиональнойреализации.
Одним из важнейших инструментовкоучинга является рефрейминг, по сути являющийся «превращениемполупустого стакана в полуполный».
К представителям различныхповеденческих типов требуется применять разные способы мотивации,методы обучения, формы общения.
5.6. «Dream-team», или Созданиеэффективных команд под задачу
«Когда втоварищах согласья нет, на лад их дело не пойдет…»Эффективная команда отличается от простой рабочей группы и обладаетопределенными характеристиками. Тренер-консультант с многолетнимопытом работы Е. С. Яхонтова выделяет следующие характеристикиэффективной команды8:
• высокая степеньсогласия и доверия между членами команды;
• четкаясамоидентификация индивидов с командой;
• общность видениямиссии команды и ее целей;
• профессиональнаякомпетентность и высокая мотивация членов команды;
•взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
• небольшое числочленов команды;
• высокая степеньучастия и удовлетворенности от членства в команде.
Возможно, для тогочтобы обладать такими характеристиками, идеальная команда должна былабы состоять из представителей всех четырех поведенческих типов вравных пропорциях. Но мы никогда не сможем это проверить. Мы с вамиживем не в идеальном, а в реальном мире.
В этом разделе мыпоговорим об аудите своей команды и возможной ее коррекции. О том,как учесть поведенческие особенности различных типов и на основеэтого создавать команды под задачу. Вначале мы рассмотрим простыеварианты команд-связок, а далее, опираясь на труды известногоисследователя командной работы М. Белбина, посмотрим, как эффективнособирать более крупные команды для решения поставленных задач.
Прежде всего не следуетзабывать, что каждый поведенческий тип имеет свои сильные и слабыестороны. Если научиться минимизировать слабые и активизироватьсильные стороны сотрудников, то позитивную рабочую атмосферу можносоздать в команде, состоящей из представителей любых поведенческихтипов. То есть совершенно несовместимых людей не существует. Простопредставителей некоторых типов совмещать в одной команде легче, чемдругих. Поэтому далее мы будем не только рассматривать, какие типы скакими совмещаются наилучшим образом, но и что следует делатьруководителю, чтобы различные люди могли работать вместе продуктивно.Давайте разбирать каждую комбинацию по отдельности.
D-D
Не очень простоесочетание. Такая команда будет ориентирована на активные действия ибыстрый результат, будет легко приспосабливаться к изменяющейсяситуации. Еще одна позитивная сторона такого союза – «D»не будут бояться выяснять отношения друг с другом, будут регулярно«выпускать пар», а не копить обиды. Однако «D»очень конкурентны, соревнование между ними может в какой-то моментначать вредить делу. Опять же, они никогда не будут полностьюдоверять друг другу. Такой союз от руководителя требует минимальноговмешательства. Ни в коем случае не стоит попадать «междумолотом и наковальней». Дайте им разобраться в своих отношенияхсамим, контролируйте только результат работы такой команды.
D-I
И тому и другомуповеденческому типу присуще активное отношение к жизни, стремление кизменениям. Оба быстро принимают решения и не особенно любят копатьсяв деталях. Они, безусловно, найдут общий язык, начиная работу вместе.Но по мере сотрудничества обнаружатся и разногласия: для «D»приоритетным является результат, для «I» –отношения. «I» быстрее теряет интерес к достижениюрезультата, что не найдет понимания у «D». В целом этодовольно продуктивный союз, не требующий особого вмешательства состороны руководителя.
D-S
Позитивная сторонатакого союза заключается в том, что «S» будет следоватьза «D», он не будет конкурировать, будет «подчищатьхвосты» за своим партнером, отрабатывать мелкие детали. Ноотношения между ними будут складываться очень тяжело. «S»сильно раздражает быстрота принятия и изменения решений, присущая«D», а также его резкость и пренебрежение человеческимичувствами. A «D» раздражает медлительность и«мягкотелость» «S». Под «мягкотелостью»«D» понимает щепетильное отношение к людям. В данномслучае может потребоваться вмешательство руководителя для проведенияотдельных бесед с каждым из членов такой команды для того, чтобыобъяснить им мотивы и особенности личности другого, примирить их,вызвав понимание другой стороны.
D-C
Не позавидуешьчеловеку, которому придется руководить таким тандемом. Но, ксожалению, рабочие команды, состоящие из «D» и «С»,формируются довольно часто, особенно в высшем руководстве компаний.Представители обоих поведенческих типов нацелены на результат,добиваются больших успехов в бизнесе, но совершенно разными путями.«D» старается все делать быстро, а «С» –правильно. «D» открыто бросается закрывать грудьюамбразуру, а «С» плетет нити заговора. Они не просто непонимают, а органически не переваривают друг друга. Единственныйспособ сделать такой союз результативным – четко разделять ихполномочия и области деятельности, ни в коем случае не давать имконтролировать работу друг друга.
I-I
Отношения в такойкоманде будут складываться легко и позитивно. Вопрос только в том,кто будет делать рутинную работу и контролировать своевременноедостижение результата? А никто. Они будут сваливать эти задачи другна друга. Такая команда требует строгого повседневного контроля.
I-S
В целом оченьпозитивный союз. И тот и другой поведенческий тип ориентирован налюдей, они не очень любят конкурировать. «I» будетпроявлять инициативу и лидировать, a «S» будет следить засвоевременным достижением результата и делать рутинную работу.Единственная сложность, которая может возникнуть в общении, –«I» всегда слишком много, и он непрерывно общается сбольшим количеством людей. «S» будет сильно уставать отэтого. Возможно, при выполнении задания им не следует все времянаходиться вместе. Такая команда требует минимального вмешательствасо стороны руководителя.
I-C
Это сочетание считаетсянаиболее сложным, однако, будет ли такой союз позитивным илинегативным, во многом зависит от руководителя, от того, удастся лиему создать нужный настрой у этих столь разных людей. «С»может ужасаться непоследовательности и шумности «I», аможет быть благодарен ему за то, что он берет на себя все личноеобщение и публичные выступления, которые «С» ненавидит.
«I» можетбесить дотошность «С», но, с другой стороны, какоесчастье сбросить всю письменную и рутинную часть работы на другогочеловека. «I» и «С» могут идеально дополнятьдруг друга в работе. Но это потребует усилий с их стороны и состороны их руководителя.
S-S
Очень хорошая командадля работы в стабильных, не авральных условиях. «S»прекрасно понимают друг друга, ориентированы на четкое выполнениезадания. Только не надо их торопить или заставлять что-то менять в ихработе. Если у них возникнут какие-либо проблемы, то они будутзамалчивать их совместными усилиями. Такая команда требует внимания,проверки процесса их работы.
S-C
Опять же, оченьпродуктивный союз для стабильной рутинной работы. Работа будетвыполняться по плану, аккуратно и системно. Главное, чтобы не былоникаких новых вводных, изменения правил игры во время игры илиспешки. Это очень медленный союз. К сожалению, любое подстегиваниеруководителя вызовет раздражение, но не сильно ускорит работу.
С-С
В работе такой командывозможны два варианта – конструктивный и деструктивный. И всебудет зависеть от руководителя. «С» свойственныаккуратность, тщательность, осторожность и предусмотрительность.Работа будет выполнена идеально, если у обоих будет единый подход крешению задачи. А для этого им надо дать идентичную вводную. Если ониразойдутся в понимании путей решения задачи, то их совместнаядеятельность превратится в кошмар.

«Вероятно, многим из насуже когда-то доводилось самим наблюдать успешную командную работу –об этом приятно вспомнить даже спустя годы. С другой стороны, бываети такой опыт групповой работы, о котором хочется забыть как можноскорее, потому что изнуряющие споры из-за принципов и деталей,соперничество и бесконечные технологические вопросы делалиневозможной какую бы то ни было совместную деятельность,удовлетворительную в содержательном и человеческом плане. Зачастую вназванных случаях говорят просто об удачном составе команд и о менееудачном, когда люди не «подходили» друг другу».
М. Геллерт, К. Новак. Все о командообразовании: руководство для тренеров. – М.,2005. – С. 69.
Понятно одно: поведениечленов команды по отношению друг к другу при выполнении задачи сильновлияет на достижение высокого результата. И для создания эффективнойкоманды руководителю приходится решать очень важный вопрос: какимобразом подобрать подходящих друг другу и в данном составедостигающих максимального результата сотрудников?
Серьезный вклад врешение данного вопроса внесли исследования о командной работеМередита Белбина и его коллег. Предметом исследований были модусповедения людей в команде и их влияние на успех командной работы.Исследование подтвердило, что успешные сотрудники имеют богатоевоображение, любят экспериментировать, очень компетентны и уверены всебе. Но группа, состоящая сплошь из таких успешных людей, оченьскоро станет неэффективной, потому что в силу характера они несправляются с заданиями, требующими последовательности и точности. Наосновании данных исследований был выделен набор ролей,подразумевающих специфические личностные и духовные качества,способствующие тем или иным аспектам плодотворной командной работы.
В табл. 2, приведеннойниже, мы предлагаем вам рассмотреть данные роли и подобранные к нимнаиболее подходящие поведенческие типы по модели DISC. Поведенческийтип, стоящий первым, наиболее подходит для выполнения данной роли.
Таблица 2
Сравнительнаятаблица ролей в команде и поведенческих типов
В заключение еще разхотелось бы повторить, что под конкретное единовременное заданиелучше подбирать представителей поведенческих типов, оптимальных длявыполнения этого задания, но высокоэффективный коллектив долженвключать представителей как можно большего числа поведенческих типовдля достижения синергии и высокого результата. Некоторые начинающиеруководители совершают ошибку, стараясь подбирать подчиненных,похожих на себя или таких, которыми им проще всего управлять. Этимони облегчают себе задачу управления, но снижают результативностьработы. Однобокая однотипная группа сотрудников малоэффективна вкомандной работе.
Упражнение 16
Представителей какихповеденческих типов вы объединили бы в команду для выполненияследующих задач?
1. Подготовкапрезентации-отчета о проделанной подразделением работе за год.
2. Исследование ипривлечение нового канала сбыта.
3. Разрешение конфликтас ключевым партнером по бизнесу.
РЕЗЮМЕ
Не существует несовместимыхповеденческих типов, существуют люди, не желающие сделать усилие длятого, чтобы понять и принять другого человека.
Руководитель своими действиямиможет сделать совместную работу представителей различныхповеденческих типов более продуктивной.
Эффективная команда требуетраспределения ролей, которые должны соответствовать поведенческимтипам членов команды.
ГЛАВА 6

КАКИЕ БЫВАЮТ КОЛЛЕКТИВЫ И КАК В НИХ ВПИСАТЬСЯ

6.1. Формирование корпоративных культур
Обращали ли вы вниманиена то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости отокружающей среды корректируется их отношение к работе, даже к жизни.Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или,наоборот, расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек,который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем незадерживается. Это в равной степени касается и начальников, иподчиненных. Знаете поговорку «новая метла метет по-новому»?С приходом нового начальника, пытающегося навязать коллективу новыеценности и новые правила игры, в подразделении возникает конфликт идемотивация сотрудников, падает производительность. Иногда коллективпереламывается, иногда новому начальнику приходится уйти. В любомслучае конфликт наносит большой ущерб результативности работы. Отчеготак происходит? Можно ли избежать такого конфликта?
Дело в том, чтосработавшийся коллектив, так же как и отдельный человек, имеет общиеповеденческие характеристики, называемые корпоративной культурой. И,следовательно, имеет свой доминирующий поведенческий тип DISC.Поведенческий тип вновь приходящего человека может не совпадать сдоминирующим типом корпоративной культуры. И тогда возникают все теже проблемы, которые мы описывали выше. Притирка может происходитьлегче или тяжелее в зависимости от степени совместимостиповеденческих типов и в зависимости от доброй воли новичка.
Откуда беретсякорпоративная культура компании? Она формируется под влиянием трехфакторов.
1. Чаще всегокорпоративная культура формируется под влиянием руководителя компанииили подразделения. Хотя бывают и такие случаи, когда корпоративнаякультура была сформирована создателем компании, которого со временемсменил другой человек. Оказавшись мудрым руководителем, он не сталломать все под корень, а разумно продолжал извлекать прибыль изсложившейся корпоративной культуры, которая и привела компанию куспеху. Поэтому, определив поведенческий тип начальника компании илиподразделения, не следует предполагать, что такова же и корпоративнаякультура подчиненного ему коллектива.
2. Спецификадеятельности компании накладывает отпечаток на ее корпоративнуюкультуру. Мы с вами уже говорили о связи между профессиями иповеденческими типами. В дизайнерских компаниях чаще всегоскладывается «айская» культура, а в аудиторских –«сишная». Но это не абсолютное правило.
3. Определенное влияниена компанию оказывает окружающая ее среда – национальная,региональная специфика, особенности делового окружения. Вы помните,мы говорили о доминирующих типах личности различных национальностей?
6.2. Как адаптироваться к корпоративной культурес определенным поведенческим типом?
Итак, мы попадаем в ужесформировавшуюся корпоративную культуру. Давайте рассмотримхарактерные черты корпоративных культур с разными доминирующимитипами и обсудим пути адаптации и продуктивной работы в рамках такогоколлектива как для пришедшего из вне руководителя, так и дляновичка-подчиненного.
D
Одному из нас пришлось долгоевремя сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярковыраженной «дишной» корпоративной культурой. Компаниябыла очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающиесегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры как споставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги,которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за городна несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожейна НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Ихразбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти ипривезти к утру что-нибудь экзотическое – водолазный шлем,гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелейзнакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуябыть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждыйменеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о немвсем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры«D» – компания «Кентавр», работавшая вМоскве в начале 1990-х гг. Все сотрудники компании обязаны былирегулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.
Как вписаться в такойколлектив? Прежде всего придется искать у себя и включать вторуюскорость. Соображать и действовать в таком коллективе надо оченьбыстро. Придется привыкать к жесткой манере общения, никаких «соплей»и рефлексий. Избегайте замечаний о характере или личностныхособенностях кого бы то ни было, например «он такой приятныйчеловек!» или «он мне не нравится как личность».Осознайте, что вы стали частью очень жизнеспособного, успешного,сильного организма. Впитайте его энергию, проникнитесь ею.Начальником такого коллектива не обязательно должен быть «D».Представитель другого поведенческого типа может использовать такиесвои преимущества перед «D» как отсутствиесоревновательности и вспыльчивости, умение контролировать себя,рассуждать логически.
I
У нас обоих был опыт работы вкомпании с корпоративной культурой «I». Работа в «айском»коллективе имеет массу как положительных, так и отрицательныхсоставляющих. Приятно работать в неформальной атмосфере, с гибкимграфиком прихода на работу и ухода домой, с почти незаметнойструктурой иерархии. Но только до той поры, пока вам не надо будетрешить какой-либо вопрос. Вы будете ходить кругами много дней,пытаясь найти лицо, принимающее решения по этому вопросу. В концеконцов вы примете самостоятельное решение, что впоследствии и будетвменено вам в вину. Но о вашем проступке очень скоро все забудут, иникаких санкций не последует. Сложнее всего в таком коллективеопределить, кто кому подчиняется. В той компании, где мы работали,сложно было определить даже то, кому подчинялись мы сами.
Как существовать втаком коллективе? Просто надо расслабиться и получать удовольствие откаждого дня креативной работы. Сложнее всего в такой коллективвписываются «С», их мозг взрывается от окружающеговнешнего хаоса. Человеку, поставленному руководить таким коллективом,можно глубоко посочувствовать. Ему придется стать психологом,психотерапевтом, использовать чудеса изобретательности для того,чтобы вписываться в бюджеты и графики. Один знакомый «D»,которому пришлось возглавить «айскую» компанию, оченьобразно передал свои ощущения от новой работы: «Это то жесамое, что пасти стадо котов».
S
Одному из нас посчастливилосьпоработать в компании с корпоративной культурой «S».Основы корпоративной культуры этой компании были заложены около сталет назад ее основателем американцем Херши, по имени которого иназывается компания. Начав жизнь в бедной семье, он еще юношей началвручную лепить и продавать шоколадные конфеты. Со временем егомаленький бизнес вырос в самую крупную компанию по производствушоколада в США. Херши построил «коммунистический» город вНовой Англии, где помимо завода возвел очень дешевое жилье длярабочих, бесплатную больницу, школу и роскошный сиротский приют. Всесвое состояние он завещал этому приюту. Так что и сто лет спустяформальным владельцем многомиллиардного бизнеса остается сиротскийприют. Даже в российском филиале были сохранены традиции компании:комфортная белая зарплата и компенсационный пакет, вкусные обеды,теплая домашняя атмосфера. Когда мы, русские сотрудники, приезжали вкомандировки в США, нас каждый вечер кто-нибудь из руководстваприглашал к себе домой на ужин.
В приведенном вышепримере показаны сильные стороны корпоративной культуры «S»,но есть у нее и слабые стороны. Такая корпоративная культурапредполагает строгое соблюдение традиций, боязнь инноваций и перемен,долгое рассмотрение вопросов перед принятием решения. Все сотрудникив «Херши» работают пожизненно, здесь не принято увольнятьлюдей вне зависимости от их деловых качеств, в крайнем случаесотрудника могут переместить на другую должность. В стабильнойпроцветающей экономике такая стратегия имеет право на жизнь, но вусловиях даже стагнации, не говоря уже о кризисе, компания становитсянеконкурентоспособной. В безумной экономике России начала 1990-хгодов компания с такой корпоративной культурой не смоглаконкурировать. Да и в США, когда там началась стагнация, Херши сталатерять свои лидирующие позиции.
С
Корпоративная культура«С» характеризуется высокой формализованностью всехпроцессов и функций, большим количеством инструкций и отчетности.Сильная ее сторона – упорядоченность и организованность, слабая– отсутствие гибкости. В такой компании существуют четкая ижесткая иерархия, правила поведения, предписывающие форму одежды,правила общения, даже правила отдыха. Один наш знакомый работал вкрупной корейской компании. Он описывал корпоративную вечеринку этойкомпании. Она проводилась на теплоходе. После ужина включили караоке,главный начальник спел и передал микрофон дальше по кругу, пели все,пока очередь не дошла до жены одного из русских сотрудников. Оназаартачилась, и ее муж шепотом сказал ей: «Пой, дура, а то меняуволят!» В этой компании нарушение традиции приравнивалось кбунту. Это – пример экстремально «сишной»корпоративной культуры, усиленной национальными особенностями, однакоон ярко иллюстрирует суть корпоративной культуры «С».
Как вписаться в такойколлектив? Рецепт прост – петь, когда положено петь. То естьиграть по правилам. Человек, воспитавший в себе привычку к порядку идисциплине, сможет работать в таком коллективе или руководить такимколлективом достаточно успешно.
РЕЗЮМЕ
Рабочие коллективы, как иотдельные люди, имеют свой доминирующий поведенческий тип по DISC.Базовые правила общения и влияния, применимые к представителямразличных поведенческих типов, можно использовать и для адаптации кразличным корпоративным культурам.
ГЛАВА 7

ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИЙ ВРАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ

7.1. Бизнес-ланчи и другое неформальное общение
В целом описанные вышеправила делового взаимодействия не изменяются в зависимости отстепени формальности встречи. В этой главе мы покажем, как общаться сразличными поведенческими типами вне офиса. Давайте более подробнорассмотрим вопрос «словесных поглаживаний», который мызатронули в теме «установление контакта» при совершениипродаж.
Правила «малогоразговора» едины для переговоров в офисе и вне офиса, тольковремя, затраченное на «малый разговор» при общении внеофиса, будет значительно больше, чем на формальных переговорах. Такжевремя «малого разговора» и его направленность сразличными типами будут разными. Особенно хочется выделить «I»– общаясь с ним на отвлеченные темы, вы можете уйти оченьдалеко от того, что хотели выяснить.
Кроме этого, мы хотелибы здесь обсудить целесообразность неформального общения с каждым изтипов личности. Будет ли бизнес-ланч способствовать достижениюсоглашения и налаживанию отношений? Какое неформальное общениенаиболее комфортно для каждого из типов личности?
Куда пригласить «D»,чтобы показать им, что вы с ними «одной крови», что вамможно доверять и строить отношения на равных? Тут возможны дваварианта: статусный и свойский. Статусный вариант: «D»будет приятно сходить в очень дорогое и престижное место,подчеркивающее статус, как ваш, так и самого «D». Онбудет тяготиться медленным обслуживанием и классической музыкой, нозато потом сможет небрежно упомянуть о посещении этого места вобщении с другими людьми. Свойский вариант: пригласите «D»на какое-нибудь динамичное мероприятие: картинг, боулинг, прыжки спарашютом. Желательно, чтобы в вашем отдыхе присутствовал элементсоревновательности. Дайте «D» «выпустить пар»соперничества на дорожке боулинга, а потом заговорите с ним о деле.
«I» обожаютнеформальное общение. Бизнес-ланчи – один из наиболеедейственных инструментов налаживания контакта с ними. Стоимость обедаили ужина не принципиальна, главное, чтобы место было стильное иоригинальное. Можно пригласить «I» даже в какой-нибудьмодный бар или ночной клуб.
Скорее всего, «S»вечерами торопятся домой к семье. Предложите им пообедать вместе. Нестоит выбирать слишком вычурные или манерные места. Найдите ресторанс хорошей вкусной кухней и уютной атмосферой. Неформальное общениебудет полезно для налаживания отношений с «S», ведь дляних важно знать, с каким человеком они ведут бизнес. Развиваянеформальное общение, можно пригласить «S» на обед илиужин вместе с супругой.
Меньше всего пользы длядела принесет неформальное общение с «С». Во-первых, вамвряд ли удастся их куда-нибудь вытащить. Во-вторых, если вы все такиэтого добьетесь, они не получат от обеда или ужина особогоудовольствия. Представители этого поведенческого типа считают, чтобизнес – отдельно, личная жизнь – отдельно. Личностьпартнера по бизнесу не имеет значения, важно то, что он можетпредложить и насколько он эффективен в работе. Если же обеда илиужина с «С» не избежать, то приглашайте их в солидное,дорогое место с хорошей кухней и негромкой музыкой. И не старайтесьбыстро сокращать дистанцию в общении. Делайте это постепенно, отвстречи к встрече.
7.2. Письменное общение
У каждого из типовличности есть наиболее предпочитаемый способ общения. Для «D»это директивное устное общение (telling), для «I» –убеждение (selling), для «S» – слушание(listening), а для «С» – письменное общение(writing). Поэтому одно из самых распространенных утверждений теориипродаж «лучше один раз встретиться, чем сто раз написать»верно не во всех случаях.
При этом письменноеобщение в целом не следует сбрасывать со счетов. Оно имеет такиепреимущества перед устным, как:
• большая ясностьи структурированность;
• возможностьповторного прочтения;
• надежноедоказательство в случае недопонимания и спора.
Поэтому, осознаваяприоритетность живого общения в продажах и переговорах, давайтевсе-таки посмотрим, до какой степени может быть успешно использованописьменное общение в работе с представителями различных типовличности.
Письменное общение с«D» просто необходимо для закрепления устныхдоговоренностей, потому что «D» склонны торговаться допоследнего, используя любые запрещенные приемы. Завершая переговоры с«D», просто необходимо оговорить с ними, что в течениедня вы пришлете им письменное резюме переговоров и что ониобязательно должны ответить письменно, что согласны с этим резюме. Вцелом переписка с «D» может приносить положительныерезультаты, потому что «D» ценят свое и чужое время ипредпочитают решать вопросы оптимальным способом. Они не одобряютпышные переговоры по пустякам и считают, что простые вопросы нужнорешать, переписываясь по электронной почте. С ними часто возникаетобратная проблема: те вопросы, которые они считают простыми, могут насамом деле быть непростыми и требовать встречи. И приходится убеждать«D» в необходимости такой встречи.
Однажды из-за большой занятостия изменила своему принципу самой излагать в письменном видерезультаты договоренности и попросила своего дистрибьютора, яркого«D», подготовить договор по результатам нашихпереговоров. Когда я прочитала этот договор, то ужаснулась: несколькопунктов были исправлены в его пользу. Я позвонила, готовясь к большойдраке. Но мой «D» не стал настаивать на своей правоте, аневинно заявил: «Извини, я, наверное, перепутал в спешке.Исправь, как мы договаривались». Безусловно, он не могперепутать такие важные аспекты соглашения. Он просто проверял меняна невнимательность. Если бы я подписала договор, не читая, и увиделаошибку позже, то переподписывать его он бы не согласился.
Письменное общение с«I» стоит свести к минимуму. Это не их стихия. Во-первых,они не любят читать письма, особенно длинные, во-вторых, они всеравно ответят на письмо устно. Заставить «I» прочитатьчто-либо длиной более одного абзаца – большая проблема. Приэтом они могут часами обсуждать вопрос устно в поисках оптимальногорешения. И тем не менее письменное резюме встречи в общении с этимине очень организованными людьми может явиться для вас страховкой наслучай последующего недопонимания. Даже если «I» отложатвашу бумажку, не читая, вы можете в нужный момент напомнить им о ней.Они ее, конечно, к этому моменту потеряют, но могут вспомнить, чтоона была. Если это было электронное письмо, «I» будетпроще найти его.
Некоторое время по работе мнеприходилось общаться с ярким «I», маркетологом. Нашасовместная работа была второстепенной задачей для этого человека. Приэтом он с удовольствием подолгу обсуждал со мной рабочие вопросы,согласовывал шаги, которые ему надо было предпринять. Но проходиловремя, а он ничего не делал. Тогда я стала посылать ему резюме нашихразговоров в письменной форме. Он никогда не отвечал на мои письма, иопять же ничего не происходило. Тогда после посылки письма я сталазвонить ему и предупреждать, что послала письменную информацию о том,что он обещал сделать. Как выяснилось, он просто не читал мои письмаи совершенно искренне забывал свои обещания. Я перешла на регулярныеустные напоминания, и это принесло результат.

Письменное общение с«S» полезно и результативно. У «S» все бумагии документы в порядке, они обязательно и обстоятельно ответят на вашеписьмо, правда, возможно, с некоторой задержкой. Если вы хотитеускорить процесс решения вопроса с «S», переходите наустное общение. Опять же стоит прислать «S» письменноерезюме устной беседы, это улучшит мнение «S» о вас как оборганизованном человеке. Но слишком увлекаться письменным общением с«S» не стоит. Все-таки устное общение более комфортно дляних.
В 1997 г. я работала вамериканской компании «Херши», принявшей решение выйти нароссийский рынок. Среди руководства компании доминировали «S».Руководство Херши понимало, что для успеха этого проекта необходимоиметь местное производство. Компания провела исследование рынка ивыяснила, что в существовавших на тот момент полурыночных условияхособого выбора не было: строительство нового завода было оченьрискованно (по этому пути пошла компания «Марс», котораязатратила на развитие огромные средства), из существовавших заводовэкономически выгодно было покупать только Самарскую фабрику.Руководство «Херши» провело переговоры с самарцами.«Нестле» провело аналогичное исследование рынка, пришло ктем же выводам и также провело переговоры. Естественно, в личностномплане самарцам больше понравились «эски» «Херши»,нежели «дишки» «Нестле». Поэтому самарскоеруководство послало письмо руководству «Херши», в которомискренне предупредило их, что они хотели бы принять предложение«Херши», но если «Херши» будет тянуть сподписанием договора, то завод купит «Нестле», котороевело себя очень активно и настойчиво. Угадайте, кто купил этуфабрику. Пока «эски» «Херши» тянули сответом, долго и мучительно принимали решение, «дишки»«Нестле» быстро подписали договор. «Херши»прислали самарцам положительный ответ с опозданием на один день.
Письменное общение –наиболее комфортная форма общения для «С». Поэтому вобщении с ними стоит отдавать ей приоритет. «С» удобнорешать большинство вопросов посредством переписки. Договариваться овстрече также с ними удобнее всего по электронной почте. Они, скореевсего, сами пришлют вам письменное резюме устной встречи. Главное, начто надо обращать внимание в переписке с «С», –тщательно проверять и перепроверять свои письма и документы. «С»не прощают не только фактических ошибок, но даже опечаток в тексте!
Когда я работала директором попродажам в одной компании, финансовым директором у нас был ярковыраженный «С». Памятуя «вдолбленное» мне вголову на корпоративных тренингах по продажам правило о том, чтолюбые вопросы эффективнее решаются при личном общении, я постояннобегала в кабинет финансового директора. Мои частые «налеты»без предупреждения вызывали в нем раздражение. Очень скоро онвозненавидел меня, его лицо передергивалось, когда я появлялась вдверях его кабинета. Я не могла понять почему. Ведь вела я себяпредельно корректно. Но вопросы не решались, а конфликт рос. Как-тораз у меня не было времени идти к нему, и я послала вопрос поэлектронной почте. К моему удивлению, я получила конструктивныйответ. Вопрос решился по переписке намного проще и быстрее. Когда яполностью перешла на письменное общение, наши отношения быстроналадились. На корпоративных встречах он общался со мною очень тепло.
7.3. «Птичий язык» DISC
«Птичий язык»DISC – это феномен, который возникает в коллективе, в которомзначительная часть сотрудников прошла обучение модели DISC. В офисетакой компании постоянно можно услышать высказывания типа: «Егодишность прет из всех щелей!», «Он сделал такой сишныйпроект!», «Это была очень айская вечеринка».Подобные словечки приживаются в коллективе сразу и надолго. В чемпричина такой «прилипчивости» «птичьего языка»DISC и есть ли от этого польза?
Отвечая на первую частьвопроса, можно сказать следующее. Нам представляется, что людямвсегда приятно осознавать принадлежность к какой-то особой группелюдей, тайному обществу, закрытому клубу, знающему больше других.Знание модели DISC и использование терминологии DISC дает людям такоепреимущество. И это, на наш взгляд, только идет на пользу коллективуи компании. Почему «птичий язык» DISC полезен?
Во-первых, общеезнание, общая тайна сплачивает людей. Какое удовольствие –перемыть косточки какого-либо «чужака», диагностируя иоценивая его по системе DISC! При этом если кто-то посторонний иподслушает разговор, то все равно ничего не поймет.
Во-вторых, «птичийязык» DISC позволяет сглаживать конфликты в коллективе.Сравните два замечания: «Перестань на меня все время наезжать!»или «Не стоит все время демонстрировать мне свою дишность, япрекрасно помню твой поведенческий тип». Во втором замечаниименьше агрессии, есть элемент шутки. Или еще пример: «Твойдлиннющий занудный отчет никто читать не будет! Переделай его»или «Ну это просто гиперсишный отчет! Его под силу прочитатьтолько таким же, как ты, «сишкам». Упрости и сократи егодля нас, простых смертных».
В-третьих,использование языка DISC заставляет сотрудников невольно переходитьот оценки людей, от навешивания ярлыков к их диагностике и анализу.Задумываясь над поведенческим типом другого человека, мы вспоминаем,что движет этим человеком, почему он ведет себя так, а не иначе. Этопримиряет нас с поведением этого человека, делает нас терпимее.Например: «Послушай, она все время болтает, трещит без умолку.У меня голова пухнет. С учетом того, как она одевается, это явная«ай»! Ну, понятно, ей нужно много внимания. С этим ничегоне поделаешь!»
Упражнение 17
Смягчите следующиевысказывания при помощи языка DISC.
1. Послушай, перестаньтормозить, надо принимать решение!
2. У тебя, что часовнет? Ты опять опоздала!
7.4. Влияние на смешанные типы личности
В разных главах мы ужеговорили, что в каждом человеке присутствуют в той или иной пропорциихарактеристики все четырех поведенческих типов, а также познакомилисьс особенностями смешанных поведенческих типов. Давайте теперьпосмотрим, каковы особенности влияния на представителей смешанныхповеденческих типов, имея при этом в виду общение, оказание поддержкии предпочтительное партнерство.
DI (или ID)9
Как общаться. Спредставителями таких смешанных типов личности надо держатьсядружелюбно, фокусировать внимание на действиях, которые необходимопредпринять в рамках работы. В общении надо быть краткими. Следуетзаранее быть готовым к тому, что представители этого поведенческоготипа могут вести себя эмоционально, перескакивать с темы на тему.Лучше не стоять на пути этих людей.
Как оказыватьподдержку. Во-первых, выслушать их и помочь разобраться впроблеме. Таким людям надо дать понять, что им не обязательновыигрывать каждый спор, иногда надо просто расслабиться и отпуститьситуацию. Их очень ободряет напоминание об их социальном статусе, отом, чего им удалось добиться.
Предпочтительныепартнеры: SC, SCD, SI, CS.
SC (или CS)
Как общаться. Таких людей не следует торопить, на них не следует оказыватьдавление. Будьте рациональны и логичны, терпеливо отвечайте навопросы. Полезны невербальные проявления дружелюбия.
Как оказыватьподдержку. Надо уважать их желание побыть в одиночестве, всеобдумать. Они лучше воспринимают невербальную, молчаливую поддержку.Следует очень осторожно и без давления внушать им веру в свои силы.
Предпочтительныепартнеры: I, IС, DI, IS, ISC, SC.
DC (или CD)
Как общаться. Говорить с ними следует открыто, логично, четко по делу,немногословно. Следует хорошо подготовиться к встрече и безупречновладеть материалом.
Как оказыватьподдержку. Не вмешиваться, оставить их в покое.
Предпочтительныепартнеры: ID, IS, ISC, SI, SC.
IS (или SI)
Как общаться. Общаться с этими людьми следует максимально дружелюбно, неформально,не допускать агрессии в их адрес. Надо приготовиться кпродолжительному и не очень структурированному общению. Не следуетдавить на них, им надо давать время для принятия решения. Этоособенно важно для SI.
Как оказыватьподдержку. Им необходимо дружелюбное внимание, их надовыслушать. А затем помочь укрепить самооценку, подчеркнуть ихположение в коллективе.
Предпочтительныепартнеры: для SI: D, DI, DI, ID, DC; для IS: S, SC, SD, SCI.
IС (или CI)
Как общаться. Сэтими людьми надо говорить четко и по делу, терпеливо отвечать на ихвопросы. Но при этом следует позволять им выражать свои мысли ичувства, не перебивать и не сдерживать их. Следует позволить им взятьинициативу общения в свои руки.
Как оказыватьподдержку. Дать им высказаться, если они этого хотят. Или датьим возможность побыть наедине с собой, если в этот момент в них«проснулся другой предок».
Предпочтительныепартнеры: SC, SC/D, CS, IS.
DS (или SD)
Как общаться. Вобщении с такими людьми не следует проявлять агрессию или давление,надо вести себя дружелюбно и быть логичными и немногословными,концентрировать внимание на обсуждении действий.
Как оказыватьподдержку. Не навязываться и не вставать на пути, проявлятьдружелюбие, быть гибкими.
Предпочтительныепартнеры: ID, DI, I, 1С, IS, CS, CSD.
РЕЗЮМЕ
Техника малого разговора должнаобязательно соответствовать поведенческому типу собеседника, иначемалый разговор или комплимент может быть воспринят негативно.
Люди различных поведенческихтипов предпочитают неформальное общение с партнерами по бизнесу вразличной обстановке и в различное время дня. Приглашая партнера набизнес-ланч, думайте о его предпочтениях, а не о ваших.
У каждого из типов личности естьпредпочтительная форма общения.
Письменное общение –важная и неотъемлемая часть делового общения.
Письменное общение с «D»важно для закрепления устных договоренностей.
Письменное общение с «I»стоит свести к минимуму.
Письменное общение с «S»может замедлить решение вопроса.
Для «С» письменноеобщение является приоритетной и наиболее комфортной формой общения.
«Птичий язык» DISCпозволяет людям чувствовать причастность к некому закрытому клубу.
«Птичий язык» DISCпозволяет смягчать конфликты в коллективе, создает более тесную идоброжелательную атмосферу.
ГЛАВА 8

РАБОТАЕМ НАД СОБОЙ

В древности учились радиулучшения себя.
Ныне учатся, чтобыпонравиться другим.
КОНФУЦИЙ
В этой главе мы будемговорить о том, чем и как методика DISC может помочь в работе надсобой. Ведь для того чтобы эффективно влиять на людей, недостаточнопонимать их и использовать инструменты влияния на них, надо ещепонимать себя, свои эмоциональные и поведенческие реакции и уметьэффективно работать с ними.
Надеемся, что впроцессе чтения этой книги вы уже неоднократно задавали себеследующий вопрос: смогу ли я вести себя непринужденно и говоритьдругому человеку приятные для него вещи, если этот человек мненеприятен, если меня просто трясет, когда я его вижу? Методика DISCпредлагает несколько способов преодоления этого психологическогобарьера.
Во-первых, мы хотимпорекомендовать вам старый проверенный метод: «Мы живем в мире,которым управляют причинно-следственные связи. Каждый поступоквызывает определенную ответную реакцию. Талантливые коммуникаторыобладают способностью в нужный момент делать паузу. Не стоитмгновенно реагировать на действия другого человека. Пауза позволяетподумать, выбрать наиболее подходящий вариант ответа исоответствующую коммуникативную тактику»10.
Во-вторых, лучшийинструмент подавления эмоций – это анализ. Человек так устроен,что он не может думать и чувствовать одновременно. Эти функцииосуществляются разными полушариями головного мозга, у большинствалюдей два полушария не могут работать одинаково в одно и то же время.Отсюда все смешные истории про влюбленных. Отсюда проистекают всеошибки, которые мы совершаем в гневе. Поэтому, занимая свой мозганализом, экспресс-диагностикой своего собеседника, вы активноработаете левым полушарием, что сильно затрудняет работу правогополушария с его симпатиями и антипатиями. Если вы воспринимаетесвоего собеседника как интересную головоломку он просто не может бытьвам неприятен.
В-третьих, пониманиемотивов и причин поступков другого человека, понимание причин вашейнесовместимости часто приводит к исчезновению самой несовместимости.Приведем пример из нашей консалтинговой практики.
К нам обратился владелец однойизвестной российской компании со следующей проблемой: возник довольносерьезный межличностный конфликт между руководителями ключевыхподразделений компании – продаж, финансов и логистики. Этотконфликт начал сказываться на эффективности работы всего коллектива.Что произошло, как поступить в данной ситуации собственнику? Чтомогло бы помочь и какие инструменты использовать? Проблема была намиразрешена при помощи бизнес-модели Уильяма Марстона DISC. Врезультате предварительного тестирования прояснилась причинаконфликта – все трое относились к плохо совместимымповеденческим типам DISC. В основу нашего тренинга-консультации мыположили несколько ролевых игр, максимально приближенных к реальномуделовому общению этих людей. Единственное условие для них было –обязательно комментировать все свои ощущения и эмоции в процессеобщения. В результате этой обратной связи участники обнаружили, чтоони очень искаженно интерпретируют поведение друг друга. Получивобъяснение этого непонимания и причин различия в их поведении, впоследующих ролевых играх они смогли скорректировать свое поведение инайти общий язык с собеседниками. В результате этой консультациивзаимоотношения этих людей значительно улучшились, работа компанииналадилась.
Работа над собойпредполагает четкое понимание своего характера, своего поведенческоготипа DISC. Здесь мы хотели бы предупредить вас о возможной ошибке.Дело в том, что эффективность самодиагностики значительно ниже, чемэффективность диагностики других людей. Человеку трудно относиться ксебе объективно и воспринимать себя таким, каков он есть. На нашихтренингах по DISC часто возникала ситуация, когда участник тренинганачинал оспаривать результаты своего компьютерного тестирования, адругие участники, работающие вместе с ним, спорили с ним, утверждая,что результаты абсолютно правильные. Поэтому для точного определениясвоего поведенческого типа DISC лучше всего пройти компьютерноетестирование или попросить других людей, знакомых с DISC, оценитьвас.
Теперь, когда вы точнознаете свой профиль по DISC, как вы можете использовать этуинформацию для работы над собой?
1. Сравните свойпрофиль с оптимальным профилем своей профессии (см. раздел 2.3). Еслиони не полностью совпадают, посмотрите, каковы ключевые поведенческиекачества оптимального поведенческого типа для вашей профессии. Какихиз этих качеств вам не хватает? Вы можете развивать эти качества самиили сходить на какой-нибудь тренинг личностного развития по данномукачеству. В своей повседневной работе старайтесь практиковать этокачество, отслеживайте его использование.
Ольга – замечательныйокулист, она имеет научную степень, постоянно читает профильнуюлитературу, посещает научные конференции. Но недавно она проходиласобеседование в престижной коммерческой клинике, и ей отказали. Онаобижена и возмущена, потому что на это место взяли человека с болеенизкой квалификацией. Что случилось? Дело в том, что Ольга –ярко выраженный С. А оптимальный поведенческий тип для профессииврача – S. И С, и S внимательны к деталям и усидчивы, что важнодля врача. Ключевая разница между С и S заключается в том, что у Сфокус на результат, у S – на людей. S – прирожденныйпсихолог, идеальный слушатель. Ольга может поставить правильныйдиагноз, но для пациента также очень важно тепло и понимание, емунужно, чтобы его выслушали. Искреннее внимание к людям, а не к ихболезням – это очень сложная задача для С. Если Ольга разовьетв себе это качество, ее карьера пойдет в гору.
2. Запомнитеключевые слабые стороны своего поведенческого типа. Выработайтепривычку постоянно работать с одним из них в течение всего рабочегодня.
Ключевые слабыестороны «D»
• Вспыльчивость,резкая, грубоватая манера общения. «D» может назначитьсебе штраф за каждый случай, когда он вспылил в разговоре. Наштрафные деньги можно покупать тортики для своего коллектива, длятех, на ком он, собственно, и срывался.
• Невнимание кдеталям. «D» очень полезно перепроверять свои отчеты иинформацию, на основании которой он действует.
• Торопливость,спешка. Быстрая реакция – сильная сторона «D», ноона имеет и обратную сторону. «D» часто недослушиваетсобеседника, игнорирует письменные инструкции и в результате попадаетвпросак. «D» полезно было бы считать до трех, прежде чемпринимать решение или начинать делать что-то.
• Невнимание клюдям. Вводная глава этой книги подробно объясняет, почему этотнедостаток так опасен именно в России.
Ключевые слабыестороны «I»
• Опоздания,отсутствие пунктуальности. «I» следует ставить себезадачу приходить на каждую встречу на полчаса раньше. Это увеличитвероятность прихода вовремя.
• Импульсивность.«I» – увлекающаяся натура. Иногда это может увести«I» очень далеко от поставленной задачи. Самоконтроль –это то, чему «I» надо постоянно учиться.
•Неорганизованность. «I» очень полезно вести дневник,регулярно делать уборку на своем рабочем месте.
• Нелюбовь кписьменному общению, неумение работать с бумагами и цифрами. «I»стоит всегда перепроверять свои письменные отчеты не менее двух раз.Это все равно будет быстрее и полезнее, чем исправлять их, когданачальник вернет их на доработку.
Ключевые слабыестороны «S»
• Боязнь перемен,всего нового. Мир неизбежно постоянно меняется, к худшему или лучшемубудут эти перемены – зависит только от нас. «S»надо чаще вспоминать положительные перемены в своей жизни.
• Обидчивость.Чуткость и природный психологизм «S» имеют обратнуюсторону – они очень чувствительны к негативному поведениюдругих людей. «S» надо понимать, что не все люди так же,как они, внимательны к чувствам других людей, и делать на это скидку.
• Скрытность,нежелание проговаривать проблемы. «S» могут поставитьперед собой задачу раз в месяц выступать инициатором встречи со своимначальником для обсуждения результатов своей работы: рассказыватьначальнику о своих успехах, о потребностях, предлагать пути улучшенияработы.
• Неумениеговорить «нет». «S» было бы полезнозаписывать, сколько раз они не сказали «нет», когда этоследовало сделать, и стараться, чтобы таких случаев было как можноменьше.
Ключевые слабыестороны «С»
• Замкнутость,предпочтение письменного общения устному. «С» полезнозаставлять себя выступать на собраниях, участвовать в публичныхмероприятиях.
• Нетерпимость ксвоим и чужим ошибкам. «С» стоит постоянно напоминатьсебе, что людям свойственно ошибаться и что не ошибается только тот,кто ничего не делает.
• Перфекционизм вущерб срокам выполнения задачи. «С» не надо старатьсявыполнить работу идеально, надо просто сдать ее вовремя или как можнобыстрее, если сроки не указаны. Качество работы «С»благодаря их системности и аккуратности при использовании цифр идеталей в любом случае достаточно высоко. «С» должнобеспокоить не качество, а то, будет ли нужна вообще эта работа, еслиона будет сдана с большим опозданием.
• Отсутствиегибкости, нежелание искать компромисс. К большому сожалению «С»,они живут не на необитаемом острове, вокруг них люди, с которыми надосчитаться. «С» следует чаще ставить себя на место своихоппонентов, смотреть на проблему их глазами.
РЕЗЮМЕ
Успешное влияние на людейвозможно лишь тогда, когда вы понимаете и контролируете себя, а нетолько своего собеседника.
Анализ ситуации и партнерапомогает контролировать собственные эмоции за счет активизации левогополушария и подавления работы правого полушария.
Поняв других людей, мы сможемпроще принимать их такими, какие они есть.
Для того чтобы добиться успеха,необходима регулярная работа со слабыми сторонами своей личности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение преждевсего хотелось бы еще раз подчеркнуть, что поведенческий тип DISC неохватывает полностью личность человека, люди одного поведенческоготипа могут быть очень разными.
Недальновидный «D»нарывается на конфликты, орет на сослуживцев, портит отношения спартнерами по бизнесу. Мудрый «D» настойчиво идет вперед,пробивая дорогу к успеху себе и своим соратникам, мудро используетсвою силу и бесстрашие. Недальновидный «I» растрачиваетрабочее время на треп, лепит ошибки и срывает сроки. Мудрый «I»выстраивает вокруг себя мощную сеть друзей и знакомых (networking),воодушевляет окружающих на достижение результатов. Недальновидный «S»прячется от ответственности, обижается по любому пустяку. Мудрый «S»не торопясь выстраивает идеально организованное рабочее место,цементирует рабочий коллектив. Недальновидный «С»становится посмешищем компании из-за своего занудства и педантизма.Мудрый «С», как кукловод, дергает за ниточки, полностьюконтролирует огромные организации.
Мы постаралисьмаксимально подробно познакомить вас с замечательной и оченьэффективной моделью Уильяма Марстона DISC. Эта модель позволяетдиагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния,максимально подходящие для данного типа людей.
Эта книга не учитманипулировать людьми. Как только человек осознает, что имманипулируют, он тут же прекращает все отношения с манипулятором.Использование DISC позволяет выстраивать долгосрочные, полноценные ивзаимовыгодные отношения с окружающими вас людьми. Ведь, понимаяхарактер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно тоотношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить отэтого максимальную пользу для себя. Используя DISC, мы не обманываемлюдей, а просто больше даем и больше получаем!
Не останавливайтесь!Давайте двигаться в сторону повышения эффективности бизнеса и жизнивместе! Движение продолжается на интернет-портале «Клуб DISC»– www.clubdisc.ru.
Помимо ответов наупражнения, приведенные в этой книге, на данном сайте вы найдетедополнительные обучающие материалы по модели DISC. Например, выузнаете, как использовать эту модель для поиска новой работы и дляулучшения отношений со своим начальником. Если вы хотитепознакомиться с другими полезными управленческими моделями, вы можетеподписаться на соответствующие рассылки или записаться на очныетренинги или вебинары.
Удачи в освоении одногоиз самых интересных и захватывающих процессов – самореализации!
Ирина Толмачева
Дмитрий Козлов
ЧТО ДАЛЬШЕ?

Любящим учиться может бытьназван человек, который ежедневно сознает свои несовершенства икаждый месяц восстанавливает в памяти все то, чему научен.
КОНФУЦИЙ
Надеемся, что вы«приняли» модель Уильяма Марстона DISC и, используя наширекомендации, поэтапно с ней познакомились. Что дальше?
Дальше –наработка навыка использования данной модели. Как вы знаете, навык(то есть действия, совершаемые при минимальном контроле сознания)формируется путем постоянного применения. Следуйте простымрекомендациям.
• Сначалаприменяйте новые знания в «безопасных» для вас и длявашего бизнеса ситуациях (не самые важные или сложные ситуации), покане сформируется уверенный навык, пользуйтесь своими провереннымимоделями поведения.
• Не старайтесьприменить «все» сразу, используйте новые знания поэтапно.Сначала выработайте навык беглой диагностики поведенческих типов и,только освоив ее, начинайте действовать, учитывая разныеповеденческие типы ваших собеседников в различных бизнес-ситуациях.
• Простой навыкформируется при постоянном применении в течение 21 дня, то есть поистечении трех недель действие будет осознанно и осмысленно, а далеедолжно перейти на автоматический уровень. Со сложными, комплексныминавыками работать придется более длительное время. Поэтому схемадействий – от простого к сложному.
• Составьте свойиндивидуальный план развития. Трудно достигнуть цели, которая незафиксирована четко и ясно, и так же сложно в этом случаеанализировать свое продвижение. Можно воспользоваться следующимбланком:
Ускорить процессактивного применения модели DISC и повысить эффективность ее освоенияможно с помощью сайта www.clubdisc.ru. На нем вы сможете:
• получить ответына вопросы, возникшие при чтении книги;
• улучшить своинавыки общения с другими людьми, осваивая модель DISC;
• участвовать врешении кейсов и упражнений, обсуждать решения и кейсы другихучастников;
• развить своинавыки на тренингах, дистанционном обучении, вебинарах;
• скачатьбесплатные упражнения, аудио– и видеоматериалы;
• найти материалыдля самостоятельного обучения;
• получать новыематериалы по повышению коммуникации, став подписчиком рассылки.