info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов

Автор: Браткин А.

Есть одна хорошая новость и две так себе, не очень.

Хорошей новостью является то, что тренинги сталинеотъемлемой частью российского бизнеса. Обучение помогает компаниирешать сразу несколько задач: повышать профессиональный уровеньсотрудников, разрабатывать и внедрять программу практическихизменений, выдвигать творческие идеи, повышать сплоченность команды,решать конфликтные ситуации, повышать мотивацию, реализовыватьличностный потенциал.

А те новости, которые «не очень»,следующие:

Во-первых, реализация данных задач связана сопределенными сложностями и требует высокопрофессиональной работы нетолько тренера или консультанта, но и руководителя, ответственного завнедрение полученных знаний в повседневную работу фирмы. В обратномслучае заманчивые результаты тренинга оборачиваются «пшиком»и напрасно потраченными деньгами.

Во-вторых, тренинг может достичь поставленных целей,если это действительно интерактивное обучение, включающее специальныеупражнения на осознание внутренних переживаний, отработку навыков иадаптацию общих закономерностей к реальной ситуации участниковпроцесса обучения.

К сожалению, сегодня на российском рынке тренингамипорой называют обычные семинары с методическим материалом илисеминары, где максимум активности, которую дает так называемый тренер– это разбор кейса и закрытый вопрос для аудитории: «Высогласны с тем, что это будет работать у вас?» Вежливаяаудитория обычно соглашается, а невежливую никто не спрашивает.

Профессиональному же тренеру просто необходимо владетьразличными техниками, помогающими повышать активность и включенностьгруппы в процесс обучения.

В книге «Чемоданчик для тренера» описаныинтересные упражнения, использование которых повышает эффективностьобучения.

Подробное описание упражнений поможет:

начинающим тренерам — расширить диапазон применяемых методик;

опытным тренерам – получить идеи для модификации собственных упражнений,

руководителям, курирующим обучение, — прицельно оценить работу тренера с точки зрения задач компании.

Привязка упражнений к темам тренинга также поможетструктурировать море возможных методов и модифицировать техники подконкретные задачи обучения.

Интересные авторские комментарии и примеры к темам позволят обратить внимание на разные стороны, казалось бы «простыхи известных» вопросов.

Есть одно «но», которое затрудняетнезамедлительное применение описанных упражнений. Все техники изволшебного чемоданчика начинают работать только в случае, если тренеробладает необходимыми личностными качествами: умением строитьконтакт, понимать и эмоционально заражать людей, пришедших натренинг. Именно данные качества позволяют аудитории доверять тренеру,высказывать собственные страхи и опасения, ошибаться и стремиться кповышению собственной эффективности. Такими людьми являются авторыэтой книги — мои друзья и коллеги Андрей Браткин и ИринаСкоробогатова.

Их тренинги наряду с высокой информативностью обладаюттеплой доброжелательной атмосферой, позволяющей людям раскрыться, обсудить различные точки зрения и почувствовать веру в собственныесилы.

Ирина и Андрей работают с разными группами – отруководства крупных компаний до групп, состоящих из рядовыхсотрудников, своей повседневной работой создающих имидж и прибылькомпании.

Помню такой случай: крупная западная фирма проводиламассовое обучение персонала, занятого в работе с клиентом. При этомвнутри компании с опасной скоростью нарастал конфликт междусотрудниками и руководством одного из подразделений.

Как вы думаете, как люди относились к обучению, котороедля них организовало «несправедливое и бездушное» (радиобъективности стоит добавить, допускавшее непозволительные промахи вуправлении персоналом) начальство? Конечно, они пришли с настроениемпоскорее «отсидеть» тренинг и ни в коем случае не думатьоб улучшении собственной работы. В процессе обучения группа пришла кединодушному решению, что «для руководства мы работать лучше небудем, но для вас, Ирина, мы постараемся». Интенсивностьконфликта немного уменьшилась, что дало менеджменту фирмы время дляреализации комплекса мероприятий, позволяющих снять ненужноенапряжение в коллективе.

Читайте эту книгу с удовольствием: вдумчиво или поднастроение; всю сразу или по главам; просто так или с ходупеределывая упражнения под свой стиль.

Обратите особое внимание на рисунки и анекдоты.

Ведь анекдот, как хорошая метафора, порой являетсялучшей техникой передачи смысла проблемы. Весело, смешно и все как наладони. Жалко, что пока не придуман анекдот, который сделает понятнымвсе сразу: про презентацию, деловые переговоры, продажи,тайм-менеджмент, мотивацию… Возможно, все впереди.

Ася Барышева, бизнес-тренер

ВВЕДЕНИЕ

Однажды перед проведением корпоративного тренинга мыпопросили у организаторов маркер. На что Директор, недавнообучавшийся в Германии, съязвил: «А разве у вас нет с собойЧемоданчика тренера? Все тренеры в Германии имеют с собойЧемоданчик».

Чемоданчик у нас, конечно, есть. В немнаш тренерский багаж. И это не только мячикии маркеры, не только предлагаемые нами тренинги и методическиематериалы к ним. В нем наш более чем десятилетний опыт проведениятренингов для самых разных категорий заказчиков.

В этой книге мы хотели бы предложить вам наборупражнений по десяти актуальным тренинговым темам. Они располагаютсяв темах россыпью как камушки, не составляя в совокупности тренинг.Единственный критерий отбора упражнений — они нравятся нам.

Помимо этого мы хотели бы поделиться с вами своиминаблюдениями: какие реальные ситуации стоят обычно за теми или инымизапросами заказчиков, какова может быть структура тренинговыхпрограмм, с какими трудностями приходится обычно сталкиваться втренингах и какие проблемы решать в качестве бизнес-тренеров.

Откуда берутся упражнения? Какие-то мы создавали подконкретные задачи тренинга, какими-то с нами поделились друзья иколлеги, какие-то мы встретили в литературе.

Возможно, они будут вам интересны и полезны. Может,какие-то из них натолкнут вас на создание собственных или модификациюуже знакомых вам упражнений.

Желаем вам творческих тренингов и мотивированных,желающих изменений и роста участников обучения!

Бизнес-тренеры:

Браткин Андрей и

Скоробогатова Ирина

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

«…ты услышьменя,

под окном стою

я с гитарою…»

Раньше было принято заказывать тренинг «Эффективноепубличное выступление», а сейчас – тренинг «Эффективнаяпрезентация».

По определению презентация- это представление заинтересованным лицам новых товаров, идей,технологий. Публичное выступление- обязательная и важнейшая ее составляющая.

Основная цель такого тренинга — научить участниковпредставлять свой товар, информировать и убеждать потенциальныхклиентов и партнеров в необходимости приобретения конкретнойпродукции или услуги. Однако тренинг «Эффективная презентация»часто заказывают, чтобы просто научить сотрудников внятно делатьсообщения о своих планах, проектах, представлять отчет о работе,выступать на собраниях и совещаниях.

Необходимость подобных программ подтверждается тем, чтоих заказывают даже рекламные агентства – для того, чтобы лишнийраз потренировать своих «креативщиков» (людей, создающихрекламную продукцию), представлять результаты своего труда.

Помимо подобных базовых, стандартных запросов на этихтренингах практически всегда звучат следующие – как справлятьсяс волнением, куда девать руки во время выступления, как избавится отненужной жестикуляции и т.п.

Как правило, в программу тренинга «Эффективнаяпрезентация» входят два основных блока:

Подготовка презентации (организационный и технический аспекты).

Проведение презентации.

В блоке «Подготовка презентации» иногдавыделяется такой интересный вид работы, как «Составлениеприглашения на презентацию».

Презентационный тренинг, по крайней мере, в нашейпрактике, самый «навыкотренируемый». И по содержанию, ипо эффективности.

Среднестатистический (если можно так выразиться)участник тренинга в состоянии более или менее полно сформулироватьправила проведения презентации. То есть на уровне понимания всеесть. Но, как правило, нет навыка грамотно делатьэто.

В таких случаях, задача тренинга — дать участникамвозможность осознать расхождение между пониманием того, что надоделать и тем, что на самом деле они делают, прочувствоватьсобственные неверные действия и потренировать навык правильных.

Основная опасность в презентации – превращениевыступления в монотонный безэмоциональный доклад временпартийных съездов, игнорирующий всякий контакт с аудиторией и вообще- аудиторию как таковую (в крайнем случае, докладчик ограничиваетсястандартным и безликим приветствием.)

Наодном из наших тренингов группа выполняла задание по продумываниюсоставляющих эффективной презентации. Объединенные в подгруппыучастники должны были составить список того, что необходимо дляпроведения эффективной презентации и затем представить (в видепрезентации) продукт своей деятельности остальным подгруппам. Приэтом участник, выступавший на тему: «Важность контакта с аудиторией», неотрывно смотрел… в окно. Комментарииизлишни.

Следующий недостаток многих презентаций – излишняя их затянутость.

Есть существенная разница между собственно продуктом,который выносится на презентацию, и тем, чтоо нем нужно рассказать аудитории. Это часто смешивается. Увлеченный своей идеей, проектом, исследованиями автор теряет чувство времени.

Еще одна возможная ошибка – заменаживого общения демонстрацией наглядного материала.

Безусловно, наглядность — один из важнейших факторов,обеспечивающих успех при представлении какого-либо продукта или привзаимодействии с аудиторией. Но, к сожалению, зачастую в презентацияхте или иные экспозиции выходят на первый план, а собственно человек,их представляющий, становится придатком к программе слайдов илинабору образцов. Этот эффект усиливается раздачей толстенной брошюры, содержащей абсолютно все демонстрируемые слайды и подписи к ним.После этого выступающий превращается в«говорящую голову» –абсолютно ненужное дополнение к происходящему.

Как известно, один из самых надежных способов загубитьпубличное выступление – раздать тезисы до его начала. Поаналогии с высказыванием У.Черчилля по поводу демократии, можносказать, что раздача таких брошюр — очень вредная вещь, хуже можетбыть только одно – совсем не раздать их. Выход в том, чтобысамо выступление — яркостью, сменой форм подачи информации — затмиложелание слушателей уткнуться в раздаточный материал. Какие бынаглядные материалы ни использовались в процессе презентации,центральной фигурой должен все же оставаться человек.

Для того, чтобы участники тренинга могли обходить всеэти «подводные камни» презентации, надо тренировать у нихследующие навыки:

Умение вести Диалог с аудиторией.

Умение Двигаться во время выступления.

Умение организовывать Действие и вовлекать в него слушателей.

Наличие в Презентации этих трех «Д» -«Золотое правило» ее эффективности.

Упражнения:

УПРАЖНЕНИЕ 1. «ЧЕЛОВЕК НА СТУЛЕ».

Цели и возможности применения.

Проведение этого упражнения уместно в начале тренинга,поскольку оно совмещает введение в тему с процедурой знакомства.Кроме того, упражнение дает возможность участникам почувствовать своисильные и слабые стороны.

Описание упражнения.

Ведущий дает группе следующую инструкцию:

«Каждый из вас должен подготовить короткую, на1-2 минуты самопрезентацию. Рассказывать о себе вы будете в третьемлице. Встав за спинку своего стула, вы представляете всей группечеловека, который как бы сидит на этом стуле. («Сейчас на этомстуле сидит Василий Кошкин. Он ….»). Постарайтесь сделатьсвое выступление ярким и запоминающимся. Выберите ту информацию,которая привлечет внимание слушателей и заинтересует их».

Обсуждение.

Это упражнение можно не обсуждать.

Варианты.

Возможен другой вариант того же упражнения –группа разбивается на пары. В течение 4-5 мин участники интервьюируютдруг друга, после чего каждый должен представить своего партнера всейгруппе.

Дополнительные рекомендации.

Тренеру имеет смысл «задать тон», выполнивупражнение первым.

Размер группы: 8-12чел.

Время: 10-20 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ 2. «ПОЙДИ ТУДА, НЕ ЗНАЮ КУДА…».

Цель и возможное применение.

Упражнение позволяет участникам тренинга потренироватьсяв подготовке приглашения на презентацию, нахождении эффективных приемов привлечения интереса аудитории. нематериальных способоввоздействия.

Описание упражнения.

Группа разбивается на 3-4 подгруппы. Все они получаютодинаковую открытую инструкцию:

«В течение 12-15 минут вы должны составить текстприглашения на презентацию.

Адресуется приглашение реальным людям – членамданной группы.

В приглашении НЕ ДОЛЖЕН упоминаться предметпрезентации. Завлекать гостей фуршетом, топ-моделями, подарками ипр. запрещено, попробуйте найти иные способы привлечения гостей.

Один из членов подгруппы должен будет зачитатьприглашение».

После окончания подготовки члены команд по очередизачитывают свои тексты приглашений.

На это время тренер просит всех отказаться откорпоративной солидарности со своей командой, и после прослушиваниякаждого приглашения решить для себя, понравилось ли им приглашение ипойдут ли они на презентацию. После этого проводится голосование: попросьбе тренера руки поднимают те, кто согласен пойти на презентацию по приглашению той или иной подгруппы.

По итогам общего голосования определяется подгруппа,подготовившая самая эффективное приглашение.

Обсуждение.

После окончания упражнения группа обсуждает следующиевопросы:

Какие приемы воздействия на слушателей использовались представителями подгрупп?

Какие приемы были наиболее успешны?

Что, в конечном счете, повлияло на выбор?

Дополнительные рекомендации.

Упражнение будет более эффективным, если тренерподкрепит его теоретическими сведениями о способах воздействия наслушателей (читателей).

Размер группы: 12-15 чел.

Время: 30-35 мин.

Необходимые материалы: ручки,бумага.

УПРАЖНЕНИЕ 3. «ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ».

Цели и возможности применения.

Упражнение ориентировано на людей, чья деятельностьвключает в себя обязательное проведение презентаций (рекламистов,менеджеров отделов продаж и т.д.). В ходе его выполнения участники,погрузившись в презентационную проблематику, активизируют своизнания и обмениваются опытом.

Описание упражнения.

Все участники тренинга делятся на три подгруппы.

Каждой подгруппе ведущий задает тему для обсуждения.Например: «Что надо учитывать при подготовке презентации»,«Контакт с аудиторией и формы его установления», «Способыподдержания внимания аудитории в процессе презентации»,«Оптимальные формы подачи информации», «Основныеошибки при проведении презентации» и т. п.

Затем участники выслушивают следующую инструкцию:

«Упражнение проводится в четыре этапа:

1. Каждая подгруппа составляет список вопросов посвоей теме (по аналогии с вопросами к разделу в учебниках). Количество вопросов должно быть равно количеству членов подгруппы. Вопросы распределяются между ними – каждый участник долженполучить один вопрос.

2 . Каждый участник игры должен задать свой вопрос2-3 членам других подгрупп и, выслушав их ответы, обобщитьполученную информацию. После этого все возвращаются в свои подгруппы.

3. Подгруппы должны подготовить одного человека квыступлению по заданной им теме, представляющему итоги работымикрогруппы над темой.

4. Завершающим этапом являются три презентационныхвыступления».

Обсуждение.

При обсуждении рассматривают как содержательную сторонувыступлений, так и форму подачи информации.

Дополнительные рекомендации.

Упражнение проходит более эффективно, если тренерснимает готовые презентации на видеокамеру, и группа анализируетполученный видеоматериал.

Размер группы: 9-15 чел.

Время: 1-1,5 часа.

Необходимые материалы: бумагаручки, листы ватмана, флип-чарты.

УПРАЖНЕНИЕ 4. «КОНФЕРЕНЦИЯ»

Цели и возможности применения.

В ходе выполнения этого упражнения участники тренингаполучают возможность потренировать навыки публичного выступления.

Описание упражнения.

Тренер дает группе следующую инструкцию:

«Япредлагаю сейчас провести конференцию на тему «Какпохудеть».

Этапроблема становиться все актуальнее сегодня и волнует не только тех,кто имеет лишний вес, но и тех, кому небезразлично здоровьепоследних.

Кто-то на время конференции возьмет на себя рольлюбителя хорошо поесть, который хочет справиться со своейзависимостью от еды.

Кто-то будет толстяком, перепробовавшим все исмирившимся.

Кто-то может взять на себя роль заядлого обжоры,несущего по жизни лозунг «пока толстый сохнет, тонкий сдохнет» (он может быть им и в жизни).

Другие участник могут взять себе роли представителейИнститута питания, Министерства здравоохранения, Общества защитыдетей и т.д.

Каждый будет выступать серьезно и убедительно. Триминуты на подготовку. Пожалуйста, кто начнет?»

Обсуждение.

После окончания выступлений группа анализируетвыступления,

обсуждая вопросы:

За счет чего достигалась убедительность выступления?

Какие приемы были использованы теми или иными участниками?

Каковы были их сильные и слабые стороны?

Дополнительные рекомендации.

Упражнение проходит более эффективно, если тренерснимает выступления на видеокамеру, а группа анализирует полученныйвидеоматериал.

Размер группы: 12-15 чел.

Время: 1-1,5 часа.

Необходимые материалы: ручки,бумага.

УПРАЖНЕНИЕ 5 .«НЕВНИМАТЕЛЬНЫЙ СЛУШАТЕЛЬ»

Цели и возможности применения.

В ходе выполнения упражнения участники тренируют навыкиотслеживания состояния аудитории и приемы удержания внимания.

Описание упражнения.

Нескольких добровольцев(3-6 чел), желающих выступитьперед аудиторией, просят перейти в другое помещение. Им даетсяследующая инструкция:

«Каждому из вас необходимо подготовитьмини-презентационное выступление (на 3-4 минуты). На подготовкувыступлений вам дается 10-15 минут.

Желательно, чтобы тема выступления была вам хорошознакома. Это может быть даже фрагмент какого-то вашего реальноговыступления.

Подготовившись, вы по очереди заходите в аудиторию ипроводите свою презентацию. Ваша задача – сделать выступлениемаксимально эффективным».

Пока выступающие готовятся, тренер дает инструкциюслушателям:

«Сейчас в аудиторию по очереди будут заходитьлюди, которые выступят перед вами со своими презентациями. В течениекаждого выступления вы должны будете трижды поменять стиль поведения.

Вначале демонстрируете внимание и интерес.

Затем, по моему скрытому сигналу, начинаете проявлять безразличие.

Наконец, переходите к откровенному невниманию, отвлекаетесь, шушукаетесь, роняете тетрадки и т.п. оставаясь, тем не менее, в рамках приличий».

Обсуждение.

После того, как выступили все добровольцы, группаобсуждает следующие вопросы:

Удавалось ли выступавшим отслеживать изменения состояния аудитории и реагировать на них?

Какие невербальные сигналы подавала группа?

Какие шаги предпринимали выступающие, чтобы изменить ситуацию?

Дополнительные рекомендации.

Упражнение желательно проводить после рассмотрениясоответствующих теоретических вопросов потеме «Презентация».

Тренер должен быть готов к тому, что далеко не всевыступающие будут успешны, и учесть это в дальнейшем ходе тренинга.

Размер группы: 10-15 чел.

Время: 30-50 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ 6. «СМОТРИМ В КНИГУ, ВИДИМ . ..».

(По мотивам классических экспериментов Бартлетта).

Цели и возможности применения.

Эта процедура помогает участникам тренингапродемонстрировать особенности восприятия и передачи информации.

Описание упражнения

Из группы вызываются 5-6 добровольцев, которые уходятза дверь. Остальным вкратце объясняется, что сейчас будетпроисходить. Вводится запрет на подсказки,смех и пр.

Затем приглашается первый испытуемый, которому даетсяследующая инструкция:

« Сейчас Вам будет предъявлен лист бумаги,содержащий некую информацию. Это текст и картинка. В течение однойминуты Вы рассматриваете листок, стараясь запомнить все, что там написано и изображено. После этого Вы должны как можно подробнеедонести всю запомнившуюся информацию до следующего испытуемого».

Далее приглашается второй испытуемый, которому даетсяследующая инструкция:

«Вам будет устно передана некая информация,которую Вы должны запомнить для того, чтобы передать ее следующемуучастнику эксперимента. Задавать уточняющие вопросы Вы не имеетеправа».

Эксперимент продолжается и, наконец, последний участникрассказывает то, что он запомнил, всей группе.

Обсуждение.

Анализируя упражнение, группа обсуждает следующиевопросы:

Какая информация и на каком этапе была утеряна?

Что запомнилось хуже, что — лучше?

Какую роль сыграли личностные особенности конкретных участников в передаче информации?

Желательно, чтобы в ходе обсуждения группа вышла наанализ следующих проблем:

Особенности процессов восприятия и памяти.

Объем и размещение информации на слайдах.

Количество преподносимой во время презентации информации.

Качество речи и ее эффективность.

Дополнительные рекомендации .

Группе зрителей желательно раздать копии «листа синформацией». Для предотвращения всеобщего веселья зрителямдается задание протоколировать происходящее, то есть записывать,какой блок информации и на каком этапе был утерян.

Размер группы: 10-15 чел.

Время: 25-35 мин.

Необходимые материалы.

Лист бумаги, содержащий словесную информацию и картинку.

Удобно использовать листовку с предвыборной агитацией,рекламный постер и т.п.

УПРАЖНЕНИЕ 7. «ПРОДАЖА СЛОНА»

Цель и возможности применения.

Упражнение позволяет тренировать различные навыкипроведения презентации: умение воздействовать на аудиторию наглядно,задействовать в своих целях пространство аудитории, использоватьубеждающие слова и выражения, и т.п.

Описание упражнения.

Группа разбивается на пары (это можно сделать разнымиспособами, включая самый простой – объединившись в пару ссоседом).

Затем группа заслушивает инструкцию:

«Каждый из вас будет выступать в двух ролях –как представитель рекрутинговой компании, представляющий своегокандидата на должность, и как сам кандидат.

Тот из вас, кто сейчас является представителемрекрутингового агентства, в течение 5 минут должен взять интервью усоседа–«соискателя». После этого вы меняетесьролями и теперь уже интервью у партнера берет то, кто ранее исполнялроль кандидата.

Затем, в течение еще 10-12 минут каждый из вас долженподготовить выступление, цель которого — «продать»(отрекламировать) вашего кандидата сотрудникам кадровой службы илируководству фирмы (их роль исполнит вся наша группа). Навыступление у вас будет не более 1 минуты».

Обсуждение.

После заслушивания всех выступлений, группа обсуждаетследующие вопросы:

Какие выступления можно считать успешными, а какие — не очень?

Какие приемы использовались успешными выступающими?

Какие действия выступающих снижали эффективность презентации?

Варианты.

Можно усилить соревновательный эффект упражнения, введяритуал голосования за каждого кандидата.

Дополнительные рекомендации.

В корпоративном тренинге желательно оставаться впрофессиональном поле, то есть обсуждать реальные требования ккандидатам на реальные должности компании.

Размер группы: не больше 15человек

Время: 1-1,5 часа

Необходимые материалы. Ручки,бумаги, флип-чарт.

УПРАЖНЕНИЕ 8. «ХОРОШИЙ, ПЛОХОЙ, ЗЛОЙ …»

Цель и возможности применения.

Выполняя это упражнение, участники получают возможностьпотренировать у себя навык общения с разными типами аудиторий.

Описание упражнения.

Из группы вызываются несколько «добровольцев»(3-6 чел), желающих выступить перед аудиторией. Их просят перейти вдругое помещение и дают следующую инструкцию:

«Каждому из вас необходимо в течение 10-15минут подготовить мини-презентацию (выступление на 3-4 минуты). Темымогут быть любые. Подготовившись, вы по очереди заходите в аудиториюи проводите свою презентацию. Слушатели имеют право задавать вамвопросы».

Пока выступающие готовятся, тренер инструктирует тех,кто «сидит в зале». Все они делятся на три подгруппы.

Первая подгруппа готовит вопросы агрессивного, нападающего плана.

Вторая – нейтральные, проясняющие вопросы.

Третья – слегка заискивающие вопросы.

Каждая подгруппа имеет право задавать свои вопросытолько одному из выступающих, при этом кому именно задаются вопросытого или иного типа, решает тренер по своему усмотрению. Выступающиеоб этом «заговоре» не знают.

Каждая подгруппа имеет право задать по 4-5 вопросов.

Обсуждение.

Во время анализа упражнения участники группы обсуждаетследующее:

Как выступающие реагировали на вопросы?

На какие вопросы проще отвечать, на какие — сложнее?

Как справились с задачей те, кому задавали агрессивные вопросы?

Какие варианты поведения возможны и наиболее эффективны в такой ситуации?

Какие опасности таят в себе вопросы-подставки («Разъясните нам…»?)

Варианты.

Возможны модификации этого упражнения.

слушатели одной из подгрупп получают задание демонстрировать агрессию уже в ходе выступления;

слушатели не делятся на подгруппы, а получают одну инструкцию – задавать только агрессивные вопросы всем выступающим.

Дополнительные рекомендации.

Тренеру имеет смысл учитывать индивидуальные особенностивыступающих при «подборе» для них того или иного типавопросов.

Упражнение проходит более эффективно, если тренерснимает выступления на видеокамеру, а группа анализирует полученныйвидеоматериал.

Разбор взаимодействия в системе «человек-аудитория»можно проводить с опорой на теорию транзактного анализа (см. Т.Харрис«Я – хороший, ты – хороший», )

Размер группы: 10-15 чел.

Время: 45-50 мин

Необходимые материалы:отсутствуют.

Упражнение 9. Большая игра «Презентация»

Цели упражнения и возможности применения.

Игра позволяет смоделировать целиком весь процессподготовки и проведения презентации и подвести итоги работы по теме.В связи с этим оно оптимально как завершающее упражнение тренинга«Эффективная презентация».

Описание упражнения.

Группа делится на 3-4 подгруппы численностью почетыре–пять человек каждая. Далее дается подробная инструкция(дублируемая распечаткой):

«Каждая подгруппа должна спланировать,подготовить и провести презентацию.

Тему презентации вы выбираете сами. Единственноеусловие — она должна быть связана с вашей профессиональнойдеятельностью.

К работе вы приступите сразу по окончании инструктажаи будете действовать в режиме реального времени.

Сейчас …часов, … минут. Тренинг должензакончиться в … час., …мин., поэтому давайте сразу же оговорим время начала последней презентации. Она должна начаться не позже…часов …минут (примерно за часдо официального времени завершения тренинга).

Все остальное вы планируете сами, согласовываявременной регламент с пожеланиями других команд.

Каждая подгруппа должна:

определить тему презентации;

составить приглашение на презентацию и в любой форме довести его до сведения гостей. В приглашении должно быть указано время (реальное!). Чтобы не было «накладок», надо согласовать время с другими подгруппами.

подготовить презентацию: составить тексты, распределить роли и назначить выступающих (постараться задействовать как можно большее количество членов подгруппы), создать плакаты, видеоролики, раздаточный материал и пр.

Целевая группа презентации – мы, то есть люди,находящиеся в данное время в данном помещении. Длительностьпрезентации может быть любой».

После этого команды начинают работать самостоятельно.

Обсуждение.

Все делятся впечатлениями от проведенной работы,обсуждают успехи и недочеты всех презентаций.

Варианты.

Усложнить задание можно, оговорив с участниками правотренера давать неожиданные вводные. Например, в последний моментоставить одной из команд на презентацию 5-7 минут, вместозапланированных 15-ти.

Дополнительные рекомендации.

Упражнение проходит более эффективно, если тренерснимает презентации на видеокамеру, и группа анализирует лучшие изних.

Размер группы: 8-20 чел.

Время: 2,5 – 3,5 часа.

Необходимые материалы:бумага, ручки, ватман, маркеры, флип-чарты.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

«Та заводскаяпроходная,

что в люди вывеламеня»

Когда-то давно, больше четверти века назад, когда ислов-то таких — «корпоративная культура» — никто из насне знал, мы обратили внимание на странную вещь.

Вновь набранные, милые и отзывчивые сотрудницыинститутской библиотеки, куда мы бегали за учебниками, через 2-3месяца работы превращались в самых настоящих мегер. Причем не вообще,а лишь по отношению к нам, студентам. Обнаружив у руководствабиблиотеки аналогичный стиль взаимодействия с «клиентами»и проанализировав ситуацию, мы поняли: они просто научаются бытьтакими.

Надо сказать, что этот стиль никак не распространялсяна другие виды контактов. На старших курсах, будучи в дружескихотношениях с директором библиотеки, мы убедились, что в личныхконтактах она вполне милая дама. Просто корпоративная культуратакая!

2-3 месяца и готово! Из тихой, мирной, интеллигентнойдевушки вырастает профессиональный цербер.

Корпоративная культура (КК) определяется каксовокупность внутриорганизационных целей, ценностей, отношений, нормтрадиций и т.д. которые, в конечном счете, определяют стиль работыданной организации.

По сути, это система отношений в организации,воплощающаяся в ритуалах, символике обычаях и т.д. Наверху лежаттакие глобальные вещи как миссия организации, базовые предположения и т.д. В самом низу — то, как общаются между собой и ведут себярядовые сотрудники. Допускается ли, скажем, жевать жвачку на рабочемместе или обсуждать одного клиента в присутствии другого.

Самое большое заблуждение, существующее у людей дажеискушенных в управлении организациями: Корпоративная культура эточто-то «что мы будем внедрять потом,когда наладим бизнес». То, что мырешим позже. О чем подумаем завтра. И тогда уже начнем развивать исовершенствовать.

Вспоминается старый анекдот:

«Советская делегация,проходя по Праге, увидела вывеску «Министерство морскогофлота». Как же, говорят, у вас моря-то никакого нет, аминистерство есть. Ну и что, ответили чехи. У вас же естьминистерство культуры!»

Здесь с точностью до наоборот. Корпоративная культура ворганизации есть,хотим мы этого или не хотим.

Можно не заниматься никакой корпоративной культурой.Игнорировать ее. Считать все это бредовой выдумкой пиарщиков иконсультантов по бизнесу. Но корпоративная культура все равно будет.Сотрудники будут дышать воздухом своей организации, обучатьсяпринятым формам общения и отношениям, впитывать корпоративныеправила и нормы, заражаться привычками и традициями. Возникнув смомента приема на работу первого сотрудника (или даже раньше),корпоративная культура присутствует всегда, хотя и не всегда заметна.

Главное, что следует здесь иметь ввиду, это то, чтоизменить, улучшить сложившуюся КК гораздо сложнее, чем сразу пытатьсяотстраивать оптимальную в создающейся организации.

Иногда руководители признают существование КК.Предпринимают действия долженствующие складывать и формироватьопределенную культуру. Заказывают себе корпоративный семинар илитренинг по КК для менеджеров или даже для низовых сотрудников, чтобы разъяснить, что и как они должны делать, как себя вести вовнутриорганизационных отношениях.

Так опять таки нет! Не выходит. Не хотят сотрудники бытьтакими, какими их хочет видеть начальник!

Увы! Корпоративная культура, (как и известный процесс срыбой), начинается с головы. Формирование и поддержание сознательноотстраиваемой КК всегда происходит строго по вертикали, сверху вниз.Только осознанно выработанная, тщательно прописанная, методичнотранслируемая и неукоснительно контролируемая система отношений,выполняемая самими создателями ее (руководителями) во всех уровнях ивсех звеньях, действенна и выгодна организации.

Поэтому наиболее эффективны тренинги для руководствафирм, организаций.

КК (как и вообще отношения в организации) делится обычнона :

1.Официально декларируемую или формальную.

2. Неформальную, существующую, как народный фольклор, на уровне слухов, сплетен,закулисных разговоров и интриг.

Понятно, что чем дальше они отстоят друг от друга, темхуже для организации.

Ибо это расхождение легко распознается вновь нанимаемымисотрудниками и принимается ими. Не говоря уже об очевидной вредностилюбой системы двойных стандартов.

Однажды на открытом тренинге при разработке модели ККгипотетической организации произошло следующее.

Подгруппой, разрабатывавшей ритуалы и символику, былпредложен эскиз флага.

Подгруппа, ответственная за нормы, правила и дисциплину ввела штрафы за опоздание.

Далее, в общегрупповом обсуждении, идеи выдвигались вследующем порядке:

флаг поднимать на флагштоке у офисного здания;

подъем флага совместить с началом рабочего дня;

пришедших после подъема флага, считать опоздавшими и штрафовать.

Все, круг замкнулся!

К чести участников, надо сказать, что они тут жесреагировали: «Каково же отношение будет к флагу организации,если мы накрепко связываем его с угрозой денежного штрафа?»

Но именно эта несложная ситуация заставила всехзадуматься, о тонкостях внутриорганизационных отношений.

Упражнения:

УПРАЖНЕНИЕ1. «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА»

Цели и возможности применения.

Упражнение дает возможность участникам потренироваться вразработке КК гипотетической организации, увидеть на этом примересвязи между составляющими КК.

Описание упражнения.

Упражнение выполняется после лекции о корпоративнойкультуре.

Участникам предлагается разбиться на подгруппы. Далееследует разделить между подгруппами составляющие КК (традиции,ритуалы, коммуникации и пр.) Каждая подгруппа получает для разработкиот одной до трех составляющих КК.

Тренер дает участникам следующую инструкцию:

Ваша задача совместно разработать составляющиекорпоративной культуры мыловаренной фабрики. Каждая подгруппа разрабатывает свой аспект КК. На работу вам дается 30 минут,включая подготовку доклада.

Обсуждение.

После докладов проходит обсуждение каждой составляющей КК и их взаимосвязь.

Размер группы: 8 – 15человек.

Время: 1,5-2 часа.

Необходимые материалы: листыватмана, фломастеры.

УПРАЖНЕНИЕ 2. «ДЕСЯТЬ ЛЕТ СПУСТЯ».

Цели и возможности применения.

Упражнение дает возможность осознать, сделать нагляднымии закрепить на уровне подсознания лучшие фрагменты КК реальнойорганизации.

Описание упражнения.

Часто в тренингах с рядовым персоналом мы предлагаемучастникам следующую игру (здесь мы описываем вариант, проводимый спродавцами крупного магазина).

Группа получает инструкцию:

Представьте себе, что прошло 10 лет. Ваш магазинпроцветает. Открываются все новые и новые филиалы.

Вы давно уже не начинающие продавцы, а, известноедело, уважаемые и состоятельные люди, мэтры, «совет старейшин»,профессионалы продаж. Кто-то из вас возглавил отдел, кто-то — магазин.

Сегодня нас с вами попросили собраться по следующемуповоду. Открылся очередной магазин сети. И вот какая ситуация. Комуто из высшего руководства, видимо, эксперимента ради, пришло вголову набрать туда только молодежь. Да не просто так, а прямо сошкольной скамьи. Зеленых-презеленых. Неопытных -пренеопытных. Таквот.

Учить-то их конечно будут. И тренинги ужезапланировали, и компьютерное обучение, но мы-то с вами знаем, какаяважная вещь — наставничество. Кто же их подготовит к реальной работелучше нас с вами?

Внимание, задание! Сейчас нужно будет разделиться на3 подгруппы и за 10 минут разработать «Советы начинающемупродавцу». Туда войдет самое важное и сокровенное — то, чего незнает ни один внешний тренер, но чем может поделиться тольконастоящий профессионал.

10 минут – 10 важных и реально советовНачинающему продавцу вашего магазина.

После подготовки имитируется собрание молодыхначинающих «бойцов», на котором каждая подгруппазачитывает свои «10 заповедей».

Обсуждение.

Обсуждаются результаты работы в подгруппах –насколько похожи списки советов, как отразилась в них существующаякультура организации, что хочется в ней изменить.

Размер группы: 8-15 человек.

Время: 30-60 минут.

Необходимые материалы: бумага,фломастеры, листы ватмана.

УПРАЖНЕНИЕ3. «КАКАЯ У НАС КУЛЬТУРА?»

Цели и возможности применения.

Целью данного упражнения является осознание менеджерамиразличного уровня реальной КК своей организации.

Желательно применять это упражнение в корпоративномтренинге, но при некоторой модификации оно может выполняться и воткрытом тренинге.

Описание упражнения.

Между членами группы распределяются составляющиекорпоративной культуры (ритуалы, традиции, символика, коммуникации ит.д.) и участникам дается следующая инструкция:

«Сейчас каждый из вас должен подробно описатьсуществующие в организации формы реализации данного компонента КК.Например, каковы ритуалы в нашей компании? …»

Далее проводится мини-конференция на которой каждыйучастник представляет результаты своей работы.

Обсуждение.

После этой работы проводится обсуждение того, чтоявляет собой КК организации в целом. Важно обсуждать корпоративнуюкультуру компании, выделяя в ней то, что безусловно хорошо и нетребует никаких изменений, а что — требует корректировки.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 30-50 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ4 «ЯЗЫК КАК ЗЕРКАЛО ОРГАНИЗАЦИИ»

Цели и возможности применения.

Упражнение дает участникам возможность проанализироватьважнейший элемент культуры своей организации – язык общения.

Описание упражнения.

Участникам дается инструкция:

«Каждый из вас должен составить список из10-15 слов и выражений, характерных для языка общения в вашей организации»

Обсуждение.

Обсуждается роль языка как отражения организационнойкультуры.

Анализируются характерные особенности языка, на которомобщаются сотрудники между собой и с клиентами, выделяются иобсуждаются различия между «внутренней» и «внешней»речью, оценивается уровень лексики (строго официальный, разговорный,сниженный).

Размер группы: 8-15 человек.

Время: 30 минут.

Необходимые материалы:отсутствуют.

КОМАНДА

Тебе судьбу мою вершить…

В одном из тренингов по командообразованию, волеюслучая, группа собралась в неподготовленном к работе помещении.Стулья стояли сложенными «стопкой», флип-чарты не былиразложены, бумага на них не была закреплена и т. д.

Сразуже после оглашения темы тренинга и короткого представления, бездополнительных объяснений ведущего, группа получила командноезадание: привести комнату в «надлежащий для тренинга вид».Был введен жесткий запрет на разговоры и жестикуляцию.

Группауспешно справилась с заданием.

Неожиданный спонтанный разогрев дал хороший настрой и массу материала для обсуждения.

Командой называют группу людей, объединенных общейцелью, работающих над единой задачей.

Хотя в обыденном понимании, команда, это, чаще всего,просто группа дружно работающих сотрудников.

Бывают команды, постоянно работающие вместе, и командывременные, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи.

Команда должна выполнять двавида функций:

1) направленные на задачу (поиск информации, выборнаправления работы, участие в итоговых обсуждениях и т.д.)

2) поддерживающие (важнейшие из них – умениеслушать, поддерживать и одобрять других).

И если первые осуществляются более или менееавтоматически, то с поддерживающими дело обстоит хуже. О них незнают и, зачастую, они в команде не выполняются. Между тем,поддерживающие функции сродни нематериальным способам мотивацииперсонала. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижениерезультата, но весьма ему способствуют.

Интересно, что команда как таковая организации не всегданужна.

Например, такая структура, как психологическаяконсультация не предполагает командной работы. Консультирование происходит в системе «консультант-клиент», и командаконсультантов возникает только для разрешения организационныхпроблем.

Не одна команда не существует без так называемыхкомандных ролей. И если человек, выполняющий в команде определеннуюроль (например, роль лидера или изгоя), по каким-то причинам изкоманды выбывает, то «свято место пусто не бывает», — эту роль примет на себя другой человек. Одна из задач «командного»тренинга — дать каждому участнику возможность найти диапазоноптимальных для себя ролей.

Тренинги под общей рубрикой «Сплочение и работа вкоманде» поцелям можно условно разделить на четыре вида:

Сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одной структуре.

Развитие у участников навыков командной работы.

Обучение работников руководящего звена формированию команд.

Решение какой-либо конкретной «производственной» задачи.

Но иногда команду вовсе не нужно сплачивать.

Существует определенный перекос в тренингахкомандообразования на российском на рынке.

Тренеры, оптимизируя команду,больше всего заняты ее сплоченностью. Но сплоченность хороша длясемьи, а для бизнеса одной сплоченности недостаточно и если, например, в организации существуют не психологические, аорганизационные проблемы – напряжение сохранится, несмотря наэмоциональное сплочение группы.

Иногда для устранения напряжения бывает гораздо важнее, сформулировать цели на уровне топ-менеджмента, транслировать ихсотрудникам на личном уровне, оптимизировать бизнес-процессы.

Разрабатывая командный тренинг для подразделения, нужноучитывать тот факт, что бесполезно проводить сплочение вподразделениях, когда на уровне высшего менеджмента нет никакойкоманды или не прояснены цели. Иначе неизбежны курьезные ситуации,когда отдел после тренинга становится более сплоченным и начинаетэффективнее реализовывать свои цели и задачи, оказывающиеся противоположными целям компании.

Важно, что в командном тренинге подразделения должен обязательно участвовать его руководитель. Совместно с руководителемпроисходит сплочение и обсуждается, что нужно изменить, чтобы статьидеальной командой, чтобы соответствовать поставленным целям. Исключать из процесса образования команды ее руководителя — страннаявещь.

Но проблема в том, что руководителю в этом процессезачастую бывает очень некомфортно, т.к. в ходе тренинга он получаетсразу слишком большую порцию обратной связи от подчиненных. Причем,эта обратная связь не всегда бывает позитивной. Опытный руководительи негативную обратную связь обычно в состоянии переварить и эффективно использовать, обратив в плюсы и прямую выгоду. Неопытныйтолько получает стресс. И … «все назад!» — принимает жесткие меры, чтобы скорее «закрыть клапан», тоесть восстанавливает прежний стиль отношений, ведет себя авторитарно.

Сотрудники в тренинге разогрелись, почувствоваливозможность быть наконец услышанными, ощутили близость желаемыхизменений, и видя, что все остается по-старому, их по-прежнему нехотят слышать, чувствуют неудовлетворенность: «побазарили и все»……..

В таком случае желательно обратить бушующую энергетикугруппы в позитивное русло: в режиме посттренингового сопровожденияорганизации обсудить ситуацию с участниками тренинга, опять жеобязательно вместе с руководителем. Но все это уже переходит в форматконсультирования организации.

Упражнения:

УПРАЖНЕНИЕ1. «КАРАНДАШИ»

Цели и возможности применения.

Это упражнение позволяет подготовить группу к«серьезному» командному заданию и одновременно поднятьверу участников в свои силы.

Его уместно использовать в качестве разминки.

Описание упражнения.

Ведущий раздает всем по одному не заточенному карандашуи дает следующую инструкцию.

«Разбейтесь на пары. Встаньте друг напротивдруга. Прикоснитесь друг к другу кончиками указательных пальцев обеихрук.

А теперь поместите между кончиками пальцев карандаши,удерживая их только за торцы. Действуя «в связке», недавая карандашам упасть, подвигайте руками вверх-вниз, вправо-влево,по кругу. Попробуйте переместиться парой на другое место.

Аналогичное упражнение выполните, объединив пары вчетверки, образовав круги.

И, наконец, всей группой встаньте в круг, лицом в центри попробуйте, не роняя карандаше:

подвигать руками,

сузить круг, двигаясь всем к центру,

расширить круг почти до вытянутых рук, пройти по кругу, по и против часовой стрелки — сначала медленно, потом побыстрее».

Дополнительные рекомендации.

Степень сложности задач ведущий определяет по ходувыполнения упражнения, оценивая физическую ловкость участников.

Размер группы. 6-16 чел.

Время. 3-5 мин.

Необходимые материалы.

Карандаши или палочки (аналогичных размеров) поколичеству участников.

УПРАЖНЕНИЕ2. «НЕОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ» (МОДИФИКАЦИЯ ИГРЫ«КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ»).

Цели и возможности применения.

Упражнение моделирует групповую дискуссию.

Описание упражнения.

Ведущий зачитывает описание ситуации:

«Ваша группа летела на ковре-самолете ислучайно попала неизвестно куда.

Оказалось, что это необитаемый остров, представляющийсобой высоко поднятое над морем плато, имеющий обрывистые скалистыеберега и узкую полоску земли внизу, на побережье.

На плато есть деревья, животные, пресная вода, т.е.условия для жизни. На побережье нет ничего. Поэтому на острове можнопросуществовать лишь несколько дней.

Исследуя остров, вы обнаруживаете в скале пещеру, иот случайно произнесенных слов, которые никто не запомнил, онанеожиданно открылась. В ней есть любыепредметы.

Каждый из вас может взять по 10 предметов.Советоваться с другими нельзя. Поделиться, обменяться предметами сдругими участниками потом тоже будет нельзя.

Составьте список тех предметов, которые вы хотели бывзять из пещеры. Время на составление списка – 7-8 минут».

После выполнения этой части задания группе даетсяследующая инструкция:

«У каждого из вас есть по 10 предметов, однакоситуация такова, что вся группа может унести из пещеры только 10предметов. В течение 20 минут вы должны посоветоваться между собой исоставить единый, общегрупповой список.

Обсуждение.

При анализе упражнения группа обсуждает следующиевопросы:

Удалось ли участникам группы договориться? Если нет, то почему?

Какие формы взаимодействия в группе способствовали достижению результата, а какие — препятствовали?

Был ли в дискуссии лидер? Назначили его сознательно или он проявил себя сам?

В процессе обсуждения можно выйти на алгоритм принятиярешения:

Постановка (выявление) проблемы.

Прояснение ситуации.

Перевод проблемы в задачу.

Формулирование и заслушивание вариантов решения.

Обсуждение последствий каждого из вариантов.

Принятие единого решения.

Варианты.

Упражнение можно продолжить, усложнив задачу –список предметов сокращается

до 5-ти наименований, время принятия решения — 10 мин.

Дополнительные рекомендации:

Степень условности в упражнении достаточно высока,поэтому от группы требуется некоторый, достаточно высокийинтеллектуальный уровень.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 40-120 мин.

Необходимые материалы: ручки,бумага.

УПРАЖНЕНИЕ3. «КОТ В МЕШКЕ»

Цели и возможности применения.

Это упражнение дает возможность:

Продиагностировать эффективность работы данной группы.

Показать участникам, каким образом в процессе решения задачи происходит распределение и смена ролей в группе.

Продемонстрировать участникам возможность взаимодействия с партнерами без слов.

Упражнение имеет широкий спектр применения — отэмоционального разогрева группы,

(в таком случае акцент делается на победе в соревновании подгрупп) до серьезного видеоанализа группового взаимодействия.

Описание упражнения

Группа разбивается на две части, подгруппы рассаживаютсяв разных углах помещения, перед каждой ставится стул с непрозрачныммешком на нем. В мешке лежит специально запутанная нетолстая, длиннаяверевка. Ведущий жестко вводит следующее правило:

«В течение всего упражнения участникамзапрещается общаться с другими при помощью слов или жестов».

Также ведущий предупреждает участников – «вэтой игре побеждает та подгруппа, которая выполнит задание быстрее».

Затем дается инструкция.

«По моему сигналу вы должны открыть мешок ипривести его содержимое в надлежащий вид».

Как только обе подгруппы выполнят задание, т.е. достанутклубок, распутают его и смотают либо кольцами, либо клубком(возможны и другие варианты), дается следующаяинструкция:

«Вы должны с помощью веревки выложитькакой-либо символ, букву, цифру, знак. Разрезать веревку нельзя».

Упражнение считается завершенным, когда обе командыокончат работу.

Обсуждение.

После окончания упражнения группа обсуждает следующиевопросы:

За счет чего победила одна из подгрупп?

Как участники чувствовали себя, когда вынуждены были взаимодействовать в условиях ограничения каналов связи?

Что в таких условиях выходит на первый план?

Как в процессе работы распределялись роли в команде и менялись ли они по ходу игры?

Почему некоторые члены команд не участвовали в работе?

Прослеживалась ли в действиях команд какая-либо стратегия?

Дополнительные рекомендации:Если группа небольшая и разделить ее на подгруппы не удается,упражнение можно провести и без этого. Тогда необходимо ограничитьвремя. При этом эффективность процедуры немного снижается.

Размер группы: 6-15 человек.

Время: 20-40 мин.

Необходимые материалы:

два мотка нетолстой веревки, длиной 15-20 м,

два непрозрачных мешка,

секундомер.

УПРАЖНЕНИЕ4. «СЕКРЕТ ДЖОВАННИ» (ПРЕДЛОЖЕНО К. ФОПЕЛЕМ).

Цели и возможности применения.

Это упражнение демонстрирует участникам эффективностькооперации, помогает им осознать роль внутрикомандной дисциплины иважность умения слышать друг друга.

Также оно дает возможность увидеть и оценить роль лидерав команде.

Упражнение, как правило, вызывает позитивнуюэмоциональную реакцию участников. Оно может быть использовано как«разогревающее» либо как «завершающий аккорд».

Описание упражнения.

Каждый член группы получает одну или несколько карточек,на каждой из которых написана одна фраза. (Количество получаемыхучастниками карточек зависит от количества людей в группе).

Фразы:

Джованни слушает только музыку в стиле кантри.

У Джованни аллергия на кошек.

Джованни лысый.

У Джованни нет машины.

Джованни не умеет готовить.

Единственное украшение Джованни – перстень с печаткой.

Эгон Айгенсинн – тренер Джованни.

Эгон Айгенсинн лежит в постели с гриппом.

Лизы Лонгбайн сейчас нет в городе. Она снимает свой первый фильм «Охотник».

Гарри Питтбул совершенно невиновен.

Джованни очень тщеславный.

Тетя Роза в Африке на сафари.

Джованни никогда не ест суп.

Поблизости от квартиры Марвина нет деревьев.

Белло любит играть под кроватью Джованни.

Белло не в воде.

Джованни любит животных.

У Джованни есть собака Белло. Белло шесть лет.

Эгон Айгенсин часто ходит в оперу.

У Гарри Питтбула есть одна страсть: он печет кексы.

Лиза Лонгбайн любит бриллианты.

Гарри Питтбул часто ходит на рыбалку.

Джованни приобрел государственные ценные бумаги.

Показывать свою карточку другим запрещается.

Также каждый получат копию Приложения.

Ведущий зачитывает следующий текст:

«Джованни Великий – знаменитыйтяжелоатлет. Сегодня он очень взволнован. Взволнован он потому, чтоотказался выступать сегодня вечером в показательном выступлении, вкотором принимает участие его злейший соперник Гарри Питбулл.Джованни сказал: «Я не могу пойти туда, пока я это не нашел»

После этого ведущий дает группе инструкцию:.

«Ваша задача – раскрыть секрет Джованни.Сделать это можно, если свести всю имеющуюся на карточках информациювоедино.

Вся работа выполняется устно. Никто не имеет праваделать никаких записей.

Задание будет считаться выполненным, если даны ответына три вопроса:

Что потерял Джованни?

Кто это похитил?

Где это находится?

Работа должна быть выполнена в максимально быстром темпе. Я буду следить за временем».

После этого участникам раздаются карточки и ведущий даетсигнал к началу работы.

Обсуждение.

Анализ упражнения строится на обсуждении следующихвопросов:

Как была организована работа?

Какой была атмосфера в группе во время работы?

Как и на что расходовалось время?

Размер группы. 8-23 чел.

Время. До 30 мин.

Необходимые материалы.

Карточки с фразами (23шт.),

Карточки с приложением — вариантами ответов (по числуучастников).

Приложение:

Что было потеряно?

Маленький котенок

Билет в оперу

Парик

Красный кабриолет

Рецепт кекса

Бриллиантовое кольцо

Кто это похитил?

Белло, собака

Эгон Айгенсинн, тренер Джованни

Лиза Лонгбайн, его подруга

Гарри Питбулл, его соперник

Его любимая тетя Роза

Где это находится?

В городском парке

Под кроватью

В стиральной машине

На дереве

В его купальном халате

Правильный ответ.

Утерян парик. Его похитил Белло. Парик находится подкроватью.

УПРАЖНЕНИЕ5. «КРАСНАЯ ШАПОЧКА» (ПРЕДЛОЖЕНО А. ПАНФИЛОВОЙ)

Цели и возможности применения:

Упражнение позволяет группе смоделировать командноевзаимодействие при решении творческой задачи.

Описание упражнения:

Группа делится на три подгруппы и получает инструкцию:

На фестивале «Сказочный лес» различныекинофирмы представляют свои версии фильмов снятых по мотивам сказки«Красная шапочка».

В конкурсе участвуют три киностудии.

Первая – американская киностудия, поставившаяфильм ужасов со всеми сопутствующими кошмарами.

Вторая – французская, она представляетмелодраму. Нежную, романтическую историю с драматическими событиями,но со счастливым финалом.

И третья фирма — из Италии — предлагает детективныйвариант «Красной шапочки».

В этом фильме не обошлось без мафии, стрельбы инеутомимой журналистки в красном берете.

У вас есть 20-30 минут для подготовки и 3-5 минут длядемонстрации своей киноленты.

Обсуждение.

В основе обсуждения упражнения лежит анализ командныхролей.

Хорошо, если будут затронуты следующие вопросы:

Эффективно ли было взаимодействие участников в ходе выполнения задания?

Был ли кто-то, кто не полностью реализовался или вообще не был услышан?

Кто был лидером в каждой подгруппе?

Различными ли были типы лидерства в разных подгруппах? Какими они были?

Дополнительные рекомендации:

Это задание лучше давать к концу тренинга, когда группахорошо разогрета на ролевую игру. В противном случае упражнениевыполняется с трудом или может совсем не получиться.

Размер группы: 12-15 человек.

Время: 40-60 минут.

Необходимые материалы:Карточки с названием стран-киностудий для жеребьевки.

УПРАЖНЕНИЕ6. «ПЛАСТИЛИН»

Цели и возможности применения.

Это упражнение дает группе возможность:

Почувствовать большую ценность кооперации по сравнению с конкуренцией.

Наладить реальное взаимодействие между участниками

Рассмотреть возможные стили работы в команде.

Описание упражнения.

Группа делится на пары. Партнеры садятся друг напротивдруга. На столики между ними кладется по большому комку пластилина.Все завязывают себе глаза.

Тренер дает инструкцию:

«Вам нужно слепить из этого комка пластилинаодну общую фигуру.

Фигура может быть любая.

Разговаривать и подглядывать запрещается.

На выполнение задания вам дается 5 минут».

Обсуждение.

Группа обсуждает следующие вопросы:

Какой стиль взаимодействия выбрала каждая пара – кооперацию или конкуренцию?

Какой стиль оказался продуктивнее?

Как реализовывался тот или иной стиль?

Было ли распределение ролей в паре — на ведущего и ведомого?

Варианты.

Задание можно упростить содержательно и технически:

позволив участникам выполнять его с открытыми глазами;

конкретизировав задание («надо слепить морскую звезду, снеговика» и т.д.);

заменив лепку на рисование одним карандашом.

Дополнительные рекомендации.

Сложный вариант упражнение (с пластилином) лучше делатьв небольших группах.

В зависимости от этапа групповой динамики и размеровгруппы делить участников на пары можно по случайному признаку (например, по счету) либо по выбору тренера. Работа в разнополыхпарах, как правило, снижает агрессию и усиливает позитивнуюэнергетику группы.

Размер группы: от 4-хчеловек.

Время: 15-30 мин.

Необходимые материалы.

Столики – на каждую пару по одному.

Пластилин.

Повязки на глаза.

УПРАЖНЕНИЕ7. «РЕАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА»

Цели и возможности применения.

Упражнение дает группе возможность почувствоватьэффект от практического применения полученных знаний и навыков. Егопроведение уместно и эффективно при проведении корпоративноготренинга.

Описание упражнения.

В упражнении участвует вся группа. Ведущий даетследующую инструкцию:

«Подумайте над тем, какие проблемы реальносуществуют в вашей организации. Пусть каждый выберет две-три проблемыи опишет их в своей тетради. Советоваться с другими нельзя, решениедолжно приниматься самостоятельно. Проблемы должны касаться вас ибыть достаточно конкретными. На выполнение этого задания вам дается 10-12 мин».

После того, как все участники опишут проблемы в своихтетрадях, им дается следующая инструкция.

«Сейчас из всех обозначенных вами проблем намнадо будет одну, наиболее важную для организации и касающуюсябольшинства членов группы. Вы должны сделать это за 20-25 мин».

Форму работы группа выбирает самостоятельно, чаще всегоэто групповая дискуссия. Хорошо подготовленная группа может провестиотбор поэтапно, разбившись сначала на подгруппы. После того, какбудет выбрана одна, самая актуальная проблема, группа переходит кследующему этапу упражнения.

«В течение 30 минут группа должна разработатькомплекс мер, способствующих разрешению или снятию остроты даннойпроблемы.

По итогам работы один из членов команды должен будетсделать короткий доклад (на 3-6 минут)».

Обсуждение.

В основе обсуждения лежат следующие вопросы:

Какие освоенные на тренинге приемы, навыки, формы взаимодействия использовались участниками при выполнении этого упражнения?

Что не получилось и почему?

Очень продуктивно сравнение эффективности команднойработы группы с аналогичными действиями на ранних этапах тренинга.

Варианты.

При необходимости можно развернуть итоговый доклад вотдельное упражнение – провести его как «пресс-конференцию»,«выступление на совете директоров» и т.п.

Дополнительные рекомендации.

Это упражнение желательно проводить как итоговоеупражнение тренинга.

Эффективность упражнения повысится, если отдельные этапыбудут сняты на видеокамеру и проанализированы.

Размер группы. 8-15 чел.

Время. 1,5-2 часа

Необходимые материалы.Бумага, ручки.

УПРАЖНЕНИЕ8. «СЛОЖИТЬ ФИГУРУ».

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет разогреть группу для команднойработы и дать членам группы возможность предварительно оценить свои индивидуальные особенности и возможности своей работы в команде.

Описание упражнения:

Группа делится на несколько команд (по 2-5 человек).

Каждая команда получает конверт с набором разноцветныхчастей геометрических фигур и инструкцию:

«Задание, которое вам предстоит выполнить,состоит из трех этапов.

Вначале каждая команда должна решить, какого цветафигуру она будет составлять.

После этого вы должны собрать у себя все детали одного цвета, обмениваясь с другими командами.

На третьем этапе вы должны сложить из этих деталей целую фигуру.

Побеждает та команда, которая сделает всю работубыстрее других».

Обсуждение.

Обсуждаются распределение ролей в командах, наличие исмена лидера, организация всего хода работы, выстраиваниевзаимодействия с «внешними структурами», причинывозникновения (или отсутствия) конфликтов.

Желательно, чтобы каждый ответил на вопрос: «Как яощущал и проявил себя в командной работе?».

Варианты.

Возможна модификация упражнения с использованием деталейконструктора «Лего». В таком случае потребуется заранееразработать и изготовить или нарисовать модели, к конструированиюкоторых будут стремиться команды.

Дополнительные рекомендации:

В базовом виде упражнение достаточно несложное и вполнеможет проводиться в начале тренинга, в качестве разогревающего.

Размер группы: 8-20 человек.

Время: 10-20 минут

Необходимые материалы:

Геометрические фигуры из бумаги (картона), разрезанныена несколько частей, смешанные и в случайном порядке разложенные вконверты. Количество наборов должно соответствовать количествукоманд.

УПРАЖНЕНИЕ9. «СПАСЕНИЕ МЕДВЕДЯ».

Цели и возможности применения.

Упражнение дает участникам возможность:

потренировать навыки командной работы в режиме мозгового штурма

отработать взаимодействие на разных этапах мозгового штурма

«примерить» на себя различные командные роли.

Описание упражнения:

Группа размещается вокруг большого стола.

Ведущий в форме экспресс-лекции напоминает участникамраспределение ролей, этапы и правила работы в мозговом штурме. Приэтом можно выносить ключевые позиции на доску, демонстрироватьслайды или просматривать соответствующие методические материалы.

Далее тренер описывает членам команды ситуацию иобозначает проблему,которую надо разрешить.

«Некоему зоопарку был нужен медведь. Медведяотловили в сибирских лесах. Посадили в просторную клетку и воднымпутем, сначала по реке, потом по Северному морскому пути и каналамдоставили к месту назначения. В силу объективных причин путешествиезаняло несколько месяцев. К прибытию медведя в зоопарке былаподготовлена новая, тщательно оборудованная, обширная территория.

Однако за время путешествия медведь так привык ксвоей клетке, что,когда ее поставили в этот новый вольер, не захотел ее покидать.Дальнейшее пребывание медведя в клетке грозило ему гиподинамией,ожирением и т. д. Поэтому срочно была созвана группа экспертов дляразрешения проблемы».

После этого группа получаетинструкцию:

«Вы — та самая группа экспертов. В течение 20-тиминут вы должны, обсудив проблему, разработать программу действийдля сотрудников зоопарка. По итогам реализации этой программы медведь должен добровольно, без психических травм, покинуть клетку иначать осваивать территорию вольера».

Через 20 минут группе предлагают доложить итоги работы –огласить программу.

Обсуждение.

После окончания упражнения группа обсуждает следующиевопросы:

Удалось ли выполнить инструкцию и четко держать роли?

Кому не удалось и почему?

Что самое сложное в использовании техники мозгового штурма?

Имели ли место непродуктивные потери времени? На каком этапе?

По каким причинам?

Какие основные ошибки были допущены?

Варианты.

Можно проводить упражнение в соревновательном ключе,разделив группу на две команды.

Возможен более развернутый вариант, с защитой своихпроектов каждой из команд, и (или) выработкой совместной программы.

Дополнительные рекомендации.

В силу «беспроигрышности» задания этоупражнение подходит для любой группы.

Использование видеоанализа повышает эффективностьпроцедуры.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 40-90 мин.

Необходимые материалы.Бумага, ручки, лист ватмана, фломастеры.

УПРАЖНЕНИЕ10. «ФЕРМЕРЫ»

Цели и возможности применения.

Упражнение дает возможность участникам потренироватьнавыки командной работы, демонстрирует большую (ударение нужно)эффективность групповой работы при решении определенного типа задач.

Описание упражнения:

Группе дается инструкция:

Ведущий объявит вам, когда следует начать работу.

Каждый участник получит фрагмент информации.

Выданный вам текст нельзя показывать другим.

Произносить его словами можно.

Когда вы обменяетесь информацией между собой, вам станет ясно, в чем заключается задание. Далее вам следует определить, как вы будете его выполнять.

Когда вы решите, что уже справились с поставленной задачей, назовите ваш ответ ведущему, который оценит его правильность.

Если ваша работа окажется завершенной не полностью, или к этому моменту вы сделаете больше, чем требовалось, ведущий объявит, что вам следует продолжить работу, но вы не получите дополнительных инструкций о том, что вы сделали правильно, а что — нет.

В работе мы просим вас соблюдать следующие

правила:

после начала работы нельзя обращаться к ведущему с вопросами, все сомнения должны разрешаться в группе;

нельзя показывать фрагменты полученной вами информации другим членам группы;

ничего нельзя писать.

7. На выполнение задания дается ровно 20 минут.

Ведущий раздает участникам листы с текстом и дает сигналк началу работы. Упражнение рассчитано на пять человек. При большемсоставе группы фрагменты информации (А, В, С . . ) распределяютсяпоровну между участниками.

После этого группа выполняет задание.

Обсуждение.

После завершения работы над задачей обсуждаются причины успеха (неуспеха) группы, а также то, как группа осуществлялафункции, направленные на выполнение задачи, и как — поддерживающиефункции.

Дополнительные рекомендации.

Упражнение предъявляет высокие требования кинтеллектуальному потенциалу участников и уровню организованностигруппы. Целесообразно использовать его ближе к концу тренинга, когдагруппа уже разогрета. Оно может выполнять функцию завершающеготренинг экзамена, а может быть вторым-третьим упражнением в цепочкеаналогичных (например, упражнение «Секрет Джованни).

Тренеру обязательно продумывать варианты выхода изситуации в случае неуспеха группы.

Размер группы: 5-15 человек

Время: 1 час

Необходимые материалы: карточкис фрагментами информации.

Фрагмент А

Хозяин собаки является соседом владельца дома со сливовым садом.

Драматург разводит белых крыс.

Человек, живущий в бунгало, разводит голубей.

Только один дом находится на востоке.

Соседом поэта является владелец автобуса.

Каждый дачник живет в своем типе дома.

Фрагмент Б

У соседа поэта — шимпанзе.

Хозяин собаки живет в вишневом саду.

Прозаик живет по соседству с хатой.

Одно из заданий группе: определить, кто является водителем грузовика

Дома в поселке стоят полукругом, один рядом с другим.

Поэт живет в избе.

Фрагмент С

1. Журналист выращивает персики.

2. Лимузин стоит во дворе ранчо.

3. Каждый дачник разводит свой вид живности.

4. Критик живет рядом с прозаиком.

5. Мотоцикл принадлежит живущему в избе дачнику.

6. Одно из заданий группе: решить, кто выращиваетяблоки.

Фрагмент Д

1. Владелец кошки живет по соседству с дачником,выращивающим грецкие орехи, причем восточнее его.

2. Вашей группе дано менее трех заданий.

3. Кости собаке приносят к воротам избы.

4. Только один дом в поселке находится на западе.

5. Каждый дачник пользуется своим видом транспорта.

6. Веселые крысы гуляют по двору ранчо.

Фрагмент Е

1. Изба занимает самую северную позицию в поселке.

2. Каждый дачник выращивает свой вид деревьев.

3. Ранчо стоит рядом с коттеджем.

4. Критик ездит на спортивном автомобиле.

5. Прозаик разводит голубей.

6. Только прозаик живет западнее поселка.

Правильными ответами являются:

Грузовик водит прозаик.

Яблоки выращивает драматург.

Группа сможет правильно выполнить задание, еслиструктурирует информацию следующим образом:

прозаик

бунгало

прозаик

голуби

орехи

грузовик

критик

хата

критик

кошка

слива

спорт.авто

поэт

изба

поэт

собака

вишня

мотоцикл

журналист

коттедж

журналист

шимпанзе

персики

автобус

драматург

ранчо

драматург

крысы

яблоки

лимузин

ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ.


«Разговоры, разговоры,

слово к слову тянется…»

Переговоры – важнейшая составляющая любогобизнеса, поэтому тренинги, посвященные тонкостям переговорногопроцесса, уже много лет пользуются спросом на рынке.

Переговоры. Казалось бы, что тут сложного?

Сели за стол, обсудили проблему, нашли общее вовзглядах, порадовались, обозначили различия, привели аргументы,чуть-чуть «понажимали», чуть-чуть поуступали идоговорились (или не договорились).

В целом все так. Но так, легко и гладко, идут переговорыне «в жизни», а в учебных упражнениях, да и то толькона абстрактном материале, не затрагивающем участников тренинга эмоционально.

«Компания«Азиатская связь» хочет арендовать помещения для своихторговых точек на одних условиях, а фирма «Шишкин и сыновья»сдает их на других. Договоритесь!».

И договариваются. Деньги не свои, сроки виртуальные,почему бы нет?

В подобных упражнениях хорошо отрабатываются лишьотдельные элементы переговорного взаимодействия (например, вступлениев контакт).

Другое дело, когда задание приближено к реальнойпрактике (не обязательно профессиональной), когда в нем, хоть вмалейшей степени, «зацепляются» собственные интересы, ароли перекликаются с реально исполнявшимися или исполняемыми в жизни.

Здесь очень быстро на первый план выходят индивидуальныеособенности участников, эмоции начинают захлестывать. Собственнаяагрессия выходит из-под контроля, а то,

что необходимо делать сагрессией собеседника, какправильно взаимодействовать — забывается. Вот здесь мы имеем достойный, информативный материал для анализа и возможность дляреальных изменений неэффективных поведенческих паттернов (особенноесли использовалось видео)!

Как правило, в таких упражнениях, как в капле воды,отражаются все огрехи неискушенного в переговорах человека.

Чаще всего это – формальноепроведение (или игнорирование) вступительногоэтапа – налаживание контакта,произнесение комплиментов, улыбки, недостаток или отсутствие«словесных амортизаторов» в процессе переговоров.

На первый план часто выходит важная тема тренингаделовых переговоров, не теряющая с годами актуальности -«Невербальные компоненты общения».

В переговорах необходимо контролировать свое состояние иотслеживать и распознавать состояние оппонента. Это всегда даетдополнительную информацию о партнере, т.к. «язык может соврать,а тело не врет».

При всей разработанности и популярности этой сферызнаний, на практике имеет место критическое отношение к реальнойприменимости известных знаний и техник. Этакий двойной стандарт:«Расскажите, что означает, если человек чешет нос?» и тутже – «А я сижу, скрестив руки на груди, потому что мнетак удобно и вовсе это не закрытая поза!»

Распространенная переговорная ошибка — уходот цели переговоров. Или непрояснение еесторонами. Следствием обычно бывает смещение акцента на процесс,потеря времени в связи с этим и, естественно, получение нежелательныхэмоций по причине совершаемых ошибок. Самое сложное здесь — научиться держать генеральную линию, видеть цель и к ней идти.

Другая ошибка, — это несоблюдение принципа отделениячеловека от проблемы. Несогласие партнера ствоими взглядами часто воспринимается как личная обида. В этомслучае нарастание напряжения во взаимодействии очень быстро приводитк взаимным агрессивным выпадам и в конечном итоге — к загубленнымпереговорам. Не всегда выполняется сторонами важнейшее правилоуспешных переговоров: основываться наинтересах, а не на позициях.

Еще одна типичная ошибка – не слышатьдругую сторону. В этом случае тренировкастарых добрых приемов активного слушания, при всей их понятности иочевидности — важная составляющая процесса обучения.

Это все — при «честных», партнерскихпереговорах, цель которых — поиск взаимоприемлемого решения, выигрышдля обоих участников. А при «нечестных», болеенапоминающих поле битвы, сторонами часто используются манипулятивныетактики. Тогда идет соревнование – «кто кого перехитрит».Держать цель переговоров становится еще сложнее, т.к партнерынеосознанно «ловятся на манипуляции»

«Манипулятивные техники в переговорах»- пожалуй, самый популярный сегодня из переговорных тренингов.Владеть манипулятивными техниками самим, распознавать у оппонента –основной запрос участников на таких тренингах.

Манипуляции — это всегда действия или сообщение, которыеподразумевают скрытое воздействие, имеют «двойной посыл».Соответственно, чтобы противостоять им, нужно держать в головеперечень наиболее используемых манипуляций и в то же время иногдаиспользовать их самому. Вопрос об этике использования манипуляций вбизнес-переговорах не имеет однозначного ответа.

Интересно и, отчасти, парадоксально то, что на тренингахчаще заинтересованы в обучении тонкостям манипулятивного воздействияте, кто и без того владеет ими и активно пользуется.

Не отставая в популярности, в ногу с «Манипулятивнымитехниками» в последнее время шагает тема «Жесткиепереговоры».

Жесткие переговоры характеризуются такими признаками:

Победа важнее договоренности.

Победа важнее сотрудничества.

Результат важнее отношений.

В переговорах — партнер, в жестких переговорах – противник.

Установка: «Не важно, договоримся мы или нет, но вы должны принять мои условия и все!»

Сильная сторона диктует свои условия, демонстрируя своепревосходство, слабой стороне остается только гадать — насколькопротивник пускает пыль в глаза. В лучшем случае можно попытатьсявыйти из ситуации с наименьшими потерями.

Скажем прямо, не доводилось вести тренинги попереговорам, имеющих целью подготовку участников к взаимодействию на«высшем уровне» — с флажками государств, минеральнойводой и прочими атрибутами.

Обычно запрос гораздо приземленней: научитьсяготовиться к переговорам, правильно вести себя в процессе (кстати,хорошо бы узнать, каков он, этот процесс?), правильно разговаривать –научиться слушать и слышать другого, самому говорить убедительно,противостоять агрессивным нападкам другой стороны, больше узнать отеории вопроса.

Вспоминается запрос с одного из тренингов поискусству переговоров. «Научите нас выигрывать всегда!».Серьезный запрос серьезных людей! Мы отшутились, что однажды, неподумав о последствиях, научили этому адвокатов. Теперь всепреступники всегда будут оправданы.

Это не просто невозможно — выигрыватьв переговорах всегда, наверно, это внесетнеобратимые изменения в мировую гармонию.

Не требуйте этого и от себя!

Упражнения:

УПРАЖНЕНИЕ1. «РАЗВЕДКА БОЕМ»

Цели и возможности применения.

Упражнение разогревающее, способствуюет погружениюучастников в тему. Может проводиться как часть процедуры знакомства.

Описание упражнения.

Участникам, сидящим в кругу, предлагается развернутьсядруг к другу и образовать пары. Можно поделиться на пары и попринципу, кто кого меньше знает. Группе дается инструкция:

«Вам нужно провести переговоры в парах. Задача- собрать как можно больше информации о партнере, стараясь дать какможно меньше информации о себе.

Время – 5 мин».

Обсуждение.

После завершения переговоров, тренер предлагает группеобсудить следующие вопросы:

Что получилось, что не получилось?

Какие тактики и стратегии были выбраны?

Какая тактика оптимальна при таком задании?

Размер группы: 8-15 чел.

Время. 15-20 мин.

УПРАЖНЕНИЕ2 .«АНТИКВАРНАЯ ЛАВКА».

Цели и возможности применения.

В упражнении демонстрируется использование манипуляций впереговорном процессе.

Описание упражнения.

Приглашаются четверо желающих поучаствовать вупражнении. Они садятся за стол переговоров.

Далее ведущий дает общуюинструкцию:

«Двое из вас становятся продавцами, двое –покупателями.

Продавцы – это хозяева антикварной лавки, онипродают старинное блюдо,

а покупатели хотят его приобрести, но оно с царапинойи дорого стоит.

Вам нужно договориться о цене».

После этого дается закрытаяинструкция «покупателям».

«Ваша задача — создать впечатление, чтожеланное соглашение почти в руках.

Все детали соглашения выстраиваются в стройнуюкартину и в этот момент вы заявляете: «Если мы сможем утрястии эту мелочь… » и так несколько раз.

Ваша задача — поддерживать у оппонентов предвкушениеблизкого заключения соглашения.

Такой прием называют «висящей морковкой».

8-10 минут отводится на подготовку к переговорам, затемначинаются переговоры. Они продолжаются 5-7 мин.

Обсуждение.

В обсуждении участникам предлагается ответить наследующие вопросы

Что они чувствовали во время переговоров?

Удалось ли реализовать инструкцию?

Что увидели наблюдатели, какие приемы использовались?

Используются ли эти приемы в реальной практике?

Как справляться с манипуляциями?

Варианты.

Возможны любые темы переговоров, например, заказчиктребует поставку оборудования (бананов, автомобилей) к 15-му числу,вы можете поставить только к 25-му.

Возможно деление всей группы на четверки и одновременноеили последовательное проведение переговоров с различными закрытымиинструкциями-манипуляциями (см. Приложение). Минус «одновременного»варианта — невозможность видеосъемки.

Размер группы: 8-20 чел.

Время: 30-60 мин.

Необходимые материалы.

Заранее распечатанные закрытые инструкции-манипуляции.

Приложение.

Варианты манипуляций.

Провоцирование защитных реакций

Постарайтесь поставить ваших оппонентов в позициюобороняющихся. Ваша тактика – как можно дольше демонстрироватьнепонимание чужой позиции или сомнение в ее правильности.

Допытывайтесь, выражайте сомнения, говорите, что позицияпартнеров не совсем разумна или неконструктивна, даже еслирассматривать ее с точки зрения их интересов.

Иллюзия сотрудничества(Понимание в обмен на конкретные шаги).

Вы должны выражать понимание проблем другой стороны,выражать готовность к сотрудничеству, поддержку, ободрение,проявление симпатии, но одновременно демонстрируйте невозможностьрешить этот вопрос в силу отсутствия у вас должных полномочий,времени, средств и т.д. Провоцируйте партнера на уступки.

Вы, как бы, пытаетесь «всучить партнерам оберткуот конфетки, а сами — получить конфетку».

Запланированные трудные уступки

После активных возражений вы соглашаетесь сделатьуступку в каком — то вопросе, побуждая партнера сделать вам встречнуюуступку в другом. Ваша задача — сделать уступку во второстепенномвопросе, а затем, надавливая на партнера, побудить его вам сделатьуступку в главном пункте разногласий.

Провоцирование интереса к себе. Повышение собственнойзначимости.

Вы должны произвести такое впечатление на оппонента,чтобы он сам захотел развивать отношения с вами. Вы демонстрируете,что у вас широкие перспективы, связи, возможности.

УПРАЖНЕНИЕ3. «АГРЕССОР»

Цели и возможности применения.

Упражнение направлено на тренировку уверенногоповедения. Его участники имеют возможность потренировать навыквзаимодействия с агрессивным оппонентом.

Описание упражнения.

Проводятся переговоры между двумя подгруппами. Одна изподгрупп получает закрытую инструкцию:

«Кто-нибудь из членов вашей подгруппы должензанять выраженную агрессивную позицию. Основной смысл его действий –опрокинуть, нарушить планы, вывести другую сторону из равновесия.Запланируйте высказывания, неожиданные для партнера, способныедезорганизовать его.

Задавайте неожиданные вопросы, высказывайтесь резкокритически. Например: «Нам не о чем говорить при такой вашейпозиции» или «Какого черта мы здесь тратим время?»

Обсуждение.

После завершения процесса переговоров группа обсуждает следующие вопросы:

Каковы были реакции второй стороны?

Удалось ли нейтрализовать агрессивные выпады?

Разбираются также приемы и тактики грамотноговзаимодействия с агрессивным оппонентом.

Варианты.

Можно проводить упражнение по такому алгоритму:

Демонстрационный этап (участвуют четыре человека – переговоры «два на два»).

Видеоанализ, разбор теории.

Тренировка в микрогруппах.

Общегрупповое обсуждение.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 20-40 мин.

Необходимые материалы: нетребуются.

УПРАЖНЕНИЕ4. «ТЫ ОТКАЗАЛА МНЕ ДВА РАЗА»

Цели и возможности применения.

Упражнение дает возможность почувствовать разницу ввосприятии различных формулировок отказа.

Участники осваивают психологически грамотную, необиднуюдля собеседника, корректную, но категоричную форму отказа.

Описание упражнения.

Ведущий обращается по очереди к двум-трем членам группыс какой-либо немыслимой просьбой (одолжить на две недели машину из-заполомки своей и т. п.).

Как правило, участники догадываются о том, что этопровокация со стороны ведущего и отказывают.

Далее, после короткого обсуждение форм отказа, следуетинструкция:

«Обратитесь к соседу с какой-нибудь несложнойпросьбой (одолжить ручку, блокнот …). Сосед должен обязательноотказать, начав со слова «нет».

Упражнение выполняется всеми по кругу.

Обсуждаются ощущения человека, услышавшего резкое«нет!», в ответ на просьбу.

Далее тренер описывает трехшаговый алгоритм отказа,применимый в деловом общении:

высказывание понимания просьбы

объяснение причин

отказ со словом «нет».

Последний этап упражнения – тренировка отказа впарах с использованием трехшаговой модели.

Обсуждение.

В завершение обсуждается, что происходит, когда алгоритмвыполняется не целиком, а частично, всегда ли нужно им пользоваться.

Размер группы: 6-15 чел.

Время: 25-30 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ5. «УБЕЖДЕНИЕ»

Цели и возможности применения.

В упражнении тренируются приемы убедительноговоздействия.

Описание упражнения:

Группа делится на 2 команды. Одна из них будет выступать«за», другая — «против».

В каждой подгруппе выделяется по 4-5 выступающих.

Команды получают инструкцию:

Вы должны подготовить своих переговорщиков. Каждыйиз них должен построить свою речь на основе одного-двух приемовубеждения. Распределите, кто какими приемами будет пользоваться.Общими усилиями разработайте аргументацию.

Время на подготовку — 10 –15 минут.

Затем подгруппы садятся одна напротив другой, ипереговорщики поочередно стараются убедить противоположную сторонупринять свою позицию или принять их точку зрения.

Тему задает тренер. Тема переговоров –произвольная (например, «Стоит ли продлевать тренинг еще наодин день?» )

Обсуждение.

После завершения переговоров группа обсуждает:

Какие приемы были использованы?

Насколько усиливается воздействие на собеседника при их применении?

Какие факторы предопределяют успешность того или иного приема?

Варианты.

Можно ввести голосование после каждого выступления попринципу «убедил — не убедил».

Дополнительные рекомендации.

Упражнение необходимо предварять мини-лекцией приемахубедительного воздействия с последующим групповым обсуждением их:

Использование эмоционально окрашенных (убеждающих) слов.

Использование цифр.

Использование профессиональных терминов.

Включение в действие.

Наглядность.

Использование метафор и сравнений.

Создание в воображении партнера картины будущего.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 40-50 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ6. «ЧИСЛЕННОЕ ПРЕВОСХОДСТВО».

Цели и возможности применения.

В этом упражнении участники получают возможностьпотренировать навык ведения переговоров при неравном численномсоставе сторон.

Описание упражнения.

Создаются подгруппы для переговоров, состоящие изодного, двух, трех и четырех человек. Из них составляютсяпереговорные группы: один против двоих, один против троих, двоепротив четверых и т.д., в зависимости от запросов участников.

Ведущий раздает темы переговоров (можно предложитьучастникам придумать тему самостоятельно, можно взять за основуреальный случай).

Группы по очереди проводят переговоры.

Участникам дается инструкция:

«При подготовке к переговорам вы должныпродумать действия своей команды на случай, если вас будет меньше(больше), чем представителей другой стороны».

Проводится серия переговоров с различным составом групп.

Обсуждение.

Группе предлагаются следующие вопросы для обсуждения

Сложности таких переговоров.

Как можно попытаться уравнять ситуацию, если вы в «меньшинстве»?

Как избежать ситуации неловкости (или невольного давления на партнеров), если вас оказалось больше?

Варианты.

Можно параллельно проводить несколько переговоров, апотом в группе обсудить происходившее. Можно вести видеосъемку.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 30-50 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ7. «ДЕВУШКА В ШЕЗЛОНГЕ».

Цели и возможности применения.

Это хорошее разогревающее упражнение к теме«Переговоры».

Описание упражнения.

Приглашаются двое добровольцев разного пола, которымдается инструкция:

«Вы, Инна, будете девушкой в шезлонге. Вы ужедве недели отдыхаете в этом отеле. Отель находится на (каком Вамхочется?) море. Вы очень хорошо отдохнули и завтра Вам уезжать.

Вы, Олег, приехали сегодня и намерены как следует отдохнуть. В шезлонге вы видите очень симпатичную девушку. Вашазадача — построить переговоры так, чтобы достичь своей цели — провести вечер вместе».

Обсуждение.

После разыгрывания ситуации обсуждаются вопросы:

Удалось ли участникам добиться своей цели?

Какие удачные ходы и приемы использовались?

Правильно ли проводились переговоры?

Какие этапы можно выделить в переговорном процессе?

Размер группы: не ограничен.

Время: 30 минут.

Необходимые материалы:отсутствуют.

ТРЕНИНГ ТЕЛЕФОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

«…вдруг раздастся гром небесный

телефонного звонка…»

Тренинг телефонного взаимодействия – необходимаячасть обучения менеджеров, секретарей, сотрудников колл-центров,отделов продаж и многих других, работающих только на телефоне илитам, где телефонное взаимодействие — часть основной работы.

Работа на телефоне очень энергоемкомкая. Телефонноеобщение, даже будучи незначительным по объему, как правило, отнимаетмного сил.

Особенно изматывающим оно бывает когда:

У работников не хватает навыков грамотного телефонного взаимодействия.

Есть недочеты в управлении рабочим временем.

Существуют проблемы с уверенностью в себе.

4. Входящие звонки избыточны, хаотичны и беспорядочныи порой излишне продолжительны.

Большой объем звонков (руководство как правилостремиться уплотнить график работы телефонщиков, задавая им норму –количество ответов в час), напряженность в беседах с трудным(обстоятельно-занудным, агрессивным, не слишком умным) клиентом,

недостаток перерывов и неумение правильновосстанавливать силы порой приводит сотрудников к переутомлению,хронической усталости, стрессу.

Помочь здесь могут:

правильная организация рабочего дня,

обязательные и нежесткие (не по графику) перерывы,

расслабляющая или тонизирующая гимнастика,

снятие эмоционального напряжения путем отреагирования агрессии в социально-приемлемой форме.

Агрессия обычнонакапливается за большое количество ответов по телефону.

Ведь профессиональные требования и этика заставляют бытьочень хорошим, бесконечно терпимым и приветливым, а отрицательныечувства тоже должны находить выход, иначе они разрушают человекаизнутри, делая невозможным нормальную работу. Возникает раздражение иозлобленность, тогда сотрудники начинают общаться с клиентом «сквозьзубы». Это безошибочно распознается на том конце провода,автоматически снижая количество контактов и клиентов.

Кассиры одного из магазинов рассказывали нам, что уних есть наработанный способ снятия напряжения в течение рабочегодня, когда поток идущих покупателей бесконечен и больше невыносим(знакомое состояние для тех, кто работает с людьми) – мысленнорасстреливать их из кассового сканера (всех вместе или наиболеегадких).

Чтобы стать опять приветливым и дружелюбным, нужно«выпустить пар».

Проводя тренинг «Телефонное взаимодействие склиентом» для колл-центра одной сервисной службы, мы,посоветовавшись с руководством, подарили сотрудникам для выпусканапряжения и агрессии дартс (детский, с шариками на «липучке»).

Дартс был повешен на стену в комнате отдыха. С этогодня сотрудники после 3-х – 4-х звонков (или после тяжелогоклиента) выходили на 1 (одну!) минуту в комнату отдыха и судовольствием метали шарики в стену.

Вместе с этой игрушкой в организацию пришло пониманиенеобходимости отдыха и разрядки как залога эффективной работы иприветливости сотрудников.

Работа с голосом.Важная составляющая тренинга телефонного взаимодействия.

Для совершенствования использования участниками этогопрофессионального инструмента, применяются различные голосовыеразминки и упражнения.

Здесь добрую службу сослужит магнитофон и обратная связьот других участников тренинга. Сотрудники научаются быть оченьвнимательными к интонациям (своим и оппонента) , полнее используютголосовые модуляции.

Важный тренируемый при этом навык – «улыбкапо телефону».

Опытных коммуникаторов уже не приходится убеждать вполезности улыбки для оптимизации контакта. Правда, улыбаться следует естественно, а не в варианте «китайского болванчика»(Но и естественности, как ни пародоксально, можно научиться).

Интересная вещь, подтверждающая тренируемость этихнавыков:

В упражнении, при отгадывании того, как говоритсяприветствие: с улыбкой или без нее, стопроцентно точные ответы были вгруппе профессионалов – работников Call-центра.У них же максимально естественно получалось «говорить наулыбке», это не вызывало затруднений и ощущение неловкости, накоторые обычно ссылаются «непрофессионалы».

Приемы убеждения –еще одна составляющая телефонного тренинга.

Убеждать по телефону – особое искусство. Обычныеканалы получения информации о собеседнике и обратная связь в процессепереговоров здесь редуцированы, сигналы воспринимаются «толькоушами».

Поэтому спектр различаемых аудио-стимулов у опытного«телефониста» приближается к различению оттенков белогоцвета у эскимосов.

Как в любом взаимодействии для телефонных переговоровнеобходима подготовка, психологическаянастройка , что часто делаетсяинтуитивно, но не всегда правильно и этому отводится в тренингеспециальный раздел.

Часть тренинга телефонного взаимодействия, для тех, ктопродает – тренировка навыка «прохождениячерез секретаря».

На одном из наших тренингов по телефонномувзаимодействию был забавный случай. Тренинг был открытым, и волеюслучая на нем присутствовали и секретари, и те, кто вынужден черезних пробиваться. Их задачи противоположны (у одних – пробиться,у других – не пропустить). После прохождения этапа взаимнойагрессии и конфронтации от такого тренингового соседства участникитренинга дружно посмеялись и, обмениваясь опытом, оказались оченьполезны друг другу.

Упражнения:

УПРАЖНЕНИЕ1. «ТАКИЕ РАЗНЫЕ ПРИВЕТСТВИЯ»

Цели и возможности применения.

Упражнение разогревает группу на обсуждение правильного использования интонаций в телефонных переговорах.

Описание упражнения.

Группа получает следующуюинструкцию тренера:

«Я буду звонящим. Я буду кидать мячик иимитировать звонок. Кидая кому-то мячик, я буду сообщать, куда язвоню на этот раз. Задача получившего мячик — ответить адекватно томуместу, куда я позвонил.

Звонки поступают в следующие заведения: школа, стоянкаторпедных катеров, гараж, ресторан, стадион, салон красоты, морг ит.д.

Обсуждение.

Обсуждается, были ли приветствия адекватными поинтонации и содержательно, что могло бы быть по-другому.

Размер группы: не ограничен.

Время: 5-10 минут.

Необходимые материалы: отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ2. «АЛГОРИТМ» (КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ)

Цели и возможности применения.

Целью упражнения является выработка стандартногоалгоритма ответа на входящие звонки.

Описание упражнения.

Группой разыгрываются и обсуждаются существующие ворганизации способы ответа на входящие звонки.

Обсуждение.

Обсуждаются достоинства и недостатки привычных ответов ив режиме групповой дискуссии вырабатывается единый для всех,оптимальный корпоративный стандарт ответа.

Размер группы: не ограничен.

Время: 10-30 минут

Необходимое оборудование: нетребуется.

УПРАЖНЕНИЕ3. «УЛЫБКА ПО ТЕЛЕФОНУ».

Цели и возможности применения.

Дать возможность почувствовать участникам упражнения,как отличается для собеседника фраза, сказанная в телефонную трубку«на улыбке», от слов, произнесенных с серьезнымвыражением лица. Осознать уместность использования улыбки.

Упражнение в первую очередь актуально для работников,принимающих входящие звонки.

Описание упражнения.

Участвует вся группа. Каждомучлену группы предлагается инструкция:

«Вам нужно два раза, с небольшой паузой,стандартным образом ответить на входящий звонок. Один раз, не важно — первый или второй, вы говорите с улыбкой».

Перед тем, как «отвечать на звонок»,участник садится спиной к группе.

Группа должна отгадать когда, в первый или во второйраз, слова были сказаны с улыбкой.

Имитируется звонок телефона, звучат два варианта ответа.

Сразу после этого группе предлагают сказать отгадку.

После каждого ответа ведущий говорит, оцениваетправильность отгадки.

Обсуждение.

Тренер предлагает обсудить:

Насколько точно группа распознавала улыбку?

Всякое ли приветствие можно говорить с улыбкой?

Трудно ли говорить «на улыбке»?

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 10-15 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ4. «ИНТОНАЦИИ».

Цели и возможности применения.

Упражнение дает возможность потренировать навыкинтонирования и получить обратную связь об успешности сознательногоиспользования различных интонационных конструкций.

Описание упражнения.

Группа получает следующуюинструкцию:

Ваша задача — по кругу ответить на звонок с различнымиинтонационными оттенками (сердитый, кокетливый, мрачный, «идиотсюда…» т.д.) При этом важно почувствовать внутреннюю разницу. Наблюдатели должны отгадать, какое чувство было заложено вответ».

Обсуждение.

Целесообразно обсудить:

Насколько узнаваемы интонации

Какие из чувств выражаются успешнее, какие вызывают затруднение

Какие чувства вызывают те или иные интонации у собеседника.

Какие интонации неуместны при деловом общении.

Дополнительные рекомендации.

Упражнение особенно рекомендуется включать в тренингсекретарей.

Размер группы: не ограничен

Время: 10 минут

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ5. «ПРАВИЛЬНЫЙ ОТВЕТ».

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет участникам задуматься о том, каквоспринимаются по телефону различные фразы.

Описание упражнения.

Каждый член группы получает список, состоящий из 30телефонных высказываний.

Группе дается инструкция:

Вам предлагается 30 высказываний. Следует, прочитавих, поделить на 2 группы:

Высказывания, воспринимаемые партнером положительно.

Высказывания, воспринимаемые отрицательно.

Обсуждение.

Участники обсуждают свои решения в парах, модифицируяфразы второй группы таким образом, чтобы они воспринималисьположительно.

Далее предлагаемые варианты оглашаются в общем кругу.

Чтобы включить в работу всю группу, каждая пара называет 1-2 варианта.

Размер группы: 6-15 человек.

Время: 30 минут.

Необходимые материалы:

Список фраз — для каждого участника упражнения.

Приложение.

Список фраз (предложен И. Б.Храпковым – см. ссылка).

Добрый день. Это центр «Генезис». У телефона Ирина Аникеева. Чем я могу вам помочь?

Извините, я не занимаюсь этими вопросами. Вам нужно позвонить в отдел продаж.

Доброе утро, страховая компания «Висепт».

Начальник отдела на совещании. Может быть, мне что-нибудь передать ему?

Спасибо за звонок, звоните чаще.

Извините, я работаю в другом отделе, поэтому ничем вам помочь не могу.

Здравствуйте, сервисный центр.

Я затрудняюсь сейчас сказать, почему наш сотрудник не позвонил вам. Вы не пробовали позвонить ему еще раз сами.

Извините, что заставил вас ждать. Чем я могу вам помочь?

Я понимаю вас. Возможно, кто-то из сотрудников допустил оплошность. Я все проверю. Чем я еще могу помочь вам?

Кто вам нужен?

Аркадий Анатольевич, извините пожалуйста, за задержку счетов-фактур. Я постараюсь их передать, как только ваш сотрудник будет у нас.

Большое спасибо. При случае я свяжусь с вами.

Вы сомневаетесь в качестве этого изделия? Я понимаю вас.

Вы, наверное, невнимательно прочитали инструкцию по эксплуатации. Расскажите, как это случилось?

Рад вашему звонку. Как ваши дела?

Да, это я. Хочу сообщить вам неприятную информацию.

Извините, пожалуйста, я принимаю загородную телефонограмму. Могу я перезвонить вам через 15 минут?

К сожалению, Анна еще обедает.

Спасибо за звонок. Такого человека как вы мы готовы выслушать всегда.

Алексей, извините, что вам прислали не тот материал, но я записал заказ так, как вы мне его передали.

Извините за задержку. У нас все заняты, поэтому никто не берет трубку.

Здравствуйте, компания «Зодиак», у телефона сотрудник отдела охраны Быков. Слушаю.

Вы не правы. Уверяю вас, у нас низкие цены.

Извините, я действительно не знаю, почему Владимир не перезвонил вам. А вы не пробовали позвонить ему еще раз?

Спасибо вам за заказ.

Наш курьер, вероятно, будет у вас в четверг.

Сергей Иванович у врача и должен вернуться к концу дня.

Позвольте мне еще раз уточнить ваш заказ. Я хочу убедиться, что ничего не пропустил.

У нее проблемы с одним клиентом. Может, ей что-нибудь передать?

УПРАЖНЕНИЕ6. «ПРИЕМЫ УБЕЖДЕНИЯ»

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет отработать уместные и эффективныепри телефонных переговорах приемы убеждения.

Описание упражнения.

После обсуждения в группе темы «Приемы убеждения»,группа делится на тройки.

Роли в тройках распределяются следующим образом:

Сомневающийся.

Убеждающий.

Наблюдатель.

Тройки получают инструкцию:

«Вам необходимо самим придумать ситуацию, вкоторой участник, исполняющий роль Убеждающего, будет убеждать вчем-то Сомневающегося. Может быть, это будет знакомая вам профессиональная ситуация, а может быть – воображаемая.Например, вы можете убеждать партнера заказать у вас партию толькочто разработанного мыла «Шелковая попка».

Задача Наблюдателя — отслеживать и записыватьприемы, с помощью которых Убеждающий будет работать с Сомневающимся.Позже эти приемы вы огласите в круг.

Каждый из вас должен побывать во всех трех ролях»

Обсуждение.

В обсуждении тренером предлагаются следующие вопросы.

Какие примы убеждения использовались?

Как выбирались приемы?

Какие были особенно эффективны?

Учитывались ли индивидуальные особенности оппонента?

Что можно было бы использовать еще в каждом случае?

Размер группы: 8-15

Время: 20-30 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.

МОТИВИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

«…, а если будете хорошо себя

вести, в бассейн воды нальют!»

В одной торговой организации жил-был «Продавец,который классно продавал».

По фамилии, скажем, Филюгин. Объем продаж у него в 3раза больше остальных.

Конечно же, запрос заказчика на тренинг был:«Сделайте нам Филюгиных».

И мы занялись разведыванием филюгинских тайн — дляклонирования Филюгина в тренинговом режиме.

Секрет Филюгина оказался прост. Он отлично общался слюдьми и был сильно внутренне замотивирован. Хотел стать «лучшимпродавцом на побережье».

В тренинге можно научить участников правильно общаться,можно научить не бояться клиента, но мотивации не научишь. Чтобы появилась та внутренняя сила, которая заставляла бы людей качественно выполнять свою работу, зачастую надо менять что-то внутри компании,создавать правильный мотивационный климат.

Для этого в тренинге анализируются мотивационные теориии модели.

Менеджеру интересно получить на тренинге ответ навопрос, какие из методик воздействия на персонал помогут достичьтого типа поведения, который соответствовал бы организационным целям. Поэтому рассматриваются также способы и приемы мотивациисотрудников в организации. Обсуждается, какие психологическиефеномены нужно учитывать работодателю при материальном стимулированииработников.

Деньги – мощный мотивирующий фактор. Однако известно, что деньги мотивируют персонал в определенных пределах,есть критическая масса, после которой они мотивировать перестают. Ктому же не всегда они есть.

Вспоминается тренинг для начальников отделов крупногокомбината.

Их задача была мотивировать людей в ситуации, когда«финансы поют романсы», т.к. денег на эту статью невыделяли.

«Как управлять людьми без денег и битья»- был их отчаянный запрос.

Нематериальное мотивирование должно обязательноопираться на конкретные потребности сотрудников, учитыватьиндивидуальные различия людей. Все сотрудники одинаковы в том, чтоесли дать им стимул – они начинают двигаться. А стимулыбывают разные. То, что хорошо для одного, совсем не годится длядругого. Одних сотрудников хорошо мотивировать самостоятельностью впроектах и неинтенсивным контролем, других — возможностью статьнаставником для других. Необходимо понимать, кому что подойдет икорректировать модель на уровне личного взаимодействия.

Одним из критериев выбора форм нематериальногостимулирования может быть учет того, как сотрудник реализует своюпотребность достижения. Это может быть стремление к достижению успехаи стремление к избеганию неудач.

Сотрудников, стремящихся к достижению успеха, необходимо

мотивировать профессиональным развитием, карьернымростом, усложняющимися заданиями. Давать им обратную связь орезультатах работы. Поручать задания, результат которых очевиден иоценим.

Если же человек стремится к избеганию неудач,то мотивироватьего надо стабильностью, надежностью, безопасностью (пенсией,социальными льготами, стабильностью компании, постоянством условий).В случае сопротивления исполнению — применять наказание.

Иногда руководители не могут определить, мотивирован ихперсонал или нет. Здесь необходимо обучение экспресс-диагностикемотивированности и пониманию того, на что надо опираться, мотивируя.

Спрогнозировать готовность работников трудитьсяэффективно важно еще на этапе отбора кадров. Взаимодействуя сорганизациями, приходится сталкиваться с ошибками отбора, которыеоткликаются в недалеком будущем халатным, разгильдяйским отношением корганизации и к труду вообще.

Главный же секрет мотивирования персонала:

Чтобы мотивировать других, руководитель долженбыть замотивирован на работу сам!

Если руководство «все достало- надоело»,то это отношение к работе быстро начинает транслироватьсясотрудникам на уровне невербалики и корпоративной культуры.Послание, которое получают подчиненные в этом случае, звучит примернотак: «Руководству на самом деле не надо, чтобы мы хорошоработали». И они даже не пытаются.

Менеджеру в такой ситуации необходима работа (возможно с коучем) на понимание себя. Преждевсего нужно прояснить собственные цели и ценности, честно ответитьсебе на вопрос: «Зачем мне все это надо?».

Еще одна важная вещь!

Мотивируя сотрудников, менеджер должен помнить, что целиорганизации и личные цели сотрудников — совсем не одно и то же.Задача мотивирования — найти их пересечения и сделать так, чтобы целисотрудников были хоть сколько-нибудь близки к организационными целям.

Упражнения:

УПРАЖНЕНИЕ1. «НЕ СОЙТИ СО СТУЛА».

Цели и возможности применения.

Упражнение носит разминочно-разогревающий характер. Онопозволяет участникам включиться в тему тренинга, а также обеспечиваетосознание и творческое нарабатывание разнообразных мотивационныхформ.

Упражнение обеспечивает эмоциональный подъем участникови почти всегда проходит в в атмосфере юмора и смеха.

Описание упражнения.

В центр круга ставится стул, который предлагается занятьодному из участников. Это может быть доброволец или человек,выбранный тренером. Во втором случае тренеру имеет смысл выбратьучастника с наличием демонстративного радикала в характере.

Инструкция человеку на стуле.

«Ваша задача — не вставать с этого стула до техпор, пока вам действительно этого не захочется».

Инструкция группе.

«Ваша задача — сделать так, чтобы этот человеквстал со стула. Применять меры физического воздействия и выдергиватьстул запрещается».

Обсуждение.

После завершения анализируется, кто был успешен ипочему. Заслушивается также отчет «человека на стуле» оего желании и нежелании вставать с места в ответ на каждое обращение.Обсуждение упражнения следует перевести в обсуждение возможностейнематериального стимулирования сотрудников вообще и обсуждениеспособов мотивирования персонала, успешно и неуспешно применяемых вконкретной практике участников.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 15-30 минут.

Необходимые материалы:отсутствуют

УПРАЖНЕНИЕ2. «МОЖЕТ, НО НЕ ХОЧЕТ»

Цели и возможности применения.

Упражнение предназначено для менеджеров среднего звена.Оно позволяет перевести теоретическую информацию в методические ипрактические разработки.

Описание упражнения.

Группе прочитывается мини-лекция о существующейчетырехкомпонентной схеме классификации сотрудников по принципам«может — не может, хочет — не хочет»

Далее участники, разделившись на 4 подгруппы,разрабатывают комплекс мер по мотивированию каждого типа сотрудников.

Время работы — 15-20 мин.

Результаты работы подгруппы выносят в виде доклада наобщегрупповое обсуждение.

Обсуждение.

Обсуждается адекватность сформулированных предложений, их эффективность и выполнимость.

Варианты.

Можно продолжить упражнение. На втором этаперазрабатываются предложения вышестоящему руководству по реализациитех мер, которые участники считают эффективными, но не могутреализовать на своем уровне.

Размер группы: 12-15 человек.

Время: 30-50 минут

Необходимые материалы:бумага, ручки, листы ватмана, фломастеры.

УПРАЖНЕНИЕ3. « ВИДЫ ВЛИЯНИЯ»

Цели и возможности применения.

Упражнение проводится после мини-лекции о видах влияния.Оно позволяет участникам тренинга в игровой форме освоить видывлияния.

Описание упражнения.

Тренер дает группе инструкцию:

«Все мы — менеджеры фабрики по производствуваленок. Положение нашей фабрики весьма бедственное. Зарплаты оченьмаленькие. Перспективы неясные. Сотрудники от рук отбились, работатьне хотят.

Поделитесь, пожалуйста, на 3 подгруппы. Каждаяподгруппа должна подготовить мотивирующее обращение к подчиненным, вкотором будет использован один из видов влияния:

эмоциональное

экспертное

властное.

Во время выступления представителя каждой изподгрупп, все остальные члены группы становятся рядовыми сотрудникамифабрики».

Обсуждение.

Группа анализирует каждое выступление с помощьювопросов:

Какое обращение было наиболее эффективным?

Кто из выступавших был убедительнее?

Кому поверили и почему? За кем готовы идти подчиненные?

Варианты.

На корпоративном тренинге можно работать над реальнойпроблемой конкретной организации.

Размер группы: 10-15 чел.

Время: 20-30 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ4. «ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД»

Цели и возможности применения.

Это упражнение иллюстрирует индивидуальный подход кмотивированию. В нем можно потренировать навык понимания чужоймотивации, а также осознать свои собственные профессиональные мотивы.

Оптимальный вариант для использования упражнения -открытые тренинги, на которых присутствуют сотрудники из разных организаций.

Описание упражнения.

Участники получают текст опросника и, разделившись напары, опрашивают друг друга.

После опроса они обобщают и анализируют полученныйматериал для того, чтобы подготовить свои предложения помотивированию партнера на работу.

Предложения оглашаются в кругу в форме мини-доклада.

Обсуждение.

Анализируя упражнение, участники соотносят пожелания«разработчика» с мнением самого «объектамотивирования». Кроме того, обсуждаются теоретические аспектымотивирования сотрудников.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 30-35 мин.

Необходимые материалы.

Текст опросника, размноженный по количеству участников.

Приложение.

Опросник

Почему вы выбрали именно эту работу?

Что побуждает вас приходить по утрам в офис?

Что вам больше всего нравится в этой работе?

Что не нравится?

Что огорчает вас?

Что дает вам возможность почувствовать свою значимость?

Где вам нравилось работать больше всего и почему?

Чего вы ожидаете от работы?

Чего вы хотите от жизни через год? Через пять лет?

УПРАЖНЕНИЕ5. ДЕЛОВАЯ ИГРА «МОТИВАЦИОННЫЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ».

Цели и возможности применения.

Упражнение иллюстрирует эффективность создания иподдержания единого мотивационного климата в организации.

Описание упражнения.

Инструкция:

«Перед вашей группой ставится задачасмоделировать абстрактную организацию.

Каждый член группы должен занять одну изиерархических ступеней в этой виртуальной организации, например:генеральный директор, директор, руководитель подразделения, начальникотдела и т.д. При этом роли рядовых сотрудников не задействуются.

Каждый из вас, получив ту или иную руководящуюдолжность, должен будет разработать систему мер по мотивации своих подчиненных.

Далее будет проведено общее совещание, на котором будет принята единая концепция мотивационного климата ворганизации».

Обсуждение.

Возможно обсуждение проделанной работы по следующимвопросам:

Какие сложности возникли при разработке такой концепции?

Какие формы мотивирования преобладают и почему?

Меняются ли мотивирующие методы на разных ступенях иерархической лестницы?

Варианты.

Возможно разворачивание упражнения в многоступенчатуюигру с координационными совещаниями, консультациями, докладами.

Размер группы: 6-10 чел.

Время: 1- 1,5 часа.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ6. «НЕСОВПАДЕНИЕ ЦЕЛЕЙ».

Цели и возможности применения.

В результате проведения упражнения участники приходят косознанию того, что организационные цели, разделяемые всемисотрудниками, являются для них мощным мотивирующим фактором.

Описание упражнения.

Упражнение лучше проводить после мини-лекции на тему:«Цели организации и цели сотрудников».

Основные тезисы мини-лекции:

Конкретизация цели повышает интенсивность труда.

Принятые исполнителями сложные цели обеспечивают более высокие результаты, чем простые.

Цели достигаются лучше, если исполнителя постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Группа делится на подгруппы и получаетинструкцию:

«Ваша задача сейчас — прописать цели своегоотдела и своих сотрудников».

Обсуждение.

Участники обсуждают, насколько эти цели понятныподчиненным и могут ли они служить мотивирующим фактором.

Варианты.

Можно построить упражнение на абстрактном материале,например «Цели сотрудников парфюмерной фабрики».

Размер группы: 6-12 чел.

Время: 40-50 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ 7. «СТИМУЛЫ».

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет увидеть разнообразие стимулов,побуждающих людей лучше работать.

Описание упражнения.

Участники просматривают список стимулов и отмечают,какой из них годится для индивидуального применения, а какой — длягруппового (что-то относится к обоим вариантам).

Обсуждение.

Обсуждаются стимулы, реально используемые в даннойорганизации, их эффективность.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 15-20 мин.

Необходимые материалы: Каждый участник должен иметь распечатанный текст Приложения.

Приложение.

Общие стимулы, побуждающие людей лучше работать:

возможность учиться

возможность сделать карьеру

товарищеские отношения в коллективе

признание заслуг

вознаграждение

возможность работать дома

бесплатная газировка в столовой

скидки в магазинах компании

пенсионные льготы

независимость

наличие премий

творческая атмосфера

благодарность за сверхурочную работу

чувство уверенности в себе

возможность сотрудничества с другими людьми

устоявшийся рабочий процесс

доверие со стороны руководства

УПРАЖНЕНИЕ8. «УЧЕНЬЕ – СВЕТ!»

Цели и возможности применения

Упражнение можно использовать в начале тренинга — как«разогрев» к теме «мотивирование персонала» инаоборот, в окончании тренинга – как приложение, практическоеприменение полученных знаний.

Описание упражнения.

Группа делится на две части, которым дается одинаковаяинструкция.

«В течение 10 минут вы должны придумать, какмотивировать соседнюю подгруппу на обучение в тренинге, исходя изимеющихся ресурсов и представлений о мотивации».

Далее подгруппы осуществляют свои действия помотивированию другой подгруппы.

Обсуждение.

После завершения упражнения вся группа обсуждаетследующие вопросы:

Посмотреть, правильно ли переформулирование

Удалось ли обеим подгруппам придумать эффективный комплекс мотивирующих мер?

Адекватны ли актуальной ситуации предложенные меры?

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 20-30 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ9. «РАБОТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ»

Цели и возможности применения.

Это упражнение, задействуя потенциал группы, готовитучастников к решению практических задач, проведенное в концетренинга — дает членам группы возможность обобщить полученныезнания.

Описание упражнения.

Группа делится на тройки и получает инструкцию.

«Работая в тройках, вы должны:

Разработать список стимулов, которые реально можно использовать в вашем подразделении.

Разработать план действий по мотивированию сотрудников подразделения на год вперед».

Обсуждение.

Обсуждается реалистичность разработанных предложений, атакже возможные помехи на пути их осуществления.

Варианты.

В ходе упражнения можно поставить перед участникамизадачу проработать проблему одного из конкретных, реальносуществующих в организации подразделений (кто больше заинтересован).

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 20-30 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

УПРАЖНЕНИЕ10. «С ВОЛКАМИ ЖИТЬ…».

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет участникам в игровой формепопробовать себя в мотивировании персонала.

Описание упражнения.

Упражнение начинается с инструкции:

«Мы находимся в сказке «Волк и семерокозлят». Роль волка не традиционна. Он вегетарианец. Ест свежиеовощи со своего огорода. Козлята, однако, в это не очень верят ипобаиваются волка.

Огород у волка очень большой. Волку надо прополотькапусту, морковку и редиску. Он хочет использовать для этого наемную рабочую силу – козлят.

Козлятам не хочется работать, но они не прочьполакомиться капустой.

Поделите, пожалуйста, роли – кто из вас будетволком, а кто — козлятами».

Инструкция «волку».

Ваша задача — замотивировать козлят так, чтобы онипошли к вам на работу и честно ее выполняли.

Инструкция «козлятам».

Вы согласитесь на работу только в том случае, еслипредложение волка будет отвечать вашим потребностям, интересам,желаниям.

Роль волка выполняют последовательно 3-5 участников.

Успешность выполнения задачи определяется простымголосованием «козлят».

Обсуждение.

После разыгрывания ситуации обсуждаются следующиевопросы:

Кто был успешен и за счет чего?

Какие мотивирующие приемы использовались?

Что было самым серьезным в этом упражнении?

Варианты.

Для того, чтобы разнообразить упражнение, нанимателямикозлят можно сделать не только волка, но и других зверей (по выбору,например: медведя, зайца, хорька и т.д.). В таком случае группаобсуждает, что как при этом меняются формы и методы мотивации.

Дополнительные рекомендации.

Упражнение проводится после мини-лекции по формам иметодам мотивации

Перед тем, как предлагать участникам это упражнение,надо разогреть группу на ролевую игру.

Размер группы: 10-15 чел.

Время: 25-30 мин.

Необходимые материалы:отсутствуют.

ТРЕНИНГ ПРОДАЖ.

Если бы «Нового года» не было, его бы

придумали маркетологи.

К достаточно опытному риэлтеру обращаетсяпотенциальная покупательница, восклицая:

«Я хочу купить то, что мне нужно, а всепредлагают одно и то же, то, что есть на рынке!»

Риэлтер, подумав, отвечает:

«Но, то чего нет на рынке, купить невозможно!»

Безусловно, с точки зрения логики это правильныйответ – безукоризненный.

Но правилен ли он с точки зрения техники продаж?

Как должен был бы ответить в этом случаеквалифицированный продавец?

А как прореагировали бы вы?

Какой тренинг продаетсясегодня больше всего? – Тренинг продаж.

Почему? Ответ очевиден: выгодно обучать продавцов.Продажи приносят прибыль.

Мы все ежедневно бываем покупателями и на себечувствуем, как не хватает «той стороне прилавка»доброжелательности, приветливости, улыбчивости. В то же время любойчеловек, побывав на месте продавца, скажет, что покупатели тоже несахар. При всем понимании таких вещей, как российские традиции,менталитет и пр., ощущение заколдованного круга остается.

В силу этого применительно к данному типу тренинговнаиболее остро встают извечные вопросы педагогики: «Чему учить?Как учить? И почему именно так, а не иначе?».

Существует мнение, что поскольку существуют различныетипы покупателей, должны существовать и разные типы продавцов. Тоесть продавец обязан подстроиться под конкретного покупателя. Понятие, чаще всего используемое продавцами в этом контексте -«прогнуться» — слово, изначально окрашенное негативно.«Прогибаться» мы не хотим — ни дома, ни на работе.

А что, если попробовать взглянуть на проблему с другой стороны? Профессионально подготовленный продавец — это не человек,прогибающийся перед клиентом (покупателем). Имея в своем арсеналеширокий спектр приемов взаимодействия, продавец всего-навсего внужный момент поворачивается к клиенту нужной стороной. В такомслучае мы имеем не картинку «прогибания», а картинкуподбора нужной, подходящей части, субличности.

Существенный аспект, которого часто не хватает втренингах продаж – это освоение хотя бы минимумапсихологических знаний и представлений как о другом– клиенте, покупателе, так и о себе( вместо попытки механической классификации различных покупателей иформ их поведения в торговом зале)

Однажды на корпоративном тренинге нам сталирассказывать о покупательнице, которая периодически приходила в магазин и каждый раз вела себя одинаковым образом: перемериваламассу вещей, пробовала огромное количество помады, духов и толькокритикуя товары, ничего при этом не покупала.

Вопрос слушателей был следующим: как себя держать стаким покупателем, можно ли побудить его все-таки купить что-то?

Все очень быстро встало на свои места после прочтенияучастникам тренинга мини-лекции о психологической сущности, способахповедения и потребностях людей с демонстративным типом личности.

Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда нам заказываюттренинг «для опытных и обученных продавцов». Мыдоговариваемся о проведении «продвинутого тренинга продаж»,но, познакомившись с участниками, видим, что на самом деле уровеньподготовки персонала очень невысок. Работать в таком случаеприходится опять «от печки».

Если же продавцы действительно опытны и работаютграмотно, есть смысл заняться шлифовкой индивидуального стилякаждого, наращиванием потенциала с опорой на сильные стороны.

Если состав неоднороден, целесообразнее проведениетренинга большей продолжительности, в который включены и азбука, иболее глубокая индивидуальная работа.

Ограничение тренингов продаж — в том, что освоенныетехники не всегда потом используются, а продажи не всегда растут.

В чем тут дело? Не претендуя на открытие Америки,назовем причины:

1. Отсутствие у продавцов материальной и моральнойзаинтересованности в увеличении продаж.

2. Отсутствие должного контроля за работой продавцов.

3. Противоречие между декларируемым стилем отношения кклиентам (например, «приветливость») и стилем реальныхотношений внутри организации.

4. Недостаточный интеллектуальный и культурный уровеньперсонала.

Конечно, чем выше уровень продавца, тем больше надеждына то, что он сможет реализовать результаты обучения в своей работе и соответственно, чем ниже, тем больше нужно «натаскивания».

Взаключение хотелось бы сказать, что продажи продажам рознь, и всевышеупомянутое в большей степени относится к тренингам для «рядовых»продавцов. (У нас появился даже условно-шутливый термин –«прилавочники»). Тренинг для торговых представителей,менеджеров отделов продаж и т.д. при обязательном включении в негорассмотрения алгоритма процесса продажи все-таки больше напоминаеттренинг взаимодействия с клиентом.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
ТЕХНИКИ СКРЫТОГО ГИПНОЗА И ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ
Несколько слов о стрессе. Это слово сегодня стало весьма распространенным, даже по-своему модным. То и дело слышишь: ...

Читать | Скачать
ЛСД психотерапия. Часть 2
ГРОФ С.
«Надеюсь, в «ЛСД Психотерапия» мне удастся передать мое глубокое сожаление о том, что из-за сложного стечения обстоятельств ...

Читать | Скачать
Деловая психология
Каждый, кто стремится полноценно прожить жизнь, добиться успехов в обществе, а главное, ощущать радость жизни, должен уметь ...

Читать | Скачать
Джен Эйр
"Джейн Эйр" - великолепное, пронизанное подлинной трепетной страстью произведение. Именно с этого романа большинство читателей начинают свое ...

Читать | Скачать
remove adware from browser