info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

47 принципов древних самураев, или кодекс руководителя 

Автор: Шминке Д.

БЛАГОДАРНОСТЬ

Сохранение этоймноговековой информации потребовало огромных усилий, о которых я могулишь догадываться. Но тем, о чьих усилиях я знаю, хотел бы выразитьсвою признательность. Прежде всего выражаю благодарностьпредставителям Японского фонда (Токио). Как владельцы авторскогоправа «Кодекса самураев», главного источника моей работы,они были столь любезны, что позволили мне использовать эту книгу какоснову. Благодарю наследника прав профессора А.Л. Сэдлера, президентаколледжа Сэнт Джонс (Оксфорд, Англия), за разрешениеиспользовать его перевод. Без этого у меня, возможно, не хватило быпроницательности и сил для завершения исследования.
Работа намногоускорилась благодаря помощи многих людей и организаций, которыепомогали мне в постижении новых горизонтов в философии и природечеловечества. Я бы хотел поблагодарить за помощь [Ховарда Миллмана],а также Шепа Джеффриса, Вернера Эрхарда, Landmark Education, ИнститутДуховных наук (IONS), Ассоциацию за исследование и просвещение (ARE)и Организацию Духовного Мира. В особенности я хочу поблагодаритькороля Джайме Вангчака за разрешение въехать в его величественнуюгималайскую страну Бутан, а также организацию «Центральноазиатскиеэкспедиции» за то, что она доставила нас туда. Именно тамвозникла идея этой книги и появились первые возможности ееосуществления.
Модернизация этогодревнего произведения для сознания человека XXI века осуществлялась всреде президентов компаний (менеджеров высшего класса), которыеежедневно вовлекаются в борьбу, связанную с вопросами лидерства,доходов и организационных проблем, и в то же время никогда нежалуются на свое одиночество. В этом отношении я бы хотелпоблагодарить Исполнительный комитет (ТЕС), международнуюорганизацию, члены которой помогли мне так много узнать об опытепрезидента компании. Особая благодарность президентам, работающим вИсполнительном комитете в Балтиморе, Мэриленд: Энди Бэргеру («ДжевишТайм Паблишинг»), Алану Харнику («Ноутс анд Кьюэрис»),Биллу Хендриху («Роли Сиэл»), Чипу Льюису («Ди Си ЭйФайненшл»), Джеки Морган (VIPS), Джаннете Глоуз Партлоу(«Мэриленд Кемклз»), Джейн Сэттерфилд («CAREРиэйд»), Джону Шоку («ФМС»), Джерри Уоллеру («СтаффМакс») и Гарланду Уильямсону («Информешнл КонтролСистем»). Также выражаю благодарность тем президентам ируководителям всего мира, которые поделились со мной своим опытомработы за последние пятнадцать лет.
Осуществляя намеченное,я встретил огромное количество людей. Для меня было честью работать сними и учиться у них. Хотел бы поблагодарить Майка Хаммера затридцатисекундные инструкции, перед тем как я принимался за работу;Ричарда Паскаля за его книги, которые помогли мне лучше освоитьвосприятие бизнеса, и аналитика Дж. Ховарда Шелова, подталкивающегоменя к «рождению» книги. Я благодарен выдающимсяколлегам, сотрудничавшим со мной на разных этапах моей карьеры ипомогавшим мне в переводе некоторых концепций этой книги: ДжоОллинжеру, Ким Уиттемор, Стиву Карли, Тому Гилди, Гари Кристи,[Дэвиду Ричардсону], Брайану Гисслеру, Амуля Мафатлал, СудхирГриведи, Лари Ломану, Дайане Посс, Дебу Келлеру, Дэвиду Смиту, ДэнуТуоми, Дэбби Блэр, Кэлвину Коксу, Филу Спенсеру, Брайану Ричардсону,Кэтти Гроуер, Рику Самуелсу, [Чаку Бергеру], Дику Албану, ВирджинииМид, Сюзен Барретт, Эдварду Маршалиу и председателям Исполнительныхкомитетов (ТЕС) Балтимора/Вашингтона – Ричарду Йокуму, БобуСоади, Биллу Ойлеру, Чарли Дэвису и Лесу Смолину. Особаяблагодарность Марте Пик и Американской ассоциации менеджмента за то,что они рискнули напечатать мою первую статью много лет назад.
Наконец, я хочупоблагодарить всех тех, кто внес вклад в публикацию этой работы.Сначала я хочу поблагодарить Лори Липски из Dutton Plume за выпускэтой публикации и моего агента Боба Силверстайна за то, что онрискнул и терпел все то время, когда книга создавалась. Спасибо ПолуГавацци, который помог мне отредактировать черновик, перед тем как язакрылся в комнате в Джэпэнтауне (Сан Франциско), чтобызакончить книгу. Особая благодарность Майклу Кнеппу, который нетолько содержал в порядке наши общие финансы, но и помог мненапечатать перевод. Конечно, ничего бы не получилось без моей женыМэри Циммерман, которая после каждодневных усилий по управлению«Циммерман Риэлти» поддерживала мое напряженноерасписание едой, любовью и готовностью слушать, а также «нашлавремя», чтобы подарить мне прекрасную дочурку Роуен Элизабет.
ПРЕДИСЛОВИЕ

Более тысячи лет назадгруппа лидеров предприняла рискованное путешествие. Они искали началавысшей мудрости правителей и лидеров, необходимые для созданиявеликих организаций. Результатом их поисков стали уникальные формыодной из наиболее эффективных структур менеджмента, действовавшие втечение семи сотен лет. Есть все основания утверждать, что они исегодня имеют всеобщее значение. Эта книга базируется на открытияхэтой группы лидеров.
Так как наши последниетеории менеджмента выглядят несостоятельными, то, возможно, из моейинтерпретации древнего текста, который не был известен Западу до 1941года, можно многому научиться. Это не первый найденный древний текст,который может обогатить современный менеджмент ценнейшими знаниями.«Искусство войны», написанное военным стратегом Сан Тзу,послужило причиной недавней шумихи в прессе вокруг теориименеджмента, несмотря даже на то, что она использовалась военными илидерами более двух тысяч лет. «Искусство войны» явилосьисточником развития корпоративной стратегии, по нему были написанысотни книг и статей. К сожалению, исследование показывает, что многимне удалось применить эти познания, и даже эффективностьстратегического планирования была поставлена под вопрос. Эксперт ввопросах деловой стратегии г н Минтиберг пишет: «Некоторыеисследователи попытались показать, что такое планирование приноситвыгоду, но остальное большинство доказало, что нет». Проработавс президентами компаний по всему миру в течение пятнадцати лет, японял, что стратегии терпят неудачу не потому, что их невозможноразвить, а потому, что их трудно приводить в исполнение. Существуетмножество книг по формированию стратегии, но лишь несколько о том,как создать организацию, где эта стратегия может быть использована.Эта книга как раз о реализации стратегического планирования.
В этой книге принципывыводятся из опыта цивилизации, которая использовала стратегиюконкурентной борьбы на более высокой ступени, чем большинствосовременных компаний. Как они это делали? Чему мы можем у нихнаучиться? Дорога протяженностью в семь веков началась в Японии,когда власти провинций, управляющие и землевладельцы создаливооруженные отряды для защиты собственных интересов. Эти группировкиусилились, когда по военным, политическим и экономическим причинамони начали сражаться за главный рынок – частную собственность.Это были времена самураев – класса воинов, следовавших жесткомуэтическому кодексу, известному, как Бусидо («Кодекс воина»).В этих организациях регулярным правителем был сёгун, рынком –недвижимость, президентами – феодальные бароны, аруководителями (менеджерами) – самураи.
Самураи управляли своейорганизацией, полагаясь на «Кодекс воина» и «Искусствовойны» в корпоративной стратегии. Познания, накопленные за этисемь столетий, были изложены в тексте «Кодекса самураев»,написанном Дайдодзи Юдзаном в XVII веке, чтобы выработать единыепринципы подготовки молодых рыцарей самураев. Это одна изнаиболее достоверных записей системы практического и моральноготренинга японских самураев руководителей. Настоящая книгаоснована на опубликованном в 1941 году английском переводе А.Л.Сэдлера, профессора востоковедения в университете Сиднея с 1922 по1948 год, ставшего впоследствии профессором японистом вкоролевском военном колледже Австралии.
Я пытался перевеститекст А.Л. Сэдлера на язык современного менеджмента, стараясьпридерживаться перевода. Это оказалось не просто. Во первых, всевремя приходилось балансировать между сохранением оригинальноготекста и тем, чтобы осовременить его и приспособить к сегодняшнемуменеджменту. Если возникали сомнения, я пытался сохранитьисторический текст, надеясь, что читатели простят мне при этомнекоторые выражения. Во вторых, прошу прощения за то, что работасфокусирована на мужчинах. Подготовка самураев была ориентирована намужчин, и вносить какие то изменения в нее было затруднительно,возможно, и нецелесообразно. Очевидно, что сейчас она может бытьиспользована руководителями обоих полов, и я учитываю при этом, какмногому в жизни научился у женщин руководителей. В третьих,японский язык имеет совсем иную структуру, чем английский,предчувствуя, что логический поток, современная категоризация иструктура предложений привнесут существенные искажения, я осмелилсявнести соответствующие изменения. Наконец, несмотря на то, чтобольшая часть текста может быть использована теперешнимируководителями, необходимы были некоторые изменения, так какневозможно было передать некоторые концепции современным языком. Кпримеру, глава «Обмундирование слуг» была пропущена, таккак в современном обществе слуг мало. Также все, относящееся кметодам обращения с вьючными караванами, лошадьми и оружием, быломодифицировано в соответствии с сегодняшним днем.
Интерес, который привелк открытию и переводу «Кодекса самураев», резко ускорилмою работу несколько лет назад, после выхода в свет книг осовременных руководителях. Возникшее вслед за этим внимание прессы ипоследующие беседы с менеджерами высшего класса вдохновили меня кнаписанию этой книги. И в то же время я стремился сохранить исходныйматериал в первоначальном виде. Поэтому вы найдете некоторыеизменения, включающие дополнительные пояснения, советы поиспользованию книги и модификацию пары глав. Результатом работыявляется улучшенное руководство для лидеров управления, столь жеуместное по отношению к новому тысячелетию, каким был «Кодекссамураев» к прошлому.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЧТЕНИЮ КНИГИ

Однажды президенткомпании сказал мне, что я провел его, когда спрятал нечто громадноевнутри маленькой упаковки. Конечно, я сделал это не нарочно. И еслиэто и было спрятано, то задолго до начала моей работы. Мудрость вовсе времена по разному влияет на людей в зависимости от уровняих просвещенности: одни отмечают в моей работе творческое начало, адругие – лишь перевод исторического документа. Как бы то нибыло, я хочу дать вам некоторые советы, которые будут полезны впутешествии в мир наших предков руководителей.
• Слушайте так,как следует слушать генерала самураев на поле сражения. Я пыталсясохранить размер и ритм древнего текста, с тем чтобы сохранить егосуть. Для некоторых из вас, возможно, понадобится лишь страница,чтобы привыкнуть к такой манере изложения. Но я уверен, что «слушать»с позиции древнего воина означает сделать эту мудрость легче длявосприятия.
• Конечно,некоторые читатели все время могут пропускать текст, не касающийсясфер, им интересных. Важно прочитать первую главу. Она содержитфилософскую основу, необходимую для понимания последующих принципов.Я также считаю, что это – недостающий элемент в нашемсовременном обучении лидерства, и он послужил причиной неудачипрежних программ в подготовке великих лидеров. Хотя эта глава оченьсложна и в известной мере противоречива, она раскрывает пониманиеспособов ведения экстраординарных действий. Этот вывод был поддержанпрезидентами компаний, посещавших мои лекции, проходившие под эгидойИсполнительного комитета (ТЕС).
• Если вычувствуете, что какие то из прочитанных идей вызывают внутреннеесопротивление, то позвольте поздравить: вы избегаете дискомфорта.Постарайтесь вникнуть в слова, чтобы убедиться, как многое касаетсянепосредственно вас. Позже вы можете их оставить, если они непредставляют для вас реальной ценности. Но запомните: можетпредставиться случай их использовать.
• Вовлекайтедругих в обсуждение прочитанного. Это и будет беседой с гостем изглубины веков. Принимаете или отвергаете вы эти идеи, они дают почвудля обсуждения и могут скрывать другие аспекты, которые раскроются вдальнейшем.
• Если вы увидите,что уже внедрили «Кодекс руководителя» в свою жизнь,обнимите себя, любимого.
Но не очень токрепко, а то слишком возгордитесь собой, и злой дух самонадеянностиобуяет вас.
• И прежде всегопоздравьте себя, если знакомые отметят в вас проявление жесткости.Если другие скажут, что вы проявляете качества крутого руководителя,поблагодарите их за признание. Иначе вы окажетесь единственным изгруппы, кто не получил преимущества уже на старте.
• Путешествиявглубь себя никогда не бывают легкими. Не ожидайте слишком многого.Это не гонка.
• Можете выделятьцитаты в книге по ходу чтения. Это поможет вам в дальнейшихпрактических действиях.
По просьбе читателей вкнигу были добавлены два раздела, чтобы помочь вам использовать этуработу в жизни. Приложение «Применение «Кодексаруководителя» в повседневной жизни» содержит идеи о том,как осуществить некоторые прилагаемые мною концепции в вашей жизни;«Дополнительные ресурсы в изучении рассматриваемых в книгепроблем» – предложения по использованию «организационных»книг, которые могут помочь вам в дальнейшем пути. Для пользы делалучше всего оставить эти разделы на потом, когда вы полностьюпрочтете книгу.
Много раз меняспрашивали, является ли эта книга истолкованием «Искусствавойны»? Нет, «Искусство войны» – книга постратегии. А моя работа – еще одна книга лидерства. Древниевожди использовали обе, но «Искусство войны» прошло черезвека, в то время как ее сестра, «Кодекс самураев», ушла взабвение. И я не пойму почему? Ведь для преуспеяния руководителямбыли необходимы и стратегия, и лидерство. Возможно, это как тосвязано с закрытостью японского общества или с ролью Японии во Второймировой войне, когда эта книга была впервые переведена на английскийв 1940 х годах. Каковы бы ни были причины, мудрость этогопроизведения незаменима для всех будущих поколений менеджеров. Атеперь пора окунуться в природу лидерства, раскрытую давным давно.

ГЛАВА 1

НАСТАВЛЕНИЕ МОЛОДЫМ РУКОВОДИТЕЛЯМ

* * *
Мы –самураи руководители XXI века. Мы жаждем открыть принципы такоголидерства, которое позволило бы создать великую организацию, подобнуютой, что имели самураи в течение семи веков. Параллели этого древнеготекста с современными проблемами просто захватывают. Но при этомшокирует то, что мы забыли о пути к просветлению, которое бы даловозможность нам добиться многого в жизни. Нашим бизнес школам,консультантам и книгам не удалось решиться на человечность, стольважную для истинного лидерства. Забыт тот путь, который продвинулмногих лидеров к величию. А если даже это и случается, то всепроходит через модели, анализ, академический стиль. И поэзия правды,к сожалению, теряется. У самураев не было современных привилегий. Имнужно было положиться на собственные человеческие качества, чему нас,к сожалению, никогда не учили. Итак, это книга, ведущая вглубь вашейперсональной философии. По ходу чтения присматривайтесь иприслушивайтесь к себе, и если вы ощутите комок в горле, слезы наглазах или непонятный смех, то знайте: книга достигает своей цели.
Удивительно, но дарпонимания сейчас необходим более, чем когда либо. Современныеруководители осуществляют стратегию конкуренции и кооперации в резкоизменяющемся мире непредсказуемых сил рынка и всплывающихчеловеческих нужд. И на пути поиска более эффективных путейдеятельности своих организаций многие вынуждены рисковать своимипредначертаниями и даже жизнью. Для таких руководителей эта книгапредлагает понимание на все времена. И наиболее важно то, что, как ясчитаю, это произведение просто необходимо в наши дни из завлияния, которое руководители приобрели на планете. РазрушениеБерлинской стены, развитие Шанхая, реструктуризация правительств,затухание влияния коммунизма произошли не из за нового уровняпонимания политических и религиозных лидеров. Они – совместныйплод воздействий на общество экономики и технологий, созданныхорганизациями и управляющими ими руководителями. К сожалению,некоторые из решений наших руководителей не принесли результатов,которые можно было бы воспринимать оптимистично: последовалиэкологические и социально психологические разрушения. Но в любомслучае надо признать, что изменение мира исходит от людей. Эти люди –часть организаций. Эти организации управляются руководителем. Итак,руководители одновременно обеспечивают наведение мостов междуберегами политики и религии и в то же время возможность ихразрушения. В результате решения руководителей воздействуют на людей,общество и планету больше, чем чьи бы то ни было. Однакопрофессиональной группе руководителей не хватает общего кодексачести.
Какие возможностиоткрывает общий кодекс руководителей нашей планете? Может ли командаменеджеров высшего класса понять, как прекратить мировой голод?Войну? Нищету? Или такие возможности вне наших сил? Наши детинадеются, что нет.
Если и наступает времядля руководителей поразмыслить над природой своих сил, то это сейчас.Но чтобы сделать это, необходимо вновь найти путь в собственную душу.Просветление – не такое простое дело. Необходима работа, аиногда и боль, чтобы добиться понимания, необходимого для победы. Втечение семи сотен лет древние руководители на практике применяли этиистины. Посредством чуда письменности теперь эта возможность в вашихруках.
Помни о смерти
Прежде всегоруководитель должен постоянно помнить, что когда нибудь умрет.Это – основа основ1.Если он всегда помнит об этом, то будет жить в соответствии с закономчистоты, отваги и чести. Он сумеет избежать бесчисленного количествабед и напастей, уберечь себя от болезней и невзгод и к тому женаслаждаться долгой жизнью. Он также станет замечательной личностью,обладающей множеством достойных качеств. Земное существование стольже непостоянно, как вечерняя роса или утренний мороз. В особенностинеустойчива жизнь руководителей. Не надо тешить себя надеждойнеизменной сохранности работы или бесконечной преданности своейсемье. Может случиться нечто, заставляющее пренебречь долгом перед итем и другим. Но если руководитель решит просто жить сегодняшнимднем, а не жечь себя мыслью о будущем: представ перед своимислужащими, думать, что это его последнее появление; смотреть начленов своей семьи с чувством, что никогда их больше не увидит, –его долг и внимание к ним будут абсолютно искренними. Тогда егосознание будет находиться в соответствии с чистотой, отвагой ичестью.
О силе слова и общении
Не помнящий о смертибеспечен, склонен к неблагоразумию и словам, обижающим других людей.Если происходит ссора, то можно ее уладить, если человек необижается. Но если ссора не улажена, обиженный по секрету сообщит обэтом всем другим. И когда руководитель пойдет на собраниенеподготовленным, то может столкнуться с сильной политическойгруппировкой. И не успеет он и глазом моргнуть, как его карьера ивзлелеянные идеи рухнут. Даже его управляющий может оказаться в станепротивников, а семья и друзья будут опозорены.
Все эти невзгодыпроисходят из за того, что он забывает о смерти. Но тот, ктопомнит об этом каждый раз, когда говорит с другими, пусть осторожнообдумает, как и надлежит руководителю, каждое слово и никогда непускается в бессмысленный спор. А также не позволит никому заманитьсебя туда, где может внезапно столкнуться с неловкой ситуацией. Онтем самым избежит бед и сожалений.
О здоровье и пользе физических упражнений
Воины руководители,забывающие о смерти, склонны к излишеству в еде и вине, кпренебрежению физическими упражнениями. И как следствие неожиданнорано умирают от болезней печени, сердца и иммунной системы. И дажепока они живы, болезнь делает их бесполезными для всех. Но те, ктопостоянно помнит о смерти, сильны и здоровы. И поскольку онизаботятся о здоровье, умерены в пище и питье, не пренебрегаютфизическими упражнениями, то не болеют и живут долгой здоровойжизнью.
О желаниях в человеке
Человек, живущий в этоммире, может потакать всем своим желаниям, зависти и жадности. И онможет захотеть того, что принадлежит другим: их положения, власти иимущества. Не довольствуясь тем, что имеет, он становится эгоистичнымскрягой. Но если он всегда смотрит смерти прямо в лицо и испытываетминимальную привязанность к материальным ценностям, то он не проявитнеуемности и жадности. И станет прекрасным человеком.
О высокомерии и завышенной самооценке
В связи с медитациямипо поводу смерти мне вспоминается история монаха Синкая, которыйцелыми днями сидел и размышлял о смерти. Несомненно, это вполнеподходит к образу жизни отшельника, но не руководителя. Действуя так,руководитель пренебрег бы своим долгом перед организацией и закономчистоты, отваги и чести. Напротив, он должен быть постоянно занятсвоими делами: общественными и личными. Но когда у него появляетсянемного свободного времени, неплохо было бы обратиться к вопросусмерти и обязательно его обдумать. Разве мы не видели тех, которые непомнили всегда о смерти и перестали преуспевать из завысокомерия и завышенной самооценки? Считайте, что это –наставления молодым руководителям.
ГЛАВА 2

О ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВАХ РУКОВОДИТЕЛЯ

Главный принцип руководителя: правильно инеправильно
Истинный руководительдолжен верно понимать эти два положения. Если он знает, как добитьсяпервого и избегнуть второго, то выберет безошибочный путьруководителя. Правильно и неправильно – это лишь хорошо иплохо. И я не стану отрицать, что существует четкое различие междуэтими понятиями: действовать правильно и делать добро труднее иутомительнее, чем поступать неправильно. Делать же зло подчас легко иприятно. Следовательно, естественной является склонность кнеправильным или злым поступкам, презрение к правильным и добрым. Нобыть столь непостоянным и не делать различий между правильным инеправильным противоречит здравому смыслу. Всякий, кто видит эторазличие и все же поступает неправильно, вовсе не истинныйруководитель, а грубый и невежественный человек и должен быть снят сосвоей должности, дабы защитить предприятие.
Причина неправильных излых поступков – недостаток самоконтроля. Хотя все можетвыглядеть и не столь уж и плохо. Разбираясь в сути явления, мыувидим, что все сводится к трусости. Вот почему я придерживаюсьмнения, что для руководителя жизненно важно стремиться поступатьправильно и хорошо. Как важно проводить эти принципы в организации?
Существует трикатегории мотивов правильных поступков. Рассмотрим такой пример:человек едет в командировку и останавливается в одном номере сколлегой, у которого при себе несколько тысяч долларов. Чтобы нерисковать, храня их при себе, тот оставляет деньги в безопасности вгостиничном номере, не ставя в известность никого, кроме соседа покомнате. Затем, спустя некоторое время, владелец денег умирает отсердечного приступа. И при том, что о деньгах никому не известно, егобывший коллега из чистой симпатии и сострадания, без всякой заднеймысли немедленно сообщает об этом родственникам и возвращает вседеньги им. Именно таков человек, поступающий правильно.
Однако представьте, чтоколлега с деньгами был человеком замкнутым, общался лишь снесколькими людьми и ни с кем не откровенничал. Таким образом, никтоо деньгах не знал бы. И тогда вполне могло бы статься, что его соседмог бы расценить это как улыбку фортуны и счел бы, что не будетбольшого вреда, если он смолчит и оставит деньги себе. Но затем,ощутив укол стыда за свои нечистые помыслы, он сразу бы возвратилденьги. Это человек, поступающий верно от стыда, порожденногоразумом.
Теперь рассмотримслучай, когда кто нибудь еще, один из членов семьи или егопомощников, знал бы о деньгах. Поэтому сосед умершего, стыдясь того,что подумают о нем другие или что может быть сказано о нем в будущем,возвращает деньги. Это человек, поступающий правильно из застыда перед другими людьми.
Таким образом, правиловерного поведения базируется на том, что прежде всего мы чувствуемстыд перед суждениями нашей семьи и друзей. Затем ощущаем позор вглазах знакомых и незнакомцев. Поэтому мы будем избегать неверного истремиться к тому, что правильно. Затем это естественным образомвойдет в привычку, и со временем у нас сформируется мировоззрение,тяготеющее к правильному и отвергающее неправильное.
В качестве другогопримера рассмотрим древнее сражение. Тот, кто рожден храбрым, неувидит ничего особенного в том, чтобы сражаться под градом стрел ипуль. Преданный верности и долгу, он подставит свою грудь под огоньнеприятеля и насядет на врага, являя в своей великолепной доблестинеописуемо чудесный пример для всех наблюдателей. Но найдется и тот,чьи колени дрожат и чье сердце трепещет, поскольку он задаетсявопросом: как он сможет действовать достойно среди всех опасностей?Но он продолжает участвовать в сражении, потому что стыдится бытьединственным, кто колеблется перед лицом товарищей во времяпродвижения, и боится потери репутации в будущем. Так он укрепляетсвою решимость и наседает на неприятеля вместе с тем, кто храбр понатуре. Таким образом, хотя он поначалу слабее храбреца, но посленескольких повторений подобного опыта он привыкает и начинаетследовать примеру рожденного отважным. Со временем его храбростьподтверждается, и он вырастает в воина, не уступающего тому, кторожден бесстрашным.

Итак, для того, чтобыпоступать правильно, и для того, чтобы обрести доблесть, нет иногопути, чем тот, что идет через чувство стыда. Если человек говорит:неправильные поступки не имеют значения. Если плюет на обвинения втрусости, утверждая, что нехватка храбрости тоже не важна. Что сможетпеределать подобного человека? В странах, где власть наказываетпреступников, не делая упор на чувство стыда, приходится тратитьмножество средств на содержание большого количества заключенных. Ипривычка к добру и доблести не привита в обществе. Напротив, встранах, в которых наказание преступников базируется на порицании состороны родственников и друзей, коллег и знакомых, количествопреступлений и заключенных значительно меньше. И привычка к добрупривита всем. Последний путь – лучший.
О боевом духе
Очень важно, чтобыруководитель воин никогда и ни под каким предлогом непренебрегал духом конкуренции. Ведь даже самая наименьшая изорганизаций лелеет мечту завоевать клиентов и победить конкурентов, вчем и выражается воинский дух империи капитала. Впрочем, малыепредприятия, конечно, не могут иметь руководителя и блюсти кодекс.
Ни один руководитель недолжен оставлять меч «стратегического мышления» дажетогда, когда идет в ванную. И если так поступают даже в своем доме,то еще важнее, чтобы это происходило, когда он идет на рынок. Ведь впути он может столкнуться с молодым предпринимателем или спредставителями организации, опьяненной собственной мощью, которыемогут внезапно затеять ссору с ним. Есть старое самурайскоевысказывание: «Когда ты выходишь за ворота, веди себя так,будто у тебя в поле зрения враг». Так что руководитель всегдадолжен носить меч «стратегического мышления» на поясе иникогда не забывать о духе конкуренции. И если это так, в егосознании всегда должна присутствовать мысль о смерти. Смерть можетнастигнуть руководителя и его организацию в любой момент. Ведьруководитель, который не сохраняет в себе подобный воинственный дух,даже если и мыслит себя стратегом, на деле не более чем политикан вшкуре воина.
О репутации руководителя
Руководитель долженпостоянно читать истории о делах бизнесменов, чтобы укрепить свойхарактер. В этих работах производится счет сражений с детальнымиописаниями и именами тех, кто совершил благородные поступки, как ичисло павших. И среди последних руководитель может отметить важныхдля сражения воинов, но их имена не сохранились. Среди младшихруководителей были отобраны лишь те, чья доблесть была выдающейся, итолько их имена записали для потомков.
Важно, однако,осознать, что и тот, от кого не осталось даже имени, и тот, ктопрославился в веках, пали, испытав одинаковую боль, когда их головыбыли отрублены врагом. Взвесьте это как следует. Если смертьнеминуема, задачей руководителя должно быть умереть, совершая деяниевеликой доблести, способное поразить как товарищей, так и врагов.Тогда о его гибели будет сожалеть высший руководитель, и после негоостанется громкое имя для будущих поколений. Сколь отличается это отучасти труса, который в сражении последний, а в бегстве первый. Вовремя нападения на крепость он заслоняется товарищами, как щитом, отврага. Сраженный, он падает и принимает собачью смерть, и по его телушагают товарищи. Это величайший позор для руководителя, и забывать оподобном никогда не стоит.
О сотрудничестве с коллегами
У руководителя наслужбе может быть среди его знакомых и товарищей человек, с которымпо какой то причине он не хочет сотрудничать. Но если имприказано работать вместе, он должен немедленно пойти к нему исказать: «Нам с вами приказано сотрудничать, хотя мы раньше неладили. Я верю, что вы будете со мной сотрудничать и мы вместе будемисполнять наши обязанности правильно, без всяких осложнений».Если другой является его начальником по службе, он должен спроситьего насчет вознаграждений и попросить у него различных инструкций.Если на следующий день его переведут на другой участок работы, то онимогут возвратиться к прежним условиям сотрудничества. При этом ихдоговоренность о добросердечном сотрудничестве в выполнении служебныхобязанностей – правильное поведение для руководителя.
Тем более что подобныесердечные отношения должны существовать между сотрудниками, у которыхникогда не было еще совместной работы. Но те, кто всегда стремится квласти, не могут сотрудничать с другими. Лишенные добросердечия, онине будут помогать новичкам на предприятии в освоении тонкостейработы. Они не будут стимулировать их эффективную работу, напротив,будут радоваться, когда те совершают ошибки. Этот тип людей будетвносить в работу негативный настрой, а значит, достоин осуждения. Этоименно тот тип руководителя, который способен выкинуть любую грязнуюуловку, например, обратиться в суд против собственных товарищей, еслите окажутся в затруднительной ситуации. Людей подобного типа следуетизбегать.
О чувстве стыда
Если в древние временаговорили: человек едва может держать свободную лошадь, то имели ввиду, что у него значительный доход. Или: что у него домашний скотполуголодный, если доход средний. Доход ниже среднего описывался так:человек имеет лишь ржавое копье. Древний стиль руководителей нетребовал употребления цифр для описания доходов. Они использовалитакие выражения, потому что человеческое достоинство основывалось нена доходе, и никто не стыдился того, что имеет мало денег. «Ястребможет умирать от голода, но не притронется к зерну». Или: «Дажеголодный самурай пользуется только своей зубочисткой». Этипословицы хорошо иллюстрируют чувство стыда.
Молодые люди никогда неговорили о личной выгоде или потере имущества, тем более не упоминалио иенах. И краснели, когда слышали разговоры о любовных похождениях.Теперешние руководители иногда путают человеческое достоинство сразмером дома, маркой машины или стилем одежды, толщиной кошелька илидаже с владением яхтой и самолетом. Это трагическая путаница. Этоотвлекает от сути жизни и от сознания долга. Хотя сегодняшнимруководителям, возможно, и не удастся приблизиться к идеалам древних,следует восхищаться ими и изучать их. Самураи говорили: «Пустьу человека сломан нос, но он может дышать им, вот и отлично».Вот как мы должны к этому относиться.
О честности и сыновней почтительности к родителям
Тот, кто являетсяруководителем, должен основывать свое поведение на честности ицелостности, особенно в том случае, если это касается его долга передсемьей или обществом. Каким бы способным, красноречивым и красивым онни был рожден, если у него нет честности, то все это не имеетзначения. Ведь путь руководителя требует, чтобы человеческоеповедение было последовательным во всем, а действия всегда совпадалисо словами. И если не будет жестких критериев, знания, что правильно,а что нет, то нельзя предпринимать «правильных» действий,пользуясь случайным выбором. Например, нельзя действовать в бизнесеиначе, чем в семье или обществе. Человек не может быть вором тольконочью, он будет им и днем. Нельзя быть лгуном в семье и не являтьсяим на совете правления. Все действия в разных ситуациях должнысовершаться по единым правилам. Иначе честность руководителя подвопросом. И тот, кто не знает, что такое «правильно»,едва ли может назваться руководителем.
Например, руководительс полным пониманием осознает, что родители – творцы его бытия,и он – часть их крови и плоти. Сейчас в выражении долга детейперед родителями можно выделить две группы людей. Первая, где позицияродителей честна, они обучают своих детей с искренней добротой.Оставляют им все имущество и деньги, мебель и бытовые предметы, атакже принимают их браки. Когда такие родители уходят на пенсию, то,естественно, дети заботятся о них. Даже по отношению к незнакомомучеловеку или близкому другу мы всегда очень хорошо расположены исделаем для него все, что сможем, хотя это иногда противоречит нашимсобственным интересам. Насколько глубокой тогда должна быть любовьмежду родителем и ребенком? Сколько бы доброго ни делали дети длятаких родителей, они не могут не чувствовать, что это никогдапо настоящему не равноценно. И это – всего лишь обычнаяпочтительность к родителям, и в этом нет ничего необычного.
Но если родителиникогда не были добры и, состарившись, постоянно ругаются, настаивая,что все по заслугам должно принадлежать только им? И если не далисвоим детям ничего, но постоянно настаивают на внимании к себе? Ивсегда жалуются посторонним на своих неблагодарных чад и несчастнуюстарость, тем самым унижая детей в глазах окружающих? Даже такихсварливых родителей должно почитать. Умиротворять их плохой характери выносить старческие немощи, не выказывая неудовольствия. Прилагатьвсе усилия, заботясь о них, – это настоящая почтительность кродителям.
Руководитель,обладающий цельностью и идущий по пути честности, в корпорациипроявит себя не только в условиях процветания команды управляющих, нои когда начинаются неприятности. И этот человек не уйдет, когда однопрепятствие превратится в 10, в 100, и будет стоять до конца, считаясвои собственные интересы ничем в сравнении с верностью воина. Ипоэтому между словами «родители» и «организация»,«сыновнее поведение» и «честность» нет четкихграниц2.Они не слишком различаются по значению. Существует древняя поговорка:«Ищи верного вассала среди почтительных». И не стоитдумать: если человек ведет себя неподобающе по отношению к своимродителям, то сможет быть верным команде. Или: если человек унижаетдругого, в то же время он может рассчитывать на доверие своих коллег.Если человек не может исполнить свой долг перед родителями, которыедали ему жизнь, то сомневаюсь, что он будет преданно служитьорганизации людей из чистой благодарности или за вознаграждение. Иесли он не способен держать свое слово перед кем нибудь внеотдела, едва ли он будет честен внутри его. И в организации этотчеловек будет критиковать любой проступок своего управляющего. И есличто то ему придется не по вкусу, он отбросит верность в сторонуи исчезнет в самый критический момент. Или предаст свою команду,перейдя на сторону врага. Примеры такого низкого поведения были вовсе времена, и нужно с отвращением этого избегать.
О храбрости
Для руководителянеобходимы три качества – верность, правильное поведение ихрабрость. Мы говорим о верном руководителе, справедливомруководителе и отважном руководителе, но только тот, кто обладаетэтими качествами, – руководитель высшего уровня. К сожалению,среди руководителей трудно найти хотя бы одного такого. Сейчасверного и справедливого руководителя, пожалуй, нетрудно отличить дажепо обычному поведению, но вычислить храброго в стабильные времена нетак уж легко. Каждый может быть хорошим капитаном в штиль. Но именносмелый и отважный наиболее ценен во времена корпоративного кризиса,когда необходимы нововведения, чтобы воспрепятствовать натискуврагов. Однако не нужно ждать кризиса, чтобы выявить смелых. Ведьхрабрость проявляется не в тот момент, когда человек надевает доспехии идет в бой. Можно узнать, есть ли она, и в самой обычной жизни.Потому что рожденный отважным задаст жару своему вышестоящемуменеджеру, когда необходимо. Он не льстит старшим по должности исмело указывает на их ошибки3.Он рискнет внести новые и интересные изменения. И когда у негопоявляется свободное время, он использует его для обучения и непренебрегает практикой искусства менеджмента. Он – врагбезделья, очень осторожно вкладывает свои деньги и с умом используетвремя. Если вы думаете, что это указывает на отвратительную жадность,вы ошибаетесь: он свободно тратит их, когда это нужно. Он не делаетникогда ничего, что противоречит принципам и ценностям корпоративнойкультуры. Он бережет свою жизнь в надежде, что совершит когда нибудьвыдающийся поступок. Наверняка он умеряет аппетит к еде и питью,избегает злоупотребления удовольствиями, сохраняет тело в здоровье исиле. И в этом жестком самоконтроле – начало доблести.
Лишенный отваги будетлишь прилежно поддерживать своего вышестоящего менеджера безнамерения продолжать его дело. Будет всегда соглашаться, даже еслиего идеи не слишком хороши. Не станет спорить ни со старшим подолжности, ни со своими коллегами, если в этом не будет прямойвыгоды. Безразличен он к принципам и ценностям организации. Сует нос,куда не надо; делает то, чего делать не следует; во всем ставит своижелания на первое место. Особенно противится необходимости изученияискусства менеджмента, но ведет себя так, словно знает об этом все.Читает последние книги по менеджменту и мнит себя экспертом, носчитает ниже своего достоинства применять на практике то, чему ониучат. Постоянно хвастается прошлыми заслугами, высокой репутацией исвязями, чему, впрочем, особой веры нет. Тратит деньги на излишества,не думая о завтрашнем дне. Но когда потратиться необходимо, жадничаети даже старается пропустить свою очередь в складчине. Ест и пьет онслишком много, чересчур падок на всяческие удовольствия, и у неговесьма слабое здоровье для достойной службы на благо организации.Этим истощением физических сил и отсутствием долголетия он обязанлишь слабому и не тренированному сознанию, неспособному ксамоконтролю. И совсем не думает о бедах и неприятностях, которыепричиняет семье. И мы не ошибемся, поставив ему диагноз труса. Воттак можно отличить отважного от труса даже в мирное время.
О почтении
Пути честности, отвагии чести не только для руководителей. Они равно священны для всехразрядов сотрудников, покупателей и конкурентов. Но иногдапредставители этих разрядов могут поступать недостойно, дажепроявлять неуважение, используя имя компании непочтительным способоми высказывая неверные взгляды о ней. А в отношении руководителя всесовсем иначе. Что бы он ни говорил о своей честности и почете, еслиему не хватает хороших манер и этикета, с помощью которыхвыказывается уважение, его нельзя считать живущим в согласии сосвоими словами. Подобная пренебрежительность – неподходящееповедение для того, кто хочет стать руководителем. Даже оставаясь водиночестве, не нужно забывать о своей приверженности честности,отваге и чести.
Как менеджер высшегоранга и главный управляющий, руководитель должен всегда уважительноотноситься к своим подчиненным. Злобные или недобрые слова не должнывысказываться вообще, но негативные мнения должны быть оглашенытвердо и убедительно. Любое согласие или несогласие должно почитать,а не использовать как доказательство выражения неуважения к компанииили ее управлению. Руководителю лучше уйти и служить в другом месте,чем разрушать дом, имя которого на его визитке.
Когда работаешь ссотрудниками, уважение просто необходимо для профессиональной идостойной работы. Руководитель должен уважать мнение, оценки и доводысотрудников, даже если они не совпадают с его собственными.Сотрудники – передовая линия, их полномочия и работа прямосоотносятся с проявленным к ним уважением. Хорошие лидеры знают обэтом. Плохие лидеры пытаются сохранить свою власть и статус,возвеличивая себя за счет сотрудников. Для плохого лидера власть надсотрудниками намного важнее, чем уважительное отношение к ним. Этоттип руководителя нужно устранить, как нарушителей кодекса,предотвращая разрушение преданности сотрудников.

Это отношение должнобыть также распространено в обхождении с клиентами и конкурентами.Тем, кто плохо говорит о ком то из них, просто недостает ума.Клиенты – источник жизни для корпорации, и их должно уважать,как землю за то, что она – источник жизни. Конкурентов тоженадо уважать, так как унижение достоинства и критические замечания вих адрес приводят к тому, что руководитель выглядит трусливым инекомпетентным. Уводить клиентов у конкурентов надо корпоративнымизаслугами. Хотя противники могут сражаться, как неумелые бойцы, идаже не почитать кодекс, нет оправдания руководителю, который ставитпод угрозу ценности компании.
О бережливости и меркантильности
Большие и маленькиеруководители, находящиеся на службе, должны всегда практиковатьэкономность и стараться вести дела так, чтобы не возникало дефицитасредств на внутренние расходы. Те, у кого огромный доход, могут,обнаружив, что живут не по средствам, быстро изменить свои дела,экономя и урезая зарплаты. Они смогут скоро восстановить своюплатежеспособность. Но если у человека маленький доход, а он пытаетсяжить на широкую ногу, то навлекает на себя ненужные затраты ипопадает в трудное положение. Он не может восстановиться, посколькусуществуют обязательные платежи. И как бы ни пытался сэкономить, лишьвсе больше погрязает в долгах, пока не подойдет к полному разорению.Пытаясь поправить домашние и личные дела, он в этой ситуации станетхвататься за все, прибегать ко всевозможным уловкам и хитростям,вплоть до того, что станет говорить то, чего не следует, или делатьто, что недопустимо. Именно финансовые затруднения заставляют дажелюдей с хорошей репутацией поступать некрасиво, в совершенно несвойственной им манере.
Человек должен твердорешить жить только по средствам и быть очень осторожным, чтобы неоказаться вовлеченным в ненужные затраты. Он должен тратить деньгилишь на то, что необходимо. Именно это называется правилом экономии.Но есть еще нечто, о чем необходимо сказать. Ничего не делать, ноговорить об экономии, ничего не тратить, урезать везде и радоваться,когда добавляешь еще одну монетку с помощью какой нибудьмахинации с целью наживы, значит попасть в рабскую зависимость отгрязных денег. В конце концов, человек теряет всякое чувствопорядочности и будет делать то, чего не должно. Или не делать того,что должно. Люди этого типа теряют все, кроме инстинкта накопления. Ито, что они практикуют, называется меркантильностью, а не экономией.Жадность в руководителе должна быть с омерзением отвергнута. Если онставит деньги выше своего долга и скупится их тратить, то он непопытается рискнуть своей драгоценной карьерой ради изменений,необходимых жизни организации. Вот почему древние китайцы говорили,что жадность – синоним трусости.
О дружбе
Для руководителя крайневажно сотрудничать и дружить только с теми из коллег, кто храбр иобязателен, мудр и влиятелен. Но так как подобных людей не так ужмного, надо найти из множества одного, на которого можно полностьюположиться в трудное время. В целом, однако, руководителю не стоитделать другом того, с кем он предпочитает есть, пить и общаться. Еслион поймет, что они близки по духу, и сделает своим другом веселогокомпаньона, они легко могут начать вести себя как не подобает:общаться друг с другом без церемоний, проводить вечера за песнями ибалладами, использовать между собой фамильярные выражения. Они могутв какой то момент сблизиться, а в следующий из за мелочиразбежаться и не разговаривать. Такое понимание чести обнаруживаетнепрофессионализм и может позволить другим сотрудникам манипулироватьэтой дружбой в собственных целях. Если такие друзья –компаньоны в общественных делах, неверные суждения могут последоватьиз за личных или политических интересов, идущих вразрез сбизнесом4.Ни в семейных отношениях, ни в бизнесе лучший друг ни в коем случаене должен компрометировать близкого ему человека. И если дружба оченькрепка, то такой конфликт может произойти.
О надежности
Надежность – одноиз важных качеств руководителя. Но это вовсе не значит, что он долженпредлагать помощь или соглашаться с любым планом без причины. Не надохвататься за дела, не имеющие значения для корпорации, или брать насебя обязательства в посторонних работах. Даже в делах, которые вкакой то степени тебя касаются, намного лучше оставаться встороне, если никто не просит вмешательства. Потому что, оставивболее сложные и занимаясь исключительно простыми вопросами,руководитель может настолько в них втянуться, что потом не выпутаетсябез риска для собственной карьеры. Принято говорить, что менеджервысшего ранга не должен быть излишне услужлив.
Если в прежние временасамурая просили об одолжении, он долго думал, будет ли оновознаграждено, или нет. Если наверняка нет, он эту просьбу отклонял.А если все таки надеялся на вознаграждение, то брался, толькотщательно обдумав, как все сделать быстро и освободиться. Вследствиеэтого трудности быстро и успешно разрешались, и благотворительзаслуживал высоких похвал. А если, не думая, взять на себяобязательства, которые не сможешь исполнить, то заслужишь репутациючеловека беспринципного, когда все выявится.
Нужно все зрелообдумать, прежде чем давать совет или сообщать свое мнение. Родителиили учителя, старшие братья или дяди могут давать совсем неподходящиесоветы своим детям, племянникам, ученикам без большого вреда, но все,исходящее из уст руководителя, должно быть проанализировано ивзвешено.
Особенно внимательно исерьезно надо относиться к словам, сказанным коллегам и друзьям. Еслиего просят участвовать в консультации, конечно, можно сказать, чтохороших идей по этому поводу нет, и отказаться от дискуссии. Но еслион все таки становится участником дискуссии, будет полезно, есливыскажет то, что думает, ясно, четко и сдержанно, не обращая вниманияна неодобрение и злобу, которые могут выказать окружающие.
Если из слабости илистраха их обидеть он проявляет колебание и соглашается с тем, чтонеразумно, чтобы избежать раздора, позволяет говорить неподходящиевещи и взваливать свою ношу на других, то его в конце концов назовутникудышным советчиком, освищут и будут презирать. А со своей стороны,не надо считать слишком важным для того, чтобы спрашивать совета,стремиться принимать решение, полагаясь только на свое мнение, иначеможно натворить бед и в результате потерять авторитет в глазахсотрудников.
О лени
Руководитель на службедолжен жить сегодняшним днем и не заботиться о будущем. Если онделает все, что должен, с рвением и тщательностью, ему не приходитсяиспытывать упреков совести и сожаления. Но жизнь сегодняшним днемвовсе не означает, что все, касающееся будущего, можнопроигнорировать. Возникают большие проблемы, когда люди полагаются набудущее, становятся ленивыми и бездеятельными, пускают все насамотек. Они откладывают срочные дела после многих дискуссий, неговоря уже о делах не столь важных и веря, что легко их сделают изавтра. Они перекладывают ответственность на других и обвиняют их занедостатки. И если им не удается найти помощника, они оставляютнамеченное несделанным, так что в скором времени накапливаетсямножество незаконченной работы. Эта ошибка возникает оттого, чточеловек полагается на будущее, чего следует всячески избегать.
Например, некоторыеруководители недостаточно ответственны, чтобы приезжать на собраниевовремя. Они глупо тратят время на сигарету или беседу с коллегами,когда уже надо выходить, поэтому поздно выезжают из офиса. Приходитсятак спешить, что по пути они не проявляют учтивости к людям, которыепроходят мимо. И добираются до места назначения, вспотев и тяжелодыша, к тому же вынуждены придумывать правдоподобное оправданиесвоему опозданию. Если у руководителя намечено собрание, то он ни вкоем случае не должен опаздывать на него. Если он приезжает чутьраньше и должен немножко подождать, не надо сидеть и зевать, но такжене надо и спешить уйти, когда мероприятие закончится, словно тамнеприятно находиться. Все эти вещи выглядят не слишком хорошо.
О проявлении чувств
Руководитель, сделавшийчто то особое своему менеджеру высшего ранга и считающий эточем то экстраординарным, должен понимать, что тот может смотретьна это совсем иначе. Даже если менеджер все таки внутреннетронут, во всем этом может быть еще что то для него обидное.Руководитель, не получая признания и полагая, что усилия осталисьнезамеченными, может чувствовать неудовлетворение и проявлять своичувства в постоянных жалобах на неблагодарность менеджера. Это ошибкатого, кто неверно оценивает, что значит служба.
Ведь самураи во времяГражданской войны дрались на поле битвы множество раз в день ирисковали своей жизнью ради своих командиров. Но они не говорили освоих усилиях и подвигах. Сегодняшние же руководители только и бегаютвокруг столов, потирают руки и чешут своими языками. Это несравнимо сриском на войне. Но в обоих случаях долгом руководителя являетсяслужить все с тем же духом верности. И является ли то, что он делает,особенным, достойным похвалы или нет, решать менеджеру высшего ранга.Достаточно того, что он честно исполняет свой долг. Не надо вызыватьв себе чувство неудовлетворенности.
О сплетнях и клевете
Руководитель,находящийся среди персонала компании, должен всегда быть внимательными стараться не быть вовлеченным в сплетни о какой то ошибкесотрудника, которую видели или слышали о ней. Никто не можетпросчитать, насколько глубоко он ошибся или не понял задачи. Болеетого, так как руководители являются каналами реализации желанийменеджера высшего ранга, любая критика отражается и на них. Учтите,что вы можете однажды прийти к одному из сотрудников с неотложнойпросьбой или попросить об одолжении. Вам нужно будет резко изменитьтон, хотя недавно вы за его спиной злословили о нем. Это такаяситуация, в которую не должен попадать ни один руководитель, каким быделом ему ни пришлось заниматься.
О хвастовстве
Среди самураев вдревности некоторые имели репутацию хвастунов. В те годы у каждогодаймё было несколько таких самураев. Это были люди с большимколичеством подвигов на счету и совсем не ущербные на пути воина, нопри случае способные быть упрямыми и непростыми. И если они былистеснены жизненными условиями, доход и должность казались имнесоответствующими их высокой репутации, они становилисьопрометчивыми и говорили все, что хотели, невзирая на окружение. Ноесли их господин, его советники или старейшие члены клана непридавали этому значения, они становились все более воинственными иготовы были сказать всякому свое мнение о нем, будь то хорошее илиплохое, без всякой учтивости и поступали так до конца своих дней.Таковы были хвастуны прошлого, люди, известные своими великимидеяниями.
Но сегодняшние хвастуны– это люди, которые никогда не надевали даже костюмов почтовогослужащего, и при этом проводят большую часть времени, сидя со своимидрузьями и знакомыми, обсуждающими недостатки их организации. Онилюбят указывать на неудачи старших по рангу, не прощая оплошностей исвоим товарищам, при этом подчеркивая свое превосходство. Этихнедалеких отделяет бездна от бравых хвастунов древних времен, и ихможно назвать лишь клеветниками и болтливыми дураками.
О литературных и эстетических вкусах
Хотя путь руководителяв первую очередь требует силы и мощи, однако обладать только ими,значит, быть простым исполнителем невысокого порядка. Руководитель,безусловно, должен быть начитанным и приобщаться к поэзии илиискусству. Ведь если он не развивается, то будет не способен понятьнекоторые явления прошлого и настоящего. Однако обладая природнойжитейской мудростью или проницательностью, он может со временемпочувствовать себя ограниченным из за недостатка образования.Если вы обладаете общим пониманием положения дел вашей и зарубежныхстран, тщательно учитываете три принципа (времени, места иположения), вы, вероятнее всего, не сделаете многих ошибок в своихрасчетах и будете следовать оптимальным курсом. Именно поэтому, япредполагаю, руководитель должен быть образованным. Но если оннеэффективно пользуется знаниями, становится самоуверенным, заноситсяперед непросвещенными людьми, поклоняется всему иностранному, думает,что он слишком хорош для обыкновенной деятельности, то убежден, чтоон не сможет верно поступить в любой ситуации. Таким образом,несмотря на то, что учение – это хорошо, для него оно идет нена пользу.

ГЛАВА 3

О ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ РУКОВОДИТЕЛЯ С КОЛЛЕКТИВОМКОМПАНИИ

О власти и политике
Руководитель находитсяв большом долгу перед компанией и коллегами за предоставленные емувозможности и должен стремиться сохранить свое положение. Самурайвсегда чувствовал, что едва ли может отблагодарить господина, дажесовершая самоубийство после его смерти. Сейчас этому препятствуетзакон. Что тогда остается? По видимому, постоянное желаниенаходить возможность сделать то, чего не смогли его товарищи,рисковать, чтобы совершить нечто значительное и экстраординарное.Если он настроится совершать подобное, я уверен, он согласится, чтоэто во сто крат предпочтительнее, чем самоубийство. Например, можетстать спасителем не только своей компании, но и всехтоварищей служащих: высокопоставленных и рядовых. Такиестановятся легендой, их будут помнить до скончания века какобразцовых руководителей, обладающих качествами целостности, отваги ичести.
Рассмотрим пример: злойдух почти всегда проникает в команду служащих. В первую очередь духпроклинает команду, причиняя смерть от несчастного случая илиэпидемической болезни одного из молодых руководителей,многообещающего и обладающего тремя достоинствами. Это потеря,поэтому серьезный удар.
Затем злой духвселяется в члена менеджерской команды, пользующегося доверием иодобрением начальства. Этот менеджер начинает вводить начальство взаблуждение, подталкивая его к несправедливости и безнравственности.Способствовать тому, чтобы начальство все глубже утопало взаблуждениях, этот руководитель может шестью различными способами.
Сначала он стараетсяпредотвратить ситуацию, когда начальство самостоятельно разбирается впроисходящем, и устраивает так, что прочие члены команды не могутвысказывать свои взгляды, а если и могут, то их сообщения непринимаются в расчет. Он вообще будет управлять процессом так, чтобыначальник счел только его ответственным и передал ему браздыправления.
Во вторых, еслиэтот злой гений команды замечает, что кто то из коллег подаетбольшие надежды и велика вероятность, что в будущем этот сотрудникпринесет пользу менеджерам высших рангов, то старается от негопоскорее избавиться или отослать подальше с глаз долой. Используя всесвязи, этот внутренний враг добивается, чтобы среди подчиненныхостались только люди, во всем соглашающиеся с ним, которые никогда невыступят против того, чтобы он оставался единственным, кому разрешенообщение с начальством. Таким образом, преступник не даст возможностименеджеру высшего ранга узнать об его своеобразном присвоении власти.
В третьих, онстанет убеждать высшего руководителя принять участие в проекте,который, как он считает, важен для будущей стратегии компании. Онобеспечит консультантами для этой цели, проверив их не на честность,а на умение соглашаться с ним. Затем отправит высшего руководителя вознакомительные поездки, уверяя, что это необходимо и дажеобязательно. Даже от природы умный и энергичный, высший руководительможет оказаться сбитым с толку многочисленными консультантами, хотякаждый из них и не обладает этими качествами. Дезориентированныйвысший руководитель уедет и начнет думать только о новых проектах,все больше увлекаясь ими, так, что в конечном счете будет полностьюотвлечен от дел. Он отбросит мысли о повседневном руководстве,официальном администрировании, не желая даже слышать об этом. И всеокажется в руках одного злого руководителя, и день ото дня его властьбудет увеличиваться, а весь остальной персонал будет с больюнаблюдать, как целая компания скатывается в пропасть.
Затем последуетчетвертое – сохранение истинного положения дел в секрете.Увеличение расходов должно сопровождаться ростом доходов, и вотвместо прежних норм вводятся новые. С помощью шпионажа и подкупасоздаются условия для сокращения пособий. Деморализованныеотсутствием всякой заботы о них служащие начинают думать, что ихначальство сошло с ума. Хотя публично этого не говорят, недовольствораспространяется среди них все больше, и вскоре не остается ни одногоискренне лояльного к компании.
В пятых,руководитель, одержимый злым духом, наверняка не станет заботиться освоем продвижении по пути руководителя. Никому не интересноразбираться с вопросами обшей конкурентоспособности, осуществлятьсмотр сил и слабостей организации. И служащие компании судовольствием присоединятся к такому отношению, и никто не будетбеспокоиться о выполнении своих обязанностей или обеспечивать должныеусловия содержания оружия и запасов. Они охотно пустят все на самотеки станут жить одним днем. Видя такое состояние организации, никто ине вспомнит, что ее предки основатели были славными воинами.Если произойдет какой то кризис, то застанет ихнеподготовленными, и в обстановке суматохи и замешательства никто небудет знать, что делать.
В шестых, когдавысший руководитель погрязнет в саморазрушении, ряд иллюзорныхсрочных дел заставят его долго переживать. Он будет становиться всеболее своенравным, пока это серьезно не отразится на его здоровье. Авсе его служащие, которые уже привыкли жить одним днем и не ощущатьнастоящего руководства, не смогут почувствовать искреннего огорчения.В конечном счете нечто дурное может произойти с руководителем черезвлияние злого духа.
Одержимый зломруководитель, из за которого все и происходит, заклятый врагсвоего высокопоставленного господина, будет, без сомнения, проклятвсей организацией. Но и в этом случае ничего не будет сделано, еслигруппа служащих не станет действовать слаженно и не заставит егоотвечать по законам войны. В таком случае с делом нельзя будетразобраться, не превратив его в публичное. В результате рейтингменеджера высшего ранга и компании существенно ухудшатся, что можетпривести к серьезным последствиям на заседании правления. Во всехслучаях, когда правление признавало менеджера высшего рангаутратившим возможность дальнейшего руководства и виновным в этом, егонемедленно увольняли. Пословицы напоминают нам о медвежьих услугах, отом, что для истребления мышей не надо сжигать амбар. С падениемруководителя высшего ранга рушится и команда: служащих увольняют,оставляя их без средств к существованию.
Поэтому лучшесвоевременно выявить и сурово наказать преступника, которыйстановится злым духом команды. Это может быть достигнуто с помощьюпрямого и однозначного представления в правлении; тонкой интригой,которая приведет к отчетливому выявлению зла, причиняемого компанииего действиями; прямым обращением к менеджеру высшего ранга; спомощью какой то другой формы вмешательства, предпочтенной вами,даже если это сопряжено с риском. Но надо обязательно положить конецвнутреннему врагу и его коррумпированным методам. И затем, есливозможна обратная реакция, вы должны держаться прямо и твердо во всехразбирательствах, отстаивая интересы и позицию своего руководителявысшего ранга. Благодаря этому вся организация избежит опасности, ине возникнет неприятный общественный резонанс. Тот, кто действуетсоответственно, – образцовый руководитель. Поступать такнамного лучше, чем совершать самоубийство. Он обладает качествамицелостности, отваги и чести, и его имя останется в благодарной памятипотомков.
О самоотверженности
Может случиться, чторуководителю потребуется совершить очень большие расходы. Еслиобстоятельства станут напряженными, придется пойти на уменьшениежалованья и премий его служащим на несколько месяцев или даже лет. Вэтом случае, на большой или маленький срок, такое будет произведено,руководителю крайне неподходяще не то что говорить, но даже намекнутьпо секрету в кругу семьи, что это причиняет ему большие трудности.Начиная с времен древних самураев, традицией наемных рыцарей былопринятие ответственности за состояние и сплочение организации дляоказания помощи высшему руководству в разрешении временныхзатруднений. Точно так же, как оно всегда было готово помочь им.
Когда у руководителявысшего ранга возникала в ходе переговоров с кредиторами срочнаянеобходимость погашения задолженности или урезания расходных статейбюджета для сведения баланса, это могло затрагивать его обязательстваи препятствовать выполнению предусмотренных условиями договораплатежей. Это может стать болезненной ситуацией для работы персонала.Однако обычные дела должны выполняться по прежнему, и командаменеджеров обязана играть ведущую роль в том, чтобы не допуститьухудшения показателей компании.
Такая необходимостьможет возникнуть неожиданно. Если завтра произойдет изменениеконъюнктуры рынка и компании надо будет защитить ее позицию, топотребуются деньги. Одним из правильных решений может статьподдержание спроса путем снижения цен на продукцию. Это потребуетжертв. Без этого компания окажется в положении той обезьяны, котораяне в силах разжать кулак с горстью лакомства, набранного в узкогорломкувшине. Поскольку конкуренты непременно пойдут на изменения условийпродаж, компания не может уйти от необходимости защищаться. Когдатакое происходит, все менеджеры, старшие и молодые, закаленные иновички, должны пойти на сокращение затрат, перестроить работу наболее эффективную и быть готовыми к соответствующемупропорциональному уменьшению их жалованья или премий. В течениепериода уменьшения доходов каждый должен использовать свои умственныеспособности и изобретать способы сократить издержки торговли. Этоможет включать уменьшение промежуточных этапов производственногопроцесса, выделение приоритетов, повышение производительности,сосредоточение на том, что имеет первоочередное значение на времявойны. Перерывы на ланч надо заменить чаем с бутербродами, самимпечатать письма и регистрировать документы, отвечать на звонки,заваривать кофе и преодолевать любые возможные затруднения.Обязанность всех служащих употребить всю энергию на то, чтобы держатьдела в надлежащем порядке. Можно, например, отказаться от новогокопировального устройства, ограничиться недорогой модернизациейстарых компьютеров или урезать командировки. Возможно, этого окажетсядостаточно для того, чтобы высшее руководство смогло обойтись бездальнейших заимствований. Но если все же потребуется прибегнуть квнешнему кредитованию, эти меры будут, несомненно, учтены банком привыделении кредита.
Все это необходимопредпринимать и в условиях стабильности рынка, хотя высшиеруководители не должны постоянно призывать к такому ведению дел. Еслимы научимся стойко переносить трудности во время «мирногопериода» состояния экономики, мы сможем достойно встретитьлюбые чрезвычайные ситуации кризисного периода. Может даже хватитьсредств для участия в больших выставках ярмарках и с гордостьюдемонстрировать людям со всего мира свои изделия. Если экспозиция,выставленная перед клиентами, намного проигрывает по сравнению сдругими, это пожизненный позор высшему руководству и всейорганизации.
Так что если менеджервысшего ранга и не услышит чьих то сетований на сокращениеоплаты, коллеги станут относиться к жалобщику с презрением. Такойслужащий – трус, который остается в лагере, когда временабезопасны и хороши, но убегает, когда становится необходимосражаться.
Об умении управлять своим характером
Руководитель,получающий более высокое жалованье, не должен рассматривать своюжизнь как принадлежащую только ему. Существует два типа служащих.Одни упорно трудятся все время, но не стремятся сделать карьеру. Ихне надо обвинять в недостаточной обученности или квалификации вискусстве управления. На то имеется руководитель. Его положениевесьма неоднозначно. Как служащий, он рискует своей карьерой, подобнотому, как менеджер высшего ранга подотчетен правлению, но в иноммасштабе. Если возникают какие то осложнения в работе, он долженисправлять службу, соответствующую его статусу. То есть должениспользовать свой бюджет и ресурсы, а также всех служащих, вверенныхего заботам, для выполнения задач правления. Как самурай древности,ведущий свои подразделения на войну, руководитель должен вести отрядна войну в рыночном секторе, но должен также иметь достаточное числолюдей, оставленных в тылу, чтобы защитить свои рынки от нападения.Ежеминутной нужды может и не быть, но надо иметь достаточное числовоинов, способных к действию.
В большинстве случаевруководитель выполняет рутинные обязанности мирного времени, какчиновник компании делает банальную работу, которая едва ли может бытьназвана выдающимся служением. Но в любой час, когда прозвучит призывк оружию, он должен выступить в первых рядах как лидер. Еслисовершено нападение на их рынок, он должен ответить как сильныйконкурент. Если враг выигрывает у организации в производстве, ондолжен возглавить усовершенствование процесса. Если конкурентыопережают в качестве продукции, он должен способствовать срочнымизменениям. Может случиться, что ему придется ставить на картукарьеру свою и коллег или даже погибнуть с достоинством, не уступивни дюйма врагам. Это действительно самый глубокий смысл деятельностируководителя, когда он кричит в решимости: «Бог свидетель, чтоя пожертвую жизнью ради дела!»
Чтобы достичь такойпреданности, руководитель не может позволить себе думать о своем эго,карьере или положении. И все в его работе должно быть посвященослужению, потому что никто не знает, на какие жертвы придется идтиради дела. Он должен заботиться об умеренности в еде и питье, чтобыне навредить своему здоровью. Но при этом он не должен считатькрушение карьеры своей кончиной. Надо старательно избегать споров иссор с товарищами, что может привести к риску для карьеры и дляжизни, а также проявлениям нелояльности и непокорности. В этой связинеобходимо тщательно обдумывать слова прежде, чем высказать своимысли, ибо слова приводят к спорам. Когда разгорается спор, за нимчасто следуют оскорбления. И если один руководитель оскорбляетдругого, дело едва ли закончится мирно. Так что помните: когдапоявляется опасность спора, ваша жизнь принадлежит не только вам, нои компании. Управляйте вашим характером так, чтобы не доходить докрайностей. Такова обязанность осторожного и лояльного руководителя.

Об обязанностях руководителя
Обязанностируководителя двояки: стратегические и конструктивные. Когда компанияведет войну, он должен быть в офисе и на передовых участках день иночь, осуществляя стратегическое руководство без минуты отдыха.Стратегическое строительство необходимо начинать с осуществления«барьеров для проникновения», что требует от всехразрядов служащих быстро, непрерывно и напряженно создавать цитадели,рвы и укрепленные заставы, необходимые для защиты компании. Этибарьеры необходимо воздвигать для того, чтобы затруднить конкурентампоиски путей проникновения на устоявшиеся рынки и перехват клиентовкомпании.
Но в мирные времена нетнеобходимости в такой работе, и следовательно, подобные мероприятияне рассматриваются как срочные. И руководителей различныхподразделений будут использовать в установленном порядке дляуправления обычной деятельностью: ревизии, контроля… Ошибочнорасценивать эти функции как ненормальные для воинского братства идумать лишь о боевой службе в славном прошлом. Нельзя ворчать поповоду того, что приходится жертвовать личным временем или встречамис партнерами, помогая руководителю высшего ранга осуществлятьстроительные мероприятия. Надо понимать, что участие в стратегическихи конструктивных действиях – неизменное дело руководителей. Анекоторые находят наблюдение за исполнением рутинных обязанностеймирного времени трудным делом и перепоручают его заместителям безвсякой на то необходимости. Нечувствительные к беспокойству, котороепричиняют другим, они просят занять их место. Когда надо отправлятьсяв командировку, они жалуются на усталость и расходы, связанные споездкой, и посылают вместо себя заместителей, вводя в неоправданныерасходы своих товарищей, ничуть не смущаясь презрению, котороезарабатывают. И даже если их посылают в город, расположенныйнедалеко, они жалуются и доказывают необходимость выехать на парудней раньше под предлогом неблагоприятной погоды. Люди, выполняющиесвои обязанности в этом духе, как некую повинность, ставятруководителей в затруднительное положение.
Воины самураи,взращенные во времена гражданских войн, всегда жили в походныхусловиях. Латы раскалялись в летний зной, а зимою во все щелипроникал холод, воинов хлестали дожди и засыпали снега, они спали безподушек на крепостных стенах и в горах, подстелив плащ, питаясьвареным рисом и несоленым супом. И воспринимали полевую службу,походы, оборону или штурм крепостей как повседневную работу. Когда мысравниваем положение самураев и наших современников, рожденных вусловиях современной цивилизации, спящих с включенными кондиционерамилетом, завернутых в стеганые одеяла зимой, поглощающих все, чтозахочется в любое время дня, то должны признать себя счастливыми. Инет никаких причин расценивать обязанности мирного времени каксерьезное бремя или игнорировать важность развития стратегии.
О необходимости аналитической работы
Руководитель обязанпобеждать в конкурентной борьбе, устранять препятствия к ростуэффективности производства и организовывать безопасный труд штатакомпании. Следовательно, все те, кто достоин этого звания, не должнысовершать никакого насилия или несправедливости против подчиненныхвсех рангов. Руководитель не должен требовать больше разумного. И приэтом он не должен изводить подчиненных принуждением к сверхурочнойслужбе, без должной компенсации, осложняя их жизнь неэффективнымпланированием или неудачными действиями менеджера.
Он не должен забыватьоплачивать услуги поставщиков или заставлять их долго ждатьположенной оплаты. Нужно всегда быть внимательным к тому, чтобысотрудники, связанные с поставщиками, не разрушали добрых отношений.Если вы не можете сразу уладить платежи, причитающиеся по сделкам,то, конечно, надо платить при первой же возможности, чтобы избежатьдальнейших потерь и бедствий. Руководители, чья обязанность состоит взащите сотрудников от грабителей и воров, не должны подражать этимпреступникам.
О мерах предосторожности в путешествиях
Время от временируководитель должен отправляться в командировки для выполнения своихобязанностей. Но дорога не предполагает безопасности, как в стенахофиса. Так что исполнитель должен оберегать в дороге свое здоровье изаботиться о качестве жизни. Многие руководители этим пренебрегают.Они путешествуют с важными документами, но распоряжаются имихалатно5.Забывают стратегические данные в кармашках сидений самолетов,гостиничных номерах или общественных местах. Тот, кто достоин званияруководителя, должен оберегать такую информацию, словно рядомнаходится вражеский шпион. Это верно в отношении документов ителефонных переговоров. Часто конфиденциальные разговоры ведутся понезащищенным линиям связи или так громко, что их можно услышать внескольких шагах. Руководитель в пути должен всегда помнить, чтоникогда наверняка не остается в одиночестве.
Руководитель никогда недолжен забывать, что на багаже указывается его имя, а зачастую иназвание компании. Его поведение не должно подрывать авторитет фирмы,в которой он служит. Многие в общественных местах выказывают гнев илисовершают неадекватные действия по отношению к другим, словно никоговокруг нет, и никто не знает, кто они и откуда. А отличительныепризнаки багажа с готовностью указывают на фирму, которую онипредставляют. Так они позорят своих высших руководителей.
Мудро путешествоватьднем, это быстрее и удобнее. Нередки случаи изменения расписания,задержек маршрутов, так что командированному днем легче и быстрееподобрать подходящую замену. Большинство руководителей воиновзнают: три смены одежды – все, что необходимо. Они чистятодежду в пути, и поэтому трех смен белья достаточно даже для долгойпоездки. И к этим вещам надо относиться бережно.
О найме на работу и продвижении по службе
В период гражданскихвойн, когда сражения были непрерывны, если самурай погибал или умиралот ран, его господин или командир позволяли, из уважения к заслугампавшего, его сыну наследовать его место и содержание. Теперь, когдаобщая обстановка изменилась, правила феодального наследования большене применимы в сфере управления рынком. Однако кое что из этогои сейчас может оказаться применимым, особенно в условиях опасности. Вдавние времена принципы семейной чести составляли основу социальнойдисциплины и гарантировали надлежащую преемственность. Сегодня вчисло критериев найма входят возраст, опыт работы, дружеские связи,фаворитизм, честь и дисциплинированность. И если старший руководительпродвигает младшего, основываясь на этих критериях, и решениеоказывается правильным, то он счастлив и радуется. Но если это сталонеудачей, старший должен обратиться к менеджеру высшего ранга,подтвердить свою ошибку и исправить ее. Для старшего исполнителязащита и сокрытие скверной ситуации означает позор для компании, вкоторой он служит, и для его высшего руководителя. Такой руководительнарушает кодекс, не следует пути долга и не должен оставатьсяначальником. Но если руководитель признает допущенную ошибку, тосохраняет доверие к себе и обнаруживает служебную лояльность. Высшийруководитель дарит ему прощение и понимает, что тот уже осозналнеправильность действий.
Со стороны младшегоруководителя будет благородно, осознав ситуацию, попросить переводана прежнюю должность или увольнения. Такое достойное пониманиевысоких требований к руководителю нечасто встречается у молодых, ночрезвычайно высоко ценится в корпорациях. Будет глупо со стороныменеджера высшего ранга уволить такого молодого руководителя сослужбы или серьезно понизить в ранге. В грядущих сражениях следуетокружать себя доблестными воинами.
Проблемы, связанные снеправильным назначением, лучше предупреждать, чем преодолевать.Многие затруднения связаны с тем, что выдвижение производится наосновании успешной работы на занимаемой должности. Это грубая ошибка.Продвигать по службе надо тех, кто продемонстрировал способность кработе на новой должности, а не на прежней. Это совершенно разныевещи. Многие организации поплатились за это, допустив эту ошибку.Лучше всего, когда в решении будут участвовать высшие руководители иподчиненные, потому что они знают лучше: соответствует ли кандидаткодексу.
Об уважении к персоналу
Руководитель должен,если находит в работе отдела нечто не устраивающее его в планеувеличения эффективности, привести разумные аргументы, обосновывающиенеобходимость изменения, и попытаться улучшить работу подразделения.В этом случае правильно будет вести разъяснение снисходительно итерпеливо, не подчеркивать значительность вопроса. Но еслирасстановка сил подчиненных неудачна и он видит опасность длякомпании в дальнейшей работе отдела, то ему следует закрытьподразделение и предложить перераспределение обязанностей ивысвобождение работников ненужных звеньев. Если он не сделает этого иудерживает отдел в прежнем состоянии, а только кричит и оскорбляетслужащих, то ведет себя как некомпетентный «босс» старогостиля, времен индустриализации. Так не стоит поступать руководителю,и возмутительней всего то, что только трус не думает о болееэффективной работе.
Служащий, обладающийзначительным потенциалом, настоящий профессионал, в своем деле недопустит оскорблений и угроз, тем более от человека некомпетентного.Истинный индикатор этих некомпетентных руководителей – уровеньтекучести кадров служащих в их отделах. Даже если они могут привестиубедительные оправдания этих явлений, с них нельзя сниматьподозрений. В ситуации, если служащие слишком слабы, чтобыпротивостоять руководителю, они могут не уходить из отдела, итекучесть кадров окажется невысокой. Но действовать подобно служащим,которые слишком слабы или не знают истинных своих сил, отважныйменеджер никогда не станет.
Об условиях работы
Руководитель долженсодержать подведомственную область в таком прекрасном состоянии,какое только позволяет бюджет. Когда клиенты корпорации, поставщики идрузья видят, что и в отделе, и вокруг руководителя все сделанохорошо, это скажется на кредите доверия к высшему руководству и кнему. Также благоприятно воздействует это и на служащих, которыедолжны проводить существенную часть своей жизни в этой приятной ирасполагающей к успехам обстановке.
Также важно, чтобыматериалы не были экстравагантными и оставляли возможность дляперестройки, поскольку в нашем неспокойном мире даже руководителивысшего ранга должны предполагать вероятность осложнений. Например,несколько этажей здания можно сдавать в аренду с невысоким риском ивозможностью расторжения договора и возврата помещений, если уровеньзатрат понизится. Но подобно самураям, руководители должны бытьготовы в нужный момент покинуть дом крепость во времякритического положения. Легкие строительные конструкции, ничегомонументального, если это не существенно для скорого ответа навражеское нападение, – вот что необходимо. Все это надопонимать даже в мирную эпоху, и руководитель, желающий сохранить свойпуть незапятнанным, не станет, конечно, думать о своем отделе как опостоянной структуре и тратиться без оглядки на сложноехудожественное оформление.
Есть и другая причинадля того, чтобы позаботиться о возможности быстрого преобразованияотдела. Это делается на случай реорганизации компании, чтобысоответствующим образом встретить новые возможности или угрозы.Рыночные требования изменяются и соответственно ведомственные функциитоже. Появляются новые отделы, а существующие преобразуются илиупраздняются. Это неизбежное отражение рыночных отношений. Всякогоруководителя, считающего неизменным положение вещей или позволяющегослужащим думать так, можно назвать лишенным здравого смысла.

О главных заботах руководителя
Руководитель долженобеспечить поставку оружия в соответствии со своими средствами.Каждый отдел должен иметь надлежащие инструменты, полноценные ресурсыи информационное обеспечение для ведения сражения. Если эти вещиделаются в спешке, что будет очевидным признаком небрежности, товызовут презрение. Люди, выказавшие пренебрежение к этим областям,понесут ущерб от своих же коллег, вплоть до утраты карьеры, потомучто никакие предосторожности здесь нелишни. Мелочные люди, которыеразвешивают на стенах подписи успешно обслуживаемых клиентов, но невкладывают капитал в новейшие технологии, обучение сотрудников иматериальное обеспечение отделов, на самом деле уклоняются отпретворения этих идеалов в действительность. Подчиненные и коллегисчитают их слабыми и неумелыми людьми, хотя они могут считать себязначительными фигурами. Ирония в том, что они живут, пока не убитысвоим же отрядом. Из опасения общественного позора руководительдолжен экипировать себя и свой отдел должным образом.
О служебном рвении и его последствиях
Когда молодойруководитель хочет добиться высоких показателей, посоветуйте емуприлагать усилия только к сферам, на которые он может влиять, и небрать слишком крупных проектов. Хотя он может быть молод и энергичен,попытка пойти против общей политики, не желающей реализовывать егопожелания, закончится крушением. И если он берется за осуществлениеслишком многих проектов, то не справится с ними, став старшим.Молодой человек может также свалиться от перегрузки, набрав большоечисло легких проектов, так что они превратятся в тяжелое бремя илипомеху. И если молодой человек приобрел известность весомостью своихпроектов и стандартов, ему будет трудно удержать их, становясь старшеи когда он постепенно утрачивает энергию. Так что лучше для молодогоисполнителя браться изменять то, что находится в его сфере влияния, иприбегать к поддержке наставников и тех, кто располагает большимивозможностями. Его влияние будет возрастать по мере достиженияменьших успехов, и тогда можно будет предпринимать более значительныепроекты, поскольку будет больше тех, кто понимает и поддерживает этиновые идеи. Молодой руководитель не может распоряжаться таким объемоминвестиций, как совет акционеров. Он не может назначить себя главнымменеджером, а только растратит пыл, вызовет возмущение и в концеконцов ничего не добьется. Иногда лучше уйти и присоединиться кдругому лагерю, чем оставаться сломленным там, где не понят или твоиидеи не поддержаны.
О поведении руководителя на переговорах
Когда служащийсопровождает менеджера высшего ранга на переговорах, очень важно,чтобы он озаботился оценить расположение места переговоров, учелразмещение аудиовизуального оборудования, температуру ипродовольствие. Это нужно для того, чтобы высшего руководителя неотвлекали никакие мелочи от достижения соглашения. Поскольку не всеисполнители следуют кодексу, он должен принять меры к выявлению любыхнеобычных устройств регистрации или шпионажа, которые могут причинятьнеудобства или привести к утрате позиций на переговорах. Он должентакже убедиться, что вся информация и данные, необходимые дляуспешной работы высшего руководителя, доступны для него в любоймомент. Обязанность руководителя всегда быть бдительным и осторожными обдумывать, как правильно реагировать на возможные проблемы службы,для выполнения которой он назначен.
О мерах защиты высшего руководителя
Когда в ходе деловойпоездки сотрудник (клиент или поставщик) начинает спор, и всевовлекаются в ссору, должен ли вмешаться в нее менеджер высшегоранга, или нет, зависит от того, насколько подготовлен вопрос. Если вконфликт вовлекается высший руководитель, может быть трудноконтролировать ситуацию. Помните, что это именно та неприятность, прикоторой надо быть особенно осторожным, чтобы позаботиться не только олидере, но и о своих товарищах. Посоветуйте каждому сотрудникупроявлять сдержанность во избежание недоразумений.
Когда вы сопровождаетевашего руководителя на переговоры и участники начинают изменятьпредварительные договоренности, вы должны сразу же уведомить высшегоруководителя о замеченных изменениях в ходе дел. Если невозможносохранить мир и начинается схватка, вы должны удалить вашегоруководителя из помещения, поскольку эмоциональная ситуация можетпривести к непредсказуемым последствиям и падению его авторитета.Одновременно будьте готовы защищать себя и ринуться в сражение.
Когда вы сопровождаетевашего руководителя на общественное мероприятие и происходит нечтонеблагоприятное, когда он там, во всяком случае, кажется, что можетвозникнуть нечто угрожающее ему, объявите: «Я, такой то,менеджер господина N., обеспокоен развитием событий и хочу убедиться,все ли в порядке». Тогда, возможно, участники ответят: «Мыне думаем, что происходит нечто серьезное, хотя ваше беспокойствоестественно. Но поскольку вашему господину ничего не угрожает, выможете успокоиться». И, таким образом, все будут довольны.Затем вы должны взглянуть на вашего руководителя и удостовериться поего глазам, что все в порядке, после чего удалиться.
ГЛАВА 4

ОБ ОБРАЗОВАНИИ И ЛИДЕРСТВЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Об образованности
Руководители,возглавляющие организации и выполняющие обязанности управления илидерства, должны быть хорошо образованными и обладать широкимипознаниями. В период индустриальной революции молодые воины менеджерыбыли призваны осуществлять командование людьми и машинами дляэффективного производства. Им некогда было отыскивать способыувеличения знаний и мудрости. Ничего не делалось для постиженияпричин ошибок их собственных или допущенных руководителями приобучении. Вся их карьера была посвящена исключительно пути воинаиндустрии.
Но теперь подходыизменились. Хотя критерием оценки труда руководителей все ещеостается эффективность производства, уже больше недостаточно простонакапливать практический опыт в работе сражении. И по мерекарьерного роста молодого руководителя необходимо изучение книг постратегии и тактике лидерства и текстов, посвященных человеческомуфактору. Руководителя также следует обучать в духе смирения инапоминать, что нельзя обращаться с людьми, как с машинами. Затем ондолжен научиться применять стратегию на практике, осуществлятьорганизационные изменения и осваивать новые полномочия, с тем чтобысам мог натыкаться на противоречия. Они необходимы, как и познаниесобственных ошибок, которое увеличивает смирение, уменьшаетсамомнение и высокомерие, приводит к готовности смотреть смерти вглаза. И это – путь, к которому руководитель должен будетподготовить своих преемников. В этом случае нет уже никакихоправданий неграмотности, как для воинов индустриальной революции. Ипреемники тоже не виновны в пробелах вашего образования. Сейчас уженельзя мириться с некомпетентностью менеджеров, действительно незнающих способов подготовки преемников лидеров.
О знании истории компании
Руководитель вкорпорации и даже самый последний работник должны стать хорошосведущими в истории компании. Эти знания должны включать еепроисхождение, производственные достижения и связи, а также дела всехвыдающихся сотрудников. Это следует сделать, расспрашивая о нихстарейших сотрудников компании. Иначе, если в ходе беседы спосторонними руководитель окажется неосведомленным в этих вопросах,уважение к нему упадет, несмотря на то что во всех других вопросах онявляется хорошим исполнителем.
О непрерывности образования
В древностисуществовала традиция: те, кто готовился стать воином, на какое товремя уходили в монахи. И действительно, имеется много общего междуэтими видами служения. Например, среди дзенских монахов есть те,которые занимают такое же положение, как и рядовые служащиекорпораций. Более высокие разряды – более или менее эквивалентсредних менеджеров. И существуют монахи, которые носят почетныеуниформы и обладают такими же полномочиями, как и старшие управляющиелюбой организации.
В вопросах обучениямонахи, похоже, продвинулись намного дальше светских учреждений.Причина в том, что они не остаются долго в обучении у однихпреподавателей, а много путешествуют по всей стране от одногомонастыря к другому, занимаясь с разными учеными монахами инакапливая огромные познания, вырабатывая у себя навыки размышлений иустремленность к духовному совершенствованию. И когда они поднимаютсядо высот в иерархии организации и становятся настоятелями большиххрамов и монастырей, они по прежнему не стыдятся продолжать своеобразование, чтобы оставаться достойными дальнейшего продвижения послужбе.
Высшие менеджерыкорпораций не настолько скромны, чтобы постоянно подвергать сомнениюсвой уровень образования6.Однако они не могут не осознавать, что существует опасность того, чтопробелы в их познаниях выплывут наружу. Опасаясь этого, они стараютсясохранить иллюзию своего всезнайства, того, что знают ответы на всевопросы и все умеют делать лучше других. Надеясь преуспеть вмаскировке, они избегают проверять, достаточно ли прочна иллюзия, встрахе перед разоблачением. А для многих это время уже пришло.Хотелось бы видеть больший аскетизм руководителей всех уровней,особенно тех, кто имеет хороший доход и завидное качество жизни, нозаботится только о сохранении теплого местечка и покрое своегокостюма. Много еще таких, кто даже не изучил теорию менеджмента, ещебольше – исследовательскую стратегию. Они продолжают упускатьмесяцы и годы, пока бороды не поседеют и головы не облысеют. Питаяиллюзию, что мудрость обязательно приходит с возрастом, они иногдапринимают руководство новыми организациями. Но настольконекомпетентны, что нуждаются в помощи коллег или подчиненных, чтобывыполнить свои обязанности. Если они командированы в другой отдел илирегиональное подразделение, то настолько волнуются и отвлекаются назаботы, связанные с поездкой, что не могут выполнять обязанностей, воимя которых командированы. Они полагаются только на инструкции отстарших и на рекомендации, заимствованные из книг. Такое положениедел не может быть признано верным.

Руководитель должензнать свои обязанности, подобно всем остальным, и всегда находитьвремя для их рассмотрения. Когда он встречается со способными иопытными чиновниками, то должен прекратить праздные разговоры иучиться у них всем делам, по которым нуждается в совете. Он должензнакомиться со всеми фактами, собирать и копировать соответствующиекниги и статьи, чтобы хорошо разбираться во всех направлениях своейдеятельности. Таким образом, он сможет легко справиться со всем, чтоему поручат. Если вы зависите от помощи других в исполнении своихобязанностей, то при обычных обстоятельствах все может идтинормально, но может наступить такой редкий случай, когда в труднойситуации вы не сможете получить нужную помощь. Тогда, хорошо это илиплохо, все зависит от ваших способностей решить проблему.
Как старшийруководитель, вы должны также знать сильные и слабые стороны своихконкурентов, как лучше организовать сражение, какова вероятностьпобеды. С древних времен это дело считалось самым трудным. Вашпросчет, весьма вероятно, может привести к гибели отряда (иликорпорации), и в этом будете виновны вы, потому что наделены властьюи ответственностью за жизнь и судьбу компании.
Самое предосудительное– выдвигать на высшие командные должности людей, не обладающихнужными знаниями и способностями, позорящих это высокое звание.Представьте, что дзенский монах пренебрег бы учением, но был быпродвинут, скажем, из за обширности лысины, стал бы носитьодежды в знак принадлежности к высшим иерархам и получил бы властьнад братьями монахами. Такой недостойный монах стал быпосмешищем всего сообщества. Опозоренный, он был бы вынужденнемедленно уйти в отставку, чтобы не причинить непоправимый вредсложившимся порядкам. Но совсем не так с руководителями, выдвинутымина высокие посты, но непригодными к выполнению обязанностей,поскольку политиканство позволяет достаточно легко прикрыватьнекомпетентность. Они подвергают опасности жизнь всех подчиненных, ивред, который они могут причинить, очень велик. Хотя подчиненныезнают им действительную цену, они этого не сознают. Напротив, считаютсебя выдающимися лидерами, несмотря на ущерб, нанесенный ихдеятельностью. Они обвиняют кого то другого или обстоятельстваво всех бедах. Некоторые из этих руководителей умирают, тайносраженные жертвами их некомпетентности. Другие «умирают»на экстренном совещании совета директоров или правлении. Но часть изних остается при власти.
Необходимо, чтобыруководители вели себя в вопросах обучения, как монахи, посвящаяучебе все свободное время. Они должны постоянно совершенствоваться иприменять знания в сражениях. Учеба и практика чрезвычайно важны длятех, кто занимает высокое положение лидера. В этом следует быть оченьприлежным.
Об искусстве управления
Младший руководительдолжен найти себе подходящего преподавателя или наставника, чтобыизучить искусство управления. Обучение должно гарантировать, что онбудет знать все, что известно об этом предмете. Кто то можетсказать, что это ни к чему младшему руководителю, но я считаю этосуждением весьма поверхностным. Во все времена были руководители,которые начинали с весьма скромных должностей, но становилисьвыдающимися лидерами или даже главами крупных компаний или стран. Итеперь младший менеджер может со временем стать главой большогоподразделения. Кроме того, изучение искусства управления делает умныхот природы образованными людьми, а тех, кто наделен более скромнымиспособностями, заметно лучше. Поэтому всем руководителям следуетнаходить себе наставников или преподавателей этого искусства.
Не следует толькоиспользовать это изучение для самовозвеличения, унижать коллегупотреблением высокопарных фраз, что только вводит в заблуждениемолодых чиновников и портит их дух. Такие руководители затеваютмногословные беседы, которые могут казаться правильными инеобходимыми, но на самом деле они только стремятся произвести эффекти подчеркнуть превосходство. Результатом этого оказывается падениепрестижа руководителей, причем обычно подчиненные считают ихболтунами, а сами они об этом не догадываются. Это – ошибка,являющаяся результатом поверхностного изучения предмета. Те, ктоначинает изучение искусства управления, никогда не должныудовлетворяться, достигнув только половины пути, но должны упорнопродолжать заниматься, пока не постигнут всей тайны. Только тогда онидолжны руководить людьми, чтобы применить это искусство. Но если людитратят много времени на изучение техники руководства, но проходятлишь половину пути, что не приносит ожидаемой пользы, высшийруководитель будет прав, оставляя их в прежней должности, хотя этоможет быть и воспринято как обида7.Но тогда им не следует «надувать щеки», бравируя моднойтерминологией и словечками из новейших теорий управления. Староевысказывание о том, что запах бобового соуса не заменит самого соуса,применимо к педантам управленцам.
Об информированности руководителя
В древние временарыцари, состоящие на службе, рассматривали стрельбу из лука иискусство верховой езды как первые из военных искусств. Позже к этомудобавилась практика фехтования. Сегодня руководители должны уметьиспользовать оружие двадцать первого столетия. Наиболее мощноесовременное оружие – информационное, основанное на работемашин, которые собирают и переносят, сохраняют и обрабатывают данные.Мастерство владения этим оружием является необходимым и важнейшим входе рыночных сражений.
Существует многоспособов обучения информатике, как и преподавания искусства верховойезды в древности. Производится обучение применения информационныхустройств в организации производства. Внедрение таких устройствзначительно повышает эффективность производства, потребительскуюценность продукции и наносит серьезный удар конкурентам. Примерыприменения этого оружия заметны в новых изделиях и товарах массовогоспроса: стиральных машинах и бытовых приборах, производственноминструменте, автомобилях и средствах связи. Это позволяет болееэффективно использовать изделия, повышать качество жизни.
Другой методзаключается в обучении тому, как связать информационные каналы склиентом, который фактически становится вовлечен в работу компании.Предлагая удобный доступ к услугам компании, вы усиливаете ееобороноспособность, стойкость и блокируете множество вражескихнападений.
Руководитель не можетспать спокойно даже под защитой прочных стен, так как враг все времявводит новшества и изыскивает новые пути проникновения. Пониманиепотребностей клиентов и быстрое удовлетворение их в этих условияхтребует постоянной бдительности. Изучение искусства управленияпозволяет хорошо сдерживать происки врага, отражать или намногоотдалять час очередного нападения.
Обучаться необходимотакже использованию информационных устройств внутри организации,чтобы улучшить процессы, функции и координацию между ними. Этосущественно увеличивает работоспособность организации. Точно так же,как связь самураев, выставленных на отдаленных заставах, позволилаэффективно и достойно отвечать на угрозы со стороны врагов, развитиевнутренних информационных систем поможет сейчас в укрепленииустойчивости и эффективности управления, и руководитель долженнаучиться работе с этими системами. Все категории служащих ценны всражении, и на всех этапах необходимо иметь доступ к соответствующейинформации, чтобы сражаться отважно.
Наконец, молодые иопытные руководители должны быть обучены применению информационногооружия не только в стратегии, но и персональном пользовании. Онидолжны постоянно быть в курсе совершенствования техники и доступногоинструментария, поскольку изменения происходят быстро, а врагистремятся применять новое оружие настолько быстро, наскольковозможно. Те, кто сопротивляется необходимости такого образования, вопасности, точно такой же, как древние самураи, которые не хотелиосваивать верховую езду или стрельбу из лука, или метание копья.Руководители теряют не только собственную жизнь, но и губят своюкорпорацию, а это множество судеб. Они не сумели освоить навыки,необходимые для победы. Даже если их обычно выручали болееквалифицированные коллеги, неизбежно наступит необходимость проявитьсобственные навыки, но они окажутся не способными к действию.Исполнители такого типа станут только помехой, предаваясьвоспоминаниям о прошлом величии, когда они мастерски владели тем, чтоныне уже бесполезно в сражениях.
О применении знаний на практике
Руководитель долженбыть компетентным в таких областях знания, как организационные истратегические. Организационные касаются руководителя икомплектования штатов, а стратегические – формулировок целей изадач и их выполнения. Относительно руководителя заметим: необходимо,чтобы все члены команды выдерживали стиль, соответствующий лидеру,включая даже внешний облик. Древний самурай принимал горячую ванну,должным образом выбривал лицо и волосы на лбу, всегда носилцеремониальное платье, соответствующее случаю, включая два меча вножнах за поясом. Сегодняшний руководитель должен также одеваться всоответствующей манере, в свободном или строгом стиле. Встречаягостя, он должен общаться с ним по этикету, соответствующему разрядуи положению того, и воздерживаться от праздной болтовни. Дажеустраивая встречу с употреблением спиртного, следует действоватьправильно, без неряшливости и проявлять бдительность для сохранениядобрых отношений. Служебное время, не занятое непосредственнодежурством, следует посвящать совершенствованию своего образования,читая и соотнося прочитанное с древней историей и рекомендациямидругих воинских наук. Короче говоря, поведение должно всегдасоответствовать манерам, приличествующим руководителю.
В представление о штатевключается осуществление вербовки людей и развитие навыков,необходимых для получения нужных результатов. В прошлом этоограничивалось навыками обращения с копьем и луком, искусствомверховой езды и фехтования. Сегодня необходимы навыки работы сосредствами связи и решения проблем, взаимодействия и управления исамодисциплина и непрерывное совершенствование, относящееся в первуюочередь к техническим умениям людей, занимающих соответствующиедолжности. Они должны с энтузиазмом учиться и быть готовыми кдисциплинированным и решительным действиям. Если организационныезнания, касающиеся руководителя и штата, вполне усвоены, можно бытьуверенным, что это удовлетворит большинство акционеров и членовправления. Но руководитель – важнейшее звено в разрешениистратегических ситуаций. Когда организация находится в состояниибеспорядка или под угрозой нападения со стороны конкурентов,руководитель должен становиться первым гарантом для компании в делеподготовленного продвижения на вражескую рыночную территорию. Ондолжен хорошо владеть различными методами подготовки к такимкампаниям, которые известны как правильные «формулировки»стратегии. Затем наступает время «выполнения», котороетребует проведения в жизнь знаний методики подготовки сотрудников вусловиях непосредственного контакта с врагом, проверки в боюсовершенства самой организации, ее оружия (т. е. продукции). И есливсе идет по плану, достигается победа. Если нет, вы терпитепоражение. И тайны этого дела должны быть вам известны.
Первоклассныйруководитель обладает высокой квалификацией во всех направленияхзнаний. Искушенности только в организационных знаниях может бытьдостаточно для выполнения обязанностей менеджера среднего уровня, нотот, кто не осведомлен о стратегических целях и задачах, никогда несможет стать руководителем высшего ранга. Поэтому руководители должныпонять наиболее важное: они не смогут подняться до высокого положениябез глубоких стратегических знаний.

Об успешной карьере
Руководители,работающие под началом старших, должны проявлять внимание к ним ибыть терпимыми к их личным качествам. Получая высокооплачиваемуюработу и принимая руководство самостоятельными подразделениями илифилиалами компании, следует относиться сочувственно и внимательно ксвоим подчиненным, неизменно выполняя свои обязанности по отношению квышестоящим. Не нужно льстить себе и забывать, что с течением времениможно испытать не только улучшение своего материального положения, нои понижение в должности при изменении отношения к себе. Разве малоруководителей, которые замечательно справлялись с обязанностямискромных менеджеров, но стали хуже работать, когда поднялись на болеевысокий уровень, и даже были уволены руководителями высшего ранга?Остерегайтесь самомнения и соблазнов власти. Подчиненные все видят ине простят обидного изменения манеры вашего обращения к ним.
О типах руководителей
Для руководителя дела,связанные с финансами, наиболее трудны. Руководителям с обычнымизнаниями и способностями непросто удовлетворить запросы акционеров,не создавая определенных проблем служащим, поставщикам или клиентам.Если заботиться только о сиюминутных интересах ваших акционеров, томожно подорвать деловые перспективы, и служащим придется нелегко. Нозабота только о благосостоянии служащих не устроит акционеров. Надовыбирать золотую середину, при которой обе стороны будут испытыватьнекоторый дефицит внимания. Случается, что умный и проницательныйруководитель становится жертвой природной жадности. Контролируяведение бухгалтерского учета доходов и расходов, он можетпроигнорировать последствия и попытаться присвоить деньги компании. Азатем построить себе большой дом и купить роскошный автомобиль,собирать сувениры и жить на широкую ногу. Такой тип известен какруководитель вор.
Другой типруководителя, отличающийся от предыдущего, утверждает, что заботитсятолько о выгодах высшего руководства, не учитывая, какие трудностиэто создает коллегам. Он заставляет служащих переносить неоправданноесокращение расходов, и они не могут работать продуктивно. Уровеньобслуживания клиентов снижается так, что сиюминутное увеличениедоходов скажется в будущем падением благосостояния компании. Также онможет обманывать правление, с тем чтобы они согласились предоставитьему незаслуженное увеличение жалованья и надбавки. А если егонововведения доказывают свою неосуществимость и неэффективность,старается представить дело так, будто они в действительностипредложены другими, и избежать наказания, прячась за чужими спинами.Этот тип известен как руководитель обманщик.
Упомянутые ранееруководители, которые крадут, пользуясь служебным положением, идутнедостойным и преступным путем. И их рано или поздно настигаетзаслуженная кара, личный крах. После устранения таких руководителейперсонал больше не угнетается, и административные неприятности ипотери в компании тоже прекращаются. Но руководитель обманщикнаносит намного больший ущерб, который и труднее устранить. Падениепрестижа администрации компании – самое тяжкое из возможныхпреступлений, даже если в этом случае речь не идет о личной жадностии казнокрадстве. Поэтому древние мудрецы и говорили, что для дела нетак плох вор, как обманщик. Хотя для руководителя нет ничего худшего,чем репутация растратчика. Древние не столь сильно осуждаютмошенника. Вора наказывают увольнением и предают суду. Возможно, этоустаревшее мнение. Сейчас, как правило, действия и тех и другихрасцениваются с одинаковой строгостью, и воровство, равно как инеэффективная работа под предлогом выгоды для руководства,рассматриваются как одинаково тяжкие преступления. И за их совершениеникакой штраф, разумеется, не является адекватным.
О злоупотреблениях силой и властью
Руководитель можетполучить официальные полномочия менеджера высшего ранга или украстьих. Например, молодой руководитель возглавляет важный участок, строитработу с учетом настроений в обществе и современной моды, выполняетсвои обязанности, полагаясь на полномочия, полученные от правления.Он, таким образом, заимствует власть, апеллируя к имени правления илименеджера высшего ранга. И если он выполняет указания руководства иприносит пользу людям, то использует это правильно, выполняет своиобязанности с необходимой осмотрительностью. Но если он начинаеттребовать от товарищей и посторонних обращаться к нему с такимуважением, которого заслуживает лишь глава компании, и присваиваетсебе несоразмерные с его положением признаки власти, становитсяжадным на отличия, не соответствующие полученной части полномочий, тоналицо злоупотребление властью или ее кража.
Бывают ситуации, когдаменеджер высшего ранга предоставляет свои полномочия подчиненным емуруководителям временно, например, когда сам находится далеко или дляосуществления специальных проектов. Хотя руководители должны сложитьс себя особые полномочия, когда задача выполнена, иногда менеджервысшего ранга позволяет сохранять их в течение некоторого времени. Икогда требуется возвращение полномочий, возникают инциденты, делающиеэтот процесс трудным и дорогостоящим. При этом руководительприсваивает себе полномочия менеджера высшего ранга. Это становитсяне только большим позором для высшего руководства, но и причиняет емунемалый ущерб.
Передавая полномочиянекоторым руководителям, менеджер высшего ранга соответственноуменьшает свою собственную власть. И если просители могут получитьто, что хотят, от нового руководителя, который фактически управляетвсем, что ранее входило в функции менеджера высшего ранга, они будутдумать только об оказании ему любезностей и завоевании расположения ирасценивать значимость всех других как второстепенную. Вследствиеэтого доброжелательные отношения высокопоставленного руководителя иисполнителя исчезают, и лояльные наблюдатели тоже заметят ихотсутствие. Никто не станет оказывать реальную помощь привозникновении критического положения. Кроме того, не толькоруководители с периферии, но и персонал в центральном офисе будутугнетены властью такого человека. Это вызовет напряженность вотношениях, что также неблагоприятно для высшего руководителя.Сотрудники, скорее всего, ничего не скажут вслух о замеченном, толькобудут сожалеть об этом в сердцах и конфиденциально жаловатьсядрузьям, но не высшему руководству. Капризы и пристрастия нарушителя,присвоенная им власть и честь остаются неизвестными высшемуруководителю, который слишком хорошо думает обо всем и своейнебрежностью создает большие проблемы. И поэтому неспособностьразбираться в людях недопустима для руководителя.
Кроме того, человек, незаботящийся о том, что думает его руководитель, едва ли будетчувствителен к мнению своих товарищей. Он окружит себя любимчиками изчисла мелких должностных лиц, станет раздавать друзьям и знакомымденьги и взятки из собственности корпорации, принимая от нихразличные подношения. Когда он развлекает своих гостей, то покупаетеду, выпивку и десерты по кредитной карточке компании. Такой принципдействий, который предполагает собой присвоение самого высшегоруководства и собственности корпорации, ослабляет позиции руководстваи вызывает большие потери. Обдумайте это глубоко и не забудьте всегдасохранять скромность и подавлять претензии, когда вам предоставленынекоторые привилегии вашим руководством, чтобы ничто не могло броситьтень на компанию. Древнее высказывание гласит, что преданный слугаживет не собственной жизнью, а господина.
О высоком звании руководителя
Утверждают, чточиновники и белые одежды хороши только новыми. Конечно, это шутка, нов ней есть и доля правды. Новая белая рубашка очень красива, но послеопределенного времени ношения воротник и рукава пачкаются, появляетсякольцо грязи вокруг воротника, и она начинает выглядеть неопрятно.Также и чиновники: пока они молоды и неопытны, то очень старательны иобращают внимание на самые незначительные детали. Они уважают присягуи если налагают штрафы, то в строгом соответствии с нарушениями.Служат без жадности или непорядочности, и все о них отзываются оченьхорошо.
Но после долгогоисполнения служебных обязанностей в чиновниках, привыкших кподчинению и повиновению, возникает завышенная самооценка, и онисовершают некорректные поступки, которых прежде никогда себе непозволяли. Пока они были недостаточно знакомы с делом, они непринимали никаких знаков внимания, которые могли бы заставить ихчувствовать себя обязанными, особенно если это противоречит интересамслужбы и требованиям присяги. Или если по каким то причинамдолжны были принимать их, то спешили сделать ответный подарок такойже ценности, уравнивая ситуацию. Через некоторое время, однако, духжадности начинает одолевать их. И хотя они заявляют, что по прежнемуне будут ничего брать и честно исполнять обязанности, всем скоростанет известно, что это – только уловка. Немного погодя ивнешние колебания будут преодолены, и они станут одобрять подношения.В знак благодарности за это они будут помогать грабить компанию илипринимать невыгодные для нее решения.
Это весьма похоже нато, как пачкаются белые одежды. Различие в том, что грязные одеждыможно отстирать, а порок так въедается в сердце человека, чтовыкорчевать его нельзя. Достаточно раз в неделю устраивать стирку,чтобы одежда не теряла опрятного вида, но сердце нужно очищать каждыйдень, из года в год, особенно когда оно легко загрязняется. И как дляодежды необходим щелок, так и для очищения сердец руководителей нужныверность, долг и доблесть. По отношению к тем, кто компрометируеткорпоративные ценности, можно применить административные меры, нобывает, что грязь не отмывается и тогда. Но если ко всему этомудобавить доблесть и помнить о ней неустанно, можно полностьюочиститься от скверны. И это глубочайшая тайна очищения сердцаруководителя.

О подарках и поощрениях
Всякий, кому оказаноособое внимание высшим руководителем, например, подарок илиприглашение после работы позаниматься спортом, или пойти выпить,должен быть осторожен. Принимая подарок или знак внимания, он недолжен хвастаться этим. Но если необходимо, не надо ничего скрыватьот коллег. Иначе он может произвести впечатление подхалима, а этонекорректно по отношению к руководителю. Принимая поощрения, неследует ожидать будущих поблажек, поскольку это непочтительно.
Кроме того, когдакто то из ваших коллег болеет или страдает от тяжелой утраты,даже если вы не очень близки с ним, надо позаботиться о том, чтобыуменьшить его служебную нагрузку и дать распоряжения своимподчиненным поступить аналогично. Это делается не только во избежаниекривотолков, но и позора, презрения коллег, как человека с дурнымиманерами.
О семейном бизнесе
Обычно с членами семьиобращаются так, как принято в отношении братьев и сестер, тетей идядей, племянников и племянниц, матерей и отцов. Мы приспосабливаемсяпо разному обращаться к каждому и подстраиваем свою жизнь подсемейный уклад. Но при осуществлении руководящих функций надопоступать иначе. Семейное поведение необязательно соответствуетделовому. Цель бизнеса состоит в завоевании клиентуры, а некоторыесемьи используют бизнес, чтобы увеличить поле распространениясемейного поведения. Хорошо, если члены семьи решаются провестиразделительную линию между семьей и бизнесом.
В том случае, когдачлены семейства являются одновременно владельцами и служащими, дляних важно понять различие между ролями служащего и владельца,поскольку эти обязанности совсем разные. Можно быть владельцем, но непользоваться именем компании. Наоборот, можно быть служащим, но невладельцем. Лучше не путать эти понятия и учитывать, в какой роли вынаходитесь, когда что то говорите. Дальновидные руководителипонимают это и, учитывая приоритет бизнеса, отходят от управленияорганизацией, когда сознают, что становятся препятствием на пути ееразвития. Руководители семейного бизнеса должны ревниво приниматьмеры против отрицательного воздействия семейных проблем на компанию.Только крайние себялюбцы не в состоянии видеть различие и рискуютбизнесом во имя поддержания своего авторитета. Они поступают такпотому, что не сохраняют в себе память о смерти. Если семейныеотношения крепки, бизнес будет иметь преимущество перед конкурентами.Если они слабы, бизнес станет сложным делом, потому что много энергиибудет затрачено впустую ради проблем и забот, которые не имеютникакого отношения к завоеванию и обслуживанию клиентов. Несомненно,это будет отмечено и служащими.
В большинстве случаевполезно ввести внешнего посредника, чтобы помочь членам семействаопределиться со своими ролями. В семье обычно родственники зачастуювстречаются ненадолго и скоро расстаются, собираясь вместе только поособым поводам. Но в бизнесе нельзя прервать отношения и позже сноваих восстановить, а надо постоянно работать вместе. Это увеличиваетвозможность семейного разлада, заражающего бизнес. Если дела начинаютидти хуже, хорошие руководители вводят посторонних лидеров дляуправления организацией, а родственники уходят, чтобы снова статьпросто семьей. Или же сумеют развить такой уровень отношений, которыйпозволит им вести себя, как подобает руководителям и исполнителям, нечувствуя себя ущемленными. Много хороших семей были разрушеныучастием в совместном бизнесе. Руководитель не должен позволятьбизнесу внедряться в родственные отношения.
Еще раз о смерти
Руководитель, старыйили молодой, должен прежде всего думать о том, как встретитьнеизбежную кончину. Сколь бы ни был он умен или талантлив, если егособственное «я» или стремление к власти заставили принятьрешение, пагубное для дела, то это предстанет пред людьми со всейочевидностью, будет причиной расстройства и позора. Добрые дела,совершенные им в прошлом, будут забыты, и все порядочные люди будутпрезирать его.
Но когда руководительборется, отважно и блестяще побеждает на рынках, становясь легендойкомпании, происходит это лишь потому, что он составил мнение одостойной смерти. Он всегда готовит себя к смерти. И если, ксожалению, произойдет наихудшее, его компания окажется захваченнойинвестором неприятелем, и ему придется потерять свое положениеили место в компании, он сможет уйти с достоинством. Когда егопротивник попросит уйти в отставку, он сможет заявить об этом сразугромко и ясно, с высоко поднятой головой, сохраняя достоинство и безмалейшего признака страха. Если он оскорблен понижением в должности,и никто не может ничего сделать для него, обо всем этом надо сказатьподчиненным и коллегам в должной форме, без гнева или злости. А еслион чувствует, что смертельно ранен, тогда встречает последний час бездальнейших церемоний.
Точно так же в мирныевремена, если начальство сочло его некомпетентным, а он уже не молод,то должен проявить твердость и решимость и не придавать чрезмернобольшого значения своему уходу из компании. Вне зависимости отзанимаемого положения он должен в присутствии начальства сообщить освоих намерениях. Он заявит, что долгое время радовался службе и срвением выполнял все обязанности в соответствии со своимиполномочиями, теперь же, к сожалению, понял, что не может продолжатьисполнять свой долг. Он также знает, что переучиваться будетнепросто. Поэтому он хочет уйти и выражает благодарность запроявленную в прошлом доброту и оказанное доверие. Выражает надежду,что последует уважительный отзыв, когда будущие работодателипотребуют рекомендации. Сделав это, он должен попрощаться с друзьямии коллегами. Он должен объяснить им, что сожалеет об уходе изкомпании и разрыве их товарищеских отношений, но, к сожалению, в егослучае это является неизбежным. Он должен пожелать тем, кто молод,продолжать его начинания, неуклонно совершенствовать работу склиентами, отдавая все силы и свою энергию службе. Если же они несмогут этого сделать, если проявят в любой форме свою нелояльностьили неисполнительность, то, невзирая на прошлые заслуги, будутподвергнуты серьезным взысканиям и потеряют работу. Так должен уйтиистинный руководитель.
Об этом же говорит имудрец: когда человек близок к смерти, его слова должны статьистинными и честными. Таковы должны быть последние минуты жизнируководителя, и насколько отлично это от поведения того, кто не готовк неизбежности кончины и взволнован приближением смерти. Егосебялюбие слишком велико, и смерть «эго» для него неменее пугающа, чем смерть телесная. Именно такой человек радуется,если отмечают его успехи, и не выносит, когда указывают на просчеты.Все время он суетится, старается выглядеть преуспевающим и постояннозагружает себя бесполезной деятельностью.
Пока уровень выполненияработы постепенно понижается, он не говорит ничего и никому, темсамым приближая закономерный конец. Это происходит потому, что он непомнит всегда о смерти (как рекомендовалось в первой главе), но гонитвсякую мысль о ней прочь, как одержимый. Он, видимо, считает, чтобудет жить вечно, жадно цепляясь за существование. Его высокомерие исамомнение заставляют избегать смерти любой ценой. Тот, кто сподобной трусостью в душе идет в сражение, едва ли примет славнуюсмерть в ореоле чести. Тот, кто ценит идеалы руководителя, должензнать, как умереть должным образом.
ЭПИЛОГ

Вот мы и пришли косознанию того, как умереть должным образом. Так в чем же сутьдействия? Путь уменьшения времени, необходимого для достиженияжелаемого делового результата, состоит в устранении деталей, которыевызывают задержки. Исследование показывает, что задержки восуществлении проекта связаны не столько с ограниченностью ресурсовили влиянием внешних обстоятельств, сколько с проблемами,существующими внутри организации. Проблемами ведомственной политики,перераспределения средств, тайных договоренностей, местничества,должностной подчиненности, высокомерия, опасений и других проблем,которые остаются невысказанными. Присутствие этих факторов приорганизации работы всех проектных и исполнительских команд, можетприводить к каким угодно задержкам в достижении результатов. Ихустранение приводит к ускорению. И скорой победе. Это происходитвсегда.
Руководители древнихвремен поняли, что большинство проблем происходит отсосредоточенности на своем «эго». Но 3. Фрейд родилсямного столетий спустя, когда еще не употреблялся термин «эго».Вместо этого использовался термин «злой дух исполнителя».И смерть замечательным образом изгоняет этого злого духа. Возможно,что напоминание о нашей физической смерти, воспитание готовностиотважно предстать перед ужасом «смерти» нашего «эго»,превышающим страх перед телесной смертью, дает нам большую мощь длядостижения результатов. Мы действительно должны знать, как умеретьдолжным образом.
По здравому размышлениюприходишь к выводу, что как руководители мы влияем на планету больше,чем любая другая профессиональная группа. Но это приводит нас ктревожным вопросам. Когда нибудь, если настанет время нашегофизического умирания, покажется, будто лишь мгновение прошло послепрочтения этих слов. И по какому кодексу мы станем жить в последующиекраткие мгновения?
ПРИЛОЖЕНИЕ А: ПРИМЕНЕНИЕ «КОДЕКСАРУКОВОДИТЕЛЯ» В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ

Многие читатели просилирассказать о применении «Кодекса руководителя» в жизни,чтобы древняя мудрость стала основой их ежедневного существования.Поэтому я привожу краткий свод основных идей применения книги,составленный с помощью коллег руководителей, управляющихкорпорациями, и членов ТЕС, всемирной организации менеджеров высшегоранга.
• Выделять пятьминут на еженедельных встречах с работниками управления, чтобыподелиться с ними пониманием тех или иных положений книги, привлекаявсех к участию в диалоге. Поручите одному из членов командыразъяснять сложные повороты мысли. И пусть каждый расскажет, чтополезного, хотя и отличающегося от общепринятого, он смог увидеть.Вопросы, которые помогут стимулировать обсуждение:
– Хорошо ли этотпринцип работает в нашей организации?
– Какоевоздействие этот принцип оказал бы на нашу компанию, если бы мы еговнедрили?
– Что можносделать, чтобы провести этот принцип в жизнь? Что препятствуетвнедрению этого принципа в нашу организацию?
– Что надоизменить, чтобы этот принцип стал частью становления нашей культуры?
– Кто возглавитэто преобразование?
• Проведитедвухдневный выездной семинар по внедрению кодекса в вашу команду.
– Рассмотритесвой бизнес в стратегическом контексте, чтобы понять, что в немнаходится под угрозой.
– Выведите наповерхность «реальные проблемы», о которых все думают, ноникто не говорит.
– Создайте«Кодекс соглашений» о поведении в тех областях, которыеважны для успеха команды.
• Привлекайтеваших клиентов к обсуждению принципов, которые в дальнейшем повысятценность ваших отношений с ними. Обсуждения могут быть сосредоточенына областях распределения затрат или на сферах, где возникаюттрудности. Затем выработайте «Кодекс взаимодействия»,сосредоточенный на этих проблемах. Эти поведенческие соглашения могутбыть направлены на проблемы целостности, чести, сотрудничества,уважения и надежности.
• Внеситеположения, которые вы считаете первостепенно важными в этой книге, вежедневник, на компьютерную заставку или на автоответчик в качестведеликатных напоминаний кодекса.
• Возьмите «Кодексруководителя» с собой на очередной профессиональный симпозиумили на встречу в Ассоциации промышленности, чтобы исследовать:
– Какие общиепринципы действуют в вашей ассоциации и в каких сферах заключаютсяповеденческие соглашения?
– Каковы наиболееуязвимые места компаний участников встречи, по которым следуетпровести тематические конференции или симпозиумы?
• Проводите раз вгод совещание руководителей для исследования возможностей созданияобщепринятого кодекса, который привел бы к становлению основныхценностей организации.
• Рассмотрите сруководителями других фирм, как принципы кодекса могут произвестиблаготворное изменение в вашем сообществе или мире в целом. Например,каковы окажутся различия при повсеместном осуществлении принциповотваги и чести?
• Привозникновении конфликта с равным по положению или подчиненнымопределите, нарушением каких элементов кодекса порожден ваш стресс.Сделайте так, чтобы они прочитали соответствующие главы, и затемназначьте встречу, на которой вы:
– Укажите, какогоповедения, признанного достойным в соответствии с кодексом, выожидаете.
– Рассмотрите,какие внешние проявления поведения сотрудника создают стрессовуюситуацию.
– Выяснитепричину несовпадения реального с ожидаемым, и какие предложения посовершенствованию есть у партнеров.
• Обсудите текст,который вы сочли значимым в этой книге, с вашим супругом (супругой) исемьей. Как могут соглашения в соответствии с этими принципами помочьулучшить ваши отношения и качество жизни семьи?
• Создайте группуподдерживающих «Кодекс руководителя» из представителейразличных отделов или компаний, разделяющих эти взгляды.
• Вступите впрофессиональную организацию, которая сможет поддержать вашивоззрения.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б: ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ В ИЗУЧЕНИИРАССМАТРИВАЕМЫХ В КНИГЕ ПРОБЛЕМ

Я нашел полезными всеголишь несколько из книг и организаций, которые могут помочь вприменении «Кодекса руководителя» в жизни и бизнесе.
1. К фрагменту «О здоровье и пользефизических упражнений»
Встречаясь каждый годсо многими менеджерами высшего ранга и старшими руководителями, японимаю, что эта тема совершенно не разработана. Компании иногданачинают управлять нами или противодействовать нашему управлениюсобой так, что здоровье дает серьезные сбои. В своих путешествиях яобнаружил интересных специалистов, которые помогают достичьблаготворных перемен в жизни руководителей.

Джо Диллон
Джо – сильныйоратор, о нем я много слышал на симпозиумах ТЕС. Наконец встретил Джои понял, почему менеджеры высшего ранга под его руководствомдостигали результатов, изменяющих их жизнь. Его простой и прямойподход дал ему взгляд и энергию тридцатилетнего (ему уже запятьдесят) с мудростью и опытом старца. Его клиенты – главыкорпораций и президенты, газетные издатели и телевизионные продюсеры,футболисты профессионалы и чемпионы мира и Олимпийских игр.
Джо Диллон
2790 Skypark Drive,Suite 112
Torrance, CA 90505
310 257 0000
«Вкус к жизни– Поваренная книга». Любимые рецепты Майкла Милкена,победителя в борьбе против рака».
Я встретил МайклаМилкена, когда ему поставили диагноз «запущенный рак простаты»в 1993 году, и был изумлен, когда он рассказал мне о высоком процентеруководителей, которые умирают от рака. Его книга предлагает принципыотбора пищевых продуктов, помогающих бороться с раком. Повар БетГинсберг помог превратить диету, предназначенную для борьбы с раком,во вкусную и здоровую пишу, настоящее кулинарное удовольствие. Доходыот продаж книги поступают в некоммерческую Ассоциацию лечения ракапростаты. Книга была издана «Тайм Лайф» в 1998 году.
2. К фрагменту «О главных заботахруководителя»
Самурай «избоязни подвергнуться всеобщему осуждению должен был обеспечить себя ичленов своего отряда должным образом», обучить их такимнавыкам, которые позволяли, оставаясь незаметными, вноситьзамешательства в людскую толпу. Сегодняшний динамичный рынокпредъявляет еще более жесткие требования к необходимости быстрогоизменения навыков и умений. Лишь одна из компаний впечатлила меня нарынке образования. Ее имя – «Вселенная Знаний».
«ВселеннаяЗнаний»
Цель «ВселеннойЗнаний» состоит в обеспечении равных возможностей обучения дляиндивидуумов и корпораций. Корпорация предлагает очень широкий объемуслуг и тесно связана с мировыми лидерами индустрии развлечений,телевидением и компаниями высоких технологий. Ежегодные доходы откомпаний, инвестором которых или даже собственником является«Вселенная Знаний», составляют более миллиарда долларов.Экономические связи и финансовые ресурсы дают «ВселеннойЗнаний» существенные преимущества, и корпорация преследует цельстать лидером на глобальном рынке образования и обучения.
«ВселеннаяЗнаний»
150 Shoreline Drive,Redwood City,
CA 94065, 50 628 3000,www. knowledgeu. com
3. К фрагменту «Об образовании»
Кодекс поощряетизучение такого направления работы с персоналом, как ответственностьза поддержание образовательного уровня всех руководителей. Книг идоступных образовательных центров слишком много для того, чтобыупомянуть их здесь все. Я предлагаю только две организации, которыесчитаю самыми полезными для выработки постоянных стимулов к работе.
«Вехиобразования»
Корпорация «Вехиобразования» предлагает программы и учебные планы индивидуумами организациям, общинам и институтам в ста городах мира. Их программыпредполагают новый подход к планированию и технологиям принятиярешений, методики, которые позволяют думать и действовать, неиспользуя традиционные подходы. В результате участники изменяются ираскрывают свои природные способности, достигая значительногопревосходства, и раскрывают новые возможности для эффективноговоздействия на окружающих. Около 100 тысяч людей участвуют в этихпрограммах ежегодно, делая «Вехи» одним из самых большихи разнообразных специализированных «университетов» вмире.
Landmark Education, 353Sacramento Street,
Suite 200, SanFrancisco, CA 94111
www.Landmark education. com.
Институт Духовныхнаук (IONS)
Основанный ЭдгаромМитчеллом как результат Прозрения, которое он испытал после полета наЛуну, институт был в центре исследовательской деятельности иобразования в областях человеческого сознания и духовного потенциалав течение двадцати пяти лет. Изучая это научными методами, ученыестремятся отбросить предубеждения и выявить самые тонкие явления.Также проводят и поддерживают работы по исследованию таких научныхкатегорий, как восприятие, вера, внимание, намерение и интуиция. Онидостаточно смелы, чтобы браться за изучение явлений, которые невписываются в обычную научную модель.
Institute NoeticSciences
475 Gate Five Road,
Suite 300 Sausalito,
CA 94965 800 383 1394,
www.noetic.org
4. К фрагменту «О непрерывностиобразования»
Поощряются встречилидеров самураев с теми, кто достиг больших успехов в обучении иумеет давать критический анализ собственных достижений. Поездки водиночку могут оказаться сложными даже для наиболее последовательныхприверженцев кодекса. Лучше предпринимать поездку группой равных порангу. В каждом городе сейчас уже есть несколько разнообразных группруководителей, но наиболее полезна организация, известная какИсполнительный комитет.
Исполнительныйкомитет (ТЕС)
ТЕС был основан в 1957году для решения задачи увеличения эффективности и продолжительностижизни руководителей высшего ранга (CEO). Сфера деятельности ТЕСпостепенно расширялась. Сейчас, например, разработана программа «Ключк руководству» для вице президентов крупных компаний.
Сегодня членство в ТЕСохватывает весь мир, в нем состоят тысячи руководителей компаний (соборотом от 750 тысяч долларов) в столицах и промышленных районах вовсем мире. Члены ТЕС собираются ежемесячно небольшими группами, чтобыпослушать выступления приезжих ученых по интересующему вопросу, атакже предпринимают самостоятельные поездки, встречи и консультации,непрерывно совершенствуя свои лидерские и жизненные качества.
ТЕС 5469 Kearny, VillaRoad, First Floor
San Diego, CA92123 1159
800 274 2367
5. К фрагменту «О применении знаний напрактике»
По стратегиируководства есть много книг и специальные курсы обучения, например вуниверситете Джона Хопкинса. Следующие работы я считаю классическими,которые должны удовлетворить любого руководителя:
– Портер Михаил.Завоевание преимущества в конкурентной борьбе. New York: Free press,1985.
– Окме Кеничи.Мнение стратега. Нью Йорк: Mc Graw Hill, 1982.
– Тзу Сан.Искусство войны. Любой перевод.
– МинтибергГенри. Процесс стратегии. Нью Джерси: Prentice Hall, 1991;Вершины и провалы стратегического планирования. New York: Free press,1994.
6. К фрагменту «Еще раз о смерти»
По поводу раздела,который является основой и завершением книги, хочу дать несколькорекомендаций для тех, кто заинтересовался вопросами жизни и влияниясмерти. Перечисленные ниже книги непривычно видеть на столеменеджера. Но ведь и проникновение в «Кодекс руководителя»– непривычный путь.
– The Dalai Lama.Искусство счастья. Нью Йорк: Riverhead Books, 1998.
– Albom, Mitch.Вторники с Мори. Нью Йорк: Doubleday, 1997.
– Bercholz,Samuel and Kohn, Sherab Chodzin. Вхождение в поток. Boston,Shambhala, 1993.
– Goss, Tracy.Последнее слово власти. Нью Йорк: Doubleday, 1996.
– Harman, Willisand Hormann, John. Творческая работа. Indianapolis, SchweisfurthFoundation, 1990.
– Peck, M. Scott.Барабаны различий. New York: Simon and Schuster, 1987; или Road LessTreveled. New York: Simon and Schuster, 1978.
– Watts, Alan.Тао: Wafercourse Way. New York: Random House, 1977.
7. К «Эпилогу»
Прошло семь столетий, апоездка все еще продолжается. По крайней мере, в течение этого, аможет, и следующего столетия не стесняйтесь посещать нас вwww.executivecode.com, отыскивая новые ресурсы: мы находим их или онинаходят нас.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
ТЕХНИКИ СКРЫТОГО ГИПНОЗА И ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ
Несколько слов о стрессе. Это слово сегодня стало весьма распространенным, даже по-своему модным. То и дело слышишь: ...

Читать | Скачать
ЛСД психотерапия. Часть 2
ГРОФ С.
«Надеюсь, в «ЛСД Психотерапия» мне удастся передать мое глубокое сожаление о том, что из-за сложного стечения обстоятельств ...

Читать | Скачать
Деловая психология
Каждый, кто стремится полноценно прожить жизнь, добиться успехов в обществе, а главное, ощущать радость жизни, должен уметь ...

Читать | Скачать
Джен Эйр
"Джейн Эйр" - великолепное, пронизанное подлинной трепетной страстью произведение. Именно с этого романа большинство читателей начинают свое ...

Читать | Скачать
remove adware from browser