info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

14 правил руководства своим руководителем 

Автор: Толмачева И.

ЗАЧЕМ ВАМ ВСЕ ЭТО НУЖНО

Освоив навыки «руководствавверх», вы поможете людям, работающим вместе с вами, осознатьвашу важность для организации.
Розанна Бадовски,соавтор книги «Руководство вверх: как построить эффективныеотношения с теми, кто выше вас»

Скажите,вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, чтоон иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажетсясовершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многимисвоими начальниками. И я в этом не одинока. Согласно статистическомуисследованию, проведенному порталом Headhunter (www.hh.ru) в январе2010 года, 25 % тех, кто хочет сменить работу, называют причинойпоиска нового места «неадекватное руководство». Этотретий по популярности ответ – таких людей даже больше, чемжелающих сменить работу из за низкой зарплаты! Согласитесь,проблема «неадекватного руководителя» достаточнораспространенная и серьезная. Давайте же разберемся в ней болееподробно.


Приведу пример из своейбизнес практики. Один мой начальник ни с того ни с сего началтребовать, чтобы я перестала продвигать продукт, продажи которогосоставляли 90 % от общего объема продаж моего подразделения, при этомвсе время росли. Начальник хотел, чтобы я забыла про этот продуктвообще и переключилась на раскрутку второстепенного продукта соспорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моегоначальника что то случилось с головой. А через полгодавыяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд.Начальник, оказывается, искал возможность спасти рабочие места, мое имоих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мограссказать мне о планах руководства.

Конечно же, бываютначальники идиоты. Но в 99 % случаев отношение подчиненного кначальнику как к «неадекватному руководителю» вызвановзаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мойначальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверялмне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я то знаю, что непроболталась бы. Но я не смогла создать у моего начальника нужныйуровень доверия ко мне. В результате многие рисковали потерятьработу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же,его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверялидруг другу, то вместе могли бы за полгода придумать реальный плансохранения объемов продаж и рабочих мест.

Но откуда берется иликак создается это взаимное доверие начальника и подчиненного? Иногдаоно формируется само собой за счет совпадения поведенческих типов,приоритетов в жизни и работе начальника и подчиненного. Но чтоделать, если вы и ваш босс абсолютно разные люди, по разномусмотрите на жизнь и рабочие задачи, если вам комфортно работать всовершенно разной рабочей атмосфере, и вы обычно добиваетесьрезультатов разными путями? Искать другую работу? А вы уверены, чтоновый начальник будет лучше прежнего? Почему ваши различия должнывредить, а не помогать работе? Ведь разница во взглядах и подходахможет позволить вам и вашему руководителю не раздражать, а дополнятьдруг друга, добиваясь значительно бóльших результатов вместе,нежели по отдельности.

Вы знаете, есть такаямудрая корпоративная поговорка: береги своего начальника, следующийможет быть хуже. Если вы считаете своего босса трудным человеком, то,поверьте, он вас считает не менее трудным подчиненным. И нельзявинить в создавшейся ситуации одного лишь начальника. Подчиненныевносят свою солидную лепту в закрепление «трудных»отношений с начальником. Они могут усложнять взаимоотношения сруководителем одним из двух нижеперечисленных способов.

□ Во первых,это пассивный подход к вопросу, нежелание прилагать усилия кстроительству отношений с начальником. У нас принято считать, чтосоздание атмосферы и налаживание отношений в рабочем коллективе –это должностные обязанности начальника, а от подчиненного требуетсялишь добросовестно выполнять свою работу. Пусть босс организуеткорпоративные походы в боулинг и празднование дней рождения, а мы ещепокритикуем его успехи в этой области. Те, кто так считают,пожизненно обрекают себя на трудных начальников и низкие зарплаты.

□ Но нежеланиестроить отношения с начальником – лишь одна из возможныхпроблем. Вторая, не менее распространенная и серьезная, проблема –это неумение построить такие отношения даже при наличии большогожелания. Подчиненный, желающий наладить отношения с начальником,очень часто скатывается до подхалимажа и лести, которые в равнойстепени неприятны и другим сотрудникам, и самому руководителю. Почемулесть редко бывает эффективна? Потому что большинству людей хочется,чтобы признавались их собственные достоинства, а не приписывалисьчужие или нереальные заслуги.

Даже в средеруководителей, людей, специально обученных навыкам управления,существует очень распространенное заблуждение в этой области.Большинство руководителей считает, что в первую очередь, чтобыулучшить результаты своей работы, надо сделать так, чтобы подчиненныеработали максимально эффективно. И поэтому все свое рабочее времятакие руководители стараются понять сильные и слабые стороныподчиненных и научиться их правильно мотивировать, проводят с нимимассу времени индивидуально и на общих собраниях. Такие руководителиуверенны, что подобным образом они добьются максимально возможныхрезультатов как для себя, так и для компании. Это – не самоехудшее применение своих сил и времени, но далеко не оптимальныйспособ для достижения максимально возможных результатов.

Наиболее успешныеруководители признают, что для максимальной результативности своейработы стоит больше сил и времени тратить на помощь своемусобственному начальнику. Когда ваш начальник начинает относиться квам как к сотруднику, на предложения и действия которого всегда можноположиться, как к надежному и ответственному помощнику во всех делахи начинаниях, он начинает предоставлять вам дополнительные ресурсы.Почему? Потому что он хочет получать от вас больше «всего этогополезного». Если, увеличив количество ваших подчиненных илибюджет, он может получить от вас больше поддержки и помощи ввыполнении планов, то почему бы это не сделать? Он может даже делатьэто неосознанно, просто помогая тому, кто помогает ему. При этом выулучшаете результаты работы своего подразделения, вышестоящегоподразделения, способствуете как своему карьерному росту, так икарьерному росту своего начальника.

Когда я училась на МБАв Кингстонском университете, курс менеджмента нашпреподаватель англичанин начал со следующей байки:


«Вы знаете, что вкарате уровень мастерства отмечается присвоением поясов разногоцвета? Низший уровень – белый пояс. Затем – цветныепояса. А самый высокий уровень мастерства – черный пояс. Еслипровести аналогию с наукой или искусством управления, то белому поясусоответствует умение эффективно управлять своими подчиненными.Цветному поясу – умение управлять параллельными менеджерами,чтобы они с охотой оказывали вам помощь и поддерживали ваши идеи. Ночерный пояс менеджмента – это умение руководить своимруководителем».

Это умение по английскиназывается managing up (дословный перевод «руководствовверх»). На Западе на эту тему написано множество книг истатей. В России это искусство, или наука, еще малоизвестно. Даннаякнига посвящена изучению навыков управления своим руководителем, тоесть навыкам «руководства вверх».

Несколько слов обистории возникновения термина. Первая публикация на эту темупоявилась в 60 е годы прошлого века. Это была статья ПитераДрукера (Peter Drucker), но тогда она не получила широкойпопулярности. Настоящей бомбой стала статья гарвардских профессоровДжона Габарро (John Gabarro) и Джона Коттера (John Kotter),опубликованная в 1980 году в Harvard Business Review. Профессора́показали взаимную зависимость начальника и подчиненного. Ихисследование доказало очевидную необходимость «руководствавверх» для достижения успехов в работе.


«Задумайтесь освоей работе и том, как выполнять ее максимально эффективно. Откудавы можете взять необходимые вам ресурсы, необходимую информацию,совет и даже разрешение что либо делать или не делать? Ответуказывает на того, у кого есть власть и полномочия, то есть на вашегоруководителя. Если вы не сможете установить со своим руководителемотношения, основанные на взаимном уважении и понимании, вы упуститешанс быть эффективным в своей работе» (Джон Габарро и ДжонКоттер).

Ниже я привожу цитатуиз известной книги Томаса Зубер и Эрики Джеймс на эту тему, котораядает, на мой взгляд, максимально точное определение этомууправленческому навыку:


«Руководствовверх (managing up) – это процесс сознательной работы со своимруководителем с целью получения наилучших результатов для себя, длянего и для вашей организации. Это не политическое маневрирование илилизание чьего то зада. Это, скорее, сознательное усилие построительству отношений, основанных на взаимопонимании исотрудничестве, между людьми чаще всего смотрящими на вещи оченьпо разному».

Грамотное построениеотношений со своим руководителем может принести пользу и вам лично(комфортные условия работы, продвижение по службе), и вашемуначальнику, и вашей компании, потому что это будет способствоватьболее эффективному и продуктивному выполнению рабочих задач.

Возвращаясь к вопросу,заданному мною в самом начале этой главы, я хотела бы привести ответна него Джона Готти:


«Если вы считаетесвоего босса идиотом, запомните: если бы он был умнее, у вас бы небыло этой работы».

ТЕСТ ДЛЯ ПРОВЕРКИ УРОВНЯ ВАШИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СРУКОВОДИТЕЛЕМ

Этот тест поможетосознать глубину ваших проблем, связанных с взаимоотношениями сруководством, или же покажет высоту ваших достижений в этой области!

Ниже приведены 30утверждений. За каждое утверждение, которое соответствует вашимотношениям с начальником, начислите себе один балл.

1. Мой начальникрассказывает мне о планах и перспективах отдела.

2. Мой начальник ценитмои идеи и предложения.

3. За последний год мнеудавалось успешно выторговать у моего начальника какие либоблага (повышение зарплаты, отгулы, интересный мне проект).

4. Мой начальникзаботится о повышении моей квалификации: он (она) одобрил оплатумоего обучения.

5. Я учусь у моегоначальника, он (она) делится со мной информацией и опытом.

6. Я уважаю моегоначальника, потому что он (она) смог добиться большего, чем я.

7. Меня не тяготитсовместное времяпровождение с начальником, мы можем вместе посмеятьсянад чем либо.

8. Я знаю, в какоевремя дня лучше всего обращаться к моему начальнику с просьбой иливопросом.

9. Я всегда определяю,в каком настроении сейчас мой начальник, и не попадаюсь ему (ей) наглаза в неудачное время.

10. Я знаюповеденческий тип моего начальника и веду себя соответственно.

11. Мой начальник –хороший лидер, он (она) успешно руководит отделом.

12. Я своевременнополучаю ответы на мои вопросы от начальника.

13. Я получаюнеобходимое количество указаний от моего начальника.

14. Мой начальникпредоставляет мне возможности, которые позволяют выполнять болеесложную работу и повышать квалификацию.

15. Мой начальникрегулярно оценивает мою работу, и мы обсуждаем его оценку.

16. Я обсуждал сначальником мои карьерные планы.

17. Мой начальник неприсваивает себе все заслуги за сделанную мною работу.

18. Мой начальникслушает, когда я говорю.

19. Мой начальникспрашивает мое мнение и уважает его.

20. Я знаю стильобщения, наиболее комфортный для моего начальника.

21. Я знаю, в какойформе лучше всего подавать предложения моему начальнику.

22. Я знаю, какиеаргументы убеждают моего начальника.

23. Я знаю сильныестороны моего начальника.

24. Мои сослуживцыспрашивают у меня совет, когда им надо идти к начальнику.

25. Мой начальникдоверяет мне.

26. Мой начальникотносится ко мне с уважением.

27. Меня не пугаетнеобходимость идти «на ковер к начальству».

28. Если я делаю что тоне так, я тут же сообщаю об этом своему начальнику и беру на себяответственность за допущенную ошибку.

29. Я комфортночувствую себя на рабочем месте.

30. Я получаю зарплатуи компенсационный пакет не ниже среднего уровня на рынке труда длятакой должности.

Подсчитайте количествоутверждений, которые соответствуют вашей ситуации, и посмотритерезультаты ниже.

□ 0 6.Увы, никто не совершенен.

Запомните, не бываетплохих начальников – бывают начальники, не подходящие вамлично. У вас есть два варианта: поменять место работы или научитьсяладить с вашим нынешним начальником. Но если вы не умеете руководитьсвоим руководителем, то с новым начальником у вас могут возникнутьстарые проблемы. Обучение руководству руководителем было бы вамкрайне полезно.

□ 7 12.Вам есть над чем работать.

В целом вы неплохоладите со своим начальником. Возможно, причиной этому является вашаестественная поведенческая совместимость. Но вам не помешало быпройти обучение навыкам руководства своим руководителем.

□ 13 18.У вас хорошие отношения с вашим руководителем.

Но вы можете ихулучшить. Наблюдайте за тем, как ведут себя ваши более успешныеколлеги, определите, что они делают из того, что не делаете вы илинаоборот. Обучение навыкам руководства руководителем может принестивам определенную пользу.

□ 19 24.Это очень хороший результат.

Возможный путьсовершенствования ваших навыков руководства руководителем –обсудить с вашим начальником, какие дополнительные полномочия илисложные задания он может вам дать.

□ 25 30.Поздравляю! Ваши отношения с начальником прекрасны!

Единственное, что вамможно посоветовать, это составить вместе с начальником план вашегокарьерного роста.

О ЧЕМ ПОЙДЕТ РЕЧЬ В ДАННОЙ КНИГЕ

Конечно же, речь пойдето «руководстве вверх», об инструментах и секретах этогоискусства. И главный секрет успешного освоения «руководствавверх» – это изучать данные навыки не «вообще»,а применительно к вашему нынешнему начальнику. Поэтому вся следующаяглава будет посвящена изучению особенностей вашего руководителя,диагностике его поведенческого типа, пониманию его приоритетов,мотиваций и преференций. Также мы постараемся определить, насколькообъективно «трудным» является ваш начальник, и что с этой«трудностью» можно поделать.

Далее мы перейдем кизучению правил «руководства вверх», но будем постояннопримеривать каждое из правил непосредственно к вашему руководителю.

«Руководствовверх» включает два базовых навыка: управление отношениями сосвоим руководителем и управление ожиданиями руководителя в отношениирезультатов работы подчиненного. Эти навыки взаимосвязаны, но все жеразличаются. Проиллюстрирую их различие следующим примером. Этоупрощенный пример, целью которого является лишь показать разницумежду управлением отношениями и управлением ожиданиями руководителя.Этот пример также будет мини упражнением для вас.


Представьте, что вашначальник попросил вас составить некий отчет сверх вашей повседневнойработы. Вам кажется, что составление этого отчета займет два дня. Вашначальник спрашивает вас, когда отчет будет готов. Что вы емуответите? Продумайте прямо сейчас ваш ответ.

Предположим, что выответили «два дня». Если вы скажете начальнику, чтоприготовите отчет через два дня, а он скажет: «хорошо, черездень я его жду», то вы не успеете его сдать вовремя. Ведьмногие начальники любят поторговаться с подчиненными. Они считают,что таким образом они не дают подчиненным расслабляться и тем самымотрабатывают свою зарплату начальника.

Но возможен и другойвариант. Вы скажете, что вам надо два дня, ваш начальник согласится,а завтра случится аврал в повседневной работе, и вы задержите сдачу.И вы опять срываете сроки и выглядите не лучшим образом в глазахначальника. Более того, он тоже кого то подводит, не сделав своюработу, связанную с этим отчетом, вовремя. Дело не только в том, чтоваш начальник начинает к вам плохо относиться, а в том, чтопроисходит сбой в работе по очень длинной цепочке.

Что бы сделал в такойситуации человек, владеющий навыками «руководства вверх»?Он сказал бы, что отчет будет готов через четыре дня. Почему черезчетыре?

Один день он бы заложилна управление отношениями с начальником. Если его начальникузахотелось бы поторговаться, он доставил бы ему такое удовольствие,дал бы убедить себя и согласился бы выполнить задание за три дня.Таким образом, он бы упрочил свои взаимоотношения со своим боссом.

Второй день он бызаложил на управление ожиданиями своего начальника. То есть заложилбы время на непредвиденные обстоятельства, чтобы гарантированно сдатьработу в срок или чуть раньше. То есть благодаря этому результат, вданном случае срок сдачи отчета, с большей степенью вероятностисоответствовал бы ожиданиям начальника.

Конечно же, этот пример– крайне упрощенная иллюстрация навыков «руководствавверх». В реальной жизни все совсем не так просто. Поэтому мы свами будем разбирать 14 правил «руководства вверх»,которые приведены в табл. 1.

Таблица1

Мы такжебудем тренироваться в их использовании, изучим примеры их успешного инеуспешного применения на практике. Мы рассмотрим, как подчиненномулучше всего вести себя в ряде наиболее распространенных негативныхситуаций, возникающих в отношениях с руководством: в случае конфликтас боссом, когда начальник в стрессе, когда руководитель перегружаетподчиненного работой или сопротивляется назревшим переменам. Особенновнимательно мы остановимся на рассмотрении мифов и наиболеераспространенных ошибок, связанных с «руководством вверх».Этому посвящена отдельная глава книги.

Как я ужеписала выше, книги и статьи на тему «руководства вверх»практически не переводились на русский язык. Поэтому я постараласьперевести для этой книги с английского языка как можно больше цитатиз произведений гуру западного менеджмента. В этой книге вы найдетесоветы:

□Джона Габарро и Джона Коттера, упомянутых выше основателей этойконцепции;

□Жака Хоровица, профессора Marketing & Service Management в IMD ,одной из ведущих мировых школ бизнеса, который проводил 20 дневныйсеминар для высшего и среднего руководства одной из крупнейшихкорпораций США на тему «Как вести себя со своимруководителем?». В процессе семинара он протестировал своимысли и рекомендации на 250 его участниках. В данной книге вразличных главах я приведу ряд его выводов и рекомендаций;

□Стивена Кови, всемирно признанного эксперта в области личностногороста, автора многих книг, в том числе бестселлера «7 привычеквысокоэффективных людей», более 10 миллионов экземпляровкоторого были проданы в 72 странах мира. Кстати, эта книга недавновышла на русском языке, советую ее прочитать;

□Барбары Мозес, автора рабочей тетради по планированию карьеры,используемой более чем миллионом человек;

□Уоррена Бениса, который в течение 45 лет был советником четырехпрезидентов США и многих корпораций, входящих в 500 наиболее успешныхкомпаний по версии журнала «Форчун», автора 25бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняякнига называется «Со лидеры» и посвящена отношениямруководителей и подчиненных;

□Роджера Фритца, который работал на руководящих должностях в бизнесе,занимался преподаванием, автора 32 книг. В данный момент он являетсяконсультантом по развитию для таких крупнейших международныхкорпораций, как AT&T, IBM, Caterpillar и Motorola;

□ имногих других экспертов в области менеджмента.

Конечноже, я не буду строить описание навыков «руководства вверх»только на западных источниках и примерах, ведь мы с вами живем иработаем в России, и бизнес здесь имеет свою специфику. В даннойкниге вы найдете много кейсов1 и примеров из российскойбизнес практики.

Резюмируя,я хотела бы процитировать Жака Хоровица для того, чтобы еще разподчеркнуть важность строительства взаимоотношений со своимруководителем:


«Взаимоотношенияс вашим начальником – это, вероятно, самые важные для васвзаимоотношения на работе. Правильное руководство своим руководителемведет к большей эффективности вашей работы, улучшает условия вашейжизни на работе, приносит большее удовлетворение от работы. Протянитеруку помощи своему начальнику, и вы будете вознаграждены».


Обратите вниманиена правила работы с книгой. Данная книга является учебнымпособием, позволяющим овладеть навыками руководства своимруководителем. Для того чтобы она принесла вам максимальную пользу, ярекомендую следовать указанным ниже правилам работы с книгой:

Кейс метод –техника обучения, использующая описание реальных экономических исоциальных ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию,разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбратьлучшее из них.

□ Непропускайте цитаты в начале каждой главы, а также выделенные в текстепримеры и кейсы: они являются важной составляющей текста и помогаютлучше понять теорию.

□ Выполняйтеупражнения. В каждом теоретическом блоке вы найдете упражнение,которое позволит вам закрепить пройденный материал. Выполнениеупражнений облегчит применение полученных теоретических знаний пристроительстве отношений с вашим начальником. Дополнительные подсказкии мою версию решения некоторых упражнений вы найдете на сайтеwww.clubdisc.ru.

□ Записывайтевозникающие по ходу чтения вопросы. Для того чтобы вы смогли найтиответы на все интересующие вас вопросы, мы создали поддерживающийинтернет портал «Клуб DISC» www.clubdisc.ru. Черезэтот сайт вы можете также отправить вопрос автору этой книги, то естьмне. Я обязательно отвечу на него.

Резюме:

□ Ошибочнопредполагать, что выстраивать взаимоотношения – это работаначальника, а подчиненному этичнее занимать в этом вопросе пассивнуюпозицию.

□ Подхалимаж неявляется эффективным способом строительства отношений с руководством.Предполагать, что лесть будет приятна вашему боссу, значит считать,что ваш начальник глупее вас.

□ Изучать навыки«руководства вверх» полезнее всего применительно ксобственному начальнику.

□ «Руководствовверх» строится на двух базовых навыках: руководства ожиданиямируководителя от результатов вашей работы и руководства отношениями свашим руководителем.

ГЛАВА 1 ДАВАЙТЕ ПОЗНАКОМИМСЯ С ВАШИМ НАЧАЛЬНИКОМ

На первый взгляд,«руководство вверх» кажется простым делом, норуководителям, как и всем остальным, надо запомнить следующее важноеправило. Если нам надо, чтобы некий человек понял, что мы хотимсказать, нам стоит говорить на его языке, а не ожидать, что он выучитнаш язык.
Ричард Кноуделл

КАК УЗНАТЬ СВОЕГО НАЧАЛЬНИКА

Как я ужеписала во введении, изучение общей теории малоэффективно, пользу оттеоретических знаний можно получить, только применяя их на практике.Поэтому с первых страниц этой книги я предлагаю перейти отабстрактного изучения теории к применению ее в вашей конкретнойситуации, то есть к вашему начальнику. Для этого давайте разберемся,что же из себя представляет ваш руководитель: какие цели он или онаставит перед собой в жизни, что его или ее мотивирует и демотивирует,что вызывает у него (нее) дискомфорт или наоборот доставляет ему (ей)удовольствие, как он (она) ведет себя в стрессовой ситуации. Когда мынайдем ответы на эти вопросы, мы сможем адаптировать изучаемыеправила «руководства вверх» непосредственно к вашемуначальнику, сможем отбирать инструменты управления, максимальноэффективные именно для этого человека.

Если вычитали мою и Дмитрия Козлова книгу «Как оказывать влияние налюдей в жизни и бизнесе. Модель DISC от изобретателя „детекторалжи”» , то вы уже догадались, какой управленческоймоделью мы будем пользоваться для ответа на поставленные вышевопросы. Тем, кто не читал эту книгу, я кратко расскажу о модели DISCи объясню, какую пользу она может принести для решения нашей задачи.Заранее оговорюсь, что в данном издании модель DISC дается всокращенном и упрощенном варианте.

Насколькохорошо вы знаете своего начальника? Я думаю, лишь единицы могутсказать, что близко знакомы с руководителем. В основном подчиненныевидят босса или мельком в коридоре, или на общих собраниях, или вовремя личного «разбора полетов». Маловероятно, что вызнаете, какие цели ваш начальник ставит перед собой в жизни, что длянего ценнее всего – работа, семья или рыбалка. Но в этом нетничего страшного. Модель DISC позволит восполнить недостающуюинформацию о вашем начальнике с высокой степенью достоверности наосновании его поведенческих особенностей. Потому как человек говорит,ходит, жестикулирует и одевается, можно определить его базовыеценности и мотивации, можно понять, что ему нравится или не нравитсяв жизни.

Как этамодель работает? Дело в том, что любого человека можно представить ввиде айсберга. Вы знаете, что всего 10 % айсберга возвышается надводой, а 90 % – скрыто в глубине? Но любой специалист поисследованию ледников может вычислить объем невидимой части айсбергана основании его видимой вершины, а взяв пробу льда и проверивтечение, он скажет вам, откуда этот айсберг приплыл. Точно так же и вчеловеке его «подводная часть» (базовая мотивация,мотивы, ценности) неразрывно взаимосвязана с его «надводнойчастью» (поведением). И специалист психолог можетвычислить «подводную часть» личности на основанииповедения. Профессиональный психолог, который в то же время былплотно связан с бизнесом, Уильям Моултон Марстон разработал удобную ипростую модель, позволяющую людям без психологического образованияпроизводить упрощенные, но достоверные «вычисления»«подводной части» человека на основании его «надводнойчасти». Модель Марстона основывается на описании поведения, т.е. того, как человек действует. Она содержит два очень полезныхинструмента:

□экспресс диагностику человека в течение первых 10 20 минутобщения;

□объяснение базовых мотиваций данного человека и, следовательно, егопредпочтений, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.

В своихисследованиях Марстон основывался на базовых моторных реакциях,исследуя первичные эмоции человека. В упрощенном изложении модельбазируется на двух основных критериях:

□как человек воспринимает среду, в которой действует (какблагоприятную или как враждебную);

□как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активноили реактивно).

Еслипредставить эти критерии в виде осей координат, то при их пересеченииполучается 4 базовых типа личности (см. Схему поведенческих типов нарис. 1).

Рис. 1.Схема поведенческих типов по модели DISC

Марстонназывает эти четыре типа личности «базовыми эмоциями».Базовые эмоции или типы личности объединяют схожих людей на основанииих поведенческих характеристик, мотиваций и предпочтений, но неучитывают то, насколько человек глуп или умен, насколько он добр илизол, насколько он честен или лжив. Принимается во внимание лишь одиниз факторов человеческой личности. Однако этот фактор являетсяключевым для понимания базовой мотивации, ценностей и мотивовповедения человека. Важно отметить еще и то, что, по мнению Марстона,все четыре базовые эмоции присутствуют в каждом человеке. Просто однаиз них проявляется наиболее ярко и определяет поведение. Эту базовуюэмоцию в данной книге мы будем называть «доминирующим типомличности». Далее я опишу эти четыре типа личности и ихповеденческие особенности с привязкой к деятельности руководителя, авам надо будет определить, к какому из четырех типов относится вашначальник. Это необходимо, для того чтобы вы, изучая далее общиеправила «руководства вверх», могли подбирать оптимальныеинструменты руководства и адаптировать их к поведенческимособенностям вашего босса.

Я думаю,нагляднее всего будет показать эти четыре поведенческих типа напримере реальных руководителей, топ менеджеров, которыеобеспечивали рекордные доходы и процветание компании «Форд»в середине прошлого века. Эти описания я взяла из автобиографии ЛиЯкокки, одного из самых успешных и легендарных руководителейамериканского автопрома.

РУКОВОДИТЕЛЬ «D» (ДОМИНИРОВАНИЕ)

Яркимпредставителем поведенческого типа «D» был сам Ли Якокка,человек, прошедший путь от подручного в пиццерии отца в крохотномпровинциальном городишке до одного из самых популярных в СШАтоп менеджеров. В компании «Форд» он поднялся послужебной лестнице с низшей должности продавца автомобилей допрезидента компании. Он спас от неминуемого банкротства корпорацию«Крайслер», возглавив ее в трудную для компании минуту.Давайте прочитаем утверждения Якокки, чтобы понять стиль мышленияруководителя с поведенческим типом «D»:


«Если бы мнепришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошемуменеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию„решительность”» [1] . «В прессе меня иногдаизображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеноснопринимающим решения» [2] .

Руководители споведенческим типом «D» очень динамичны, быстро принимаютрешения, редко дают подчиненным высказать свою мысль до конца, частоуходят с собраний до их окончания, могут перебить собеседника. Дляних приоритетны действия, и их раздражает, если дело тормозится какиз за медлительности подчиненных, так и по техническим причинам.


«Разумеется,менеджер должен собрать как можно больше информации и прогнозныхоценок. Но в какой то момент приходится довериться интуиции,пойти на риск» [3] .

«До известнойстепени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблюнастоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойносидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии» [4] .

Руководители споведенческим типом «D» не отличаются особой усидчивостьюи вниманием к мелким деталям, они любят действия и риск. Они придаютогромное значение инициативе и способны выполнять трудные задания, атакже для них очень важны финансовые результаты работы. Они любятконкурировать и сделают все для победы. В случае поражения они любойценой стремятся к реваншу.


«Я всегдапридерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть домомента принятия окончательного решения. В этот момент я становилсябезжалостным начальником. „Окей, я всех выслушал, –говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать”»[5] .

Руководители споведенческим типом «D» склонны к жесткому единоначалию.Пусть вас не обманывает утверждение Якокки о том, что он всегдапридерживался демократических принципов. Приведенная выше цитатачетко отражает понимание демократии руководителями типа «D»:дать подчиненным поболтать и выпустить пар, а потом сказать, что имследует делать. В то же время, руководители с поведенческим типом «D»боятся, что кто то может их обойти, и поэтому они прилагаютогромные усилия для сохранения контроля над своим окружением. Онистремятся к успеху и более всего ценят тех, кто помогает имдобиваться быстрых результатов.

Ниже приведена цитатаиз интервью владельца и создателя российской бренд инновационнойкомпании «BrandAid» Валентина Перции:


«Я увольняю людейза то, что они хорошие. Я хочу лучших. Я не хочу компромисса. Я хочу,чтобы в моей команде работали люди, которые любят свою работу, хотятработать, чувствуют драйв».

Эта цитата очень точноотражает отношение к своим подчиненным руководителя с ярко выраженнымповеденческим типом «D».

Как «вычислить»руководителя с этим поведенческим типом по его внешнему виду?

Энергичным, волевым,открытым и бесстрашным «D» свойственны размашистаяпоходка, крепкое рукопожатие, рубящие резкие жесты, открытыйиспытующий взгляд, громкая речь. Ярко выраженного «D»всегда «очень много». Он может вести себя немноговульгарно и грубо, показывая свою «крутость».

Главный принцип «D»при подборе одежды и аксессуаров – статусность. На заре своейкарьеры «D» тратит больше денег на одежду и автомобиль,чем он может себе позволить, потому что таким образом он пытаетсязавысить свой статус. Но как он может продемонстрировать свой статус,достигнув вершины карьеры, оказавшись первым среди самых богатых?Ведь у окружающих его людей, как и у него, все есть. Тогда «D»начинает одеваться нарочито аскетично. Вы, наверное, слышали о том,что Билл Гейтс приходит на заседания правления компании «Майкрософт»в джинсах, в то время как все остальные члены правления сидят вделовых костюмах. О том, что «D» и полторы тысячи летназад были такими же, свидетельствует следующий пример.


Греческий посол Прискописывает пир у вождя гуннов Атиллы, великого воина, объединившего навремя своего правления многие славянские племена, разгромившегогреков и получавшего с них дань. «Для других гуннов и для насбыли приготовлены яства, подаваемые на серебряных блюдах, а передАтиллой ничего больше не было, кроме мяса на деревянной тарелке. И вовсем прочем он показывал умеренность. Пирующим подносимы были чаркизолотые и серебряные, а его чаша была деревянная. Одежда на нем такжебыла простая и ничем не отличалась, кроме опрятности. Ни висящий принем меч, ни застежки скифской обуви, ни узда его лошади не былиукрашены золотом, каменьями или чем либо драгоценным, какводилось у других скифов» [6] .

Кабинет «D»также в первую очередь демонстрирует его статус, зачастую несколькозавышенно. «D» любит большие столы и кожаные кресла. Настенах могут висеть дипломы, фотография президента, коллекционноеоружие, чучела животных.

Ключевыехарактеристики для диагностики поведенческого типа «D»:

□ ярко выраженныелидерские качества;

□ склонностьпринимать волевые решения;

□ фокус нарезультат, особенно финансовый;

□ вспыльчивость,возможны регулярные разносы подчиненных;

□ выражениемыслей в открытой и резкой форме.

РУКОВОДИТЕЛЬ «I» (ВЛИЯНИЕ)

Разговор о руководителес доминирующим поведенческим типом «I » я хотелабы начать с описания Чарли Бичема, который был управляющимрегиональным отделением «Форда», начальником Ли Якокки назаре его карьеры.

«Чарли былюжанин, отзывчивый, чудесный, очень толстый и внушительный человек собаятельной улыбкой. Он обладал исключительной способностьювдохновлять других, вы готовы были идти за ним на самое рискованноедело, даже если отдавали себе отчет в том, что это грозит гибелью.

Вместе стем он был наделен редким даром проявлять строгость и великодушиеодновременно. Был случай, когда из тринадцати зон нашего сбытовогоокруга моя зона оказалась по объему продаж на последнем месте. Я былэтим очень расстроен. Увидев меня в гараже, Чарли подошел, обнялодной рукой и поинтересовался: – Чем это ты так угнетен?

–Мистер Бичем, – ответил я, – у нас тринадцатьзон, и по объему продаж моя заняла тринадцатое место.

– А,к черту, пусть это тебя не расстраивает, должен же кто то бытьна последнем месте, – сказал он и двинулся дальше.

Уже дойдядо своего автомобиля, он повернулся:

– Нопослушай, – крикнул он мне, – не вздумайоставаться последним два месяца подряд!

Бичем имелобыкновение порассуждать о здравом смысле, о жизненных уроках,которые каждый должен извлечь сам для себя, об опасностях, от которыхвас никто не предостережет…» [7]

Руководителис поведенческим типом «I» стремятся руководить за счетсвоей личной харизмы, вдохновляя подчиненных, а не принуждая их. Онидинамичны, поэтому имеют быструю реакцию и стремятся к движениювперед. Так как для «I» очень важно сотрудничество, онистремятся к коллективной работе. Им нравится дружеская, полнаяэнтузиазма атмосфера, работа в окружении людей.

Так какдля них важны личные связи, они могут бояться потерять своюпопулярность и положение в обществе. В целом им хочется руководитьдинамичной и дружной командой, и они могут ожидать от вас, что выбудете разделять их оптимистичный командный дух.

Как«вычислить» руководителя с этим поведенческим типом поего внешнему виду?

Для «I»наиболее характерно неформальное и эмоциональное поведение, летящаяпоходка, обильная жестикуляция, эмоционально окрашенная речь,сопровождаемая богатой мимикой и опять же обильной жестикуляцией.Взгляд «I» может бегать по сторонам, «I»трудно сконцентрировать внимание на одном собеседнике, если вокругесть другие люди. Ведь для «I» важна реакция на него всехокружающих. Приветствие «I» обычно бывает оригинальным,необычным.

Руководителис типом «I» любят обращать на себя внимание, поэтомуодеваются они ярко, экстравагантно, не так, как все. Отличить «I»от пациента сумасшедшего дома можно следующим образом: подобранная«I» безумная одежда удивительным образом идет им ивыглядит уместной и гармоничной. Это – уникальная особенность«I», которой я каждый раз удивляюсь. Одно время у меня вподчинении работал молодой человек, ярко выраженный «I».Дресс код компании требовал от сотрудников одеваться достаточноконсервативно и носить галстуки. Этот молодой человек проявлял свойтип личности в подборе галстуков. На них обязательно были изображеныкакие нибудь смешные мультяшки. Вид его галстука поднимал мненастроение на весь рабочий день.

В кабинет«I» слабонервным входить не рекомендуется. Вы обнаружитетам полнейший хаос, горы бумаг на столе и на полу, обклеенныестикерами полки и компьютеры, грозящие упасть с полок предметы. Настенах вы найдете многочисленные фотографии хозяина этого рабочегоместа, заснятого в обнимку с известными людьми, начальством, вэкзотических местах земного шара, и всегда его изображение будеткрупным планом в центре кадра.

Ключевыехарактеристики для диагностики поведенческого типа «I»:

□общительность;

□позитивный настрой;

□использование и расширение сети знакомств;

□экстравагантность в одежде или поведении;

□желание окружить себя большим количеством людей.

РУКОВОДИТЕЛЬ «S» (ПОСТОЯНСТВО)

Утверждение,что успешным может быть руководитель с любым доминирующимповеденческим типом, подтверждает пример Генри Форда младшего,который восстановил компанию «Форд», унаследованную отдеда – великого Генри Форда, и успешно управлял ею напротяжении многих лет. Форд младший являлся руководителем сдоминирующим поведенческим типом «S». Пример поведения,описанный ниже Ли Якоккой, очень характерен для таких руководителей.


«Способ, какимГенри Форд уволил Банки Кнудсена (генерального директора, второе лицов компании), может служить темой интересного рассказа. Он в большоймере характеризует самого Генри. Вечером в понедельник он отправилТеда Мекке к Банки на дом. Поручение Мекке состояло в следующем: датьКнудсену понять, что его собираются уволить…

На следующее утро Генривбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал, что я будудоволен уходом Кнудсена. Но Генри все еще не сказал Банки, что онуволен. Наконец, Мекке посоветовал Банки:

– Я полагаю, чтовам следует зайти к Форду.

Когда Банки зашел вкабинет Генри, тот спросил его:

– Мекке говорил свами?

– Черт возьми,что здесь происходит? – резко спросил Банки. –Вы что же, меня увольняете?

Генри утвердительнокивнул.

– Дела у наспопросту не ладятся, – сказал он.

Такого роданеопределенная формулировка была старым приемом Генри.

Несколько минут спустяГенри снова появился у меня в кабинете.

– Банки созываетпресс конференцию, – произнес он.

– А чтослучилось? – спросил я.

К этому моменту мне всеуже стало ясно, но мне хотелось, чтобы решение прозвучало из устсамого Генри.

Генри что томямлил, пытаясь сказать мне, что он только что уволил Банки. Но покая стоял и смотрел на него, он никак не мог членораздельно выговоритьсуть дела. Наконец он вымолвил:

– Банки непонимает. У нас здесь сложились трудности.

Затем в моем кабинетевнезапно возник Банки и произнес:

– Мне кажется,что меня уволили, но я не совсем в этом уверен» [8] .

Руководители споведенческим типом «S» очень сдержанны и осторожны, ониизбегают прямых конфронтаций, выяснения отношений, открытых и четкихзаявлений. При этом для руководителей этого типа очень важнынадежность и поддержка, и они стараются создать уравновешенную идружескую корпоративную культуру. Конфликтные ситуации создают дляних крайний дискомфорт, они стараются причинять всем как можно меньшеболи, и поэтому «режут хвост маленькими частями», как этоописывалось в старом анекдоте. Их соглашательство и уклончивостьмогут создавать дополнительные проблемы.

В целом «S»предпочитают работать методично и могут бояться быстрых перемен инапряженных ситуаций, ставящих под угрозу их безопасность. Для нихочень важно сотрудничество, чтобы люди гармонично работали вместе.Они хотят вести подчиненных к надежным результатам в дружескойатмосфере и предпочитают работать с командными игроками.

Вот еще одна цитата изкниги Ли Якокки, объясняющая, каким образом Генри Форд младшийдобивался успехов, используя свое чутье в отношении людей и веру вколлективизм:


«Вскоре послеокончания войны Генри Форд получил необычную и интригующую телеграммуот группы из десяти молодых офицеров ВВС. Генри Форд пригласил их вДетройт, где лидер группы полковник Чарльз Торнтон объяснил, что еголюди способны обеспечить снижение показателя себестоимости в компании„Форд” так же, как они добились снижения удельных затратв ВВС. Торнтон сразу же объявил, что речь может идти только околлективном контракте. Если Форд заинтересован, то он должен принятьв свой аппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро исогласился, несмотря на то, что ни один из этих людей не был знакомдо этого с автомобилестроением. Впоследствии двое из них сталипрезидентами компании „Форд”» [9] .

А вот высказываниенашего отечественного топ менеджера, иллюстрирующее позициюруководителя с поведенческим типом «S»:


«В отношениях сколлегами и подчиненными я придерживаюсь разумного баланса. Стараюсьвидеть в каждом сотруднике не должность, а личность. У нас в компанииесть ветераны, которые проработали 15 лет. Конечно, за эти годы снекоторыми из них сложились дружеские отношения. И в этом нет ничегоплохого. Мне близка такая модель управления, когда в коллективесоздается семейная атмосфера и появляется возможность неформальныхотношений между руководителями и сотрудниками. Но не следуетзабывать, что искусство подобных взаимоотношений как раз состоит вумении найти компромисс между личным и рабочим, адекватновоспринимать критику и работать на общий результат». АндрейИЛИОПУЛО, президент корпорации «Эконика» [10] .

Как «вычислить»руководителя с этим поведенческим типом по его внешнему виду?

Диагностика «S»– самая трудная задача. «S», как правило,подстраивается под собеседника, отзеркаливает его эмоции и манеруповедения. Поэтому при диагностике собеседника вы можете спутать «S»с представителем вашего типа личности. Комфортное для самихпредставителей данного типа поведение – молчаливость,сдержанные жесты, спокойная речь.

Ключевыми длядиагностики «S» являются одежда, аксессуары и рабочееместо. «S» любят одеваться комфортно, удобно, в одежду измягких тканей пастельных тонов. Они выбирают практичные аксессуары.

В кабинете или нарабочем столе «S» вы увидите идеальный порядок, вседокументы будут разложены по папочкам и полочкам. Скорее всего, настоле будет фотография семьи, а в помещении можно увидеть цветы,чайник, чашечки, печенье.

Ключевыехарактеристики для диагностики поведенческого типа «S»:

□ спокойствие инемногословность;

□ внимательностьк людям;

□ придирчивость вмелочах;

□ комфортная иконсервативная одежда;

□ уклончивость идипломатичность.

РУКОВОДИТЕЛЬ «С» (СООТВЕТСТВИЕ)

Одно времянепосредственным начальником Ли Якокки был Роберт Макнамара,руководитель с доминирующим поведенческим типом «С». Воткак его описывает Якокка:


«Роберт Макнамаразаметно отличался от своих коллег менеджеров в компании „Форд”.Многие считали, что ему недостает теплоты, сердечности, но мнекажется, что он намеренно напускал на себя холодность. Ондействительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда рядом был Бичем…Несмотря на то, что Макнамара пользовался репутацией человека робота,он в действительности был очень добрым, а также преданным. Но ум егобыл столь глубок и столь дисциплинирован, что часто затмевал собойего подлинную личность.

С ним не всегда былолегко, а его строгие принципы личной честности иногда могли сводить сума… У него была поразительная способность накапливать факты иничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только зналсами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вычувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие деталивсех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он училменя никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой покрайней мере двух его вариантов …»

Для руководителей споведенческим типом «С» очень важны объективность инадежность, и они стремятся создавать логичную и деловую атмосферу.Для них самое важное – точность, и они не замедлятпродемонстрировать свой скептицизм в отношении идей, не поддержанныхфактами. Они могут посвятить много времени детальному анализу вашегопредложения. В целом они хотят руководить, устанавливая высокиестандарты работы. Им более всего импонируют люди, разделяющие ихстремление к достижению высокого качества работы.


«В отличие отмногих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десятокразличных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, непользуясь при этом никакими записями. Тем не менее, он учил менязаносить все свои идеи на бумагу.

– Вам свойственнодобиваться успеха, действуя импульсивно, – говорил он мнене раз. – Вы способны продать любому все что угодно. Но вданном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов.Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел набумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его недодумали» [11] .

Для руководителей споведенческим типом «С» приоритетным является письменноеобщение, они любят и умеют создавать письменные инструкции, планы иотчеты. Изложение вопросов на бумаге помогает им минимизироватьошибки и замечать малейшие детали вопроса.

Как «вычислить»руководителя с этим поведенческим типом по его внешнему виду?

Поведение «С»– очень сдержанное. Их мимика и жестикуляция минимальны. Еслиони могут избежать рукопожатия, они это сделают. Они не любятторопиться, все делают размеренно и спокойно.

Главный принцип подбораодежды «С» – соотношение цены и качества. Одежда иаксессуары «С» могут быть дорогими или нет, но они будутконсервативными, такими, как у всех. Когда «С» находитвещь, идеально соответствующую его вкусу и принципу «цена качество»,он покупает сразу несколько штук, чтобы потом опять не мучиться впоисках оптимальной вещи.

На рабочем месте «С»вы вряд ли найдете что либо, показывающее индивидуальностьхозяина, кабинет таких руководителей нейтральный, «никакой»,все ценные документы будут надежно спрятаны в сейфе.

Ключевыехарактеристики для диагностики поведенческого типа «С»:

□ сдержанность иофициальность;

□ предпочтительнописьменное общение;

□ повышенноевнимание к мелочам, цифрам и фактам;

□ склонность ккритике всего и всех;

□ расчетливость илогичность.


Упражнение №1

Определите, к какому изчетырех базовых поведенческих типов относится ваш начальник.Вспомните три примера, подтверждающих, что ваша диагностическаяоценка верна.

У ВАС ТРУДНЫЙ НАЧАЛЬНИК?

Я исключительно терпелива –при условии, что, в конце концов, все будет по моему.
Маргарет Тэтчер

Мы с вамирассмотрели четыре базовых поведенческих типа руководителей.Возможно, в процессе чтения этой главы у вас возникла следующаямысль: «Ли Якокке повезло в жизни, у него были такиеталантливые и грамотные руководители, которыми можно было судовольствием „руководить вверх”. Попробовал бы онпоработать под началом моего трудного начальника! Он бы узнал, чтозначит поговорка „против лома нет приема”». Длятого чтобы успешно продвигаться дальше в изучении «руководствавверх», нам надо разобраться с самым распространенным мифом оначальстве. Этот миф гласит: если вам не повезло в жизни и попалсятрудный начальник, то с этим ничего нельзя поделать.

В связи сэтим мифом нам надо ответить на два важных вопроса.

□Первый вопрос: действительно ли у вас трудный начальник или простоваши поведенческие типы плохо совместимы? Во многих случаях конфликтыи недопонимания между начальником и подчиненным являются лишьрезультатом различий в поведенческих особенностях и базовыхмотивациях. Например, конфликт может возникнуть из за того, чтодля руководителя главное в работе – финансовый результат («D»и «С»), а для подчиненного – взаимоотношения вколлективе («I» и «S»). Найти ответ на этотвопрос можно, ответив на следующий вопрос. От вашего начальникастонет весь коллектив или это только ваша личная проблема?

□Если от вашего босса стонет весь коллектив, то давайте перейдем ковторому важному вопросу. Как я писала в начале этой главы,доминирующий поведенческий тип не определяет ум или глупость,порядочность или лживость человека. Начальник любого поведенческоготипа может быть объективно трудным начальником. И тогда перед намивстает вопрос, связанный с разбираемым нами мифом. Действительно липротив лома нет приема? Действительно ли с таким начальником ничегонельзя поделать?

Ответ наэтот вопрос поможет найти приведенный ниже кейс, который описываетситуацию с объективно трудным начальником. Читая этот кейс,задумайтесь, можно ли было избежать кризиса, и если да, то за счетчего?


Фрэнк Гиббонс былобщепризнанным гениальным топ менеджером, способным наладить иэффективно руководить любым самым сложным производством. Он всегдаприносил своим работодателям высокие прибыли. В 1973 году он занялдолжность вице президента второй по величине и первой поприбыльности в США производственной корпорации в своей областипромышленного производства. Однако Гиббонс не умел руководить людьми.Он это знал, и это знали его руководители. Для компенсации этойслабой стороны Гиббонса президент компании следил за тем, чтобы впрямом подчинении у Гиббонса находились люди, умеющие хорошо ладить сдругими людьми. И это работало.

В 1975 году ФилиппБонви получил повышение по службе и попал в прямое подчинение кГиббонсу. Следуя своей стратегии, президент компании выбрал Бонви наэту должность потому, что у него была репутация человека, имеющегохорошие отношения со своими начальниками. Но, к сожалению, президентне обратил внимания на то, что в своем быстром карьерном росте вкорпорации Бонви везло на начальников, они все были замечательнымилюдьми. Ему никогда не приходилось делать усилие для налаживанияотношений со своим руководителем. Позже Бонви признал, что ему и вголову не приходило, что в его должностные обязанности входитвыстраивание отношений со своим руководителем.

Через четырнадцатьмесяцев после начала работы в подчинении Гиббонса Бонви был уволен. Вэтот же промежуток времени компания впервые за семь лет понеслаубытки. Многие из тех, кто был в курсе происходящего, говорят, что непонимают, что произошло. Достоверно известно лишь следующее. В этовремя компания разворачивала новый крупный проект. Этот процесстребовал тщательной координации усилий подразделений по продажам,проектированию и производству. Но между Гиббонсом и Бонви возниклисерьезные разногласия, непонимания и обиды.

Например, Бонвиутверждает, что Гиббонс знал и одобрял решение Бонви использоватьопределенный вид оборудования для производства новой продукции. АГиббонс клянется, что он не был в курсе дела. Более того, Гиббонсутверждает, что он четко дал понять Бонви, что запуск нового продуктабыл слишком важен для компании, чтобы идти на риск, используя такоеоборудование.

В результате всех этихвзаимных недопониманий возникли серьезные проблемы с планированием.Был построен новый завод, который не мог производить разработаннуюпроектировщиками новую продукцию в объемах, необходимых продажам, и ссебестоимостью, утвержденной руководством. Гиббонс обвинял Бонви вэтих ошибках, а Бонви – Гиббонса [12] .

Мы никогда не узнаем,кто был виноват в сложившейся ситуации. Скорее всего – обаменеджера. Но, обратите внимание, уволен был Бонви! Часто бывает так,что руководитель, способный добиваться высоких результатов, неособенно принимает во внимание чувства и нужды своих подчиненных.Однако его результативность – это его иммунитет противрепрессий руководства. Победителей не судят! Поэтому в случаеконфликта заменяют подчиненного, а не руководителя.

Другой вопрос: был лиэтот конфликт Бонви со своим начальником неизбежным? Ведь в данномкейсе упоминается о том, что в подчинении Гиббонса работали и другиеменеджеры, которые смогли подстроиться под поведенческие особенностиэтого руководителя и продолжали долго и успешно трудиться под егоруководством.

Да, бывают объективнотрудные начальники. Но это не конец света. Просто они требуют отподчиненных бóльших усилий в области «руководствавверх», глубокого знания правил руководства своим руководителеми мудрого применения их на практике.

Так давайте же перейдемк изучению этих правил!

Резюме:

□ «Трудность»начальника – это его поведенческие особенности. А под любыеповеденческие особенности человека можно успешно подстроиться,выработав эффективную стратегию и тактику.

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

ЧТО ТАКОЕ «УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ»

В современной нестабильнойэкономике как никогда важно научиться «руководству вверх».В наш век сокращений и увольнений вам нужно, чтобы руководство вашейкомпании считало вас человеком слишком ценным, для того чтобыпотерять вас.
Розанна Бадовски

Внезависимости от того, какую цель вы ставите перед собой –добиться карьерного роста, создать комфортные условия труда илизащитить себя от сокращения – вам необходимо для достижениявашей цели выстроить позитивные и конструктивные отношения сначальником. На первый взгляд это кажется довольно простым делом.Улыбнись, поддакни, поговори по душам. Чтобы вы убедились, что одногожелания найти общий язык с начальником совсем не достаточно длядостижения положительного результата, я предлагаю вам посмотреть наwww.u tube.ru подготовленный мной небольшой видеоролик изэпизодов двух очень известных старых советских фильмов. Постарайтесьпонять, почему этим киногероям, начальнику и подчиненному, не удалосьнайти общий язык. Адрес ролика –http://www.u tube.ru/pages/video/104480/.

Если у васнет возможности просмотреть этот ролик, ничего страшного. Цель этогопросмотра – обратить ваше внимание на трудности, возникающиедаже при искреннем желании и начальника, и подчиненного найти общийязык.

Вы ужепытались наладить или укрепить свои отношения с начальством, но недобились желаемых результатов? Используя рекомендации этой книги, высможете исправить положение.

Управлениеотношениями с руководителем – это комплекс действий,направленных на выстраивание взаимовыгодных и взаимно комфортныхотношений с руководителем, способствующих более эффективномувыполнению производственных задач.

В этойглаве мы рассмотрим семь базовых правил управления отношениями сруководителем:

□Правило лежачего камня.

□Правило чужих ботинок.

□Правило монастыря и устава.

□Правило дракона и зайца.

□Правило дохлой кошки и лопаты.

□Правило дрессированного кита.

□Золотое правило.

Все этиправила в равной степени важны для успеха, но некоторые из нихтребуют адаптации к поведенческому типу вашего начальника. Вы ужеопределили его тип личности? Если нет, то завершите выполнениеупражнения предыдущей главы.

Помимотого, в настоящей главе мы отдельно поговорим о поведении начальникав стрессовой ситуации и в случае конфликта, а также о том, какнаиболее правильно реагировать на это подчиненному.

ПРАВИЛО ЛЕЖАЧЕГО КАМНЯ

Когда кто то говорит,что вам надо заняться «руководством вверх», на самом делеон имеет в виду, что вам надо делать больше, чем вы делаете сейчас.Вам надо выйти за рамки вашей повседневной рутины и посмотреть, каквы можете облегчить работу вашего начальника.
Розанна Бадовски

Давайтеначнем разбор этого правила управления отношениями с начальством снебольшого кейса. Подумайте, как бы вы поступили, оказавшись на местеОльги.


Кейс «ЛогистОльга»

Ольга – менеджерпо логистике в крупной компании, импортирующей продукцию из зарубежа. Вчера на вечеринке один знакомый сказал ей, что скоро введутновые требования по «растаможке» их товара, и некийдокумент, который в настоящий момент импортеры получают по желанию,станет обязательным.

Ольга знает, чтополучение этого документа требует много времени. Ольга не занимаетсятаможней, она отвечает только за перевозку товара. Но если из занесоответствия документов будут задержки на таможне, у нее возникнутпроблемы с транспортной компанией, с которой она работает. Проблемы стаможней могут привести к падению продаж, задержке выплаты зарплаты.

С другой стороны,болтовня пьяного друга – это совсем не достоверная информация.Ольга поделилась услышанным с коллегой Максимом, который занимаетсятаможней в ее компании, но он отмахнулся и перепроверять ничего нестал. Ольга может сама перепроверить эту информацию, но это потребуетусилий и времени. При этом существует риск, что начальство подумает,будто она лезет не в свое дело вместо того, чтобы выполнятьдолжностные обязанности, да и Максим, возможно, обидится. Какпоступить Ольге?

Пожалуйста, продумайтесвое решение кейса прежде, чем читать дальше.

В общем то,основная дилемма, которую Ольге предстоит разрешить – это идтиили не идти к своему начальнику с имеющейся информацией. Возможенследующий ход мыслей: к начальству идти не стоит, потому что можноиспортить свои отношения с сослуживцем, занимающимся таможней.

Но давайте посмотрим,что случится, если новые правила все таки введут, и отдел будетк этому не готов, а компания понесет убытки. Отношения с Максимомбудут в любом случае испорчены. Ольга станет представлять для негоугрозу, ведь она может рассказать начальству, что она егопредупреждала, а он не среагировал. Знаете, что этот сослуживец можетсделать? Например, оправдываясь, он подставит Ольгу, сказав: «Давот Ольга тоже слышала эти сплетни про новые правила и тоже им неповерила. Никто не верил до последней минуты». Как будетотноситься к Ольге ее начальник, зная, что она владела важнойинформацией и не сказала ему о своих подозрениях? Возможно, начальникне станет высказывать претензии, но доверять ей после этого случаяуже не будет.

Следовательно, Ольгенадо поделиться полученной информацией с начальством. Другой вопрос –как это сделать. Я бы предложила следующий вариант:


– ИванИванович, у вас есть минута свободного времени? Я получила отзнакомого важную информацию и не знаю, что с ней делать.

– Да, Оля. Яслушаю.

– Один мойзнакомый считает, что на наш товар в ближайшее время введут новуюсправку на таможне, которую довольно трудно и долго получать. Максим,который занимается таможней, сейчас очень загружен работой и не можетперепроверить эту информацию. Может, мне потратить на это своерабочее время? За пару дней я все проясню.

Начальник можетответить или «да», или «нет» – это уженепринципиально. Принципиально то, что Ольга поделилась с ниминформацией, которую считала важной. Ее начальник оценит это внезависимости от того, насколько достоверна полученная информация. Ведьв случае потери денег по причине задержек на таможне в первую очередьпострадает начальник Ольги, а не его подчиненный Максим. Именноначальник отвечает перед владельцами компании за бесперебойнуюпоставку товара. Начальник Ольги отметит для себя, что у него вкоманде есть инициативный, неравнодушный человек, которому можнодоверять.

И теперь мы можемсформулировать первое правило управления отношениями с нашимначальником: под лежачий камень вода не течет . Проявляйтеинициативу, демонстрируйте свое желание делать больше, чемпредполагают ваши должностные обязанности. Но при этом не превышайтесвоих полномочий, согласовывайте действия с руководством.

Ниже я приведу примериз личного опыта, иллюстрирующий важность этого правила длякарьерного роста.


Вы знаете, много многолет тому назад я была начальником одного из двух отделов продаж вкомпании, производившей и продававшей продукты питания. Второй отделвозглавлял молодой человек по имени Олег. Наш директор по продажамсобирался оставить свой пост, и один из нас двоих должен был занятьего место. Для того чтобы выбрали меня, я посвятила все свои силыпродажам и это давало очень хорошие результаты.

Продажи Олега былизначительно хуже, но он много времени уделял решению административныхвопросов, не входивших в его должностные обязанности. Он проявлялинициативу и брал на себя разрешение проблем с «растаможкой»образцов продукции и рекламных материалов, решал вопрос с иххранением, взял на себя общение с госчиновниками, которым что тобыло надо от нашей компании. В итоге на должность директора попродажам назначили его, а не меня.

Если поставить себя наместо генерального директора компании, можно понять, почему былсделан такой выбор. Олег облегчал жизнь нашего начальника, решаяпроблемы компании.

Он руководилотношениями с генеральным директором. Я же мыслила не какруководитель, а как торговый агент. И, следовательно, не была готовак повышению. Я добросовестно выполняла свои должностные обязанности вто время, когда Олег проявлял инициативу и показывал, что он всостоянии выполнять задачи любого уровня, что он может быть оченьполезен начальнику.

Данное правилопригодится вам не только в борьбе за более высокую должность.Выполнение этого правила способствует формированию доверия к вам состороны вашего начальника. А доверие – это основа позитивныхвзаимоотношений. Поэтому проявляйте инициативу, показывайте своюзаинтересованность, и ваш начальник это, безусловно, заметит иоценит, даже если забудет вас похвалить.

При этом я не предлагаювзваливать на себя огромные объемы дополнительной работы. Простоприучите себя обращать внимание на открывающиеся возможности.Например, в комнате, которую занимает ваш отдел, включая начальника,треснуло стекло, и от окна ужасно дует. Страдают все, но никому неприходит в голову заняться этим вопросом. Подчиненные ждут каких тодействий руководителя, но близится конец года, и ему сейчас совсем недо решения хозяйственных вопросов. Потратьте полчаса обеденноговремени, найдите в здании человека, который может решить этупроблему. Поговорите с ним и принесите начальнику на подпись заявкуна ремонт окна. Вы удивитесь, как может изменить вашу жизнь этонебольшое усилие.

Возможные областипроявления инициативы:

□ делитесь сначальником информацией, которую считаете важной;

□ предлагайтепомощь в решении вопросов, не входящих в ваши должностныеобязанности;

□ участвуйте врешении административно хозяйственных вопросов;

□ предлагайтепути оптимизации производственного процесса;

□ участвуйте ворганизации тим билдинговых мероприятий.

Однако проявлениеинициативы не такое уж простое дело. Неумелое проявление инициативыможет принести вашим с боссом отношениям больше вреда, чем пользы.Поэтому обратите серьезное внимание на рекомендацию, приведеннуюниже.


Проявляяинициативу, не забывайте постоянно уточнять рамки вашейсамостоятельности!

Не всегда легкопонять методом умозаключений, какие полномочия делегированы тому илииному лицу. В разных компаниях существуют разные правила наделенияполномочиями. Правило субсидирования гласит: «Вы можете делатьвсе, кроме следующего…» Правило делегированияпредполагает: «Вы не можете делать ничего, кроме следующего…»

Какое бы правило нииспользовалось в вашей компании, определенные сомнения в том, входитли что то в круг ваших полномочий, могут возникать в любомслучае. У вас есть два варианта разрешения этих сомнений.

Первый вариант: выперестраховываетесь и все время переспрашиваете своего начальника.Это может привести к замедлению и даже остановке работы и создать увашего начальника мнение о вас как о человеке, не способном брать насебя ответственность.

Второй вариант: выделаете самостоятельное предположение о круге своих полномочий,принимаете решение и впоследствии узнаете, что не имели правапринимать такое решение. Это может создать вам имиджнеконтролируемого бунтаря.

Между этими двумякрайностями располагается стратегия «пробы воды». Что этозначит? Вместо того чтобы искать кого нибудь, кто знаеттемпературу воды, или, наоборот, бросаться в воду с разбега,потрогайте воду, постарайтесь определить, насколько ее температурапригодна для купания.

Как вы помните, мыпоставили перед собой задачу изучать правила «руководствавверх» не абстрактно, а применительно к вашему руководителю.Прежде чем переходить к чтению следующего раздела, задумайтесь, какиепотенциальные возможности для проявления инициативы имеются у вас наработе. Но, пожалуйста, не предпринимайте никаких действий, пока неизучите приведенные далее правила «руководства вверх».


Упражнение №2

Вы – молоды,красивы и умны. Вы учитесь на вечернем факультете, а в дневное времянедавно устроились работать продавцом в один из самых престижныхбутиков одежды в Москве. В этом бутике всем посетителям предлагаюткофе или чай. Кофе действительно очень вкусный и качественный, а вотчай имеется в наличии только самый дешевый черный в пакетиках. Вызаметили, как некоторые дамы передергиваются, отпив из чашки. Вы самипьете только травяной чай, который приносите из дома. Вы не знаете,почему в бутике сложилась такая ситуация с чаем, вызвано ли этоэкономией или просто никто до вас не обратил на это внимание. Как вамследует поступить? С кем стоит поговорить? Со своим начальником,управляющим магазина или с другими продавцами? В какой форме? Стоитли вообще поднимать этот вопрос?

ПРАВИЛО ЧУЖИХ БОТИНОК

Давайте будем беспристрастны!Начальникам много с чем приходится справляться – например, свами. Помимо этого, им приходится решать целый набор собственныхсложных задач, таких как взаимоисключающие друг друга корпоративныецели, отношения среди руководства, их собственные начальники и т. д.
Барри Цвибел

Опять же,прежде чем разбирать это правило, давайте выполним небольшоеупражнение. Упражнение может показаться шуточным, но я прошу васотнестись к нему со всей серьезностью. Прочитайте эпизод из пьесы Е.Шварца «Обыкновенное чудо». Король предлагает своимпридворным дать ему совет, что делать. Что бы вы посоветовали королю,если бы были одним из его придворных? Не забывайте, вас могутказнить, если вы дадите неудачный совет.


«Входят король,хозяин, придворные.

Король: Он ускакал, неоглядываясь, на своем сумасшедшем коне, прямо без дороги, в горы.

Принцесса убегает.

Король: Куда ты? Чтоты? (Мчится за нею следом.)

Слышно, как щелкаетключ в замке. Король возвращается. Он неузнаваем.

Король: Палач!

Палач показывается вокне.

Палач: Жду, государь!

Глухой барабанный бой.

Король: Господапридворные, молитесь! Принцесса заперлась в комнате и не пускает меняк себе. Вы все будете казнены!

Администратор: Король!

Король: Все! Эй, вытам. Песочные часы!

Входит королевскийслуга. Ставит на стол большие песочные часы.

Король: Помилую толькотого, кто, пока бежит песок в часах, объяснит мне все и научит, какпомочь принцессе. Думайте, господа, думайте. Песок бежит быстро!Говорите по очереди, коротко и точно. Первый министр!

Министр: Государь, покрайнему моему разумению, старшие не должны вмешиваться в личные деладетей, если это хорошие дети, конечно.

Король: Вы умретепервым, ваше превосходительство. (Придворной даме.) Говорите,сударыня!

Дама: Много лет назад,государь, я стояла у окна, а юноша на черном коне мчался прочь отменя по горной дороге. Была тихая тихая лунная ночь. Топот копытвсе затихал и затихал вдали…

Администратор: Даговори ты скорей, окаянная! Песок то сыплется!

Король: Не мешайте!

Администратор: Ведьодна порция на всех. Нам что останется!

Король: Продолжайте,сударыня.

Дама (неторопливо, сторжеством глядя на администратора) : От всей души благодарю вас,ваше королевское величество! Итак, была тихая тихая лунная ночь.Топот копыт все затихал и затихал вдали и наконец умолк навеки…Ни разу с той поры не видела я бедного мальчика. И как вы знаете,государь, я вышла замуж за другого – и вот жива, спокойна иверно служу вашему величеству.

Король: А были высчастливы после того, как он ускакал?

Дама: Ни одной минутыза всю мою жизнь!

Король: Вы тоже сложитеголову на плахе, сударыня!

Дама кланяется сдостоинством.

Король (администратору): Докладывайте!

Администратор: Самыйлучший способ утешить принцессу – это выдать ее замуж зачеловека, доказавшего свою практичность, знание жизни,распорядительность и состоящего при короле.

Король: Вы говорите опалаче?

Администратор: Что вы,ваше величество! Я его с этой стороны и не знаю совсем…

Король: Узнаете.Аманда?

Аманда: Король, мыпомолились и готовы к смерти».

Пожалуйста, найдитесвое решение упражнения прежде, чем читать дальше!

Помните, какой советдали первый министр и придворная дама? Они предложили ничего неделать, дать принцессе пережить свою любовь, успокоиться. Корольпообещал за такой ответ их казнить. Почему? Потому что они давалисовет, не встав на место короля, не пытаясь понять его мысли ичувства. Как чувствует себя любящий отец, при этом явно сдоминирующим типом личности «D», видя страдания своейединственной дочери? Он рвется в бой, а ему предлагают бездействие.Первый министр и придворная дама – яркий пример подчиненных, неосвоивших правила управления отношениями со своим начальником. И, вданном случае, «правило чужих ботинок». Если бы онипоставили себя на место короля, они поняли бы, что ему надопредложить любое действие, даже самое бесполезное, но чтобы он былчем то занят, чтобы он считал, что помогает своей дочери.Например, можно было бы предложить послать погоню за ее возлюбленным.Это ничего бы не дало для разрешения конфликта влюбленных, зато укороля была бы иллюзия полезных действий.

Задача, которая стоитперед вами в данном упражнении, – не решить проблемувлюбленных, а грамотно руководить отношениями с вашим начальником,королем. Очень важно, чтобы вы поняли разницу, потому что аналогичнаяситуация часто складывается и на рабочем месте. Мы часто забываем«отделить мух от котлет». В любой рабочей ситуации переднами стоят две, а не одна задача: выполнить свою работу и построитьили сохранить отношения с начальством. Это разные задачи. Зачастуюдля выполнения работы нам не нужно вмешательство босса. Часто дляуспешного завершения работы вообще не требуется ничье вмешательство.Как в случае с влюбленными из сказки Шварца. Да, первый министрформально был прав. Не надо мешать влюбленным выяснять отношения. Нозачем об этом говорить своему начальнику? Задача № 1 решается самасобой, и слава Богу. А вы займитесь решением задачи № 2 –построением отношений со своим руководителем.


Приведу пример из своейпрактики. Когда я только начала работать директором по продажам водной западной компании, мы с генеральным директором провелиглобальную реорганизацию сбытовой системы. Мы сделали все правильно,но требовалось время, чтобы новая система заработала в полную силу.Надо было ждать. К сожалению, у моего генерального директора былдоминирующий поведенческий тип «D». А такие люди ждать неумеют, они сходят с ума от бездействия. Поэтому я стала возить моегогенерального в командировки по второстепенным городам, где он ничегоне мог испортить, однако у него возникало ощущение, будто он что тоделает для ускорения процесса преобразований .

Итак, резюмируем второеправило. В английском языке есть такая идиома – «примеритьчужие ботинки». Это означает поставить себя на место другогочеловека, войти в его положение. Для успешного выстраивания отношенийсо своим начальником, прежде всего, необходимо «примеритьботинки» своего начальника, войти в его положение, оценить, вкакой ситуации он находится, понять его мотивацию и предпочтения.

Следовательно, преждечем начинать общаться с начальником, нам надо найти ответы наследующие вопросы:

□ Каковповеденческий тип начальника, его мотивация и предпочтения?

□ Какие задачипоставило перед ним его руководство, каковы его рабочие приоритеты?

□ Каковы сроки,которые он обязан соблюдать?

□ С какими людьмион должен идти на компромиссы, какие факторы он обязан учитывать?

□ Находится ли онв данный момент в состоянии стресса? Чем вызван этот стресс?

Только помня ответы наэти вопросы, можно начинать эффективное общение с руководителем.Иначе есть риск попасть в ситуацию, описанную Жаком Хоровицем. Чтобыизбежать негативного результата «похода» к начальнику,Хоровиц дает полезные советы, как «надеть ботинки» своегобосса.


Рекомендации ЖакаХоровица

«У вашегоначальника есть другие подчиненные и необходимость принимать другиерешения. Но если вы „припрете его (ее) к стене”,настаивая на принятии решения по вашему вопросу, он (она), вероятнеевсего, скажет „нет”. Нет, это слишком рискованно. Нет, унас нет достаточных оснований. Нет, сейчас не подходящее время. Нет,это не соответствует нашей стратегии. Или еще какое либо „нет”.Для того чтобы избежать „нет”, которое подорвет вашэнтузиазм и демотивирует вашу команду, помогите своему начальникупринять правильное решение.

• Напомните, начем вы остановились при последнем обсуждении этого вопроса.

• Напомните целипринятия этого решения, вместо того чтобы объяснять „что”и „как”.

• Напомните, какиепроблемы возникли, когда в прошлый раз решение не было принято.

• Быстро и краткоизложите все возможные варианты и ваши критерии выбора оптимальногорешения.

• Сообщитеначальнику, что вам от него надо: просто проинформировать его,принять совместное решение, еще раз оценить возможные варианты.

• Фокусируйтевнимание на аспектах, в которых вам нужна помощь начальника.

• Подготовьтефакты и данные для работы с возможными возражениями, лучше пусть онибудут как можно более наглядными.

• По окончаниивстречи отправьте начальнику резюме принятого решения, чтобыисключить недопонимание.

• И главное, послетого как было принято решение, в чью бы оно ни было пользу, некритикуйте его. Вам следует стать главным адвокатом и защитникомпринятого решения».

Рекомендацию Хоровицадополняет следующий совет таиландского топ менеджера УрасатаНаванурахи:


«Очень важнонаучиться „примерять ботинки” своего босса. Научитесьпонимать, как он воспринимает происходящее, и что для него важно. Этонужно для того, чтобы вы держали его в курсе только тех вещей иподробностей, которые, на его взгляд, имеют значение, и избегали„нагружать” его ненужной, на его взгляд, информацией»[13] .


Берегите времясвоего начальника! Вы представляете всего 1 % его проблем.Не ведите себя так, как будто – все 100 %. Да, для вас вашапроблема – самая главная. Но если вы все ваше время можетепосвятить ее решению, то не ожидайте того же от своего начальника.

Чем проще проблема,тем меньше времени начальника вам следует занимать ею. Не путайтетекущие вопросы с важными проблемами.

Если у васдействительно серьезная проблема, попросите начальника заранеенаметить для вас несколько встреч через оправданные интервалывремени. Нет ничего хуже, чем ждать следующей аудиенции днями илинеделями для принятия окончательного решения.

В заключение хочу датьвам еще один небольшой совет, который не является приоритетным, номожет в определенной ситуации сослужить хорошую службу в построенииотношений с руководителем. Лучше понять вашего начальника и,следовательно, установить с ним более позитивные отношения, вампоможет знание того, чем он увлекается в нерабочее время. ДжеймсЧеркофф рассказывает, что однажды у него был «ОЧЕНЬ страшныйбосс, но как только я стал с ним беседовать о его любимой футбольнойкоманде, он полностью расслабился и с удовольствием сделал перерыв в„пропесочивании” меня» [14] .

У меня была аналогичнаяситуация. Однажды я взяла на освободившуюся вакансию региональногоменеджера сотрудника, с которым была знакома раньше. Моему начальникуэто не понравилось, и он относился к новому сотруднику предвзято,несмотря на его успехи в работе. Однажды, когда мы были вместе вкомандировке, я отправила босса с региональным менеджером вечеромсмотреть футбол. На следующее утро я с изумлением обнаружила резкуюперемену в отношении моего начальника к этому сотруднику, в одну ночьон стал его любимчиком. Оказалось, что они оба – завзятыефутбольные болельщики.

Итак, «правилочужих ботинок» рекомендует проявлять искренний интерес к своемуначальнику, стараться понять его мотивацию, его приоритеты, еготрудности и его предпочтения.


Упражнение №3

В середине этогораздела я перечислила пять вопросов, ответы на которые помогают«примерить ботинки» начальника. Постарайтесь найти на нихответы применительно к вашему боссу, прежде чем продолжите читатьданную книгу.

ПРАВИЛО МОНАСТЫРЯ И УСТАВА

Направляя усилия наруководство своим руководителем, следует обращать внимание на то, чтосрабатывает и что не срабатывает в отношении вашего руководителя.
Джон Коттер и ДжонГабарро

Теперь,когда мы поставили себя на место нашего начальника, вошли в егоположение, разобрались с его приоритетами и поняли его предпочтения имотивации, можно переходить к активному влиянию на руководителя, квыстраиванию с ним позитивных деловых отношений. Но как это сделать?Мы все слышали о «золотом правиле»: поступай в отношениидругих людей так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой. И впостроении отношений с начальством многие подчиненные руководствуютсяэтим правилом. К сожалению, оно срабатывает не всегда, особенно еслиу начальника и подчиненного сильно различаются поведенческие типы.Поэтому важным правилом выстраивания отношений с начальником являетсяпоговорка «в чужой монастырь со своим уставом не ходят».Подчиненному стоит приспосабливать свое поведение к поведенческомутипу начальника.


Рекомендации ЖакаХоровица

«Иногда в нашейкомпании мы используем тестирование, которое называется „Картасильных сторон”. Оно помогает определить стиль поведения(ценности, поведенческие особенности) обучаемого, чтобы обсуждать сним влияние его стиля на общение с другими людьми, на индивидуальныечерты его лидерства.

Естественно, дляруководства своим начальником обязательно знать его личностныеособенности, так же как и особенности собственного поведения. Если выотноситесь к людям, склонным к аналитическому мышлению, вы будетепрезентовать свои мысли системно и последовательно, в хронологическомпорядке, со всеми „за” и „против”. Если вашначальник относится к людям, склонным к незамедлительным действиям,ему будет скучно вас слушать. Он скорее воспримет ваши идеи, если онибудут изложены кратко и наглядно с упором на ключевые действия ирезультаты».

Коуч карьерного ростаиз Атланты, США, Мариетта Эдвардз узнала на собственном опыте, какважно «руководить вверх», учитывая поведенческиеособенности начальства. В самом начале ее карьеры начальник Мариеттычасто просто выгонял ее из своего кабинета. «Только осознав,что значит „руководить вверх”, я смогла изменить своеотношение к проблеме и завоевать доверие моего босса», –рассказывает она. Мариетта Эдвардз считает, что ее клиенты упускаютиз виду важный аспект руководства своим руководителем.


«Существуетмножество стратегий „управления вверх”, которыми моиклиенты пренебрегают. Например, понимание стиля руководства своегоначальника. Если кажется, что вы говорите со своим начальником наразных языках, проблема может заключаться в том, что вы не изучаетеиндивидуальный стиль своего начальника. Руководитель, обладающийаналитическим складом ума, не сработается с тем, кто не подкрепляетсвои идеи фактами и данными. Общительный начальник будет обижаться наотсутствие постоянного контакта. Знание поведенческого типа своегоначальника и умение подстроиться под него поможет вам успешно„руководить вверх”» [15] .

Как вы, наверное, ужедогадались, «правило монастыря и устава» напрямую связанос моделью DISC. Здесь мы будем учиться говорить с нашим начальникомна его языке, действовать так, чтобы ему было комфортно нашеповедение. Коуч карьерного роста Пол Джонс дает следующий совет:


«Полезные ишироко используемые управленческие модели, помогающие понимать своегоруководителя и настраиваться в общении с ним на одну волну, включаютMBTI и DISC. Подчиненному стоит сделать шаг назад и рациональнопроанализировать свои отношения с руководителем через линзу одной изэтих моделей, вместо того чтобы считать поведение своего боссаошибочным или продолжать пользоваться в общении с ним приемами,которые не только бесполезны, но, возможно, даже приносят вред».[16]

Давайте посмотрим, какотстаивать свою точку зрения и добиваться понимания у руководителей,используя модель DISC.

Особенности«руководства вверх» начальниками с различнымиповеденческими типами

Руководитель «D»

Руководитель споведенческим типом «D» ждет конкретных результатов какможно быстрее, поэтому вы можете добиться понимания, показав ему, какбыстро собираетесь достичь впечатляющих финансовых результатов. Такойруководитель уважает людей, уверенных в себе, поэтому соберитесь ипостарайтесь быть более сдержанными и структурированными для того,чтобы он серьезно отнесся к вашим идеям.

Однако руководитель стипом «D» очень чувствителен к малейшим манипуляциям.Поэтому остерегайтесь того, чтобы он почувствовал, как вы егообхаживаете. Поскольку он склонен не доверять избыточному энтузиазму,сдерживайте эмоции, излагая идею. Также не забывайте про егопотребность все контролировать. Руководитель с поведенческим типом«D», скорее всего, откажется от предложения, еслипочувствует, что вы проигнорировали его совет или оспариваете егоавторитет. Поэтому советуйтесь с начальником и держите его в курсесвоих планов и действий.

Также обязательнодемонстрируйте такому руководителю, что вы уважаете его лидерство, иотдавайте ему авторство предлагаемого решения.

Главное в вашемповедении:

□ Вносите своипредложения с уверенностью.

□ Подчеркивайтеконкретные результаты, которых можно ожидать.

□ Избегайтечрезмерного энтузиазма и эмоциональности.


Упражнение № 4а

Вы – сотрудникотдела продаж. Вы недовыполнили свой месячный план продаж на 5 %. Приэтом ваши показатели далеко не самые худшие в отделе, поскольку месяцоказался трудным для всех менеджеров по продажам. Вы –ответственный работник и привыкли выполнять намеченное, тем более чтоза выполнение плана получаете приличную премию. У вас есть идеи, какулучшить ситуацию и гарантировать выполнение плана в следующеммесяце, но для этого компании придется потратить немного денег.

Ваш начальник сдоминирующим поведенческим типом «D» вызвал вас к себе вкабинет для обсуждения итогов месяца. Как только вы вошли в кабинет,он, не предложив вам сесть, сразу же обрушился на вас с упреками иугрозами увольнения, если вы и в дальнейшем не будете выполнять план.Выпустив пар, начальник произнес следующую фразу: «Ну, что выможете сказать мне?» Что следует ответить боссу?

Руководитель «I»

Руководитель споведенческим типом «I» ожидает от подчиненных энтузиазмаи увлеченности, ему также важно знать, как ваши планы повлияют надругих людей. Такой руководитель хочет, чтобы новые предложения еговоодушевляли, он верит, что энтузиазм может передаваться другимлюдям. Поэтому объясните ему, как ваше предложение может вдохновитьлюдей и создать команду. Дайте ему понять, что действия по реализациивашего предложения будут проводиться быстро, как только вы получитесогласие начальника. Обязательно обрисуйте перспективы реализациивашего предложения. Но при этом помните, что руководителя с типом «I»мало интересуют финансовые результаты, поэтому не очень акцентируйтена них его внимание. Вместо этого расскажите, как вся команда будетработать над реализацией вашей задачи.

Главное в вашемповедении:

□ Избегайтеговорить, что ваше решение является единственно возможным.

□ Проявляйтеэнтузиазм в отношении своего предложения.

□ Обсуждайтевлияние ваших идей на других.


Упражнение № 46

Давайте рассмотрим туже ситуацию, которая была описана в предыдущем упражнении. Тольконачальник с типом «I», вызвав вас к себе в кабинет,предложил вам налить себе кофе и полчаса жаловался на то, как тяжелаего жизнь и как сильно досталось ему от начальства за провал плановмесяца. Выговорившись, он задал вам все тот же вопрос: «Ну, чтовы можете сказать мне?» Что вам следует ответить боссу?

Руководитель «S»

Руководитель споведенческим типом «S» хочет видеть, каким образом вашепредложение будет способствовать достижению надежных результатов иразмеренному движению вперед. Ему нужно время, чтобы подготовиться клюбым радикальным переменам, предлагаемым вами. Он, скорее всего,негативно отреагирует на попытки убедить его принять быстрое решениеили в корне поменять существующий порядок работы.

Руководитель споведенческим типом «S» может отдать вам инициативу вразговоре, но ему не понравится, если вы проигнорируете егозамечания. Если вы хотите добиться его согласия, презентуйте своиидеи спокойно, поддерживая их максимальным количеством деталей иаргументов. Перенесите центр внимания с финансовых результатов на товлияние, которое ваше предложение окажет на людей. Также избегайтеказаться слишком энергичным и выражать бурные эмоции по поводу вашегопредложения.

Главное в вашемповедении:

□ Неконцентрируйте внимание только на финансовых результатах.

□ Излагайте свойплан пошагово, особое внимание уделяя тому, как ваш план будетреализовываться.

□ Дайте вашемуначальнику время обдумать последствия перемен, которые выпредлагаете.


Упражнение № 4в

Вы – менеджер поразвитию бизнеса. Вы работаете в компании, производящей парфюмернуюпродукцию. Владелец компании поручил вам изучить возможностьувеличения объема продаж за счет выхода на рынок дальневосточногорегиона. Вы изучили вопрос, нашли прекрасного региональногодистрибьютора и разработали детальный план успешного выхода на рынок,поделив все затраты пополам с дистрибьютором. Этот проект принесетзначительную прибыль компании при сравнительно небольших инвестициях.Но ситуация осложняется тем, что один из дистрибьюторов в Москве,который работает с вашей компанией с самого ее основания и за этовремя стал другом владельца компании, хочет продажи на ДальнемВостоке взять на себя. При этом у него нет в дальневосточном регионеникакого опыта работы, и он не хочет вкладывать в этот проект своиденьги. Вам предстоит презентация своих идей владельцу компании,которого упорно обхаживает московский дистрибьютор. Составьте планвашей презентации.

Руководитель «С»

Руководитель споведенческим типом «С» желает видеть факты и данные,подтверждающие реалистичность предложения. Он также хочет знать опотенциально возможных проблемах и осложнениях, которые может вызватьваш проект. Поэтому, скорее всего, он отнесется к проекту скептическии будет задавать множество вопросов. Для того чтобы добиться согласиятакого руководителя, подкрепляйте свои идеи доказательствами,предоставляйте нужную ему информацию и время для ее изучения.Помните, что точность интересует такого руководителя гораздо больше,чем скорость выполнения задания, поэтому избегайте скоропалительныхдействий и высказываний о приоритете динамики над качеством.

Покажите вашемуруководителю, что хорошо продумали все последствия и что ваш планлогичен. Показывайте, как предлагаемые вами перемены логическивытекают из существующих практик, не противоречат им, а толькодополняют и улучшают их качество. Преподносите свои идеи ясно исистематично и не будьте слишком воодушевлены или самоуверенны.

Главное в вашемповедении:

□ Четко излагайтесвой план, а не торопите начальника принять решение на основании егократкого обзора.

□ Будьте готовыпредоставить все факты и данные, необходимые руководителю дляпринятия решения.

□ Не торопитесвоего начальника, иначе это может восстановить его против вас, и неожидайте мгновенного ответа.


Упражнение № 4г

Давайте рассмотримситуацию, описанную в предыдущем упражнении, но презентацию на этотраз следует составить для руководителя с поведенческим типом «С».

* * *


Зная слабыестороны своего руководителя, вы можете стать для него незаменимымпомощником: предлагайте ему помощь в тех областях работы, с которымион справляется хуже всего. Но будьте очень осторожны,чтобы при этом не критиковать его. Например, у вашего босса базовыйповеденческий тип «I», он ненавидит составлять отчеты.Предложите ему помощь в подготовке какой либо части егоотчетности. Или, наоборот, ваш начальник относится к типу «С»,он комфортно себя чувствует записьменным столом, но ненавидит живоеобщение с кем бы то ни было. Тогда вы можете предложить ему помощь в«разруливании» спорных вопросов со смежным отделом.

Теперь вы знаете втеории, как следует вести себя с руководителем для достижениямаксимально эффективного сотрудничества. Но сможете ли вы этореализовать? Ведь не только ваш руководитель, но и вы сами относитеськ определенному поведенческому типу и обладаете всеми присущими этомутипу поведенческими характеристиками. Здесь полезно вспомнить старуюбиблейскую поговорку: мы замечаем в чужом глазу пылинку, но не видимв своем глазу бревно. Наши поведенческие особенности настолькопривычны для нас, что мы редко обращаем на них внимание, не замечаемтого, что раздражает других людей.

Знаете ли вы свойдоминирующий поведенческий тип? К сожалению, любому человекузначительно проще диагностировать чужой поведенческий тип, нежелисвой собственный. Поэтому не пытайтесь определить свой поведенческийтип сами! Оптимальный способ сделать это – пройти бесплатноетестирование (например, на сайте www.clubdisc.ru). Определить свойповеденческий тип также вполне можно на основе информации, изложеннойв первой главе данной книги. Попросите кого нибудь из друзей илиродственников прочитать эту главу и сказать, какой из четырехописанных типов ближе всего вам.


«Вторая сторона –вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, чтомешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделатьваши отношения более плодотворными».

Джон Габарро и ДжонКоттер

У разных поведенческихтипов есть как сходства, так и различия. Сходные взгляды помогаютнайти общий язык, а различия мешают этому. Поэтому теперь, когда вызнаете и свой поведенческий тип, и поведенческий тип вашегоначальника, вам будет несложно выполнить упражнение, приведенноениже.


Упражнение № 5

Составьте списокосновных сходств и различий между вашим поведенческим типом иповеденческим типом вашего руководителя. Например, основное различиемежду «D» и «I» с одной стороны и «S»и «С» с другой – это динамика, быстрота реакции иначала действий. А основное различие между «D» и «С»с одной стороны и «I» и «S» с другой –это отсутствие или наличие интереса к людям, их нуждам и эмоциям.

Какие выводы мы можемсделать? Во первых, постарайтесь избегать присущего вамповедения, которое не характерно для вашего начальника. Например,если вы «D», а ваш начальник «С», старайтесьне торопиться и не торопить своего босса. А во вторых,старайтесь чаще проявлять схожие поведенческие характеристики.Например, если вы «D», а ваш начальник «С»,то для вас обоих очень важно добиваться высоких результатов.Обращайте на это внимание своего босса, обсуждайте с ним свои и чужиедостижения.

Теперь поговорим болееподробно о том, на что вам следует в первую очередь обращать вниманиев зависимости от вашего поведенческого типа и поведенческого типавашего начальника.

Если вы «D»,а ваш начальник…

□ «D»

• Не переходитеграницы дозволенного. Вам свойственно проявлять инициативу, а вашемуначальнику свойственно стремиться к максимальному контролю.

• Чаще советуйтесьсо своим начальником. Он не должен видеть в вас конкурента.

• Перепроверяйтедетали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутиннойработой. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «I»

• Не фокусируйтевнимание на финансовых результатах. Вашему начальнику значительноменее интересно их достижение, чем вам.

• Уделяйте большевнимания личности начальника. Вас мало интересуют люди, а для неголюди – это главное.

• Перепроверяйтедетали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутиннойработой, перепроверять цифры. Угадайте, кто будет отвечать задопущенные ошибки?

□ «S»

• Не торопитесь,не перескакивайте через ступеньки, объясняйте все тщательно ипошагово. Динамика вашего начальника значительно ниже вашей.

• Избегайтепренебрежительных и резких комментариев о других людях. Ваш начальникв отличие от вас очень бережно относится к чувствам других людей.

• Не обольщайтесьи не злоупотребляйте тем, что начальник отдает вам инициативу. Егоповедение обманчиво. Если вы перейдете границу, то потеряете все.

□ «С»

• Тщательноперепроверяйте все данные, цифры и факты. Ваш начальник не прощаетневнимательности, которая вам свойственна.

• Не торопитесь ине требуйте мгновенного ответа. Для вас естественна быстрота реакции,а вашего начальника поспешность раздражает.

• Не отзывайтесьпренебрежительно о правилах и законах. Не предлагайте вашемуначальнику их обойти. Вам кажется нормальным обходить устаревшиеинструкции, а для него это – серьезное преступление.

Если вы «I»,а ваш начальник…

□ «D»

• Больше вниманияуделяйте финансовым результатам вашей работы. Для вашего начальникаэто мерило вашей компетентности, хотя для вас в работе приоритетныдругие вещи.

• Чаще советуйтесьсо своим начальником. Но при этом будьте кратки и сдержанны, говоритестрого по делу.

• Перепроверяйтедетали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутиннойработой. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «I»

• Не тяните одеялона себя, позвольте вашему начальнику всегда быть в центре внимания.Для вас обоих это очень важно, но лично вам не менее важно иметьхорошие отношения с боссом!

• Предлагайтекреативные, нестандартные пути решения вопросов, начальник этооценит.

• Перепроверяйтедетали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутиннойработой. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «S»

• Не торопитесь,не перескакивайте через ступеньки, объясняйте все тщательно ипошагово. Динамика вашего начальника значительно ниже вашей.

• Будьте аккуратныи внимательны к деталям, перепроверяйте результаты своей работы иследите за сроками. Для вашего начальника надежность сотрудникаявляется приоритетным качеством.

• Не обольщайтесьи не злоупотребляйте тем, что ваш начальник отдает вам инициативу.Его поведение обманчиво. Если вы перейдете границу, то потеряете все.

□ «С»

• Тщательноперепроверяйте все данные, цифры и факты. Ваш начальник не прощаетневнимательности, которая вам свойственна.

• Не торопитесь ине требуйте мгновенного ответа. Для вас естественна быстрота реакции,а вашего начальника поспешность раздражает.

• Следите засроками и приходите на встречу с боссом вовремя! Вам несвойственнапунктуальность, но опоздания такой начальник не прощает.

Если вы «S»,а ваш начальник…

□ «D»

• Постарайтесьнайти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальникараздражает медлительность.

• Меньше говоритесо своим начальником о нуждах людей и их эмоциях. Ему этонеинтересно.

• Ведите себяболее уверенно. Такой начальник может принять скромность занекомпетентность.

□ «I»

• Постарайтесьнайти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальникараздражает медлительность.

• Не акцентируйтевнимание на вопросах безопасности. Ваш начальник все равно вас непоймет.

• Вам обоимсвойственно интересоваться мыслями и чувствами других людей. Говоритеоб этом со своим боссом.

□ «S»

• Вам обоимсвойственно избегать инициативы в общении. Вам это нужнее, поэтомупроявляйте инициативу, договаривайтесь о встречах, задавайте вопросы.

• Вам обоимсвойственно обходить острые вопросы и использовать обтекаемыеформулировки. Чтобы наладить взаимопонимание, вам следует более четковыражать ваши мысли и намерения.

• Ваш начальниквряд ли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроковвыполнения работы.

□ «С»

• Начальник врядли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроковвыполнения работы.

• Меньше говоритесо своим начальником о нуждах людей и их эмоциях. Ему этонеинтересно.

• Есть опасность,что вы и начальник закопаетесь в деталях и цифрах в ущерб результатамработы.

Если вы «С»,а ваш начальник…

□ «D»

• Постарайтесьнайти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальникараздражает медлительность.

• Не перегружайтеначальника цифрами и фактами, ему нужно лишь краткое резюме вашегоисследования.

• Ведите себяболее уверенно. Такой начальник может принять скромность занекомпетентность.

□ «I»

• Постарайтесьнайти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальникараздражает медлительность.

• Уделяйте большевнимания личности начальника. Вас мало интересуют люди, а для неголюди – это главное.

• Начальникатяготит ваша консервативность и склонность к перестраховке. Неакцентируйте внимание на этих вопросах.

□ «S»

• Начальник врядли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроковвыполнения работы.

• Избегайтепренебрежительных и резких комментариев о других людях. Начальник вотличие от вас очень бережно относится к чувствам других людей.

• Есть опасность,что вы и начальник закопаетесь в деталях и цифрах в ущерб результатамработы.

□ «С»

• Есть опасность,что вы и начальник закопаетесь в деталях и цифрах в ущерб результатамработы.

• Начальник врядли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроковвыполнения работы.

• Следите за тем,чтобы у босса и у вас были идентичные цифры и данные, нужные дляпринятия решения, иначе ваши выводы не будут совпадать.


Не пытайтесьскрыть свои поведенческие особенности и подражать поведенческому типувашего начальника. У вас это все равно не получится. Выбудете выглядеть глупо и неестественно. Вы такой (такая), какой выесть. Будьте собой, но сводите к минимуму нежелательные проявлениявашей личности. Например, если вы «I», то вы не сможетесидеть молча и не обращать на себя внимание. Поэтому продумайте, чтовы будете говорить и как будете обращать на себявнимание. Говорите не о себе и не о том, что вам интересно, а о том,что интересно начальнику. Ваш поведенческий тип позволяет вам делатьэто увлекательно и ярко. Вы сможете увлечь босса интересным емуразговором, при этом не изменяя своим поведенческим особенностям.

Итак, «правиломонастыря и устава» гласит: если вы хотите, чтобы ваш начальниквас услышал, не ходите в чужой монастырь со своим уставом, учитесьадаптировать свое поведение к преференциям начальника.

ПРАВИЛО ДРАКОНА И ЗАЙЦА

Ошибается подчиненный,который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители,умеющие четко изложить свои требования, – большаяредкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочетначальник.
Джон Габарро и ДжонКоттер

Прежде всего – общение,общение и общение с вашим начальником.
Тодди Гатнер,журналист, ведущий колонку о карьере в журнале «Уолл СтритДжорнал»

Дляиллюстрации этого правила управления отношениями с начальникомрасскажу вам свой любимый анекдот. Однажды в лесу появился дракон. Онпостроил всех зверей на опушке и начал их есть. Съел медведя, съелволка и лису. Дошла очередь до зайца. Заяц поднял руку и сказал:«Дракон, можно задать вопрос?» «Да», –ответил дракон. Тогда заяц спросил: «Дракон, а можно ты небудешь меня есть?» Дракон подумал и ответил: «Можно».Аналогичная ситуация довольно часто складывается в нашей жизни. Мыпредполагаем, что начальник мыслит так то. А начальник убежден,что мы думаем совсем иначе. И мы все рассуждаем: «Зачемспрашивать, если я знаю, что он думает». А потом оказывается,что мы совершенно искаженно представляли себе мысли и даже действиядруг друга. Ниже я приведу реальную историю из жизни одногоучреждения, рассказанную от лица ее участника:


«Главномутехнологу ремонтировал факс, сделал, для проверки распечатал страницус «хелпом» (на английском). И забыл ее выбросить.Технолог очень удивился, ее увидев, и отнес к секретарю со словами„это наверное по ошибке ко мне пришло…” Секретарьположила на подпись в папку генеральному директору. Генеральныйдиректор поставила визу „На исполнение. Главному инженеру”.Ну а главный инженер пришел ко мне поинтересоваться, что же тамнаписано и что ему делать… Вот сижу и думаю: хорошо, что она вбухгалтерию эту бумагу не отнесла, а то бы там ее наверняка оплатили»[17] .

Хорошо, если все дело втаком небольшом недопонимании. А как часто мы с увлечением выполняемсвои обязанности, задерживаемся по вечерам, трудимся в выходные и сгордостью рапортуем о проделанной работе, а потом оказывается, чтоэто никому не было нужно!

Как возникает подобнаяпроблема? Просто где то в цепочке происходит информационныйсбой. Кто то кого то недопонял и поленился или не догадалсяпереспросить. Это мог быть и подчиненный, и начальник, недопонявшийсвоего босса. Но в любом случае ошибка была связана с нарушениемименно этого правила руководства вверх, «правила дракона изайца». Это правило формулируется следующим образом: недодумывайте за своего руководителя, спрашивайте и уточняйте, пока выне будете на 100 % уверены, что вы поняли, чего он от вас хочет.

Интересный примерважности взаимного понимания между начальником и подчиненным приводятв своей статье Джон Габарро и Джон Коттер.


«Однажды к нам запомощью обратился маркетолог, получивший должность вице президентакомпании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленнойкрупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемымаркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице президентукарт бланш. Вице президент изменил цены на продукцию изапланировал резкий рост объемов производства, чтобы увеличитьрыночную долю компании.

Но в результате такихдействий вице президента (наращивания объемов продаж и долирынка) прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. Ипрезидент стал сильнее давить на нового заместителя, чтобы тотпоменял стратегию, но тот стоял на своем, ведь доля рынка компанииросла. Когда по завершении двух кварталов прибыль по прежнемуоставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо отобъема производства, установил жесткую маржу [18] . К сожалению,предложенная президентом схема ценообразования тоже оказаласьнеудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице президентсчитал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но упрезидента была и другая цель – как можно быстрее сделатьбизнес прибыльным. Не подозревал вице президент и о том, что егоначальник был заинтересован в этом лично, поскольку именно онвыступал за покупку компании, и от успеха дела зависела егорепутация. Вице президент допустил три главные ошибки:удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматьсявопросами, по которым у него было недостаточно информации; непопытался выяснить для себя цели президента. В результате егодействия стали противоречить интересам главы компании» [19] .

Вопросы, на которые впервую очередь стоит получить ответы у своего начальника для того,чтобы не быть «съеденным»:

□ Как начальникрасставляет приоритеты? Что для него является приоритетом номер одинв его и вашей работе?

□ Как онпринимает решения? На основании чего и в соответствии с какойпроцедурой?

□ Насколько онхочет участвовать в принятии решений, находящихся в зоне вашейответственности?

□ Как часто онхотел бы получать от вас «обратную связь»?

Если вы проанализируетеконфликтные ситуации с начальником, то, вероятнее всего, увидите, чтовсе они были связаны с недопониманием по одному из этих вопросов.Поэтому после очередного конфликта между вами предложите начальникудоговориться о правилах игры на будущее. Во избежание новыхнедоразумений попросите его ответить на перечисленные ранее вопросы.Как это сделать? Рекомендацию, как провести такой разговор, даетДэвид Брукс, журналист «Нью Йорк таймс».


«Вполне можносказать [начальнику] абсолютно прямо что то вроде: „Яхотел бы поговорить с вами о следующем. Если я лучше буду понимать,как вы расставляете свои приоритеты в работе, я смогу больше сделатьдля вас и для общего дела. Ведь я в равной степени хочу, чтобы и вы,и я добивались успеха”. Если вам кажется такой разговорсомнительным, подумайте еще раз. Каждое предложение подчеркиваетжелание укрепить отношения. Просто люди обычно так не разговариваютдруг с другом. Поэтому очень тщательно продумайте разговор,подготовьте от пяти до десяти вопросов на эту тему, попросите его овстрече, указав ее причину, придите на встречу с записямиподготовленных вопросов (это подтвердит серьезность ваших намерений)и – вперед» [20] .

Итак, давайте учитьсяполучать «обратную связь» от своих начальников, то естьузнавать, что они думают о вашей работе, что планируют, чегоопасаются, чего ожидают. Но, естественно, делать это надо всоответствии с поведенческим типом босса. Ниже приведены основныеправила общения с руководителями различных поведенческих типов иполучения от них «обратной связи».

Если ваш начальник«D»:

□ говоритекоротко и только по делу;

□ вдавайтесь вдетали вопроса только в том случае, если вас об этом попросят;

□ акцентируйтевнимание на финансовых результатах;

□ спрашивайтеоценку результатов своей работы;

□ спрашивайте егомнение о деле, а не о чувствах и отношении к чему либо.

Если ваш начальник«I»:

□ спрашивайте егомнение и отношение к вопросу, а не конкретный совет по самомувопросу;

□ внимательновыслушивайте его, но аккуратно возвращайте к теме, которая для васважна;

□ сведите кминимуму письменное общение;

□ проявляйтеэнтузиазм и демонстрируйте воодушевление работой;

□ общайтесь с нимкак можно больше, даже на любые отвлеченные темы.

Если ваш начальник«S»:

□ спрашивайте оего отношении, о его чувствах;

□ подробноописывайте планируемые шаги и получайте его одобрение;

□ аргументируйтесвои идеи прецедентами, то есть рассказывайте о том, что и как делалиили делают другие люди;

□ проявляйтеинициативу в выяснении вопросов;

□ чаще общайтесьс ним, можно не по делу.

Если ваш начальник«С»:

□ общайтесьтолько по работе, избегайте личных вопросов;

□ заранеедоговаривайтесь о встрече;

□ по возможностизадавайте вопросы в письменном виде;

□ тщательноготовьтесь к общению, запасайтесь фактами;

□ напоминайте поэлектронной почте о вопросах, на которые вы не получили ответа.

Мы с вами обсудиливопрос получения информации от начальника, но «обратная связь»– это дорога с двусторонним движением. О важности проявленияинициативы и предоставления «обратной связи» своемуначальнику есть замечательное высказывание Кена Хедберга :

«Тяжело даватьобратную связь человеку, который „держит в руках завязкикошелька” вашего отдела и вашей карьеры, но ваш босс дорожитобратной связью не меньше, чем вы, и, скорее всего, получает еезначительно меньше, чем вы» [21] .

Поэтому давайте теперьпосмотрим, как наилучшим образом информировать вашего начальника.Обратите внимание на то, что начальникам с поведенческими типами «С»и «S» надо давать более подробную информацию, а «D»и «I» – общее резюме вопроса, если они не попросятдетальный отчет. «D» и «С» надо даватьинформацию только о работе и ее результатах, а «I» и «S»нужна информация о настроениях людей, с представителями этих типовможно и нужно общаться разносторонне, показывая, что они васинтересуют как люди, а не только как начальники. Очень важно при этомнайти золотую середину между перегрузом начальника избыточнойинформацией и недодачей важной информации. Найдите оптимальнуюмощность информационного потока для своего босса, учитывая егоповеденческий тип, а также, неизбежно, используя метод проб и ошибок.


Рекомендации ЖакаХоровица

«Информация –это не данные.

Обратите виноград ввино: от вас ожидается анализ результатов исследования рынка, а невыполнение функций почтальона, передающего толстую пачкустатистических документов своему начальнику. Поэтому отбирайтерелевантные данные, отображайте их наглядно, группируйте, выделяйтенаиболее важное. Перегруз данными создает стресс у начальника,который, в свою очередь, может привести к негативному отношению,отказу и упорству. В ваши обязанности входит сбор винограда (данных)и переработка его в вино (информацию)».


Еще несколькополезных советов, применимых к начальнику любого поведенческого типа:

□ Обычно мыидем к начальнику с проблемой, а не для того, чтобы сказать, что всехорошо. Следите за тем, чтобы приносить ему не только плохие, но ихорошие новости. Иначе начальник может начать ассоциировать вас сплохими новостями.

□ Следите затем, чтобы начальник получал информацию от вас, а не из третьих рук.Во первых, информация может при этом искажаться не в вашупользу. Во вторых, у начальника могут возникнуть вопросы о вашейоткрытости и лояльности. Он может упрекнуть вас: «Почему ты мнене сказал…»

□ Подаваясвоему начальнику на рассмотрение графики и таблицы с цифрами,особенно выполненные в программе Excel, округляйте цифры послезапятой до единого формата и отображайте числа с пробелом междугруппами из трех цифр (10 917, 9 091 665). Это значительно упроститвосприятие информации и найдет позитивный отклик в душе начальника.

Итак, «правилодракона и зайца» рекомендует проявлять инициативу в общении сначальником, естественно, не перегибая палку. Оптимальную частоту иформу общения следует подбирать в зависимости от поведенческого типабосса. Для эффективных отношений с начальником очень важно задаватьуточняющие вопросы, получать «обратную связь» о своихпромежуточных результатах. Но не менее важно и тщательно продумыватьи подготавливать информацию, которую вы передаете своему начальнику.


Упражнение № 6

Вы только что получилидолжность PR менеджера (специалиста по связям с общественностью)в одной из самых известных и успешных косметических клиник Москвы.Ваш прямой начальник – директор этой клиники, всемирноизвестный хирург Климент Вышеградский. Он умудряется заниматьсяадминистративной работой руководителя клиники, делать операции,председательствовать в независимой ассоциации косметологов России,участвовать в разработке законодательства в области медицины. У васназначена первая встреча с вашим новым боссом. Вы понимаете, что приего загруженности следующая встреча может произойти очень не скоро.Вы подготовили список вопросов, которые хотите задать на этойвстрече. Вы не знаете, сколько времени у вас будет на разговор сВышеградским и может ли эта встреча неожиданно прерваться, поэтомувыделите три наиболее важных вопроса, которые хотите прояснить. Какойиз этих вопросов вы считаете главным?

ПРАВИЛО ДОХЛОЙ КОШКИ И ЛОПАТЫ

У меня есть клиент, которыйоднажды сказал: «Если кто то из моих подчиненных приноситмне дохлую кошку, ему лучше принести с собой также и лопату».Вам не стоит быть тем подчиненным, который все время приходит вкабинет своего начальника с проблемами. У начальника достаточно своихпроблем. И если он начнет ассоциировать вас с проблемами, о которыхвы докладываете, то он начнет считать своей проблемой вас. Он будетизбегать вас, не повышать вас и не признавать ваши заслуги.
Джон Маккии

Этоправило продолжает разговор, начатый при рассмотрении предыдущегоправила о том, как следует преподносить информацию начальнику. Внастоящем правиле мы рассмотрим самый сложный и неприятный разговор сбоссом – разговор о возникшей проблеме. «Правило дохлойкошки и лопаты» формулируется следующим образом. Сообщаябоссу о проблеме, предложите свой вариант ее решения. Возможно,начальник отвергнет ваше предложение, но он запомнит то, что выпытались разрешить проблему, а не просто ее озвучить. Как сказалупомянутый выше топ менеджер, когда подчиненный приносит своемуначальнику «дохлую кошку» (проблему), ему следуетзахватить с собой и «лопату», чтобы «закопать ее»(предложение по ее решению).

У меня былодно время начальник, западный европеец, запрещавший мне произноситьвслух слово «проблема». Когда я вбегала к нему в кабинетсо словами: «У нас тут возникла проблема», он говорилмне: «Выйди за дверь и начни все заново». Я выходила,делала глубокий вдох, входила не торопясь и произносила: «Я квам пришла по следующему вопросу». Самое забавное, что довольночасто в такой момент паника меня покидала, и в голове возникалорешение возникшей проблемы. Все, что мне оставалось, это спокойнорассказать о случившемся и предложить вариант выхода из кризиса.


Рекомендации ЖакаХоровица

«Не приходите кначальству только с проблемами, предлагайте свои решения. Хорошиеначальники ненавидят два варианта поведения подчиненных:подхалимов куртизанов, которые приходят только для того, чтобырассказать тебе, как ты хорош, и пироманьяков пожарников,которые приходят сообщить: «Там гигантская проблема, но небеспокойтесь, я ее решу». Еще есть третий тип ненавистныхподчиненных: обезьяна передатчик, который приходит к начальникутолько для того, чтобы переложить на него свои проблемы, не предлагаявообще никаких вариантов их разрешения.

У проблем обычно естьнесколько аспектов. Чаще всего они представляют разрыв между целью ирезультатом. Существуют различные способы ликвидировать этот разрыв.Требуется просто выбрать один из способов и определить ключевыедействия, сроки и человеческие ресурсы, необходимые для этого. Накакой из стадий этого процесса вы нуждаетесь в участии начальника?Определитесь, какое участие начальника вам нужно».


Хотелось бы особообратить ваше внимание на упомянутый Хоровицем тип подчиненного,который он назвал «пироманьяк пожарник». Некоторыеподчиненные считают, что если они приукрасят и раздуют возникшуюпроблему, а потом ее успешно решат, то это произведет положительноевпечатление. Они думают, что если долго трясти дохлой кошкой передлицом босса, то он ужасно обрадуется, когда эту кошку закопают. Хочунапомнить вам то, что я говорила в предисловии к данной книге –иногда случается, что начальники выглядят как идиоты, но чаще всегоони таковыми не являются. Начальник в состоянии оценить серьезностьвозникшей проблемы. Даже если это не так, никому не нравятсяподчиненные, у которых регулярно возникают крупные авралы. Этосвидетельствует о неспособности сотрудника планировать иорганизовывать свою работу. Для карьерного роста разумнее, скорее,преуменьшать, нежели раздувать возникающие проблемы.

Коуч карьерного ростаДжон Маккии, основатель и президент BusinessSuccessCoach.net, заплечами которого более 30 лет успешного консалтинга в данной области,рассматривает этот вопрос под несколько иным углом, обращая нашевнимание на еще одну возможную ошибку.


«Не нервируйтесвоего босса. Начальник находится под достаточным давлением и безвашего прессинга. Вам не стоит быть тем человеком, который насобраниях всегда озвучивает потенциальные проблемы, которые могутвозникнуть в ходе выполнения обсуждаемого задания. В любойорганизации есть как минимум один сотрудник, который думает, чтотолько он один может предвидеть потенциальные угрозы, и считает своимдолгом рассказать о них остальным членам команды до того, как проектначнет реализовываться. Начальство воспринимает такого человека некак более умного, чем другие, а как зануду всезнайку. Подобныелюди нервируют начальство. Не будьте таким человеком. Пусть этурепутацию присвоит себе кто нибудь другой. Вам стоит формироватьдля себя имидж человека, генерирующего идеи, позитивно настроенного инацеленного на лучшее будущее».

Итак, «правилодохлой кошки и лопаты» учит нас: когда вы приносите своемуначальнику проблему, всегда сопровождайте ее изложение рекомендациейподходящего решения. Возможно, вы предложите не идеальный вариант, ноон может послужить отправной точкой для размышлений начальника.Приведенное ниже упражнение поможет вам адаптировать это правило кповеденческому типу босса. В случае необходимости ищите подсказки в«правиле монастыря и устава».


Упражнение № 7

Вы – сотрудниккомпании «Хорошее настроение», которая продаетподарки впечатления. Этот красиво оформленный подарок содержитсертификат на посещение одного из нескольких увлекательныхмероприятий на выбор получателя подарка, таких, как обучение игре набарабанах, полет в аэродинамической трубе, посещение секретногобункера и т. д. В ваши обязанности входит работа с поставщиками этихприключений. Самое популярное приключение, которое выбираетбольшинство заказчиков, – спуск на веревках в пещеру состалактитами и сталагмитами на окраине города. Однако на днях в этойпещере кто то сломал себе ногу, и полиция запретила спуск тудана неопределенный срок. Вам надо сообщить директору компании об этойновости. Доминирующий поведенческий тип босса совпадает споведенческим типом вашего начальника в реальной жизни.

ПРАВИЛО ДРЕССИРОВАННОГО КИТА

Вы знаете, что дрессировщикидиких животных обязательно должны уметь скрывать свои эмоции?Например, вы – дрессировщик, и в один прекрасный денькит белуха плюет вам в лицо струей ледяной воды. Вашейестественной реакцией будет заорать, подпрыгнуть или выругаться, нотакая реакция лишь усилит желание кита плеваться в вас. Если выотреагируете, то кит это запомнит, и вы останетесь плевательноймишенью для китов до конца своей жизни. Вместо этого вам следуетпроигнорировать выходку кита и сохранять невозмутимый вид. Этатехника дрессировщиков называется «least reinforcingscenario», или LRS [22] .
Дэн и Чип Хиз

ПисательницаЭмми Сузерлэнд (Amy Sutherland) изучала опыт дрессировщиков,обучающих китов не плеваться, дельфинов прыгать через обруч и обезьянкататься на скейтбордах. Однажды Эмми пришла в голову гениальнаямысль: «А почему бы не испробовать эту методику на собственноммуже?» Она провела такой эксперимент, результат которогоподтолкнул ее к написанию книги «Какие уроки жизни, любви ибрака преподала мне Шаму» (What Shamu Taught Me About Life,Love, and Marriage). Дрессура равно успешно работает с белухами имужьями. Но те же приемы можно успешно применять к еще одномумлекопитающему со сложным характером – нашему начальнику(начальнице). Давайте рассмотрим «правило дрессированногокита», состоящее из трех частей:

□Игнорируйте плохое поведение.

□Воспринимайте любое взаимодействие как обучение.

□Поощряйте желаемое поведение.

Итак,первая составляющая – беспристрастное поведение.Если у вашего начальника доминирующий поведенческий тип «D»,то для него естественно кричать на подчиненных. Но обратите внимание,что даже самый бешеный начальник кричит отнюдь не на всех своихсотрудников, а лишь на тех, которые реагируют на его поведение. Уменя дома живут две собаки. Когда у моей дочки возникает желаниепомучить кого нибудь, она непременно начинает приставать кодному и тому же псу, игнорируя второго. Когда я ее однажды спросила,почему, она ответила: «А второго доставать неинтересно, он незаводится». Дело в том, что нервничать и лаять можно заставитьлишь одного из наших псов, второй никогда не поддается на провокации.

Итак, есливы хотите, чтобы начальник не орал на вас, спокойно и невозмутимопропустите мимо ушей его гнев, а затем продолжите разговор вдоброжелательном и спокойном тоне. Поверьте, вам не придетсясдерживать себя постоянно, начальник очень скоро перестанет срыватьсяна вас.


«У дрессировщиковживотных есть поговорка: „Животное никогда не виновато”.Это означает, что нельзя винить животное за то, чего не смог добитьсятренер. Аналогично, вы не можете винить начальника за то, что несмогли применить в его отношении базовые правила дрессуры» [23].

Вторая составляющаяэтого правила гласит: любое общение – это обучение, т. е.дрессура. Вы можете, не намеренно закреплять у человеканежелательное вам поведение. Рассмотрим пример из мира дикихживотных. В одном зоопарке сотрудники заметили недовольствопосетителей тем, что белые медведи бродят туда сюда по вольеру,словно нервничают. Чтобы их отвлечь, медведям стали подкидывать мячикдля игры. Медведи очень быстро выучили урок: если усиленно метатьсяпо клетке, тебе дадут мяч!

Как это срабатывает вофисной жизни? Если вы когда либо курили, то, вероятно, замечалиследующую закономерность. Сигареты в офисе стреляют не у всехкурильщиков, а у одного двух определенных сотрудников. У тех,кто всегда имеет запас сигарет. Такой человек думает приблизительноследующее: «Надо взять с собой на работу лишнюю пачку, потомучто все равно половину „расстреляют” сослуживцы».Он и не думает культивировать в людях привычку брать у него сигареты,просто всегда их носит при себе и этого не скрывает. Но у сослуживцевневольно формируется стереотип, что не обязательно покупать сигаретыпо дороге на работу, поскольку их можно будет гарантированнопозаимствовать.

То же происходит и впроцессе общения с начальником. Если вы безропотно остаетесь послеокончания рабочего времени доделывать авральную работу, не требуя заэто ничего взамен, то начальник каждый раз будет обращаться с этойпросьбой именно к вам.

Однако «правилодрессированного кита» можно и нужно использовать привыстраивании отношений с руководителем. Третья составляющая данногоправила объясняет, как это делать. Вознаграждайте то поведениеруководителя, которое вам удобно и полезно.

Большинстводрессировщиков в наше время уже не применяют наказания как инструментдрессуры. Вместо этого животное получает вознаграждение за каждыйсамый малый шаг в направлении запланированного дрессировщикомповедения животного. Для начала обезьянка получает кусок манго простоза то, что не приходит в бешенство, когда ей в клетку подкладываютскейтборд. Затем за то, что она позволяет дрессировщику немногопокатать ее на этом скейтборде. И лишь через много много занятийона сама начнет гонять на скейтборде по арене.

Та же методикаприменима и к начальнику. Вам следует поощрять его положительноеповедение.


«Предположим, чтоначальник постоянно превращает вашу жизнь в ад перед окончанием срокасдачи работы. Под давлением он становится нервным и раздражительным.В первый же краткий момент, когда ему удастся сдержать свои эмоции,обязательно скажите: „Меня поражает, как вам всегда удаетсясохранять спокойствие в стрессовых ситуациях!” Он съедаетманго. В следующий раз, когда он сумеет удержать себя в руках,предложите ему помощь с небольшой частью его работы. Он опять съедаетманго. И после многих манго он уже начинает гордо думать про себя:„Как же я здорово умею сохранять спокойствие под давлением!”Он чувствует себя счастливее, а вам легче работать. Теперь, еслихотите, можете начинать учить его кататься на скейтборде» [24].

Как вы понимаете,правила, применимые для «управления вверх», в равнойстепени пригодны и для «управления вниз». Развепремиальные не являются «кусочком манго» за выполнениеплана? Обратите внимание, как начальник поощряет ваше положительноеповедение. «Правило дрессированного кита» давно и успешноиспользуется при управлении подчиненными. Но его столь же успешноможно использовать и для руководства своим руководителем.

Это правило поистинеуниверсально. Оно одинаково применимо к китам, супругам ируководителям со всеми поведенческими типами. Продумайте, какимобразом вы могли бы употребить это правило в отношении своегоначальника.


Упражнение № 8

Кем только я непредлагала вам представить себя в упражнениях этой книги! На этотраз, думаю, я по настоящему удивлю вас. Представьте себе, что вы– дрессировщик тигров, работающий в известном передвижномцирке шапито, который колесит с гастролями по Европе. У васпо настоящему опасная и нервная работа, вам необходимонастроиться на выступление, собраться. Но ваш новый начальник,директор цирка, взял себе за правило обходить всех артистов передсамым началом представления и проверять готовность к выступлению. Ондумает, что тем самым активно участвует в процессе работы. Как выможете отучить директора цирка отвлекать вас перед началомпредставления?

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО

Сегодня шеф собрал всех усебя в кабинете и позвонил каждому со своего мобильника. Внимательнопрослушал мелодии, которые мы установили на его вызов. Все, премии небудет.
Интернет сайт«Хохотушки»

Итак, мы свами переходим к последнему в списке, но далеко не последнему поважности правилу управления отношениями с начальником. Это правилоочевидно, но тем не менее большинство подчиненных его регулярнонарушает. Но сначала – немного статистики. По словам МаршаллаГолдсмита, в среднем сотрудники тратят по 15 часов в неделю на нытьеи жалобы на своего начальника [25] . Это же почти два рабочих дня изпяти! Что подчеркивает важность следующего правила: о начальствеследует говорить или хорошо, или никак. Когда сослуживцы«перемывают кости» руководству, ваше молчание являетсянастоящим золотом. Вот что по этому поводу пишет Стивен Кови,всемирно признанный эксперт в области лидерства, автор многих книг, втом числе бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей»:


«Избавьтесь отпривычки трубить о грехах своего начальника. Не становитесь жертвойслабостей своего босса. И прекратите искать доказательства,подкрепляющие вашу уверенность в том, что у вас ужасный начальник,что он тормозит ваш карьерный рост, что он сопротивляется любымпеременам. Если вы привыкните все это делать, то проникнетесьметастазами „офисного рака”: жалобами, критикой,сравниванием и соперничеством».

Проблема заключается нетолько в том, что ваши слова могут передать начальству, и этоповредит вашей репутации, проблема еще и в том, что вы сами начинаететак думать и в это верить, пропитываете свой мозг негативом. Критикуяруководителя, вы настраиваетесь на конфронтацию с ним и мешаете себеналадить с ним конструктивные отношения.

Как я уже говориларанее, это не означает, что всегда и во всем босса следует хвалить.Если нет объективной причины отметить его сильную сторону, не делайтеэтого. Лесть повредит как взаимоотношениям в коллективе, так иотношениям с руководителем, если ему передадут ваши слова. Ведь людямнравится, когда отмечают их реальные достижения, а не приписываютвымышленные. Поэтому в такой ситуации опять же молчание может бытьоптимальным вариантом. Вспомните о срочном деле или переведитеразговор на другую тему, если сохранять молчание неудобно. Можно иоткрыто сказать о том, что вы не привыкли обсуждать людей, начальникаили не начальника, за их спиной. Я думаю, вашим сослуживцам будетприятно услышать такое заявление.


Возвращаясь кэпиграфу этого раздела, я хотела бы обратить ваше внимание на то, чтоиспортить свои отношения с боссом можно не только отзываясь о немнеуважительно. Часто подчиненные демонстрируют пренебрежение кначальнику, используя его прозвище в своих записях, в телефоннойкнижке, в записках сослуживцам. Такие документы имеют особенностьобязательно попадаться на глаза шефу. И, конечно же, хрестоматийныйслучай – это картинка или звуковой сигнал, прикрепленные ктелефонному номеру начальника в мобильном телефоне подчиненного.Мобильники все время на виду, и на них подчиненные «подрываются»в первую очередь.

Итак, «золотоеправило» предлагает проявлять к начальнику элементарноеуважение: не сплетничать о нем и не критиковать его «за глаза»,не обзывать его, используя прозвища, и не прикреплять обидные мелодиии картинки к его номеру телефона.


Упражнение № 9

Утро, начало рабочегодня. Вы идете налить себе кофе и обнаруживаете, что почти всесотрудники отдела собрались возле кофейного столика и обсуждаютпоследнее решение руководства о невыплате премиальных за текущиймесяц. Решение руководства абсолютно непонятно, ведь отдел споставленными задачами справился. В целом компания, конечно,переживает не лучшие свои дни, но почему самый успешный отделкомпании должен платить за неэффективность других отделов! Почемуначальник отдела не отстоял своих подчиненных перед руководствомкомпании? Сам он, наверное, премию то получил! Такие репликисотрудников вы слышите, пока наливаете себе кофе. Вы уже совсем былоповернулись уйти, но в этот момент один из сослуживцев, с которым увас очень теплые дружеские отношения, задает вам прямой вопрос: «Ачто ты думаешь по этому поводу?» Что вы скажете? Постарайтесьподобрать ответ, характерный для вашего поведенческого типа. Тогда,отвечая сослуживцам, вы будете выглядеть естественно и чувствоватьсебя комфортно.

ВАШ НАЧАЛЬНИК В СТРЕССЕ И В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Стресс – это признаниеслабости, крик потерпевшего поражение от окружающего мира.
Кэрри Латэ

Соблюдая«правило чужих ботинок», обязательно обращайте вниманиена уровень стресса вашего начальника. Стресс, вызванный внешнимиобстоятельствами или производственным конфликтом, меняет поведениелюбого человека. Людям в стрессовой ситуации свойственно реагироватьна внешние раздражители иначе, чем в спокойном состоянии. В этойглаве мы рассмотрим реакцию четырех базовых поведенческих типов настресс и обсудим оптимальное поведение в такой ситуации с боссамиразличных поведенческих типов. Поведенческий тип «D»

Встрессовой ситуации таким людям свойственна раздражительность иагрессия. Их раздраженно эмоциональное поведение можетвосприниматься окружающими как личные нападки. Впрочем, возможны инастоящие нападки, обвинения и даже оскорбления.

Как вестисебя с таким начальником? Пережить ураган его эмоций вам поможетпонимание того, что это – особенность его поведенческого типа,причем такие люди очень отходчивы и не копят обид. К концу дня выможете полностью восстановить отношения с таким начальником. Но покапродолжается буря, следует вести себя спокойно и уверенно, предлагатьпути решения возникшей проблемы, а не оправдываться или искатьвиноватых. И ни в коем случае не обсуждать ничьи эмоции. Фразы,подобные «Вы оскорбили чувства этой женщины, она ушла вся вслезах», являются полным табу. Руководители с типом «D»считают слезы и слабость человеческим недостатком. Вы только убедитеего такой фразой, что он правильно наорал на это «ничтожество».«D» нужен результат, а не сопли и разглагольствования.


Пример. Директоркомпании в бешенстве. Он кричит на секретаршу: «Я несколько разговорил тебе, что мой принтер барахлит и его надо поменять! Тыдождалась того, что он сломался!» Правда, говорил он о том, чтопринтер заедает, всего один раз и поменять его не просил, просто удиректора сегодня были очень неудачные переговоры. А тут еще ипринтер сломался. Если секретарша хочет потерять работу, она можетначать оправдываться: «Вы не просили поменять принтер…»Если же эта девушка хочет работу сохранить и завоевать расположениеруководителя, ей следует сказать следующее: «Да, это мояобязанность – следить за исправностью вашего принтера. Я могумгновенно разрешить возникшую проблему. Сейчас я подключу вашкомпьютер к другому офисному принтеру, а через три часа у вас будетновый принтер. Я сейчас же съезжу и куплю его». Как я говорила,такой начальник отходчив. Остыв, он раскается в своем необоснованном«наезде» и оценит мудрость секретаря.

Поведенческий тип «I»

В стрессе такимначальникам свойственно окончательно терять способность к системномумышлению и искать поддержку у окружающих. Они могут многократнопересказывать свою проблему каждому встречному, жалуясь, а неспрашивая совета. Их беспокоит не столько разрешение проблемы,сколько опасность испортить свой имидж. Поэтому такие люди склоннызаниматься не решением проблемы, а восстановлением своей репутации.

Как вести себя с такимначальником? Во первых, его надо выслушать и посочувствовать.Во вторых, следует понимать, что результат не является егоприоритетом номер один, и вам придется активно участвовать вразрешении возникшей проблемы. Если необходимо, чтобы он сделалчто то, что ему делать не хочется, апеллируйте к тому, как онбудет выглядеть в глазах своего начальства, если сделает или несделает это.


Пример.Начальник отдела рекламного бюро Андрей, которому порученоразработать рекламную кампанию для крупного заказчика, в стрессе.Приходили заказчики и сильно раскритиковали весь проект, его надопеределывать. Андрей срочно организует собрание отдела и в течениечаса по второму кругу пересказывает беседу с заказчиками.Переделывать проект надо срочно, собрание отбирает ценное рабочеевремя. Ольга является ведущим специалистом по этому проекту. Онаприсутствовала на встрече с заказчиком и знает, что надо поменять впроекте. Она уже переговорила с другими сотрудниками отдела, всезнают, что надо делать. Но Ольга не может сказать своему начальнику,что он тратит их время. Поэтому Ольга поднимает руку и спрашивает:«Андрей, можно я задам вопрос? Как ты считаешь, что надосделать в первую очередь?» Андрей отвечает. Ольга опятьспрашивает: «Когда заказчики хотят получить это в готовомвиде?» Андрей отвечает: завтра после обеда. Ольга: «Ядумала, что у нас есть больше времени. Кошмар, надо срочно браться заэту работу, прямо сейчас! Спасибо, Андрей, что ты обратил нашевнимание на сроки». Андрей: «Да, конечно. Собраниезакончено. Идите работайте».

Поведенческий тип «S»

На мой взгляд, этоттихий и вежливый начальник в стрессовой ситуации намного опаснее, чемвоинственный тип «D». Начальнику с поведенческим типом«S» в подобных случаях свойственно соглашательство. Егоглавная задача – не решить проблему, а умиротворить всехокружающих. Поэтому он будет соглашаться со всеми предложениями имнениями, при этом часто взаимоисключающими друг друга. Он даст вам«добро», а через час кто нибудь переубедит его, и онвозьмет свое согласие обратно.

Как вести себя с такимначальником? Придется уделять ему много времени, подробно объяснятьпредлагаемые вами шаги по разрешению проблемы, убеждая в том, что всепод контролем, и оберегая от нежелательных контактов.


Пример.Начальник научной лаборатории распределяет бюджет на следующий год.Естественно, денег на все потребности ученых не хватает, все давят наначальника, убеждают в своей первоочередности. Представителя типа «S»это приводит в состояние стресса. Группа его подчиненных во главе сПетром проводит блестящую презентацию и получает устное согласие напокупку важного дорогостоящего оборудования. Но потом к начальникузаходит старый друг и коллега, начальник соседнего отдела, и убеждаетпотратить деньги на оборудование для другого исследования. Петрузнает об этом от ученого, который будет работать с этимоборудованием. Как поступить Петру? Ему надо пойти и поговорить сосвоим начальником наедине и по душам. Как переубедить такогоначальника?

Апелляция к возможностиреволюционных научных открытий или о материальной отдаче исследованийне сработает, такие аргументы не найдут отклика в душе начальника«S». С ним надо говорить о людях, которым он далобещание, о том, что они уже начали планировать исследования, о том,как они расстроятся, узнав об отказе. Ни в коем случае нельзя ругатьстарого друга начальника. Более того, можно согласиться, что скоммерческой точки зрения тот абсолютно прав, но ведь люди важнее!Далее надо еще раз подчеркнуть, что исследования на базе данногооборудования хорошо спланированы, составлен подробный план действий,есть договоренность с поставщиком оборудования. Все продумано ипроверено, надо только подписать бумагу. И такой разговор придетсяпроводить как можно чаще до момента окончательного решения.

Поведенческий тип «С»

Такой начальник всостоянии стресса становится еще более замкнутым, чем обычно. Онстарается сам найти выход из сложившейся ситуации, не доверяя мнениюподчиненных, от которых ему нужны только данные и факты для выработкисамостоятельного решения.

Поэтому единственнаявозможность повлиять на такого начальника в состоянии стресса –это тщательно отбирать информацию, ему предоставляемую. Давать нарассмотрение такие факты и цифры, которые подтверждают ваше мнение.При этом устное общение в данном случае будет малоэффективным, всесвои идеи и расчеты наиболее разумно представлять в письменном виде.


Пример. Месячныйплан продаж под угрозой. Начальник отдела знает, что беде можнопомочь и отгрузить дополнительный товар, увеличив лимит кредитаодному из покупателей. Для этого требуется разрешение финансовогодиректора. Финансовый директор переживает стресс в связи с плохимипродажами и, соответственно, плохим балансом, никого не принимает,ищет пути улучшения баланса своими силами. Начальник отдела продажотправляет ему по электронной почте уточненный прогноз продаж месяцас очень печальными цифрами. А затем звонит по телефону и говорит:«Михаил, я переслал вам расчеты результатов продаж этогомесяца. Да, не очень веселая картина. Но, вы знаете, вы могли бы еенемного улучшить, если бы увеличили лимит кредита одному изпокупателей. Но решать, конечно же, вам. Теперь только вы можетеулучшить результаты месяца». Такой подход вступает в резонанс смыслями самого финансового директора, и он соглашается на увеличениелимита кредита.

Мы рассмотрелиоптимальное поведение с руководителем, который впал в стресс из занеких внешних обстоятельств. Теперь давайте усложним ситуацию ирассмотрим модель поведения в том случае, если причиной стресса боссаявляемся мы сами, то есть если мы оказались вовлеченными в конфликтсо своим руководителем. Опять же, давайте рассмотрим оптимальноеповедение с каждым из четырех поведенческих типов.

Как вести себя в случаеконфликта с начальником «D»

Руководители споведенческим типом «D» в стрессовой ситуации могутсоздавать сценарии развития событий по принципу «все илиничего» и воспринимать любую попытку компромисса как слабость.

Маловероятно, что такойначальник будет закрывать глаза на различия во мнениях и избегатьконфронтации. Также его очень мало будет волновать опасностьиспортить отношения, он стремится одержать верх в конфликте любойценой. Контролируйте свои эмоции, держитесь твердо, но корректно, недайте начальнику помешать вам спокойно найти компромисс. Не стоитвоспринимать прямоту руководителя как нападки, старайтесь излагатьсвою точку зрения объективно, не защищаясь и не нападая.

□ Сконцентрируйтеусилия на разрешении конфликта, а не на победе в нем.

□ Придерживайтесьфактов и избегайте щекотливых вопросов.

□ Не принимайтепрямолинейность руководителя близко к сердцу.


Упражнение № 10а

Вы работаете вкомпании, торгующей живыми цветами. Вы – начальниктранспортного отдела и отвечаете за все грузовики, доставляющие цветына склад компании. За окном январь. Зима в этом году выдалась оченьсуровая, морозная и снежная. Поставки цветов постоянно находятся подугрозой срыва, как по причине заметенных дорог, так и из заопасности заморозить цветы. Последняя партия цветов прибыла вгрузовике, который сломался в дороге и простоял на трассе несколькочасов, прежде чем пришла помощь. Половина партии цветов погибла.Начальник с доминирующим поведенческим типом «D» вызвалвас «на ковер». Продумайте свое поведение с самогоначала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и доокончания беседы.

Как вести себя в случаеконфликта с начальником «I»

Руководители споведенческим типом «I» стремятся поддерживать дружескуюатмосферу, поэтому первоначально могут не обращать внимания наразличия во мнениях при возникающем конфликте. Однако для такихруководителей очень важно самовыражение, поэтому, оказавшись вконфликтной ситуации, им будет необходимо проявить свои чувства.

В подобных ситуацияхначальника с типом «I» могут захлестывать эмоции, онможет срываться на других. Следите за тем, чтобы не сказать что либо,о чем в дальнейшем пожалеете. Проявите внимание к чувствамруководителя и обозначьте желание быстро и эффективно разрешитьконфликт. Дайте начальнику понять, что для вас важны дальнейшиехорошие отношения.

□ Будьтепрямолинейны, но смягчайте свою прямоту теплотой и эмпатией.

□ Дайтеначальнику понять, что для вас важны его чувства.

□ Убедитесь, чтоваши дружеские отношения не нарушены.


Упражнение № 106

Ситуация – та же.Начальник с доминирующим поведенческим типом «I» вызвалвас «на ковер». Продумайте свое поведение с самогоначала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и доокончания беседы.

Как вести себя в случаеконфликта с начальником «S»

Руководители споведенческим типом «S» избегают конфликтов, насколькоэто возможно. Такой начальник может оставаться вежливым идипломатичным даже в состоянии конфронтации. Поэтому старайтесь неподрывать его авторитет и не переступать границы дозволенного, иначеон может закрыться и не показывать свои чувства, и у вас возникнетиллюзия, что конфликт исчерпан. Однако если вы позволите руководителюс этим поведенческим типом спрятать свои чувства, его недовольствобудет нарастать. Выберите более спокойный и терпеливый подход иобязательно докопайтесь до первопричины возникновения конфликта. Нестоит принимать молчание руководителя за разрешение конфликта.

□ Ведите себяпрямолинейно, но без конфронтации.

□ Несколько разперепроверьте, что конфликт исчерпан.

□ Избегайтедавления на босса, это может привести к тому, что он просто затаитсвое недовольство.


Упражнение № 10в

Ситуация – та же.Начальник с доминирующим поведенческим типом «S» вызвалвас «на ковер». Продумайте свое поведение с самогоначала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и доокончания беседы.

Как вести себя в случаеконфликта с начальником «С»

В конфликтной ситуациируководители с поведенческим типом «С» обычно стараютсяпобедить за счет логики. Они воспринимают конфликт, как разногласиепо поводу того, кто прав. Они могут не показывать прямую агрессию иоставаться объективными. Если страсти накаляются, могут упереться иотказаться обсуждать вопрос далее.

Работая с такимруководителем, вам следует сдерживать эмоции и привыкать к болееспокойной и логичной модели поведения. Люди с поведенческим типом «С»на дух не переносят проявления эмоциональности. Их также крайнераздражает торопливость. Поэтому не настаивайте на скором ответе.Изложите вашу позицию аргументированно и объективно и выслушайтемнение своего начальника.

□ Избегайтедавления, которое заставит начальника занять оборонительную позицию.

□ Защищайте своемнение при помощи логики и фактов.

□ Дайтеначальнику время на обдумывание до обсуждения вопроса.


Упражнение № 10г

Ситуация – та же.Начальник с доминирующим поведенческим типом «C» вызвалвас «на ковер». Продумайте свое поведение с самогоначала, с того момента, как откроете дверь его кабинета, и доокончания беседы.

* * *


В конфликтнойситуации очень важную роль играет то, как вы воспринимаете критику состороны руководителя. Каким бы ни был его поведенческийтип, здесь существует одно главное правило – не спорьте и неоправдывайтесь, хотя бы в самом начале неприятного разговора. В такоймомент решающее значение имеет не истина, а ваше отношение. Проявитеуважение к начальнику и выслушайте его. Успокойтесь и не отвечайте,пока не совладаете со своими эмоциями. Примите справедливую частькритики. И только после этого спокойно излагайте факты и аргументы.

Интересные советы отом, как вести себя с разъяренным шефом, дает публицист ЛюдмилаГоршкова. Эти советы применимы к начальнику с любым поведенческимтипом.


«Сорваться скатушек может любое начальство. И что же делать, если под горячуюруку довелось подвернуться именно тебе?

• Не смотриорущему шефу в глаза, но и не утыкайся в пол. Оптимальная зона –между бровей. Вглядываясь в межбровное пространство, ты сохранишьзаинтересованный вид и не впитаешь в себя отрицательную энергию. И нив коем случае не перечь разошедшемуся начальству. Свои доводы тывыскажешь позже, в более благоприятное время.

• Любой разговорначинай с общих фраз: „Ну когда же закончится этот дождь”или „Представляете, на Камчатке опять землетрясение”.Смешно, но так ты разрядишь уже готового спустить всех собак шефа инастроишь его на более мирный лад. После „вступительной речи”можно переходить к главному. И „главное” подавай сперечня того, что ты сделала по проблеме, а только потом переходи кпровальным результатам.

• А вотзаканчивать аудиенцию всегда следует позитивно: „К пяти часамвсе сделаю” или „Немедленно сяду за расчеты”. Извсего разговора запоминаются именно последние фразы» [26] .

И в заключение этогораздела я хотела бы еще раз напомнить вам, что начальник – тожечеловек. Скажите, вас обижает тот факт, что начальник исправнокритикует вас за ошибки, но редко хвалит за достижения? Но ведь он втаком же положении – и тоже очень редко получает похвалу засвои достижения. Поэтому, если ваш начальник сделает что тохорошее, за что его можно похвалить, скажите ему об этом, лучшенаедине. Возможно, когда вы чего либо добьетесь в своей работе,он тоже не забудет похвалить вас.

ЭТО НЕ БРАК!

Научитесь руководить своимруководителем, фокусируя внимание на своем круге влияния. Этот кругвключает все, что находится под вашим контролем. Шаг № 1: убедитесь,что справляетесь со своей работой. Если нет, то к вам нет и доверия.Доверие – это то, что вы зарабатываете постепенно, оставаясьодним из лучших работников.
Стивен Кови

Ну что же,мы подошли к концу второй главы. Мы разобрали семь правил управленияотношениями с начальником и изучили рекомендации по общению сначальством в стрессовых ситуациях. В этой главе мы много говорили оповеденческих типах начальника и подчиненного, о необходимостиподстраиваться и приспосабливаться к поведенческим особенностямруководства, принимать во внимание субъективные составляющие рабочихвзаимоотношений. Но при этом не хотелось бы, чтобы у вас возниклоискаженное представление о взаимоотношениях на рабочем месте, как онекоем брачном союзе. Очень важно помнить, находясь на рабочем месте,что ваши трудовые взаимоотношения – это не брак, авзаимовыгодное сотрудничество. Подчиненные, которые забывают об этом,лишают себя возможности карьерного роста, а то и приближают своеувольнение. Почему?

Как я ужеговорила, иногда начальники могут показаться нам нелогичными, но вабсолютном большинстве случаев это – иллюзия. Руководителиявляются разумными людьми. Исходя из своих целей, они нанимаютподчиненного для выполнения определенной задачи и, когда онавыполнена, используют этого подчиненного для продвижения к следующейцели. Они не готовы тратить время, оплачиваемое компанией, на жалобы,оправдания и личные проблемы подчиненного. Если руководитель находитлучшего (менее проблемного) подчиненного, он избавляется от худшего.Это деловое, а не личное решение руководителя.

Высчитаете это жестокостью? Но посмотрите на данный вопрос с точкизрения подчиненного. Ведь подчиненный также ходит на работу не радиудовольствия, а для того, чтобы зарабатывать деньги. Ему также непонравится, если его начальник начнет рассказывать ему о проблемах сналичными или про необходимость переоформления кредита, оправдываязадержку зарплаты. Если такие задержки будут случаться регулярно,подчиненный начнет искать новое место работы.

Следовательно,взаимоотношения руководителя и подчиненного – это несупружество, а соглашение, в котором для обеих сторон главнымиявляются финансовые цели. Если руководитель решит, что подчиненный неокупает свою зарплату, то станет подыскивать другого сотрудника. Еслиподчиненному покажется, что выплачиваемое ему вознаграждение неокупает его усилий, он также будет искать новое место работы.

Несколькораз, как руководитель, я была вынуждена увольнять подчиненных,которые были мне очень симпатичны в личном плане. Я старалась помочьим, учила их справляться с должностными обязанностями, но есливидела, что мои усилия не приносят результата, то расставалась стаким работником. Иначе компания рассталась бы со мной заневыполнение поставленных передо мной задач.

Поэтомуочень хочется в конце этой главы акцентировать ваше внимание на том,что, несмотря на все сказанное выше о важности построения отношений сруководством, абсолютным приоритетом для любого сотрудника должнобыть качественное выполнение своих должностных обязанностей . Это– базис. Если должностные обязанности не выполняются надлежащимобразом, любые усилия по «руководству вверх» будутбесполезны.

Другоедело, если не уделять время «руководству вверх», то можнолишиться возможности продвижения по службе или даже своего рабочегоместа, будучи лучшим сотрудником подразделения. Любому начальникухочется иметь подчиненных, прекрасно справляющихся со своей работой ипри этом комфортных в общении. В идеальном мире руководитель долженмудро подбирать себе подчиненных, отвечающих обоим требованиям, прямои честно рассказывать соискателю о реальных должностных обязанностяхи реальном денежном вознаграждении. В таком случае впоследствии,после выхода нового сотрудника на работу, не возникало бы никакихосложнений.

Но мы свами живем не в идеальном мире, а идеальных партнеров по бизнесунайти практически невозможно. Проработав вместе несколько дней,недель или месяцев и начальник, и подчиненный неизбежно испытываютдруг в друге разочарование. И в этот момент очень важно не опуститьруки, а продолжать добросовестно выполнять свои должностныеобязанности, то есть те обязательства, которые сотрудник взял насебя, приняв предложение о работе. Если подчиненный будет проявлятьуважение к человеку, который предоставил ему эту возможностьзарабатывать на жизнь, и будет искренне заинтересован в построении сним позитивных деловых отношений, то очень скоро взаимноеразочарование сменит взаимное уважение, доверие и привычка работатьвместе.

Резюме:

□«Правило лежачего камня». Проявляйте инициативу, где этоуместно, но обязательно согласовывайте свои действия с начальником.

□«Правило чужих ботинок». Постоянно старайтесь поставитьсебя на место начальника, понять его приоритеты и ограничения, каквнешние, так и внутренние, его график выполнения задач, его душевноесостояние.

□«Правило монастыря и устава». Разговаривайте сначальником на его языке, а не на вашем. Определите поведенческий типначальника и запомните его предпочтения и поведенческие особенности.Определите свой поведенческий тип и отметьте сходства и различиямежду вашим типом и типом вашего руководителя.

□«Правило дракона и зайца». Общение с начальником включаетпередачу информации и получение «обратной связи». Активноиспользуйте оба навыка с учетом поведенческих особенностейначальника. Запомните предпочтительные правила общения сруководителем с учетом ваших поведенческих типов. Инициируйтеполучение «обратной связи» от начальника в комфортной емуформе.

□«Правило дохлой кошки и лопаты». Информируя начальника овозникшей проблеме, обязательно предложите свой вариант ее решения.

□«Правило дрессированного кита». Не реагируйте нанежелательное поведение начальника, но закрепляйте позитивнойреакцией его желательное поведение.

□«Золотое правило». Критика и обзывание начальства «заглаза» непродуктивны и вредят прежде всего самому подчиненному.

□Поведение любого человека в состоянии стресса резко отличается от егонормальных реакций. Если вы диагностируете стрессовую ситуацию,корректируйте свое поведение в соответствии с обстоятельствами.

□Трудоустройство – это не брачный союз, такое сотрудничествоосновывается не на любви, а на финансовом интересе. Следовательно,каждая сторона должна добросовестно выполнять взятые на себяобязательства, соблюдая условия договора о трудоустройстве.

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ РУКОВОДИТЕЛЯ

ЧТО ТАКОЕ «УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ»

Неспособность руководитьсвоим руководителем может привести к недопониманию в отношенииожиданий от результатов работы. В итоге будет потеряно время, иогромные усилия уйдут на те задачи, которые не совпадают скорпоративными целями или потребностями выполняемого проекта. Можнопосмотреть на этот вопрос и с эгоистической точки зрения: вам несветит карьерный рост, если вы не в состоянии успешно справляться сосвоим начальником.
Вейн Турк

Что такое«ожидания руководителя» и почему они так важны для нашегоуспешного сосуществования с начальством, для завоевания доверияруководителя и продвижения по службе? Чтобы подчеркнуть важностьданного вопроса, я хочу привести цитату из христианского Евангелия.Прошу вас абстрагироваться от религиозной и философской составляющихэтой притчи. Давайте рассмотрим этот бизнес кейсдвухтысячелетней давности с точки зрения взаимоотношений начальника иподчиненного.


«Человек,отправляясь в чужую страну, призвал рабов своих и поручил им имениесвое: и одному дал он пять талантов, другому два, иному один, каждомупо его силе; и тотчас отправился.

Получивший пятьталантов пошел, употребил их в дело и приобрел другие пять талантов;точно так же и получивший два таланта приобрел другие два; получившийже один талант пошел и закопал его в землю и скрыл серебро господинасвоего.

По долгом времени,приходит господин рабов тех и требует у них отчета. И, подойдя,получивший пять талантов принес другие пять талантов и говорит:господин! пять талантов ты дал мне; вот, другие пять талантов яприобрел на них.

Господин его сказалему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многимтебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел также иполучивший два таланта и сказал: господин! Два таланта ты дал мне;вот, другие два таланта я приобрел на них.

Господин его сказалему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многимтебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел и получившийодин талант и сказал: господин! Я знал тебя, что ты человек жестокий,жнешь, где не сеял, и собираешь, где не рассыпал, и, убоявшись, пошели скрыл талант твой в земле; вот тебе твое.

Господин же его сказалему в ответ: лукавый раб и ленивый! Ты знал, что я жну, где не сеял,и собираю, где не рассыпал; посему надлежало тебе отдать серебро моеторгующим, и я, придя, получил бы мое с прибылью; итак, возьмите унего талант и дайте имеющему десять талантов, ибо всякому имеющемудастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет;а негодного раба выбросьте во тьму внешнюю: там будет плач искрежет зубов» [27] .

За что был наказантретий раб? Почему хозяин называет его «лукавым» и«ленивым»? Раб этот был наказан за то, что он, прекраснозная об ожиданиях своего руководителя, не потрудился достичьрезультатов, соответствующих этим ожиданиям.

Ведь любая оценка вашейработы относительна! И касается это, в первую очередь, именнопредварительных ожиданий. Что я имею в виду? Если начальник ожидалполучить от вас один рубль, а вы принесли два – то вы молодец.Если же он ожидал десять рублей, а вы добыли пять, то вы –плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух,абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, чтоимеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе, –это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобыруководитель был вами доволен, следует показывать результаты,соответствующие его ожиданиям, как это сделали два первых раба изевангельской притчи. Заметьте, кстати, в начале притчи специальнооговаривается, что поставленная задача по силам каждому из трехрабов.

Но ведь довольно частов нашей трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными,порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителяневозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачии существует второй важный инструмент «руководства вверх»– навыки управления ожиданиями руководителя.

Итак, в настоящей главемы рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя вотношении результатов нашей работы:

□ Правилоотсутствия неожиданностей.

□ Правилодолгосрочного планирования.

□ Правилововлечения руководителя.

□ Правилосоломки.

□ Правилоподсадной утки.

□ Правилообратной связи.

Также в этой главе мыобсудим, как вести себя подчиненному, если начальник перегружает егоработой или сопротивляется назревшим переменам. Две эти весьмараспространенные проблемы напрямую связаны со сложностями вформировании ожиданий руководителя.

ПРАВИЛО ОТСУТСТВИЯ НЕОЖИДАННОСТЕЙ

Даже приятные сюрпризы могутпринести неприятные последствия. Многие читатели сами могут привестипримеры, когда приносили начальнику, на их взгляд, хорошие новости,но впоследствии это приводило к плачевным результатам.
Вэйн Турк

«Правилоотсутствия неожиданностей» является основным правиломуправления ожиданиями руководителя, остальные правила являются лишьинструментами реализации этого главного правила. Приведу пример изобласти отечественного бизнеса. Довольно распространенная ошибкамолодых руководителей – показывать революционные результаты запервый год работы в новой для них престижной должности. Часто такойруководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей,разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматываетподчиненных и собственное начальство, вконец портит со всемиотношения, однако показывает по итогам года результат, в разыпревышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. Идумает, что он – герой и надолго закрепил свои позиции вкомпании. Довольно часто после шумного успеха такой руководительтеряет должность не позже, чем через год полтора. Почему?

Во первых,потому что на первом году работы он резко превысил ожиданияруководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения вэффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за этоподразделение. А часть этих руководителей может быть все еще увласти. Резкий рост показателей может повредить репутации дажепрямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящегоруководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше всебыло так плохо?

Во вторых,велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданийруководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются отдостигнутого. Как сказал Дуг Ларсон, американский журналист, автормножества крылатых фраз, «достижение невозможного означает лишьто, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей».Если руководитель за один год увеличил показатели на 100 %, то наследующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимумна 50 %. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своимипредыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавшийотдел до капельки ради показателей первого года работы, повторитьсвой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отделдемотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год,проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

А кактолько наш молодой руководитель завалит плановые показателиследующего года, и его начальник, и подчиненные дружно набросятся нанего и избавятся от неудобного менеджера.

Приведуеще один пример, демонстрирующий важность отсутствия любыхнеожиданностей в работе.


Почему положительныесюрпризы так же вредны для завоевания доверия руководителя, как иотрицательные? Представьте следующую ситуацию. Высшее руководствопоставило перед начальником отдела Георгием очень сложную задачу.Георгий посоветовался со своими подчиненными, и они дружно в одинголос сказали ему, что данную задачу выполнить практическиневозможно.

Что делает после такогосовещания начальник? Он идет к своему руководителю и аргументированнодоказывает невозможность выполнения поставленной задачи. Георгий таки поступил. А в это же время его подчиненные, подумав еще раз, нашлиспособ решения задачи и успешно его реализовали. Георгий возвращаетсяпосле тяжелого разговора с руководством, его отношения с начальникомподпорчены, но он получил разрешение не выполнять поставленнуюзадачу. И тут он с изумлением узнает, что эта самая задача ужевыполнена! Как он после этого будет смотреть в глаза своемуруководителю? Какой он начальник, если даже не знает, что его отделможет и что не может сделать? Георгий никогда не простит такойподставы своей команде и особенно тому, кто нашел путь решениясложной задачи!

Этот пример яркоиллюстрирует главное правило управления ожиданиями начальника: есливы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесьизбегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и ихрезультатов является основой доверия к вам руководителя. Одна изосновных функций руководства – планирование и прогнозирование.И чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает вего должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильныепрогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Но как уберечьначальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приноситмассу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадатьразвитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов?Если бы все было просто, то ничему и не надо было бы учиться. Врешении этой проблемы помогут последующие правила управленияожиданиями.

ПРАВИЛО ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Что вы сделали, когда у васпоявилась возможность занять более ответственный пост? Внезависимости от того, предложили ли вам возглавить временную группу,подразделение или компанию, скорее всего, вы с работодателем заранееобсудили, естественно, поторговавшись, зарплату, название должности,компенсационный пакет и премиальные. Но обсудили ли вы то, в чем вамнадлежит добиться успеха в новой должности?
Дебора Колб

Никто нелюбит составлять планы. Даже те люди, для кого это является главнойдолжностной обязанностью. Как хорошо бы вы ни знали вопрос, сколькобы научных исследований вы ни проделали, вероятность выполнениясоставленного плана все равно никогда не будет равна 100 %. Ещесложнее составлять долгосрочные планы. И совсем сложно составлятьпланы, которые никто от вас не требует. Тем не менее, именно такиепланы являются главным инструментом управления ожиданиямируководителя касательно результатов нашей работы. Научитесь видетьработу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовитьпрогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьтедля себя план на три года, составьте и сделайте это так, чтобы в немне было резких скачков ни в какую сторону, однако прослеживалсястабильный рост показателей. А затем отдайте начальнику план толькона следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьтедля себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему этотак важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу,распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатахработы, добиваться максимально стабильных результатов, которые иформируют доверие начальника к подчиненному.


Приведу пример изпрактики отдела продаж. Предположим, что у начальника отдела продаж вподчинении есть два менеджера по продажам, и ему надо сократитьодного из них по причине кризиса. Иван продал товара на 430 тыс.рублей, а Петр – на 390 тыс. рублей. Но продажи Ивана и Петра втечение полугода выглядели следующим образом:


График выполненияплана продаж

Оба менеджера выполнилиплан продаж за 6 месяцев, но Иван четыре месяца из шести своймесячный план не выполнял, а два раза перевыполнял его в два трираза. Угадайте, кого сократит начальник? Конечно же, Ивана. Потомучто он «колбасил» его общие показатели, подставляя передвышестоящим руководством. И босс будет рад поводу избавиться оттакого подчиненного. Одна из самых распространенных ошибок какмолодых торговых представителей, так и молодых неопытныхруководителей, – желание впечатлить начальникарезультатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они непонимают, что этим очень вредят своей карьере.

Повторю еще раз:предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие квам. А самый верный путь к предсказуемости – это стабильность.Большим подспорьем в формировании стабильных результатов являетсядолгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы иресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесьуправлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующемокеане.

Однако важно не толькограмотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотнопреподнести начальнику свои расчеты. Но это – тема следующегоправила управления ожиданиями руководителя.


Упражнение № 11

Прочитайте кейс ипредложите вариант его решения.

Кейс к упражнению 11Вы получили должность директора по продажам несколько месяцев назад.Вы вошли в курс дела и считаете, что существует потенциал увеличенияпродаж компании на 100 % исключительно за счет грамотной организациидистрибуции компании и более эффективной работы отдела продаж. Этогоудвоения можно достичь в течение одного года, если до предела напрячьвсе человеческие и материальные ресурсы. А можно растянутьналаживание дистрибуции на несколько лет, делая это тщательно исистематизированно. После наведения порядка в последующие годы объемпродаж будет зависеть от динамики рынка, которая не оченьблагоприятна (объем рынка сокращается). Сейчас время составленияпланов на следующий финансовый год. Ваша задача – заложить вплан процент роста продаж в следующем году по сравнению с предыдущим.Обратите внимание на то, что до этого несколько лет компания терялаобъемы продаж.

Возможные вариантыплана на следующий год:

A) Увеличение продаж на100 %.

Б) Увеличение продаж на50 %.

B) Увеличение продаж на25 %.

Г) Увеличение продаж на15 %.

ПРАВИЛО ВОВЛЕЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Я хочу, чтобы все говорилимне правду, даже если это будет стоить им работы.
Сэм Голдуин

Когданачальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяцеили сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоитотвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространеннаяошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом – выдаватьпрогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. Врезультате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю набазаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на15. Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:


«Иван Иванович,мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамикумоих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующеммесяце с разбивкой по клиентам. Посмотрите. Помните моего крупнейшегоклиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Ядумаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнемуровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес всвои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра вмоем плане реалистична?»

В результате боссначинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал.Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя,оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотретьзапланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось.Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начиналаискать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненномувыполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он ссамого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, чтоплан выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной«втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательнодожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольночасто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговорао задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босснаходится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, томожете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьтерасчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электроннойпочте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

В презентации плановвам может оказать неоценимую помощь SWOT анализ. Наверное, вывсе периодически делите чистый лист бумаги надвое вертикальной чертойи ставите в образовавшихся колонках «+» и «–»,когда надо принять какое либо решение. Этот удобный инструментпринятия решения можно немного усложнить, проведя посередине листаеще и горизонтальную черту. Тогда сверху окажутся внутренние «+»и «–», а снизу – внешние «+» и«–». Это и есть шаблон для SWOT анализа (рис.2).

Рис. 2

Чаще всегоэта модель используется при планировании бюджетов и направленийдеятельности компании или подразделения на следующий подотчетныйпериод. Но главное в ней то, что ее очень удобно использовать дляаргументированной презентации своих расчетов. Одно дело простопоказать длинные колонки названий и цифр, совсем другое –графически отобразить причины и факторы, повлиявшие на расчеты.


Пример. Борисработает региональным торговым представителем крупной российскойкомпании производителя потребительских товаров, отвечает запродажи в крупном регионе России. Многие годы он исправно выполнялплан продаж, и начальник полностью доверяет ему, не вмешиваясь в егоработу. Борис получил план продаж на следующий год, и первый раз,из за кризиса, у него возникли сомнения в его выполнении.Поэтому для начала Борис составил SWOT анализ ситуации (табл.2).

Таблица2

Бориспоказал свой SWOT анализ начальнику. Он рассказал о сильных ислабых сторонах дистрибуции в своем регионе, объяснил угрозы, которыемогут помешать выполнить план, и показал потенциальные возможностидля его выполнения. Начальник согласился с анализом и обещалпредоставить дополнительный бюджет для реализации потенциальныхвозможностей, от которых зависит выполнение плана. Как часто мыслышим от сослуживцев, что начальник поставил им нереалистичный планили невозможные сроки выполнения работы! Но спросите их: а сделалиони хоть что нибудь для того, чтобы помочь начальнику вразработке плана или графика своей работы? Они проявляли инициативу,делились с руководителем своими идеями и прогнозами? Скорее всего,нет.


Рекомендация ЖакаХоровица

«Привлекайтесвоего начальника к обсуждению и оценке рисков, совместновырабатывайте критерии приближения проблемы, чтобы приближениепроблем не было неожиданностью ни для одного из вас. Например, объемпрошлых продаж не может быть инструментом прогноза будущих продаж, нопредварительные заказы могут быть таким инструментом. Наличие денег вбанке – это не инструмент прогноза, а дебеторка клиентов можетбыть инструментом прогноза будущего баланса».

Решите, что для васлучше: потратить дополнительное время и силы на формирование ожиданийруководителя или получить от него трудновыполнимый план.


Упражнение № 12

Продумайте, как выможете использовать это правило в общении с руководителем, учитываяего поведенческий тип. Что вы скажете ему в следующий раз, когда онзадаст вопрос о сроках или объемах? Как удобнее всего обсуждать этивопросы с ним или с нею – при личном общении или письменно?Стоит ли проявить инициативу и самому поднять этот вопрос? Какиерасчеты или документы стоит подготовить для реализации этого правила?

ПРАВИЛО СОЛОМКИ

Ничто так не связывает рукиначальнику, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многиесотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им:они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа.Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалупонравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.
Джон Габарро и ДжонКоттер

Вы помнитерусскую поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки быподстелил»? Конечно же, все варианты форс мажорапредугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах«соломку подстелить» заранее вполне реально и даженеобходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, какоградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них незастрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношенииобъемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшойстраховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры ипоставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленноделать некорректные прогнозы.


Приведу пример из своейпрактики. Как то мне надо было организовать технический осмотрмашин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многихгородах России. Для этого все сотрудники выслали документы на своикорпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не моглипользоваться этими машинами. Агент, нанятый для оформлениятехосмотра, сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всехпредупредила, что документы на машины они получат обратно черезмесяц. Как я и ожидала, агент не закончил перерегистрацию в обещанныйсрок и отдал мне документы только через две недели. В результате,когда через три недели с учетом пересылки мои сотрудники получилидокументы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, чтозабираю документы на неделю, а вернула бы их через две, заметьте,через две, а не три недели, то на меня обрушилась бы волнанедовольства.

Для выполнения «правиласоломки» очень важно внимание к деталям и способностьпредугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытомработы. Сейчас я озвучу довольно банальную истину, но она работает:молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам стем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания.Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставитьинформацию по запросу, потому что специально собирают релевантнуюинформацию или список источников, где ее можно получить. Опытнаясекретарша бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная,что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки»рекомендует:

□ Закладывайтедополнительное время сверх расчетного.

□Недозакладывайтесь в озвучиваемых расчетных цифрах.

□ Имейте каталогисточников информации, в которой может возникнуть необходимость(например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в«избранное» адреса потенциально полезных сайтов).

□ Дублируйтеважные ресурсы (делать ежевечерний бэк ап данных компьютера,например).


Во избежаниевозникновения форс мажорной ситуации очень полезноперепроверять, получил ли начальник отправленную вами информацию.Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедитьначальника, что вы не забыли про его поручение, практическиневозможно. А сбои в работе электронной почты, к сожалению,случаются.

Итак, «правилосоломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минутуможет случиться все, что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсовна непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важнуюинформацию, перепроверяйте, прошла ли информация. Продумайте, какимобразом вы можете применить это правило к своей работе.


Упражнение № 13

Давайте разберемситуацию из самого бородатого анекдота всех времен и народов: мужвозвращается раньше времени из командировки, а дома жена…Назовите минимум пять предварительных действий, которые жена могла быпредпринять с целью избегания подобной ситуации.

ПРАВИЛО ПОДСАДНОЙ УТКИ


Когда наш знаменитыйкинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантоваярука», он понимал, что этот фильм получается слишком смелым инеординарным. Кинематографическое руководство и цензура вполне моглиискромсать его до такой степени, что вообще мало что осталось бы. Итогда режиссер применил рискованный, но, как оказалось, оченьэффективный прием. Он добавил в самом конце фильма ничем неоправданный и ненужный атомный взрыв. Естественно, такойэкстремальный кадр да еще в завершение фильма заставил комиссию,принимавшую фильм, забыть про все остальные претензии и единодушнотребовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенносерьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международноеположение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра небудет, то не будет и всего фильма». Председатель приемнойкомиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этогопоследнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!»Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующийдень с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить однуиз своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случаеГайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала вфильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодови готовилась резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильмене было ничего предосудительного, они все равно должны были бы кчему то придраться, поскольку такова была репутация режиссера итаковы были должностные обязанности комиссии. И Гайдай удовлетворилих ожидания в полной мере, подбросив им возмутительный эпизод вразвязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чемуони готовились: повоевать с режиссером, настоять на своем и вырезатькрамолу. Все ожидания комиссии были удовлетворены.

Эту тактику предлагаетиспользовать в общении с руководством и Скотт Адамс, создатель одногоиз известнейших комиксов «Дилберт» (Dilbert),публикуемого во многих крупнейших деловых газетах всего мира. Историипро офисную жизнь инженера Дилберта ежедневно читают более 150миллионов людей.


«Но самая главнаястратегия руководства боссом – это отвлечь его внимание намалозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Дляэтого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательновключите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину,чтобы боссу было что покритиковать и чтобы он почувствовалудовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу. Например,включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего планадействий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убитьархиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта.

Ваш босс обязательнодолжен заметить здесь что то неладное. Если повезет (а у васесть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге,предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг ибудет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит васв изумительном покое» [28] .

Итак, «правилоподсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работапотребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайтеявную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.


Упражнение № 14

Вы – опытныйсоциальный работник. Много лет вы были правой рукой директораобщественной организации, занимающейся помощью многодетным семьям.Ваш начальник ушел на пенсию. На его место учредители фонда решилиназначить известную даму, очень похожую на Ксению Собчак. Новаяруководительница с большим энтузиазмом взялась за работу. Онапопросила вас предоставить ей план действий организации на следующийквартал, который, по ее словам, она подвергнет тщательномукритическому анализу. Какое мероприятие, на ваш взгляд, можновключить в список, чтобы отвлечь на него энергию и внимание новогоруководителя?

ПРАВИЛО ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Объем необходимой начальникуинформации зависит от стиля работы начальника и его степени доверияподчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителюне хватает данных, и старается «просвещать» его удобнымдля обоих способом.
Джон Габарро и ДжонКоттер


Как мы ужемного раз отмечали по ходу этой книги, руководители в большинствесвоем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени длярегулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идетнормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурныйответ на вопрос сотрудников из какого либо региона «Когдавы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнутпроблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание,это означает, что вы имеете проблемы, и заниматься «руководствомвверх» может быть уже поздно. Поэтому лучше не дожидатьсявнимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратнойсвязи».

Что японимаю под «обратной связью» в целях руководстваожиданиями руководителя?

□Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.

□Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.

□Делитесь имеющейся информацией, которая может способствоватьформированию у начальника нужных вам ожиданий.

Давайтерассмотрим подробнее эти три задачи «обратной связи».

Держитеначальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж,или подготовки отчета. Зачем это надо, как думаете? Очевидныйответ – если что то идет не по плану, вы можетескорректировать ожидания начальника. Менее очевидный ответ: даже есливсе идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобыподдерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы наоговоренном уровне.

Поймите,начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их кпрогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровеньнепредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например,мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось«закрывать» продажи за месяц в объеме, максимальноприближенном к плану. Что это означает в переводе на человеческийязык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющихускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногдапросто «не показать» часть продаж месяца. Но эффективноиспользовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до концамесяца. А лучше еще раньше. Чем точнее я представляла в каждую минутудинамику продаж текущего месяца, тем меньше требовалосьдополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужныхобъемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая мнео том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Ксожалению, эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них,умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать невернуюинформацию, но тем самым делали только хуже. Потому что их информацияв любом случае была вернее моей, ведь это они общались сдистрибьюторами, а не я. В результате прогнозы делала я сама, и онибыли менее достоверны.

БрендонКоннели в этой связи дает, на мой взгляд, очень полезный совет:


«На своем опыте яобнаружил, что прекрасно работают небольшие еженедельные письменныеотчеты о статусе выполнения работ. Важно, чтобы они были оченькороткими, но при этом отражали, чем вы занимаетесь, какие пожарытушите и какие проблемы решаете.

□ Такой отчетпроактивен и держит начальника в курсе ваших дел.

□ Ваш начальникавтоматически получает свежую информацию и выглядит лучше в глазахсвоего начальника, если тот задаст вопрос.

□ Такой отчетпомогает вам не забывать о текущих задачах.

□ Такой отчетоказывает на вас легкое давление, показывая, как продвигаетсявыполнение задач» [29] .

Вторая задача«обратной связи» – уточнять вопросы, в которых высомневаетесь. Это правило мы уже обсуждали, но оно равноприменимо и к управлению отношениями, и к управлению ожиданиямируководителя. К сожалению, мало какие начальники умеют четко выражатьсвои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всегозадача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнениякакой нибудь параллельной работы. И главное в такой ситуации то,что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановкизадачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. И в этом есть долясправедливости. Ведь вы же не машина по приготовлению кофе, в которойкакую кнопку нажмешь, то и получишь. Вы в состоянии взять на себяответственность за качественное выполнение задания и задатьуточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы якачественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторыемоменты. Когда у вас будет время для этого?»

Давайте рассмотримвопросы, которые стоит в такой ситуации прояснить.

□ Контекстзадания. «Пожалуйста, скажите, куда пойдет выполненная мнойработа, как она связана с другими заданиями?»

□ Срок сдачиработы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок еесдачи?»

□ Диапазонвыполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, чтозаймет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»

□ Форма подачивыполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Каквам удобнее?»

□ Сравнительныйприоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другимизаданиями, которые вы мне поручили?»

□ Ресурсы. «Естьли что нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно,мы уже раньше делали что то подобное?»

□ Критерииуспеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость,дешевизна или качество?»

□ Контроль иточки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречув середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточныерезультаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»

□ Проверкапонимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобыубедиться, правильно ли я все поняла?»

Итак, не надейтесь, чтоваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию,необходимую для успешного выполнения поставленной задачи.Вытаскивайте эту информацию из него сами!

Третья задача«обратной связи» – делитесь имеющейся у васинформацией. Ожидания руководителя касаемо результатов вашейработы формируются на основании предыдущего собственного опыта или,если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты –это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих свашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщатьначальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных(задача «обратной связи» номер один), и о полезных вамфактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководительпланирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее нерешал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобнойзадачей справились сотрудники другой компании, и отправьте этуинформацию по электронной почте своему руководителю. Даже если онпервоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такаяинформация поможет впоследствии корректировать его ожидания.


Когда руководствокомпании, где я работала, впервые решило продвигать товар в сетевыемагазины, я обратилась к моим знакомым, работавшим в компаниях,которые уже давно сотрудничали с сетями, за нужной информацией.Конечно же, мое начальство рассчитывало, что я решу эту задачу,вкладывая в проект в разы меньше средств, чем другие компании. Но впроцессе работы, показав первые результаты, я смогла корректироватьожидания руководства: где то оно предоставляло дополнительныесредства, где то отказывалось от слишком амбициозных планов.


Коррекцияожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполненияработы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативнойформе отказывающийся выполнять задание, пока не получит всенеобходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимаетболее мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробноинформируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он,используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли онеизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешнойреализации проекта.


Рекомендации ЖакаХоровица

«Не следуетпредполагать, что начальник знает ровно столько же, сколько и вы.Лучше предположите, что он (она) в состоянии понять ваши разъяснения.Помогите ему (ей), ведь вы же специалист в своей области. Вы и вашакоманда тратите все ваше рабочее время на данную областьдеятельности. Вы живете с этой информацией, проблемными точками ивопросами, а у начальника много других дел. Он (она) не знает об этомбольше, чем вы.

Большинство высшихруководителей, если их вовлекают в решение микровопросов, могутпринести только вред. Их уровень знаний находится не на современномуровне, а на уровне тех времен, когда они были младшимируководителями.

Другое дело, если вамнужно понимание перспективы. Ви́дение вопросов у высшихруководителей намного шире, чем у вас. Руководитель лучше понимаетвзаимосвязи всего и всех в компании».

«Правило обратнойсвязи» рекомендует держать начальника в курсе выполнениязадания, уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь, и делитьсяимеющейся у вас информацией, которая может способствоватьформированию у начальника нужных вам ожиданий. Для адаптации этогоправила к вашему начальнику можно перечитать соответствующие разделывторой главы.


Упражнение № 15

В этом упражнении мы свами рассмотрим конфликт, возникший между королем и принцессой влегендарном мультфильме про Бременских музыкантов. Помните эпизод вкоролевском замке из второй серии мультфильма? Король предлагаетлюбимой дочке различные варианты компромисса, а принцесса явно неидет на диалог, и все попытки сближения отвергает одной и той жефразой: «Ничего я не хочу!» Но разве это путь решениявозникшей проблемы? Если ты ничего не хочешь, то ничего и неполучишь! Юная принцесса даже не пытается наладить диалог с отцом.Конечно же, ожидания короля в отношении поведения принцессы несколькозавышены, он ожидает от подростка поступков взрослой опытной женщины.Но с этими ожиданиями можно и нужно работать. Как бы вы построилисвой разговор с королем на месте принцессы, используя правила,описанные в данном разделе? Представьте себе, что у короля тот жеповеденческий тип, что и у вашего начальника.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ БОСС ПЕРЕГРУЖАЕТ РАБОТОЙ

Подчиненным тоже следуетсформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самыеглавные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда иво всем старается установить планку повыше.
Джон Габарро и ДжонКоттер

В данномразделе мы рассмотрим ряд полезных инструментов для управленияожиданиями начальника в отношении объемов работы, которую вы всостоянии выполнить. Ниже я перечислю все рекомендуемые инструментырешения этой задачи, а затем рассмотрю каждый из них более подробно.□ Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.

□Признайтесь начальнику, что вы перегружены.

□Сообщите боссу о последствиях перегруза.

□ Несоглашайтесь сразу.

□Выясните, кто еще может выполнить работу.

□Торгуйтесь.

□Просите расставить приоритеты.

Требуйтеналичия прописанных должностных обязанностей. Как найти критерииоценки того, перерабатывает ли сотрудник или выполняет обязательнуюработу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходитсяработать за двоих, а то и за троих сотрудников! И нередко онирассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например,если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотрудникуприходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен,и справедливо уверен, что перерабатывает.

Но бываетиначе. Есть такая поговорка – нагружают на того, кто везет.Довольно часто начальник идет по пути наименьшего сопротивления исваливает всю работу на самого безропотного и добросовестногосотрудника. Чем уговаривать бездельника или исправлять ошибки зарастяпой, начальнику проще нагрузить работой того, на кого можноположиться. Особенно если этот человек не требует ничего взамен, ниотгулов, ни премиальных за переработку.

Как жеобъективно определить, перерабатывает сотрудник или нет? Для этихцелей существует волшебный управленческий инструмент под названием«должностные обязанности». В любой западной компанииподробный список должностных обязанностей является неотъемлемойчастью трудового договора, и сотрудник в любую минуту можетпроконсультироваться по этому поводу и даже предъявить такой документначальнику для обсуждения вопроса о том, что он должен и что недолжен делать.

Ксожалению, во многих российских компаниях по неграмотности, а иногдаи умышленно, этот инструмент не используется. Когда человек вступаетв должность, не имея списка четко оговоренных должностныхобязанностей, его начальник может заставить подчиненного делать все,что ему, начальнику, взбредет в голову в любых объемах. Правда,отсутствие четко оговоренных должностных обязанностей в равнойстепени бьет и по руководству такой компании. У сотрудникаскладывается некое впечатление о своих полномочиях. Так как этопроисходит хаотично, то у нескольких сотрудников полномочия начинаютпересекаться. Это приводит к дублированию работы и конфликтам средисотрудников, что резко снижает эффективность работы компании.

Поэтомуесли у вас есть возможность письменно оговорить с руководителем своидолжностные обязанности, обязательно это сделайте! Это первыйинструмент формирования ожиданий начальника относительно объемовработы, которую вы должны выполнять.

Признайтесьначальнику, что вы перегружены работой . Вспомните «правилодракона и зайца» из предыдущей главы. Не следует априорипредполагать, что начальник – злодей, желающий сжить вас сосвету. Возможно, он и не подозревает о том, что вы перегруженыработой. Он же не стоит над вами с секундомером. Спокойно иаргументированно расскажите ему о том, сколько у вас невыполненнойработы и сколько времени она займет.

Сообщитеначальнику о возможных последствиях перегруза вас избыточной работой. Какие последствия могут возникнуть? Ошибки в результате спешки,задержка с выполнением другой важной работы…

Несоглашайтесь сразу. Вы не обязаны каждый раз, когда начальникдает вам поручение, говорить «Слушаюсь и повинуюсь». Выможете сказать следующее: «Сейчас я закончу срочную работу,которую я для вас делаю, и посмотрю, что я могу сделать с этимзаданием. Я дам вам ответ через два часа». В таком ответе нетничего оскорбительного, наоборот, он показывает системность подхода кработе, серьезность и аккуратность.

Выясните,кто еще может выполнить эту работу . Эта информация пригодитсядля реализации последующего совета. Если вы узнаете, что никто кромевас не может сделать эту работу, то у вас будет серьезный аргументдля того, чтобы выторговать у начальника что нибудь взамен. Еслиэту работу может сделать другой, а вы и так загружены работой, можноубедить в этом своего начальника.

Торгуйтесь. Если выполнение работы неизбежно, то хотя бы получите что нибудьвзамен. У вас много работы, вам, возможно, придется задержаться послеокончания рабочего времени. Вы имеете право попросить у начальникачто то в компенсацию. При этом необязательно просить деньги илиотгулы. Возможно, есть какая то работа, которую вы хотели быполучить, командировка в Сочи, например. Скажите руководителю: «Мнепридется приложить большие усилия для выполнения этой работы. Я будус бóльшим энтузиазмом работать, если буду знать, что вкомандировку в Сочи вы пошлете именно меня».

Проситерасставить приоритеты . Если все аргументы не работают, иначальник твердо нацелен спихнуть на вас большую и сложную работунесмотря на то, что вы и так перегружены, прибегните к этомупоследнему инструменту. В связи с большим объемом работы попроситеначальника расставить для вас приоритеты. Пусть он скажет, какое изпорученных заданий самое важное, какое стоит на втором месте и т. д.И выполняйте его задания в удобном вам темпе в соответствии срасставленными приоритетами.

Прочитайтепример успешного использования этого правила, рассказанный от именируководителя, Стивена Кови:


«Когда я работалдиректором по связям одного крупного университета, я принял на работуперспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как тораз, когда он проработал уже несколько месяцев, я зашел к нему вкабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий.

– Стивен, –сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Нопозвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.

После этого он подвелменя к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чемдвадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указаниемточных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человекбыл очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередьобратиться к нему.

– Вот что,Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы какследует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Чтоиз этих проектов вы предложили бы мне отменить для выполнения вашейпросьбы?

Я не хотел принимать насебя такого рода ответственность. Поэтому я ушел и отыскал еще одного„кризис менеджера”, которому и поручил это дело»[30] .

Итак, если вашначальник перегружает вас работой, следовательно, его ожидания вотношении вашей работоспособности являются завышенными. Очень частомы своей безропотной добросовестностью сами формируем подобныезавышенные ожидания. Этими ожиданиями руководителя можно и нужноуправлять, используя перечисленные выше инструменты.


Упражнение № 16

Вспомните известнуюсказку про Золушку и злую мачеху. Какие из перечисленных выше советовмогла бы использовать Золушка для коррекции ожиданий мачехи вотношении результатов ее работы? У мачехи, как вы можете догадаться,доминирующий поведенческий тип «D».

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ НАЧАЛЬНИК ПРОТИВИТСЯ ПЕРЕМЕНАМ

Если вы хотите нажить врагов,попробуйте что нибудь поменять.
Вудроу Уилсон

Оченьраспространенная причина конфликта начальника и подчиненных –нежелание начальника менять привычный ход работы, экспериментироватьс инновациями. Начальника можно понять. Ведь если нововведение несработает, ответственность за срыв выполнения работ понесет он, а неего подчиненные. Работать по старинке безопаснее. Если старые методыработы становятся менее эффективными, вина в этом не начальника, акорпоративных традиций. Но что делать, если жить по старомубольше нельзя, если старые методы ведут подразделение или компанию кнеизбежному краху? А руководитель слишком долго занимает свой пост,его глаз «замылился», он не видит надвигающейся угрозы?

БарбараМозес, автор рабочей тетради по планированию карьеры, используемойболее чем миллионом человек, дает следующую рекомендацию:


«Если начальникне понимает назревшей необходимости перемен, это может отчасти быть ивашей виной. Перемены нельзя провести, их надо продать. А ключ клюбой продаже лежит в понимании позиций вашего покупателя. Этомудрее, чем предполагать, что босс – законченный придурок. Нобольшинство из нас общается с другими людьми, стоя на эгоцентрическихпозициях. Мы конструируем предложение перемен, основываясь насобственных представлениях и убеждениях. Вместо этого следует задатьсебе вопросы: „А что наиболее важно для моего начальника?”,„Что его более всего беспокоит?” Высказывайте своипредложения только после того, как вы ответите на эти вопросы»[31] .

Чтобы убедитьначальника в необходимости перемен, следует использовать все те жеправила руководства ожиданиями руководителя. Задача подчиненного, какнаписала Мозес, «продать» руководителю идею онеизбежности перемен.

Давайте посмотрим, каклучше всего «продавать» перемены руководителям сразличными поведенческими типами.

□ Еслируководитель «D», скорее всего, продать ему идею будетдовольно просто, акцентируя внимание на росте показателей благодаряэтому нововведению. Такие руководители легко идут на инновации.Обрисуйте ему перспективу, рост показателей, внушительные результаты,которые принесут перемены.

□ Еслируководитель «I», покажите ему, как повысится его статусв компании благодаря успешному внедрению перемен, воодушевите егосвоей идеей. Такие руководители также довольно легко воспринимаютперемены.

□ Еслируководитель «S», подготовьте подробное пошаговоепредложение и примеры успешного внедрения таких перемен в другихкомпаниях или подразделениях. Этому руководителю труднее всегорешиться на изменение привычного уклада.

□ Еслируководитель «С», завалите его по электронной почтерасчетами, данными и подробными планами внедрения инновации. Опятьже, не забудьте аргументированно показать ему перспективу отличныхрезультатов. Убеждение такого руководителя займет продолжительноевремя. Если вы не потеряете терпения и будете играть по его правилам,то обязательно добьетесь успеха.

Старайтесь максимальноиспользовать и другие правила руководства отношениями и ожиданиями,доказавшие эффективность применительно к вашему начальнику.

И в заключение этогораздела я хотела бы привести совет на данную тему профессора УорренаБениса. В течение 45 лет он был советником четырех президентов США имногих компаний, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версиижурнала «Форчун», он автор 25 бестселлеров в областименеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется«Со лидеры», она посвящена отношениям руководителейи подчиненных.


«Я хочупредложить четыре совета, как действовать в отношении начальника,являющегося убежденным поборником статуса кво. Во первых,убедитесь, что именно ваш босс является тем поганцем, которыйблокирует перемены. Во вторых, определите, кто в организацииможет стать вашим союзником конспиратором, кто действительнопонимает социальную архитектуру компании (кто знает, каквоздействовать на мнение руководства, обходить препоны, проводитьинновации. – И. Т.). В третьих, сотрудничайтесо здоровой частью организации. Когда я был президентом УниверситетаЦинцинатти, я обнаружил, что слишком много времени трачу набеспокойство о тех, кто противится переменам. Вместо этого следуетработать с теми, кто хочет идти вперед. И в четвертых, надознать, когда уйти. Спросите себя, как долго вы собираетесь работатьна начальника, который не только блокирует прогресс организации, но ипрепятствует вашему развитию» [32] .

Упражнение № 17

В этом упражнении яхотела бы разобрать хрестоматийный пример из учебников поменеджменту. К началу Второй мировой войны практически все грузы вСША перевозились по железной дороге. Но в середине прошлого веканачалось активное строительство автомобильных дорог (известных подназванием «хай вэй»), и перевозка товаровгрузовиками стала более выгодной, чем по железной дороге. Врезультате множество железнодорожных компаний обанкротилось. На плавуостались только те, чье руководство на свое дело смотрело болеешироко и понимало, что бизнес их компании – это не железнаядорога, а транспортные перевозки в целом. Ведь у них есть клиенты,есть репутация в бизнесе. Все, что надо в этом случае для успеха, –это гибкость и способность подстраиваться под изменяющиеся внешниеусловия. Представьте себя директором по развитию подобной компании.Начальник – владелец компании, его доминирующий поведенческийтип идентичен поведенческому типу вашего начальника в реальной жизни.Вам надо доказать ему важность перемен, необходимость сменыустаревшей корпоративной идеологии. Составьте список ваших действийдля достижения этой цели.

ЗАГЛЯНИТЕ ЗА ГОРИЗОНТ

Всегда помните, что, скореевсего, вы не видите всей картины.
Джеймс Черкофф

Ну что ж,я надеюсь, что убедила вас в необходимости управления ожиданияминачальника относительно результатов вашей работы. Но будьте готовы ктому, что эта задача не будет решаться легко и сразу. Работая сожиданиями руководителя, очень важно помнить, что начальник неявляется автономным «сувереном», который руководствуетсятолько своими целями и предпочтениями. В реальной корпоративной жизнион или она зажат, как котлета в гамбургере, между конфликтующимисилами и мнениями. Осторожность и непоследовательность руководителячаще всего являются результатом того, что ему или ей все времяприходится находить золотую середину среди множествавзаимоисключающих мнений и ожиданий. К сожалению, мы часто относимсяк своему руководителю как к врагу, поставившему целью своей жизни вовсем не соглашаться с нами. Вместо этого постарайтесь разглядетьболее крупную картину, посмотрите за горизонт своей должности и своихполномочий. Постарайтесь узнать больше о стратегии вашей компании, оее планах, о том, кто, что и как влияет на формирование ожиданийруководителя. Постарайтесь понять, как можно повлиять на егоожидания, при этом не вступая в конфликт с иными факторами, которыена эти ожидания влияют.

В русскомИнтернете есть интересный комментарий на данную тему за авторствомJustsoblogger . Он или она размышляет о том, почему начальникиперегружают работой подчиненных, особенно в самом конце недели:


« Заданияпо вечерам, особенно в пятницу. Объяснение очень простое. Большиеначальники часто работают допоздна и по выходным. Их работуобеспечивают начальники поменьше – готовят документы,организуют встречи и пр. Иногда задания могут даваться из другогочасового пояса. Пример. В пятницу губернатор вызвал директора заводана утро субботы по вопросу строительства. Вопросы: Где проведут ночьс пятницы на субботу помощник директора и работники ОКСа? Является лидиректор по капитальному строительству сволочью?» [33]

Кстати, ответ навопрос, почему вся срочная и важная работа низовым сотрудникамспускается именно к пятнице, очень прост. Это математическая задачкадля первого класса. В понедельник вечером руководитель компании назаседании совета директоров ставит перед подчиненными новую задачу.Директорам требуются сутки для того, чтобы эту задачу осмыслить ираспределить по руководителям подразделений. Тем тоже требуются суткина делегирование полномочий линейным руководителям. У тех суток уженет, поскольку руководитель компании предположил, что недели длявыполнения задания будет больше чем достаточно. Поэтому они срочноставят задачи низовым сотрудникам, но уже наступил вечер четверга илиутро пятницы. Низовые сотрудники ударно выполняют работу за пятницу,захватывая весь запланированный под развлечения вечер и, возможно,утро субботы, а за выходные проделанная работа аккумулируетсявышестоящими начальниками. Утром в понедельник директора получаютданные, осмысливают их и презентуют на совете директоров впонедельник вечером. Пятничные авралы – это проблемаруководства ожиданиями главы компании. Но кто же осмелится руководитьего ожиданиями!

Не огорчайтесь, если вделе формирования ожиданий руководителя вы не увидите таких жебыстрых результатов, как в построении позитивных отношений. Это болеесложный и долгий процесс, подверженный влиянию внешних факторов.Проявляйте терпение и последовательность – и вы добьетесьположительных результатов!

Резюме:

□ Управлениеожиданиями тесно связано с управлением отношениями, но являетсяпринципиально другим навыком.

□ Важное правилоуправления ожиданиями руководителя – избегать любых сюрпризов,как плохих, так и хороших.

□ Если вашейцелью является строительство долгосрочных отношений с руководителем,особое внимание уделяйте долгосрочному планированию, чтобы добитьсястабильного прогресса из месяца в месяц, из года в год, без скачков ипадений.

□ Всегдаучитывайте возможные форс мажорные обстоятельства.

□ «Правилоподсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работапотребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайтеявную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

□ Держитеруководителя в курсе выполнения задач, поддерживайте его ожидания.

□ Старайтесь неформировать у руководителя завышенных ожиданий относительно вашейработоспособности, безропотно и мгновенно соглашаясь выполнять любоеего (ее) поручение.

□ «Продавайте»руководителю необходимость внедрения инноваций.

□ Принимайте вовнимание внешние факторы, влияющие на формирование ожиданий вашегоруководителя.

ГЛАВА 4 ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ В «РУКОВОДСТВЕВВЕРХ»

Если вы не делаете ошибок,значит, вы не пытаетесь решать достаточно сложные проблемы. А это –большая ошибка.
Ф. Уикзек

В этой главе мырассмотрим наиболее вероятные ошибки, которые могут возникнуть впроцессе реализации вышеизложенных правил руководства отношениями ируководства ожиданиями начальника. Надеюсь, что данная глава поможетвам избежать наиболее грубых и очевидных ошибок в процессе примененияуже полученных знаний и навыков. Но всех ошибок, конечно же, избежатьневозможно. И в этом нет ничего страшного.

САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ МИФЫ О «РУКОВОДСТВЕВВЕРХ»

Многие люди путают плохоеуправление с судьбой.
Кин Хаббард


□ Миф:Чтобы добиться расположения начальника, надо приходить на работураньше и уходить позже него.

Распространенноемнение: Если вы придете хотя бы на пять минут позже начальника,то он или она не заметит вашего рвения в работе, может посчитать, чтовы работаете меньше положенного времени.

Почему это миф:В наше время телекоммуникаций, компьютеров и современных способовведения бизнеса просиживание штанов в офисе постепенно превращаетсяиз достоинства сотрудника в его недостаток.

Альтернативноеповедение: Обязательно сообщайте начальнику, сколько времени икак вы работали вне офиса.

Пример: «Яутром за завтраком нашел в Интернете нужную нам информацию».«Пока я стоял в пробке, я позвонил нашему партнеру на ДальнемВостоке, и мы решили несколько важных вопросов».

□ Миф:Если начальник спрашивает ваше мнение о ком то, следует датьчестную оценку этому человеку.

Распространенноемнение: Если вы не будете искренни с начальником и уйдете отответа, следующий раз он не обратится к вам за советом.

Почему это миф:Начальник обычно спрашивает мнение подчиненного о другом подчиненном,когда уже составил свое мнение и хочет увериться в правильностипринятого решения (о его повышении или увольнении). Если ваше мнениене совпадет с мнением начальника, вы не измените его отношение кэтому сотруднику, но повредите своей репутации.

Альтернативноеповедение: Дать нейтральный дипломатичный ответ, указав однусильную и одну слабую сторону этого человека. Так вы точно непромахнетесь.

Пример: «Вызнаете, я давно с ним сотрудничаю, мы сработались потому, что оночень тщательно выполняет любое задание. Конечно, вы сами знаете, чтоиногда он немного затягивает сроки выполнения работы».

□ Миф:Следует ограничивать общение босса со своими подчиненными и наоборот.

Распространенноемнение: Если босс будет общаться с вашими подчиненными, он можетпередать им информацию, которую вы хотели бы от них скрыть, или вашиподчиненные сболтнут что то лишнее.

Почему это миф:Совершенно бесполезно пытаться сдержать поток информации всовременной организации. Она все равно просочится.

Альтернативноеповедение: Используйте своих подчиненных как союзников вформировании мнения начальника, для продвижения своих идей и,наоборот, используйте начальника для убеждения своих подчиненных вкаких либо трудных вопросах. Для этого просто обсудите с теми идругими такую возможность, попросите о помощи.

Пример: «Ребята,на корпоративном пикнике, если будете разговаривать с моим боссом,спросите его мнение о нашем предложении». «Иван Иванович,если на пикнике вы будете говорить с моими орлами, то обратите ихвнимание на сроки сдачи проекта».

□ Миф:Следует давать завышенную оценку начальнику, разговаривая с другимисотрудниками.

Распространенноемнение: Кто нибудь обязательно об этом доложит начальнику, ион оценит вашу лояльность.

Почему это миф:Кто нибудь обязательно передаст ваши слова боссу, и ему будетнеприятен тот факт, что вы не нашли ни одного его реальногодостоинства, которое можно было бы похвалить. Неужели он так плох,что его достоинства надо придумывать? Таким образом вы понизите егомнение о вас.

Альтернативноеповедение: Держитесь нейтрально, не осуждайте начальника, когдаэто делают другие. Хвалите только его реальные заслуги и настоящиедостоинства. Делайте это уместно. Ваши слова передадут, и боссу будетприятно.

Пример: «Мывсе молодцы, что вовремя завершили этот проект. Но если бы ИванИванович не выбил нам у руководства эти два дополнительных дня, мы быточно не успели».

□ Миф:Прежде чем сообщать плохие новости, надо дождаться, когда уначальника будет хорошее настроение.

Распространенноемнение: Он будет меньше ругаться, позитивнее отнесется к поискупутей решения проблемы.

Почему это миф:Если начальник узнает плохие новости от своего руководителя или настороне, то будет еще хуже.

Альтернативноеповедение: Сообщите плохую новость как можно быстрее, но нераньше, чем вы придумаете вариант решения или ослабления проблемы.Выскажите свое предложение сразу же после оглашения плохой новости.

Пример: «Унас сильно просели продажи товара „А”, но мы только чтозапустили промо акцию по продвижению товара „Б”. Ядумаю, дополнительные продажи товара „Б” покроют неудачус товаром „А”».

□ Миф:Следует как можно чаще спрашивать мнение начальника.

Распространенноемнение: Так начальник будет чувствовать, что вы считаетесь с егомнением.

Почему это миф:Если спросить у начальника мнение, то он его, естественно, выскажет.К сожалению, оно не всегда основывается на глубоком знании вопроса иявляется мудрым и дальновидным. Но высказанное начальством мнениестановится препятствием в работе, потому что вы не знаете, относитьсяли к нему как к приказу или его можно игнорировать. Поэтому, если вамне обязательно знать мнение своего начальника, лучше его неспрашивать.

Альтернативноеповедение: Если вам действительно необходимо мнение руководителя,хорошо подготовьтесь к его получению: выберите правильный момент,обеспечьте руководителя необходимой информацией, грамотнопреподнесите вопрос.

Пример: «ИванИванович, пожалуйста, уделите мне полчаса для обсуждения следующеговопроса. Мне важно знать ваше мнение по этому поводу, но я хотел бысначала напомнить вам все детали. Я подготовил небольшую письменнуюпрезентацию и уже отослал вам ее по электронной почте».

□ Миф:Начальники не любят тех, кто с ними спорит.

Распространенноемнение: Так как начальники часто раздражаются в разговоре соспорщиком, беседуют с ним азартно, на повышенных тонах,следовательно, они будут плохо относиться к такому сотруднику вдальнейшем.

Почему это миф:Некоторым людям в споре свойственно проявлять эмоциональность, дажегрубость. Это не означает, что данный человек не слышит аргументыоппонента. Если возражение подчиненного помогло предотвратитьсерьезную ошибку, начальник оценит это положительно. Другое дело, чтоподчиненному все таки следует излагать свое мнение максимальнокорректно, не подрывая авторитет руководителя. И еще очень важноправильно расставлять приоритеты. Не стоит спорить с начальникомпостоянно по любому мелкому поводу. Вступайте в спор только тогда,когда это действительно важно. Большинство руководителей положительнооценивают подчиненных, которые не боятся отстаивать свою позицию попринципиальному вопросу.

Альтернативноеповедение: Вместо того чтобы промолчать, зная о возможной ошибке,следует поговорить с начальником наедине, ни в коем случае не делаяультимативных заявлений. Если начальник пытается избежать неприятногоразговора, вполне уместно настоять на нем, но только без свидетелей.

Пример: «ИванИванович, возможно, я ошибаюсь, но у меня возникли некоторые сомненияв отношении узла № 5. Пожалуйста, посмотрите мои расчеты. Я думаю,что мы допустили небольшую ошибку». Обратите внимание наместоимение «мы» при упоминании ошибки.

РУКОВОДСТВО, А НЕ ПЕРЕВОСПИТАНИЕ

Лучше искать путисистематического влияния на своего начальника, чем пытаться егоизменить.
Рональд Хейфиц, авторкниги «Лидерство без простых ответов»

Конечноже, очень заманчиво попытаться изменить манеру работы начальника наболее удобную подчиненному. Особенно если подчиненный считает, чтобосс все делает неправильно. Но изучение модели DISC показало, чтопривычки начальника, его стиль поведения, способ ведения бизнеса,распорядок дня базируются на его типе личности, на его базовоймотивации, а их поменять невозможно. Опять же, то, что поведениеначальника кажется нам неправильным, свидетельствует лишь о том, чтомы относимся к другому типу личности. Для бизнеса нет «правильного»или «неправильного» поведения, существует лишьрезультативное и неэффективное. Но добиться высоких результатов можноболее чем одним путем. Успешными в бизнесе могут быть представителивсех четырех поведенческих типов. И что действительно может привестик достижению высоких результатов – это отнюдь не воспитаниеруководителя, а понимание того, где у босса находится «кнопка»,что надо делать и говорить, чтобы построить эффективные рабочиеотношения. И уже на базе этих отношений добиваться того, чтонеобходимо.

Смиритесьс тем фактом, что начальник – тоже человек, со своими сильнымии слабыми сторонами личности. Вы добьетесь бóльшихрезультатов, если станете использовать сильные стороны начальника, непытаясь исправить его недостатки.

Этот советв равной степени работает как в отношении подчиненного, так и вотношении руководителя. Задайте себе вопрос: «Что начальникумеет делать по настоящему хорошо? В чем его сильные стороны?»

ПитерДрукер, известный бизнес консультант, «социальный эколог»,как он себя называл, сказал:


«Продвинуться отполной некомпетентности до среднего уровня намного труднее, чем отпервоклассного умения до совершенства».

Нам всем нравитсяпоказывать свои умения и совершенствовать их. И ваш начальник неявляется исключением. Например, если он умеет действительно хорошообщаться и вести переговоры (поведенческий тип «I»),приглашайте его на встречи со своими клиентами. Он будет радпопрактиковаться в том, что у него хорошо получается и доставляет емуудовольствие – и поможет вам в работе. При этом он увидит вашисложности и достижения. Помните «правило вовлеченияруководителя»?

Роджер Фритц работал наруководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, написал 32книги. В данный момент он является консультантом по развитию в такихкрупнейших международных корпорациях, как AT&T, IBM, Caterpillarи Motorola. Он дает замечательный совет на эту тему:


«Серьезнаязападня на пути руководства руководителем – воспринимать этотпроцесс как игру, в которой надо выстроить стратегию и за счет неевыиграть. Не тратьте время на то, чтобы обмануть или обойти своегоначальника. А выкидывать время на то, чтобы пытаться изменить своегобосса, это то же самое, что воевать с ветряными мельницами. Этобесполезно. Наилучшая стратегия очень проста: станьте для своегоначальника незаменимым. Тогда ваш босс будет обращаться к вам запомощью и советом. Тогда вам не надо будет делать усилия, чтобыобойти его – он будет работать с вами и на вас» [34] .

В последнее времяпринцип «руководства вверх» получил дальнейшее развитие.Модную концепцию лидерства стали также применять и в отношениируководства руководителем, это новая концепция под названием«лидерство вверх».

«Лидерство вверх»включает способность влиять на вышестоящее начальство и помогать емудобиваться более высоких результатов. «Руководство вверх»– это деятельность, направленная на достижение тактическихзадач. «Лидерство вверх» предполагает стратегическиецели. Вспомните, что мы обсуждали в разделе «Загляните загоризонт» главы 3 : о необходимости смотреть дальше, чемгоризонты своих должностных обязанностей, понимать стратегию и целисвоей компании в целом. Стивен Кови считает, что «лидерствовверх» может включать даже коучинг босса.

Однако на этом путиумного и энергичного подчиненного может ожидать серьезная опасность,которая формулируется одним старым русским словом «зарвался».И здесь мы опять возвращаемся, немного отвлекшись, к теме настоящегораздела – опасности увлечься перевоспитанием начальника.Подчиненный, которому удалось добиться доверия и уваженияруководителя и стать «незаменимым» в соответствии срекомендацией Фритца, может не остановиться на достигнутом и начатьпеределывать своего босса. И вот здесь он рискует потерять все в одинчас. Постарайтесь почувствовать эту грань между руководством иперевоспитанием. И ни в коем случае не переступайте ее!

Марк Малец, известныйэксперт по внедрению корпоративных перемен и инноваций,консультировавший руководителей более 50 проектов в крупныхкорпорациях, дает следующий совет:


«В основе„кладоискательства” под флагом „руководстваруководителем” лежит корпоративная легенда, что подчиненныйумнее, способнее и талантливее, а также более информирован, чем егоначальник. Эта легенда создает порочный образ одинокого лидераперемен, непрерывно рискующего, идущего по краю пропасти, героическитянущего за собой сопротивляющегося начальника и бестолковуюорганизацию. Опасайтесь этой легенды!» [35]

Я видела многих сильныхи талантливых людей, становившихся в позу «одинокого лидера»и терявших при этом связь с реальностью. Современный корпоративныйбизнес – это коллективное усилие и командная работа. Всеучастники этого процесса взаимозависимы, обладают каждый своейкрупицей жизненно важной информации и опыта. Талант эффективногоруководства как раз и заключается в том, чтобы впитать в себя исовместить все эти крупицы информации. Это относится в равной степении к «руководству вниз», и к «руководству вверх».Если сотрудник не зацикливается на своих убеждениях, а изучаетобстановку, «подводные течения», мнения и целируководства и других сотрудников, он в состоянии эффективно влиять наожидания руководителя, находить достойные компромиссы, ведущие крешению поставленных задач.

ГИПЕРРЕАКЦИЯ

Мы с вамиуже обсудили множество тем, связанных с пониманием начальника, учетомего интересов и поведенческих особенностей, с адаптацией своегоповедения к его преференциям. Скажите, какие эмоции у вас вызываетчтение этой книги? Раздражение, сопротивление или желание во всемпотакать начальнику? Способны ли вы спокойно и беспристрастноанализировать предлагаемые вам правила «руководства вверх»?Ответив на эти вопросы, вы можете понять, есть ли у вас склонность кгиперреакции. Изучая навыки «руководства вверх», следуетпомнить об этой важной психологической особенности, свойственноймногим людям. Что такое гиперреакция?

Какой бысовременной и демократичной ни была корпоративная культура компании,подчиненный неизбежно испытывает чувство зависимости от начальника.Это чувство зависимости может приводить к гиперреакции подчиненного,которая максимально выражается в виде двух крайностей:

□иррациональное сопротивление;

□безоговорочное подчинение.

Перваякрайность гиперреакции – инстинктивное отрицание властиначальника. Подчиненный испытывает разочарование, когда начальник егов чем то ограничивает, и, не отдавая себе в этом отчета,начинает иррационально противоречить и сопротивляться решениямруководителя. Психологи называют подобное поведение контрзависимым.Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженныеотношения с руководством, особенно авторитарным. Такие людипровоцируют конфликт с начальником.

Другоепроявление гиперреакции – полное безоговорочное подчинениеруководителю. Подчиненный начинает воспринимать начальника какцаря батюшку, мудрого старшего наставника. Подобная гиперреакцияне менее пагубна для эффективности работы как подчиненного, так и егоруководителя. Ведь начальник всего лишь обыкновенный человек, он тожеможет ошибаться или не обладать необходимой информацией для принятияправильного решения. Опыт и мнение подчиненного важны дляпродуктивного рабочего процесса не меньше, чем опыт и мнениеруководителя.

Здесь выможете поймать меня за руку: ведь я всю книгу убеждала васподстраиваться под своего босса, а теперь говорю, что безоговорочноеподчинение руководителю – это психическое отклонение. Однаковажно не путать осмысленное подстраивание под поведенческиеособенности начальника и безоговорочное подчинение. Я не предлагаювам во всем соглашаться с боссом, поощрять его дурные привычки. Речьидет о взаимно комфортном поведении. Например, если босс не всостоянии принимать мгновенные решения (поведенческий тип «S»),избегайте ситуаций, когда он должен немедленно ответить «да»или «нет», оставляйте ему время на размышление. Но приэтом вы можете и даже должны ознакомить начальника со своим мнениемпо важному для вас и компании вопросу.

Обратнаяпроблема – если у подчиненного возникает сопротивление поискулюбых компромиссов. Я имею в виду такое отношение: «А почему ядолжен ждать, пока он подумает, если у меня вся работа стоит!»Причиной нежелания подстраиваться под поведенческие особенностиначальника может быть развитие у подчиненного гиперреакции в формеконтрзависимого поведения. Когда вам не хочется искать компромисс сначальником, вы уверены, что такое сопротивление рационально?

В Россииеще не выработалась традиция обращения к психоаналитикам. Предложениепройти курс психоанализа может быть воспринято как оскорбление и дажеассоциироваться с фразой «Тебе пора к психиатру». Поэтомуя с осторожностью даю следующую рекомендацию: в случае возникновенияподозрения о развитии гиперреакции разумнее всего обратиться кспециалисту. Ведь на Западе значительная часть взрослого населенияпосещает их регулярно, не испытывая при этом никакого смущения илидискомфорта!

О ДРУЖБЕ

Тот факт, что яразместила этот раздел в главе про ошибки, связанные с «руководствомвверх», может говорить о моей предубежденности и негативномотношении к дружбе между начальником и подчиненным. Однако это нетак. В данном разделе я хотела бы просто указать на возможные ловушкии опасности, возникающие в таких ситуациях.

Значительную частьсвоей жизни мы проводим на рабочем месте. Где же еще находить друзейи близких людей! Между людьми, связанными общим делом, неизбежновозникают позитивно или негативно окрашенные эмоции – любовь,взаимопонимание, уважение, дружба, неприятие или ненависть. Поэтомуразличного рода взаимоотношения между начальником и подчиненнымвозникают довольно часто. Это факт, и к нему не имеет смыслаотноситься ни позитивно, ни негативно.

В марте 2006 года фонд«Общественное мнение» провел опрос на тему «Могутли дружить начальник и подчиненный?» 65 % респондентов уверены,что такие отношения возможны, 25 % считают, что работа и дружбанесовместимы, а 9 % затруднились дать точный ответ. При этом мужчинычаще верят в дружбу на работе, таковых оказалось 72 %. Среди женщиндопускают возможность таких отношений всего 60 %. Что касаетсявозрастного распределения, то больше всего оптимистов в категориимолодежи (до 35 лет) – положительный ответ дали 67 %. [36]

Статистический опроспоказывает, что большинство россиян все таки верят в возможностьдружбы между начальником и подчиненным, хотя с возрастом (с опытом)уверенность в такой возможности снижается. К сожалению, естьмножество примеров, когда совместная работа убивала старую крепкуюдружбу. Вот пример из личной жизни Маралы Чарыевой, генеральногодиректора компании «Росинтер Ресторантс»:


«У каждогочеловека есть свой опыт дружбы на работе. На заре карьеры у меня былапопытка пригласить мою очень близкую подругу на пост главногобухгалтера в компанию, где я была первым лицом. Этот период явспоминаю как очень сложный в своей трудовой деятельности. Во первых,потому что отношения первого лица и главного бухгалтера – этовсегда конфликт интересов. Во вторых, если для вас как дляруководителя нет разницы при дистрибуции управленческих решений итребований среди коллектива, то для ваших близких все совсем иначе.Вам постоянно приходится испытывать неловкость за своютребовательность, за бесконечные объемы работ, которыми вы„заваливаете” сотрудников. Накапливаются непонимание,претензии, обиды и пр., все это в конце концов вносит коррективы ввашу дружбу, вы уже не так близки, не так искренни, не так открыты,вы отдаляетесь друг от друга. И вот уже кроме работы вас ничего несвязывает…

Эта история многомуменя научила. На работе наиболее комфортный режим работы –атмосфера взаимного единения вокруг ценностей компании, планов ицелей, которые необходимо достичь. Профессиональные интересы,взаимоуважение, поддержка и терпение, терпение и терпение –вот, пожалуй, базовые принципы работы больших коллективов с матричнойструктурой при горизонтальных и вертикальных коммуникациях»[37] .

Чаще всего долгосрочнаядружба между начальником и подчиненным формируется уже в процессеработы на основе удачного сочетания поведенческих типов, убеждений истиля работы. Такая дружба часто продолжается и после того, как одиниз друзей меняет работу. У меня есть несколько хороших знакомых средимоих бывших подчиненных. Некоторые из них со временем обогнали меня всвоем карьерном росте.

Но в задачи«руководства вверх» не входит строительство дружескихотношений с руководителем. Почему? Потому что дружба, как и другиеличные отношения, преследует иные цели, нежели повышениеэффективности труда. Настоящая дружба должна быть бескорыстной,только тогда она может стать крепкой и долгосрочной. А выстраиваниеотношений с начальником в рамках «руководства вверх»преследует честные, позитивные, но корыстные цели: повыситьэффективность и результативность работы, как подчиненного, так иначальника, принести бóльшую прибыль компании и доход себелично, добиться повышения по службе. Совмещение «руководствавверх» и дружбы с начальником возможно, но не следует путатьэти два понятия и ставить между ними знак равенства.

Говоря об ошибках,которые подчиненные совершают в этой связи, необходимо отметитьследующие:

□ навязываниенеформальных отношений (приглашение в гости, в ресторан, на концерт);

□ беседы ивопросы, не относящиеся к работе, с целью узнать начальника получше ипоказать свои личные качества (как вы помните, не все поведенческиетипы готовы идти на такое сближение);

□ предложениепомощи в личных делах и затруднениях, если начальник не просил отаковой (предложение познакомить холостого начальника с красивойродственницей);

□ дорогостоящийподарок на день рождения.

Если с начальникомсложились отношения взаимопонимания и доверия, не торопитесьдобавлять в них личную составляющую. Ведь от любви до ненависти одиншаг, друзья очень часто в одну ночь становятся врагами. Позитивныеделовые отношения намного стабильнее и надежнее, чем личныеотношения, основанные на корысти.

САМОЕ ПЕРВОЕ ПРАВИЛО «РУКОВОДСТВА ВВЕРХ»

Признавайте свои ошибки дотого, как кто нибудь другой их преувеличит.
Эндрю Мейсон

И последнее правило«руководства вверх», которое мне хотелось бы обсудить вэтой книге. На самом деле оно, на мой взгляд, является первейшимправилом, которое стоит освоить подчиненному. Я неслучайно включилаего в главу об ошибках.

Дело в том, чточеловеку свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничегоне делает. И на ошибках мы учимся. За долгую управленческую практикумне не встретился ни один человек, который не совершал бы ошибок всвоей работе.

Но, увы, совершеннаяошибка оставляет неприятный осадок в отношениях между начальником иподчиненным. Однако поверьте, главное, что беспокоит при этомруководителя, это не сама ошибка, а вопрос: повторит ли подчиненныйтакую ошибку в будущем?

Если вы заметили иосознали свой промах, проанализировали его и дали себе зарок большетак никогда не делать, не скрывайте эту вашу внутреннюю работу отсвоего начальника! Признайте ошибку и извинитесь!

Вы знаете, я никогда небыла идеальным подчиненным. Слишком независимая и уверенная в своейправоте, я часто доводила начальство до белого каления, а иногда ещеи оказывалась неправа. Но я с самого начала карьеры усвоила этопервое правило «руководства вверх». Если я совершалаошибку и осознавала это впоследствии, я всегда шла к руководителю иизвинялась, указывая, в чем я была не права, и в чем он был прав. Ятакже часто извинялась за эмоциональные срывы, даже если я была правапо сути вопроса. Эти извинения заметно улучшали мои отношения сбоссом, серьезно укрепляли его доверие ко мне.

Поначалу очень труднопересилить себя, заставить вернуться к неприятному эпизоду, которыйостался позади. Но, поверьте, это иллюзия, что ваша ошибка уже впрошлом. Она будет болтаться за вами, как консервная банка,привязанная к хвосту кошки, очень долгое время. Единственный способизбавиться от совершенной ошибки – это признать ее иизвиниться!


Как лучшеизвиняться, публично или приватно? Все зависит от размерасовершенной ошибки. Извиниться наедине с начальником значительнолегче, чем в присутствии посторонних людей. Я чаще всего выбиралаэтот более легкий путь. Но иногда мне приходилось признавать своюошибку и в процессе презентации на общем собрании. Удобнее всего втаком случае сделать это в шутливой форме. Публичное покаяние невыглядит при этом слишком пафосным, но факт покаяния оценят изапомнят все присутствующие. Пример: «Как вы все знаете, мойпрогноз, на котором я так настаивала, сбылся с точностью до наоборот.Возможно, мне следует переквалифицироваться в метеорологи».

Резюме:

□ Существуетбольшая разница между подхалимажем и «управлением вверх».Подхалимаж имеет целью манипуляцию, а «управление вверх»– выстраивание взаимовыгодных отношений. Большинство ошибоксвязано с попытками манипуляции руководителем, с предположением, чтоначальник глупее подчиненного и не заметит подвоха.

□ Важно не путатьруководство и перевоспитание, всегда чувствовать грань между этимидействиями.

□ Не следуетсмешивать теплые деловые отношения, основанные на взаимном доверии ипонимании, и личную дружбу.

□ Ошибкинеизбежны, но их констатация и принесенные извинения могутминимизировать последствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИМЕРЫ УСПЕШНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ«РУКОВОДСТВА ВВЕРХ»

Сложное мы делаем сразу, аневозможное занимает чуть больше времени.
Лозунг американскихвоенных времен Второй мировой войны

Выпомните, в конце первой главы мы задали себе вопрос: можно ли что топоделать с объективно трудным начальником, и если можно, то что? Нижея приведу историю, рассказанную Стивеном Кови, которая иллюстрируетответ на этот вопрос. Читая ее, обратите внимание на то, какие изосвоенных нами правил использует герой истории при построенииотношений с начальником.


«Несколько летназад я работал с организацией, возглавляемой очень динамичнымчеловеком. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческимиспособностями и талантами, однако его стиль управления был крайнеавторитарным. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых неможет быть своего мнения…

В конечном счете оннастроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались вкоридорах и жаловались друг другу на своего босса…

Но один изруководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а нечувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвиделразвитие событий. Он не закрывал глаза на слабости президента, новместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать. Онстарался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента,выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время онопирался на сильные стороны босса – на его видение, талант,творческие способности.

Этот работниксфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались, как смарионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Онпредвидел желания президента, старался понять, что его заботило, и,опираясь на это понимание, сопровождал традиционные докладыруководителю собственным анализом ситуации и соответствующимирекомендациями.

Однажды, пригласив менядля консультации по какому то вопросу, президент сказал:

– Стивен, япоражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мнеданные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительнымисведениями, которые мне как раз были необходимы. Замечательныйработник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайнеймере за этот участок нашей деятельности.

На очередном совещанииуказания типа „сделайте так” получили все представителиадминистрации компании… кроме одного. К этому человекупрезидент обратился с вопросом: „А что вы думаете по этомуповоду?”» [38]

На мой взгляд, в этойистории рассказывается, как успешный подчиненный использовалследующие правила «руководства вверх»:

□ «Правилолежачего камня», которое во многом совпадает с первым навыкомвысокоэффективных людей Стивена Кови – навыком проактивности,то есть навыком проявления инициативы, умением брать на себяответственность за свою жизнь и свои действия.

□ «Правилочужих ботинок». Прежде всего, для этого подчиненного было важнопонять приоритеты и заботы начальника.

□ «Правиломонастыря и устава». Этот сотрудник старался понять ииспользовать сильные стороны личности начальника.

□ «Золотоеправило». Этот подчиненный не участвовал в «народномбунте».

□ «Правилообратной связи». Помните, я говорила о необходимостипредоставлять начальству дополнительную информацию, которая будетспособствовать формированию нужных нам ожиданий?..

Давайте рассмотрим ещеодну историю успешного «руководства вверх» и также еепроанализируем. Эта история великолепно демонстрирует эффективность«руководства вверх». Ее рассказывает Фил Фактор. Этопсевдоним американского программиста, который более 25 лет проработалв известных компьютерных фирмах и даже «удостоился» того,что однажды в начале 1980 х годов на него наорал сам Билл Гейтс.


«Несколько летназад я нашел работу в крупной компании. Работа была спокойной, безстрессов, и у меня было много времени, чтобы наблюдать запроисходящим в других подразделениях, так как все мы сидели вогромном общем помещении, разделенном перегородками.

Очень скоро я заметил,что команда отдела Коммуникаций получает значительно большееудовольствие от своего пребывания на работе, чем все мы, остальные.Из их угла часто был слышен смех. Ровно в полдень по пятницам ихначальник доставал бумажник и произносил: „Ну что, ребята,пошли, первая пинта за мой счет!” И вся команда уходила вближайший бар. А остальные сотрудники жевали свои липкие бутербродыперед экранами мониторов, в то время как наши начальники корпели надгрудами отчетов и меморандумов… Несмотря на их веселую жизнь,ко всеобщему раздражению, команда отдела Коммуникаций показывалавысокие результаты в работе и всегда выполняла порученные задания.Бонусы так и сыпались на них, как манна небесная.

Но в какой томомент их руководитель получил повышение, и его заменили менеджером сустойчивой репутацией человека без чувства юмора и очень сложного вобщении. Мы все со злорадным нетерпением ждали его прибытия.Сотрудники передвигали свои компьютеры, чтобы лучше было видно, какбудут разворачиваться события в отделе Коммуникаций. Пара человекдаже повесили зеркала в стратегических местах.

Поначалу всем казалось,что события развиваются по предсказанному сценарию. Новыйруководитель проносился через офис, едва замечая своих подчиненных.Указания он посылал в основном по электронной почте. Пришел конецпоходам в бар и шуточкам на рабочем месте, команда отделаКоммуникаций стала вести себя очень тихо и прилежно. Но, ко всеобщемуудивлению, команда совершенно не выглядела расстроенной и непроявляла никаких признаков бунта. Их часто видели совещающимися другс другом, как будто они что то замышляли.

Через пару недельнаиболее внимательные из нас стали замечать какие то перемены.Увеличилась частота совещаний нового руководителя со своей командой.Вскоре, проходя по офису, их руководитель стал демонстрировать явнонепривычное для него выражение лица, которое чуть позже сталооднозначно походить на улыбку. Мы все были шокированы. Когда к намзаходили его бывшие подчиненные, они теряли дар речи.

Приблизительно черезмесяц нас ошарашил привычный возглас из угла отдела Коммуникаций: „Нучто, ребята, наступил обед пятницы. Почему мы все еще торчим вофисе?” И весь отдел во главе с новым руководителем ушел в бар,смеясь и обмениваясь шутками…

И тут я не выдержал иобратился с прямым вопросом к одному из сотрудников отделаКоммуникаций, очень опытному программисту: „Послушай, но это жене произошло само собой! Как вам это удалось? Вы его наркотикаминакачиваете?”

На что мой знакомыйответил: „Руководителей следует тренировать вести себя так, каквам хотелось бы. Мы их (руководителей) всегда получаем в такомсостоянии, что хочется присвистнуть и спросить, кем они руководили донас!”» [39]

Далее Фил Факторописывает пять стадий «тренировки руководителя», окоторых ему рассказал этот сотрудник отдела Коммуникаций. Я оченькоротко перечислю их, так как в рамках каждой из стадий даютсясоветы, во многом совпадающие с теми, которые изложены в этой книге.Особенно много совпадений с «правилом дрессированного кита».Если вам интересно более подробно ознакомиться с ними, в сноскеуказан адрес этой статьи.

Стадия № 1.Наблюдение за начальником. «Когда у вас появляется новыйруководитель, внимательно наблюдайте за его поведением. Начнитесоставлять список всех его или ее положительных качеств».

Стадия № 2.Определение исходного позитивного поведения.

«Когда высоставите список сильных сторон руководителя, на его основе создайтебазу данных, доступную всем подчиненным. Заносите в эту базу данныхвсе положительные поступки босса».

Стадия № 3.Разработка стратегии «тренировки» руководителя. «Дляизменения поведения наказание бесполезно. Оно просто не работает.Вместо этого используйте систему поощрений».

Стадия № 4.Реализация стратегии. « Если все делается правильно, точастота позитивного поведения руководителя должна резко возрасти.Руководитель начинает понимать, что когда он улыбается или ведет себявежливо, работа делается быстрее, и его подчиненные говорят ему, какмило выглядит его ребенок на фото на его столе».

Стадия № 5. Оценкаэффективности. «Эта стадия включает подведениепромежуточных итогов, пересмотр целей и пересмотр путей тренировкижелаемого поведения руководителя».

Очень показательнозавершение истории:


« – Так выпользуетесь этой системой постоянно? – спросил я.

– Забавно, чтонет, – ответил мой собеседник. – По прошествиикакого то времени нам совершенно искренне начинает нравитьсяначальник, ведь его поведение становится все более и более приемлемымдля нас. И благодаря всем нашим усилиям он начинает любить нас»[40] .

Этот примерсвидетельствует об эффективности «руководства вверх», онтакже показывает, что «руководить вверх» можно как водиночку, так и всем коллективом.

И в заключение давайтесопоставим стадии «тренировки начальника» Фила Фактора иизученные нами правила руководства отношениями и ожиданиямируководителя (табл. 3).

Таблица3

САМОЕ ПОСЛЕДНЕЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не бойтесь расти медленно,бойтесь оставаться неизменными.
Китайская пословица

Тридцатьлет назад Джон Габарро и Джон Коттер изобрели новый мощныйуправленческий инструмент, по новому посмотрели навзаимоотношения начальника и подчиненного, доказав их взаимнуюзависимость. Руководителям нужны сотрудничество, надежность иподдержка их прямых подчиненных. А для подчиненных руководительявляется связующим звеном с остальной частью компании, он расставляетприоритеты и предоставляет ресурсы для успешного выполнения работы.Если ваши отношения с руководителем оставляют желать лучшего,проявите инициативу и начните их налаживать. От этого выиграете и вы,и ваш начальник.

Простой,но очень ценный совет – руководите своим руководителем –перевернул всю управленческую науку на Западе, стал обязательнойчастью любого корпоративного обучения и принес реальные материальныеприбыли корпорациям по всему миру. Харви Голуб, глава компанииAmerican Express Financial Planners в Миннеаполисе, всегда говорилсвоим сотрудникам: «Если вы не понимаете, что такое управлениечерез влияние, и не умеете руководить своим руководителем, вам недобиться успеха в этой компании».

На первыйвзгляд, фраза «руководить руководителем» звучит необычнои подозрительно. Но, я надеюсь, эта книга доказала вам, что данныйнавык не несет никаких негативных подтекстов, он не связан ни сподхалимажем, ни с манипулированием руководителем. Цель «руководствавверх» – способствовать достижению наилучших результатову вас, вашего начальника и вашей компании. Ниже я привожу комментарийиз русскоязычного Интернета на эту тему:


«И наконец,руководителю должно быть комфортно и безопасно работать с вами. Приэтом необязательно следовать всем традициям чинопочитания. Достаточнопросто грамотно наладить отношения с начальником. Если он будетуверен, что его задания выполняются грамотно и с энтузиазмом, критикавоспринимается с благодарностью, а эмоции – с пониманием, оноценит это очень высоко. Таких подчиненных боятся потерять, какправило, они растут вместе с начальником. И в таком подходе нетничего унизительного. Если начальника рассматривать как клиента, аподчиненного – как поставщика услуг, то все автоматическистановится на свои места. Начальник – не враг, с которым надовоевать. Он клиент, с которым надо зарабатывать!» [41]

В отношениях с этимнепростым клиентом главным для нас должно быть завоевание доверияруководителя. Вспомните пример про моего начальника и продажураскрученного бренда, который я привела в самом начале этой книги.Огромное число конфликтов и сбоев в работе связано именно сотсутствием доверия между начальником и подчиненным. Достижениевзаимного доверия, основанного на понимании и уважении, являетсяглавной задачей «руководства вверх». И в том, чтобывыстроить это доверие, вам поможет следующий совет таиландскоготоп менеджера Урасата Навануграхи:


«Занимаясь„руководством вверх”, следует постоянно помнить об однойочень важной вещи. Для того чтобы добиться положительных результатовв руководстве своим руководителем, надо искренне желать успеха своемубоссу. Ведь если вы внесете большой вклад в его успех, то более чемвероятно, что этот успех вернется и к вам тоже» [42] .

Как может успех боссавернуться к подчиненному? Множеством путей: дополнительными ресурсамив работе, повышением вслед за начальником, комфортной рабочейатмосферой, доверием и признанием со стороны руководителя. Если вынаучитесь руководить своим руководителем, вам и вашим сослуживцамстанет значительно легче работать во многих отношениях.

Конечно же, эта книгане дает ответы на все вопросы и не решает все проблемы, которые могуту вас возникнуть в отношениях с руководителем. Каждая ситуацияуникальна – какие то советы вам пригодятся, а какие тоокажутся бесполезными. Главная моя цель заключалась в том, чтобыобратить ваше внимание на этот инструмент повышения эффективностиработы, заинтересовать вас задачей эффективного руководстваначальником.

* * *
Итак, вы вплотнуюподошли к получению черного пояса менеджмента, к управлениюначальником за счет управления его ожиданиями относительнорезультатов вашей работы и управления вашими взаимоотношениями.

Пока теория еще свежа увас в памяти, составьте план сдачи экзамена на «черный пояс».Ответьте прямо сейчас на следующие вопросы:

□ Как я завтрапоздороваюсь с боссом?

□ Стоит ли мнезаговорить с ним, и если да, то на какую тему?

□ По какомувопросу мне важно знать его мнение?

□ В чем у насможет быть недопонимание?

□ Как я могуформировать его ожидания от результатов моей работы?

□ Как получить отнего «обратную связь» наилучшим образом?

□ Как рассказатьему о ходе выполнения задания?

Если у вас возникликакие либо вопросы в процессе чтения этой книги, заходите насайт www.clubdisc.ru. Возможно, вы найдете там ответ на ваш вопрос, аесли нет, то вы всегда можете отправить мне через этот сайт сообщениес вашим вопросом. Я обязательно вам отвечу.

На данном портале вытакже можете:

□ улучшить навыкиобщения с другими людьми, осваивая модель DISC;

□ участвовать врешении кейсов и упражнений, обсуждать решения и кейсы другихучастников;

□ развить своинавыки на тренингах, дистанционном обучении, вебинарах;

□ скачатьбесплатные упражнения, аудио– и видеоматериалы;

□ получать новыематериалы для повышения личной эффективности, став подписчикомрассылки.

Действуйте, и желаю вамудачи!

Примечания

1

Ли Якокка. Карьераменеджера. Минск: Парадокс, 1996. С. 69.

2

Там же. С. 69.

3

Ли Якокка. Карьераменеджера. Минск: Парадокс, 1996. С. 70.

4

Там же. С. 71.

5

Там же. С. 72.

6

Нечволодов А. Сказанияо русской земле. М.: Престиж Бук, 2006. Т. 1. С. 82.

7

Ли Якокка. Карьераменеджера. С. 50–51.

8

Ли Якокка. Карьераменеджера. С. 122–123.

9

Ли Якокка. Карьераменеджера. С. 57.

10

http://www.cbio.ra/modules/news/article.php?storyid=2520.

11

Ли Якокка. Карьераменеджера. С. 59–60.

12

http://hbr.org/2005/01/managing your boss.

13

http://www.nationmultimedia.com/2010/01/13/business/business30120215.php.

14

www.collaboratemarketing.com.

15

Интервью Элизабет Гаронсм. подробнее: www.dowjones.com.

16

http://www.cpm.org.au/coursenews/cn_managingupwards.php.

17

http://webest.net/2009/11/29/remont faksa.php.

18

Маржа – торговаянаценка на товар, разница между себестоимостью и ценой продажи.

19

http://hbr.org/2005/01/managing your boss.

20

http://danerwin.typepad.eom/my_weblog/managing up/page/2/.

21

www.pdri.com.

22

http://www.fastcompany.com/magazine/124/your boss is a monkey.html.

23

http://www.fastcompany.com/magazine/124/your boss is a monkey.html.

24

http://www.fastcompany.com/magazine/124/your boss is a monkey.html.

25

http://cmm.thepodcastnetwork.com.

26

http://wworld.com.ua/show_article.php?mid=b03 &idnews=1716.

27

Евангелие от Матфея,гл. 25: 14–30.

28

http://www.fastcompany.com/magazine/23/one.html.

29

http://slackermanager.com.

30

Стивен Р. Кови.7 навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина, 2010. С. 164.

31

http://www.fastcompany.com/magazine/23/one.html.

32

http://www.fastcompany.com/magazine/23/one.html.

33

http://www.justsoblogger.com/2009/07/blog post_29.html.

34

http://www.fastcompany.com/magazine/23/one.html.

35

http://www.fastcompany.com/magazine/23/one.html.

36

По даннымсоциологического портала www.socio.rin.ru.

37

http://www.cbio.ru/modules/news/article.php.

38

Стивен Р. Кови.7 навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина, 2010. С. 90.

39

http://www.simple talk.com/opinion/opinion pieces/on training your it manager.

40

http://www.simple talk.com/opinion/opinion pieces/on training your it manager.

41

http://www.justsoblogger.com/2009/07/blog post_31.html.

42

http://www.nationmultimedia.com/2010/01/13/business/business_30120215.php.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
ТЕХНИКИ СКРЫТОГО ГИПНОЗА И ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ
Несколько слов о стрессе. Это слово сегодня стало весьма распространенным, даже по-своему модным. То и дело слышишь: ...

Читать | Скачать
ЛСД психотерапия. Часть 2
ГРОФ С.
«Надеюсь, в «ЛСД Психотерапия» мне удастся передать мое глубокое сожаление о том, что из-за сложного стечения обстоятельств ...

Читать | Скачать
Деловая психология
Каждый, кто стремится полноценно прожить жизнь, добиться успехов в обществе, а главное, ощущать радость жизни, должен уметь ...

Читать | Скачать
Джен Эйр
"Джейн Эйр" - великолепное, пронизанное подлинной трепетной страстью произведение. Именно с этого романа большинство читателей начинают свое ...

Читать | Скачать
remove adware from browser