info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

  • Главная
  • Книга
  • ЖАЛИЛО Б. ««ОПЕРАЦИЯ НА ДУШЕ» – ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ»

ЖАЛИЛО Б. ««ОПЕРАЦИЯ НА ДУШЕ» – ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ»

АВТОР: ЖАЛИЛО Б.

Совместимы ли «душа» и «бизнес»?

Есть ли у вашей компании душа? Существуют ли для вас такие понятия, как«вера», «ценности», «культура»? В наше время такие слова священники, наверное,употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это необъявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано наплакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера,убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, ониопределенным образом влияют накаждое решение, которое принимается иисполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании– от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чемопределенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думаятаким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить илизафиксировать на бумаге. Это «нечто» и есть корпоративная культура их компаний.

Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?

Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокоекачество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественныйсервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментомресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономилпродуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, ктозаходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду ивещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогихресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобнойситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана нанялонескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всехсотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, покасотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудникиресторана старались его обойти и действовать «так, как было заведено».

Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как тамдействительно «заведено», и как привыкли работать люди, компания вынужденатратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальноестимулирование, а также терять еще бOльшие суммы на некачественных товарах иобслуживании, на потерянных заказах или клиентах.

В региональном офисе компании «Артур Андерсен» самым ценным являетсяудовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой факторуспеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не являютсядекларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. Нормаповедения персонала — сверхурочная работа, если это необходимо для выполнениязаказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являютсясотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность ибескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культураподдерживается личными примерами менеджмента, системой стимулирования, отбораперсонала и системой аттестаций. Кроме того, подобная корпоративная культурадействует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководствопоступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет ихпотребности в профессиональном и личностном развитии и т.д. В этом примере мывидим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторамуспеха компании. К тому же, все элементы корпоративной культуры действуютсистемно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описатьопределенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение –это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будетсебя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил,которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше отнорм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которымируководствуется сотрудник, от отношения работников к определенным явлениям ипонятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалысоставляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создаетсяпостоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудникамикомпании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постояннопревращается в норму, которой должны придерживаться все, и которую должныпринимать те, кто приходит в компанию. Компания «Х» (тут и в некоторых другихпримерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемыкультуры являются очень «интимным» вопросом и ни одна из компаний не даласогласие на упоминание своего названия) является относительно молодойорганизацией, которая работает на рынке с 1993 года, и в первые годы достаточнобыстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работалтут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культурусо своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну издолжностей пригласили человека, который до этого работал в ГосударственнойКомиссии по Ценным Бумагам, он продержался там всего два-три месяца, успев заэто время поссориться с коллегами и практически завалить свой участок работы.Это произошло не потому, что человек оказался неспособным, а потому, что там,где он работал, было «иначе заведено»: он получал четкие формализованныеприказы или задания, нормой для работы в его отделе было точное выполнениезаданий, но ни в коем случае не проявление собственной инициативы и выполнениячего-то сверх того, что было приказано. Там ценилось общение междусотрудниками, коллегами и непосредственным руководством, для того, чтобыобмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения.Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. А вновой компании было принято ответственное и инициативное отношение к работе.Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того,чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным былообеспечение прибыли и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря навысокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работатьэффективно в новой компании, поскольку его культура, которая была привнесена изпредыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании «Х».

Корпоративная культура – это система ценностей, поверий,убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть вкомпании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративнаякультура может включать формальные элементы — те, которые продекларированы изадокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но вдействительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» длякомпании и для сотрудника. Для того чтобы ее влияние на работу компании былопозитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системеценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильногоотбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестациисотрудника.

Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуютпроверки) персонала на следующее:

·                    Человеческую природу;

·                    Природу бизнеса;

·                    Продукты и услуги компании;

·                    Рынок компании;

·                    Клиентов (в том числе потребителей);

·                    Конкурентов;

·                    Бизнес-партнеров;

·                    Собственников или акционеров;

·                    Компанию;

·                    Организацию процессов в компании, подразделениях,командах;

·                    Масштабы (ограничения) персональной свободыпринятия решения и ответственности;

·                    Профессионализм в работе (знать или учиться?);

·                    Персональную работу/задания;

·                    Стандарты качества;

·                    Руководство;

·                    Мотивацию;

·                    Других сотрудников;

·                    Самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании Motorola верят в то, что качестводолжно и может быть очень высоким (6 сигма – меньше одной миллионной, асотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами ихстраны). Руководство большинства компаний, которые работают в сферетелекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, работающие вподобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет отразвития интернет, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера,а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которымсотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаютсятаких сфер как:

·                    Общение;

·                    Получение или определение цели/задачи;

·                    Процесс работы;

·                    Командная работа;

·                    Использование рабочего времени;

·                    Использование ресурсов (в том числе финансовыхресурсов) компаний;

·                    Обслуживание клиентов (как внешних, так ивнутренних);

·                    Отчетность;

·                    Обучение и профессиональное развитие;

·                    Обмен информацией;

·                    Получение, использование и предоставлениеобратной связи;

·                    Инициатива;

·                    Креативность;

·                    Инновационность, гибкость;

·                    Активность или пассивность поведения.

Чтобы показать влияние норм, обратимся к наиболее типичным примерам. Внекоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть непроявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «невысовываться». В другой компании подобное поведение может быть признанонаоборот «ненормальным».

Правила поведения могут быть формальными или неформальными.Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногдапревращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут бытьтакими, которые необходимо выполнять или такими, которые дают некоторую свободувыбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно илиопределяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В «Макдоналдс»,к которому мы уже все привыкли, формальным правилом поведения сотрудниковявляется улыбка каждому клиенту, а неформальным – открывать дополнительнуюкассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции – это определенные привычки сотрудников. Мы говорим отрадиции, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы)сотрудники делают не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, дляболее старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, даритьему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и болеемолодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождениякаждого сотрудника. Или традицией продавцов может стать запрет на звонки доконца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция – для того,чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которыесложились в компании и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, какправило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В тоже время, в основном, традиции не вредят организации, а наоборот, развиваюткомандный дух, лояльность сотрудников к компании.

Ритуалы – это определенные действия, которые с точностьюповторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приходнового сотрудника, или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повыситьлояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении спартнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративнойкультуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом«нормируют» поведение сотрудников.

Легенды – это подтвержденные или неподтвержденныедокументально истории, которые описывают определенные ценности, «ценное»поведение т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, проценности ее основателей, а в некоторых существуют несколько преувеличенные,романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников илируководителей компании.

Герои – это лица, которые работают или работали напредприятии, и показали своим примером поведение, которое ярко выражено иобращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считатьсямастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентациипредприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании -максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которыеправильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (приконъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятсяте, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис, или с честьюрешил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании ужесоздают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективноесредство мотивации.

Какая культура является «хорошей» и какая «плохой» для моего бизнеса?

Это вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывалсянад корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так:культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствоватьподдержанию дисциплины. Наихудший ответ – такая культура, что и у «соседа».Наилучший ответ – соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное длякомпании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местнымимаршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономиливремя, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае илитроллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителямикроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не отсутствиенезанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке,пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест,должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не самой нормой. Сдругой стороны, в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники должны относитьсяк клиенту, который позвонил заказать билеты как к человеку, который,фактически, платит им зарплату и от которого зависит их будущее. Такоеотношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечениювысокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом.

Важными параметрами «хорошей» корпоративной культуры являются такжеоднородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и приэтом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разныеподходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Если же впроизводственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствиеавралов, а в отделе сбыта основная ценность – это полное удовлетворение какихбы то ни было требований клиента, то такая неоднородность культуры и даженесовместимость двух культур в одной организации обязательно приведет кконфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилийменеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем,такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практическине изменят ту культуру, что сложилась в организации.

Рассмотрим несколько примеров «хорошей» и «плохой» корпоративной культуры. В70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

·                    Ежегодное увеличение оборота на 25%

·                    Ежегодное повышение прибыли на 10%

В 80-е года этого концерна уже не было. Еще один пример: экономическаяполитика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существуетсегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:

·                    Необходим экономический рост;

·                    Необходимо высокое качество продукции;

·                    Необходимо экономить;

·                    Необходима конкурентоспособность;

·                    Необходима открытость;

·                    Необходимо динамичное развитие.

А вот два примера того, какие принципы руководства могут принести успехпредприятию. Принципы менеджмента фирмы «Тойои Дойчланд ГмбХ»:

·                    Подавать пример подчиненным;

·                    Не оставаться равнодушным к сотрудникам;

·                    Меньше критики, больше понимания;

·                    Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехедругих;

·                    Быть требовательным к подчиненным и в то жевремя подбадривать и хвалить их.

А вот некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:

·                    Мотивировать сотрудников и давать им возможностьдвигаться вперед;

·                    Удовлетворение выполненной работой – лучшееснотворное;

·                    Большую часть задуманного еще предстоитвыполнить – это чудесное будущее!

·                    Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

·                    Победа еще не означает чье-то поражение;

·                    Бюрократизм мешает быстрому и четкому решениюпроблем;

·                    Делать ошибки – привилегия решительных людей;

·                    Нерешительность значит больше статистики, большепроверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

·                    Простота – это хорошо. Сложные правила могутпарализовать;

·                    Ни один метод не может быть эффективнее, чемхороший пример.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает,персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считатьсяразные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивнойсчитается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование,лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементыкомпании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такуюориентацию.

Существует 4 фазы или стадии ориентации компании:

1.   Продуктоваяили производственная ориентация;

2.   Сбытовая;

3.  Конъюнктурная;

4.   Маркетинговаяориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.

Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах,компании в каждой фазе очень сильно отличаются и по своей корпоративнойкультуре.

Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией,верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому ненужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качествонеплохое». Основными ценностями в такой компании чаще всего являются ростпроизводства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты ит.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, ктообратился в компанию и заказал ее.

На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то,что «все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!». Средицелей и ценностей компании: «Раскрутиться!», «Выжить!», «Заработать!»,«Продать! Не имеет значения как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть чтопродать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворениеклиента не является ценным, допускается давление на клиента, любые жалобыклиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объемпродаж и прибыль — основные ценности, такие компании очень ценят такжеминимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить.Такая стадия — очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилосьна этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новыхсозданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстрозаработать, но потом так же быстро обанкротится, поскольку клиенты не станутработать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотянекоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.

При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что «нужнопроизводить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильнореагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он -потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественныйсервис является важным для того, чтобы клиент купил товар, и, возможно,вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компанийтакже важно, но выполняется оно размеренными темпами – персонал уже начинаетсчитаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворениеперсонала.

При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворениеклиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворенияпотребностей клиентов, что желание клиента – закон. Ценными являются каквнешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия,непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения – отношение кклиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечитьнаилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможноэкономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа отдополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то,что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будетлояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.

Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто «сбытовые» или«маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы отразных культур. Для того, чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации иполучить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичьоднородности культуры и системного соответствия ее элементов.

Как анализировать корпоративную культуру компании?

Анализ корпоративной культуры – это сама по себе очень сложная задача,поскольку культура невидима, «бестелесна» и т.д., а значит ее нельзя и«измерить». В то же время, есть несколько способов проанализироватькорпоративную культуру непрямым образом – через ее проявления и результаты еепроявлений, а также, через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или«плохой» для компании (то есть, нужно ли ее менять?), иногда достаточно простопровести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании сподобными компаниями в данной отрасли. Если компания – лидер, или один излидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако,важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты ипотребители. То есть, корпоративная культура тоже должна меняться.

Для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять еесодержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы ипроявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на неевлияют, и провести опрос, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализотдельных случаев, понаблюдать за поведением сотрудников.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализироватькорпоративную культуру, являются:

·                    Формально декларированная миссия, видение,ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании.Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите несколькихсотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламныхбуклетах компании, на ее вебсайте и т.д.;

·                    Посмотрите на доски объявлений, внутренниегазеты, вебсайт компании, внутренние информационные и директивные(инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании,какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются(делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;

·                    Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;

·                    Поведение сотрудников компаний, то, как именно икакие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценностии нормы компаний.

Для анализа корпоративной культуры, можно также попробовать ответить наследующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать ипроанализировать результаты собственных наблюдений:

·                    Какие качества и характеристики должен иметьидеальный претендент на вакантную должность предприятия?

·                    Какие качества бы мешали этому сотрудникуработать в данной компании?

·                    Что бы произошло, если бы руководительотсутствовал в течение 4-х недель?

·                    Что бы не понравилось в сегодняшней компаниитем, кто ее основал?

·                    Почему клиент разместит заказ именно в этойкомпаний?

·                    Почему стóит работать сверхурочно на этомпредприятии?

·                    Как могла бы называться книга об этой компании?

 

Когда нужно менять культуру?

Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-топричине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когдаприходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулироватьопределенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное ирезультативное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным иобычным. А второй ответ – постоянно. Культура не статична, не формализована, еенельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит ворганизацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут неповлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, вовнешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют наопределенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимоотслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того,чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должноменяться.

Что именно нужно изменять и как?

В компанию «Y» пришел новый заместитель, у которого был значительный опытантикризисного управления. Последние несколько лет он работал директором трехпредприятий, которые, фактически, поднял с руин. Руководитель компании «Y»поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж и создать систему сбыта,которая могла бы работать эффективно. Увидев перед собой не очень эффективноепредприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшенияситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководстватремя предыдущими компаниями. Но у корпоративной культуры компании «Y» былизначительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалывысокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным считалосьпрофессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов.Нормой поведения был постоянный поиск нового, разработка инновационныхпродуктов и услуг. Прежде всего, новый заместитель ввел жесткий режим экономиина всем, на чем можно, и контроль действий сотрудников, которые должны были вовсем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих егопредприятиях, а данном случае он был абсолютно неприемлемым для тойкорпоративной культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда онзаявил сотрудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудниковзарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату длятого, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинствосотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места изаработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровеньпозволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Историяэтой компании еще не закончилась, но уже есть сигналы того, что сотрудникиначали иначе относиться к работе, завершать свои дела «по звонку», даже еслиони не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим, образом истараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании.Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационностьуслуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, слегкаувеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов и постояннотеряет свой имидж, который нарабатывался годами. И корпоративная культура,которую привнес новый руководитель, идет вразрез со стратегией компании.

Для того, чтобы изменить корпоративную культуру в правильном направлении и,к тому же, сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важносоздать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить,разложить это видение на отдельные элементы, определить по каждому элементуосновные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить какименно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменениенескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.

Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser