info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

  • Главная
  • Книга
  • Учимся делегировать полномочия. Почему вы делаете то, что можно поручить другим?

Учимся делегировать полномочия. Почему вы делаете то, что можно поручить другим?

А вы делегируете полномочия? — спрашиваем мы руководителей на наших тренингах. И большинство отвечают знаменитой фразой «Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам!».

Исследования показали: навыками грамотного делегирования владеют только 15–20% руководителей. А остальные? Остальные — работают за своих подчиненных. И когда совсем выбиваются из сил, то понимают — делегировать придется.

Давайте подумаем, что можно делегировать прямо сейчас, а к чему нужно подготовиться. И тоже — делегировать!

Практикум: На что уходит мое время?

«Хорошие менеджеры делают так,
чтобы работали их подчиненные.
Плохие работают сами»
(Народная мудрость)

Мы хотим вам предложить провести исследование, которое поможет вам высвободить до 2 часов в день.

Проведите три дня с таблицей хронометража вашего дня, снимите «фотографию» вашего дня. Каждые 15–30 минут записывайте, какие задачи вы решали, какие встречи и звонки совершали.

Определите каждое дело по шкале важность \ срочность. Знакомо? Это метод матрицы Эйзенхауэра. Главный ориентир в понятии «важный» — выполнение дела приближает вас к вашим целям. «Срочное» — дело, которое нельзя отложить.

Дело срочное и важное, например срочно сдавали отчет, решали вопрос с отгрузками, готовили презентацию для доклада на конференции. Дело срочное и неважное — незапланированные встречи — неожиданно пришел продавец компьютерной программы, долго обсуждали нюансы, обещали подумать. Читали почту, сидели в интернете — неважные и несрочные дела. Или обсуждали новый проект расширения вашего бизнеса — дело важное и не срочное.

Срочные дела
Несрочные дела
I II
Важные Разрешение кризисов
Неотложные задачи
Проекты, у которых подходят сроки сдачи Планирование новых проектов
Оценка полученных результатов
Превентивные мероприятия
Налаживание отношений
Определение новых перспектив, альтернативных проектов
III IV
Неважные Прерывания, перерывы
Некоторые телефонные звонки
Некоторые совещания
Рассмотрение неотложных материалов
Общественная деятельность Рутинная работа
Некоторые письма
Некоторые телефонные звонки
«Пожиратели» времени
Развлечения

Давайте посчитаем, сколько процентов вашего времени занимают дела в каждом из квадрантов.

Опыт показывает, что бОльшую часть времени современные руководители занимаются «пожарами» (квадрант I, 30–40% времени) и «чужими делами, не приближающими вас к цели» (квадрат III, 30–40% времени).

На пустой, рутинный квадрат IV НЕВАЖНЫХ и НЕСРОЧНЫХ дел приходится минимум 10% времени.

И что остается на самый главный квадрат для руководителя? 10–20% времени, если повезет.

Пока вы в авралах выполняете работу своих сотрудников, успешные руководители уделяют минимум 60% времени своей непосредственной работе (делам из квадранта lII) — стратегическому планированию и налаживанию связей, обучению себя и своего персонала на тренингах, созданию новых проектов, анализу результатов.

Ведь, как говорил Эйзенхауэр: «Важные дела редко бывают срочными и срочные редко бывают важными»

Это особенно актуально в кризисное время, которое называют также временем возможностей. Кто-то закопался в рутине или тушит пожары, а кто-то смотрит по сторонам и использует все возможности.

Что будем делегировать?

Теперь понятно, что на непосредственные дела руководителя вам элементарно не хватает времени.

Что отдать? Что перепоручить? Однозначно — дела из квадранта 3 — неважные и срочные. Пусть ваш зам проведет встречу с продавцом программного обеспечения, (а заодно и подготовит анализ разных коммерческих предложений). Оставьте телефон ответственному сотруднику, если вам нужно заниматься важными вопросами. На ряде совещаний вполне могут присутствовать ваши подчиненные, которые потом подготовят отчет по результатам.

А теперь считаем: у среднестатистического руководителя дела неважные и срочные занимают 30–40% времени. Это от 2,5 до 3 часов рабочего времени. Научившись делегировать только дела этого уровня, мы освободим время для настоящей работы.

Дела из квадранта IV, особенно рутину, тоже можно перепоручать, например сотрудникам, которых вы хотите протестировать. Дела из аврального I квадранта нужно делать самому, а вот во втором квадранте стратегических дел вам могут также помочь ваши подчиненные, проведя предварительный анализ, расчеты, исследования.

А мы приглашаем вас заняться стратегическим делом из третьего квадранта — повысить свою квалификацию руководителя на тренингах нашего Центра.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser