info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

«ТЮНИНГ ИДЕЙ»

Пора разобраться в понятийном аппарате, дать определения иочертить глоссарий менеджмента инициатив — для того, чтобы предвосхитить спорыи разброд. Так что же такое «идея», «мысль», «предложение», «рекомендация»,«совет», «пожелание»? А ничего, собственно, — так, абсолютно пустые понятия внашей методике. «Высосанные из пальца». Конечно, в обычной жизни они очень даженасыщены смыслом, а вот у нас — нет. И как раз из-за того, что мы пытаемся ихопределить и классифицировать, ничего и не получается: вся энергия уходит впонятийно-пунические войны.

В менеджменте инициатив есть всего четыре значимых понятия: инициативность,инициативный поток, инициативное предложение и инициативный проект. Иработает это так: пробуждаем инициативность, рождаем поток, преобразуем его впредложения, на базе которых выстраиваем проект. Все. Конечно, по началупонятий было гораздо больше, но время отмело лишнее, надавав авторамподзатыльников за страсть к разведению дискуссий.

Про инициативный поток мы уже рассказывали предыдущих статьях, теперь пришловремя поговорить об инициативности и инициативном предложении. Нам потребуетсяопределить понятие «инициативность» и впоследствии научиться пробуждать этокачество в персонале. Развивать и внедрять ничего не надо, да и учитьбесполезно. Все уже есть в человеке, но в спящей форме и надо толькопробуждать.

Так вот, инициативность — это способность к самостоятельнымактивным действиям, искусство быть на шаг впереди обстоятельств, формироватьих. И самое главное (и одновременно невозможное для нашего брата) — умение бытьнеравнодушным к судьбе компании, которое является следствием неравнодушия ксебе. Русский человек привык терпеливо пережидать земную жизнь в ожиданиилучшей жизни «там». Поэтому ему по большому счету все равно, что происходитздесь, в реальном мире — тренажере для различных поступков, которые онсовершает в надежде и страдании%u2026 Инициативность — это умение, прямопротивоположное умению «забивать» на обстоятельства, неплохо развитым у нашихсоотечественников. И был бы и менеджмент инициатив делом пустым, да вот есть унас в народе какая-то природная смекалка, умение выдумать и извернуться. Иэнергия — причем не активная, а потенциальная. На нее мы и уповаем, ведь всяпроблема — собрать и направить эту энергию на общее благо.

Более важным с нашей точки зрения является определение инициативногопредложения. Создавая это определение, мы разработали бланк,корректное заполнение которого и будет являться инициативным предложением. Таки вывернулись. Что же дает этот бланк? Он является способом мыслитьдисциплинированно. Мысль — капризная дама, ей рады уже по факту, в каком бывиде она ни была — причем непроработанная (нагая!) мысль нравится нам ещебольше. Однако важно еще и уметь мыслить дисциплинированно — направленно,осознанно и последовательно. А потом это уже войдет в привычку, и «дамы» будутявляться более стройными и одетыми сообразно моде. Есть такая поговорка:«Порядок бьет класс» — ее придумали задолго до появления менеджмента инициативпроницательные провидцы, и ведь знали, что придумывали. Еще бы: система всегдадает больший эффект, чем штатный гений.

Итак, поток создан. Приготовьтесь! Какое-то время придется поработатьассенизатором: то, что вы получите в качестве «инициативы» — очень сумбурно и«дурно пахнет» (скорее всего, в первую очередь вам предложат «протухшие» идеи).Инициативная эйфория, овладевшая массами, родит смерч «возможностей», которые,в силу своей сумбурности, будут неспособны сдвинуть с места и пустой консервнойбанки. Бланк инициативного предложения в этом случае — одновременно и фильтр, имерило. Не переживайте: сотрудники быстро учатся, и уже скоро вы будетеполучать четкие и внятные инициативы.

Словечко «скоро», употребленное мной в предыдущем предложении, лукаво, ведья не назвал точное количество дней и часов. И не назову. Скажу только оключевом факторе, от которого этот срок зависит. Этот фактор — «пойманный»баланс между желанием генерировать инициативу и нежеланием «заполнять бумажки».Сотрудники, ответственные за инициативный процесс, желают, чтобы в инициативномпредложении было как можно больше расчетов, замеров и экономическихобоснований. Желание инициаторов — как можно меньше вдаваться в детали. Обажелания законны. Пренебрежение любым из них погубит все дело, как, собственно,и потакание им. Грань очень тонка, поэтому я и не привожу типовые бланки в этойстатье — они индивидуальны для разного типа компаний. Приведу лишьобязательные, на наш взгляд, параметры этого бланка. Количество,последовательность и глубину параметров определяйте сами. И еще: иногда полезноопределить соответствие уровня сотрудника в компании и уровня инициативы, тоесть понять, хочет ли компания получать инициативные предложения от рабочегоИванова в области стратегического менеджмента, и так ли уж важны инициативытоп-менеджера в области интенсификации смазки детали «икс» в станке «игрек».Однозначного ответа тут нет: в жизни вообще нет однозначности.

Параметры бланка

Так какие же параметры бланка мы предлагаем?

  1. Суть инициативного предложения 
    Это краткое изложение объекта инициативы, его текущих и планируемыххарактеристик, а также обоснование инициативного предложения — ответ на вопрос:«А оно нам надо?». Предполагается, что обоснование все-таки должно быть, тоесть мы должны понимать, что двигало автором при генерировании инициативы.Бывает, к примеру, и такое: предлагается разработать и внедрить аналитическуютаблицу, с помощью которой руководство компании могло бы принимать болееадекватные, с точки зрения инициатора, решения — например, в областиассортимента. А потом оказывается, что такая таблица уже есть и решенияпринимаются именно по ней, только инициатору об этом не известно. Такимобразом, анализируя обоснование, мы можем определить, из правильных липредпосылок исходил инициатор и предпринять корректирующие действия. В нашемслучае — включить автора в рабочую группу по выработке ассортиментной политикиили раскрыть некоторые информационные потоки. Если автор исходил изнеправильных предпосылок — стереотипов и слухов, можно сэкономить время нарассмотрении такой инициативы, сделав мягкое внушение инициатору и оказав емупомощь в борьбе со стереотипами и слухами. Что, согласитесь, тожеполезно. 
  2. Анализ проблемы 
    В этом параметре мы обычно описываем несколько блоков:

История решения проблемы, то есть судьба ранее поданных поэтому вопросу инициатив. Пункт важен не столько для истории, сколько какподсказка автору о том, чтобы он проанализировал динамику поданных по этойпроблеме инициативных предложений и их судьбу. Ведь предполагается, что естьбанк инициатив, где отражается история — решение и резолюция по инициативнымпредложениям и результативность инициативных проектов. Этот пункт обеспечитпреемственность в решении проблем компании и избавит от хождений по кругу,когда одни и те же инициативные предложения периодически выносятся нарассмотрение, а проблемы решаются методами, уже доказавшими своюнесостоятельность. По большому счету, в наших компаниях, где от количества исилы ударов грабли изнашиваются быстрее лбов, полезен любой летописец.

Блок первоначальных замеров. Очевидно, что, не «измерив»проблему, мы не сможем улучшить ситуацию. Замеры должны показать структурупроблемы, ее периодичность и самое главное — выявить ее первопричину, ведьчасто проблема идентифицируется где-то посередине цепочки причинно-следственныхсвязей. Одно дело — предлагать заменить станок ввиду его изношенности, и совсемдругое дело — ходатайствовать о замене масла, низкое качество которого портитоборудование компании. Способ измерения проблемы давно уже придумали японцы.Метод называется «пять почему» (5 Why) или, по-нашему, — «воронка».

Рассмотрение проблемы с точки зрения фигурантов этой проблемы(тех, кто заинтересован в ее решении или как-либо с ней связан). Львиная доляпроблем образуется на стыке интересов людей, коллективов или субкультур. Автордолжен показать, как эта проблема выглядит со стороны каждой группы/индивида(например, со стороны участников цепочки «рабочий — мастер — наладчик»).Взглянуть на проблему с разных сторон всегда полезно: это помогает соблюдатьинтересы истины и общего блага, а не добиваться комфортности определеннойгруппы сотрудников за счет другой. У японцев это называется «перенесением«муда» (так они называют работу, не добавляющую ценности продукту/услуги,которую следует минимизировать) на соседний процесс» и в серьез нерассматривается. Согласитесь, ведь компании важен результат бизнеса, а неперераспределение усилий и перекидывание «висяков» и «глухарей» с одногопроцесса на другой.

Сравнение с лучшими практиками. Этот пункт напомнитавторам предложений, что велосипед, лампочку, колесо и многие другие, стольнеобходимые для воплощения их инициатив предметы уже изобретены, и необходимотратить усилия на их поиск, а не на создание. Ведь умный учится на ошибках других,не так ли? Благодаря этому правилу у сотрудников разовьется навык наблюдения,который те же японцы считают ключевым при выработке инициативы.

  1. Оценка эффекта от внедренияинициативы  
    На наш взгляд, точную оценку эффекта автор не произвести не сможет — разветолько в отдельных случаях. Но он обязан сделать «прикидки», чтобы исключитьслучаи, когда предлагается что-то очень важное и нужное, но на поверку —бестолковое и нецелесообразное. Конечно, нам всем хотелось бы видеть эффект отвоплощения инициативы в виде денег на счете — оно и правильно: оценить легче.Но многое из того, что вам предложат, нельзя измерить деньгами, хотя само посебе инициативное предложение и будет ценным. В общем, мы не предлагаемупражняться в гипотетических расчетах (измерить и переложить на деньги в нашемпродажном мире можно все, но сделать это порой очень непросто), а прописать в«Положении о менеджменте инициатив» следующие виды эффектов:- «экономический» эффект в том числе экономия временипротекания бизнес-процессов, которую легко переложить на деньги. Помогаетзаработать, сэкономить (ликвидация потерь и минимизация издержек) и получитьупущенную прибыль.
  • организационный эффект:
  • расширение поля возможностей компании (например,освоение новых рыночных ниш);
  • стандартизация и тиражирование лучшихуправленческих практик — перенесение положительного опыта из других компаний;
  • повышение управляемости компании —прогнозируемость показателей компании, прозрачность внутренних информационныхпотоков и бизнес-процессов;
  • снижение рисков бизнеса — как внешних, так ивнутренних.
  • имиджевый эффект:
  • усиление брэндов компании. У компании есть несколькобрэндов — ее название, названия продуктов, брэнды применяемых технологий,брэнды партнеров по бизнесу, персональные брэнды (имена топ-менеджеров исобственников) и пр. Это, безусловно, полезно и важно;
  • лояльность клиентов. Пусть клиент прижимист, нолоялен. Для прижимистого клиента можно разработать «специальное предложение», ихоть мало, но взять с него. А вот нелояльного можно только провожать до двериконкурента завистливым взглядом;
  • укрепление репутации компании. Репутация — этокапитал, кто с этим поспорит?
  • эффект знаний:
    1. внутренние знания компании о самой себе (например, об эффективности бизнес-процессов)
    2. внешние знания — о рынке, потребителях, методиках управления, менеджменте инициатив : -)
  • эффект в сфере человеческих ресурсов компании:
  • повышение лояльности сотрудников к компании
  • повышение внутренней мотивации и вовлеченностисотрудников
  • актуализация внутреннего потенциала сотрудников
  • выявление и возвышение лидеров (талантов) внутрикомпании
  • поддержка инновационного тонуса коллектива (!)
  • существенный вклад в корпоративную культуру.

«Правильный разбег» по видам эффектов позволит вам достичь необходимогоравновесия. Помните, выше я о нем говорил, подразумевая, что достичь еготрудно? Слукавил: нетрудно. Диверсифицируйте эффект — это позволит втянуть ворбиту менеджмента инициатив и «далеких от денег» людей, способных предложитьблестящие вещи, но не способных «превращать» их в деньги. Таких в любойкомпании большинство, даже если порой и кажется, что компания состоитисключительно из ушлых «продажников».

  1. Оценка требуемых ресурсов 
    Для реализации инициативы необходимы ресурсы. Точный расчет ресурсов винициативном предложении не обязателен, но требуется «прикидка», как и вэффекте. «Прикидывать» целесообразно следующее:
    1. вид ресурса — деньги, люди, время, инфраструктура, материалы, транспорт, оборудование;
    2. количество ресурса — штуки, рубли, километры, часы;
    3. качество ресурса — например, требуемая квалификация вовлеченного в предложение персонала;
    4. сроки предоставления ресурса для реализации инициативного проекта.

Можно этот блок оформить в виде анкеты с градацией по видам ресурсов,например: «высокозатратное предложение — от 100 тыс. руб.», «средне%u2026 »,«низко%u2026».

  1. Реализация инициативы 
    Важный блок, который содержит визуализацию процесса воплощения инициативы, даетответ на вопрос «как?». От автора инициативы здесь потребуется описатьпрепятствия, которые могут возникнуть при воплощении инициативного предложенияи методы его воплощения. Замечательным, но необязательным подспорьем будутинформация о проведенных экспериментах и описанные сценарии/варианты реализацииинициативы.

Действительно, ведь автор инициативы может провести ни к чему необязывающий, но жутко показательный эксперимент на подножном материале, которыйпо достоинству оценит комиссия по инициативным предложениям. К примеру: «адавайте в пятницу всем сотрудникам под вечер покупать торты и вместе пить чай,подводя итоги недели в неформальной обстановке и устанавливая новые планы наследующую неделю. Я лично попробовал есть торты в пятницу и даже пил чай втечение недели, мне это понравилось и бабе Клаве тоже».

Варианты решения проблемной ситуации сделают автору инициативы честь,особенно если он сформулировал инициативное предложение в только ему понятнойсфере, и кроме него никто не в состоянии сформулировать альтернативныхвариантов решения указанной проблемы.

  1. Информационный блок 
    Это сугубо справочная информация, представленная в трех разделах:
  • информация об инициаторе: ФИО, должность, дата оформления предложения и т.д. Дальше по желанию, можно указать стаж работы в компании, образование. Это необходимо для того, чтобы потом проводить анализ по группам и формулировать обобщения и выводы, к примеру: «от специалистов с в/о инициативы меньше», или «от молодых — никакой инициативы». Если вы знаете, что делать с такими выводами, как их применить, то вам и карты в руки.А вообще — очень важно, когда у инициативы есть настоящий автор. Мне как-то раз пришлось поработать в большой государственной компании, построенной на двух принципах — «презрение к подчиненным» и «ненависть к начальству». Тогда я был молодым починенным и имел много инициатив. У моего руководителя инициатив не было, но их ждали от него более высокие руководители — завсегдатаи Олимпа. Говоришь, бывало, начальнику в лоб про инициативу, а ему неприятно слышать ее из твоих уст: ты же подчиненный (читай — недоразвитый) и «патрициям» негоже слушать «всяких там». Для меня и других сотрудников это стало вызовом! Мы с коллегами придумали вот что: начали обсуждать свои инициативы громко вслух, чтобы начальник из своего кабинета их слышал, благо перегородки были тонкие. Вот он на ус и наматывал. Приходил через недельку и с горящими глазами делился нашей инициативой с нами же. Мы даже слезы умиления научились из себя выдавливать и кричать «Браво, хозяин! Только Ваша светлая голова способна на такое!». Начальник, как и положено в таких компаниях, был тугодумом и записывал все медленно, часто искажая смысл наших инициатив. Мы провели скорректировали свое поведение: стали говорить еще громче, медленнее и повторять по несколько раз. Добились от него идеального воспроизведения наших мыслей. Вот и играли такой цирк, пока нашего руководителя не повысили: нам стало без него скучно, и мы ушли%u2026 в консультанты.
  • информация о принятом решении по реализации инициативы с комментариями того, кто его принял (председателя комиссии). Исключительно важно давать комментарий к каждому решению — это необходимо для корректной обратной связи и для того, чтобы дать инициаторам пищу для размышлений:
      1. «принято» — указание причин, по которым предложение принято;
      2. «принято с оговорками» (например, с отсрочкой реализации: предложение обязательно внедрим, но позже) — указать оговорки;
      3. «отправлено на доработку» — указать параметры инициативного предложения, которые должны быть доработаны;
      4. «отклонено» — указать причину(ы), по которой(ым) инициатива была отклонена.

Судьба инициатив скажет о компании больше, чем все декларируемые принципы инормы корпоративной культуры. Если все будет беспричинно отвергаться — значит,собственник просто скупой. А сколько пищи для размышлений даст анализ того,«что обычно отвергается, а что обычно принимается», «от кого обычнопринимается, а кому отказывают»! Решения по инициативам покажут настоящее лицокомпании и вынудят руководство соблюдать развешенные на стенах принципы типа«люди — наш самый ценный актив».

  • информация об инициативе:
    1. направление, в рамках которого сформулирована инициатива. Кстати, целесообразно установить направление для генерирования инициатив. К примеру:
  1. безопасность бизнеса

iii.          бесперебойность бизнес-процессов

  1. качество продуктов компании.
    Как вы уже догадались, направления обычно «бьются» с эффектами.
      1. уровень инициативы: «стратегическая» или «локальная».

Ну и дальше — по вкусу, то есть если для вас важен какой-либо фактор прианализе инициативных предложений — учитывайте этот параметр. 

Защита инициативы

Приближаемся к финалу%u2026 Последнее, что важно сделать — это защититьинициативу. Защита должна быть обязательно полноценной: эта процедура имеетстолько плюсов, что отказываться от нее ради скромности и застенчивостиотдельных личностей просто нелепо. Каковы плюсы?

Во-первых, инициатор учится излагать мысли, аргументировать, публичновыступать и «продавать» свои инициативы. Этот навык дорогого стоит.

Во-вторых, инициатор получает мгновенную обратную связь, причем из первыхуст, что очень ценно.

В-третьих, руководители компании наконец-таки увидят свой персонал, и каждаяпрезентация будет миниэкзаменом сотрудников на соответствие занимаемойдолжности и целесообразность их возвышения. Ну и, в-четвертых, возникнутполезные публичные споры о судьбе компании, ее принципах и ценностях, причем неабстрактные, а предметные, ведь предмет — инициативное предложение — на лицо.

Источник: MBS Journal

Расскажите друзьям:

Тюнинг идей

Пора разобраться в понятийном аппарате, дать определения и
очертить глоссарий менеджмента инициатив — для того, чтобы предвосхитить споры
и разброд. Так что же такое «идея», «мысль», «предложение», «рекомендация»,
«совет», «пожелание»? А ничего, собственно, — так, абсолютно пустые понятия в
нашей методике. «Высосанные из пальца». Конечно, в обычной жизни они очень даже
насыщены смыслом, а вот у нас — нет. И как раз из-за того, что мы пытаемся их
определить и классифицировать, ничего и не получается: вся энергия уходит в
понятийно-пунические войны.

В менеджменте инициатив есть всего четыре значимых понятия: инициативность,
инициативный поток, инициативное предложение и инициативный проект
. И
работает это так: пробуждаем инициативность, рождаем поток, преобразуем его в
предложения, на базе которых выстраиваем проект. Все. Конечно, по началу
понятий было гораздо больше, но время отмело лишнее, надавав авторам
подзатыльников за страсть к разведению дискуссий.

Про инициативный поток мы уже рассказывали предыдущих статьях, теперь пришло
время поговорить об инициативности и инициативном предложении. Нам потребуется
определить понятие «инициативность» и впоследствии научиться пробуждать это
качество в персонале. Развивать и внедрять ничего не надо, да и учить
бесполезно. Все уже есть в человеке, но в спящей форме и надо только
пробуждать.

Так вот, инициативность — это способность к самостоятельным
активным действиям, искусство быть на шаг впереди обстоятельств, формировать
их. И самое главное (и одновременно невозможное для нашего брата) — умение быть
неравнодушным к судьбе компании, которое является следствием неравнодушия к
себе. Русский человек привык терпеливо пережидать земную жизнь в ожидании
лучшей жизни «там». Поэтому ему по большому счету все равно, что происходит
здесь, в реальном мире — тренажере для различных поступков, которые он
совершает в надежде и страдании%u2026 Инициативность — это умение, прямо
противоположное умению «забивать» на обстоятельства, неплохо развитым у наших
соотечественников. И был бы и менеджмент инициатив делом пустым, да вот есть у
нас в народе какая-то природная смекалка, умение выдумать и извернуться. И
энергия — причем не активная, а потенциальная. На нее мы и уповаем, ведь вся
проблема — собрать и направить эту энергию на общее благо.

Более важным с нашей точки зрения является определение инициативного
предложения
. Создавая это определение, мы разработали бланк,
корректное заполнение которого и будет являться инициативным предложением. Так
и вывернулись. Что же дает этот бланк? Он является способом мыслить
дисциплинированно. Мысль — капризная дама, ей рады уже по факту, в каком бы
виде она ни была — причем непроработанная (нагая!) мысль нравится нам еще
больше. Однако важно еще и уметь мыслить дисциплинированно — направленно,
осознанно и последовательно. А потом это уже войдет в привычку, и «дамы» будут
являться более стройными и одетыми сообразно моде. Есть такая поговорка:
«Порядок бьет класс» — ее придумали задолго до появления менеджмента инициатив
проницательные провидцы, и ведь знали, что придумывали. Еще бы: система всегда
дает больший эффект, чем штатный гений.

Итак, поток создан. Приготовьтесь! Какое-то время придется поработать
ассенизатором: то, что вы получите в качестве «инициативы» — очень сумбурно и
«дурно пахнет» (скорее всего, в первую очередь вам предложат «протухшие» идеи).
Инициативная эйфория, овладевшая массами, родит смерч «возможностей», которые,
в силу своей сумбурности, будут неспособны сдвинуть с места и пустой консервной
банки. Бланк инициативного предложения в этом случае — одновременно и фильтр, и
мерило. Не переживайте: сотрудники быстро учатся, и уже скоро вы будете
получать четкие и внятные инициативы.

Словечко «скоро», употребленное мной в предыдущем предложении, лукаво, ведь
я не назвал точное количество дней и часов. И не назову. Скажу только о
ключевом факторе, от которого этот срок зависит. Этот фактор — «пойманный»
баланс между желанием генерировать инициативу и нежеланием «заполнять бумажки».
Сотрудники, ответственные за инициативный процесс, желают, чтобы в инициативном
предложении было как можно больше расчетов, замеров и экономических
обоснований. Желание инициаторов — как можно меньше вдаваться в детали. Оба
желания законны. Пренебрежение любым из них погубит все дело, как, собственно,
и потакание им. Грань очень тонка, поэтому я и не привожу типовые бланки в этой
статье — они индивидуальны для разного типа компаний. Приведу лишь
обязательные, на наш взгляд, параметры этого бланка. Количество,
последовательность и глубину параметров определяйте сами. И еще: иногда полезно
определить соответствие уровня сотрудника в компании и уровня инициативы, то
есть понять, хочет ли компания получать инициативные предложения от рабочего
Иванова в области стратегического менеджмента, и так ли уж важны инициативы
топ-менеджера в области интенсификации смазки детали «икс» в станке «игрек».
Однозначного ответа тут нет: в жизни вообще нет однозначности.

Параметры бланка

Так какие же параметры бланка мы предлагаем?

1. Суть инициативного предложения 
Это краткое изложение объекта инициативы, его текущих и планируемых
характеристик, а также обоснование инициативного предложения — ответ на вопрос:
«А оно нам надо?». Предполагается, что обоснование все-таки должно быть, то
есть мы должны понимать, что двигало автором при генерировании инициативы.
Бывает, к примеру, и такое: предлагается разработать и внедрить аналитическую
таблицу, с помощью которой руководство компании могло бы принимать более
адекватные, с точки зрения инициатора, решения — например, в области
ассортимента. А потом оказывается, что такая таблица уже есть и решения
принимаются именно по ней, только инициатору об этом не известно. Таким
образом, анализируя обоснование, мы можем определить, из правильных ли
предпосылок исходил инициатор и предпринять корректирующие действия. В нашем
случае — включить автора в рабочую группу по выработке ассортиментной политики
или раскрыть некоторые информационные потоки. Если автор исходил из
неправильных предпосылок — стереотипов и слухов, можно сэкономить время на
рассмотрении такой инициативы, сделав мягкое внушение инициатору и оказав ему
помощь в борьбе со стереотипами и слухами. Что, согласитесь, тоже
полезно.  

2. Анализ проблемы 
В этом параметре мы обычно описываем несколько блоков:

История решения проблемы, то есть судьба ранее поданных по
этому вопросу инициатив. Пункт важен не столько для истории, сколько как
подсказка автору о том, чтобы он проанализировал динамику поданных по этой
проблеме инициативных предложений и их судьбу. Ведь предполагается, что есть
банк инициатив, где отражается история — решение и резолюция по инициативным
предложениям и результативность инициативных проектов. Этот пункт обеспечит
преемственность в решении проблем компании и избавит от хождений по кругу,
когда одни и те же инициативные предложения периодически выносятся на
рассмотрение, а проблемы решаются методами, уже доказавшими свою
несостоятельность. По большому счету, в наших компаниях, где от количества и
силы ударов грабли изнашиваются быстрее лбов, полезен любой летописец.

Блок первоначальных замеров. Очевидно, что, не «измерив»
проблему, мы не сможем улучшить ситуацию. Замеры должны показать структуру
проблемы, ее периодичность и самое главное — выявить ее первопричину, ведь
часто проблема идентифицируется где-то посередине цепочки причинно-следственных
связей. Одно дело — предлагать заменить станок ввиду его изношенности, и совсем
другое дело — ходатайствовать о замене масла, низкое качество которого портит
оборудование компании. Способ измерения проблемы давно уже придумали японцы.
Метод называется «пять почему» (5 Why) или, по-нашему, — «воронка».

Рассмотрение проблемы с точки зрения фигурантов этой проблемы
(тех, кто заинтересован в ее решении или как-либо с ней связан). Львиная доля
проблем образуется на стыке интересов людей, коллективов или субкультур. Автор
должен показать, как эта проблема выглядит со стороны каждой группы/индивида
(например, со стороны участников цепочки «рабочий — мастер — наладчик»).
Взглянуть на проблему с разных сторон всегда полезно: это помогает соблюдать
интересы истины и общего блага, а не добиваться комфортности определенной
группы сотрудников за счет другой. У японцев это называется «перенесением
«муда» (так они называют работу, не добавляющую ценности продукту/услуги,
которую следует минимизировать) на соседний процесс» и в серьез не
рассматривается. Согласитесь, ведь компании важен результат бизнеса, а не
перераспределение усилий и перекидывание «висяков» и «глухарей» с одного
процесса на другой.

Сравнение с лучшими практиками. Этот пункт напомнит
авторам предложений, что велосипед, лампочку, колесо и многие другие, столь
необходимые для воплощения их инициатив предметы уже изобретены, и необходимо
тратить усилия на их поиск, а не на создание. Ведь умный учится на ошибках других,
не так ли? Благодаря этому правилу у сотрудников разовьется навык наблюдения,
который те же японцы считают ключевым при выработке инициативы.

3. Оценка эффекта от внедрения
инициативы  

На наш взгляд, точную оценку эффекта автор не произвести не сможет — разве
только в отдельных случаях. Но он обязан сделать «прикидки», чтобы исключить
случаи, когда предлагается что-то очень важное и нужное, но на поверку —
бестолковое и нецелесообразное. Конечно, нам всем хотелось бы видеть эффект от
воплощения инициативы в виде денег на счете — оно и правильно: оценить легче.
Но многое из того, что вам предложат, нельзя измерить деньгами, хотя само по
себе инициативное предложение и будет ценным. В общем, мы не предлагаем
упражняться в гипотетических расчетах (измерить и переложить на деньги в нашем
продажном мире можно все, но сделать это порой очень непросто), а прописать в
«Положении о менеджменте инициатив» следующие виды эффектов:

«экономический» эффект в том числе экономия времени
протекания бизнес-процессов, которую легко переложить на деньги. Помогает
заработать, сэкономить (ликвидация потерь и минимизация издержек) и получить
упущенную прибыль.

·       
расширение поля возможностей компании (например,
освоение новых рыночных ниш);

·       
стандартизация и тиражирование лучших
управленческих практик — перенесение положительного опыта из других компаний;

·       
повышение управляемости компании —
прогнозируемость показателей компании, прозрачность внутренних информационных
потоков и бизнес-процессов;

·       
снижение рисков бизнеса — как внешних, так и
внутренних.

·       
усиление брэндов компании. У компании есть несколько
брэндов — ее название, названия продуктов, брэнды применяемых технологий,
брэнды партнеров по бизнесу, персональные брэнды (имена топ-менеджеров и
собственников) и пр. Это, безусловно, полезно и важно;

·       
лояльность клиентов. Пусть клиент прижимист, но
лоялен. Для прижимистого клиента можно разработать «специальное предложение», и
хоть мало, но взять с него. А вот нелояльного можно только провожать до двери
конкурента завистливым взглядом;

·       
укрепление репутации компании. Репутация — это
капитал, кто с этим поспорит?

·       
повышение лояльности сотрудников к компании

·       
повышение внутренней мотивации и вовлеченности
сотрудников

·       
актуализация внутреннего потенциала сотрудников

·       
выявление и возвышение лидеров (талантов) внутри
компании

·       
поддержка инновационного тонуса коллектива (!)

·       
существенный вклад в корпоративную культуру.

«Правильный разбег» по видам эффектов позволит вам достичь необходимого
равновесия. Помните, выше я о нем говорил, подразумевая, что достичь его
трудно? Слукавил: нетрудно. Диверсифицируйте эффект — это позволит втянуть в
орбиту менеджмента инициатив и «далеких от денег» людей, способных предложить
блестящие вещи, но не способных «превращать» их в деньги. Таких в любой
компании большинство, даже если порой и кажется, что компания состоит
исключительно из ушлых «продажников».

4. Оценка требуемых ресурсов 
Для реализации инициативы необходимы ресурсы. Точный расчет ресурсов в
инициативном предложении не обязателен, но требуется «прикидка», как и в
эффекте. «Прикидывать» целесообразно следующее:

Можно этот блок оформить в виде анкеты с градацией по видам ресурсов,
например: «высокозатратное предложение — от 100 тыс. руб.», «средне%u2026 »,
«низко%u2026».

5. Реализация инициативы 
Важный блок, который содержит визуализацию процесса воплощения инициативы, дает
ответ на вопрос «как?». От автора инициативы здесь потребуется описать
препятствия, которые могут возникнуть при воплощении инициативного предложения
и методы его воплощения. Замечательным, но необязательным подспорьем будут
информация о проведенных экспериментах и описанные сценарии/варианты реализации
инициативы.

Действительно, ведь автор инициативы может провести ни к чему не
обязывающий, но жутко показательный эксперимент на подножном материале, который
по достоинству оценит комиссия по инициативным предложениям. К примеру: «а
давайте в пятницу всем сотрудникам под вечер покупать торты и вместе пить чай,
подводя итоги недели в неформальной обстановке и устанавливая новые планы на
следующую неделю. Я лично попробовал есть торты в пятницу и даже пил чай в
течение недели, мне это понравилось и бабе Клаве тоже».

Варианты решения проблемной ситуации сделают автору инициативы честь,
особенно если он сформулировал инициативное предложение в только ему понятной
сфере, и кроме него никто не в состоянии сформулировать альтернативных
вариантов решения указанной проблемы.

6. Информационный блок 
Это сугубо справочная информация, представленная в трех разделах:

Судьба инициатив скажет о компании больше, чем все декларируемые принципы и
нормы корпоративной культуры. Если все будет беспричинно отвергаться — значит,
собственник просто скупой. А сколько пищи для размышлений даст анализ того,
«что обычно отвергается, а что обычно принимается», «от кого обычно
принимается, а кому отказывают»! Решения по инициативам покажут настоящее лицо
компании и вынудят руководство соблюдать развешенные на стенах принципы типа
«люди — наш самый ценный актив».

                                                      
ii.          
безопасность бизнеса

                                                     
iii.          
бесперебойность бизнес-процессов

                                                    
iv.          
качество продуктов компании.
Как вы уже догадались, направления обычно «бьются» с эффектами.

Ну и дальше — по вкусу, то есть если для вас важен какой-либо фактор при
анализе инициативных предложений — учитывайте этот параметр. 

Защита инициативы

Приближаемся к финалу%u2026 Последнее, что важно сделать — это защитить
инициативу. Защита должна быть обязательно полноценной: эта процедура имеет
столько плюсов, что отказываться от нее ради скромности и застенчивости
отдельных личностей просто нелепо. Каковы плюсы?

Во-первых, инициатор учится излагать мысли, аргументировать, публично
выступать и «продавать» свои инициативы. Этот навык дорогого стоит.

Во-вторых, инициатор получает мгновенную обратную связь, причем из первых
уст, что очень ценно.

В-третьих, руководители компании наконец-таки увидят свой персонал, и каждая
презентация будет миниэкзаменом сотрудников на соответствие занимаемой
должности и целесообразность их возвышения. Ну и, в-четвертых, возникнут
полезные публичные споры о судьбе компании, ее принципах и ценностях, причем не
абстрактные, а предметные, ведь предмет — инициативное предложение — на лицо.

Источник: MBS Journal

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser