info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

СЫЧЕВА A. «ЗЛО ПОД СОЛНЦЕМ»

АВТОР: СЫЧЕВА A.
Реферат статьи «Почему не работают системы поощрений» Элфи Кона изсборника «Системы оплаты труда», серияHarvard Business Review, АльпинаБизнес Букс, М., 2007

Трудно переоценить безграничную веру большинства руководителей вспасительную силу вознаграждений и разного вида поощрений. То, что вподавляющем большинстве компаний действуют системы поощрения, которыепривязывают оплату труда к тому или иному показателю эффективности,естественно. Удивительно другое: почти полное отсутствие сомнений в том, чточеловек работает лучше, когда ему обещано поощрение. Данное предположение, каки соответствующая ему практика, получили широкое распространение, однакопоявляется все больше свидетельств, опровергающих его. Согласно многочисленнымисследованиям, проводившимся в научно-исследовательских лабораториях, нарабочих местах и в учебных аудиториях, вознаграждения, как правило, подрываютте самые процессы, поддерживать которые они изначально призваны. При этомпровал программ стимулирования в большей степени обусловлен не их недостатками,а неадекватностью психологических допущений, на которых они строятся.

Работают ли системы поощрения? Ответ зависит от того, что понимать подсловом «работают». Исследования показывают, что по большому счету вознагражденияреально помогают добиться только одного: временного подчинения. Когда же речьзаходит об устойчивом изменении взглядов и поведения работников, поощрение, каки его антипод — наказание, демонстрируют поразительную неэффективность. Кактолько иссякает их поток, работники возвращаются к прежней модели поведения. Поданным исследований, предлагать вознаграждение за снижение веса, отказ откурения, использование ремней безопасности или проявление щедрости, не толькомалоэффективно, но и хуже, чем вообще ничего не делать. Поощрительные стимулы,т. е. разновидность того, что психологи называют внешними мотиваторами, незатрагивают установок, лежащих в основе нашего поведения. Вознаграждения простоменяют то, что мы делаем, да и то на время.

Если говорить о продуктивности, то не менее двух десятков исследованийпоследних трех десятилетий убедительно показали, что люди, рассчитывающиеполучить вознаграждение за работу над заданием или за его успешное выполнение,в принципе справляются с ним не так хорошо, как те, кто не ждет никакойнаграды. В целом чем больше требовалось тонкости восприятия, гибкости, свободыи нетривиальности мышления, тем хуже это получалось у тех, кто работал «занаграду».

Так почему же большинство компаний продолжают применять программы поощрительныхвознаграждений? По всей вероятности, причина в том, что лишь немногиеруководители берут на себя труд проанализировать влияние этих программ напроизводительность труда и моральный дух. Наградами можно «купить» лишьвременное подчинение работников, и тогда кажется, что все проблемы решены.Гораздо труднее выявить вред, который поощрения наносят в долгосрочном плане.Наконец, следуя представлению, что проблемы мотивации обязаны системепоощрения, действующей в определенный момент, а не психологической теории,лежащей в основе всех стимулов, мы можем так и продолжать наивно верить, чтонебольшие корректировки поправят дело.

Рассмотрим шесть положений, позволяющих оценить, во что обходятсяорганизации программы стимулирования.

«Оплата труда не является фактором мотивации»

Вероятно, это заявление может показаться странным, если не сказатьабсурдным. Ряд исследований последних нескольких десятилетий показал, что,когда людям предлагают определить, что имеет самое большое значение для ихколлег (а при опросе руководителей — для их подчиненных), они считают, чтосписок возглавят деньги. Но попробуйте поставить вопрос иначе: «Что важнеевсего лично для вас?», и тогда оплата труда окажется на пятом-шестом месте.

Разумно предположить, что сокращение заработной платы в два раза подорветморальный настрой человека и скажется на его работе. Но отсюда вовсе неследует, что удвоение зарплаты гарантирует, что он станет работать лучше.

Поощрения наказывают

Поощрения и наказания — суть две стороны одной медали. Поощрения обладаюткарательным эффектом, поскольку, как и откровенное наказание, они являют собойспособ манипулировать людьми. Просьба «сделай это, и получишь то-то» не слишкомотличается от угрозы «сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет». Еслиговорить о стимулах, то сама награда может быть очень желанной, но, ставя ееполучение в зависимость от определенного поведения, руководители манипулируютсвоими подчиненными. И это постоянное ощущение подконтрольности со временемпридаст поощрению привкус наказания.

Более того, неполучение ожидаемой награды действует практически так же, каки наказание. Причем карательный эффект одинаков, независимо от того, намеренночеловека лишили награды или он просто зря на нее рассчитывал.

Поощрения разрушают взаимоотношения

Самый верный способ уничтожить сотрудничество и взаимодействие междуработниками и тем самым подорвать организационные преимущества — это заставитьлюдей состязаться друг с другом за награды и признание или сравнивать их друг сдругом, определяя, кто и насколько лучше других. И чем шире обнародуются ворганизации сведения о поощрениях, тем сильнее их негативное влияние. Болеетого, когда количество «наград» ограничено, сотрудники, вынужденные соперничатьдруг с другом, поневоле начинают рассматривать своих коллег как препятствие напути к собственному успеху.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными тоже страдают под грузомстимулов. Даже когда начальник вознаграждает, он может спровоцировать уподчиненного негативную реакцию. Например, сотрудники могут поддаться соблазнуутаить имеющиеся у них проблемы, стараясь продемонстрировать неизменнуюкомпетентность руководителю, от которого зависит денежное вознаграждение.Вместо того чтобы при затруднении обратиться за помощью — а именно этонеобходимо для оптимального выполнения работы — они могут начать хитрить, желаясоздать впечатление, что у них все в порядке.

Поощрения идут вразрез со здравым смыслом

Для решения проблем на работе руководители должны понимать вызывающие ихпричины. Возможно, подготовка сотрудников не соответствует должностнымтребованиям? Или жесткая организационная иерархия мешает сотрудникам выступатьс предложениями и они испытывают разочарование и собственное бессилие? В каждойситуации требуются разные ответные действия. Однако, если полагаться напоощрительные стимулы для повышения производительности, скрытые проблемы так иостанутся не выявленными и нерешенными.

Более того, руководители часто подменяют системой поощрения то, что на самомделе необходимо работникам для успешного выполнения их обязанностей. Сутьхорошего менеджмента — это прежде всего умение правильно обращаться сработниками: предоставление обратной связи, социальной поддержки и свободыдействий. Правда, это гораздо труднее, чем просто посулить работнику потенциальнуюнаграду, а потом спокойно ожидать от него желаемого результата.

Вознаграждения не вдохновляют на риск

«Если награда существенна, люди будут в точности исполнять то, что от нихтребуется». Именно в этом замечании кроется корень зла. Всякий раз, когда человекапобуждают думать о предстоящей награде за выполнение задания, скудеет егоготовность идти на риск, исследовать новые возможности, прислушиваться к голосуинтуиции и улавливать новые веяния. Одним словом, креативность становитсяжертвой номер один.

Стремление к совершенству тянет в одну сторону, стремление получитьвознаграждение — в другую. Стоит сказать человеку, что его заработок будетзависеть от производительности труда или от рейтинга эффективности, и онсосредоточится исключительно на этих показателях. Если мы думаем об инновациях,акцентирование высокого вознаграждения — это последнее, что мы должны делать.

Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Безусловно. Онистимулируют их добиваться поощрений.

Поощрения подрывают интерес

Если ваша цель — совершенство в работе, то никакие искусственные стимулы немогут сравниться по мощи с внутренней мотивацией. Людей, увлеченных важнымделом, может радовать, если за него платят, и тем более их радует хорошаяоплата, но работают они не ради денег. Они работают потому, что любят то, чтоделают. Если мы отправляемся на работу, мечтая о возможности получить награду,то неизбежно перестаем думать о самой работе. Вместо этого наше поведениеопределяется вознаграждением.

Менеджеры, которые утверждают, что без вознаграждения на работе толку недобьешься, просто не смогли найти убедительных аргументов и направить вжелаемое русло поведение подчиненных. Предлагать вознаграждение тому, у когоявно отсутствует мотивация, — то же самое, что предлагать морскую водуумирающему от жажды. На работе подобный подкуп просто не может действовать.

Реферат подготовила АлександраСычева

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser