info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

ШИПИЛОВА O. «КАКОВ ОН «РОДНОЙ» КОЛЛЕКТИВ»

АВТОР: ШИПИЛОВА O.

«Хочешь потерять друга — дай ему денег,
хочешь потерять родственника — позови его на работу».
Народная мудрость

Как и извечная проблема отцов и детей, вопрос семейных отношений в коллективе всегда остается актуальным и хотя бы раз заставлял каждого из нас над ним задуматься.
В России, по экспертным оценкам, в некоторых отраслях малого и среднего бизнеса до 80% компаний являются семейными. «Семейных коллективов» достаточно и в крупных компаниях — там, где возможность пополнения штата путем найма родственников и знакомых крайне высока.

Менеджер по персоналу прав, утверждая, что практика работы с друзьями и родственниками имеет как преимущества, так и недостатки. Попробуем проанализировать их с психологической точки зрения.

Первая и основная отличительная особенность совместной деятельности близких людей (тем более близких родственников — жены, мужа, детей) — это наличие большего доверия. Вы, как и многие другие, знаете, что по-настоящему, без сомнений, вы можете доверять только «своему». С этой стороны родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса.
Если рассматривать семейные отношения в рамках корпоративной культуры, то единомыслие, личная заинтересованность в результатах работы и отсутствие (как правило) ориентации на индивидуальную материальную выгоду объясняют высокий уровень преданности работников организации. А этот показатель прямо пропорционален успешности деятельности и преуспеванию организации.

Следующий момент как раз и заключается в том, что среди работающих вместе родственников существуют более тесные личные связи, и это логично. При благоприятно сложившихся семейных отношениях взаимодействие родственников (или друзей) внутри коллектива будет иметь оттенок «теплой близости». Понимание, сочувствие, желание помочь — вторая сторона таких связей, которая, прежде всего, благоприятно скажется на семейных отношениях, а соответственно, и на деловых. Общее дело способствует сплочению. Например, для супругов очень важно иметь общие интересы. С течением времени, когда дети уже становятся взрослыми, супружеская пара может прийти к выводу, что их связывают только эти интересы и проблемы. Совместная деятельность влечет за собой разнообразные варианты взаимодействия, общие задачи, которые необходимо решать и переживать вместе, и у таких супругов их гораздо больше, нежели у тех, которые проживают свой рабочий день врозь. Поэтому в случае положительно окрашенных супружеских отношений можно говорить об их благоприятном влиянии на деятельность компании.
Однако многие все же предпочитают не смешивать супружеские отношения с деловыми. И, может быть, делают правильно, поскольку никто не застрахован от обсуждения сотрудниками за спиной интимной жизни руководства, от сплетен, для которых иногда и не нужен повод.

В общем, работа супругов в одной организации, а тем более на руководящих должностях, имеет множество вариантов отголосков их близости. Возьмем такой случай. В одной крупной организации жена генерального директора занимала должность менеджера по персоналу. Настоящий профессионал в своем деле, грамотный работник, она почему-то набирала на работу исключительно мужчин, а те женщины, которые все же были приняты и которых было совсем немного, почему-то характеризовались определенными личностными особенностями и внешними данными. Нетрудно догадаться, что такое поведение жены объяснялось стремлением минимизировать количество возможных связей мужа с привлекательными особами. Понятно, что необъективность такого подбора персонала может повлечь за собой наличие некомпетентных работников. Еще один момент, который демонстрировала менеджер — это всяческое пресечение повышения по должности работников женского пола. Статусное приближение к руководству, а тем самым необходимость тесного взаимодействия с ее мужем, было отнюдь не в ее планах.

Следует заметить, что если семейные отношения оказываются на грани разрыва, велика вероятность того, что и бизнес пойдет по тому же пути: личные обиды, «ссоры на кухне» непременно отразятся на работе. К сожалению, примеры того, как кризисные личные отношения способствовали развитию бизнеса, мне неизвестны.

Итак, как только семейный бизнес начинает расширяться и приобретает иерархичную структуру, становится более формализованным, начинают возникать проблемы с распределением прав и обязанностей. Поэтому если в вашей компании работают родственники, необходимо позаботиться о том, чтобы служебные отношения между ними были формализованы. Разделение функций должно происходить, исходя из сил, возможностей и способностей каждого. Все права, обязанности и возможные санкции надо заранее всесторонне обсудить и зафиксировать на бумаге.
В числе недостатков совместной работы родственников и друзей также следует упомянуть снижение ответственности и нефиксированное распределение обязанностей среди членов «семейной группы». Если ты не успел вовремя сдать отчет, можно попросить своего брата из того же отдела посидеть над ним пару часов, а в следующий раз ты, в свою очередь, выручишь его. Друзья также всегда могут рассчитывать на то, что в случае недовольства «свои» люди их всегда «прикроют». А как же иначе? Другой вопрос, как это будет отражаться на их личных взаимоотношениях?… Дружба дружбой, семья семьей, но кому приятно в течение долгого времени отдуваться за другого?

Еще один вариант — семейный бизнес. Время идет, компания развивается и делает шаг вперед, бизнес усложняется и «вырастает» из семейных рамок. Как следствие, возникает необходимость появления в команде новых сотрудников. Однако привычка решать совместные задачи по-родственному становится тормозом для развития бизнеса. Люди психологически не готовы принять «чужаков», а это может повлечь за собой нерациональное использование и распределение человеческих ресурсов.
Я уже упомянула о таком факторе, как некомпетентные работники. Дети, которым передается в руки семейное дело, но которые не являются профессионалами в данном виде деятельности, могут в течение короткого периода загубить все то, что строилось и взращивалось их отцами многие годы. Поэтому к вопросу «престолонаследия» следует подходить более серьезно. Первая и естественная мысль собственника компании, одновременно являющегося и руководителем, — передача дел сыну или дочери. Однако передать «нажитое непосильным трудом» пусть даже самому любимому, но неподготовленному, неопытному «чаду», будет непродуманным решением. Поэтому детей, как правило, заранее готовят к передаче семейного дела: ставят на низшие позиции в управленческом аппарате и поднимают до заместителей по ходу повышения профессионализма. Но все это справедливо только тогда, когда директор является собственником компании: коллектив вынужден принять «наследника» и принять активное участие в его подготовке. Если же руководитель — «назначенец», то такая подготовка «к передаче короны» будет восприниматься коллективом однозначно негативно и, в первую очередь, теми работниками, которые рассматривают себя в качестве следующего «короля».

К вопросу о компетентности работника следует добавить, что очень важно при найме персонала ориентироваться не только на личную симпатию к родственнику или знакомому. Не допустите того, что в один прекрасный день вся ваша компания будет состоять из тех, кто принят на работу «по доброте душевной». Скорее всего, кроме личных и деловых проблем, такой вариант ничего вам не принесет. Еще сложнее ситуация, когда среди хозяев — руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем наемные работники. Постарайтесь заранее избежать этого.

Важно помнить о том, что один из видов манипуляции руководителя подчиненным — это использование личных отношений. Понятно, что родственнику трудно отказать, да и напряжение в отношениях создавать не хочется. Но «стоит ли игра свеч»? Издержки совместной работы с лучшей подругой или зятем, которые, несомненно, очень хорошие люди, но не подчиняются вам только потому, что чувствуют себя близкими, очень велики.

Следующий психологический феномен, который может проявляться при совместной деятельности родственников — это создание ореола. Профессиональные и личностные качества одного сотрудника могут переноситься на другого работника, приходящегося ему родственником или близким человеком. Рейтинг личности оцениваемого и (или) его работы выставляется, исходя из какой-либо характерной черты, присущей другому человеку, с которым сотрудник имеет родственные или дружеские отношения. При этом именно данная черта последнего приписывается оцениваемому человеку.

Например, работник хорошо разбирается в определенной области деятельности, успешно реализует стратегическую программу в рамках этого вида работы и считается прекрасным аналитиком. В эту же компанию приходит его брат, на которого время от времени «сваливают» задачи, требующие таких же умений. Это создает не только напряжение и неудовлетворение со стороны работника, но и вероятность низкой эффективности работы. Или, например, руководитель решил, что сотрудник должен так же быстро справляется с определенной задачей, как и его отец, работающий в компании уже долгое время и зарекомендовавший себя как специалист высокого уровня. При расхождении ожиданий и способностей такого родственника может произойти разочарование в нем, повлечь за собой более низкую оценку его деятельности, нежели она заслуживает в реальности.

Наверняка тем, кто бывал в такой ситуации, приходилось хоть раз слышать: «А вот твой Сергей Васильевич всегда успевал!…» Совет руководителю, которому приходиться работать с подчиненными, являющимися родственниками: стараться не прибегать к сравнению и поспешным выводам на основе знаний об одном человеке. Особенно велик соблазн «отыграться» на родственнике провинившегося сотрудника. Постарайтесь как можно более объективно оценивать поведение и деятельность сотрудников в подобной ситуации.

Находясь во взаимосвязанных семейных и деловых отношениях, на работе люди продолжают решать свои личные проблемы, удовлетворять свои потребности, проявлять свое отношение, ставить личностные оценки. При этом ресурсов на подобные проблемы порой уходит гораздо больше, чем на решение деловых вопросов. Образование целого «клубка» особенных личных взаимодействий, нерешенных проблем расставляет акценты не в пользу эффективной деятельности. Личные отношения сказываются не только на родственнике-сотруднике, но и на других членах коллектива.

Также можно говорить о привнесении в семью деловых вопросов и проблем. Непонимание, возникшее на основе совместной профессиональной деятельности, имеет более выраженную обратную реакцию при наличии родственных связей. Деловые качества оцениваются не столько на основе представлений об этом человеке как специалисте конкретной направленности, сколько исходя из более полного представления о личности этого человека, из субъективного отношения к нему.

Если говорить о мотивации деятельности, то нельзя не отметить, что мотивация избегания наказания и возможного применения санкций встречается не часто, а тем более редко выступает ведущей в «семейных» коллективах. Чаще здесь проявляются мотивация достижения эффективного результата компании, стремление оправдать возлагаемые надежды (особенно в том случае, если руководитель-родственник является авторитетом для сотрудника). Вопрос о том, какая именно мотивация у какого сотрудника является определяющей, решается в индивидуальном порядке. Однако можно с уверенностью утверждать, что внутренняя мотивация и внутренний контроль в условиях малого и среднего семейного бизнеса у членов коллектива, которые работают с момента зарождения фирмы, являются основными движущими факторами. Что касается внешнего контроля, то в описываемой ситуации работник, как правило, уверен в потенциальной возможности исправить или доработать отчет в случае, если руководитель (его родственник) будет недоволен работой. Другой же сотрудник знает, что его работа будет оцениваться лишь по результатам, каждый его шаг является показателем его компетентности, и он в большей степени соблюдает дисциплину.
Как уже отмечалось, жесткая дисциплина на рабочем месте в «семейных» коллективах обычно отсутствует. Однако возможна и обратная сторона: повышенная требовательность к «своим» людям со стороны начальства. Завышенный уровень требований объясняется, в частности, желанием руководителя быть объективным по отношению к родственнику (другу), а также доверием к этому лицу.

И напоследок, поговорим о ролевом конфликте, вероятность которого велика в ситуации делового взаимодействия родственников. Ролевой конфликт выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно играть две, а то и более роли (мужа, начальника и др.). Реализация сразу нескольких ролей является неизбежной и заданной обстоятельствами в таком взаимодействии, что часто создает внутреннее напряжение у родственников-сотрудников. Здесь можно говорить о смешении ролей. Например, когда руководитель-отец общается с подчиненным-сыном, то обычно первый считает себя старшим, второй — младшим. Если же отец и сын занимают равные должности, то их семейные позиции будут вносить свои коррективы в деловое взаимодействие и, скорее всего, отец все равно будет воспринимать сына как младшего. В таких условиях вероятно проявление доминирования в поведении отца, открытая критика, что по отношению к другому сотруднику, занимающему такую же должность, недопустимо.

Приведенная в качестве эпиграфа народная мудрость содержит свое рациональное зерно. Но на практике дело обстоит не так уж просто, и очень часто мы делаем выбор в пользу близких нам людей, смиряясь с трудностями, которые принесут нам такие отношения. Помните, что правильная расстановка приоритетов, прогнозирование возможных вариантов взаимодействия, своевременное предотвращение проблем, возникающих на основе смешения личных и деловых отношений, — гарантия вашей психологической безопасности и успешности в бизнесе.

О. А. Шипилова

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser