info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

ПОСЧИТАЕМ «МЕРТВЫХ ЛОШАДЕЙ»

Предприниматель. Эксперт по наведению порядка в бизнесе. Совладелец инжиниринговой, консалтинговой и тренинговой компаний.

Индейская притча про дохлую лошадь:

Однажды у молодого индейца Белое Перо на охоте погибла лошадь, которую он очень сильно любил. Он очень переживал и сокрушался, и не хотел заводить себе новую. Он был очень искусным охотником, и племя страдало от того, что он не мог полноценно участвовать в новых охотах. И тогда вождь вызвал его к себе и сказал:

— Я знаю, Белое Перо, что ты очень любил свою лошадь. Но она отправилась в небесный табун. Когда ты уйдешь в мир предков, ты сможешь воссоединиться с ней снова и охотиться вместе на полях предков. Живой же человек не должен седлать мертвую лошадь, но я смотрю ты до сих пор на ней скачешь. Если живой человек скачет на мертвой лошади, то очень скоро его дух последует за ней . Если ты еще не готов переселиться в мир предков, то пора слезть с мертвой лошади и подобрать себе новую лошадь, которая будет носить тебя в мире живых.

Белое Перо навсегда запомнил слова вождя и вскоре поймал себе новую лошадь, а в племени с тех пор передается молодым мудрость вождя:

Лошадь сдохла – слезь!

Как бы хорошо вы не трудились… «Лошади» мрут. В деловом мире в роли «лошади» чаще всего выступает проект (идея, цель). В 2006 году я загорелся идей альтернативной энергетики. И ставку сделал на газопоршневые и газотурбинные установки. Открыли отдел, взяли человека, заключили договор сотрудничества в московской компанией. Начали продавать, продвигать и проталкивать идею в массы. Много потратили сил, но… В нашем городе и в 2015 году данное направление остается экзотикой (да и в России в целом, глядя на темпы строительства). Конечно, можно предположить, что я (и моя команда) это делала не правильно, что маркетингового бюджета не было, что не заручились поддержкой в «верхах». Или констатировать факт, что на тот момент…

Проект превратился в «мертвую лошадь»

А у вас есть «мертвые лошади» в портфеле проектов? Выпишите прямо сейчас парочку, разберем. Пусть они не совсем «мертвые» и еще шевелятся. Но даже интуитивная оценка дает вам устойчивое ощущение: «На фоне всего остального, это явно проблемный проект». Я бы ситуацию с «мертвыми лошадьми» разделил на три ветки. Или

Стадии протекания болезни:

  1. У «лошади» (проекта) хромает здоровье. Вы планировали рентабельность 17% и уже через 7 месяцев после запуска. А на конец 2 года существования проекта еще не получилось выйти на точку безубыточности. Сказать что нужно закрывать, не факт… «Магнит» показал первый положительный баланс три-четыре года назад.
  2. «Лошадь» (проект) умерла по дороге. Проект сдулся, так и не успев твердо встать на ноги. У вас ограниченное количество средств (активов). Вы запустили (вложились в) 3 проекта. И в точке «Х» понимаете, что на три проекта вас явно не хватит. Самое глупое здесь, продолжать тянуть все три… В этом случае, полезно бросить самый не эффективный.
  3. «Лошадь» мертворожденная. Изначально идея была ошибочной. Да, это признается с трудом. Но, оглядываясь назад, я понимаю что задумка с отделом альтернативной энергетики в 2006… Хочу отметить, конкретно для меня, с моим запасом опыта (на тот момент) и возможностей… Была «мертворожденной лошадью».

Все вышеперечисленное – диагнозы, требующие «хирургического вмешательства». А я предлагаю посмотреть на

Профилактику «мертвых лошадей»:

Или по-другому, что делать чтобы их (проблемных проектов) у вас было как можно меньше:

  1. Дедлайн до входа. Установите себе границу, при достижении которой вы закроете проект. И сделайте это ДО входа в проект. Смело, твердо, на бумаге. В финансах есть понятие «дна проекта». Оно (дно) не должно быть бездонным. Вы же не сын (или дочь) долларового миллиардера?
  2. Ежемесячный мониторинг по ключевым параметрам. Опирайтесь не только на интуицию при принятии решений. Пусть у вас будет аналитическая панель на каждый запущенный проект. По которой можно сравнивать проекты между собой, оценивать динамику, принимать решение. В панель полезно включить: затраты вашего времени на менеджмент проекта (факт), маржинальная рентабельность, чистая прибыль (ежемесячная) и т.п.
  3. Критерии для принятия решения: «остановить» и «закрыть». На любой панели приборов автомобиля есть аварийные пределы. Уровня топлива, температуры охлаждающей жидкости и т.п. Также и у вас, на проектной панели приборов должны быть предупреждающие границы («остановить» проект) и аварийные («закрыть» проект).
  4. Правило 3-х экспертов. До начала проекта покажите его 3-м экспертам, ведь у вас замыленный взгляд. Пусть выскажут свое мнение. Консервативный вариант: 2 сказали «да», проект имеет право на жизнь, работайте. Оптимистичный вариант: хотя бы один сказал «да», запускайте. Один эксперт (не из выбранной вами области) пусть сделает анализ (оценку) проекта за деньги. Второй тоже за деньги и пусть обязательно будет профессионалом (состоявшимся) из выбранной вами проектной области. А третий – не за деньги, из другого города или просто авторитет для вас.
  5. Стратегия выхода из проекта. В риск-менеджменте есть такой прием как анализ сценария «а что, если…». Ваша задача при любых радужных перспективах нарисовать план Б. План выхода из проекта. И быть к нему готовым. При этом вы должны остаться живым, на свободе и скорее всего с какими-то запасами средств (чтобы запустить следующий проект).

Во всем что я написал выше есть большая опасность…

Какая, на ваш взгляд? «Мертвую лошадь» легко спутать с «ямой» проекта. Ведь многие проекты бросаются на точке, когда до финала оставалось 5% или даже 1% усилий. Когда надо было всего лишь немного подшлифовать упаковку, довести до ума маркетинговую стратегию, снизить себестоимость услуги до приемлемой.

И это самая «творческая» (на мой взгляд) задача в управлении проектами.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser