info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

  • Главная
  • Книга
  • ПИКАЛОВА M. «МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗ МЕНЕДЖЕРОВ, ИЛИ БИЗНЕС «ПО БРАЗИЛЬСКОЙ СИСТЕМЕ»»

ПИКАЛОВА M. «МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗ МЕНЕДЖЕРОВ, ИЛИ БИЗНЕС «ПО БРАЗИЛЬСКОЙ СИСТЕМЕ»»

АВТОР: ПИКАЛОВА M.

Никаких должностей, дресс-кода и контроля. Сотрудники сами решают,когда работать и сколько за это получать. Они могут уволить начальника, если ондля них недостаточно хорош. Страшный сон менеджера? Более естественная ижизнеспособная бизнес-модель! О необычной и очень успешной бразильской компанииSemco и ее лидере Рикардо Семлере читайте в статье.

 

Представьте себе: компания,где сотрудники сами решают, когда и сколько им работать, и в чем ходить наработу, назначают себе зарплаты, принимают ключевые бизнес-решения и выбираютбоссов. Фантастика? Утопия? Вовсе нет! Более совершенный и естественный способведения бизнеса, который доказал свою исключительную жизнеспособность. Свобода,данная сотрудникам, выражается во впечатляющем росте, лояльности и повышеннойпродуктивности. Представляем бразильскую компанию Semco SAи ее главу РикардоСемлера!

До 1980 года Semco была ничем не примечательной компанией традиционноготипа, поставщиком оборудования для судостроения. Она была основана АнтониоСемлером, который мечтал о том, что со временем передаст бразды правления вруки своего сына – Рикардо. Пришло время, и Рикардо действительно поступил наработу в компанию, однако отец и сын настолько расходились во взглядах наведение бизнеса, что Семлер-младший, устав от споров и снисходительногоотношения, а также от того, что все его идеи игнорируются, принял решениепокинуть компанию. Антонио, не в силах отказаться от мечты передать бизнес вруки сына, решился на отчаянный шаг. Он ушел с поста СЕО, передал всю власть21-летнему Рикардо и отбыл в продолжительное путешествие по Европе,напутствовав сына словами: «Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив».

Рикардо с энтузиазмом взялся за дело и… для начала уволил 60%топ-менеджмента, по большей части друзей своего отца. Он рассудил, что у негонет времени на борьбу с проволочками и саботажем со стороны «старой гвардии» иуговоры ее представителей быстрее диверсифицировать бизнес, который полностьюзависел от пришедшей в упадок судостроительной отрасти.

История первая. О том, как Рикардо увольнял топ-менеджеров

Рикардо сидел в отцовском офисе со списком из пятнадцати членовруководства компании, которых он собирался уволить. Была пятница.

Он решил начать с Вальдемара Марагонни. Когда этотпредставительный человек вошел в кабинет, Рикардо почувствовал себя студентом,сдающим курсовую на три дня позже срока.

Семлер начал с того, что погрузился в историю, рассказывая о деятельностикомпании и о вкладе Вальдемара. Однако через некоторое время ему пришло вголову, что его речь больше уместна не для увольнения, а для повышения. Поэтомуон начал говорить о мрачных перспективах компании и потребностях вдиверсификации.

Вопреки его ожиданиям, Вальдемар не спорил, со всем соглашался. Всепопытки Рикардо тактично намекнуть, что для него в компании больше нет места,ни к чему не привели. Времени до конца рабочего дня оставалось не так много, аон все еще беседовал с первым кандидатом на увольнение. Он решил выразиться предельноясно.

— Вы хотите сказать, что я уволен? – ответил побледневший Вальдемар послепродолжительной паузы. – Ваш отец знает об этом?

После того, как Рикардо уволил пятнадцать членов руководства, выяснилось,что все они являлись хранителями корпоративных секретов. Они считали себянезаменимыми и представить не могли, что найдется кто-то достаточно безумныйдля того, чтобы выставить их вон.

Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работалбуквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать Semcoвновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений, ослабивзависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения.

Дела пошли на лад, компания начала стремительно расти. Но акцент напостоянном повышении продуктивности, все новые и еще более амбициозные цели, ккоторым надо было стремиться любой ценой, создавали внутри организациинапряженную атмосферу. Отношения с сотрудниками оставляли желать лучшего, а самСемлер находился на грани физического истощения. Он преуспел в диверсификации,но чем интенсивнее крутились колеса корпоративной машины, тем становилосьочевиднее, что Semco стала несчастливым местом…

Во время визита на один из заводов Рикардо потерял сознание. Послемногочисленных обследований ему поставили диагноз – сильнейший стресс.

История вторая. О том, как Рикардо пришлось задуматься о будущем

Проведя обследования и установив причину многочисленных недомоганий,доктор сказал Рикардо, что если тот будет продолжать работать с той же интенсивностью,то вскоре вернется к ним вновь.

«Кстати, вы сможете по достоинству оценить наше новенькоекардиологическое отделение!» — сказал доктор, после чего пригласил Риккардо наэкскурсию по только что отстроенному и модернизированному по последнему словутехники больничному крылу. «Я уверен, вам у нас очень понравится!» — сказалдоктор на прощание. Семлер понял намек и всерьез задумался.

Можно ли найти лучший баланс между работой и личной жизнью? Выяснениюэтого Рикардо посвятил последующие несколько месяцев. Затем ему в голову пришламысль: а можно ли сделать то же самое для сотрудников, не принося в жертвуприбыли компании? Как оказалось, эти две цели отнюдь не противоречили другдругу. Чем больше свободы он предоставлял своим сотрудникам, тем болеепродуктивно они работали, тем более лояльными становились, тем успешнеестановилась компания…

Семлер жадно поглощал труды Друкера, Портера, Минцберга,пытаясь найти решение – помочь себе и сотрудникам достичь здорового балансамежду работой и личной жизнью и в то же время увеличить производительность.Однако, в конечном счете, найти выход удалось не с помощью признанных гуру, апри поддержке бывшего директора небольшой прогрессивной школы, попавшего вопалу во времена бразильских диктаторов за то, что учил студентов ставить подсомнение авторитеты. Кловис Бохикьян успел поработать в несколькихкомпаниях, где его инновационные подходы были встречены неодобрительно. Он былубежден, что сотрудники, будучи вовлеченными в процесс принятия важных решений,становятся более мотивированными, чем те, кто просто выполняет указания,спущенные свыше. «Мы хотели продемонстрировать, — говорит Бохикьян, — чторабочее место может быть местом для получения ощущения удовлетворенности, а нестраданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Мы верили, чтолюди, работающие с удовольствием, могу быть намного более продуктивными».

Семлер и Бохикьян начали с маленьких шагов. В Semco была своя столовая,которая служила источником постоянного недовольства со стороны сотрудников.Тогда им было предложено самостоятельно заняться ее улучшением. Жалобыпрекратились. После этого рабочим предложили самостоятельно выбрать цветуниформы и цвет стен.

История третья. О том, как рабочие Semco выбирали цвет униформы

На одном из собраний Semco первым стоял вопрос капиталовложений. Он былрешен буквально за несколько минут. Затем пришло время обсудить вопрос заменыкомплектов униформы, которую носили рабочие. И обсуждение… заняло более часа.

Менеджеры проводили время в горячих спорах о сравнительных достоинствахразличных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на какомменьше видна грязь, — но так и не пришли к общему мнению. У всех былавозможность высказать свое мнение. Кроме рабочих – людей, которым предстоялоэту униформу носить.

Кловис Бохикьян предложил провести опрос среди рабочих, что быловстречено менеджерами с ожесточенным негодованием.

— Вы с ума сошли? – раздались возгласы. – Они попросят желтый, оранжевыйи белый! Чего можно от них ожидать?

В конечном счете, опрос все же провели. Какой цвет выбрали рабочие?«Нефтяной» синий. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чемпредложенный ранее менеджерами небесно-голубой цвет.

Следующим шагом стало упразднение рабочих часов. Сан-Паулу задыхался отмногокилометровых транспортных пробок. Работая с 9 до 17, рабочие Semcoвынуждены были ежедневно совершать продолжительные и крайне утомительныепутешествия на работу и обратно. Приезжая на работу измученными, разве моглиони показать все то, на что были в действительности способны?

Семлер и Бохикьян решили предоставить сотрудникам право самостоятельноустанавливать часы работы. Но если с офисными сотрудниками процесс прошел болееили менее легко, то с теми, кто работал на конвейерном производстве, все былоне так просто. Скептики из числа менеджеров говорили, что это невозможно, чтоконвейерные линии не смогут работать с гибким расписанием. Но худшим опасениямне суждено было сбыться. «Люди провели множество встреч, чтобы выяснитьлогистику нового процесса, разбились на группы и договорились, в какое времяони будут на месте, — говорит Семлер. – Но это было время, удобное для них, ане навязанное расписанием. Глупо тратить свою жизнь на выполнение нелогичных ибессмысленных действий, основывающихся исключительно на потребностях тогопарня, который все это организует».

Увидев позитивные результаты нововведений, Семлер и Бохикьян пошли ещедальше. Они дали сотрудникам право самостоятельно устанавливать размер своейзаработной платы. Каждый сотрудник раз в полгода может претендовать напересмотр размера своей компенсации. Он получает всю информацию о том, сколькополучают специалисты его квалификации и опыта в других компаниях – минимум,среднее значение и максимум. Сведения о том, кто сколько получает, находятся всвободном доступе, впрочем, как и вся прочая финансовая информация. Компанияпроводит для всех сотрудников специальные обучающие мероприятия, чтобы ониумели читать финансовую отчетность. Никаких секретов, абсолютная прозрачность.

Представьте себе, в некоторых случаях босс говорит своему подчиненному:«Нет, подумай еще, нам кажется, что будет справедливо, если ты будешь получатьбольше». Есть ли риск того, что кто-то назначит себе неоправданно большуюзарплату и будет бездельничать? Нет. Все сотрудники участвуют в прибыликомпании, знают, кто сколько получает и каков реальный вклад каждого. Еслинекто недостаточно исправно исполняет свои обязанности, он уменьшает прибыль,которая разделяется между всеми сотрудниками, то есть крадет деньги из общего«кармана». Давление со стороны равных стало эффективным саморегулирующиммеханизмом. Процесс предоставления сотрудникам права самим решать, какой будетоплата труда, занял пять лет и потребовал найма специалистов для сбора ианализа информации о рынке труда.

История четвертая. О том, как сотрудники помогли Semco пережитьтрудные времена

В 1991 году правительство Фернанду Коллора де Мелло заморозилобанковские счета, ввергнув страну в депрессию и вынудив Semco впервые заисторию ее существования пойти на массовые увольнения.

Поскольку сотрудники были в курсе финансовых дел компании, а также моглиприсутствовать на всех встречах, которое проводило руководство, в том числе ина советах директоров, они понимали, что Semco при всем желании не сможетсодержать штат в неизменном виде.

Рикардо Семлер и Кловис Бохикьян получили еще одно подтверждение того,что свободные сотрудники – это честные и ответственные люди. Они пришли круководству компании и принесли список людей, которых, по общему решениюколлектива, придется сократить.

Каждое подразделение компании имеет собственный бюджет, которымраспоряжается по своему усмотрению. Например, может выбрать мебель по своемувкусу. Получив эту привилегию, сотрудники стали подходить к тратам какрачительные хозяева.

Помимо прочего, сотрудники Semco выбирают себе начальников, руководствуясьсобственными соображениями. А если руководитель их не устраивает, они могут егоуволить… Когда Семлер и Бохикьян продвигали кандидатуру специалиста смноголетним опытом работы на одну из руководящих должностей, им пришлосьподчиниться воле сотрудников, которые отдали предпочтение менее умудренному, ноболее близкому им по возрасту молодому кандидату. Семлер сомневается, что онбудет успешен, но согласно им же установленным правилам, он не имеет права оспариватьрешение коллектива. «Владея большей долей акций, я держу в руках заряженныйпистолет, но за 25 лет я ни разу им не воспользовался. Потому что им можновоспользоваться лишь один раз, — говорит Семлер. – Если я наложу вето на ихрешение, в следующий раз сотрудники скажут: «Забудем, он все равно сделаетпо-своему». Они должны знать, что их мнение имеет первостепенное значение».

Помимо всего описанного выше следует отметить, что у компании нетдолгосрочных планов и стратегий. Максимальный срок, на который здесь принятопланировать, составляет шесть месяцев. В Semco нет корпоративных кодексов исводов правил за исключением краткого «Руководства по выживанию» в формекомикса, который выдается новичкам.

Здесь нет отдельных кабинетов. Даже у главы компании. Нет и штаб-квартиры,потому что Рикардо считает ее источником контроля и дискриминации. Зато естьнесколько офисов вокруг Сан-Паулу. Если сотруднику требуется место для работы,он может зарезервировать его онлайн в любом из офисов на свой выбор.

Semco дает такое определение своим отношения с сотрудниками: «Мы относимся клюдям как ответственным взрослым». «В действительности наши сотрудникипринимают решения относительно своих детей, — говорит Семлер. — Они выбираютправительства и мэров. Они знают, что хотят приобрести, а что — нет.Совершенное безумие, что люди все еще беспокоятся о том, как делаются дела.Если вы загляните в офис Semco, вы увидите множество пустующих столов. Вопрос:где все эти люди? Я не имею ни малейшего понятия, и мне это совершеннонеинтересно. Нам нужны люди, предоставляющие результат. Будут ли они работатьчетыре, восемь или двенадцать часов в день – мне это абсолютно безразлично.Если мы не будем позволять нашим людям делать работу так, как они хотят, мыникогда не узнаем, на что они в действительности способны».

Неудивительно, что людям нравится, когда к ним относятся уважительно, когдаих мнение ценят. У Semco в запасе есть 2 тыс. резюме, сотни людей согласныработать в компании на любой позиции. Когда Semco публикует объявление овакансии, обычно приходит 1,4 тыс. заявок от потенциальных кандидатов.

Но, пожалуй, самые впечатляющие результаты, которых удалось добиться Семлеруи Semco, выражаются в цифрах. Прибыль компании выросла с $4 млн в 1982 до $212млн в 2003 году (ежегодный рост составлял 27-40%).

Инновационная политикаменеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIMEвключил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall StreetJournal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был названбразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forumназвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazineв лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбралиSemco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире.

Сегодня Рикардо Семлер свелсвое участие в делах компании к минимуму, ведь в его присутствии больше нетострой необходимости. Он может спокойно уделять время другим интереснымзанятиям. Например, писать книги. Первая из них «Turning Your Own Table»стала наиболее продаваемой нехудожественной книгой в Бразилии. Ее английскаяверсия «Maverick» вышла в 1993 году, а в 2003году появилась и вторая — «The Seven Day Weekend». Помимо написаниякниг он является частым гостем в ведущих бизнес-школах мира, где щедро делитсянакопленным опытом.

История пятая. О том, как появилась школа без учителей

Семлер, человек, которыйверит в менеджмент без менеджеров, также верит и в школу без учителей. В 2003году он основал Lumiar School, демократичную школу, где дети в возрасте2-10 лет изучают только то, что их интересует. Главная идея заключается в том,что дети на самом деле хотят учиться, но традиционное образование в большинствеслучаев отбивает у них это желание.

В Lumiar School вместо учителей работают «наставники» и «мастера» -архитекторы, астрономы, художники, музыканты. Это эксперты, которых выбралисами школьники. Обучающиеся сами устанавливают правила. Одно из наиболее важных– не драться. Так что школа, которая управляется детьми, не такое уж безумноеместо, каким может показаться на первый взгляд. Дети отлично понимают, гдепроходят границы разумного.

Как родилась идея создания школы? По словам Семлера, он столкнулся с тем,что в компанию приходят люди «подогнанные под стандарты», которые за годыобучения из-за существующей системы утратили гибкость ума. Они приходят,готовые следовать приказам, тогда как от них ждут, что они будут мыслитьсамостоятельно. И единственный способ изменить существующее положение вещей –это начать работу на этапе, когда система еще не успела нанести вред.

Является менеджмент наукой или искусством? Семлер считает, что это в большейстепени искусство. Научные и технические аспекты вторичны. По его мнению,выпускники бизнес-школ нередко испытывают трудности именно потому, чтополагают, будто это в большей степени наука.

Является ли его подход к управлению альтруистическим или социалистическим?«Я так не думаю, — отвечает Семлер, — потому что у нас присутствуют основныеположения свободного рынка – скажите, сколько времени вы хотите работать, чтовам нужно, чтобы сделать работу, что вы хотите взамен — это далеко отполитических или идеологических положений». По его словам, это свободный рынокв чистом виде: люди приносят свои таланты, а менеджеры полагаются на их личнуюзаинтересованность в том, чтобы использовать компанию для саморазвития. Все,что от них требуется, это самодисциплина, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Практика показывает, что внедрить систему аналогичную той, что существует вSemco, в виде отдельных элементов не представляется возможным. Элементыработают только в комплексе. Ни одна из компаний, пытавшихся внедрить отдельныечасти практики Semco, увы, не преуспела и не получила столь блестящихрезультатов.

Правила менеджмента без контроля от Рикардо Семлера:

·                    Забудьте о генеральной линии

·                    Никогда не переставайте быть старт-апом

·                    Не будьте нянькой

·                    Дайте таланту найти свое место

·                    Принимайте решения быстро и открыто

·                    Относитесь по-партнерски ко всем, не делаяразличий

 

При подготовке материала были использованы фрагментыстатей

 Strategy+business,Fortune, The Observer. Мария Пикалова

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser