info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

  • Главная
  • Книга
  • ПЕРМИНОВА О., ЧУТЧЕВА Е., ТИХОНОВ Ю. «ЗАКАЗЫВАЕМ ТРЕНИНГИ И ВЫБИРАЕМ ТРЕНЕРОВ»

ПЕРМИНОВА О., ЧУТЧЕВА Е., ТИХОНОВ Ю. «ЗАКАЗЫВАЕМ ТРЕНИНГИ И ВЫБИРАЕМ ТРЕНЕРОВ»

АВТОР: ПЕРМИНОВА О., ЧУТЧЕВА Е., ТИХОНОВ Ю.

О. Перминова,
психолог«Грамотносформулированные цели обучения являются определяющим фактором эффективноститренинга».

Современная динамика развития организаций, а такжевозрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточноагрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегииособое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладыватьв него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.

Подготовка, повышение квалификации и переквалификациязаменились «тренингами», на которые в последнее время спрос высок, апредложение еще больше. Но не всегда тренинги приносят должный результат, а внекоторых случаях, и вовсе оказывают отрицательное влияние на развитие бизнеса.

Поскольку ситуация с обучением персонала на сегодняшнийдень весьма распространена, попытаюсь дать менеджерам по персоналу или другимответственным за обучение работникам, ряд ориентиров и подсказок, которыепомогут правильно заказать тренинг и выбрать тренера.

Для большего понимания той функциональной роли, которуюиграет тренинг, необходимо сказать несколько слов о предыстории развития этого«жанра». Свое начало он берет из классической теории научения, поведенческого подходав психологии, основным постулатом которого является предположение о том, чтовсе поведенческие паттерны (эталоны поведения) человека складываются из простыхстимульно-реактивных связей, то есть, когда в ответ на определенный стимулзапускается соответствующая реакция, положительно закрепленная за этимстимулом. Из всей этой теоретической базы для нас остается полезным рассуждениео том, что человека можно обучить любому набору поведенческих реакций. Именнона основе данного постулата были сформированы первые тренинги, направленные навырабатывание оптимальных поведенческих навыков, которые необходимы дляблагополучного взаимодействия с социумом.

Тренинги можно условно разделить на две категории:социально-психологические и тренинги личностного роста. Подсоциально-психологическими тренингами далее я буду понимать всебизнес-тренинги, направленные на отработку определенных знаний, умений инавыков, необходимых сотруднику для более эффективного взаимодействия склиентами, коллегами в рамках его профессиональной деятельности. Тренингиличностного роста обобщают все техники групповой терапии, целью которыхявляется изменение самосознания человека и улучшение «качества его жизни».

В данной статье рассматривается первая категория —бизнес-тренинги.

Любой тренинг направлен на формирование и закреплениенавыка и, в этой связи, он имеет много общего с физическими тренировкамиспортсмена, когда интенсивная отработка определенного комплекса приводит кавтоматизации его выполнения. Конечно, стремясь достичь успеха вкоммуникативной компетенции, можно прочитать кипы популярной психологическойлитературы, описывающей техники работы с аудиторией, техники активного слушанияи прочие. Но это нисколько не приблизит вас к цели потому, что любые знаниябесполезны, если они не применимы к реальной жизни и не используются вповседневной практике. Пространство тренинга позволяет актуализировать ужеимеющиеся знания, сформировать недостающие и, что самое главное, тут же, «неотходя от кассы», их применить и отработать (то есть, как в спорте, довести доавтоматизма).

Можно выделить следующие особенности тренинга, которыеобеспечивают его эффективность по сравнению с другими формами обучения:

1.                 Тренинг обеспечиваетбезопасное, комфортное пространство, в котором человек может попробоватьотработать недостающие навыки.

2.                 Тренинговая группавыступает как мини-социум, поэтому у человека появляется возможность узнать осебе, своих поведенческих стереотипах и стиле взаимодействия от других членовгруппы, и на основании этих знаний он может подкорректировать собственныепредставления. Кроме того, он может увидеть, как в аналогичной ситуации ведетсебя другой участник тренинга, и тем самым сформировать новый взгляд наситуацию и, возможно, выработать новую тактику поведения.

3.                 Тренинговое пространство,как и любая тренировка, построено на отработке ошибок. Если в реальной жизнипромах может стоить карьеры, то на тренинге менеджеры «безболезненно» учатся насобственных ошибках и, следовательно, прокладывают себе путь к успеху.

4.                 Наличие профессиональноготренера — важное условие и необходимость любого обучения. Здесь тренервыступает в качестве «эталона» и представляет собой наглядный образецожидаемого результата.

5.                 Тренинг во многоммоделирует реальную ситуацию, в которой сотрудник оказался неуспешным, а этопозволяет сформировать более конкретные навыки и освоить новые способывзаимодействия в ситуации, которая, скорее всего, уже завтра появится в егореальной трудовой деятельности.

Особое значение следует уделить мотивации сотрудников,направляемых на тренинг. Так как на самом деле процедура обучения для некоторых(особенно немолодых) работников, может оказаться крайне тревожной, тонеобходимо детально обсудить цели, которые преследует выбранный тренинг ивыделить те преимущества, которые он может дать работнику. Но чаще всего, людидостаточно охотно соглашаются на обучение, потому как видят в нем разнообразиесвоей повседневной трудовой деятельности. Здесь может скрываться угрозанесерьезного подхода работников к обучению и восприятия тренинга, какразвлечения, а не как упорной работы по приобретению необходимых навыков. Новсе же, как свидетельствуют результаты авторского исследования профессиональныхи личных качеств менеджера, «тренируемые» стремятся получить от тренингов,прежде всего, новые знания, умения и навыки, применимые в текущей деятельности,а также получить эмоциональный заряд. Упоминание об этом неслучайно: довольночасто тренинг является катализатором для всплеска эффективностипрофессиональной деятельности, так как сама по себе игровая ситуация, в которойпроисходит формирование навыков, крайне богата на эмоциональные проявления.

Выбор и реализацию тренинговой программы можно условноразделить на следующие этапы.

Начальный этап: формирование запроса

Допустим, что у вас уже сложилось представление о том, чтотакое тренинг, и зачем он нужен. На следующем этапе вам, как руководителюорганизации или ответственному лицу, необходимо определить:

•       Зачем нужен тренингименно вашей организации?

•       Кого и чему высобираетесь учить?

То есть, первоначального нужно уточнить цели, под которые вдальнейшем будет подбираться программа обучения и соответствующий тренер.Именно здесь чаще всего и возникают проблемы. Отсутствие уорганизации-заказчика четко сформулированных целей — весьма распространенная внастоящее время ситуация.

В большинстве своем заказчиком является сбытовое илиторговое подразделение компании, которое называет одну главную цель: «увеличитьобъем продаж в два, три, N раза». При этом на маркетинговом уровне невыявляются ни новые неохваченные ранее секторы рынка и потребители, ни новыетовары. Не обсуждаются и возможности расширения зоны продаж.

Ошибочно считать, что вопрос построения программы обученияперсонала не связан со стратегическими целями компании. Тренинги именно потомуне приносят должных результатов, что не учитывают реальных темпов развитиякомпании и ее потребностей. Отсюда следует, что вопрос обучения сотрудников иопределения направления обучения (темы тренингов) должен решаться руководствомкомпании.

Поделюсь примером из своей практики. Западная компания поподбору персонала (IT-сектор: программисты) сделала запрос на проведение всвоем московском представительстве тренинга «Особенности эффективногорекрутинга», мотивируя это тем, что в ближайшее время компании потребуетсябольшое количество квалифицированных кадров и в центральном офисе решилисделать акцент на российский рынок. В ходе уточнения параметров запросавыяснилось, что инструкции, получаемые из центрального офиса в Дублине,во-первых, регулярно меняются (не отлажена система работы над поступающимизаказами), во-вторых, приходят практически всегда после 18-00 по московскомувремени (послеобеденное время в Дублине), когда никого из исполнительногосостава уже нет на рабочем месте. Вследствие этих и ряда других причин пришлосьпереформулировать цели тренинга и налаживать коммуникацию между представителямимосковского подразделения и головным офисом.

Таким образом, этап формирования запроса являетсяопределяющим фактором эффективности тренинга. Поэтому тенденцией последнеговремени стало введение в число задач тренера-консультанта диагностикипотребностей в тренинге.

Диагностика может преследовать следующие цели:

1.                 Определениетренинговой группы, то есть выделение сотрудников, нуждающихся в обучении.

2.                 Выявление уровня компетенциисотрудников и определение типичных ошибок или имеющих место неэффективныхспособов поведения, мешающих в профессиональной деятельности персонала.

3.                 Выявление того спектразнаний, умений и навыков, которые необходимо сформировать в данной целевой аудиториидля повышения ее профессиональной успешности.

4.                 Прогнозированиеожидаемого результата на уровне руководства компании и сопоставление очевидныхпотребностей компании с программой обучения.

На данный момент большинство тренинговых компаний предоставляютразнообразные услуги в области консультирования заказчика по вопросамактуальности и необходимости обучения персонала. К числу такого рода услуготносятся различные способы сбора информации, необходимой для составленияпрограммы тренинга «под клиента», а следовательно, учитывающей особенности испецифику бизнеса компании-заказчика, выявляющей реальные проблемы, с которымисталкивается ее персонал по ходу исполнения своих обязанностей.

На примере наиболее распространенного и чаще всегозаказываемого тренинга — «Тренинга эффективного общения с клиентом» — можновыделить следующие методы сбора информации:

•       интервью сруководством компании, уточнение целей тренинга и прогнозирование ожидаемогорезультата;

•       анализ структурыкомпании, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,изучение объемов и графиков продаж;

•       собеседование спотенциальными участниками тренинга (выявление уровня мотивации и интересасотрудников к обучению);

•       наблюдение занепосредственной работой сотрудников, или так называемое наблюдение «в поле»,определение методов работы, выявление основных ошибок и оценка качестваобслуживания клиентов, анализ стереотипов поведения;

•       выяснение типичных дляданной компании проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов;

•       предтренинговоеанкетирование (анкетирование, направленное на выделение уровня компетенциисотрудников и «зоны ближайшего развития»).

Повторюсь, что подобная процедура очень часто завязана настратегических целях компании и из достаточно простой предтренинговойдиагностики может превратиться в длительный консалтинг и корректировкуструктуры организации в целом.

Содержательный этап: выбор вида тренинга

На данном этапе вы, будучи менеджером по персоналу илименеджером, отвечающим за подготовку кадров, выбираете те средства и техники, спомощью которых будет реализовываться программа обучения. Большинство тренеровпридерживаются поведенческого подхода в формировании навыков; реже используютсятехники гештальт-подхода, НЛП и прочие.

Рынок тренинговых услуг на текущий момент достаточно быстропополняется авторскими разработками: оригинальными версиями, новыми подходами кобучению. Однозначно гарантировать их успешность нельзя, так как вопрос огарантиях в столь сложной сфере как человеческие ресурсы крайне сложный.

Если не учитывать авторские разработки в областитренинговых услуг, то можно выделить следующие виды тренингов и их цели:

Тренинг

Наименование

Цели

Тренинг коммуникативной компетенции

«Искусство общения»

«Эффективные коммуникации»

Другие

Выявление стиля коммуникации в компании и улучшение взаимопонимания между коллегами

Тренинг управления временем

«Управление временем»

Формирование навыков практического планирования и использования своего времени, а также повышение эффективности планирования в целом

Тренинг продаж

«Техника эффективной работы с клиентом»

«Приемы эффективных продаж»

Другие

Изучение и освоение эффективных способов профессионального общения с клиентами

Тренинг эффективного ведения переговоров

«Техника ведения переговоров»

Выработка навыков делового общения, изучение и освоение способов эффективного ведения переговоров

Тренинг командообразования

«Team building». Его разновидностью можно считать тренинг, направленный на формирование «командного духа» («Team spirit»). Обычно он заказывается довольно крупными организациями, которым достаточно тяжело массово поддерживать корпоративную культуру.

Повышение эффективности группового взаимодействия, достижение групповой сплоченности в ситуации работы над общим проектом, улучшение психологического климата организации

Тренинг управления конфликтами

«Управление конфликтами»

Освоение методов эффективного взаимодействия в конфликтных ситуациях

Тренинг лидерства

«Лидерство»

Формирование лидерских качеств, навыков управления мнением

Тренинг управленческих навыков

«Эффективный менеджмент»

«Психология менеджмента»

Другие

В целом эти тренинги направлены на достижение полного понимания роли и функций менеджера в компании. Но, как правило, их цель узко специфична и формируется непосредственно под проблемную ситуацию

Список тренингов можно расширять и добавлять. Но в любойситуации, приглашая тренера на собеседование, вы получите только примернуюпрограмму обучения, которая впоследствии должна быть адаптирована именно подвашу компанию и под сформулированные вами задачи.

Еще один содержательный этап: выбор тренера

На данном этапе необходимо определить, кому вы отдадитепредпочтение в проведении тренинга — одиночному тренеру (т.н. «свободномухудожнику») или тренеру компании-провайдера (тренинговой компании). Обычно,выбор осуществляется на конкурсной основе, когда компания-заказчик приглашаеттренеров и представителей тренинговых компаний принять участие в тендере.Полученные от участников предложения позволяют сравнить программы, цены науслуги и выбрать наиболее выгодный вариант. Цены на тренинги вкомпаниях-провайдерах значительно превышают цены одиночных тренеров, однакомногие заказчики готовы переплачивать за уменьшение риска. Существуют различныеситуации: тренеры компаний-провайдеров уходят «в свободное плаванье» покаким-либо причинам или еще более непонятные случаи сочетаний индивидуальнойпрактики и работы в тренинговой компании. Такие иногда абсурдные сочетаниясвязаны с тем, что российский рынок тренинговых услуг и компаний-провайдеровеще не до конца устоялся и претерпевает всевозможные изменения.

Выбор тренинговой компании зависит от целей обучения и типаруководства организации. Предлагаемые сервисными компаниями услуги отвечаютлюбым вкусам, поэтому среди них можно найти как известные программные продукты,прошедшие неоднократную апробацию, так и новые, авторские программы,эффективность которых была проверена на небольшом количестве обучаемых.

Если вы решили доверить проведение обучения тренинговойкомпании, то целесообразно руководствоваться следующими критериями отбора:

1.                 Время, котороетренинговая компания работает на данном секторе рынка (как правило, оприобретении опыта можно говорить после 2—3 лет работы в этой сфере).

2.                 Количество клиентов,прошедших обучение по выбранной вами программе (желательно, чтобы апробациюпрошло не менее 4—6).

3.                 Рекомендации отклиентов (полезным может оказаться анализ сфер деятельности клиентов: в случаеих совпадения с профилем деятельности вашей организации, вероятность того, чтотренинг будет эффективен, увеличивается).

4.                 Количествопредлагаемых программ (часто, по ассортименту предлагаемых программ можносделать предположение о профессионализме тренеров, работающих в тренинговойкомпании).

5.                 Качество методическогоматериала по каждой программе.

6.                 Количество постоянноработающих тренеров (их должно быть не менее 3).

Несколько по-другому нужно подходить к выборутренера-одиночки. Прежде всего, необходимо иметь в виду, что определитьпрофессионализм тренера достаточно тяжело. Обусловлено это тем, что, впринципе, люди, продающие услуги — «продают воздух», и если компания-провайдерможет предоставить вам какие-то гарантии профессионализма своих тренеров, тоодиночка не всегда, а следовательно риск довериться непрофессионалу достаточновысок.

Для оценки компетенции одиночного тренера также необходимособрать информацию (в письменной и устной форме), воспользоватьсярекомендательными письмами и связаться с предыдущими клиентами.

В числе параметров оценки профессионализма тренера можноназвать следующие:

1. Общие данные:

•       возраст;

•       образование, ученаястепень;

•       публикации;

•       дополнительноеобучение;

•       сфера интересов;

•       методы групповойработы тренера.

2. Навыки эффективной коммуникации:

•       обладаниекоммуникативной компетентностью;

•       навыки презентации исамопрезентации;

•       способность устанавливатьдоверительные отношения с группой;

•       умение четкоформулировать свои мысли;

•       владение «языкомтела»;

•       обладание громкимголосом и четкой дикцией.

3. Поведенческие навыки:

•       способность бытьгибким в поведении;

•       «социальная смелость»;

•       умение «держать лицо»(скрывать невербальные, мимические реакции).

4. Профессиональные навыки («навыки опыта»):

•       способностьдиагностировать потребность группы в обучении, адаптировать материалы курса подспецифику работы компании и выявлять потребность в обучении;

•       навыки составленияпланов учебных семинаров;

•       способность к анализу(оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями);

•       способность управлятьобразовательным процессом (управлять дискуссией, отслеживать групповую динамикуи т.д.);

•       способность оценитьточность установочных формулировок к заданиям для обучающихся,последовательность изложения, достигнуты ли цели, которые ставились передобучением;

•       умение использовать исочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, упражнения-ситуации (кейсы,письменные упражнения) и инструменты обучения (видеосюжеты, деловые игры, др.);

•       способностьмаксимально точно, полноценно и корректно представить заказчику информацию,полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устномвиде с анализом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения;

•       знание предметатренинга: знание бизнес процессов, хорошая осведомленность в содержательныхаспектах тренинга, знание основ психологии и менеджмента.

5. Технические навыки:

•       знание иностранного языка;

•       умение пользоватьсяоргтехникой: компьютером с пакетами прикладных программ, проектором,видеокамерой.

6. Особенности познавательных процессов (определяются спомощью специальных методик):

•       широта и распределениевнимания (профессиональный тренер удерживает в поле внимания до 20 параметров,обычный человек от 5 до 9);

•       способность ктворческому мышлению;

•       быстрота реакции.

7. Личностные особенности:

•       экстраверсивность(способность как заряжать аудиторию, так и эмоционально заряжаться от нее);

•       доминантность;

•       способность «схватитьсуть»;

•       уверенность в себе;

•       стабильная самооценка;

•       рефлексивность;

•       стрессоустойчивость;

•       чувство юмора;

•       презентабельнаявнешность.1

Проводя собеседование необходимо помнить о том, что не всеиз вышеперечисленных параметров можно быстро и правильно определить. Некоторыеиз них, например, стрессоустойчивость — принципиально важный фактор — можнопроверить лишь посредством специальных техник ведения интервью, которые будутпровоцировать тренера «держать свою позицию».

Выделенные выше параметры оценки эффективности тренерамогут служить основой для построения вопросов интервью. Они содержат всеосновные типы компетенций, которые должны присутствовать у профессиональноготренера. Представленный ниже вариант плана собеседования состоит из основныхвопросов, которые помогут вам определить уровень профессионализма тренера.

Обратите внимание на особую форму интервью: в большинствеслучаев тренера следует попросить сопроводить ответ примерами из его практики —только так можно оценить, насколько заявляемый им уровень компетенциисоответствует реальной ситуации его практики.

ПЛАН

1 БЛОК. Уточняющие вопросы по резюме тренера илихарактеристике на тренера, представляемой компанией-провайдером.

•       Как складывалась Вашакарьера тренера?

•       Сколько тренингов вмесяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

•       Какого рода тренингиВы проводили?

•       Какие тренинги Вамприходилось проводить чаще всего?

•       Какие тренинги Вылюбите проводить?

•       Причины, по которым Выработаете в одиночку (в тренинговой компании)?

•       Есть ли у Васрекомендации?

2 БЛОК. Общие сведения.

•       Где Вы обучалисьпроведению тренингов?

•       Каким образом (где) Выповышали свою квалификацию?

•       Какие методы групповойработы Вы используете?

•       Что нового Вы вноситев тренинговые программы? Приведите пример из практики.

  • Какова сфера Вашихинтересов?

3 БЛОК. Коммуникативная компетенция, определяемая по ходуинтервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько вамприятно с ним общаться. Специальных вопросов по этому блоку не выделено.

4 БЛОК. Поведенческие навыки. Их можно установить с помощьюследующих вопросов:

  • Представьте ситуацию,что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которойполовина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут вашидействия? Предложите несколько вариантов.
  • Предложите вариантыработы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.

5 БЛОК. Инструментальные навыки.

  • Какие способы иинструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности?Подтвердите примерами.
  • Как Вы оцениваетеэффективность собственной работы? Приведите пример.
  • Как Вы оформляетеобратную связь? Приведите пример.
  • Кто оцениваетрезультаты Вашей работы?
  • Дайте определениепроцессу групповой динамики. Как Вы работаете с групповой динамикой? Приведитепримеры.

6 БЛОК. Познавательные процессы. Они оцениваются спомощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач дляоценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10способов применения кирпича и т.д.

7 БЛОК. Личностные особенности. Они также оцениваютсяпо ходу интервью. Однако необходимо помнить, что важный фактор успешноститренера — это оценка степени его стрессоустойчивости. Одним из способов оценкиданного параметра является сочетание в собеседовании мягкого и жесткого стиля.В таком интервью важен постоянный переход от доброжелательного, дружелюбнонастроенного разговора к агрессивному и психологически давящему стилю веденияинтервью (иногда он чем-то               напоминает допрос). Подобная процедура сложна и для той и для другой стороны,но она позволяет оценить, насколько тренер быстро собирается в стрессовойситуации и насколько адекватно его поведение.

В плане приведен не полный перечень вопросов — в нем лишьвыделены основные направления собеседования. Он может и должен дополняться взависимости от целей вашего собеседования.

Заключительный этап: оценка эффективности тренинга

В качестве результата тренинга чаще всего отмечаютсяосвоение новых способов поведения, повышение эффективности непосредственнойпрофессиональной деятельности, а также то, насколько его участники смоглиперенести в реальную жизнь полученные знания и опыт.

Вопрос о критериях оценки эффективности тренинга являетсяодним из наиболее актуальных вопросов и на него пока не найдено однозначногоответа. Вместе с тем, наибольшей популярностью в последнее время пользуетсячетырехуровневая модель Дональда Киркпатрика.

Модель Киркпатрика 2

Уровень оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

  1. Уровень реакции

Реакция участников.

Мнение участников, понравилось или не понравилось

Оценочная анкета в конце тренинга.

Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании

  1. Уровень усвоенных знаний

Изменения участников.

Любые изменения персонала, способствующие эффективной работе:

  • позитивный настрой;
  • повышение профессиональной мотивации;
  • изменение мыслей (преодоление устойчивых стереотипов мышления);
  • повышение сплоченности команды;
  • получение конкретных знаний (т.н. учебный результат)

Самоанализ, самооценка участников тренинга об изменениях в настрое и мыслях в их комментариях, изложенных в оценочных анкетах.

Наблюдения тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в отчете по результатам проведения тренинга.

Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр).

Наблюдения руководства компании за изменениями участников тренинга после обучения.

Цифровые замеры*

  1. Уровень поведения

Изменения поведения на рабочем месте.

Системное применение полученных на тренинге знаний

Наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, «в поле» (на рабочем месте).

Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, описание хранится в личном деле сотрудника.

Анализ анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в книге жалоб и предложений.

Регулярная аттестация

  1. Уровень эффекта

Изменение результатов деятельности компании.

Изменение качественных показателей:

  • возросшая степень удовлетворенности клиентов;
  • известность компании (имидж);
  • улучшение психологического климата;
  • уменьшение текучести кадров.

Изменение количественных показателей:

  • объема продаж;
  • доли рынка;
  • массы прибыли;
  • коэффициента рентабельности и т.д.

Анкета клиента (всевозможная обратная связь от клиента, выявляющая его удовлетворенность обслуживанием).

Заказное исследование об имидже компании.

Личные наблюдения руководства компании.

Отслеживание уровня текучести кадров

* Замеры сопоставляют результаты предтренинговой анкеты срезультатами послетренинговой по определенной формуле, выводящей индексусвоения группой знаний. Если первая анкета выявляет те знания и навыки,которые нужно сформировать на тренинге, то вторая позволяет оценить, насколькопроведенное обучение изменило мышление участника и привело к получениюнедостающих знаний, умений, навыков, необходимых для более эффективной работы.

По окончании обучения тренер предоставляет руководствукомпании отчет по результатам проведения тренинга, который содержит описаниесформированных у сотрудников знаний, умений и навыков, а также итогипослетренингового анкетирования. Варианты оценки эффективности тренинга должныопределяться и фиксироваться в контракте с тренером или тренинговой компаниейеще до запуска обучающей программы.

Начиная внедрять программы обучения в кадровую политикувашей компании не поддавайтесь столь соблазнительному влиянию моды безвзвешенного подхода. Разумеется, обучение является «толчком» к дальнейшемуразвитию как отдельных сотрудников, так и организации в целом, но оно не должнобыть оторвано от реальной ситуации, мотивов и целей вашей компании на рынке.

Е. Чутчева,
менеджер по персоналу

Профессия «тренера» стала неожиданно модной. На рынкепоявляется все больше фирм, предлагающих обучающие программы различного рода ивсе больше свободных игроков с предложениями «эксклюзивных» тренингов. Выбираятренинговую фирму или частнопрактикующего бизнес-тренера, отыскать «своюзвездочку» достаточно сложно. И зачастую, фирма-заказчик оказывается врастерянности перед необходимостью выбора направления, программы и конкретногоисполнителя для проведения обучения сотрудников. Попросите руководителя любойтренинговой компании описать портрет наиболее «вкусного» для него заказчика искорое всего вы услышите, что это «крупная компания, с несколькими филиалами инаправлениями деятельности, не первый год работающая на рынке». В небольшихфирмах, не слишком давно начавших свою деятельность, сотрудники чаще всегообучаются «из-под руки». Обычно, такие организации называют «кузницей кадров»,откуда люди часто уходят в более крупные компании, где и получают недостающиезнания за счет специально организованного корпоративного обучения.

Но независимо от того, каково место вашей компании нарынке, всегда можно изыскать возможность для централизованного обучения сотрудников.Нужно только выбрать наиболее подходящий для вашей ситуации вариант.

Многие руководители предприятий, зачастую, относятся втренингу, как к панацее от всех бед, и надеются, что «придет добрый и умныйтренер и у нас все заработает отлично». Да и на своем опыте, не являясь«тренером», я часто слышала фразу: «У нас все плохо. Но теперь, ты у насзанимаешься персоналом. Занимайся!»

Возможно, говорить о некой «готовности» руководства фирмы кобучению сотрудников можно тогда, когда часто произносится:

  1. Сотрудники плохоработают — нужно найти лучших.
  2. Все плохо, сотрудниковнужно учить — оставайтесь после работы, учите.
  3. Сотрудников нужноучить — я готов это финансировать.

Последнее свидетельствует уже о практически «высшей стадииготовности» к обучению. И тут все зависит от профессионализма работника,организующего обучение. При формальном подходе, руководство достаточно быстросделает вывод, что обучение — пустая трата времени и денег.

Если уж вы решили начать обучение сотрудников, нужнонастроиться и, самое главное, настроить руководство фирмы на долгую икропотливую работу. От одного-двух тщательно проведенных тренингов, скореевсего, ситуация в компании кардинальным образом не изменится.

Как известно, обучение сотрудников может продвигаться втрех основных направлениях:

  • ознакомление страдициями фирмы;
  • обучение «продукту»;
  • непосредственноеобучение тем навыкам, которые необходимы в работе с клиентами.

Именно, в последнем случае, привлечение «внешнегоконсультанта», который может свежим взглядом окинуть сложившуюся ситуацию,будет наиболее желательным. Когда в фирме появляется сотрудник тренинговойкомпании или частнопрактикующий тренер — легче и ярче проявляются недостатки иошибки, незаметные изнутри. И здесь мы вплотную сталкиваемся с проблемой поискатого, кто же станет нашим «гуру», пусть даже и на короткий срок.

Выше психолог уже дал достаточное количество рекомендацийпо выбору тренинговой компании или одиночного тренера. Поэтому, я остановлюсьтолько на паре-тройке дополнительных приемов.

Для начала, нужно приложить все усилия, чтобы максимальноконкретизировать задачу для тренера. Можно провести опросы сотрудников: «Какихзнаний Вам не хватает?». «В чем, на Ваш взгляд, причина такой-то ошибки?». «Чтона Ваш взгляд, нужно изменить, чтобы мы стали работать эффективнее?». Менеджерупо персоналу вовсе не обязательно разрабатывать специальные опросники — взависимости от традиций фирмы, всю информацию вполне можно получить и внеофициальных беседах.

Одновременно было бы неплохо проанализировать наиболеечасто встречающиеся ошибки и сбои в работе фирмы или отдела, постараться найтито слабое звено, которое тяжким грузом «висит» на компании и мешает развиватьсябизнесу. Скорее всего, вы сможете наметить несколько проблем для последующейотработки со специалистом.

Не думаю, что при выполнении этой работы нужно опасатьсятого, что вы «все сделаете сами, а тренеру останется только забрать денежки».Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучший результат вы получите вконечном итоге. В то же время, в комплекте услуг, предоставляемых тренинговымифирмами есть и «проведение диагностики».

Не хотелось бы бросать тень на тренинговые компании, нопару раз я уже встречалась с ситуацией, когда заказчику предлагался тренинговыйкурс, безусловно качественно выполненный, но более «удобный» для тренинговойфирмы, а не «нужный» для компании-заказчика. Так что дополнительная информацияо реальных внутрифирменных проблемах вам совсем не повредит.

Есть еще один вопрос, который необходимо решить: «Наскольковы хотите (ваши сотрудники хотят) изучать что-либо новое?». Именно учиться, ане присутствовать на тренинге. О похожей проблеме частенько говорят старыепедагоги в учительских: «Он пришел учиться» и «Он пришел. Учите его». Можетвозникнуть и такая ситуация, что сотрудников фирмы еще придется готовить кпредстоящему обучению.

И, конечно, необходимо получить как можно больше информациио различного рода обучающих курсах. Тренинг с одинаковым названием в разныхтренинговых компаниях будет включать самые разные методики. Попросите подробныхразъяснений и тогда сможете выбрать то, что вам наиболее желательно.

Но, мало «дать знания» — нужно еще и потратить многовремени на то, чтобы их «закрепить» или если следовать педагогическойтерминологии — перевести из зоны ближайшего в зону актуального развития. Иначевелика вероятность того, что, попав в очередной аврал сразу после тренинга вашилюди за уже отработанными стереотипными приемами забудут все, чему их толькочто научили. Эту ситуацию каждая тренинговая фирма и каждый бизнес-тренеррешают по-своему. Так, часто предлагают серию тренингов, чередующихсяопределенным образом.

После того, как вы определились с тем какой тренинг выхотите приобрести, стоит подумать и о том, у кого вам будет приятнее егопокупать. Одна из тонкостей обучения в том, что не каждый знающий человек можетнаучить вас чему-нибудь новому. Я говорю не об уровне знаний, а о несколькоином — субъективном факторе. Вы можете просто «не понравиться друг другу».Поэтому, когда тренинговые фирмы предлагают для анализа резюме тренеров, ихпослужные списки и рекомендации — это хорошо. Но, не торопитесь делатьпоспешные выводы, потратьте немного времени и проведите переговоры не только сменеджером тренинговой фирмы, но и с самим тренером. Не забудьте, что при выборетренера необходимо ориентироваться и на тех, кого ему придется учить.

Не так давно мы столкнулись с ситуацией, когда «зубры»отдела корпоративных продаж забраковали пришедшего на встречу тренера.Объяснение они предоставили очень простое: «Он никогда не продал ни одной вещи,он не знает нашей специфики — он не может нас учить!». Ни для кого не секрет,что, как правило, в тренинговых компаниях работают хорошие психологи,получившие великолепное зарубежное образование. И очень часто это можетвызывать негативную реакцию со стороны сотрудников вашей (российской!) фирмы.Однако, не стоит забывать, что работа по проведению тренингов, позволяющаяанализировать «проблемные места» самых разных фирм, зачастую, дает большийопыт, чем ежедневная, рутинная работа по продаже самой незаменимой «деталюшки».Поэтому, для достижения более высоких результатов, лучше один раз потратитьмного времени на выбор тренинговой компании, и настроиться на долгосрочное сней сотрудничество.

Для того, чтобы помочь клиенту принять решение отдельныетренинговые фирмы предлагают проведение бесплатного «презентационного» тренингаили семинара. Можно также договориться о краткосрочном присутствии своегопредставителя на открытом тренинге или попросить ознакомится с видеозаписьюкакого-либо из мероприятий.

И буквально несколько слов о частнопрактикующих тренерах.Именно здесь можно встретиться с самыми яркими контрастами. При отборесотрудников в тренинговые компании, как вы, наверное, и догадываетесь,некоторый «отсев» все-таки происходит. На частную практику, чаще всего,переходят либо настоящие «звезды», которым тесно в жестких рамкахфирмы-работодателя, либо люди, мягко говоря, некомпетентные в этих вопросах. И,кажущаяся экономия средств, в данном случае, может обернуться лишними потерями.

Если уж вы решили воспользоваться услугамичастнопрактикующего тренера, постарайтесь тщательным образом изучить егонаклонности и привычки. Несколько лет назад мне пришлось отбирать тренеров дляодной из компаний. Удивил меня тот факт, что на собеседование очень частоприходили люди, если можно так выразиться, «социально незрелые», не слишкомустроенные в жизни, часто — просто растерянные. В стремлении сменить сферудеятельности на собеседование приходили бывшие педагоги, психологи и не слишкомудачливые сбытовики. При этом были соблюдены все «формальные нюансы» — резюме,авторские разработки и рекомендации. При выборе тренера не нужно забывать, чтоодно из наиважнейших требований к нему — социальная зрелость (не имеет значенияпоявился тренер как частное лицо или как представитель тренинговой фирмы).Научить принимать решения, заразить идеей, вооружить методами воздействия насобеседника, убедить вас, что вы самый лучший — может только тот, кто все этоумеет не по «книжкам», а по «жизни», тот, кто умеет самостоятельно приниматьрешения и, в конце концов, нести ответственность за содеянное.

Альтернативой внешнему консультанту компании, зачастую,предпочитают ввести новую штатную единицу и держать в штате собственноготренера или же сформировать отдел, занимающийся обучением сотрудников. И оченьчасто этот подход приносит нужные результаты. Особенно он хорош в компаниях сбольшой текучкой кадров и активной миграцией сотрудников на стартовыхдолжностях.

Ю.В. Тихонов,
юрист
В сотрудничестве с тренинговыми компаниями илииндивидуальными тренерами можно выделить три основных юридических аспекта.

Первый — это наличие лицензии. Проводя первые переговоры стренинговой компанией, следует поинтересоваться, есть ли у нее лицензия? Неуточняйте свой вопрос, так как обычно в этой сфере имеют хождение два видалицензий: лицензия на деятельность по содействию занятости населения и наобразовательную деятельность.

Почему не следует уточнять? Дело в том, что серьезно идлительно работающая компания запасется лицензией хотя бы для повышения своегостатуса и привлекательности в ваших глазах. Однозначно сказать, что дляпроведения тренингов необходим тот или иной вид лицензий — очень сложно.

Прежде всего отмечу, что один из видов лицензий уже ненужен никому. Так, до 11.02.2002 деятельность по оказанию гражданам услуг всодействии трудоустройству, профессиональной ориентации и психологическойподдержке безработных граждан и незанятого населения осуществлялась при наличиилицензий, выдаваемых органами исполнительной власти субъектов РоссийскойФедерации. Этого требовали нормы ст. 19 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-I «Озанятости населения в Российской Федерации» (с изм. на 29.12.2001). С февралянынешнего года данный вид деятельности в соответствии с новым Федеральнымзаконом от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»не подлежит лицензированию. Скажем честно, что оказание услуг по обучению,повышению квалификации, переподготовке уже действующего персонала компаний неподпадает под определение «деятельности по содействию занятости», так каксубъектами тренинга являются работающие и «занятые» граждане. Но если тренингивходят в блок услуг компании, занимающейся вопросами подбора, трудоустройства иподготовки кадров, и она в качестве своих преимуществ называет наличие такойлицензии (пусть даже уже никому не нужной) — это хороший показатель.

Теперь, что касается второго вида лицензии — лицензии наобразовательную деятельность.

Дополнительные образовательные программы и дополнительныеобразовательные услуги в соответствии со статьей 26 Закона РФ от 10.07.1992 №3266-I «Об образовании» (с изм. на 13.02.2002) реализуются в целяхвсестороннего удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества,государства. В пределах каждого уровня профессионального образования основнойзадачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификациирабочего, служащего, специалиста в связи с постоянным совершенствованиемобразовательных стандартов.

К дополнительным образовательным программам относятсяобразовательные программы различной направленности, реализуемые:

  • в общеобразовательныхучреждениях и образовательных учреждениях профессионального образования запределами определяющих их статус основных образовательных программ;
  • в образовательныхучреждениях дополнительного образования (в учреждениях повышения квалификации,на курсах, в центрах профессиональной ориентации и в иных учреждениях, имеющихсоответствующие лицензии);
  • посредствоминдивидуальной педагогической деятельности.

Тренинги с определенной долей условности можно отнести кдополнительному профессиональному образованию. Скорее их можно назвать одним извидов обучения, наряду с семинарами, лекциями и т.д. Министерство образованияРоссии и вовсе рассматривает их в качестве одной из форм психологическойработы.

Проанализируем, в каких случаях можно попросить представитьлицензию на образовательную деятельность.

Согласно Положению о лицензировании образовательнойдеятельности, утвержденному постановлением Правительства РФ от 18.10.2000 № 796не подлежит лицензированию:

а) образовательная деятельность в форме разовых лекций,стажировок, семинаров и других видов обучения, не сопровождающаяся итоговойаттестацией и выдачей документов об образовании и (или) квалификации;

б) индивидуальная трудовая педагогическая деятельность, втом числе в области профессиональной подготовки.

Таким образом, если компания по подготовке (переподготовке,повышению квалификации) предлагает услуги в виде разовых тренингов, несопровождающихся сдачей каких-либо итоговых экзаменов и выдачей свидетельств,сертификатов и т.д., то требовать лицензию излишне. Так же обстоит дело синдивидуальными тренерами.

В других случаях учреждение образования дополнительногопрофессионального образования должно иметь лицензию. Однако, только единицы изсуществующих сегодня на рынке тренинговых компаний могут похвастаться наличиемлицензии на образовательную деятельность. Объясняется это тем, что они вообщене считают себя образовательными учреждениями. Однако, названное выше Положениео лицензировании, называет в качестве лицензиатов не только образовательныеучреждения (организации), но и научные организации и ведущие профессиональнуюподготовку образовательные подразделения организаций.

Поэтому, спросив о наличии лицензии (еще раз напоминаю, безпояснения какой именно), послушайте, какие аргументы приведут вам еепредставители тренинговой компании, обосновывая ее отсутствие, или жеубедитесь, что лицензия на образовательную деятельность имеется.

Второй юридический аспект работы с тренинговой компаниейили индивидуальным тренером — договор. Если в первом случае речь идет огражданско-правовом договоре оказания услуг, то во втором, может заключатьсялибо гражданско-правовой договор, либо трудовой договор (в том случае, когда выпринимаете тренера или тренинг-менеджера в штат). Гражданско-правовому договоруоказания услуг посвящена Глава 39 Гражданского кодекса РФ «Возмездное оказаниеуслуг». Ее правила как раз применяются к договорам оказания услуг по обучению.

В договоре возмездного оказания услуг следует указать:

  • какие действияобязуется исполнить тренинговая компания (тренер) или какую деятельность (еслидолгосрочные отношения) она будет осуществлять;
  • кто именно будетоказывать услуги (состав тренеров);
  • в какие сроки (втечение какого времени) будут оказываться услуги;
  • как будет оцениватьсякачество услуг, оказанных тренинговой компанией (тренером) и какой документбудет фиксировать окончание оказания услуг.

Кстати, документом оформляющим, если так можно сказать,итоги оказания услуг, является акт приема-сдачи услуг. Дело в том, что договорвозмездного оказания услуг характеризуется отсутствием материального результата— здесь объектом являются сами действия.

Заключая трудовой договор с тренером или правильнеетренинг-менеджером, необходимо руководствоваться нормами Трудового кодекса РФ.

Третьим юридическим аспектом работы с тренинговымикомпаниями или индивидуальными тренерами является допуск к коммерческой илииной конфиденциальной информации. Помните, что бездумно открывая информацию обобъемах своих продаж, стратегических планах, клиентах, сотрудниках и т.д., выможете навредить своей компании. Шпионаж со стороны тренеров незначителен, новсе же имеет место. Подписывая договоры, определите к какой информации получитдоступ тренер, какую информацию и в течение какого времени он не имеет праваразглашать. Еще лучше, если вы «отфильтруете» сведения, которые подлежат«открытию» тренерам.

Совместная с юристом проработка вопросов подбора и проверкитренинговых компаний и тренеров, вопросов оформления договоров не повредит, атолько усилит ваши позиции и позволит избежать именно юридических ошибок.

1 Данные составлены на основе международныхстандартов для тренера — The Competent Trainer Standard — разработанныхInternational Board of Standards for Training, Performance and Instruction(IBSTI (1988, Barrington, IL)) и являются базой для разработки планасобеседования с тренером.

2 Описание модели взято из материала О.Дугиной, опубликованного в Интернете по адресу: http://www.trainings.ru.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser