info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

  • Главная
  • Книга
  • Как поднять прибыль на 20%, уменьшив объём оказываемых услуг и складские остатки на 10% и выше

Как поднять прибыль на 20%, уменьшив объём оказываемых услуг и складские остатки на 10% и выше

Предприниматель. Эксперт по наведению порядка в бизнесе. Совладелец инжиниринговой, консалтинговой и тренинговой компаний.

Вы не ослышались, а я — не описался. Для того, чтобы поднять прибыль вашей компании уже в этом месяце, я предлагаю сократить складские остатки (количество товарных позиций) или (и) уменьшить состав оказываемых в услуг. Но сделать это «не пальцем в небо», а — с головой.

Оптимизируя свою линейку продуктов (услуг), вы можете параллельно решить 4 задачи:

  1. Повысить прибыль, а точнее — рентабельность вашей компании.
  2. Снизить издержки. Уменьшить площадь склада, офиса, количество сотрудников.
  3. Облегчить выбор и процесс принятия решения о покупке для вашего клиента.
  4. Сократить количество вариаций в бизнес-процессах. И, как следствие, — долю авралов, сбоев и рекламаций в общем объёме дела вашей компании.

Я выделяю 3 основных инструмента для системной работы с продуктовой линейкой, которые подходят для 98% компаний малого и среднего бизнеса. И не важно, чем вы занимаетесь: строительством, женской одеждой, медицинскими услугами, интернет-магазином или IT-продуктами. Проверено: работает! На тренинге «Порядок в продажах: как удвоить продажи, не снижая цен» мы разбираем все 3 инструмента оптимизации продуктовой линейки, а сегодня я предлагаю поработать с одним из них. И имя ему — категорийный менеджмент.

Вопрос

Сколько у вас уникальных товаров и (или) услуг в предлагаемом ассортименте?

Выпишите и посчитайте прямо сейчас. У меня в компании в 2008 г. было около 12 500. И это был тихий ужас для всех. Десятки прайс-листов поставщиков, у каждого своя механика работы (скидка, валюта, есть/нет НДС, сроки поставки, схема отгрузки, минимальная партия)… Квадратная голова у продавцов — надо же всё запомнить и не забыть… Не легче жизнь у проектировщиков, монтажников, наладчиков – надо же сделать, чтобы всё это заработало.

Мы (или только я) очень гордились шириной и «масштабом охвата». Представляете мое удивление, когда я узнал, что у конкурента в другом городе при количестве позиций около 300-350 прибыль в 3 раза больше. Вот она «вселенская несправедливость». Правило, которое я тогда для себя вывел:

Лучше меньше, да лучше!

А это как? Экспресс-погружение в категорийный менеджмент. Основная суть подхода: разные товары (услуги) играют разную роль, но все они нужны и важны. На одних товарах (услугах) вы зарабатываете прибыль, другие дают «вал», а третьи — привлекают новых клиентов. Дальше я немного уйду от традиционной концепции, и дам вольную интерпретацию для того, чтобы распространить принципы категорийного менеджмента практически на любой бизнес.

В рамках технологии категорийного менеджмента каждая товарная позиция (услуга) должна быть соотнесена с одной из 5 ролей:

  • Уникальная.
  • Приоритетная.
  • Базовая.
  • Периодическая.
  • Удобная.

Возьмём для примера коммерческую клинику. Диагностический прием терапевта — это какая услуга? Это был провокационный вопрос, потому что ответ зависит от позиционирования клиники и её специализации. В одной эта услуга может быть приоритетной, в другой — базовой, а в третьей — удобной.

Давайте разберемся с задачей каждой из категорий выше.

Уникальная категория товара (услуги)

Составляет 1-3% от общего количества товарных позиций (услуг) вашей компании. Поясню: предположим в вашем магазине одежды всего 185 товаров (видов, не размеров). Тогда всего 2-6 (1-3%) из них будут в группе «уникальные». Именно они определяют имидж магазина, обеспечивают интерес покупателя, создают долгосрочные конкурентные преимущества. Товары (услуги) этой категории обычно не дают большой выручки и могут быть неприбыльными. Одновременно, данная группа создает «изюминку» вашей компании и выделяет её на фоне других конкурентов. Например: комплексный уход за обувью в магазине мужской обуви, экспресс-проверка здоровья организма за 7 часов в коммерческой клинике… Какой у вас вариант?

А мы идём дальше.

Приоритетная категория

Занимает 20% количества товарных позиций (услуг).

Это товары (услуги) с большой наценкой, которые покупают довольно часто. Слышали про закон Парето? 20% затрат дают 80% результата. Это как раз про приоритетную категорию. Это ваш формирователь чистой прибыли, «золотая жила». Я закупаю продукты рядом с домом в «Ленте» и часто беру кукурузный хлеб, который они пекут самостоятельно. Судя по цене и тому, что аналогов по городу я не видел, это явная претензия на приоритетную или уникальную категорию товара.

Базовая группа

Должна составлять от 40 до 60%.

По названию это — основной ассортимент. У данных товаров (услуг) высокая оборачиваемость (покупаются регулярно, не являются сезонными), они приносят прибыль и не обязательно большую. Здесь важно иметь конкурентоспособный ассортимент и приемлемые цены. Для магазина мужской одежды это могут быть: классические рубашки, традиционные свитера и джинсы. Для медицинской клиники: анализ крови, лечение кариеса (простого) в стоматологическом кабинете.

Периодическая (сезонная) категория

До 20% товарных позиций (услуг).

Данные товары (услуги) покупают время от времени или по сезону. Основная задача – привлечение дополнительных покупателей в периоды сезонных пиков. Сюда можно отнести: наборы для первоклассников в магазине канцтоваров, антифризы в автосалоне. Первые набирают пик в августе, а вторые — ближе к зиме. У меня в компании «ВАУ-Сервис» есть услуга по подготовке сплит-систем к сезону. Она включает в себя комплексную диагностику, дозаправку фреоном, чистку теплообменников и т. п. Понятно, что пик спроса на эту услугу приходится с мая до конца июля.

Удобная категория

5-10% в ассортименте.

Наличие данных товаров (услуг) поддерживает посещаемость магазина (цикличность и повторяемость спроса) и создает впечатление, что в вашей компании можно купить всё. Именно на этот крючок мы с вами часто «подсаживаемся». Здесь надо не увлекаться…

Благодаря данной группе, у клиента складывается впечатление, что ваша компания заботится о них, создавая дополнительные удобства. В магазине одежды, который продаёт брюки, полезно иметь ремни и носки. В салоне красоты можно консультировать по общей диетологии. На входной группе коммерческой клиники можно «посадить» партнёра с небольшим аптечным киоском.

Не обязательно все категории закрывать товарными позициями

Больше того, это очень вредно в XXI веке. Прибыль (не выручка) постепенно мигрирует в услуги и сервис. Возьмём для примера автосалон. К чему вы отнесете сам автомобиль? Это скорее уникальная или базовая категория. И заработок здесь составляет единицы %. А то и в ноль — чтобы план выполнить перед поставщиком. А деньги где? В техническом обслуживании и продаже комплектующих, которые будут выступать «приоритетной» или «периодической» категорией.

У меня родственник работает в сети заправочных станций. Угадайте, на чём они зарабатывают основные деньги? На закусочных при станциях, в которых часть ассортимента выступает «приоритетной» группой.

Оптимизируйте свою продуктовую линейку, «перемещая» товар (услугу) по категориям, и выходите на новый уровень рентабельности вашего бизнеса!

При этом важно, чтобы в вашем ассортименте присутствовали все 5 категорий. Сделайте проверку прямо сейчас!

Практический блок

Выпишите и распределите все товары (услуги) по пяти базовым категориям. Уточните у своих клиентов (звонок или опрос при встрече), какие товары (услуги) определяют для них имидж вашей компании. Ваше мнение может расходиться с тем, что говорят покупатели.

Попробуйте сократить ассортимент в целом от 10% в ближайшие 1-2 месяца, уменьшив базовую и удобную категории. Убирайте самый низкодоходный товар, которого «выше крыши» у конкурентов.

Фильм, который стоит посмотреть

Я разделяю позицию, что сильная компания — это тысячи часов непрерывных улучшений, сотни сделанных и исправленных ошибок, несколько серьёзных падений и подъёмов, сочетание сильной коммерческой и технической (продуктовой) компетенций. Именно об этом фильм «Дуэль братьев. История Adidas и Puma». Каждый носит их обувь. А это — их история.

В начале 20-х годов XX века братья Адольф и Рудольф Дасслеры основали небольшую обувную фабрику в баварском городе Херцогенаурах. Благодаря слаженной работе талантливого Ади и коммерческим способностям Руди, предприятие быстро расширялось. Лучшие спортсмены мира предпочитали тренироваться и выступать в их шиповках. Однако за взлётом последовал спад: во время Второй мировой войны компания практически остановила производство, а в отношениях двух братьев наметился разлад. В 1948 году «Обувная фабрика братьев Дасслер» была разделена. Так в Херцогенаурахе появилось два ожесточенных конкурента — компании Adidas и Puma. Продукция которых и сегодня соперничает на полках спортивных магазинов.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser