info@syntone.ru   +7 (495) 507-8793

Где и как застревает процесс принятия решений в вашей компании

Знаете, что сильно отличает успешные и прибыльные компании от посредственных и убыточных? У последних есть «свалка непринятых решений», и размер занимаемой ею территории постоянно растет. «Недообсудили», отложили, не договорили, взяли тайм-аут «на подумать», не нашлось денег, начали одолевать сомнения, столкнулись с сопротивлением ключевых сотрудников… В каждом из этих случаев на выходе — непринятое решение. Вроде бы, управленческая задача очень простая на первый взгляд:
Быстро находите и принимайте решения, обсуждая их с командой. Приняв решение, запретите его обсуждение и смело реализуйте в жизнь! Мягкое и демократичное начало, жесткая и требовательная реализация.

Но на практике все намного «интереснее»

Для начала стоит признать, что чаще мы все делаем с точностью до наоборот:

  • Приносим «готовое» в вашей голове решение и вываливаем в режиме «Делаем!».
  • Получая тонны сопротивления, обсуждаем на ходу с коллективом, постоянно меняем курс и в итоге бросаем на полпути…

Получается жесткое и авторитарное начало, мягкая и «размазанная» реализация…
Пример. Нашли вы интересное решение по автоматизации процесса работы с клиентами, вам оно понравилось. Блокноты, записки на полях, бесконечные файлы Excel, стикеры и другие «заплаточные» решения (используемые в компании) вас достали. Притащили вы это новое решение в компанию и твердо сказали «Внедряем!». Что получится? С высокой вероятностью, ничего хорошего. У большинства компаний CRM действительно «стоит», не больше и не меньше. Максимум карточки клиентов заполняются…
Давайте поразмышляем как сделать, чтобы было иначе. Я попробовал собрать это в формат простых советов.

Встречайте: технология «Будь решительней!»

  • Делим любое изменение (новую задачу, инновацию, внедрение) на 2 (не равных по длительности) отрезка. Первый – обсуждение и поиск оптимального решения. Второй – реализация принятого решения. На первом отрезке разрешаем демократию, обсуждение, слушаем коллектив. Предлагаем участвовать всем, кто компетентен и хочет высказаться. На втором участке – запрещаем обсуждение, твердо реализуем намеченное в течении установленной длительности «спринта-внедрения». Первый отрезок мягкий, второй – жесткий.
  • Вводим «право вето» и передаем его хозяину процесса. Руководитель отдела продаж отвечает за план продаж — пусть ставит точку на том, по какому телеалгоритму звонить «заснувшим» клиентам. Решения принимает тот, кто эти решения оплачивает (в широком смысле этого слова). Перевожу: в конце первого этапа обсуждения и поиска решения, выбирает «какой дорогой пойдем» — хозяин процесса, которого касается решение. Если решение касается всех (компании в целом), — решение за Генеральным директором.
  • Принятое решение материализуется и доводится до участников. Оптимально — в системе контроля и постановки поручений. То, что написано пером, не вырубишь топором.
  • Запрещается менять решение до конца «спринта-внедрения». А попутно — ныть, жаловаться, обсуждать «неправильность» принятого решения всем участникам. Я бы предложил неделю (5 рабочих дней) пожить так, как решили. А потом посмотреть, «что вышло» и «куда нас это привело». Приблизились к цели (улучшили показатели) — правильной дорогой идем. Отдалились — останавливаемся и возвращаемся к первому отрезку «обсуждение и поиск оптимального решения».
  • Оценивайте правильность решения на основе четких цифровых показателей. Внедрили новый сценарий звонка. Как оценивать? Конверсия, длительность звонка, средний чек. Что было «до», что стало «после». Принимайте решения, опираясь на факты. А не ваше субъективное «мне предыдущий вариант нравился больше…».
  • Введите для себя лимит на принятие решения в часах. По истечении этого лимита решение должно быть принято и озвучено команде. Простые решения (сумма денег и времени для реализации меньше … рублей и … часов) — сразу после обсуждения предложений сотрудников. Серьезные решения (бюджет времени и денег больше лимита выше) — в течение 24 часов. Это как пример, переспите, обсудите с экспертами (если надо), поставите точку. И вперед!
  • От пилотных — к масштабным внедрениям. Сомневаетесь — попробуйте в миниатюре. Запустите пилотный проект в меньшем масштабе. Оцените результаты и принимайте решение «стоит ли разворачивать на всех»… Не стоит сразу ставить новую CRM на 45 рабочих мест, попробуйте «пилотный проект» на 2 АРМ: руководитель отдела продаж, лояльный менеджер по продажам.
  • На этапе реализации решения разрешены только 2 роли для всех участников. Лидер или помощник лидера. Третьего в этом контексте не дано. Приучайте ваших замечательных людей (а они могут быть такими) делать дело без соплей. Искать возможности, а не причины (не сделать). Помогать и сотрудничать, а не соперничать и конфликтовать.
  • Ошибайтесь! Это часть вашей работы. Не надо быть идеальным руководителем, достаточно оставаться хорошим. У вас есть право на ошибку. Одного успешного человека спросили: «Как добиться успеха?» Его ответ: «Нужно научиться принимать правильные решения». Уточняющий вопрос: «А как принимать правильные решения?». Ответ нашего героя: «Для этого нужно какое-то время принимать неправильные решения».

Мы часто хотим быть или очень мягкими, или очень твердыми. Жить по схеме «или», скорее всего, не самый оптимальный вариант для предпринимателя и руководителя. Переходите в режим «и»:
Мягкое и демократичное начало (обсуждение и поиск решения вместе с командой), жесткая и требовательная реализация в течении «спринта» (5 дней) после принятия решения!

Практикум

Заведите чек-лист «Количество непринятых/принятых решений». Пусть в нем столбцами будут дни недели, а строчками — «принятых решений» и «непринятых решений». Каждый день ставьте засечки, подключайте технологию «Будь решительней» и оценивайте прогресс. Успехов, коллега!

Книга, которую стоит прочитать

Скорее всего, вы себя недооцениваете? Для проверки рекомендую прочитать и книгу «Без жалости к себе» Эрика Ларссена. Правдивая и эмоциональная книга о том, как раздвинуть границы своих возможностей.
Тренер Эрик Ларссен помогает лидерам бизнеса, элитным спортсменам и простым людям добиваться своих целей в любых условиях. Его метод доказал свою действенность многократно. Достаточно простого примера: норвежская гольфистка Сюзанн Петерсен не выигрывала турниров на протяжении 18 месяцев, пока не стала работать с Ларссеном. После того, как он стал её коучем, она заняла второе место в мировом рейтинге.
Эта книга больше года была на первом месте в списке бестселлеров в Норвегии и переведена на многие языки. В ней Эрик Ларссен в яркой и эмоциональной манере рассказывает о том, как добиваться изменений, ставить большие цели, мыслить масштабнее и раздвигать границы своих возможностей, заходя далеко за пределы зоны комфорта.

Расскажите друзьям:

Похожие материалы
remove adware from browser